PROJETO INTEGRADOR I

CINCIAS CONTBEIS

MANUAL DE ELABORAO

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1. APRESENTAO

Prezados (as) Alunos (as),

O Projeto Integrador I um conjunto de atividades acadmicas, que articulam e

inter-relacionam os contedos das disciplinas estudadas no curso com as
experincias cotidianas da rea, contribuindo efetivamente para a formao do
aluno.

O Projeto Integrador dever ser desenvolvido em duas etapas, caracterizando

disciplinas distintas na matriz curricular, sendo estas, Projeto Integrador I (7.SERIE)
e Projeto Integrador II (8.SERIE).

Para a entrega do trabalho final de cada um dos componentes curriculares: Projeto

Integrador I e Projeto Integrador II, o aluno dever desenvolver, respectivamente,
um Projeto (7.serie) e um Plano de Controladoria (8.serie). O Projeto Integrador
poder ser desenvolvido em grupo (at cinco participantes).

Com o objetivo de auxili-los nesta primeira etapa - Projeto Integrador I (7.SERIE),

o presente Manual proporciona uma srie de instrues para o desenvolvimento do
Projeto.

importante ressaltar que o desenvolvimento do Projeto nesta 7.srie deve

objetivar o Plano de Controladoria, a ser elaborado na disciplina Projeto Integrador
II (8.srie).

Sucesso em suas atividades!

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2. A NATUREZA DE UM PROJETO
Um projeto pode ser definido como um empreendimento que cria um produto ou
servio nico; tem incio e fim claramente definidos; conduzido por pessoas; atinge
seus objetivos, respeitando parmetros de prazo, custo e qualidade (KEELLING,
2012).
Em seu dia-a-dia voc deve realizar diversas atividades pessoais ou profissionais
que nem sempre so planejadas, ou seja, tudo o que voc faz pode ser
previamente pensado, calculado e medido, assim os resultados obtidos sero
atingidos com maior eficcia, em menor tempo e com economia de recursos
(BLL, 2013).
H projetos pessoais - como organizar uma festa ou viagem; projetos corporativos como estabelecer um novo negcio, implantar melhorias, desenvolver produtos ou
servios; h projetos dedicados pesquisa e desenvolvimento com medicamentos,
tecnologia etc, assim como h projetos de engenharia e manuteno. Independente
de sua natureza, Bll (2013) e Keelling (2012) esclarecem que todos os projetos
possuem caractersticas comuns, entre elas:

So executados por pessoas;

Possuem recursos limitados;

Precisam ser planejados, executados e controlados;

So empreendimentos independentes;

Possuem propsitos e objetivos distintos;

So de durao limitada, com data para incio e trmino;

Contam com recursos, administrao e estruturas prprias;

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No entanto, preciso perceber a diferena entre um projeto e uma operao. O

autor Bll (2013) explica uma questo fcil de ser pontuada por meio de um exemplo
simples: Uma mudana de residncia - veja a comparao abaixo:
Projetar a mudana um esforo nico e temporrio na qual a equipe ou o
responsvel enfrenta situaes desconhecidas e que precisam ser previstas para
que possam ser tratadas da melhor forma.
Operacionalizar ou simplesmente realizar a mudana um esforo contnuo,
estvel, repetitivo e consistente. Os executores desempenham as mesmas tarefas a
cada ciclo do processo, seus objetivos so conhecidos e possvel criar um controle
de produtividade estabelecido em torno de metas.
A gesto de um projeto, segundo Keelling (2012), possui caractersticas prprias,
que muitas vezes podem ser traduzidas em benefcios. Veja os principais:
Simplicidade e clareza de propsito e escopo: as metas so facilmente
compreendidas, pois so definidas por meio de descrio breve e objetiva.
Facilidade de medio: o andamento de um projeto pode ser medido pelas
metas e padres estabelecidos.
Flexibilidade de emprego: especialistas podem ser consultados ou contratados
por curtos perodos pela administrao do projeto, minimizando gastos.
Conduz motivao e moral da equipe: equipes automotivadas e
entusiasmadas so frutos de projetos audaciosos e com novidades que despertam
o interesse dos colaboradores.
til ao desenvolvimento individual: a eficincia da equipe acelera o
desenvolvimento e a capacitao pessoal.
Mobilidade: dada sua independncia, um projeto pode ser executado em
inmeros locais, de grandes centros a locais remotos.

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3. CONCEITOS E O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Todo projeto nasce da necessidade de mudana, de inovao e progresso; portanto,
possvel afirmar que ele surge primeiro como uma ideia, como um conceito que
precisa ser desenvolvido e testado para ganhar formas mais precisas, tornando-se
aplicvel. No entanto, uma das dificuldades a de manter tal conceito durante todas
as fases do projeto, garantindo fidelidade e comprometimento com a ideia inicial.
Desenvolver um projeto, segundo os autores Bll (2013) e Keelling (2012), pensar
constantemente em alternativas, ainda mais durante a criao de seu conceito.
Algumas perguntas interessantes neste momento so:

1) O que exatamente deve ser alcanado?

2) Quais resultados so importantes (necessidades)? Quais so desejveis,
mas no to importantes (desejos)?
3) O que no deve ser includo (impedimentos)?
4) Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcanado?
5) Quanto tempo levar para que sejam alcanados os resultados e quando
seria sensato comear?
6) Quanto custar e de onde viro os recursos?
7) Que oposio poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?
Uma forma simples relacionar em um quadro todas as alternativas possveis, at
mesmo aquelas menos provveis. A visualizao geral de todas estas
possibilidades auxilia na tomada de decises fundamentadas em mritos e tambm
na melhor escolha final.
A preservao do conceito ao longo do desenvolvimento do projeto encontra
algumas armadilhas conhecidas. Uma delas, e que merece ateno especial, est
nas falhas de comunicao, pois elas prejudicam a compreenso do conceito e
precisam ser superadas j nas fases iniciais, caso contrrio, pode haver conflito

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entre os que apiam o projeto e aqueles que esto contra ele, justamente por falta
de esclarecimento e entendimento do conceito por todos os envolvidos no projeto.
3.1 O Ciclo de Vida de um Projeto
Um projeto pode ser dividido em quatro fases, cada qual com suas necessidades e
caractersticas. A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na
gesto de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso
lgica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada. (KEELLING,
2008)

O ciclo de vida permite observar ou criar antecipadamente o que se quer que

acontea no projeto e ter uma viso macro dos processos envolvidos, pois assim
mais fcil prever e priorizar o consumo de recursos a cada etapa do projeto, bem
como mudanas de estilo e ritmo que podem ocasionar aumento de despesas e
tempo. Outro benefcio importante a facilidade em elaborar um projeto de
viabilidade, antevendo riscos e avaliando melhor as oportunidades.

Alm disso, a compreenso do ciclo de vida de um projeto e suas etapas permite

criar pontos de referncia para a avaliao de qualidade, acompanhar a sequncia
lgica de fatos e eventos e determinar da melhor forma quais trabalhos sero
realizados em cada fase e quem estar envolvido neles.
Fase I Conceitual: Este o ponto de partida, comeando com a semente de uma
ideia, uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou
melhoria importantes (KEELLING, 2008). Nesta fase, so identificadas as
necessidades e oportunidades, traduzidas em um problema definido a ser
solucionado. Em seguida, so determinados os objetivos e as metas a serem
alcanados. importante analisar o ambiente do problema para avaliar
potencialidades, recursos disponveis e a viabilidade de cumprimento dos objetivos;
s ento a hora de estimar os recursos necessrios. Por fim, elaborada a
proposta do projeto que ser apresentada e avaliada; depois, s agendar a data
de incio para o projeto.

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Fase II Planejamento: preciso detalhar metas e objetivos com base na proposta

aprovada e determinar o gerente do projeto. Depois, so detalhadas as atividades e
sua programao dentro do tempo disponvel ou necessrio. Neste momento
importante traar resultados que possam ser percebidos de forma peridica por
todos os envolvidos. Esta uma forma de avaliar continuamente o projeto e de
manter as equipes motivadas. Alm das atividades, a utilizao dos recursos
humanos e materiais tambm precisam de uma programao para que seja
devidamente gerenciada ao longo do projeto. Em seguida, devem-se determinar os
procedimentos de acompanhamento e controle que sero utilizados na implantao
do projeto. Durante a fase de planejamento, tambm estabelecida a estrutura
orgnica formal do projeto, facilitando a definio do sistema de comunicao e
deciso a serem adotados. Esta estrutura deve ser de conhecimento de todos os
envolvidos, garantindo agilidade para a fase seguinte. Para finalizar, basta definir o
comprometimento dos tcnicos responsveis pelo projeto e treinar todos os
envolvidos.
Fase III Execuo: Este o perodo de atividade concentrada, quando os planos
so postos em operao. (KEELLING, 2008). Inicia-se com a ativao da
comunicao entre os membros da equipe do projeto, para que sejam executadas
as etapas previstas e programadas. Os recursos humanos e materiais, sempre que
possvel, devem ser utilizados dentro do que foi programado em termos de
quantidade e perodos de consumo. As atividades so monitoradas, controladas e
coordenadas para que se atinjam os objetivos do projeto por meio de anlises do
progresso.
Fase IV Concluso Trmino do Projeto: As atividades que eventualmente
estejam fora do prazo devem ser aceleradas, e, se necessrio, devem ser
realocados recursos humanos ociosos. o momento de elaborar a memria tcnica
e os relatrios dos resultados finais do projeto, para, ento, emitir avaliaes globais
sobre o desempenho das equipes. Em alguns casos pode haver uma avaliao
posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que seus

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resultados estiverem em prtica por um perodo razovel de tempo. (KEELLING,

2008).

3.2 Desenvolvendo o Conceito e Elaborando a Proposta Inicial

Ter um conceito claramente definido de extrema importncia para que este seja
preservado. No entanto, o conceito precisa ser desenvolvido antes de ser
apresentado em uma proposta formal. Um conceito slido, claro e bem desenvolvido
garante maior aceitao e apoio quando apresentado em uma proposta formal.
Tambm ser importante no momento de realizar as avaliaes de viabilidade e
risco do projeto (BLL; KEELLING, 2012,2013).

A elaborao de uma proposta tem quatro objetivos muito importantes:

1. Introduzir o conceito.
2. Testar as reaes dos potenciais interessados.
3. Obter apoio.
4. Estabelecer uma base para a avaliao da viabilidade.
Assim, fica claro que a proposta inicial Explica a experincia, a necessidade, o
propsito do projeto e apresenta um esboo geral dos custos e benefcios
esperados (KEELLING, 2008). por isso que ela tem seu foco nas questes
fundamentais do projeto, e no em detalhes como planejamento e implantao.

Algumas propostas so feitas por pessoas ou empresas especializadas no trabalho

de projeto, como administrar, conduzir ou contribuir por meio de pesquisa,
consultoria, fabricao de produto ou oferta de servio. Geralmente surgem como
resposta a um edital de concorrncia emitido pelo empreendedor do projeto e so
feitas aps um estudo de viabilidade.

Em projetos de grande porte, as propostas surgem aps um esforo intenso e de

uma boa preparao do candidato, que faz um estudo de viabilidade extremamente

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elaborado, contemplando custos, riscos e potencial de lucro da contribuio

proposta.O estudo de viabilidade um dos passos mais importantes para o sucesso
no desenvolvimento do projeto e com muita frequncia negligenciado ou
inadequadamente realizado. (KEELLING, 2008)

3.3 Pesquisando a Viabilidade

Com o conceito previamente aceito, hora de realizar o estudo de viabilidade, passo
importante do projeto e que garante maior confiabilidade e segurana a seus
investidores e apoiadores. Bll (2013) e Keelling (2012) afirmar que o estudo da
viabilidade tambm considerado um investimento em conhecimento; portanto, o
ideal que seja conduzido por pessoas capazes e qualificadas. Em casos de
projetos grandes ou complexos, cabe a contratao de uma equipe especializada
para realizar o estudo de viabilidade.

A realizao e a conduo de um estudo de viabilidade so pontos decisivos para

um projeto. Portanto, deve-se obter um reconhecimento de toda a rea da proposta,
apresentando um quadro equilibrado com todos os aspectos possveis de interesse.

Para um estudo de viabilidade adequado, deve-se:

1. Obter dados existentes em projetos semelhantes j realizados em busca de

experincia.
2. Confirmar e testar o escopo, os objetivos e as premissas.
3. Realizar um esboo de estratgia, respondendo questes como o que, quando,
onde, como e por quem.
4. Produzir anlise financeira de fatores externos, contemplando a realidade
econmica da regio ou do pas onde o projeto ocorrer.
5. Produzir anlise financeira da base do projeto, com estimativas de custos realistas
e, quando possvel, sugerindo fontes de capital.
6. Avaliar retornos sobre o investimento e o esforo, apontando os benefcios que
sero obtidos, seja em um treinamento, em uma mudana organizacional ou em um

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projeto de ajuda internacional.

7. Avaliar riscos, identificando e classificando cada um deles, sugerindo mtodos
para que sejam limitados ou eliminados. Aqui tambm so contemplados os riscos
financeiros.
8. Relacionar as fontes de apoio do projeto.
9. Realizar avaliao tecnolgica, apontando se esta j existe, se est em
desenvolvimento, se j foi testada. O importante estar atento s tendncias
relevantes e garantir a aquisio do know-how necessrio para o uso da tecnologia
adotada.
10. Produzir uma anlise poltica, quando necessrio, relacionando reas de
possvel apoio, conflito ou oposio. preciso deixar claro o nvel de participao do
governo no projeto e se este atende aos requisitos de legislao, aprovaes,
permisses e licenas.
11. Realizar avaliao ambiental. No Brasil, so exigidos o Estudo de Impacto
Ambiental (EIA) e o Relatrio de Impacto no Meio Ambiente (RIMA), de acordo com
a natureza do projeto. Neste momento, deve-se determinar se h a necessidade de
que detalhes da administrao ambiental sejam includos na estrutura do projeto.
12. Avaliar o impacto sociolgico, quando necessrio, e identificar quem possui
algum nvel de interesse, os chamados stakeholders, sejam eles patrocinadores,
apoiadores ou apenas entusiastas.
13. Esboar a estrutura gerencial e a administrao do projeto, contendo pessoalchave e suas qualificaes, atribuies de cargo etc., assim como a necessidade de
apoio para pessoal de outros lugares: alojamentos, bem-estar e segurana.
14. Esboar plano de uso de recursos do projeto, identificando as fontes de
abastecimento, tipo de contrato com fornecedores etc.
Antes de iniciar o estudo de viabilidade, obtenha o mximo possvel de informaes,
escute opinies, mas saiba avali-las com cuidado. No se engane com o sucesso
aparente de outros. Fique atento diferena entre fatos e opinies. Considere
alternativas sempre que possvel, mantendo-se atento aos possveis riscos, as suas
consequncias e a como esses riscos podem ser superados. Tenha um plano de
estudos que contemple a quem consultar, o que perguntar, onde ir, o que procurar e
mantenha-o atualizado. Sempre que possvel, obtenha e registre fatos.

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4. PLANEJAMENTO DE UM PROJETO
Durante as fases iniciais de um projeto feito todo o seu planejamento, que se
desdobra em mais de um plano respeitando uma hierarquia, o que garante que
atividades, recursos e tempo sejam empregados de forma adequada e estejam
alinhados ao objetivo final.
A base do planejamento a definio clara do escopo e dos objetivos da misso.
Assim, so identificadas as atividades, seus objetivos e sua sequncia. O prximo
passo esboar um plano-mestre, seguido dos planos de atividades, de finanas e
recursos. Depois, preciso comunicar os envolvidos e definir planos de deciso e
reviso.
O desenvolvimento de softwares fceis de usar tem levado ao uso generalizado de
computadores para ajudar na montagem e estruturao de planos de projetos e
esquematizao de atividades, como uma srie de tarefas. (KEELLING, 2008)
A maior vantagem no uso dos computadores o nvel ttico e operacional, ou seja,
o software pode acelerar o trabalho de integrao entre planejamento,
programao, financiamento, controle e reviso. No entanto, h que se tomar
cuidado, pois planejadores de projeto inexperientes podero depender demais dos
softwares (KEELLING, 2008). Como consequncia, algumas necessidades do
projeto podem acabar sendo desprezadas, comprometendo um planejamento
lgico e eficaz.
O plano-mestre o norteador do projeto, apontando o que deve ser feito
para realizar o objetivo principal, incluindo detalhes sobre como sero
conduzidas as atividades-chave, quando devero ser concludas e quem as
realizar. Com base nele, sero desenvolvidos os planos de atividades e
recursos, sendo que estes so mais detalhados.
Plano de Atividades: feito para atividades de maior complexidade; estas
devem ser descritas, com seus respectivos objetivos, mtodos e processos,

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sequncia e prazos. Tambm preciso definir o uso de recursos, os

padres de qualidade e de controle, assim como os relatrios necessrios
para a avaliao de andamento das atividades.
Plano de Recursos: considera os recursos necessrios tanto para a
administrao do projeto como para a realizao de cada atividade. Devem
ser devidamente orados e listados em detalhes. Recursos especiais ou
prioritrios podem ser descritos em um plano separado.
Plano de Finanas: produzido para todo tipo de projeto, independentemente
de seu tamanho ou complexidade. Abrange limites financeiros disponveis e
suas fontes, assim como o oramento do projeto total. Deve contemplar o
fluxo de caixa e procedimentos para: controle dos custos, autorizao de
pagamentos, alm da rotina contbil do projeto.
Plano

do

Maquinrio

Equipamentos:

contm

especificaes

de

maquinrios e equipamentos com seus respectivos custos, mtodos de

aquisio (aluguel, compra), data de entrega, servios de manuteno e
reparos peridicos. Tambm prev a necessidade de treinamento, energia
ou combustvel para uso dos mesmos, assim como sua devida alienao
aps a concluso do projeto.
Plano de Mo de Obra: As pessoas e suas habilidades so o principal
recurso de projetos com utilizao de trabalho intensivo e consultoria
especializada. (KEELLING, 2008) Contm a necessidade de recursos
humanos

por

categoria,

habilidade

qualificao,

com

todas

as

especificaes de cada cargo envolvido no projeto. Contempla as polticas

de recrutamento e seleo, assim como o tempo de contratao. Deve
prever tambm os gastos com salrios, horas extras, acomodaes,
alimentao, seguros, incentivos etc.
Planos de Materiais e Mercadorias: incluem cronogramas de compra, com
especificaes claras de quantidade e qualidade, assim como transporte e
armazenamento. Deve-se deixar claro o tipo de contrato de fornecimento e

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tambm as clusulas de penalidade em atrasos.

Apesar de o planejamento ocorrer durante as fases iniciais de um projeto, antes da
implementao, ele no termina a, pois h discrepncias, novas oportunidades e
situaes que exigem constante reviso do planejamento (KEELLING, 2008).
4.1 Recursos de um Projeto
Antes de se iniciar a fase de execuo de um projeto, ainda em seu planejamento,
preciso dedicar ateno aos recursos que sero necessrios para o sucesso do
projeto, sejam eles materiais ou humanos. A energia que abastece e faz com o que
projeto se concretize vem dos recursos; portanto, a eficincia tanto no fornecimento
como na administrao destes fundamental para o sucesso.
Pelo fato de cada projeto ser nico, ele tambm exigir uma combinao nica em
relao ao tipo, qualidade e ao volume dos recursos. Alguns necessitam de
tecnologia acima de outros recursos; outros projetos so mais intensos no uso de
capital; outros, de conhecimento e experincia tcnica, equipamentos especficos
ou mesmo novos processos.
Os recursos so, de fato, a energia vital do projeto, portanto, devem ser
cuidadosamente

escolhidos,

acuradamente

especificados e sua

aquisio

cuidadosamente planejada. (KEELLING, 2008) Devem estar disponveis no local e

momento em que forem necessrios. Seu uso deve ser controlado, visto que o
excesso de recursos prejudicial ao projeto, pois causa desequilbrio.
Uma forma simples de classificar os recursos agrup-los em categorias gerais,
sendo sete ao total:
1. Dinheiro: para financiar o projeto e suas atividades de apoio.
2. Materiais: matrias-primas e produtos manufaturados.
3. Mercadorias: bens manufaturados de diversos tipos, como alimentos.
4. Maquinrio: incluindo equipamento, seja para uso nas atividades do projeto ou

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como parte de seu resultado, pois em alguns casos as especificaes incluem o

fornecimento ou a instalao de equipamento.
5. Fora de trabalho: so os recursos humanos, capacitados e com as habilidades
necessrias para desenvolver atividades especficas.
6. Administrao, profissionais e especialistas: so os administradores do projeto:
conduzem atividades, tomam decises, fornecem experincia e aconselhamento
especializado ou realizam atividades complexas.
7. Movimento: corresponde ao transporte de todos os recursos, sejam pessoas,
maquinrio, materiais ou quaisquer itens essenciais, tanto para o local do projeto
como dentro da rea onde este realizado.
Levando em considerao que cada projeto tem suas prprias necessidades,
importante determinar quais recursos so fundamentais e dar ateno especial a
eles. A responsabilidade em obter e controlar o uso dos recursos do gerente do
projeto. Cabe a ele definir o que e quando ser necessrio, assim como a
quantidade a ser comprada, as especificaes tcnicas e a data de entrega.

5. EXECUO, CONTROLE E CONCLUSO DE UM PROJETO

Uma sistemtica de controle, montada na fase de planejamento, dotar o projeto
de sensores, permitindo corrigir eventuais desvios. Para Keelling (2008), as aes
de controle devem garantir:
- Proativamente:
Que os eventos aconteam como planejados.
Que eventos no planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessrio
for.
Que eventos indesejveis no apaream durante o desenvolvimento do projeto.

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- Reativamente:
Que variaes em relao ao que foi planejado possam ser identificadas,
analisadas e corrigidas.
As aes importantes no controle do projeto envolvem monitorar o processo;
analisar as distores; apresentar alternativas de soluo; e replanejar o projeto.
A administrao de projeto, para Keelling (2008), diz respeito ao futuro. Situaes
passadas, tempo e recursos gastos no podem mais ser administrados. Pode-se
administrar somente o que ainda resta.
No que se refere necessidade de inspeo regular, todos os planos abrangentes
estabelecem dispositivos claros para inspees oportunas sobre o andamento do
projeto e sobre a necessidade de reviso ocasional. No decorrer do trabalho, a
avaliao confirma os resultados at a etapa de inspeo, define a base sobre a
qual ocorrer um progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lgicos
e/ou parmetros para a reviso do projeto.
Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que consiste
em todas ou em algumas das inspees seguintes:
1. Inspees iniciais e relatrios de implantao inspees preliminares
importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.
2. Inspees peridicas essas inspees, aparentadas a um exame mdico de
rotina, fornecem uma oportunidade para avaliar a sade e o progresso do projeto,
sintomas, problemas e a experincia adquirida, alm de avaliar as lies que foram
aprendidas.
3. Inspees de progresso por marcos so realizadas quando da consecuo
de objetivos acordados ou estgios do projeto.
4. Inspees especiais requeridas em decorrncia de um pedido de reviso do
projeto por parte do proprietrio, uma mudana de seu ritmo, escopo ou
receptveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou problemas

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inesperados.
5. Inspees de concluso procedimentos de validao abrangente, avaliao e
inspeo adotados na fase de concluso e, normalmente, constituindo a base de
um relatrio final.
6. Inspees de programas e de grupos de projetos organizaes e mltiplos
projetos realizam ou encomendam inspees de grupos ou projetos setoriais.
Segundo Keelling (2008), a avaliao prvia a uma inspeo peridica pode
consistir em:
Um demonstrativo financeiro.
Comparao entre os resultados planejados e os alcanados.
Natureza e raiz dos problemas.
Eficincia dos remdios e procedimentos de comunicao e controle.
Na inspeo final (terminal), a avaliao da eficcia do projeto pode ser
completamente detalhada, incluindo demonstrativos financeiros, relatrios de
auditoria, comparao entre resultados e objetivos, avaliao custobenefcio,
avaliao do desempenho dos empreiteiros, entre outros.
Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer padres ou comparar
os resultados com:
Outros projetos da mesma organizao.
A operao de processos similares em outros campos de trabalho ou em outro
lugar do mundo.
O trabalho e os resultados de concorrentes.
A convenincia do equipamento, condies operacionais, confiabilidade,
desempenho e valor.

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O benchmarking pode ser utilizado como avaliao da melhor prtica e pode ser
aplicado proveitosamente na avaliao do desempenho do projeto como base para
a melhoria contnua em reas como:
Processos, mtodos ou procedimentos.
Maquinrios e equipamentos.
Operaes de fabricao ou produo.
Qualidade e valor de produtos ou servios.
Produtividade.
De acordo com Keelling (2008), o incio da implementao de um projeto um bom
momento para o gerente conduzir uma breve inspeo inicial. Nesta primeira fase,
dificuldades inesperadas, erros menores nas premissas ou falhas de planejamento
podem tornar-se visveis; possvel avaliar fornecedores e perceber mudanas no
ambiente do projeto.
O relatrio de implantao do projeto normalmente um breve enunciado da
situao que confirma (ou no) que as instalaes so adequadas e que o projeto
foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanas menores que possam ser
desejveis e estabelecendo acordos quanto a seguir adiante.
No que diz respeito s inspees peridicas, o tipo do projeto determinar se as
inspees de progresso devem ser programadas em cronogramas peridicos ou
aps alcanadas determinadas metas, etapas ou marcos.
Inspees com base na consecuo de marcos monitoram o progresso e evitam a
responsabilizao do empreiteiro por trabalho que no resulta em um objetivo
aceito. J as inspees peridicas tambm podem ser necessrias para ajudar no
monitoramento do grau de progresso, para limitar o perigo da escalada de custos
motivada por atraso no trabalho programado e para monitorar a situao financeira.

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6. ORIENTAES PARA A ELABORAO DO PROJETO I (7.SERIE)

Para o Projeto Integrador I o aluno dever desenvolver um Projeto, com o
foco no meio escolhido, compreendendo a natureza do negcio relacionado
sua rea de atuao.
O aluno dever levar em considerao que o Projeto elaborado na 7.srie
ser a base para o desenvolvimento do Plano de Controladoria, na 8.serie
(Projeto Integrador II).
O trabalho dever ser postado individualmente no Ambiente Virtual de
Aprendizagem (AVA), para avaliao e validao da nota pelo (a) tutor
(a).
No 1 bimestre (Peso 0 a 4), o acadmico dever realizar a postagem de
uma verso parcial do Projeto.
No 2 bimestre (Peso 0 a 6), dever ser postada a verso final com toda
a estrutura desenvolvida do Projeto.

ATENO! O perodo de postagem de atividades avaliativas sero

divulgados via comunicado oficial.

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6.1 ESTRUTURA DO PROJETO

O Projeto deve ser estruturado de acordo com as normas da ABNT, com o seguinte
padro:
Em pginas de formato A4;
Com margens esquerda e superior de 3cm, direita e inferior de 2cm;
Fonte Times New Roman tamanho 12, cor preta;
Espaamento de 1,5 entre linhas;
Se houver citaes com mais de trs linhas, devem ser em fonte tamanho
10, com um recuo de 4cm da margem esquerda e espaamento simples
entre linhas.
COM CAPA:
a) logo oficial da

Anhanguera Educacional Uniderp; b) nome de sua

Unidade de Ensino, Curso e Disciplina; c) nome e RA de cada participante;

d) ttulo do projeto; e) nome do (a) tutor (a); f) cidade e data da entrega.
SUMRIO:
Elemento obrigatrio cujas partes so acompanhadas dos respectivos
nmeros das pginas. Havendo mais de um volume, em cada um deve
constar o sumrio completo do trabalho, conforme a NBR 6027.
RESUMO:
a apresentao consistente e seletiva de um texto. Deve ressaltar, de
forma clara e sinttica, a natureza do trabalho, seus resultados e concluses
mais importantes. Deve concluir-se num texto redigido de forma cursiva,
concisa e objetiva, respeitando a estrutura do original e reproduzindo,
apenas, suas informaes mais significativas. No deve ser uma simples
enumerao de tpicos, sendo que a 1 frase deve ser significativa e

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explicar o tema principal do trabalho. No corpo do resumo no se deve usar

pargrafos, frases negativas, smbolos, tabelas, quadros, figuras e
ilustraes, assim como frmulas e equaes. Recomenda-se que os
resumos tenham uma mdia de 300 a 500 palavras.
INTRODUO:
Ilustra brevemente os objetivos do trabalho e as razes de sua elaborao,
bem como as relaes com outros trabalhos existentes, no devendo repetir
ou parafrasear o resumo nem antecipar as concluses e recomendaes
contidas ou decorrentes do estudo.
Apesar de figurar no incio do trabalho, a ltima parte a ser redigida em
definitivo, visto constituir uma sntese de carter didtico das ideias e da
matria tratada.
A introduo deve situar o leitor no contexto do tema pesquisado,
colocando-o

par

dos

antecedentes,

tendncias,

pontos

crticos,

preocupaes, justificativas e razes do trabalho, para, em seguida, colocar

as questes de pesquisa ou perguntas a serem respondidas, assim como as
possveis contribuies esperadas do estudo e suas implicaes.
Na introduo o aluno dever explicar o assunto que deseja desenvolver:
Desenvolver genericamente o tema; Anunciar a ideia bsica; Delimitar o foco
do trabalho; Situar o tema dentro do contexto geral da sua rea de trabalho;
Definir o objeto do projeto: O QU SER REALIZADO?
APRESENTAO DO PROJETO ESCOLHIDO:
Nesta etapa, alguns aspectos devero ser obrigatoriamente apresentados,
como:
Ao optar por realizar o projeto em uma organizao, importante agendar
uma visita at a empresa escolhida. Procurar, nessa visita, entender as
necessidades da empresa, identificando a rea que poderia receber um

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projeto. Levantar informaes bsicas (caracterizao) sobre essa empresa,

tais como tamanho, principais produtos ou servios, nmero de funcionrios,
localizao, etc.
Propor o projeto, definindo seu escopo (inteno, propsito) e demais
detalhamentos. Ao definir o escopo do projeto, apontar claramente o que
deve ser realizado.
Incluir uma justificativa para a execuo do projeto, mostrando por que o
mesmo importante: sua necessidade, desafios e demais benefcios que
pode trazer.
Relatar um diagnstico da situao inicial (contextualizao; anlise de
mercado e planejamento financeiro; anlise de ameaas e oportunidades).
A partir da justificativa apresentada, definir com clareza o que se pretende
alcanar com o projeto de maneira que os objetivos geral e especficos (a
razo de ser e o para que), possam ser quantificados em metas e resultados
esperados (diretamente relacionados com os objetivos especficos do
mesmo).
Ateno! Lembre-se que no prximo semestre este projeto dever objetivar
o Plano de Controladoria.
Delimitar as tarefas a serem executadas. Pensar o projeto em todos os seus
momentos e quais tarefas devem ser executadas para o seu sucesso.
Definir quem so as pessoas envolvidas no projeto e quais tarefas estaro
atreladas a elas. Para melhorar a visualizao dessa distribuio, a mesma
pode ser feita por meio de tabela.
Durante a execuo do projeto, tanto as tarefas como as pessoas podem ser
monitoradas - Considerar indicadores de competncia para essa avaliao.
A partir da definio das tarefas, montar um cronograma de execuo do
projeto. Ele deve levar em considerao o tempo total para a implantao do

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projeto. Organizar o cronograma que contemple as tarefas e sua distribuio

ms a ms (se preferir, cada ms pode ser ainda dividido em quatro
semanas, de forma a facilitar o controle posterior). Para cada tarefa, utilizar
uma cor diferente, como no exemplo a seguir:
Modelo de Cronograma:

Fonte: Silva, 2013.

Descrever as formas como o projeto ser monitorado e como os riscos sero

avaliados. Indicar tambm como o projeto ser finalizado. Programar, por
exemplo, uma reunio de avaliao dos erros e acertos da equipe.
Neste processo de monitoramento e avaliao do projeto, devem ser
consideradas as seguintes questes: De que maneira ser verificado se o
projeto est sendo executado conforme planejado? Que observaes sero
feitas para avaliar seus resultados? Como sero obtidos os dados sobre o
andamento e os resultados do projeto? Que indicadores de resultados sero
usados? Que medidas preventivas sero adotadas para assegurar o
sucesso do projeto?
Ateno! Lembre-se que no prximo semestre este projeto dever objetivar
o Plano de Controladoria.
O grupo ter autonomia para acrescentar informaes de livros e sites a seu
critrio, desde que estes sejam confiveis. Anotar todas as referncias
bibliogrficas utilizadas.

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CONCLUSES FINAIS

Anlise dos resultados alcanados atravs do projeto; relato sobre os

desafios; contribuio da disciplina para a formao do profissional da rea
contbil.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Um conjunto padronizado de elementos descritivos, retirados de um

documento, que permite sua identificao individual. A elaborao das
referncias deve obedecer a Normas Tcnicas da ABNT, com relao a
edio e formatao de trabalhos (NBR).

ANEXOS

O anexo um documento, que pode ou no ser do autor do estudo, que serve

de fundamentao, comprovao ou ilustrao do estudo ou de suas partes.
Ex.: questionrios, mapas, fotos (com extenso jpeg), tabelas, entre outros.

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7. OBSERVAES FINAIS
Para auxiliar seus estudos, acesse os seguintes links:

A organizao da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com

competncias

estrutura.

Disponvel

em:

<http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n2/14.pdf>. Acesso em: fevereiro, 2014.

Como

Definir

Escopo

do

Projeto.

Disponvel

em:<http://gestaodeprojetospmi.com.br/grupos-deprocessos/planejamento/comodefinir-o-escopo-do-projeto/>. Acesso em: fevereiro,

2014.

Como

Definir

Escopo

do

Projeto.

Disponvel

em:<http://informationweek.itweb.com.br/4787/como-definir-o-escopo-do-projeto/>.
Acesso em: fevereiro, 2014.

Gesto de Projeto. Disponvel em: <http://www.gestaodeprojeto.info/>.

Acesso em: fevereiro, 2014.

Monitoramento e Controle na Gesto de Projetos de Obras Industriais.

Disponvel

em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-

enegocios/monitoramento-e-controle-na-gestao-de-projetos-deobrasindustriais/26953/>. Acesso em: fevereiro, 2014.

Podcast de Ricardo Vargas sobre a Importncia do Monitoramento e

Controle

de

Riscos.

Disponvel

em:

<http://www.ricardo-

vargas.com/pt/podcasts/riskmonitoring/>. Acesso em: fevereiro, 2014.

Sebrae.

Execuo

Gesto

de

Projetos.

Disponvel

em:

<http://www.sebrae.com.br/customizado/desenvolvimentoterritorial/comofazer/execucao-e-gestao-de-projetos>. Acesso em: fevereiro, 2014.

Consulte o Manual para Elaborao de Trabalhos Acadmicos. Anhanguera.

Disponvel
em:
http://www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/normas_bibliograficas/inde
x.html.

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8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
BLL, David Gustavo. Gesto de Projetos, p. 1-104, 2013. Disponvel em:
<http://anhanguera.com/>. 2013.
KEELLING, Ralph; BRANCO, Renato H. F. Gesto de Projetos: Uma abordagem
Global. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2012.
MOURA, D.G; BARBOSA, E. F., Ed. Vozes, 2006. Modelo de Plano de Projeto
orientado

pelo

Escopo.

Disponvel

em:

http://www.tecnologiadeprojetos.com.br/banco_objetos/%7B228E90E8-4727-4F539ABD-601EE7C5AE50%7D_modelo%20de%20planejamento.pdf
SILVA, Tarcisio Torres. ATPS: Atividades Prticas Supervisionadas Gesto de
Projetos. Anhanguera: 2013.

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CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

REGULAMENTO DO PROJETO INTEGRADOR

DISPOSIES GERAIS

Artigo 1 Artigo 1. O Projeto Integrador componente curricular obrigatrio, destinado

consolidao dos desempenhos acadmicos e profissionais desejados no perfil do egresso
definido pela instituio, atendendo ao disposto na RESOLUO CNE/CES N 10 de
16/12/2004 (Diretrizes curriculares do Curso de Graduao em Cincias Contbeis), por
meio do cumprimento de projeto interdisciplinar unindo a teoria e a prtica vivenciada
durante o curso.
1 - O Projeto Integrador se constitui em uma atividade acadmica de sistematizao do
conhecimento de forma que o aluno integra, de forma multidisciplinar, os conhecimentos
tericos, prticos e cientficos desenvolvidos mediante controle, orientao e avaliao
docente, permitindo, entre outras aprendizagens:
I revelar sua capacidade de interpretao e crtica do objeto de estudo;
II discutir e usar conceitos pertinentes ao quadro terico escolhido, relativo futura
profisso;
III aprofundar conhecimentos referentes a aspectos da realidade social e/ou de mbito
profissional.

2 - Entende-se por atividades acadmicas aquelas que articulam e inter-relacionam os

contedos das disciplinas estudadas no curso com as experincias cotidianas da rea,
contribuindo efetivamente para a formao do aluno.
Artigo 2 Componente da integralizao da formao do graduando em Cincias
Contbeis, o Projeto Integrador objetiva habilitar o aluno a utilizar a metodologia adequada
na elaborao do Projeto e do Plano de Controladoria. As disciplinas devem sintetizar os
conhecimentos adquiridos durante o curso, e as atividades articuladas e inter-relacionadas
com as experincias cotidianas.

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Artigo 3. O Projeto Integrador ser cumprido por todos os discentes do curso de Cincias
Contbeis, com carga horria total especificada na matriz curricular, dividida ao longo das
duas ltimas sries.

CAPTULO I COMPOSIO E COMPETNCIAS NO Projeto Integrador

Artigo 4. As atividades de coordenao didtico-pedaggica do Projeto Integrador estaro
vinculadas, prioritariamente, coordenao do curso.
Artigo 5. Compete ao Coordenador do Curso:
I Elaborar e informar, respeitando o calendrio escolar, o cronograma referente
programao do desenvolvimento do Projeto Integrador;
lI Divulgar e facilitar o acesso desse Regulamento e demais documentos que o
acompanham.

Artigo 6. So atribuies do tutor:

I Orientar os acadmicos em todas as fases do desenvolvimento do Projeto Integrador;
II Ler e corrigir os textos produzidos em todas as fases do Projeto Integrador;
Ill Cumprir os prazos previstos no cronograma divulgado pela Coordenao do Curso;
lV

Avaliar os trabalhos apresentados, zelando pela qualidade geral e especfica dos

trabalhos.
Artigo 7. Compete ao discente do Projeto Integrador:
I Definir a temtica do Projeto Integrador com apoio do tutor;
II Obter, quando necessrio, a autorizao do local onde que realizar pesquisa de
campo;
III Elaborar e cumprir o cronograma de atividade definido para o desenvolvimento do
Projeto Integrador, compatvel com o cronograma designado pela coordenao do curso;
IV Ter cincia que atos de falsidade ideolgica, plgio, apropriao de ideias ou textos de
outrem, desde que comprovados, implicaro na anulao do trabalho e consequente
reprovao na disciplina;

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V Desenvolver o Projeto Integrador seguindo os critrios estabelecidos por este

Regulamento.
As Atividades Acadmicas Efetivas do PROJETO INTEGRADOR incluem:

I.

Trabalho em grupo para o desenvolvimento do Projeto e para a elaborao de

relatrios;
II.

Pesquisas em bibliotecas fsicas;

III.

Pesquisas em contedos virtuais por meio da internet;

IV.

Visitas tcnicas em locais cuja atividade desenvolvida seja relevante para o Projeto;

V.

Entrevistas com profissionais da rea do Projeto;

VI.

Acompanhamento a profissionais em vivncias reais;

VII.

Simulaes e experimentos;

VIII.

Construo de prottipos;

IX.

Quaisquer outras atividades de cunho acadmico e que visem diretamente o

desenvolvimento do PROJETO INTEGRADOR.

CAPTULO II DO Projeto Integrador

Artigo 8.O Projeto Integrador dever ser desenvolvido em duas etapas, caracterizando
disciplinas distintas na matriz curricular, sendo estas, Projeto Integrador I (7.SERIE) e
Projeto Integrador II (8.SERIE).
Pargrafo nico. Cada uma dessas etapas atribudas respectivamente, ao penltimo e
ltimo semestre do curso em questo, devero focar disciplinas j desenvolvidas pelos
alunos, incluindo as do semestre em vigor.
Artigo 9. Para a entrega do trabalho final de cada um dos componentes curriculares:
Projeto Integrador I e Projeto Integrador II, o aluno dever desenvolver, respectivamente, um
Projeto e um Plano de Controladoria.
Artigo 10 . O Projeto Integrador poder ser desenvolvido em grupo (at cinco
participantes).

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TTULO I DA ELABORAO E DEFINIO DO PROJETO DO TRABALHO

PROJETO INTEGRADOR I (7.SERIE)

Artigo 11 . Para o Projeto Integrador I, o aluno dever desenvolver um Projeto com o foco
no meio escolhido, compreendendo a natureza do negcio relacionado sua rea de
atuao, dominando as tcnicas e conceitos bsicos previstos no Plano de Ensino e
Aprendizagem correspondente. O aluno dever levar em considerao que o Projeto
elaborado na 7.srie ser a base para o desenvolvimento do Plano de Controladoria, na
8.serie (Projeto Integrador II).
Artigo 12 . O trabalho dever ser postado individualmente no Ambiente Virtual de
Aprendizagem (AVA), de acordo com o perodo previsto para postagem das atividades
avaliativas.
Artigo 13 . A alterao do tema de trabalho do Projeto Integrador s poder ocorrer com a
expressa concordncia do tutor e desde que haja a possibilidade para o desenvolvimento do
novo tema.

TTULO II DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

PROJETO INTEGRADOR II (8.SERIE)

Artigo 14 . Para o Projeto Integrador II, o aluno dever proceder redao de seu trabalho
acadmico e profissional, na forma de um Plano de Controladoria, de acordo com as
diretrizes curriculares do curso, compreendendo e dominando tcnicas e conceitos bsicos
em conformidade com o previsto no plano de ensino e aprendizagem correspondente.
Artigo 15 . O Plano de Controladoria dever ser postado individualmente no Ambiente
Virtual de Aprendizagem (AVA), de acordo com o perodo previsto para postagem das
atividades avaliativas.

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TTULO III DA AVALIAO FINAL DO PROJETO INTEGRADOR

Artigo 16 . A avaliao do Projeto Integrador ser realizada de forma processual e

cumulativa pelo tutor, durante o desenvolvimento do trabalho.
Artigo 17 . O aluno que cumprir as atividades previstas, obtendo mdia final maior ou igual
a 7,0 (sete) ser considerado aprovado nas disciplinas Projeto Integrador I e Projeto
Integrador II.
1 - Aps avaliao dos resultados, persistindo a mdia final inferior a 7,0 (sete), o
acadmico ser considerado reprovado.

2 - O aluno que cometer atos irregulares na produo do Projeto Integrador ser

reprovado e sujeito s penalidades previstas no Regimento da Instituio de Ensino
Superior.
3 - O estudante reprovado dever cumprir novamente a disciplina e dever arcar com os
nus dos custos decorrentes do curso.
4 - No ser aplicada nenhuma forma de recuperao, como Tutoria, Adaptao.

5 - O aluno reprovado em Projeto Integrador I no poder matricular-se em Projeto

Integrador II.

DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS

Artigo 18 . Os casos omissos sero resolvidos pela Diretoria competente da Instituio.

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