Managementul Organizatiei Scolare-Suport de Curs

UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Fondul Social European

POSDRU 2007-2013
Instrumente Structurale
2007-2013
OIPOSDRU
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI
CLUJ-NAPOCA
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe
cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.3 Dezvoltarea resurselor umane n educaie i formare profesional
Titlul proiectului Perfecionarea cadrelor didactice, din nvmntul liceal, care predau discipline
economice
Contract POSDRU/87/1.3/S/63908
SUPORT DE CURS
MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE
Conf. univ. dr. Corina Cace
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Investete n
OAMENI
ROMNIA
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I
GESTIUNEA AFACERILOR
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
E-mail: contact@educatieeconomica.ro
Web: www.educatieeconomica.ro
Pag. 1/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Cuprins
Unitatea 1. MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL ................................. 4
1.1 Delimitri conceptuale ...................................................................................... 4
1.2 Principiile managementului educaional ............................................................... 4
1.3 Funciile managementului colar......................................................................... 5
1.1. Sistemul instituional al conducerii nvmntului ................................................ 8
Unitatea nr. 2. ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL - STRUCTUR, CULTUR, PROCESE ..... 10
2.1. Conceptul de organizaie ................................................................................. 10
2.1.1 Ce presupune o organizaie? ...................................................................... 10
2.1.2 Categorii de responsabiliti sociale ale organizaiei....................................... 10
2.1.3 Sursele puterii ntr-o organizaie ................................................................ 10
2.1.4 Strategii de utilizare eficient a puterii (influenare a subordonailor) ............... 10
2.1.5 Indicatori care evideniaz sntatea organizaiei ....................................... 11
2.2 Structura organizaiei colare........................................................................... 11
2.2.1 Mrimea organizaiei ................................................................................ 11
2.2.2 Centralizarea ........................................................................................... 12
2.2.3 Formalizarea ........................................................................................... 12
2.2.4 Intensitatea administrativ ........................................................................ 12
2.2.5 Complexitatea ......................................................................................... 12
2.3 Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional .................................................. 13
2.3.1 Tipuri de decizii........................................................................................... 13
2.3.2 Caracteristicile i dificultile lurii unei decizii .............................................. 14
2.3.3 Modele normative i descriptive ................................................................. 15
2.3.4 Procesul decizional - elemente i clasificri................................................... 16
2.3.5 Etapele unui proces decizional.................................................................... 16
2.4 Cultura organizaiei colare ............................................................................. 18
2.4.1. Ce este cultura organizaional? ................................................................... 19
2.4.2. Cnd i unde ntlnim cultura organizaional? .............................................. 19
2.4.3. Posibiliti de identificare a culturii organizaiei .............................................. 19
2.4.4. Cultura organizaional caracteristici / dimensiuni ........................................ 19
2.5.2 Cultura colii ........................................................................................... 20
Unitatea 3. DESCENTRALIZAREA MANAGEMENTULUI SISTEMULUI DE NVMNT ........... 22
3.1 Descentralizarea n educaie ............................................................................ 22
3.1.1. Obiectivele descentralizrii ........................................................................... 23
3.1.2. Principiile procesului de descentralizare ......................................................... 23
3.1.3. Direcii ale descentralizrii ........................................................................... 24
3.2 Descentralizarea ans sau risc? ................................................................... 24
3.2.1. Avantaje i riscuri ale descentralizrii ............................................................ 24
3.2.2. Impactul procesului de descentralizare: ......................................................... 25
3.2.3. Blocaje ale descentralizrii ........................................................................... 25
Unitatea 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ......................................................... 27
4.1 Resursele umane n organizaia colar ............................................................. 27
4.1.1. Rolul managementului resurselor umane ....................................................... 27
4.1.2. Recrutarea, selecia, evaluarea, ncadrarea i integrarea personalului. ............... 28
4.2 Statusul i rolurile managerului unitii colare ................................................... 30
4.2.1. Status-ul i rolul n managementul colar; competene necesare ....................... 32
Unitatea 5. MANAGEMENTUL COMUNICRII N ORGANIZAIILE COLARE .......................... 34
5.1 Coninutul procesului de comunicare. ................................................................ 34
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 2/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
5.2 Comunicarea n cadrul organizaiei colare: ....................................................... 34

5.2.1. Comunicarea informal ............................................................................... 34
5.2.2. Comunicarea scris..................................................................................... 35
5.2.3. Comunicarea nonverbal ............................................................................. 35
5.3 Componentele comunicrii eficace .................................................................... 35
5.4 Comunicarea verbal ...................................................................................... 36
5.4.1. edinele................................................................................................... 37
Bibliografie selectiv ................................................................................................... 38
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 3/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea 1. MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL
1.1
Delimitri conceptuale
Managementul educaional:
Arta i tiina de a pregti resurse umane, de a forma personaliti potrivit unor

finaliti acceptate de individ i de societate.
Studiaz procesele i relaiile ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt.
Are caracter interdisciplinar.
Se refer la:
managementul sistemului de nvmnt,
managementul organizaiilor colare,
managementul clasei de elevi.
1.2
Principiile managementului educaional
a. principii generale (managementului general i managementului colar):

eficacitate i eficien;
participare;
corelaia resurse nevoi;
b. principii comune (managementului general i managementului colar):
subordonarea resurselor fa de obiective;
unitatea dintre decizie i aciunea practic;
c. principii specifice managementului colar:
Principiul asigurrii i garantrii dreptului la nvtur;
Principiul organizrii nvmntului de stat, a nvmntului particular i
confesional;
Principiul desfurrii nvmntului de toate gradele n limba romn, dar i n
limba minoritilor naionale i ntr-o limb de circulaie internaional;
Principiul nvmntului general i obligatoriu.
Principiul nvmntului de stat gratuit.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 4/47
UNIUNEA EUROPEAN
1.3
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA
OIPOSDRU
Funciile managementului colar:
PLANIFICARE
Cu ce?
Cum trebuie?
(previziune)
Prognoze
Planuri
Programe
Relaia ntre
decizii i
aciunile
unitilor
funcionale
(n vederea
realizrii
obiectivelor)
ntrebri
Ce trebuie?
Cine?
n ce fel
(cum)?
ORGANIZARE
COORDONARE
FUNCII
Preventiv
De ndrumare
Curent
Coercitiv
Periodic
Simplu
Complex
CONTROL I
EVALUARE
MOTIVARE
Pozitiv
Negativ
De ce?
Pentru ce?
Gradual
difereniat
Cum?
n ce fel?
Organizare
- de ansamblu
(structura i
funciile
sistemului)
- unitilor
funcionale
(catedre, comisii,
compartimente )
Cum a fost?
Din de cauz?
cauze perturbatoare
cuantificarea acestora
comparare cu obiectivele
standard.
A. PLANIFICAREA
activitate prin care se stabilesc modalitile de utilizare a resurselor unei organizaii
(umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite.
FUNCIILE planificrii:
- de orientare (a organizaiei)
- de raionalizare (a resurselor)
- de motivare (a personalului)
PRODUSUL planificrii este PLANUL
PLANUL conine:
o obiective
o activiti i aciuni
o responsabiliti
o termene
o modaliti de control i de evaluare
NIVELE DE PLANIFICARE:
1. PLANIFICAREA STRATEGIC
- stabilete direcia de aciune i strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie s in cont de punctele tari i slabe ale organizaiei i de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAIONAL
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 5/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
stabilete activitatea unei subuniti (departament, grup de lucru) pe o perioad mai

scurt (pn la 2 ani)
- ine cont de planul strategic i de planul general al organizaiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
- se refer, n general, la planificarea activitilor ce duc la ndeplinirea unui obiectiv clar
definit, care nu este un obiectiv de rutin. Atunci cnd activitile sunt de rutin sau
repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCIN
- sarcina este o parte a proiectului, putnd fi numit chiar i mini-proiect
- sarcinile nu presupun, n general, o planificare temporal, fiind de ajuns i o simpl list
de activiti
5. PLANIFICAREA SERVICIILOR
- fiind un tip special de sarcin, serviciile beneficiaz de unele tehnici specializate: orar de
desfurare a activitilor, necesar de materiale, asigurarea calitii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR ALTERNATIVE
- nu difer de alte nivele de planificare, dar presupune existena unor blocuri de decizie.
- este foarte des folosit atunci cnd strategia este orientat spre aciune (vznd i
fcnd)
II.2. ORGANIZAREA asigur aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraii
a unei organizaii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optim a personalului, a resurselor
materiale, financiare i informaionale.
O condiie a reuitei, n orice organizaie, este stabilirea atribuiilor, pe categorii de personal.
ATRIBUIILE personalului din nvmnt sunt stabilite prin acte normative:
- Legea organic ce asigur cadrul general al sistemului educaional
- Statutul personalului didactic (poate fi un act normativ de sine stttor sau inclus n
documente cadru)
- Regulamentul de organizare i funcionare
- Regulamentul de ordine interioar
- Metodologii
- Ordine ale ministrului educaiei
- Fia postului
RECOMANDARE:
- cnd se stabilete fia postului, managerul colar ar trebui s realizeze un inventar al
atribuiilor, analiznd legislaia (general i specific) existent
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 6/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Componentele aferente analizei postului

Analiza postului
Procedura folosit pentru obinerea informaiilor aferente
postului
Descrierea postului
Informaii care se refer
la
Numele postului
ndatoriri
Echipamente
Materiale
Supraveghere
Condiii de munc
Riscuri
Relaia cu alte
posturi
Specificaiile postului (cerinele postului)
Informaii referitoare la caracteristicile

personale necesare ndeplinirii sarcinilor
aferente postului
Educaie
Experien
Viziune
Abiliti fizice
Abiliti de comunicare
Capacitatea de a lucra cu alte
persoane
(Gheorghe Militaru, Comportament organizaional, Editura Economic,2005)

III. CONTROLUL I EVALUAREA
III.1. CONTROLUL
-funcie a conducerii prin care se verific dac obiectivele stabilite sunt atinse i n ce msur
ROLUL controlului:
-se constat dac activitatea se desfoar n conformitate cu reglementrile n vigoare

-se constat dac rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite
FUNCIILE CONTROLULUI
1. Funcia de supraveghere a funcionrii sistemului, diferitelor subsisteme sau procesului
de nvmnt
2. Funcia de conexiune invers
- ofer informai privind modul de receptare a ordinelor i dispoziiilor transmise
subordonailor, de aplicare a diverselor decizii
3. Funcia de prevenire a apariiei unor abateri poteniale de la atingerea obiectivelor
stabilite
4. Funcia de corectare i perfecionare a activitii n domeniul care constituie obiectul
controlului
CONTROLUL EFICIENT
CERINE:
claritatea obiectivelor controlului
competena celui care efectueaz controlul
exigena principial
nsoirea controlului de ndrumare
adoptarea unor msuri de soluionare a dificultilor constatate i urmrirea aplicrii lor
inerea unei evidene clare a constatrilor fcute, a ndrumrilor i recomandrilor
formulate, a termenelor stabilite pentru remediere
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 7/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
revenirea, pentru a constata dac s-au nregistrat progrese
TIPURI DE CONTROL
1. Controlul frontal (sau general)
- se verific, analizeaz i apreciaz toate domeniile i compartimentele dintr-o instituie
de nvmnt
- se efectueaz, de regul, de ctre ealoanele superioare la intervale stabilite prin planul
de control
- are drept SCOP evaluarea global i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei
2. Controlul tematic
- se verific numai una sau cteva laturi ale activitii
- se realizeaz de ctre manageri de la diverse niveluri, n funcie de domeniul, sfera de
competen i responsabilitatea fiecruia
3. Controlul curent (operativ)
- este efectuat zilnic de ctre fiecare manager n domeniul de care rspunde
- urmrete asigurarea desfurrii unei activiti normale i a unui climat de munc
adecvat
III.1. EVALUAREA
CE SE EVALUEAZ?
Evaluarea rezultatelor obinute de elevi
Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar i administrativ
Evaluarea curriculum-ului
Evaluarea logisticii didactice
Evaluarea managementului
Evaluarea organizaiei n ansamblu
Evaluarea sistemului de management al calitii
1.1. Sistemul instituional al conducerii nvmntului

Sistemul instituional al conducerii nvmntului cuprinde organismele i instituiile cu
atribuii manageriale pentru coala de toate gradele. ntre ele exist legturi de subordonare
i/sau de conlucrare, n raport cu atribuiile funcionale stabilite prin lege i prin alte acte
normative (hotrri ale guvernului, ordine i instruciuni ale ministrului educaiei, regulamente,
norme metodologice .a.).
Dup nivelul la care se exercit, dup domeniul condus, ca i dup sfera de competen,
conducerea sistemului educaional din Romnia se realizeaz dup cum urmeaz:
La nivel naional:
Parlamentul, cu cele dou camere ale sale Camera Deputailor i Senatul , n cadrul
crora sunt constituite comisii permanente pentru nvmnt. n sarcina lui cade adoptarea
legilor care orienteaz i reglementeaz activitatea n domeniul nvmntului, fie el civil,
militar, sau al cultelor, public sau privat, precolar, primar, secundar, profesional sau superior.
Din aceast categorie fac parte: Legea nvmntului, Legea privind statutul personalului
didactic (ca legi specifice), dar i alte legi (generale) care i gsesc aplicabilitatea n
nvmnt, cum ar fi, de exemplu, Legea finanelor.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 8/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Guvernul i diverse organisme guvernamentale cu atribuii n domeniul nvmntului. La

acest nivel, se aprob organigrama Ministerului Educaiei i atribuiile acestuia, n conformitate
cu prevederile legii, structura bugetului de venituri i cheltuieli, reeaua colar i cifrele de
colarizare, planul de relaii cu strintatea .a.
Ministerul de resort, structurile sale de experi i organismele consultative, la nivel naional.
Atribuiile Ministerului Educaiei sunt stabilite prin Legea Educaiei Naionale (Legea nr. 1
din 2011) i prin Hotrrea Guvernului privind organizarea i funcionarea acestui minister.
Potrivit legii, Ministerul Educaiei conduce sistemul naional de nvmnt, asigurnd
coordonarea, controlul i evaluarea acestuia i innd seam de autonomia universitar.
La nivel teritorial, conducerea subsistemului de nvmnt preuniversitar din cuprinsul
judeelor rii i al Municipiului Bucureti se asigur de ctre inspectoratele colare organe de
specialitate subordonate Ministerului Educaiei ale cror atribuii sunt stabilite prin lege i
prin regulamentul de organizare i funcionare aprobat de minister.
n principal, inspectoratele colare asigur aplicarea legislaiei generale i colare n
instituiile de nvmnt subordonate, buna organizare i funcionare a reelei colare i a
procesului de nvmnt i realizeaz inspecia colar.
Inspectoratul colar are un Consiliu de Administraie i un Consiliu Consultativ.
Componena lor este precizat n Legea nvmntului iar atribuiile se stabilesc prin
reglementri ale Ministerului Educaiei.
La nivelul instituiilor de nvmnt se disting dou situaii:

Instituiile de nvmnt superior, ale cror organisme de conducere (senatul universitar
i consiliul facultii sau al departamentului) au componena i atribuiile stabilite prin lege i
prin carta universitar i instituiile de nvmnt preuniversitar.
Conducerea acestora din urm se asigur de Consiliul Profesoral i de Consiliul de
Administraie, ambele prezidate de directorii instituiilor respective. Componena lor e stabilit
prin lege, iar atribuiile prin regulamente elaborate i aprobate de Ministerul Educaiei, pe
trepte de nvmnt (precolar, primar, gimnazial, liceal, profesional, postliceal
neuniversitar).
La nivelul activitii didactice, rolul conductor la nivelul formaiei de lucru (clasa sau
grupa de elevi, grupa de studeni sau anul de studiu) l are personalul didactic, mai exact,
fiecare profesor pentru obiectul su de studiu i dirigintele n cazul elevilor din nvmntul
gimnazial, liceal, profesional i postliceal.
La nvmntul militar, acestora li se adaug i comandanii de subuniti (elevi sau
studeni ) care conduc nemijlocit activiti cu specific militar.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 9/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea nr. 2. ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL - STRUCTUR,

CULTUR, PROCESE
2.1. Conceptul de organizaie
Organizaia - colectivitate de oameni care lucreaz mpreun pentru a atinge un scop
comun, de neatins pentru un individ singur
2.1.1 Ce presupune o organizaie?
Activitate social uman;

Prezena scopurilor explicit formulate;
Asociere a unui numr mare de indivizi;
Mare grad de organizare si instituionalizare;
Diviziune a muncii; cooperare social;
Reglementare social; statuturi si roluri bine definite;
Control (formal sau informal) al aplicrii regulilor;
Standarde de performanta (stabilite de organizaie).
2.1.2 Categorii de responsabiliti sociale ale organizaiei

Categorii de responsabiliti sociale ale organizaiei sunt:
- obligaia social - ofer societii servicii specifice;
- reacia social - rspunde cerinelor beneficiarilor (clieni, angajai, sponsori, grupuri
sociale speciale);
- sensibilitatea social - se implic n prevenirea si rezolvarea problemelor sociale ( ex.
combaterea violenei, a consumului de droguri etc.),.
2.1.3 Sursele puterii ntr-o organizaie

A. INTERPERSONALE
Puterea de recompensare
Puterea coercitiva
Puterea legitima (alocat formal de organizaie pe o arie de control)
Puterea de expert (calificare, talent - influenat prin programe de pregtire)
Puterea de referent (reputaie, carism, personalitate)
B. SITUAIONALE
Cunoaterea - cei care dein controlul asupra informaiilor curente
Resursele - cei care furnizeaz resurse eseniale
Adoptarea deciziilor - cei care influeneaz procesul decizional
Reelele - cei care controleaz conexiunile organizaiei cu alte persoane,
instituii (relaii)
2.1.4 Strategii de utilizare eficient a puterii (influenare a

subordonailor)
Insistenta - abordri directe, repetate
Obinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruri
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 10/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie

Atitudinea prietenoasa - folosirea bunvoinei
Convingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument
Sancionarea - utilizarea recompenselor si a pedepselor
Sporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerine fr a cere aprobarea
nivelurilor ierarhice superioare
2.1.5 Indicatori care evideniaz sntatea organizaiei
2.2
Claritatea i consensul asupra scopurilor prioritare

Caracterul realist al scopurilor propuse
Moralul ridicat al membrilor, plcerea de a lucra n organizaie
Libertatea de iniiativ a membrilor organizaiei
Descentralizarea deciziei
Utilizarea eficient a resurselor disponibile
Introducerea n coal / universitate a noilor tehnologii
Coeziunea intern a colectivului
Autonomie n rezolvarea problemelor
Reacii afective normale la solicitrile exterioare
Proceduri alternative de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp
Adaptabilitate (exprimat prin disponibilitatea de a-i restructura punctele de
vedere si modalitile de aciune atunci cnd apar conflicte ntre vechile maniere de
rspuns la cerinele mediului si noile probleme)
Structura organizaiei colare
Formalizarea
Mrimea
Complexitatea
Structura organizaional
Centralizarea
Intensitatea administrativ
2.2.1 Mrimea organizaiei

- se refer la numrul membrilor,
- este considerat o variabil important a structurii organizaionale deoarece
influeneaz toate celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma de organizare.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 11/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
2.2.2 Centralizarea
- se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a
organizaiei.
2.2.3 Formalizarea
- se refer la gradul n care organizaia specific normele de comportament ale
membrilor si printr-un sistem de reguli i de reglementri formale. Totodat, ea are n vedere
gradul de constrngere al regulilor.
2.2.4 Intensitatea administrativ

numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic
2.2.5 Complexitatea
- numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical);
- numrul de departamente sau de uniti funcionale (difereniere orizontal);
- numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea).
Specializarea este realizat n funcie de trei factori:
- tipuri de activitate (difereniere funcional)
- tipul de produse sau de servicii (difereniere n funcie de specializare)
- localizarea geografic (difereniere geografic)
Diferenierea funcional
form frecvent utilizat, n care activitile sunt grupate pe baza specificului
activitii - de exemplu, toate activitile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma
o singur funcie care preia toate sarcinile cerute de funcia respectiv.
Diferenierea n funcie de specializare
form de organizare ce se refer la gruparea activitilor n jurul finalitilor specifice. n acest
caz colile / universitile sunt mprite dup criteriul profil:
- coli de muzic, coli de art, coli de cultur general,
- universiti cu profil pedagogic, medico-farmaceutic, tehnic, agricol, economic, juridic,
artistic
n interiorul acestei organizri se respect diferenierea funcional.
Diferenierea geografic
- structur de organizare bazat pe localizarea geografic; presupune gruparea n funcie de
acest criteriu
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 12/47
UNIUNEA EUROPEAN
2.3
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional
DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.

Este o problem de OPIUNE i de COMPETEN MANAGERIAL
Prin decizie, managerul hotrte n legtur cu MODALITILE DE ACIUNE PRACTIC menite
s conduc la realizarea obiectivelor proiectate i DECLANEAZ aceste aciuni.
2.3.1 Tipuri de decizii

Dup nivelul de elaborare i adoptare a deciziilor, coninutul acestora i orizontul de timp la
care se refer:
a. decizii strategice pe termen lung
- are caracter orientativ i se adopt colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaiei).
- la nivelul organizaiei universitare se pot adopta decizii de ctre Senatul universitar, pe
baza politicilor i a studiilor de prognoz din domeniu.
b. decizii tactice
- scop - concretizarea deciziei strategice ntr-o etap determinat de regul un an
c. decizii operative
- soluionarea problemelor curente, avnd adesea un caracter repetitiv.
n funcie de cel care decide, ct i de cei la care se refer:
decizii colective
- se adopt cnd este vorba despre soluionare unor probleme complexe i dificile, cu
implicaii asupra bunului mers al organizaiei universitare n ansamblul ei
- implic i se adreseaz mai multor persoane mai multor persoane
decizii individuale
- privesc, mai ales, problemele curente, de rutin n care managerul situat pe o anumit
treapt ierarhic poate decide singur, n limitele sale de competen, stabilite prin acte
normative sau prin fia postului.
Dup existena sau inexistena unui algoritm n baza cruia decidentul face alegerea:
decizii de rutin
- se adopt n baza unor reglementri sau a unor algoritmi cunoscui;
- nu implic o cantitate mare de informaii i un timp ndelungat de pregtire.
decizii creatoare
- impuse de apariia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat
ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlnuire de decizii.
Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaia public
(coala) genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea i aplicarea
unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau
informaionale implic o anume responsabilitate n atingerea obiectivelor potrivit
condiiilor celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora.
Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale sunt derivate din existena
unor restricionri generate de limitele decidentului uman:
limite cognitive se refer la capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii i
cunotine.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 13/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
limite economice legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preul
pltit pentru rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare a participanilor la

elaborarea deciziilor.
limitele de timp - se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate sub
presiunea timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost
rezolvate problemele legate de limitele cognitive i economice.
Momentul esenial al procesului managerial l reprezint d e c i z i a m a n a g e r i a l . Decizia se regsete
n toate funciile managementului; n acelai timp, calitatea deciziilor adoptate influeneaz sensibil eficacitatea
procesului managerial:
previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune,

organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare,
coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i activitilor,
antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul,
controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.
2.3.2 Caracteristicile i dificultile lurii unei decizii

- necesitatea lurii deciziilor se manifest att n viaa personal, ct i n activitatea
profesional;
- obiectivele urmrite sunt de cele mai multe ori multiple i nu rareori conflictuale;
- deciziile privesc viitorul i rezultatele aplicrii lor pot fi afectate de riscuri;
- responsabilitatea unei decizii aparine unei persoane / mai multor persoane (care pot
avea interese mai mult sau mai puin contrarii i pot avea atitudini diferite /
fluctuante fa de risc);
- n unele situaii, numrul de alternative considerate interesante, din punctul de vedere
al obiectivelor, poate fi limitat, iar n altele este aproape nelimitat;
- evaluarea consecinelor unor alternative nainte de luarea efectiv a unei decizii este
preferabil experimentrii pe viu;
- n unele situaii, problemele care apar sunt bine definite (dei pot fi complexe) n
timp ce altele sunt definite incomplet sau imprecis;
Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales n
funcie de:
informaiile disponibile;
abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate);
folosirea unor raionamentelor adecvate;
toate considerate n momentul adoptrii deciziei.
Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin submulimea de

obiective relevante, care conteaz efectiv pentru decident n momentul lurii deciziei pentru a
rezolva o anume problem chiar dac sistemul de valori rmne mai larg i relativ schimbat.
Decizia managerial poate fi descris ca aciunea contient (parte ntr-un
comportament raional) de selectare a unei variante preferate (numit soluie) din mai multe
posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice, politice,
etc.
Procesul decizional ca procesul prin care un agent / sistem inteligent recunoate
oportunitatea i stabilete pertinena unei schimbri n comportamentul su, elaboreaz
alternative posibile de aciune n acest sens, selecionnd apoi pe cea preferat, aciunea
ndreptat contient ctre atingerea scopului propus.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 14/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei

variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei
publice i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului
administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general. Orice decizie administrativ este
dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor i
de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici. Fundamentarea juridic a
deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor.
Caracteristici generale ale deciziei administrative:
Particulariti
Cerine
s
s
s
s
s
Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente

diferite;
Exist un volum mare de munc;
Avizarea este fcut de una sau de dou persoane;
Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor
funcii publice;
Presupune derularea unui proces n mai multe etape.
fie fundamentat tiinific;

aib un caracter realist;
intervin n timp util;
fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
fie oportun.
2.3.3 Modele normative i descriptive

Elaborarea i fundamentarea deciziilor reprezint un proces, ntruct presupune mai
multe etape ce grupeaz activiti specifice. Coninutul, numrul i ordinea etapelor de
elaborare a deciziilor depind de natura abordrii decizionale descrise prin:
- modele normative (bazate pe optimizare);
- modele descriptive (bazate pe satisfacie).
a) Modele normative (ale omului raional" sau predictive) sunt fundamentate pe premisa ca
oamenii acioneaz raional, cutnd i selectnd, ntr-o manier logic, acel curs al aciunii
care maximizeaz rezultatele; sunt modele de optimizare a rezultatelor.
b) Modele descriptive (cognitiv psihologice sau raional limitate).
In cazul problemelor complexe i noi, de cele mai multe ori, scopul urmrit este cel de
cutare a unor soluii satisfctoare (nivelul satisfctor al soluiilor este determinat de ctre
decident).
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 15/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
2.3.4 Procesul decizional - elemente i clasificri

Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile
au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii
i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.
Elemente ale procesului decizional
Orice decizie se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. Intr-un demers
analitic, se pot stabili urmtoarele elemente proprii oricrui proces decizional:
a. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de ctre decident pentru a fi atinse n
urma implementrii variantei decizionale alese.
b. Decidentul (individual sau colectiv).
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag
varianta optim din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregtirea profesional,
de calitile, aptitudinile personale, de cunotinele n domeniu ale decidentului. Fiecrui
decident i se poate asocia un coeficient de autoritate.
c. Variantele decizionale (alternativele, strategiile) - totalitatea posibilitilor de soluionare
a problemei decizionale (mulime finit sau infinit).
Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei, o
gndire managerial creatoare, deseori, consultarea unor experi, efectuarea de culegeri de
date, cercetri/observaii selective, analize de tip cantitativ.
d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza crora se evalueaz i se compar
variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Aceast mulime este
reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz aspecte
ale realitii n cadrul procesului decizional.
e. Mediul ambiant (strile naturii / condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor interne si externe
care sunt nu influenate de ctre decident (numai descrise, anticipate) i care influeneaz consecinele unei variante
decizionale i implicit, decizia.
n mediul ambiant se pot manifest, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor
obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit i o dinamic adesea imprevizibil. n cadrul
condiiilor interne se observ o perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n
ceea ce privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile organizaiei cu
diverse organisme.
f. Mulimea consecinelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui criteriu
decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
2.3.5 Etapele unui proces decizional
1. Pregtirea deciziei
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune
ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de
alternative.
Procesul decizional implic derularea urmtoarelor etape:
a) Identificarea i definirea problemei
Exist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectele
referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se definete problema ca fiind o
dificultate ce nu poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demers conceptual
sau empiric; problema este referit ca primul element al triadei problem-cercetare-soluie.
Rolul decidentului n aceast prim etap, const n identificarea problemei decizionale i
diferenierea ei de o alta nedecizional:
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 16/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
problema decizional poate fi una general, rezolvabil prin folosirea unor reguli i
principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat n situaii anterioare;
problema ce urmeaz a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitiv pentru
ansamblul activitii decizionale, pentru organizaia respectiv apare ca unic;
a treia situaie problematic este cea a evenimentului de excepie, unic i foarte rar,
care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente;
sau, problema decizional poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme
generale.
b) Obinerea informaiilor necesare

Informaiile se obin de ctre factorii de decizie prin diverse modaliti (analiza unor
situaii, studierea unor documente, anchete etc.)
Este necesar s se acorde atenie factorului timp, pentru gsirea unei soluii n timp util.
c) Selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor
Selecionarea eliminarea informaiei redundante
Organizarea gruparea informaiilor pe categorii
Prelucrarea cu ajutorul unor metode calitative i/sau cantitative
d) Elaborarea variantelor de aciune i a
proiectului planului de msuri
Pentru fiecare variant propus se menioneaz avantajele i dezavantajele, precum i
implicaiile pe termen lung.
Se coreleaz soluiile propuse cu resursele disponibile
2. Adoptarea deciziei
Alegerea celei mai potrivite decizii ine de mai muli factori:
- pregtirea managerial i experiena decidentului
- intuiia i capacitatea de previziune
- climatul din organizaie
- resursele umane, materiale i financiare disponibile
- cadrul legislativ-normativ
a) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteaz
aspectele de interes ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe niveluri, iar fiecare nivel
corespunztor unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. n aceast etap,
decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii sau agregrii criteriilor, precum i de
dependena sau independena acestora. Dou criterii sunt independente dac alegerea unui
obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii
obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.
b) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amnunit
printr-o inventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare a
decidentului, aceasta se poate face n mod:
pasiv, cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun un efort de
formulare sau interpretare n acest sens;
activ, cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode ntre care
analogia joac un rol important.
c) Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis"). Mulimea consecinelor este
reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 17/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numrul
consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrul de criterii de decizie luate n
considerare. Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea
influennd n mare msur alegerea variantei optime.
Selectarea alternativei optime este un proces de identificare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime.
Alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran
sau risc deoarece:
1. dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de
o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit.
n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit,
este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.
3. Aplicarea deciziei i urmrirea ndeplinirii ei
a) Aplicarea variantei optime.
Dup ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementare a acesteia,
deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n
practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Se
atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Dup
ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea, transmiterea i
aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revine decidentului, n ceea ce privete
motivarea i transmiterea deciziei luate; cu ct reuete s motiveze mai mult din punctul de
vedere al eficacitii deciziei luate, cu att realizarea acesteia se desfoar n condiii mai
bune.
b) Evaluarea rezultatelor.
Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obinute cu obiectivele
propuse n scopul identificrii abaterilor. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare
rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu
adevrat.
Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c
pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu
care trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior. Informaia culeas, prelucrat i
ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de apropiere
ntre efectul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel
capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. Atenia acordat evalurii permite ca
activitatea de rezolvare de probleme s devin o activitate dinamic i continuu mbuntit.
Fiecare decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii i
implementrii care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate
corecta aciunea de implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional
nsui, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanei i eficienei procesului
managerial.
2.4
Cultura organizaiei colare
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 18/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
2.4.1. Ce este cultura organizaional?

Cultura - modele de valori, idei i alte sisteme simbolice transmise ntre membrii unui grup,
care formeaz comportamentul.
Cultura organizaional (CO) - set stabil de elemente definitorii, nelesuri comune i
valori care determin comportamentul celor care activeaz n organizaie.
Elemente definitorii ale culturii organizaionale:
supoziii fundamentale,
valori: publice (la vedere) i private (informale)
norme comportamentele dezirabile
standarde limitele comportamentelor
ritualuri
ideologia organizaiei imaginea ideal
istoria organizaiei
2.4.2. Cnd i unde ntlnim cultura organizaional?

-
n relaiile dintre diversele pri ale organizaiei (departamente, filiale)

n relaiile cu alte organizaii
ca nou-venit ntr-o organizaie
cnd dorim s mbuntim performanei organizaiei
ca beneficiar / client
2.4.3. Posibiliti de identificare a culturii organizaiei

-
Prin
Prin
Prin
Prin
amplasarea n spaiul fizic

ceea ce spune organizaia despre cultura proprie
felul n care organizaia ntmpin persoanele din afar
ceea ce declar oamenii de la diverse nivele
2.4.4. Cultura organizaional caracteristici / dimensiuni
Individualism / colectivism: interesele indivizilor/colectivelor

Evitarea incertitudinii: Acceptarea / neacceptarea alteritii; Ceea ce este diferit
este periculos / interesant
Centralizare / Descentralizare: modul de luare a deciziilor; comunicare i
vehicularea informaiei; controlul n organizaie.
Distana fa de putere: dependenta / interdependena subalterni-efi
Masculinitate / feminitate: Valoare mai mare acordat aroganei (masculin)
Valoare acordat sensibilitii, modestiei(feminin);
Evitarea / promovarea schimbrii: schimbarea ca factor de progres
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 19/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
2.5.2 Cultura colii

coala este o organizaie care nva i care produce nvare.
SCOALA CA ORGANIZATIE
INTRARI
FLUXURI :
-de informaii
(documente,
legi, idei noi,
directive politice
etc.)
-de persoane
(elevi, personal
didactic)
-de materiale
ORGANIZATIA
EDUCATIONALA
1. Scopuri
2. Structur organizaional
3. Resurse
4. Procese: de realizare a
sarcinilor, de
comunicare, Influen,
decizionale, de
schimbare, afectivapreciative.
5. Cultur i climat
organizaional etos
6. Comportament
organizaional
IESIRI
1.Rezultate colare: servicii
de formare iniial,
profesionalizare specializare,
recalificare, perfecionare.
2. Rezultate sociale:
integrare social, profesional
a absolvenilor, procentaj de
reuita la admiteri;
2. Rezultate de cercetare
3. Materiale curriculare,
mijloace de nvmnt
4. Programe de educaie
social
MEDIUL (complexitate,
Imediat
Secundar
Consiliul Scolii
Tehnologia
Comitetul de prini
Micri sociale
Sindicatele profesorilor
Politicul- economicul
Grupuri de presiune
Valori culturale i
comunitare
ideologie
Reglementri
Schimbri de populaie
guvernamentale
CICLUL DE FEEDBACK
(monitorizri, audit intern/extern,
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 20/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
CULTURA ORGANIZAIONAL
NIVELUL SUPERFICIAL
Simboluri si sloganuri (ex.nainte, mpreuna!)
Ritualuri si ceremonii
1. de trecere (Ex. Srbtorirea nou veniilor);
2. de ntrire ( Ex. Ceremonii de premiere);
3. de integrare (Ex. serbri de 8 Martie, Crciun);
4. de rennoire (Ex. perfecionri comune)
Mituri si eroi (Ex.profesorul-erou, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale etc.)
Modele comportamentale
NIVELUL PROFUND
Presupoziiile de baz
1. Filosofia cu privire la rolul universitii, al dasclului, concepia despre drepturile
studenilor etc.
2. Credinele despre membrii organizaiei (responsabilitate, autocontrol, motivaie, autonomie)
Valorile:
1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaie (aciunea / expectativa; inovaia/
conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.
2. Etosul profesional: respect fata de instituie, ataamentul profesional, excelena
academica, spirit deschis, liber s.a.
Normele:
1. Formale - produse de manageri
2. Informale - produse de membri
SUBCULTURI:
Subculturile managerilor
Subculturile cadrelor didactice: vrstnicilor/tinerilor; feminina/masculina; profesori/personal
auxiliar;
Subculturile studenilor : mod, gusturi, preferine, strategii (de negociere, supunere aparent,
rezisten, anticipare a cerinelor s.a.).
MODALITATI DE SCHIMBARE
selecia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si
ceremoniilor
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 21/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea 3. DESCENTRALIZAREA MANAGEMENTULUI SISTEMULUI DE

NVMNT
Teoriile moderne privind conducerea nvmntului pledeaz pentru adoptarea
msurilor de descentralizare i a strategiilor participative. Numeroase ri, confruntate cu
impasul educativ au fcut apel la aceste strategii. Proiectele reformatoare au iniiat aplicarea
unor modele de descentralizare diversificate i nuanate n funcie de situaia social i
educaional specific.
Analiza prevederilor legale i a msurilor adoptate n cadrul procesului de reform ne
indic faptul c, cel puin formal, descentralizarea este soluia aleas.
Descentralizarea sistemului educaional este o opiune de politic educaional necesar
din perspectiva democratizrii vieii interne i a eficientizrii administraiei serviciilor publice.
Experiena ultimilor ani a demonstrat faptul c deciziile luate la nivel central nu au cum
s ia n considerare toate situaiile i, mai ales, toate nevoile i interesele concrete ale
diverselor instituii i persoane. O societate democratic presupune apropierea procesului
decizional de locul de aplicare, cetenii avnd posibilitatea s participe la luarea deciziilor care
i afecteaz n mod direct sau indirect.
n esen descentralizarea nvmntului preuniversitar reprezint transferul
de autoritate, responsabilitate i resurse n privina lurii deciziilor i a
managementului general i financiar ctre unitile de nvmnt i comunitatea
local. Se creeaz astfel cadrul unei colaborri eficace ntre coal i comunitate.
3.1
Descentralizarea n educaie
redistribuirea responsabilitilor, a autoritii decizionale i a rspunderii

publice pentru funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local;
participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanilor societii civile, la
procesul de luare a deciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii profesionale, parteneri
sociali etc.);
transferul competenelor decizionale de la nivelurile centrale ctre cele locale
i/sau organizaionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaie.
Descentralizarea nu este un scop n sine. Este o opiune de politic
educaional care se nscrie n strategia naional de descentralizare, o politic intersectorial
ce vizeaz i celelalte componente ale socialului (politice, economice, culturale,
administrative).
In domeniul managerial, descentralizarea deciziei implic dezvoltarea sistemului de
monitorizare, control i evaluare, deopotriv din partea comunitii locale, dar i a
instituiilor i organismelor guvernamentale de specialitate.
Se trece astfel de la modelul colii, consumatoare de resurse de la nivel naional, la
coala reprezentativ pentru comunitate, n care, aceasta din urm, investete resurse locale
dar are i responsabiliti de control i evaluare.
Descentralizarea confer colii rolul de principal factor de decizie, asigurnd
participarea i consultarea tuturor actorilor sociali interesai din perspectiva dezvoltrii durabile
a comunitii n care funcioneaz, pe de o parte, iar pe de alt parte din perspectiva
globalizrii educaiei
Nici una din cele dou tipuri de politic (centralizare / descentralizare) nu
reprezint valori n sine. Centralizarea i descentralizarea sunt mijloace de eficientizare a
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 22/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
activitii manageriale bazate pe o concepie social general de tip filosofic, politic, cultural,
economic.
Stabilirea unui optim al descentralizrii, ntr-un context naional particular, presupune
adoptarea unei atitudini echilibrate n raport cu unele coordonate eseniale cum ar fi: raportul
tradiie-inovaie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naional-global.
coala romneasc, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cu
evidente rdcini n cultura i mentalitatea noastr, nu se poate schimba peste noapte. Tocmai
de aceea nvmntul romnesc trebuie s menin un echilibru ntre sistemul managerial
centralizat i msurile de descentralizare. Introducerea treptat a msurilor de descentralizare
vizeaz asigurarea echilibrului funcional al sistemului. Procesul de descentralizare este de
lung durat i vizeaz modificarea i nlocuirea practicilor anterioare.
3.1.1. Obiectivele descentralizrii

Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natur:
1) politic - democratizarea sistemului de nvmnt, creterea participrii la deciziile privind
educaia diverilor actori sociali;
2) economico-financiar alocarea mai eficient a resurselor, creterea eficienei economice,
atragerea de noi resurse materiale i financiare;
3) pedagogic creterea calitii nvmntului prin promovarea inovaiei n nvmnt,
motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprini n procesul instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativ creterea eficacitii conducerii i a administrrii
nvmntului etc.
3.1.2. Principiile procesului de descentralizare

a) Rspunderea public. Toate instituiile i organizaiile care particip la realizarea
serviciilor educaionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoare, n mod public,
pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile i responsabilitile care le
revin;
b) Autonomia instituional. Descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomiei
instituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;
c) Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaie pentru a conferi
consisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local;
d) Transparena actului decizional, bazat att pe accesul cetenilor la informaia
public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei;
e) Valorizarea resursei umane. Resursa uman i, n special, profesia didactic
trebuie s fie recunoscut ca factor esenial al dezvoltrii comunitare, fapt pentru care se va
acorda o atenie deosebit formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale a
cadrelor didactice. Managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie
profesionalizat progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile care i revin;
f) Subsidiaritatea, care presupune complementaritate n transferul i asumarea
responsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt direct
influenai / interesai de aceasta. Conform acestui principiu la un nivel de decizie se iau numai
acele decizii care nu pot fi luate la nivelele inferioare lui;
g) Diversitatea cultural i etnic. La nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulat
exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socio-culturale care fac parte din
comunitatea respectiv;
h) Abordarea etic a serviciului educaional, prin adoptarea i aplicarea codurilor
deontologice pentru personalul didactic, precum i pentru cel din sistemele de control,
asigurarea calitii i management.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 23/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
3.1.3. Direcii ale descentralizrii

- Domeniul legislativ
- Sincronizarea descentralizrii nvmntului cu celelalte procese similare n plan politic,
-
economic, administrativ
Revizuirea i reelaborarea structurilor de decizie n domeniul educaiei
Domeniul financiar
Domeniul informaional
Domeniul formrii managerilor colari
3.2
Descentralizarea ans sau risc?
3.2.1. Avantaje i riscuri ale descentralizrii

Avantaje ale descentralizrii:
1.
nvmntul devine mai democratic prin creterea participrii la deciziile privind
educaia a mai multor factori;
2.
Responsabilizarea diverilor actori ai educaiei asigur colilor un puternic suport
comunitar, transformarea colilor ntr-un liant comunitar i sporirea relevanei sociale a
educaiei;
3.
Ameliorarea eficienei utilizrii resurselor n cadrul sistemului de nvmnt i a
eficienei economice a colii;
4.
mbuntirea managementului sistemului de nvmnt prin:
5.
-degrevarea nivelului central de o serie de sarcini rutiniere (i permite concentrarea spre
strategiile generale n domeniul educaiei);
6.
-creterea mobilitii, flexibilitii i capacitii de a se adapta la schimbare;
7.
-planificarea participativ ce implic aportul efectiv al tuturor agenilor educaionali la
procesul decizional sporete gradul de motivare al acestora etc.
8.
Creterea calitii nvmntului prin individualizarea formrii i prin stimularea
creativitii i capacitii de autodezvoltare a agenilor educaionali;
9.
Flexibilitatea la schimbare asigurat prin proiectarea i aplicarea msurilor de
dezvoltare emise i gestionate de la (i la) baza sistemului de nvmnt;
10.
D posibilitatea de mbinare a iniiativelor centrale, regionale, locale. Fiecare dintre
aceste nivele poate dezvolta obiectivele specifice n cadrul unei strategii coerente;
11.
Rspunde simultan i corelat exigenelor globale, particulare, individuale. Astfel coala
poate deveni un pivot al societii civile, un liant comunitar, un temei al consensului n cadrul
societii pluraliste;
12.
Creterea rolului principalilor clieni ai colii, elevi i prini, n luarea deciziilor ce
privesc educaia;
13.
Refacerea cooperrii pe orizontal ntre colile aflate ntr-o anumit zon geografic,
etc.
Autonomia, participarea, iniiativa, motivarea, pluralismul sunt pe scurt cele mai
importante avantaje oferite de descentralizare, n stare de potenialitate, ce pot fi activate
printr-o strategie managerial coerent.
Riscurile descentralizrii pot fi identificate n:
1.
Multiplicarea centrelor de decizie, birocratizarea structurilor descentralizate i dublarea
inutil i (costisitoare) a structurilor centralizate ce reuesc s se conserve;
2.
Neconcordana deciziilor, proliferarea contradiciilor i incoerenei n cadrul sistemului
de nvmnt;
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 24/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
3.
Incompatibiliti ntre resursele existente i msurile propuse pentru descentralizare;
4.
Meninerea mentalitilor, a tiparelor de gndire, a atitudinilor i comportamentelor de
ctre persoanele pstrate n centrele decizionale;
5.
Accentuarea decalajelor ntre regiuni, ntre zonele centrale i zonele periferice;
6.
n condiiile unor opiuni incorecte, descentralizarea poate produce decalaje ntre
strategiile generale i obiectivele particulare;
7.
Sub pretextul descentralizrii nivelul central poate preda nivelului inferior sarcini pe
care nu vrea sau nu poate s le rezolve;
8.
Pot aprea contradicii ntre nivele, incoeren ntre strategii, tensiuni, dificulti n
evaluare, situaii de promovare a intereselor particulare, subiectivism;
9.
Meninerea centrelor ajut la contracararea tendinelor de autonomie i federalizare
sistemelor de nvmnt (cazul minoritilor naionale);
10.
Exist riscul abandonrii unor domenii funcionale precum: cercetarea, dezvoltarea i
perfecionarea cadrelor didactice etc.;
11.
Apariia fenomenului de recentralizare ca fenomen pervers al descentralizrii. Managerii
colari, insuficient formai i motivai pentru a adopta deciziile care le revin ntr-un sistem
descentralizat vor avea tendina de a face apel la structurile superioare pentru a rezolva o
problem local.
Decizia presupune i asumarea responsabilitii i rspunderii pentru deciziile luate.
Tendina de recentralizare poate fi privit i ca o fug de responsabilitate din partea celor care
au atribuii n domeniul deciziei. Totui, nu putem generaliza. Sunt comuniti locale care nu
pot susine unele servicii sociale fr ajutor i, de aceea, se impune o regndire a modului n
care vor fi alocate resursele descentralizate ctre susinerea unor nevoi locale.
Adoptarea unui management contextual, i situaional, pstrarea unui echilibru ntre
msurile de descentralizare i centralizare, pregtirea adecvat i responsabilizarea
managerilor colari sunt msuri ce reduc riscurile descentralizrii.
3.2.2. Impactul procesului de descentralizare:

Impactul estimat al procesului de descentralizare vizeaz aspecte importante:
a) la nivelul colii:
- democratizarea vieii colii;
- inovaie i diversificare a ofertei colare;
- asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ i a
condiiilor de realizare a acestuia;
b) la nivelul consiliului local:
- implicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea serviciului educaional;
- asumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii privind furnizarea de servicii
educaionale;
- dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltare
pentru comunitate;
c) la nivelul societii:
- corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii;
- integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene i opiuni;
- promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.
3.2.3. Blocaje ale descentralizrii

1.
Lipsa capacitii instituionale;
2.
Lipsa de pregtire a celor implicai, bariere culturale individuale, de grup i
comunitate;
3.
Inadecvarea politicilor i strategiilor la situaiile i la nevoile reale.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 25/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
4.
Persistena mentalitilor centraliste i paternaliste manifestate prin dorina de a-i
conserva fora decizional i reticena nivelelor administrative locale n a-i asuma
rspunderea;
5.
Absena unor prevederi constituionale i legislative adecvate;
6.
Tradiia nvmntului romnesc. Istoria ne arat c orientarea sistemului de
nvmnt este una centralist de-a lungul timpului. nvmntul romnesc pn la sfritul
celui de-al doilea rzboi mondial (1948) s-a caracterizat printr-un centralism moderat,
comunitile locale se implicau mai ales n nvmntul primar i gimnazial. Dup 1948 s-a
produs o anihilare a centrelor de decizie autonome i concentrarea competenelor decizionale
la nivelul organismelor centrale (minister);
7.
Implicarea n procesul decizional din sectorul educaiei a factorilor comunitii locale
slab reprezentat. Structurile societii civile sunt nc fragile, nu exist solidaritate ntre
membrii comunitilor, contientizarea unor interese comune;
8.
Reglementarea strict a activitilor din cadrul colii;
9.
Resursele de putere la nivel local sunt insuficient dezvoltate;
10.
Exist posibilitatea abandonrii colilor incapabile s-i proiecteze i gestioneze
autonomia i propria dezvoltare. coala trebuie pregtit pentru autonomie prin: acordarea
unui anumit nivel de independen financiar, creterea competenelor manageriale,
responsabilizarea colilor pentru rezultatele obinute etc.;
11.
Lipsa interesului oamenilor pentru progresul instituiei pe care o reprezint;
12.
Insuficienta pregtire i explicare a msurilor de descentralizare astfel nct s fie
nelese i puse n practic de principalii ageni educaionali (blocaj informaional i cognitiv);
13.
Importana strategic pe care opinia public i factorii de decizie politic o acord
descentralizrii;
14.
Blocajul financiar, lipsa acut de resurse duce la amnarea sau aplicarea neadecvat a
msurilor de descentralizare, incoerena aplicrii lor etc.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 26/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Aceast dimensiune a managementului descrie, pe de o parte principalele activiti din
domeniul managementului resurselor umane i, pe de alt parte rolurile specialitilor n resurse
umane din cadrul unei organizaii colare.
4.1
Resursele umane n organizaia colar
Organizaia colar trebuie s dispun permanent de oameni calificai pentru a-i

realiza sarcinile impuse de propria misiune. Acest lucru se realizeaz prin intermediul
managementului resurselor umane.
4.1.1. Rolul managementului resurselor umane

Rolul managementului resurselor umane se refer, n principal, la procesul de atragere,
dezvoltare i pstrare a oamenilor din cadrul unei organizaii. Aceste activiti trebuie realizate
dup o planificare riguroas, care const n identificarea nevoilor de resurse umane ale
organizaiei i n parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor nevoi. De
asemenea, procesul de planificare propriu-zis trebuie s fie precedat de analiza misiunii,
obiectivelor i strategiei organizaiei i n funcie de aceast analiz general se realizeaz
analiza obiectivelor i strategiilor n domeniul resurselor umane.
Analiza posturilor reprezint elementul cheie al procesului de planificare a resurselor
umane. n cadrul acestei analize, specialitii trebuie s identifice care sunt sarcinile aferente
posturilor existente sau viitoare, cnd, unde, cum, de ce i de ctre cine sunt sau vor fi
realizate acestea. Rezultatele analizei posturilor pot fi utilizate pentru elaborarea sau
actualizarea fielor posturilor, care cuprind sarcinile i responsabilitile ce revin unui anumit
post dar i calitile necesare titularilor posturilor (studii, experien, aptitudini etc.).
1. Atragerea personalului necesar presupune recrutarea, selecia i integrarea noilor
angajai
Recrutarea personalului este procesul de cutare i atragere a candidailor capabili s
ndeplineasc cerinele din fia postului.
Selecia personalului este procesul de identificare din ansamblul candidailor a persoanei sau
persoanelor care corespund cerinelor organizaiei i care prezint cel mai mare potenial
profesional.
Integrarea noilor angajai reprezint procesul de acomodare a acestora la condiiile
specifice activitii organizaiei.
2. Dezvoltarea capacitii de munc a personalului se refer la activitile legate de
formarea i perfecionarea angajailor, dar i la promovarea i planificarea carierelor
profesionale.
Formarea personalului const n eforturile de facilitare a nvrii comportamentelor de
lucru, astfel nct angajaii s-i poat desfura n condiii optime activitile specifice.
Rezultatele procesului de formare a unui angajat se reflect direct n performanele obinute n
desfurarea activitii sale.
Perfecionarea personalului const n eforturile de mbuntire a cunotinelor, a
aptitudinilor i a comportamentelor angajatului, necesare realizrii unei activiti viitoare.
Cariera i managementul carierei presupune ncadrarea n posturi consecutive care conduc
spre cea mai nalt poziie din cadrul organizaiei, dar aceast evoluie necesit dobndirea de
experien i cunotine, lucru ce se realizeaz n timp.
3. Pstrarea personalului pune accent pe evaluarea performanelor profesionale i pe
recompensarea angajailor.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 27/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Evaluarea personalului reprezint procesul de emitere de judeci de valoare asupra

angajailor unei organizaii pe baza comparrii performanelor i potenialului fizico-intelectual,
profesional i managerial al acestora cu cerinele i obiectivele posturilor.
Recompensarea personalului (managementul recompenselor) se refer la salariile i la
beneficiile indirecte pe care angajaii le obin n schimbul activitilor realizate n organizaie.
Un sistem de recompensare bine elaborat i flexibil, bazat pe echitate i corectitudine,
faciliteaz atragerea de persoane nalt calificate i pstrarea lor n cadrul organizaiei.
4.1.2. Recrutarea, selecia, evaluarea, ncadrarea i integrarea personalului.

Resursele umane exercit un rol major n funcionalitatea i evoluia organizaional, n
special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ea l are n organizaia colar, nu
numai la nivel formal ci i informal i, n consecin, sunt dispui s afecteze o parte
apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i pregtirea salariailor n ceea ce privete
filosofia managerial i setul de valori de baz ale organizaiei.
Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea ce urmeaz imediat planificrii necesarului de resurse umane.
Recrutarea i selecia sunt activitile prin care organizaia intr n contact direct cu mediul su
de afaceri, n dorina de a-i satisface cerinele pentru anumite categorii de personal.
Recrutarea reprezint ansamblul de procese prin care se caut i se atrage un
public int din cadrul cruia s poat fi selectat i angajat personalul ce ntrunete
calitile i potenialul necesar realizrii obiectivelor organizaiei.
Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece,
n funcie de succesul acestei activiti, se poate alege personalul care s posede
caracteristicile solicitate de etapa n care se afl organizaia i de perspectivele sale.
O recrutare necorespunztoare se poate materializa n urmtoarele situaii :
numr insuficient de candidai
numr mare de candidai, dar necorespunztor din punct de vedere calitativ
candidai cu ateptri necorespunztoare fa de posturile oferite
Selecia personalului
Selecia personalului reprezint etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese
pentru ocuparea unui post vacant, n considerarea faptului c ele prezint calitile
(caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinelor postului i ale organizaiei.
Selecia este ultima parte a procesului prin care o persoan din exteriorul organizaiei
este acceptat s devin membru al acesteia. Succesul procesului de selecie este deosebit de
important, avnd n vedere cel puin patru aspecte :
Succesul
nevoile organizaiei, deoarece organizaia a demarat procedurile de identificare a

unor candidai viabili ca urmare a existenei unor zone neacoperite n cadrul su
resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfurrii campaniei de
recrutare, selecie, angajare i integrare a salariatului
apariia unui nou membru n organizaie ce poate influena pozitiv sau negativ
climatul de munc la locul n care i va desfura activitatea
necesitatea organizaiei de a-i amortiza investiiile realizate cu recrutarea i
selecia personalului respectiv
selectrii depinde n mare msur de paii anteriori, respectiv de :
identificarea exact a profesiilor deficitare i a locurilor disponibile
realizarea unei analize i descrieri a posturilor foarte exacte
comunicarea bun pe piaa forei de munc a locurilor disponibile
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 28/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
atragerea de personal corespunztor ca numr i calitate prin procesul de

recrutare
Tehnicile utilizate n selectarea personalului cuprind, n principal, urmtoarele :
Formularul de aplicare
CV-ul
Scrisoarea de motivare
Referine
Interviu
Teste de munc
Teste psihologice
Teste grafologice
Teste medicale
Evaluarea personalului
Evaluarea personalului reprezint aprecierea performanelor obinute de un
salariat i a potenialului acestuia raportat la standardele i obiectivele organizaiei.
Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, ct i la
finalizare existnd o comunicare ridicat cu cei supui evalurii. Obiectivele evalurii se mpart
n trei mari categorii:
identificarea nivelului de performan al salariailor
identificarea potenialului prezentat de salariai
gradul de congruen ntre calitile, potenialul salariailor i nevoile, obiectivele
organizaiei
Performana personalului reprezint gradul n care acesta i-a realizat obiectivele ce-i
reveneau, n concordan cu competena i responsabilitatea aferent. Capacitatea salariailor
de a face performan este esenial pentru asigurarea unei evoluii viabile a unei organizaii.
Evaluarea performanelor se poate realiza n organizaii sub dou forme principale:
evaluare informal
evaluare formal
ncadrarea personalului
ncadrarea salariailor vizeaz procesul de atribuire a posturilor persoanelor ce au fost
selectate i care urmeaz s-i desfoare activitatea n conformitate cu prevederile fiei
postului i s beneficieze de motivaiile aferente.
Pentru ca ncadrarea s devin oficial, specialitii din cadrul departamentului de resurse
umane ntocmesc i completeaz o serie de documente, astfel nct noului salariat s-i fie
asigurate toate drepturile i obligaiile corespunztoare postului deinut.
Integrarea personalului
Procesul de integrare al noilor salariai este considerat o activitate important a
compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcionalitii i performanelor
organizaiei.
Succesul procesului de integrare al noilor salariai, va nsemna o valorificare
corespunztoare a potenialului acestora, n condiiile alinierii lor la valorile, simbolurile i
comportamentele admise de organizaia respectiv.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 29/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
n continuare, prezentm o serie de forme de integrare utilizate n integrarea salariailor1:

Stabilirea unui mentor acesta este o persoan cu vechime i experien n
organizaie i care are o responsabilitate moral pentru noii angajai ce i sunt ncredinai spre
ghidare. Mentorul are n vedere att rezultatele profesionale ale noilor salariai, ct i modul de
integrare la locul de munc i de ncadrare n normele grupului.
Desfurarea unor activiti comune Salariaii ce au fost recent angajai particip la
cursuri speciale de pregtire organizate de organizaie i n care le sunt prezentate aspecte
profesionale, dar i elemente legate de cultura organizaional, de tradiia, de valorile i
simbolurile organizaiei.
Participarea la tabere de pregtire Acestea sunt activiti ce se desfoar, de
regul, n zone izolate, de munte, i unde noii salariai stau pe o perioad de 1- 2 sptmni.
n aceast perioad ei se gospodresc singuri, i mpart sarcinile i ajung s se cunoasc
foarte bine.
Alte modaliti sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaia pe posturi etc.
4.2
Statusul i rolurile managerului unitii colare
Condiiile actuale ale mediului economico-social, transformrile permanente, la care

sunt supuse instituiile de nvmnt, determin un ansamblu de schimbri n plan strategic i
operaional, coala practic devenind un actor principal al comunitii.
Consecina direct a unor astfel de procese complexe impune o schimbare i de
atitudine, la care tiina managementului trebuie s ofere soluii concrete. Performana de
ansamblul a organizaiei colare nu mai nseamn doar o serie de rezultate nregistrate la
diferite aciuni cu caracter educaional sau existena unor personaliti de excepie pe anumite
domenii, ca rezultat al instruirii didactice i de specialitate realizat.
n prezent, performana unei unitii colare trebuie apreciat printr-un sistem de
indicatori, corelat i alctuit din informaii specifice provenite, att de pe plan intern instituiei,
dar i de pe plan extern, cu prioritate din domeniile de interaciune direct i indirect.
Reuita pe acest plan al performanei poate fi asigurat de adoptarea unei atitudini
proactive la nivelul echipei de management, care trebuie s devin iniiatorul dar i
continuatorul unor aciuni complexe, orientate n principal, pe relaii de parteneriat i
colaborare.
Managementul colar reprezint, n perioad actual, o provocare continu, ce poate fi
dus ctre o performan ridicat numai dac persoanele desemnate in seama de
funcionalitatea complex cerut unei coli, cunosc i aplic un sistem de cunotine din tiina
conducerii, dac sunt capabile s utilizeze o serie de tehnici si metode care s confere
procesului de nvmnt consistent, dinamism i eficien. Pentru aceasta nu este suficient
experien de via, este necesar i un proces de instrucie n arta managementului colar i
educaional.
Din aceast perspectiv, considerm necesar s amintim faptul c managerul colar
exercit, n acelai timp funcii manageriale cu aciune secvenial i consecutiv, centrate pe
dimensiuni complexe precum: analiz, diagnoz, organizare, proiectare, planificare,
implementarea programelor (conducerea operaional, controlul, evaluarea final).
n acelai timp funciile manageriale sunt centrate i pe dimensiunea uman, cu
activiti concrete precum: organizarea grupurilor, formarea echipelor; orientarea profesional
a elevilor, consilierea profesorilor, motivarea oamenilor, participarea, dezvoltarea personal a
membrilor echipei; negocierea; prevenirea si rezolvarea conflictelor etc.
Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2004
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 30/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Aceste dimensiuni complexe au determinat practic un proces de profesionalizare a

managementului colar, prin care managerul colar devine o profesie reglementat, a crei
ocupare este condiionat de studii specializate care permit dobndirea unui status i a unui
rolul social. Rolurile pe care trebuie s le ndeplineasc managerul scolii reclam o suit de
competene (de comunicare si relaionare, psihosociale, de utilizare a tehnologiilor
informaionale, de conducere si coordonare, de evaluare, de gestionare si de administrare a
resurselor), care reclam dezvoltarea emoional, self-managementul, care la rndul lor au le
capaciti specifice.
Activitile propuse n acest sens au ca spaiu de manifestare cel puin trei domenii
distincte, pe care managementul unitii colare trebuie s le armonizeze, n vederea asigurrii
performanei globale. n fig. nr. 1. am prezentat ansamblul activitilor specifice managerului
colar, structurat pe cele trei domenii: educaional, social i economic.
EDUCAIONAL
- asigura nivelul de calitate corespunztor procesului didactic;
- asigur necesarul de resurse umane pentru desfurarea procesului didactic i
administrativ;
- asigur participarea i buna desfurare a tuturor competiiilor pe plan educaional;
- reprezint unitatea colar la toate nivelurile de colaborare i parteneriat inclusiv cu
instituii din domeniul educaiei.
- coreleaz oferta educaional cu cerinele pieei forei de munc pe plam local i regional
etc.
MANAGERUL UNITII COLARE

- OM + SPECIALIST + EDUCATOR -
SOCIAL
- asigur consiliere privind
orientarea profesional;
- atragerea i implicarea elevilor n
programe de sprijin social;
- ocuparea forei de munc pe plan
local (angajator);
- stimularea i atragerea elevilor
pentru programele educaionale
etc.
ECONOMIC
- gestioneaz resursele financiare;
- atrage noi resurse finaciare din surse
extrabugetare;
- iniiaz parteneriate pentru
dezvoltarea diferitelor activiti;
- cerceteaz piaa privind
oportunitile de corelare a ofertei
educaionale cu cerinele pieei forei
de munc sau ale mediului economic
n acest sens, atingerea unor standarde ridicate n planul performanelor unitilor

colare presupune de fapt iniierea i stimularea unor aciuni contiente pentru eficientizarea
activitii i pentru dezvoltarea unor soluii integrate, care s valorifice n comun, pe de o parte
competenele unitii colare cu cele ale partenerilor locali. Condiiile preliminare ale unui
demers de acest tip au n vedere dezvoltarea i parcurgerea un traseu de formare si dezvoltare
managerial, n baza cruia s se acumuleze o serie de competene care s-i permit atingerea
standardelor profesionale prin ndeplinirea n condiii optime a actului managerial.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 31/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Ansamblul acestor cerine este iniiat i susinut i de procesul de descentralizare a

sistemului educaional de nvmnt, care pe de o parte ofer managerului colar o serie de
avantaje dar i provocri, a cror valorificare corespunztoare este condiionat de coninutul,
calitatea i coerena actului managerial.
4.2.1. Status-ul i rolul n managementul colar; competene necesare

Status-ul este poziia ocupat de o persoan sau grup n societate. n cazul nostru,
status-ul managerului colar se refer la poziia lui n cadrul sistemului (subsistemului) de
nvmnt sau al organizaiei colare (grdini, coal primar, coal profesional, liceu,
facultate etc.). El definete natura relaiilor managerului colar n cadrul organizaiei sau n
sistem (subsistem), relaii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).
Prin rol nelegem un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status,
punerea n activitate a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile indivizilor sau grupurilor
ntr-un sistem social. n cazul managerilor colari, rolul acestora reprezint ateptrile
celorlali membri ai organizaiei (sistemului sau subsistemului de nvmnt) fa de ei.
Aceste ateptri se refer, n special, la gradul de concordan dintre activitatea managerilor
colari i atribuiile lor funcionale stipulate prin acte normative, ntre rezultatele obinute de
organizaii i cele proiectate.
n exercitarea funciilor sale, managerul colar ndeplinete un set de roluri, ntre care
menionm:
- reprezentant al statului (n cazul colilor publice), situaie n care el este mandatat
s aplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar, n spaiul instituiei pe
care o conduce. El are aceast responsabilitate i n cazul nvmntului privat, numai c, n
plus, va trebui s in seam i de cerinele organizaiei sau instituiei care organizeaz i
finaneaz coala respectiv.
- reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pe care o
conduce, n relaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale i cele colare ierarhice, alte
instituii i persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
- preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie al instituiei
de nvmnt.
- ordonator de credite i gestionar al avuiei unitii.
- decident.
- organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare.
- mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora.
- evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevi (studeni ,
cursani).
- membru al comunitii educative i locale.
- cetean.
Corespunztor acestor roluri, managerului colar i sunt necesare anumite competene,
crora le corespund anumite capaciti. n cazul de fa, putem vorbi de o competen
decizional (echivalnd cu puterea managerului de a hotr, n limitele stabilite prin acte
normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere), precum i de o
competen profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitarea
anumitor funcii de conducere.
n timp ce competena decizional este reglementat strict, prin acte normative (n care,
uneori se precizeaz i ce anume poate delega un manager unor manageri din subordinea sa),
competena profesional este abordat mai ales n tratate i manuale de profil i numai rareori
n regulamente.
Un manager colar trebuie s aib, dup opinia noastr, urmtoarele competene i
capaciti:
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 32/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Competen juridic, ce presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare

a legislaiei generale i specifice la situaiile particulare ale activitii cotidiene.
Competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:
- capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularitile de vrst i individuale
ale membrilor comunitii educative;
- capacitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt;
capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.
Competen economico-financiar i administrativ-gospodreasc, viznd:
- capacitatea de a gestiona fondurile materiale i bneti ale instituiei;
- capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului i
echipamentelor etc.
Competen managerial (general i educaional), care presupune:
- capacitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate
ndeplinirii lor;
- capacitatea de a planifica i programa;
- capacitatea de a-i asuma rspunderi;
- capacitatea de a (se) informa;
- capacitatea de a comunica i negocia;
- capacitatea de a soluiona conflictele;
- capacitatea de a decide i de a rezolva probleme;
- capacitatea de a evalua.
Competen cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul de
cultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotine
acumulate din domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficienei actelor de
conducere.
Competen social-moral care const n capacitatea de integrare a comunitii
educative n societate, ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproabil.
Atribuiile managerului colar
Fiecare manager colar, n funcie de poziia pe care o are n ierarhia nvmntului,
ndeplinete anumite atribuii, prin care i se delimiteaz sfera de competene, de autoritate n
organizaia colar respectiv sau n sistemul de ndrumare i control.
Aceste atribuii sunt stabilite prin diverse acte normative, dup cum urmeaz:
- Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
(ministru, secretari de stat, directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de servicii,
oficii i birouri), prin hotrrea Guvernului Romniei privind organizarea i funcionarea
ministerului i prin fia postului.
- Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului Educaiei
i prin fia postului.
- Pentru instituiile de nvmnt superior, prin carta universitar i prin fia postului.
- Pentru grdinie, coli i licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice (cum
ar fi, de exemplu, normele de organizare i desfurare a concursurilor de admitere, a
examenului de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care reglementeaz
activitatea n domeniul administrativ-gospodresc, economico-financiar, de protecia muncii,
de prevenire i stingere a incendiilor etc.) i prin fia postului.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 33/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea 5. MANAGEMENTUL COMUNICRII N ORGANIZAIILE

COLARE
Succesul actului managerial este dependent de existena unei comunicri eficace, procedurale
cu toii cei interesai de organizaie.
Comunicarea eficace este o form de relaionare care conduce la aciunile i la rezultatele
dorite crend un climat de ncredere reciproc. Dintre deintorii de interese (stakeholderi) cu
care managerul unitii trebuie s ntrein o comunicare direct i continu cea mai
important este relaia cu clientul: elevul.
5.1
Coninutul procesului de comunicare.
Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se un
sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.
Sursa
Codificare
Canalul
Decodificare
Receptor
Perturbaii
Feedback
- Sursa - emitentul mesajului;

- Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul;
- Mesajul - ceea ce emitentul dorete s comunice;
- Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul;
- Decodificarea - interpretarea mesajului de ctre receptor;
- Receptor - destinatarul mesajului;
- Feedback informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii i recepionrii
mesajului
- Perturbaii - orice element care distorsioneaz procesul comunicrii
5.2
Comunicarea n cadrul organizaiei colare:
Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect:

comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice;
comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic;
comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri, cum ar
fi contractorii, furnizorii sau consultanii.
5.2.1. Comunicarea informal

Relaiile informale ntre membrii echipei se bazeaz pe: prietenie, preocupri comune, statut
social asemntor i se datoreaz unor nevoi psihologice i sociale fireti.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 34/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Scopul acestor relaii const n realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unor
obiective organizaionale.
5.2.2. Comunicarea scris

Comunicarea scris include documentaii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, memouri, instruciuni, dispoziii, ordine de modificare etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiionat de pregtirea adecvat a acestuia pe baza
selectrii, analizei i organizrii prealabile a ideilor care l compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologic prezint evenimentele n ordinea producerii lor;
- narativ sub forma unei cltorii, a unei poveti;
- problem / soluie formuleaz nti problema i apoi rspunsul la acesta;
- cauz / efect explic mai nti cauzele i apoi arat efectele pe care acestea le produc;
- pe teme mparte tema general n cteva sub-teme;
- jurnalistic folosete cteva sau toate ntrebrile Cine?, Ce?, Cum?, De ce?, Cnd?
5.2.3. Comunicarea nonverbal

Capacitatea de a recepiona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca
suport cuvintele, ci expresia facial, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc. constituie un
element important n comunicarea eficace;
Aspectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i calculate de ctre emitent i de
aceea ele constituie un indicator mai bun n legtur cu adevratele gnduri, intenii ale unei
persoane.
- Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini:
S-a constat c,
7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului;
n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) i
expresiei faciale;
55% limbajului trupului.
5.3
Componentele comunicrii eficace
Contientizarea comunicrii nonverbale l poate ajuta pe manager n rezolvarea conflictelor i

facilitarea cooperrii ntre subordonai, prin identificarea tipurilor de relaii interpersonale
dintre acetia.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 35/47
UNIUNEA EUROPEAN

POSDRU 2007-2013
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Voce - Fa 38%
2007-2013
Limbajul trupului 55%
OIPOSDRU
Coninut verbal 7%
Creeaz
mediul
93%
Creeaz
mesajul
7%
ascult
credibilitate
congruen
onestitate
CLUJ-NAPOCA
argumente
arat
respect
arat
interes
integritate
PATHOS
(Emoie)
ETHOS
(Caracter)
LOGOS
(Logic)
COMUNICARE EFICACE
5.4
Comunicarea verbal
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale

utilizate ntr-o situaie dat. Se pot ntlni ase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist,
structurativ, dinamic, de abandon i de evitare.
Stilul de
comunicare
Caracteristici
- comunicarea este unidirecional

- managerii insist ca ideile lor s aib prioritate
DIRECTIV
- managerii i conving pe ceilali s acioneze aa cum doresc ei
- managerii i folosesc puterea i autoritatea pentru a se face ascultai.
- comunicarea e bidirecional
- managerii stimuleaz generarea de idei de ctre ceilali
EGALITARIST
- comunicarea este deschis i fluid
- comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere reciproc
- comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului
- managerii i influeneaz pe ceilali prin citarea procedurilor, regulilor,
STRUCTURATIV standardelor;
- comunicarea este orientat spre clarificarea sau structurarea
problemelor
- managerii se exprim scurt i la obiect
DINAMIC
- managerii sunt sinceri i direci
- coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune
- managerii se supun dorinelor celorlali
- managerii se arat de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilali
DE ABANDON - managerii sunt receptivi la ideile i contribuiile altor persoane
- managerii cedeaz responsabilitatea altor persoane, asumndu-i doar
un rol suportiv
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 36/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
DE EVITARE

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
- managerii evit procesul de comunicare

- nu se dorete exercitarea vreunei influene
- deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv
- managerii evit subiectul aflat n discuie vorbind despre altceva sau
atacndu-i verbal interlocutorul
5.4.1. edinele
edinele reprezint o modalitate esenial de asigurare a eficacitii comunicrii ntre oamenii
i grupurile legate prin activiti, scopuri sau obiective comune. n acelai timp, edinele pot
ndeplini i rolul de coordonare, n situaia n care sunt orientate, bine pregtite i desfurate
potrivit.
A. Planificarea edinei:
- care este scopul edinei? Ce rezultate trebuie s obin?
- ce s-ar ntmpla dac edina nu ar avea loc?
- care ar trebui s fie agenda? Care sunt subiectele, ordinea i timpul alocat?
- cine va vorbi?
- care trebuie s fie nivelul de pregtire al participanilor?
B. Informarea prealabil n legtur cu:
- data, timpul i durata edinei;
- agenda;
- participanii;
- numele preedintelui (moderatorului), secretarului, vorbitorilor
- nivelul de pregtire necesar
- materiale scrise
C. Pregtirea presupune :
- existenta unor copii ale materialelor ce vor fi nmnate participanilor
- verificarea slii i a echipamentului tehnic
- revizuirea minutei / planului edinei anterioare
- realizarea unei verificri preliminare a disponibilitii participanilor i trimiterea unui
reminder
D. Derularea edinei: aspecte procedurale:
- deschiderea edinei;
- scuze din partea celor care nu au putut participa;
- aspecte care reies din minuta edinei anterioare;
- documente, comunicare;
- propuneri;
- rezolvri ale activitilor viitoare;
- diverse, data urmtoarei ntlniri si ncheierea.
E. Pentru ca edina s reprezinte baza urmtoarelor aciuni i edine sunt
necesare:
- scrierea rezultatelor fiecrui punct de pe ordinea de zi;
- notarea ideilor, opiniilor i a rezoluiilor, sprijinului acordat rezoluiei respective
- notarea activitilor urmtoare cine ce va face, pn cnd etc.
- redactarea nregistrrii minutei ct mai repede dup ncheierea edinei
- nainte de finalizarea i distribuirea minutei, cel puin un participant trebuie s o citeasc
- distribuirea minutei tuturor celor care au participat, altor pri interesate, precum i celor
crora le-au fost atribuite sarcini n lips.
F. In pregtirea i derularea edinelor trebuie anticipate i evitate anumite erori i
omisiuni precum:
- prelungirea edinelor;
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 37/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
lipsa deciziilor;
abandonarea rezoluiilor;
puini participani iau cuvntul;
participanii nu neleg pentru ce se ine edina;
participanii nu sunt siguri de motivul pentru care au fost convocai.
Bibliografie selectiv
1.
Cojocaru, Venera Mihaela, Introducere n managementul educaiei, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti, 2004;
2.
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2003;
3.
Hielscher, S., Mihalache, R., Palade, E.,
Cace, S., Cuco, C., ( 2008) Raport de
evaluare Evaluarea interim a Strategiei Descentralizrii nvmntului Preuniversitar n
Romnia.
4.
Iorga, Gheorghe .a., Ghidul practic al directorului unitii de nvmnt
preuniversitar, Editura Paralela 45, Piteti, 2003;
5.
Iosifescu, erban, Manual de management educaional pentru directorii de uniti
colare, Editura Gnosis, Bucucreti, 2000;
6.
Jinga, Ioan, Managementul nvmntului, Editura Academiei de Studii Economice,
2003;
7.
Joia, Elena, Management colar, elemente de tehnologie managerial, Editura Gh. C.
Alexandru, Craiova, 1995;
8. Johns, Gary. (1996) Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti;
9. Martin, L., L., Kettner, P.,M. ( 1995), Measuring the Performance of Human Service
Programs, SAGE Human Services Guides;
10.
Oran, Florica, Management educaional, Editura Universitii din Oradea, 2004;
11. Tripodi, T., Fellin, P., Epstein, I., (1986) Social Program Evaluation - Guidelines for
Health, Education and Welfare Administrators, University of Michigan;
12.
*** Legea educaiei naionale, publicat n MO Nr. 18/10.I.2011
13.
***Legea nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/ 2005 privind asigurarea calitii
educaiei;
14.
***Ordinul MEN nr. 4609/21.09.2000 cu privire la competenele i responsabilitile
directorilor de uniti colare n vederea descentralizrii i consolidrii autonomiei instituionale
a colilor i liceelor;
15.
***Regulament de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar,
2005
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 38/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea 1
Aplicaia 1
Tema: Manager colar, director educativ sau cine conduce coala?
Cerina: Plecnd de la ntrebarea pentru o coal eficace i eficient cine trebuie s conduc?
Realizai: pe grupe
-
o dezbatere cu tema manager colar contra director educativ (artai sfer de

atribuii, competene, modaliti i mijloace de exercitare a funciilor);
o dezbatere care pornete de la afirmaia directorul colii trebuie s fie cadru

didactic (argumentare)
Concluzia..................................................................(max. 20 rnduri)
Timp de lucru: 25 minute
Aplicaia 2
Cerina: Elaborai un set de competene i capaciti necesare manifestrii funciilor
managerului colar.
Mod de lucru: (iniial individual apoi n colectiv)
Aplicaia 3
Nu e o filosofie s conduci o coal. Dac ai gradul didactic 1, mai ales, poi fi numit director.
Dac mai dai i concurs parcurgi bibliografia (care e un catalog al legislaiei) i eti director de
coal.
Punct: Pentru a exercita funcia de director n coal trebuie s ai talent, charism i puin
voin.
Contrapunct: Pentru a exercita funcia de director n coal trebuie s ai competene
didactice, manageriale, specifice managementului educaional, cu alte cuvinte un profesionist
n management educaional.
Cerin: la nivelul grupului o dezbatere pentru a arta aspectele pozitive i negative ale
fiecrei afirmaii.
Prezentare: 5 minute- grup
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 39/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Concluzia: (individual).................................................................(max. 10 rd.)
Aplicaia 4
Rspundei la urmtoarele ntrebri:
1. Ce importan practic are pentru un manager colar cunoaterea similaritilor dintre
organizaii?
2. Ce importan practic are pentru un manager colar cunoaterea
aspectelor specifice
organizaiei din care face parte?
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 40/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea 2
Aplicaia 1
Tema: Raiunea apariiei organizaiei colare
Cerin: dezbatere pe tema
1. Care sunt raiunile apariiei organizaiilor colare?
2. Forme de organizare n nvmntul modern.
Mod de realizare: discuie cu grupa
Prezentare: 5 minute- grup
Timp de realizare: 25 min.
Aplicaia 2
Tema ORGANIGRAMA COLII
Cerin: Plecnd de la elementele de structur organizaional elaborai organigrama colii
unde suntei angajat.
Mod de lucru: individual
Timp de lucru: 30 min.
Aplicaia 3
Tema Cultura colii
Cerin: Plecnd de la elementele care descriu cultura organizaional i de la manifestri
concrete ale o culturii colii pe care o reprezentai accentuai elemente de cultur
organizaional care pot stimula creterea performanelor colare
Mod de lucru: grupe de cte trei cursani
Prezentare: 5 min- grup
Timp de lucru: 30 min.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 41/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Aplicaia 4
Rspundei la urmtoarele ntrebri:
1. Orice form de activitate educaional organizat este o organizaie colar?
2. Ce a fost mai nti, organizaia colar sau organizarea colar?
Aplicaia 5
Cerin: Individual, rememorai experiena primului contact cu organizaia colar pe care o
reprezentai i notai primele impresii pe care vi le amintii (ce ai vzut, ce ai simit...). Cum
le vedei azi?
Prezentare n faa grupului
Timp de realizare: 5 min. elaborarea rspunsului, 5 min. prezentarea, 5 min. concluzii la
nivelul grupului.
Aplicaia 6
Cerin: n echip, analizai o problem cunoscut a instituiilor de nvmnt romneti ce
ine de cultura organizaional i formulai posibile soluii de ameliorare.
Prezentare n faa grupului
Timp de realizare: 15 minute
Aplicaia 7
Valorile constituie o component a culturii organizaiei colare. Promovarea unei culturi a
dezvoltrii produce schimbare i susine dezvoltarea organizaiei colare. Care sunt elementele
ce configureaz cultura dezvoltrii organizaiei colare?
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 42/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea 3
Aplicaia 1
n echip
Cerin:
-
alegei o funcie a managementului

descriei tipuri de activiti pe care le realizeaz un cadru didactic, membru n
Consiliul
de
Administraie
al
colii
care
sunt
specifice
funciei
de
management extrase.
Prezentare: fiecare echip: 5 minute
Dezbatere: 15 minute
Concluzie: 5 minute
Aplicaia 2
n echip, 3-4 cursani
Cerin:
-
prezentai o tem de proiect extracolar pe care coala dorete s-l dezvolte

pentru a rspunde, astfel, necesitilor locale,
descriei tipuri de activiti pe care le realizeaz un cadru didactic membru al

echipei de management.

Prezentare: fiecare echip: 5 minute
Dezbatere: 10 minute
Concluzie: 5 minute
Aplicaia 3
Pe echipe 3-4 cursani
Cerin: Care este sistemul oficial (formal) de relaii al managerului colar, respectiv al colii,
la nivelul comunitii, n contextul descentralizrii sistemului educaiei?
Elaborai o reea relaional de tipul:
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 43/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
AB
AC
..
..
AM
M (A) B .a.m.d.
indicnd :
-
actorii sociali A,B,.,
pe direcia ce unete doi sau mai muli actori sociali (astfel coala, A devine nod de
reea) artai posibile activiti desfurate n comun de cei doi dar i posibile
activiti ale altor actori dar de a cror efecte poate beneficia coala,
efectele benefice, pe termen scurt, mediu i lung, ale colii n aceast relaie
partenerial la nivelul comunitii.
Concluzie:
Timp de lucru: 30 min
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 44/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Unitatea 4
Aplicaia 1
recrutare
intern
A
v
a
n
t
a
j
e
D
e
z
a
v
a
n
t
a
j
e
extern
Postul vacant este ocupat de o

persoan ale crei competene i
abiliti sunt cunoscute. Aceast
modalitate contribuie la motivarea
angajailor.
Deseori
persoanele
competente
sunt
promovate
i
Timpul scurt necesar pregtirii i

acomodrii pe noul post a persoanei
care este familiarizat cu instituia
respectiv
Se reduce efectul de
ondulaie
Diminuarea costurilor cu
formarea continu
apare o deschidere spre
schimbare care poate fi adus
n organizaie de noii angajai
Aceast metod este nu

numai
costisitoare
ci
i
consumatoare de timp. n
plus poate interveni riscul de
Cheltuielile diminuate concomitent cu
a selecta i de a angaja, apoi,
consumul de timp redus.
o persoan care n timp se
dovedete a nu corespunde
cerinelor
organizaiei.
refuz
aceast
Angajaii
promovarea pripit dac trecerea pe noul post
se
realizeaz nainte ca persoana respectiv s fi acumulat
suficiente cunotine pe postul anterior. Trecerea pe un alt
A
v
a
n
t
a
j
e
D
e
z
a
v
a
n
t
a
j
e
post nseamn i lsarea n urm a unui nou post vacant

care dac este ocupat tot din interior duce la apariia altui
post
vacant
.a.m.d.
(efect
de
ondulaie).
Dac
se
perpetueaz recrutarea intern se poate considera c

majoritatea managerilor provin din interior i, ca urmare a
Studiu individual:
Cerin:
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 45/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Dup analizarea schemei alturate prezentai, n scris, opinia dumneavoastr asupra

afirmaiilor:
a. pentru eliminarea frustrrilor profesorilor suplinitori din
coal, recrutarea din mediul intern, pentru concursul de
titularizare, trebuie s fie singura metod utilizat pentru
angajarea pe un post vacant de profesor titular
b. pentru eliminarea frustrrilor personalului
din serviciul
tehnic, economic i administrativ din coal, recrutarea din

mediul intern,
trebuie s fie singura metod utilizat
pentru angajarea pe un post vacant
Aplicaia 2
Dezbatere
Comentai, afirmaia: Pentru a selecta cei mai buni candidai pentru un post vacant la
procesul de recrutare trebuie s participe ct mai multe persoane
Aplicaia 3
Cerin elaborai n echip planul decizional pentru urmtoarea problem:
Reprezentantul prinilor propune Consiliului de Administraie al colii Excelena nlocuirea n
planul de nvmnt al elevilor de clasa a V-a F a disciplinei Limba Rus cu disciplina Limba
German.
Disciplina Limba Rus se afl n norma didactic a soiei directorului colii, cadru didactic n
aceeai instituie.
Titularul disciplinei Limba German este fostul director al colii, care a fost destituit anul
trecut pe criterii politice.
Prinii care susin aceast propunere sunt foarte insisteni.
Identificai cea mai potrivit decizie pe care o poate adopta directorul colii n aceast situaie.
Timp de lucru: 25 minute.
Unitatea 5
Aplicaia 1
Analizai i dezbatei, oferind exemple, principalele cauze ale problemelor de
comunicare cu care se poate confrunta managerul unei uniti de nvmnt
- subordonaii nu transmit informaiile n legtur cu apariia unei probleme n sperana c
aceasta se va rezolva de la sine;
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 46/47
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
- membrii echipei de lucru evit s comunice informaii care pot fi critice pentru succesul
organizaiei pentru a-i conserva puterea sau poziia pe care le dein;
- managerul nu utilizeaz suficient comunicarea tri i bidirecional, nu solicit feedback
n legtur cu nelegerea i acceptarea de ctre executani a sarcinilor pe care le atribuie;
- persoanele implicate, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, comunic ineficace;
-..............................
-.................................
....................................
Concluzie: managerul colar trebuie s contientizeze faptul c funciile de planificare,
organizare, antrenare, coordonare i control nu pot fi exercitate adecvat dect prin intermediul
unei comunicri eficace.
Aplicaia 2
Cerin: Elaborai o procedur de managementul calitii prin care s evideniai paii necesari
(instrumentele de suport pentru comunicare) managerului colar i Consiliului de administraie
procesului decizional i lurii deciziei
Mod de realizare: grup de cte 3-4 cursani
Prezentare n plen i elaborarea procedurii prin contribuia fiecrui grup
Timp de lucru: 30 min
(Indicaie. Se au n vedere urmtoarele activiti, instrumente rolul acestora: strategia de
comunicare la nivel organizaional, edine specifice, convocator, proces verbal).
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 47/47

Managementul Organizatiei Scolare-Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Organizatiei Scolare-Suport de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

Conf. univ. dr. Corina Cace

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

5.2 Comunicarea n cadrul organizaiei colare: ....................................................... 34

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Unitatea 1. MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL

Arta i tiina de a pregti resurse umane, de a forma personaliti potrivit unor

Studiaz procesele i relaiile ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt.

Are caracter interdisciplinar.

managementul sistemului de nvmnt,

managementul organizaiilor colare,

managementul clasei de elevi.

Principiile managementului educaional

a. principii generale (managementului general i managementului colar):

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Funciile managementului colar:

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

stabilete activitatea unei subuniti (departament, grup de lucru) pe o perioad mai

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Componentele aferente analizei postului

Specificaiile postului (cerinele postului)

Informaii referitoare la caracteristicile

(Gheorghe Militaru, Comportament organizaional, Editura Economic,2005)

-se constat dac activitatea se desfoar n conformitate cu reglementrile n vigoare

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

revenirea, pentru a constata dac s-au nregistrat progrese

1.1. Sistemul instituional al conducerii nvmntului

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Guvernul i diverse organisme guvernamentale cu atribuii n domeniul nvmntului. La

La nivelul instituiilor de nvmnt se disting dou situaii:

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Unitatea nr. 2. ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL - STRUCTUR,

2.1.1 Ce presupune o organizaie?

Activitate social uman;

2.1.2 Categorii de responsabiliti sociale ale organizaiei

2.1.3 Sursele puterii ntr-o organizaie

2.1.4 Strategii de utilizare eficient a puterii (influenare a

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie

2.1.5 Indicatori care evideniaz sntatea organizaiei

Claritatea i consensul asupra scopurilor prioritare

Structura organizaiei colare

2.2.1 Mrimea organizaiei

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

2.2.4 Intensitatea administrativ

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional

DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.

2.3.1 Tipuri de decizii