1.

Introducere n etica profesional

Etica profesional ca tiin i disciplin de studiu

Caracteristici ale normelor morale
Principiile fundamentale ale eticii
Funciile eticii

Etica profesional ca tiin i disciplin de studiu

Etica profesional este un domeniu independent al tiinei despre etic i studiaz bazele moralei
profesionale, explic specificul realizrii principiilor morale generale n sfera muncii, descoper funciile
i specificul subiectelor, principiilor i categoriilor etice. Totodat, etica profesional studiaz specificul
activitii morale a profesionistului i relaiile sale morale n mediul profesional, pune bazele etichetei
care constituie reguli de comunicare specifice, maniere de comportare, norme de conduit n societate.
ntr-un prim sens, etica este considerat tiin a comportamentului, moravurilor; studiu teoretic al
principiilor care guverneaz problemele practice, iar morala este totalitatea mijloacelor pe care le folosim
pentru a relaiona n societate, ansamblul prescripiilor concrete adoptate de ctre ageni individuali sau
colectivi.
ntr-un al doilea sens, etica este ansamblul regulilor de conduit acceptate de ctre o comunitate
anumit, reguli care sunt fundamentate pe distincia dintre bine i ru, iar morala este ansamblul
principiilor de dimensiune universal-normativ (adeseori dogmatic), bazate pe distincia dintre bine i
ru.
n mediul profesional, termenul preferat este cel de etic. n limbajul comun, termenul moral este n
special legat de viaa privat. Respectm morala n viaa privat i etica n viaa public (politic, civic,
profesional).
Deontologia reprezint un ansamblu de reguli comportamentale dup care se ghideaz o organizaie,
o instituie, profesie sau o parte a acesteia, instana de elaborare i aplicare a acestor reguli fiind organizaiile profesionale.
Moralitatea este un ideal n sensul normativ al termenului ideal, exprimnd ceea ce ar trebui s
facem sau ceea ce nu ar trebui s facem dac am fi raionali, binevoitori, impariali, bine intenionai.
Obiectul eticii
Etica este o tiin filozofic ce studiaz morala ca pe una dintre cele mai importante laturi ale
existenei umane i sociale. n acelai timp, etica este i o disciplin tiinific, deoarece n cadrul su sunt
elucidate dou grupuri de probleme:
1) probleme teoretice propriu-zise ce se refer la natura i esena moralei;
2) probleme ce in de modul n care ar trebui s procedeze omul, dup ce principii i norme s se
conduc n via.
Etica elucideaz astfel de domenii cum ar fi:
- axiologia etic care se ocup de problemele binelui i rului;
- deontologia etic studiaz problemele fiei de post;
- fenomenologia etic are n vizorul su morala unei societi sub aspect sociologic i istoric .
Pentru a se constitui, o tiin are nevoie de anumite metode de cercetare care s conduc la rezultate
adecvate realitii pe care o cerceteaz. Pe parcursul dezvoltrii eticii un rol deosebit l-a jucat metoda
speculativ, care considera c legile morale existau pn la apariia fiecrei generaii de oameni, le
interpreta ca fiind ceva nnscut, ca ceva de la nceput dat, atribuindu-le adeseori o origine supranatural.
Filozoful D.Gusti considera c prin analiza faptelor obii experiena de a afla n ce const morala, te
poi ridica pn la formularea legilor cauzale ale moralitii. n etic trebuie s porneti de la realitatea
moral aa cum se prezint ea, deoarece faptele morale alctuiesc realitatea moral. Ca urmare, prin
explicri, se ajunge la cunoaterea ideii de realitate. Ideea, la rndul su, este dinamic, tinde s se
desfoare, s se realizeze, tinde spre perfeciune. Aplicnd aceast metod, descoperim idealul etic.
Caracteristici ale normelor morale
A avea un comportament etic nseamn a svri mereu fapte morale. Normele morale arat ce
trebuie s fac sau s nu fac, cum trebuie s fie sau s nu fie subiectul contient pentru ca rezultatele
comportamentului manifestat s fie apreciate ca bune sau ca rele.
Normele de conduit au existat n toate timpurile (date, obiceiuri, legi); acestea s-au transmis, prin
educaie, din generaie n generaie.

Norma moral reprezint un instrument de constrngere moral, de protejare: un model prescriptiv

acceptat i recunoscut de membrii societii; un standard, etalon de comportament social.
Normele, n general, se elaboreaz prin dou modaliti:
- neorganizat (neinstituionalizat): spontan, difuz (cutume, obiceiuri, tradiii);
- organizat (instituionalizat): de ctre organizaii, instituii, agenii specializate.
Normele avnd ca scop reglementarea normativ i integrarea social:
- creeaz un sistem de drepturi i obligaii, interdicii n diferite contexte sociale;
- asigur cadrul normativ pentru ordinea juridic i cea social;
- permit rezolvarea i evitarea conflictelor;
- indic ceea ce ar trebui s fie ntr-o societate (nu ceea ce este);
- nu stabilesc puncte, reguli normative, ci constituie o zon n cadrul creia sunt permise i limite
de variaie.
Normele morale se pot clasifica astfel:
1. Norme generale (universale): sunt prezente n toate tipurile de comuniti umane, au durabilitate n
timp i influeneaz toate activitile umane (cinstea, demnitatea, sinceritatea, loialitatea, generozitatea).
2. Norme particulare: au atribuie la unele comuniti umane determinate, viznd activiti umane
particulare [normele vieii de familie, cele specifice anumitor activiti profesionale (medici, avocai,
profesori, sportivi, economiti etc.)].
3. Norme speciale: se manifest n cadrul unor grupuri restrnse i uneori cu ocazii speciale (norme
de protocol, codul manierelor elegante, reguli de etichet n afaceri etc.).
Normele pot fi formulate:
- ca imperativ categoric indic ce trebuie s fac oricine, oricnd i oriunde ntr-o anumit situaie
(arat ce este obligatoriu s facem sau s ne abinem s facem).
- ca imperativ ipotetic: arat ce este dezirabil (ce ar trebui) s facem sau s ne abinem s facem n
anumite situaii.
O norm poate s conin interdicii (de exemplu: S nu omori dect n legitim aprare!); permisii
(Poi s nu te supui ordinelor, dac ele ncalc drepturile omului) sau obligaii (Tine-i promisiunile!).
Normele morale sunt norme sociale ce regleaz comportamentul omului n societate, relaiile omului
cu semenii si i cu sine. Respectarea lor este asigurat de fora opiniei publice, de convingerile interioare
ale personalitii cu privire la bine i ru, echitate i inechitate, virtute i viciu etc.
Prin principii morale nelegem un temei al sistemului normativ i, totodat, o modalitate de
coordonare a normelor morale.
Principiile fundamentale ale eticii
n etic se disting principii fundamentale i principii particulare. Se disting trei principii
fundamentale:
1) principiul renunrii este propriu mai multor tipuri istorice de moral: budist, cretin, stoic.
Acest principiu vizeaz renunarea la ordinea real i la cea normativ-valoric a colectivitii;
2) principiul individualismului este un principiu al raiunii de afirmare a individului mpotriva
celorlali i mpotriva colectivitii;
3) principiul colectivismului este principiul oricrei morale i moraliti, deoarece omul este o fiin
social, el triete n colectiv i n diverse forme de colectivitate i de comunitate uman. Coerena i
stabilitatea ntr-o colectivitate nu sunt posibile fr respectarea de ctre toi a unui minim de cerine morale
ale vieii n comun i fr funcionarea opiniei de grup, care asigur integrarea indivizilor n viaa colectiv i corectarea comportamentelor inadecvate.
Principiile morale reprezint unele forme de exprimare a cerinelor morale care dezvluie n linii
generale coninutul moralitii existente ntr-o societate sau alta. Ele exprim cerinele fundamentale ce
in de esena moral a omului, de caracterul corelaiei dintre oameni i care determin direciile magistrale
ale activitii oamenilor, ele devenind astfel o baz a normelor concrete de conduit.
Funciile eticii:
Etica are mai multe funcii:
1. Cognitiv (de cunoatere) - este funcia principal, deoarece celelalte funcii nu pot fi realizate
adescent dect cu condiia realizrii ei. Aceast funcie se poate realiza pe 3 trepte succesive:
Descriptiv - sistematizarea datelor vieii morale n funcie de anumite tipologii sau tipuri de atitudini
morale, relaii morale sau virtui morale.
Analitico-sintetic - presupune o analiz a conexiunilor interne i externe ale diferitelor fenomene
morale, pleac de la o analiz global i descoper toate componentele morale specifice.

1.
2.
3.
4.
5.

Explicativ - factorii care explic geneza, structura, tipurile, progresul moral i perspectivele acestui
progres.
2. Normativ sau Axiologic (valorile) - este funcia care include un ir de modaliti de realizare a
acestei funcii, cum ar fi.
Neutralitatea sau obiectivismul tiinific, avnd pretenia c descrie i explic faptele pure fr s
ecranizeze puritatea cu posibile aprecieri ale ei.
Estetismul amoral care reprezint o variant mai subtil a neutralitii.
Pluralismul moral, prezent n doctrinele eticii care selecteaz doar valori morale pozitive, doar
formele binelui, ignornd variantele rului.
Dogmatismul etic este orientarea dogmatic ce reprezint sfera valorilor, a faptelor ce strnesc
dorina, ine de necesitate, deci ine de noiunea trebuie pentru c trebuie.
3. Persuasiv (de convingere) - aceast funcie se realizeaz n discursul etic, prin realizarea primelor
dou funcii.
4. Funcia educativ (este dezvluit de Platon i Aristotel). Ea antreneaz direct respectul i
practicarea lui, cunoaterea binelui avnd un efect nemijlocit educativ. Potrivit lui Aristotel moralitatea
indivizilor are dou surse:
cunoaterea binelui;
experiena repetat i fixat n obinuin.
Ca rezultat, posibilitile formative ale eticii sunt reale, fiind n acelai timp limitate, deoarece sunt
condiionate de un ir de factori:
Etica doar explic, orienteaz, dezvolt un fond prealabil de moralitate.
Omul, fiind educat de familie, mass-media, coal, societate (grup), este orientat convergent i, n acest
sistem global, etica constituie doar o component funcional.
Exist unele modele reale de comportament ntruchipate n caractere care sunt o confirmare a
moralitii colective reale, modele de comportament ce reprezint o ilustrare a unei moraliti
superioare posibile i necesare unei colectiviti.
Posibilitile formative sunt condiionate de nsi natura demersului etic.
Considernd educaia nu doar un mijloc de formare a cunotinelor, ci i modalitatea de a pregti omul
de mine, specialitii au ncercat s explice funciile educaiei:
Funcia de selectare i transmitere a valorilor de la societate la individ.
Funcia de dezvoltare a potenialului biopsihic al omului.
Funcia de pregtire a omului pentru mediul social.
Funcia cognitiv (cunoatere).
Funcia axiologic, de valorificare a totalitii factorilor educativi (grdinia, coala,
familia) i aciunea diferiilor ageni care acioneaz prin intermediul acestor factori (corpul didactic,
prini, grupul, colectivul de elevi).

1. Etica conducerii

Repere. istorice i evoluia eticii manageriale

Caracteristicile i competenele managerului
Teorii despre moralitatea conducerii
Tipurile de etic managerial
Metode de mbuntire a performanelor manageriale n rezolvarea dilemelor etice
Modele etice n elaborarea deciziilor comportamentale

Fiecare decizie a managerului are i o component etic, pentru c decizia stabilete i impune o
conduit care trebuie s fie conform cu anumite valori fundamentale, reguli, principii sau legi i norme
adoptate de administraii statale. n aceste condiii, firescul n management ar constitui atitudinea
favorabil fa de comportamentele, conceptele, ideile i modelele pe care le-a statuat etica tiina
normativ care ofer coordonatele morale ale existenei i activitii omului.
n esen, etica managerial poate fi definit drept cercetare a modului n care deciziile influeneaz
persoanele i grupurile sociale, domeniul n care se definesc drepturile i ndatoririle, precum i regulile

pe care trebuie s le respecte persoanele care decid.

Se consider c monitorizarea afacerilor n raport cu normele etice este obligatorie, pentru c
managementul reprezint, n primul rnd, o disciplin sociouman, care doar prin scopurile urmrite se
nscrie n sfera tiinelor economice. Etic i moral sunt percepute ca o simpl umbrel sub care sunt
acoperite relaiile interne i externe ale firmei, neputndu-se ns delimita clar ceea ce este corect de ceea ce
este incorect.
Funcionarea optim a regulilor pieei este, la rndul su, determinat de calitatea mediului
sociologic, de cultura i valorile morale propuse i exprimate.
Repere istorice i evoluia eticii manageriale
Etica managerial se afirm, aa cum arat Ioan Mihu, ca o nou disciplin ce i propune s
defineasc conduita corect a managerilor. Etica managerial poate fi considerat un cod de principii
morale care stabilesc ceea ce este bine i ru, corect i incorect, responsabil i ires ponsabil n exercitarea
funciilor i atribuiilor manageriale.
Etica managerial ridic numeroase probleme, pentru c luarea oricrei decizii trebuie s aib o
component etic n conformitate cu legile i normele adoptate la nivelul unei comuniti. Managerii cu
comportament etic au ca obiectiv succesul pe baza unor practici clare de management care se
caracterizeaz prin corectitudine i justiie.
Unii lideri vd succesul ca pe o virtute, iar srcia ca pe un viciu, bogia fiind pentru ei o surs
generatoare de obligaii morale, n timp ce srcia o surs de probleme morale. Alii vd n afaceri o
modalitate de ctiguri necinstite obinute prin exploatarea sracilor de ctre bogai. Aceste discuii
teoretice sunt temperate i astfel s-a ajuns la concluzia c trebuie formulate principii morale n afaceri, cu
accent pe aprarea drepturilor consumatorilor. Acestea au cptat forma unor coduri etice adoptate de
marea majoritate a corporaiilor care desfoar afaceri multinaionale.
nc din antichitate au fost elaborate un ir de coduri etice care reglau comportamentul comunitilor.
Codul lui Hamurabi, cioplit n piatr n 1970 .e.n. conine norme i reguli cu privire la calitate, m surtori, preuri, conduite care trebuiau respectate de comerciani i productori. Platon, n Republica,
arat c ntre practicarea vieii morale i natura uman exist un conflict, iar oamenii nu sunt drepi de
bunvoie. N.Machiavelli, n Principele, realizeaz apologia moralei burgheze, prin machiavelism
nelegndu-se o combinaie ntre tactica politic i norma moral care convine conductorului, crendu-i
condiii de guvernare de pe poziia unui monarh absolut, iar n termeni moderni conductor autocrat,
totalitar. Domnitorul Neagoe Basarab, prin sfaturile date n nvturile lui Neagoe Basarab ctre fiul su
Theodosie, reprezint un promotor nedisimulat al echitii care se refer la integrarea n sistem, el
nsui trebuie s fie un exemplu personal: responsabilitatea pentru binele grupului, poziioneaz
exemplul personal ntre preocuprile domnitorului.
n secolul XV, n Austria, a fost introdus pedeapsa laptelui alterat: vnztorul era obligat s bea laptele
scos la vnzare, iar n secolul XVI, n Frana, negutorii de ou stricate deveneau inta acestora.
n Etica, Spinoza, definind omenia, afectele, binele, rul, modestia, ura, mila, ambiia, mndria,
ngmfarea, omul liber, conchide c: Este imposibil ca omul s nu fie o parte a naturii i s nu se supun
ordinii ei comune.
n secolul XVII apare Elizabethan Poor Law, lege progresist n care colectivitile erau fcute
rspunztoare pentru soarta celor aflai n dificultate, stabilind o tax pentru srcie perceput asupra
pmntului aflat n proprietatea celor avui. Mai trziu, tot n Anglia, Adam Smith promoveaz teoria lui
homo oeconomicus, sitund interesul personal la baza tuturor aciunilor conductorilor, adoptnd
deciziile n funcie de cel mai mare ctig pentru sine, ntr-un calcul rece, ce exclude sentimente i
slbiciuni.
n 1883, Bismarck promoveaz primul sistem de asigurri sociale cu fonduri din contribuiile
statului, patronilor i ale muncitorilor sistem n care erau stabilite compensaii pentru accidente de
munc i pentru orfani, pensii, ajutoare de boal.
Sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX gsete economia american n plin avnt, dar cu o
legislaie redus, incomplet, incapabil s protejeze muncitorul sau consumatorul; este perioada laissezfaire-ului, termen francez, care evideniaz neimplicarea statului n domeniul economic.
n 1924 a fost elaborat unul din primele coduri de etic Wembley Code of Ethics, ndreptat mpotriva
abuzurilor grosolane ale celor implicai n afaceri, propunnd ase reguli de conduit aplicabile afacerilor:
adevr viabil, fr nelciune, fr critici incorecte, recunoaterea responsabilitii mutuale, eforturi
direcionate spre afaceri i servicii mai bune.
Dup marea criz economic, declanat n octombrie 1929, cnd problema condiiilor sociale devine
o politic de stat, preedintele american F. Roosevelt a iniiat n 1933 un program de revigorare economic
i, concomitent, de dezvoltare a unor servicii sociale legalizate. n 1962 J. F. Kennedy a promovat n

Congresul American Consumer Bill of Right (Drepturile consumatorului), recunoscut ca un document

de referin n implicarea guvernelor n problema responsabilitii sociale, guvernul devenind garantul
corectitudinii afacerilor fa de consumatori, fixnd patru drepturi fundamentale: dreptul la siguran,
dreptul de a fi informat, dreptul de a alege i dreptul de a fi auzit. Acestora, n timp i ntr-un context social
mai complex i mai responsabil, li s-au adugat nc dou drepturi: dreptul de a beneficia de un mediu
nconjurtor curat i dreptul sracilor i al altor minoriti de a avea asigurate propriile drepturi.
Mediul afacerilor se dezvolt n societile n care exist proprietate privat, libertate economic i
competiie. Chiar dac firmele sunt libere s-i maximizeze profitul, ntregul lor succes depinde de
cererea consumatorului, iar mai pe larg de preteniile consumatorului i de puterea lui de cumprare.
Preteniile consumatorului au i componente etice de care trebuie s se in cont ntr-un mediu competitiv.
Aceast optic implic guvernul n adoptarea legilor potrivite pentru lumea afacerilor. Guvernul
trebuie s apere interesele firmelor i s le exonereze de obligaiile adiionale fa de societate, dat fiind
c afacerile profitabile ajut societatea prin crearea de locuri de munc, prin creterea standardului de via
al proprietarilor i al salariailor. Totodat, firmele pltesc taxe i impozite care susin aciunile sociale ale
guvernului. Majoritatea oamenilor, ns, percepe mediul de afaceri mai puin nobil, fr scrupule,
deoarece este legat de profit.
Legtura indisolubil dintre etic i competitivitatea firmelor este confirmat i de fostul preedinte
al IBM, John Akers, care susine c: etica i competitivitatea sunt inseparabile. Noi concurm ca
societate. O societate cu oameni care se atac pe la spate, cu oameni care fur unii de la alii, n care
fiecare document trebuie autentificat pentru c nu poi avea ncredere n cealalt persoan, n care orice
ceart mic se sfrete la tribunal, n care guvernul scrie maldre de reglementri, legnd de mini i de
picioare firma pentru a o face onest, o asemenea societate nu va putea nicieri s concureze foarte mult
sau cu succes.
n concluzie, nici una din instituiile umane nu poate exista mai mult timp fr un consens asupra a ceea
ce este drept i ceea ce este nedrept.
Managerii recunosc nevoia existenei normelor etice n activitile pe care le ntreprind zilnic. Deciziile
elaborate la fiecare nivel al firmei sunt influenate de etic, indiferent dac aceste decizii afecteaz calitatea
condiiilor de munc, ansa angajrii, sigurana muncitorilor i produselor, realitatea surprins de reclam,
utilizarea materialelor toxice etc.
Managerii au neles c, fr etic, singura restricie rmne legea. Fr etic, orice tranzacie care
nu a fost probat i nregistrat nu poate fi adevrat i de ncredere.
O asemenea preocupare, din pcate, nu o regsim n cadrul organizaiilor din ara noastr, cci
practicile manageriale pe care nc le ntlnim confirm c etica afacerilor nu constituie o problem care
s-i preocupe pe manageri care greesc considernd c, n economia de pia, a face afaceri profitabile i
a avea un comportament etic sunt lucruri care se exclud reciproc.
Caracteristicile i competenele managerului
Se tie c activitatea managerului tehnocrat se evideniaz prin eficacitate sporit, pe termen lung, dar
i prin risc ridicat pe termen scurt; cu managerul artist se poate ctiga prin inspiraia de moment, dar se
poate pierde n viitorul imediat sau ndeprtat. Profesionistul asigur rezultate bune pe termen scurt i
mediu, dar poate fi surprins de o conjunctur de pia nefavorabil. Profesionistul aduce, n plus,
satisfacia lucrului n echip dup reguli minuios-verificate.
Tabelul 1
Tipuri de
manageri
Managerul
artist

Managerul
profesionis

Caracteristici

Managerul artist este ndrzne, plin de imaginaie,

exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de iniiativ i intuiie.
Imaginativ fiind, managerul artist nu accept n nici
un caz interpretrile convenionale despre afaceri,
despre pia sau despre lume, n general. Fiind ataat
pe deplin organizaiei, cheltuiete din plin energie i
ncearc s-i antreneze i s-i inspire, prin exemplul
su, pe subalterni.
Managerul profesionist (artizan) are o bogat experien
n domeniul n care activeaz. A reuit s dobndeasc

Managerul
tehnocrat

cunotinele necesare exercitrii meseriei (profesiei)

parcurgnd toate treptele acesteia i consider c n
domeniul su cunoate totul. Nu accept ca munca s
se desfoare aleator, respectnd toate etapele prevzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent i, n
general, rbdtor. i place munca pe care o face i nu
dorete s fac altceva. Este nelept, prudent, amabil,
binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil,
realist, responsabil i, evident, conservator, pentru c
respect tradiiile i le pune n valoare. Nu accept
schimbrile organizaionale dect atunci cnd realizeaz utilitatea lor evident. i cunoate bine concurenii.
Nu se las pclit de subalternii care ncearc s-i prezinte idei depite ntr-un nou ambalaj: acestora le trebuie argumente puternice ca s-i conving superiorul,
care d dovad de flexibilitate i de toleran, dar care
nu face compromisuri. Dac managerul s-a convins c
proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face
eforturi pentru a-i mobiliza pe salariai s ating obiectivul propus. Managerul profesionist (artizan) lucreaz
n sistemul pailor mruni: mai nti trebuie s se amelioreze ceea ce nu este nc desvrit i apoi urmeaz
explorarea etapelor urmtoare, urmrind cu asiduitate
s promoveze spiritul de echip.
Tehnocraii autentici sunt exceleni manageri; lucreaz
precis, rapid, fr ezitri sau complexe, punndu-i n
valoare principiile, metodele si tehnica managerial
performant. Aa cum s-a prezentat mai sus, n termenii
dicionarelor, tehnocraii fac s prevaleze aspectele
concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul
consecinelor sociale. Managerii tehnocrai i controleaz emotivitatea, menin distana fa de subalterni,
sunt serioi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori,
profunzi, hotri i dovedesc, de multe ori, excelen.
Sunt respectai, dar nu sunt iubii. Puterea lor const n
profunda analiz a situaiilor pe care le stpnesc pe
deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaie
soluii alternative. Acetia au capacitatea de a transmite
altora cunotinele lor, ceea ce este o calitate apreciat
de subalterni. Ca strategie, managerii tehnocrai conteaz pe aliane i pe planificarea strategic. Dau dovad de oportunitate n toate planurile (atent pregtite)
i n toate programele pe care i le asum.

Persoanele angajate n activiti manageriale trebuie s fie puternic motivate pentru a satisface
exigenele posturilor de conducere pe care le ocup. Liderii de succes trebuie s doreasc s ajung la per forman. Aceast caracteristic uman se manifest la indivizii care prezint motivaii individuale,
respectiv, motivaii de ordin social.
Din categoria motivaiilor individuale face parte, n primul rnd, dorina de a avea putere; oamenii
doresc s aib putere pentru a-i putea influena i dirija pe ceilali oameni, pentru a-i exercita dominaia,
pentru a demonstra altora c sunt performani s.a. De multe ori, oameni care au fost lideri ntr-o profesie
sau ntr-un loc de munc, prin schimbarea carierei, ajung din nou n posturi superioare, de mare responsabilitate, nu pentru c au deja o carte de vizit valoroas, ci pentru c au capacitatea s transforme sisteme,
structuri, metode i tehnici de munc etc.
Tabelul 2

Implicaiile economice i sociale

Tipuri de
manageri
Managerul
artist

Implicaiile economice si sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant:

acesta trece cu uurin de la stri de exaltare la stri
depresive, de la stri de bucurie, n caz de reuit, la
stri de mhnire, n caz de eec. De regul, este optimist, dar, neavnd simul detaliilor, nu poate anticipa
efectele unor proiecte pe care dorete s le pun n
practic, astfel nct rezultatele finale nu au anse sigure de succes. Acioneaz sporadic, uneori incoerent
i d dovad de o gndire eclectic. Nu se strduiete
s conjuge eforturile subalternilor pe care i solicit
conform oportunitilor pieei. Pe termen lung, strategia improvizat pe care o practic managerul artist
este contraproductiv pentru organizaie; pe termen
scurt, arta improvizaiei sale manageriale poate face
ca realizrile firmei s fie deosebite, ceea ce poate
contribui la creterea popularitii sale. Fiind ambiios
i onest, reuete s nvee att din succese, ct i din
greeli.
Managerul Managerul profesionist (artizan) este calm, optimist,
profesionis ponderat i prudent. Percepia sa este axat pe viitorul
t
imediat, pe achiziia de rezultate concrete; nu se las
sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmtoare,
nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine
structurate i bine argumentate. O asemenea atitudine
reprezint o buna garanie pentru organizaie, cu att
mai mult cu ct reuete s antreneze subalternii n
realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe
care i le asum. Consider c obiectivele pot fi realizate prin tehnica pailor medii, astfel nct nu expune
organizaia unor eecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salariailor i de a le asigura
nevoia de securitate.
Managerul Managerul tehnocrat nu este, de regul, optimist; contehnocrat
sider lumea i organizaia ca fiind entiti care trebuie
administrate ct mai bine posibil, la nivel global.
Gndirea sa foarte structurat, aproape rigid, i
permite s identifice metode, tehnici i reguli dup
care organizaia poate fi condus. Dup prerea sa,
strategia, principiile i tehnicile care trebuie abordate
fa de fluctuaiile pieei trebuie elaborate de ctre
experi - singurii n msur s cunoasc tendinele
acesteia. Abordarea respectiv este axat n exclusivitate pe obinerea de beneficii concrete, nu neaprat
imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor
aciunilor spre viitor conduce la constrngeri i la
renunri economice.
Dorina de a deine puterea este fireasc, ancestral; pe de alt parte, dorina de a o folosi pentru
interese proprii reprezint o situaie periculoas att pentru individ, ct i pentru colectivele, organizaiile
i grupurile sociale dominate.
Dac individul d dovad c se poate autocontrola, c nu este impulsiv i c nu i folosete puterea
n scopul pur de a domina, va ctiga prestigiu i admiraie.

Motivaiile sociale ale liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea
organizaiilor i a colectivelor de oameni care fac parte din acestea. n comparaie cu individul care are
motive strict personale pentru a domina, liderul altruist, adevratul lider, prezint o serie de aspecte care l
onoreaz:

este matur din punct de vedere emoional;

exercit puterea mai mult n beneficiul organizaiei;

nu este tentat s utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;

este caracterizat prin iniiativ;

este deschis spre problemele oamenilor, dndu-le sfaturi i acordndu-le ajutor;

beneficiaz de o larga perspectiv de evoluie.

Atingerea celor patru coluri ale liderului - viziune, realism, curaj i etic (fig. 2.4) constituie un
ideal (P. Koestenbaum).

Fig.1. Caracteristici ale liderului ideal (Koestenbaum)

n practic, se pot identifica persoane la care se regsesc doar parial aceste caracteristici (fig. 1). n
figura 2a) apar trsturile persoanei lipsite de curaj, realism, care ine seama de eforturile celorlali, care
are valenele cerute de etic i are spirit de iniiativ; n figura 2b) sunt prezentate trsturile unei
persoane voluntare, cu imaginaie, dar lipsite de simul realitii.

a)

b)
Fig.2. Caracteristicile unei persoane

Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s ntruneasc:

o serie de caliti, printre care: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitatea de
concentrare, sntate, caracter integru;
posedarea de cunotine temeinice n diverse domenii: management, economie,
psihosociologie, juridic, tehnic, cultur general etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primeaz i
caracteristici (caliti) diferite; astfel, cea mai importanta calitate pe care trebuie s o posede
managerii de vrf este capacitatea de a decide, dublat de solide cunotine manageriale.

Teorii despre moralitatea conducerii

Exist un ir de teorii despre moralitatea conducerii, clasificate n trei categorii, n funcie de
importana relativ acordat: 1) consecinelor aciunilor (sau scopurilor propuse); 2) responsabilitilor, 3)
drepturilor.
1. Etica bazat pe finalitatea aciunii apreciaz activitile ca fiind corecte sau greite, doar prin
analiza efectului lor bun sau ru. Managerii sunt nclinai s foloseasc profitul, eficiena i alte criterii
de performan pentru a judeca ce este cel mai bine pentru cei mai muli oameni.
Teoriile bazate pe finalitatea aciunii (Goal based theories) se ancoreaz pe faptul c obinerea unor
consecine corecte i evitarea producerii unora greite este, n final, singura consideraie important din
punct de vedere moral.
Utilitarismul este departe de a fi cea mai influent teorie din aceast categorie. Potrivit ei, toate
principiile morale se reduc la un principiu fundamental: ar trebui s obinem mereu ceea ce este mai bun
pentru cea mai mare parte din oameni.
Exist dou versiuni ale utilitarismului:

a aciona conform principiului de baz, ceea ce nseamn a examina activitatea

fiecrui individ pentru a determina dac este n folosul tuturor i dac produce, n consecin, ce este
mai bun pentru cea mai mare parte din oameni;

a aciona pe baza unor reguli care, dac sunt urmate, ar produce ce este mai bine
pentru cea mai mare parte din oameni.
Muli economiti au mbriat utilitarismul, dar nu au fost satisfcui de teoriile tradiionale de
bunstare oferite de Bentham, Mill (1806-1873) i Moore (1873-1958). Pentru ei, ceva este bun pentru o
persoan, pornind de la preferina pentru acel lucru. Pornind de la aceast versiune a utilitarismului,
decizia corect este aceea care produce cea mai mare satisfacie pentru toi cei implicai.
2. Etica bazat pe responsabilitate. Conform acestui sistem, comportamentul este considerat etic,
dac este n conformitate cu principiile de responsabilitate i ndatorire, ceea ce presupune mai mult dect
obinerea unor rezultate neaprat favorabile. O asemenea etic, regsit n plan filozofic la Immanuel
Kant, se bazeaz pe caracterul perfect al datoriilor, care nu admite nici o excepie, indiferent de situaie.
Totui, dat fiind complexitatea lumii n care trim, atunci cnd anumite reguli (de exemplu, respectarea
acordului dat) vin n contradicie cu alte reguli, rezolvarea unei dileme etice impune ca una dintre reguli
s devin o excepie. n gndirea etic actual, este recunoscut conflictul datoriilor ca un factor al
progresului moral. Conflictul datoriilor se explic prin apartenena subiectului la mai multe grupuri
sociale, fiecare impunnd datorii contrare. Rezolvarea unui asemenea conflict (al valorilor) ine de o
anumit prioritate a datoriilor (ntr-o anumit situaie o datorie devine prioritar alteia i nu sufer
amnare).
Imperativele morale nu sunt condiionate. Ele sunt necondiionate sau categorice, ceea ce presupune
respectarea lor, chiar dac ne place sau nu. De exemplu, nu condiionm posibilitatea de a fi fericit cu:
Dac vrei s fii fericit, respect promisiunile fcute, ci alegem s facem ceea ce este corect, simplu,
deoarece este cel mai corect lucru.
3. Etica bazat pe drepturi s-a aflat n concuren cu utilitarismul i a propus, pe baza ideilor lui John
Locke (1632-1704), un sistem care pleda pentru universalizarea drepturilor inalienabile ale omului:
libertatea i proprietatea. Punctele sale de vedere au avut un impact puternic n acele vremuri asupra
revoluiilor francez i american.
Din punct de vedere managerial, etica bazat pe rezultatele aciunii ofer o justificare pentru decizii
care vizeaz binele pentru cei mai muli oameni, etica bazat pe responsabilitate promoveaz valori universale care transcend practicile locale (oferind argumente instaurrii unei morale universale n opoziie
cu relativismul cultural), iar etica bazat pe drepturi apr drepturile fundamentale ale oamenilor.
Etica conducerii este preocupat, n principal, de crearea unei culturi etice. Totui, cele mai multe
probleme de moral sunt legate de managementul resurselor umane. Dincolo de crearea unei culturi etice,
problemele care apar n managementul resurselor umane sunt legate, n principal, de fenomenul
discriminrii, fenomen opus echitii. Discriminarea este practica ilegal de a-i trata mai puin favorabil
pe unii indivizi n comparaie cu alii, din cauz c sunt diferii ca sex, religie, ras etc.
Discriminrile dup apartenen la gen. Cu toate c asistm i n ara noastr la o explozie a
studiilor de gen i a unei literaturi de specialitate remarcabile pe tema erei feministe, mai exist
numeroase aspecte discriminatorii privind apartenena la gen. Stereotipia sexual se refer la prejudeci
care pot afecta deciziile de personal, generate de modul tradiional de a acorda un anumit statut social
unei persoane i de a-i judeca comportamentul n funcie de sex.
Lipsa unor principii etice asumate la nivelul organizaiei sau reglementate legal, pune persoanele
nedreptite n imposibilitatea de a se apra. Apartenena la o familie acioneaz ca factor discriminator,
de obicei, n privina femeilor. De exemplu, cnd ambii soi lucreaz n aceeai firm i se fac reduceri de
personal, dei femeile pot demonstra aceleai capaciti ca i brbaii, acestea sunt disponibilizate primele. Aceast atitudine, frecvent ntlnit la noi n ultimii ani, este promotoare de discriminri i
pericliteaz chiar eficiena organizaiei prin posibila disponibilizare a unei persoane bine pregtite
profesional. De asemenea, hruirea sexual este un fenomen de ostilitate fa de femeile care refuz s
acorde favoruri sexuale sau o agresiune sexual explicit asupra creia cadrul legislativ de la noi ofer
deja suficiente clarificri.
Dei n ultimii ani, sub presiunea exercitat de societatea civil, s-au realizat progrese importante n
promovarea cauzei egalitii ntre sexe (accesul la educaie, medii de afaceri sau posturi rezervate cndva
numai brbailor), sunt nc numeroase semnale c lucrurile nu se ridic la nivelul ateptrilor.
Discriminrile legate de vrst. Vizeaz, de obicei, persoanele de peste 40 de ani care sunt ignorate
de angajatori. ntlnim deseori anunuri publicitare prin care, fcndu-se cunoscute locuri de munc

vacante, se condiioneaz angajarea solicitanilor cu ndeplinirea unui barem prohibitiv: s nu se

depeasc vrsta de 35-40 de ani. Astfel, cei care depesc aceast vrst, indiferent de pregtirea lor, nu
numai c nu au posibilitatea s-i gseasc un loc de munc, dar nu pot nici mcar s-i ncerce ansele
prin participarea la concursurile organizate de angajatori.
Discriminrile privind persoanele cu handicapuri. Asemenea persoane au un defect fizic sau
psihic care determin o limitare n desfurarea unor activiti majore. Pentru integrarea lor
socioprofesional, organizaiile trebuie s asigure condiii de adaptare la specificul muncii: accesul la
zona de lucru prin adaptarea unor elemente de construcie (scri, coridoare), a sarcinilor, programului de
lucru i a echipamentelor (prin corelarea lor cu posibilitile fizice i psihice ale persoanelor cu handicap)
etc.
Discriminrile pe baze etnice i religioase sunt n contradicie cu prevederile constituionale i cu
normele internaionale legate de respectarea drepturilor omului. Apartenena la o etnie sau la o comunitate
religioas nu are nici o legtur cu modul de desfurare a activitilor la locul de munc sau cu obinerea
de performane. Doctrinele drepturilor omului se bazeaz pe trasarea unor condiii minime pentru o via
demn de o fiin uman deplin.
Formalizarea etic n managementul personalului este un deziderat care poate fi ndeplinit, mai ales
atunci cnd n procesele decizionale se ine cont de: codul etic al organizaiei i codul de conduit
profesional. Studiile noi arat c prezena codurilor etice nu are efectul scontat n luarea deciziilor, fiind
relaionate negativ cu rezultatele deciziilor individuale. Aceasta nseamn c procesele decizionale sunt
influenate, n special, de cultura i climatul etic. Totui, putem fi de acord c idealurile, valorile i
principiile pe care le formuleaz codurile etice i cadrul legislativ pot consolida practicile i procedurile
corecte utilizate n managementul resurselor umane, respectiv, creterea ncrederii i promovarea
virtuilor i valorilor profesionale. n aceste condiii, capabilitatea etic devine o surs de avantaj
competitiv pentru managementul resurselor umane, deoarece implic ntr-o organizaie resurse rare i
inimitabile.
Etica managerial trebuie s identifice elementele fundamentale de comportamente i s gseasc
atitudinile corespunztoare n patru categorii prioritare.
1. Societatea reprezint categoria cea mai general fa de care etica managerial trebuie s-i
defineasc comportamentul.
2. Grupurile interesate ocup un palier special i cuprinztor n problematicile eticii manageriale,
definind cile corecte n demersurile iniiate pentru rezolvarea problemelor sociale ale grupurilor
interesate, precum i modul n care sunt influenai de deciziile manageriale.
3. Problemele interne genereaz atitudini manageriale care trebuie s defineasc natura relaiilor
dintre firm i angajai, inclusiv managerii.
4. Problemele personal sunt cele legate de relaiile unei persoane fa de o alt persoan din
organizaie.
Tipurile de etic managerial
1. Etica obiectivitii. Obiectivitatea este un model ideal, optim, de apreciere i ierarhizare a
valorilor, dar este improprie fiinei umane. Orice individ este caracterizat de anumite trsturi de
personalitate, crora li se asociaz interese particulare i moduri diferite de a vedea lucrurile.
Depersonalizarea pe care o propune etica obiectivitii intr n contradicie cu modelul de personalitate
proeminent pe care trebuie s-l reprezinte un manager n faa subordonailor si, ceea ce ne face s
credem c soluiile impariale nu vor fi automat benefice pentru organizaia n ansamblu.
2. Etica virtuii i a caracterului i gsete sorgintea n sistemele de valori care pun pre pe
cultivarea marilor virtui, cum ar fi: nelepciunea, curajul, cumptarea, echitatea. Integritatea moral a
unui manager presupune respect, promovarea adevrului, respectarea promisiunilor i a regulii de aur: ce
ie nu-i place altuia nu-i face.
3. Etica drepturilor i ndatoririlor pornete de la ideea c ntreaga existen uman este guvernat de
instituirea unui complex de drepturi i ndatoriri, n conformitate cu care trebuie s se desfoare comportamentele umane. Exercitarea puterii manageriale nu trebuie s se fac n detrimentul drepturilor i
libertilor celorlali.
4. Etica rezultatelor este similar utilitarismului i presupune s obin unele rezultate pozitive
pentru un numr ct mai mare de persoane i s antreneze consecine negative pentru un numr ct mai
mic. Evident, o decizie este bun n msura n care aduce beneficii, i rea, dac genereaz lezarea unor
interese. Dac acest lucru este uor de cuantificat pe plan economic, nu acelai lucru este valabil i n plan
social. n consecin, nu trebuie scpate din vedere aspectele nefinanciare ale profitului i ale costurilor
aferente.

Cele patru tipologii comportamentale ncearc s rezolve dilemele etice ntr-o manier distinct, cu
impact direct asupra deciziilor luate.
Economitii americani observ, de exemplu, c n jurul profitului ca baz pentru manifestarea unor
sisteme de valori specifice s-au creat dou sisteme etice de gndire: pragmatismul i naturalismul.
Pragmatismul i gsete raiunea n esena gndirii scriitorului i omului politic Niccolo
Machiavelli, fapt care i-a adus i denumirea de machiavelism aplicat.
Renumitul renascentist considera c pentru realizarea unui anumit scop se pot folosi orice mijloace,
inclusiv nelciunea i violena. Drept consecin, aciunile care dau rezultatele cele mai bune, neconstrnse de responsabiliti sociale i morale sau de ali factori ce ar putea determina apariia unor
complicaii, sunt considerate cele mai juste.
n forme atenuate, machiavelismul constituie baza pragmatismului, fiind n concordan cu sistemele
de valori ale unor oameni practici, orientai spre aciune. Managerii pragmatici, potrivit acestei teorii, nu
se angajeaz n probleme etice, deoarece pentru ei acestea nu sunt importante. Importante sunt numai
rezultatele!
Folosit, ns, la extrem, pragmatismul n afaceri poate genera probleme grave prin eludarea cu bun
tiin a sistemelor legal construite i aprate de societate, a codurilor etice organizaionale sau de nivel
naional (acolo unde acestea exist) sau chiar a unor drepturi general-valabile (dreptul la protecia social
i individual, dreptul la tratament egal etc.).
Naturalismul sau ,,mna invizibil se bazeaz pe ideea de a lsa natura s-i urmeze cursul, pentru
c n cadrul ei exist fore care permit binelui s ias la suprafa.
Naturalitii resping discuiile cu subiect etic, deoarece ntr-o lume natural, etica li se pare artificial.
Concluzia lor este: Poate leul s fie condamnat pentru uciderea unei cprioare care i asigur
supravieuirea?
Cu referire nu numai la modalitile teoretice i practice de obinere a profitului, ci la o sfer de
cuprindere mult mai larg (cel puin prin idealul care-l urmrete) se remarc n afaceri i sistemul etic
denumit absolutism.
Absolutismul se bazeaz pe legi etice absolute, pe valori universale, pe aciuni sau lucruri
considerate ca fiind bune sau rele, oriunde n timp sau spaiu.
Etica i deciziile manageriale
Deciziile etice nu sunt simple alegeri ntre drept i nedrept, corect i greit, ci sunt judeci complexe
asupra balanei dintre performanele economice i sociale. Pentru echilibrarea acestei balane se fac
analize economice, sociale, juridice i etice.
Rspunsurile la problemele eticii le putem afla din morala comun i standardele comunitii n care
trim, fr s ne ntrebm de ce este bine s procedm ntr-un anumit fel. Este vorba de un automatism
legat de standardele societii: dac o persoan se apropie de normele etice ale unei comuniti, ea se
bucur de apreciere i ncredere, iar dac lucrurile sunt contrare, persoana va avea parte de constrngeri,
izolare, marginalizare i chiar excludere.
Dac inem cont c orice decizie luat de manager afecteaz direct viaa i activitatea angajailor, ne
dm seama c se impun a fi respectate cteva principii etice ca etalon n toate domeniile exercitrii funciei de personal a organizaiei: angajare, promovare, recrutare, retrogradare, evaluarea performanelor,
instruirea, cerinele sindicatelor. De altfel, n rapoartele asociaiei Human Resource Professionals se arat
c cele mai importante situaii care pun probleme de natur etic sunt:

plasarea, formarea, promovarea resurselor umane pe baze de favoritism;

difereniere n aplicarea recompenselor, a msurilor disciplinare i a promovrilor

datorit unor relaii de prietenie cu managerii de vrf;

hruirea sexual;

nerespectarea principiilor confidenialitii;

utilizarea unor criterii non-profesionale n evaluarea i promovarea resurselor umane.

Este evident c deciziile manageriale, pentru a fi respectat responsabilitatea social, trebuie s ia n
considerare, n aceeai msur, att factorii economici i organizaionali, ct i pe cei sociali, aciunile
specifice organizaiei putnd fi analizate pe baza unor etaloane economice, legale i sociale.
n alegerea unui anumit comportament etic intervin nu numai sistemele etice cunoscute, ci i factorii
care influeneaz comportamentul managerial: persoana, organizaia pe care o conduce i mediul extern.
Cei care nu au un set puternic de valori etice personale risc s-i schimbe deciziile de la o situaie la alta,
fiind puin consecveni n ceea ce fac. Sigur, cei care au o nevoie de putere mai mare, care sunt puternic

orientai spre valorile economice, sunt mai expui la urmrirea interesului personal i luarea unor decizii
neetice pentru ntreaga organizaie.
Totui, o asemenea afirmaie nu are caracter definitiv, deoarece un studiu a pus n eviden c, dei
valorile i filozofiile personale ale managerilor influeneaz deciziile etice n afaceri, ele nu constituie o
component central care s conduc aciunile i politica unei organizaii. O asemenea ipotez ofer o
explicaie a faptului c oamenii folosesc sisteme etice diferite n situaii diferite i c valorile personale
reprezint doar o mic parte din sistemul de valori al ntregii organizaii.
Exist anumite exigene de naturi diferite, uneori chiar divergente, crora trebuie s le rspund
organizaia, iar definirea normelor de comportament genereaz frecvent dileme. Aceste dileme de
comportament reprezint adevrate capcane pentru firm i pentru conducere deopotriv, ntruct se
materializeaz n oscilaii comportamentale fa de solicitri exterioare foarte diferite ca natur i
incidene. Iar aceste oscilaii genereaz percepia negativ de inconsecven, prezen labil a firmei n
mediul su de aciune.
Depirea limitelor fixate de normele economice i juridice duce la apariia de conflicte i pune n
discuie responsabilitatea omului de afaceri. Desigur, constrngeri sociologice cum ar fi: excesul de fiscalitate, controlul excesiv al statului, slaba putere de cumprare, voluntarismul, corupia etc. pot conduce la
denegarea responsabilitii.
Incapacitatea sau lipsa voinei politice n asumarea responsabilitii genereaz multiple efecte ce pun
n situaie critic etica afacerii. Un mediu ostil afacerii va nate comportamente atipice, tulburnd siste mul de valori etice. Birocraia, corupia, fiscalitatea excesiv, penuria de politici sectoriale stimulative etc.
sunt inamici ai economiei libere.
Criza de legitimitate a puterii are efecte profunde i de durat asupra crizei eticii manageriale. De
aceea, sntatea moral i calitatea valorilor etice ale unei comuniti condiioneaz calitatea eticii n
organizaie sau probleme.
Probleme morale n management
1. Mita. Este folosit pentru a manipula oamenii, prin cumprarea influenei. Ea este definit ca
oferirea, darea, primirea sau solicitarea oricrei valori pentru a ncerca influenarea unei aciuni a unui
funcionar n schimbul eliberrii de ndatoririle sale legale. Valoarea poate fi sub forma unor pli directe
n bani sau proprieti; de asemenea, poate fi sub forma unei rsplate dup ce afacerea a fost ncheiat.
Mita creeaz un conflict de interese ntre persoana care primete mita i organizaia sa. Ea este folosit
mai ales pentru a ctiga vnzri (clieni), pentru a intra pe noi piee sau pentru a schimba politica pub lic. Dac oferirea banilor (sau primirea) este uor de definit ca fiind mit, n schimb intenia de a oferi
cadouri este mai greu de apreciat ca fiind mit. Un cadou poate fi oferit ca un semn de curtoazie ntr-o
anumit ocazie (i n unele culturi asiatice este ceva frecvent, chiar i n afaceri), sau poate influena n
viitor deciziile de afaceri. Problemele-cheie se refer la intenia i ateptarea unui rspuns. Dac un cadou
este oferit cu intenia de a influena comportamentul, atunci este considerat mit. Dac acel cadou nu
influeneaz comportamentul ulterior, atunci nu este vorba de mit. Dar existena sau inexistenta acestei
influene este greu de demonstrat. Mita reduce libertatea de alegere, alternd condiiile de luare a
deciziilor. Ea este folosit pentru a face o alternativ mai atractiv dect cealalt pentru cel care ia
decizia; de regul, aceast alternativ este cea care produce mai putin satisfacie i mai puine profituri
firmei cci altfel, de ce ar mai fi nevoie de mit?
Corupia este, n general, considerat condamnabil. Chiar i n rile n care corupia pare s fie ceva
comun, sunt tot mai muli oameni care o deplng. Probabil c principala raiune pentru care mita este
intens condamnat este inerenta inechitate: este nedrept c, n locul meritelor personale, s fie decisive
anumite pli sau influene secrete.
2. Constrngerea. Ea controleaz oamenii prin fora ameninrilor. Este definit ca obligarea cuiva
folosind fora armelor sau ameninrile de orice fel. Este folosit pentru a determina o persoan s
acioneze mpotriva propriilor credine, a voinei personale, n interesul altcuiva (al celui care folosete
constrngerea). Fora este adeseori folosit ca o ameninare de ctre cel mai puternic.
Metode de mbuntire a performanelor manageriale n rezolvarea dilemelor etice
Interesul pentru un comportament etic n afaceri nu este att de nou, dar abia acum se fac remarcate
preocupri intense pentru aciuni morale n scopul pstrrii competitivitii i a ncrederii publicului n
activitile desfurate. Deosebit de relevante pentru cei care sunt receptivi fa de problemele
responsabilitii sunt cteva ci ce pot fi folosite n ncurajarea comportamentului etic:
1) publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele i valorile social recunoscute;
2) instruirea managerilor pe probleme de etic n afaceri;
3) elaborarea unor programe interne de rezolvare a conflictelor de natur etic;
4) instituionalizarea unor comitete de supraveghere a comportamentului etic;

5) acordarea unor recompense i aplicarea unor sanciuni adecvate.

Comportamentul etic trebuie s nceap de la vrf. Pentru mbuntirea climatului etic i pentru
reducerea conflictelor, ntre etica personal i cerinele organizaionale sunt necesare schimbri n dou
arii principale: concepia managerial i aciunile manageriale. Chiar dac managerii nu pot uita sau trece
cu vederea comportamentul neetic, ei pot, n realitate, fora pe alii s pun n aplicare astfel de practici
prin presiuni pentru atingerea, ndeplinirea unor obiective nerealiste.
Cu ct climatul este caracterizat de o competiie puternic, cu att mai mult tinde s apar, s se
dezvolte sau s se repete, un comportament neetic. De aceea, se impune adoptarea unor principii i reguli
etice.
Intensificarea instruirii organizaionale este o condiie prioritar pentru obinerea capabilitii etice.
Chiar dac uneori contientizm sau nu, activitatea noastr se desfoar ntr-un cadru mai mult sau mai
puin organizat, desfurat. Ca i indivizii care sunt supui educaiei i formrii continue, aa i
organizaiile sunt supuse deschiderii spre nvare. Organizaiile nchise se plafoneaz, fiind sortite eecului, spre deosebire de cele deschise spre nou, spre nvare, spre o continu adaptare la schimbri. n
faa dilemelor etice, nvarea organizaional ofer rspunsul cel mai potrivit pentru soluionarea acestora, mai ales atunci cnd mediul extern constrnge organizaia la asemenea eforturi. Pentru a nelege
mai bine mecanismele de supravieuire, stagnare, regresie sau dezvoltare a organizaiilor n efortul de
dezvoltare a capabilitii etice, prezentm cteva elemente definitorii pentru organizaiile care nva:

n cutarea unor soluii pentru dilemele etice, noii angajai sunt ncurajai s
foloseasc propriile cunotine, care pot fi noi pentru organizaie i s pun sub semnul ntrebrii
plafonarea;

fiecare individ (angajat, colaborator, subordonat, manager) nva de la colegi,

indiferent de pregtire, sex, vrst sau poziia n organizaie;

angajaii sunt ncurajai n activitatea de perfecionare, avnd posibilitatea s i

foloseasc cunotinele, fiind recompensai prin diverse sisteme de motivare;

toi angajaii sunt ncurajai s manifeste interes fa de munca celorlali i sunt

informai asupra acesteia;

sunt dorite, ateptate i ncurajate ideile i propunerile din partea angajailor;

este ncurajat multiplicarea comportamentelor corecte i ridicarea nivelului de

competen profesional, elemente care sunt recompensate ulterior.
Organizaiile devin prospere i eficiente n situaia n care sunt deschise spre nvare. Mai mult, n
domeniul practicilor etice chiar ele pot produce nvare. Afirmm aceasta, deoarece nvarea influeneaz n mod cert situaiile de preluare, prelucrare i aplicare a unor modele sau experiene de rezolvare a
dilemelor etice aparinnd altor organizaii.
Exist factori care determin nivelul i acurateea eticii manageriale: reglementrile legale, normele
i regulamentele comunitii locale, codurile etice la nivel sectorial, regulamentele firmei, caracteristicile
individuale, starea firmei i presiunea social.

Modele etice n elaborarea deciziilor comportamentale

Managerul unei organizaii se gsete la interfaa ntre aceasta i contextul n care i desfoar
activitatea. Este persoana care poate formula politica etic a organizaiei. Aceast politic etic depinde
de filozofia personal a managerului, de cariera i formarea sa profesional. Este important ca managerul
s doreasc s creeze un factor de stabilitate organizaional prin stabilirea unor valori i principii.
Dac managerii de vrf, sau angajaii, proclam deziderabilitatea comportamentului etic i apoi
stabilesc obiectivele care nu pot fi atinse fr activiti ilicite, ei nu vor atinge responsabilitile lor etice.
Ei vor trebui s dezvolte mijloace de planificare, implementare i control a rspunderii sociale i a
comportamentului etic, exact aa cum stabilesc cotele, normele de vnzri i marja de profit.
Subliniem faptul c este foarte important ca managerii s contientizeze c ei sunt cei care
modeleaz i dau tonul n organizaia lor. De aici, principala lor responsabilitate este s fac clar pentru
toi din organizaie sau pentru cei care au legtur cu ea, c rspunderea social i comportamentul etic
sunt ateptate (scontate i dorite), recompensate.
n analiza raional, derivarea funciei comportamentului optim este foarte complex. Modelele
bazate pe optimizare, fie n psihologie, fie n comportamentul animal, fie n economie, nu trebuie s-i
asume faptul c agenii sunt capabili s gseasc soluiile optime, perfecte la problemele pe care le
ntmpin.
n literatura de specialitate se regsesc o serie de ndrumare pentru un comportament etic pe care

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

managerii l pot utiliza n procesul decizional, cnd zilnic trebuie s rezolve nu doar probleme economice,
ci i sociale. Aceste ndrumare nu specific ce trebuie fcut ntr-o situaie dat, ele clarific atitudini,
aciuni, justific logica n gndire i desfurarea ideilor, astfel nct s se poat evalua decizia luat, dac
este n conformitate cu normele de etic i propriile valori ale firmei. Rspunsurile la ntrebri vor
consolida convingerea c normele morale sunt respectate i consecinele sociale sunt cunoscute i asumate.
Model de ndrumar pentru examinarea etic a deciziei manageriale:
Problema pe care dorii s o rezolvai este real aa cum pare ea? Dac nu suntei siguri, aflai!
Aciunea care se va declana este legal? Este etic? Dac nu tii, aflai!
Avei opozani la aciunea pe care dorii s o desfurai? Le nelegei poziia? Este rezonabil?
Cui i este destinat beneficiul aciunii? Dar daunele, cine le suport?
Ai consultat specialiti n domeniu, pentru a le afla opinia cu privire la aciunea dumneavoastr? inei
cont de aceste opinii?
Credei c i ali conductori ar fi ndreptii s acioneze la fel ca dumneavoastr?
Dorii ca aciunea dumneavoastr s fie nsuit i aprobat de familie, de prieteni, colaboratori? Credei
c n cazul unei investigaii n mass-media vei gsi nelegere?
Una din modalitile verificate de a beneficia de bonitate moral, este aceea de a duce o politic de
comunicare deschis cu opinia public. Curiozitatea publicului este n ziua de azi att de mare i simul
de detecie al ziaritilor att de dezvoltat, nct i o frntur de declaraie fals va fi foarte repede
recunoscut. De aceea, ncercarea de a ascunde adevrurile neplcute va declana o cutare cu att mai
nverunat a adevrului.
Managerii care manifest un comportament etic sunt caracterizai dup cum urmeaz:
Susin libertatea, creterea i dezvoltarea fiecrui angajat.
Comunic cu angajaii folosind numele cu respect.
Formeaz i ncurajeaz un regim echilibrat de munc i odihn.
Onoreaz i respect familiile angajailor.
Trateaz toi angajaii drept persoane unice, valoroase.
Protejeaz viaa, sigurana i sntatea angajailor.
Creeaz un mediu de lucru fr discriminri.
Sunt coreci i echitabili n probleme financiare.
Comunic deschis cu subordonaii.
Cultiv o atitudine pozitiv fa de celelalte persoane i realizrile acestora etc.
Caracteristicile respective sunt preluate din codul deontologic i n acest sens un comportament etic
corespunde codului deontologic.
12. Managementul conflictelor
Delimitri conceptuale
Cauze de apariie a conflictelor
Dinamica procesului conflictual
Modaliti de soluionare a conflictului
Reguli de soluionare constructiv a conflictelor
Comportamentul conflictual tipic i alternative de aciune

Delimitri conceptuale
Conflictul este o nenelegere ntre dou sau mai multe persoane. Noiunea de conflict se refer att la
conflictul cu efecte negative (neproductiv), ct i la conflictul pozitiv (productiv). Conflictul pozi tiv poate
testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie, precum i mpiedic lurile de
decizii pripite, poate ridica nivelul de contientizare a problemelor, poate stimula interesul, gndirea
creativ, deci i calitatea deciziilor.
Conflictul poate exista la nivel intrapersonal i interpersonal, la nivel de intergrupe i de organizaie
unde se urmresc obiective diferite, se apra valori diverse, se promoveaz interese opuse, chiar urmrind
aceleai obiective, dar pe ci diferite sau n mod competitiv.
Corelaia dintre conflict i comunicare
Exist o corelaie strns ntre conflict i comunicare. Comunicarea poate determina cauza
conflictului, simptomatica conflictului sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. n baza aceasta se pot
trage urmtoarele concluzii:
1.
Numai prin comunicare prile n conflict pot accepta o soluie care s in cont de obiectivele
ambelor pri.

2.
3.
4.
5.

Exist pericolul ca incertitudinea, nesigurana i informaia ambigu generat de o comunicare

defectuoas s fie cauza percepiei cnd obiectivele se exclud reciproc.
Deoarece diferenele dintre sistemele de valori induc diferene ntre percepii, acestea pot
constitui o surs de conflicte.
Apelarea la comunicarea pozitiv, ascultarea empatic (a te pune n locul celuilalt) pot conduce la
stabilirea unei baze comune de dispute, de interese, la mprtirea n comun a unor valori.
Comunicarea precis reduce diferenele perceptuale i scade n acest mod probabilitatea de
apariie a conflictului.
Cauze de apariie a conflictelor
- opinii diferite privind obiectivele organizaionale prioritare (chiar dac toi membrii organizaiei sunt
de acord cu obiectivele organizaionale i sunt motivai corespunztor, totui scopurile individuale,
precum i rolurile pe care se ateapt s le revin, vor fi ntr-o anumit msur divergente);
- lipsa de comunicare sau un tip de comunicare defectuoas, incomplet, care are drept consecin
anumite nenelegeri (fiecare aciune i orice tip de activitate se construiete pe tot ce nseamn
comunicare, limbaj, interrelaionare);
- diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori (majoritatea conflictelor apar din cauza
modului diferit n care oamenii percep i i reprezint realitatea sau modalitile n care neleg i i
exercit puterea);
- puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (dei obiectivele sunt comune, de multe ori
grupul i indivizii manifest opinii diferite privind modul de ndeplinire a acestora);
- competiia pentru supremaie (se manifest atunci cnd o persoan ncearc s ntreac sau s
eclipseze o alt persoan pentru a promova sau pentru a obine o poziie influent n cadrul aceleiai
organizaii);
- ambiguitatea n stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale, a criteriilor de performan, n
transmiterea deciziilor sau prezentarea deformat a realitii;
- interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale;
- agresivitatea i ncpnarea unor membri ai organizaiei s.a.
Cercetrile de psihologie social au scos n eviden faptul c managerii sunt mult mai expui
efectelor conflictului de rol, n comparaie cu executanii (de exemplu, un director de departament trebuie
s urmreasc ndeplinirea sarcinilor, a obiectivelor departamentului pe care l conduce, iar, pe de alt
parte, trebuie s se preocupe de bunstarea subalternilor si).
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:
- Complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor cu care se confrunt
managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i din
lipsa de timp i/sau de cunotine profesionale actualizate necesare pentru rezolvarea sarcinilor.
- Responsabilitile ridicate pe care le presupun funciile de management, caz n care presiunile pot
apare din dorina de a mpca interesele organizaiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum:
acionari, angajai, clieni, furnizori etc. De multe ori un manager este pus s aleag i s sacrifice unele
interese n favoarea altora, toate aceste responsabiliti fiind ntotdeauna nsoite de emoii i sentimente
puternice.
- Preocuparea pentru viitorul organizaiei. n majoritatea timpului su, managerul trebuie s rezolve
ntr-un timp scurt o serie de probleme complexe i foarte importante. Se poate observa cu uurin faptul
c unii manageri au tendina de a se lsa copleii de o serie de probleme cotidiene urgente, dar care nu au
o foarte mare importan i care, pentru a fi rezolvate, consum nejustificat de mult timp n dauna
preocuprilor pentru problemele de perspectiv.
- Presiunea exercitat de schimbrile frecvente din mediu, care conduc la tot mai multe situaii n
care luarea deciziilor se face n ritm alert. Starea de stres poate s apar, n acest caz, prin contientizarea
posibilelor efecte ale unei decizii insuficient argumentate.
- Stilul de management neadecvat, fapt ce reflect conflictul existent ntre tipul de manager care
utilizeaz un anumit stil de conducere i caracteristicile diferite fie ale activitii, fie ale grupului pe care
l conduce.
- Centralizarea excesiv a autoritii. Stresul este generat de conflictul dintre dorina de a dirija i
controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp limitate
pentru realizarea acestei dorine.
- Existena unor subordonai slab pregtii din punct de vedere profesional. n aceast situaie, stresul
se datoreaz conflictului dintre dorina de realizare a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare
pentru selectarea sau concedierea subordonailor.
- Prelungirea programului de lucru datorit apariiei unor situaii de genul: termene scadente,
schimbri frecvente n prioritile organizaiei etc.

 Dinamica procesului conflictual

Conflictul evolueaz trecnd prin 5 etape care se interptrund:
1.
Apariia sursei generatoare de conflict i conturarea conflictului latent (ascuns, care apoi
izbucnete)
2.
Intuirea pe ci diferite a conflictului (ceva nu este n regul).
3.
Exteriorizarea clar a unor semne caracteristice strii de conflict (eful nu m-a anunat c trebuie s
vin la edin).
4.
Manifestarea unor aciuni deschise menite s declaneze conflictul.
5.
Apariia consecinelor i a aciunilor ntreprinse (eful nu dorete s participe la luarea unor
decizii, deci voi sabota /bloca, nu voi fi de acord, nu voi recunoate implementarea acestora)
Etapa conflictului perceput (2) este caracterizat de apariia unor componente emoionale [ncep s se
simt ostili, tensionai, anxioi (fricoi)]. n cazul conflictului pozitiv se simte entuziasm, ambiie, dorina
de a porni la aciune.
Conflictul simit (3) este personalizat prin urmtoarele caracteristici: tipul individului, ca form, are
manifestri defensive i agresive, moralul lui este sczut i pune accentul pe aciuni neproductive. Conflictul manifest (4) constituie o comportare observabil, alimentat de percepie i sentimente latente, i
poate lua calea fie a luptei deschise, care va duce spre situaia de nvingtor i nvins, fie spre stabilirea
unor obiective comune.
Exista trei forme de intervenie n situaii de conflict manifest:
1.
Negocierea, care are ca scop s ajung la o nelegere, iar dac negocierea nu rezolv conflictul,
se recurge la mediere.
2.
Medierea este forma de intervenie prin care se promoveaz explicarea, interpretarea punctelor de
vedere pentru a fi nelese corect de ambele pri, fiind, de fapt, negocierea unui compromis ntre puncte de
vedere, atitudini ostile sau incompatibile, ea presupune existena a unei a treia pri pentru a interveni
ntre prile n disput cu scopul de a ajunge la o decizie pentru ambele pri. Dac nici medierea nu
rezolv conflictul, se recurge la arbitraj.
3.
Arbitrajul const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan de specialitate
sau desemnat de o autoritate, arbitrul acioneaz ca un judector i are putere de decizie.
Modaliti de soluionare a conflictului
n cazul n care se dorete s existe succes n organizaie sau n relaiile cu subordonaii, se pot
contura 5 moduri de abordare a conflictului:
1.
Retragerea presupune preocuparea insuficient de succes i relaii. Cel ce folosete aceast
strategie pierde sperana de a soluiona conflictul, ncearc s evite frustrarea i stresul, se retrage din
conflict, eschivndu-se prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaii, prin readresarea
responsabilitilor altor persoane, amnarea deciziilor miznd pe faptul c conflictul va disprea de la
sine. Dezavantajul acestei abordri rezid n faptul c se ignor condiiile ce au generat conflictul, care
trece ntr-o stare latent. Aceast abordare poate fi avantajoas dac conflictul nu are importan.
2.
Aplanarea - se ncearc a aborda conflictul satisfcndu-i pe toi. Cnd tensiunea crete,
aplanarea se realizeaz prin folosirea umorului sau prin chemarea la o cafea, prin explicaii fcndu-i pe
ceilali s ajung la nelegere, dei aceast metod poate reduce conflictul pe un termen scurt. Aplanarea
poate fi util atunci cnd problema este lipsit de importan sau cei implicai nu vor s cad de acord.
3.
Forarea - este o abordare a conflictelor n care se ncearc a realiza cu orice pre obiectivele
legate de productivitate, fr a se lua n considerare prerea sau acordul celorlali, nevoile i sentimentele
lor. Se vor utiliza aciuni de constrngere prin mijloace financiare sau intelectuale, bazate pe atribuiile
funciei.
4.
Compromisul - se plaseaz ntre forare i aplanare; const n rezolvarea problemelor prin
concesii reciproce, ambele pri obinnd satisfacie.
5.
Confruntarea - este abordarea constructiv a conflictului, fiind unica metod care conduce la
rezolvarea lui definitiv.
Cercetrile arat c cele mai eficiente abordri sunt obinute n urmtoarea ordine:
se ncepe prin abordare, prin confruntare, se continu prin cea de aplanare, compromis, forare i,
n cel mai ru caz, prin retragere. Cei mai puin competeni evit confruntarea, prefer forarea,
ns recurg ulterior la retragere, aplanare i compromis.
Reguli de soluionare constructiv a conflictelor

1. Renunarea la uzul de for (ameninri, bti etc.).

2. Schimbarea de perspectiv n momentul n care conflictul este recunoscut ca fiind o problem comun ceea
ce deschide noi perspective.
3. Disponibilitatea de a discuta: discuia definete obiectul conflictului i pericolul unor nenelegeri scade.
4. Capacitatea de dialogare: se nva s se neleag unul pe altul, astfel gsind o soluie comun.
5. Mediere - o parte ter i mpac pe ceilali. Ca s existe mediere, trebuie s existe ncredere.
6. ncredere - propriile demersuri trebuie s fie transparente.
7. Fair play (joc cinstit) - trebuie s existe reguli comune, este nevoie de cooperare i ncredere ca s existe
un joc cinstit.
8. Empatie (s simt ceea ce simi tu) - presupune atitudine i descoper interesele. n aa fel vor fi luate n
seam propriile aciuni ce vor duce la o preluare a rspunderii pentru partea sa din conflict.
9. Aspecte comune - dac sunt recunoscute de ambele pri, va avea loc o apropiere fa de convingerile i
valorile celuilalt.
10.
Echilibrarea intereselor i conflictelor exist atunci cnd se dezvolt o nou relaie ntre prile
implicate n conflict.
Comportamentul conflictual tipic i alternative de aciune
Mijloace de presiune
1) i atac pe ceilali;
2) privesc negocierile ca pe o
competiie;
3) am chiar de la nceput o
singur opinie de neclintit;
4) mi rezum opiunile la varianta
ori/ori;
5) ncerc s-i fac pe ceilali s
renune la cererea lor;
6) i supun presiunilor pe ceilali
i i privez de posibilitatea de
a devia.

Alternative
1) m ocup de problem;
2) vd negocierile ca pe o cale
comun de soluionare a
problemei;
3) sunt deschis la argumente ce
m-ar putea convinge;
4) ncerc s identific interesele
celorlali;
5) propun opiuni, variante;
6) ncerc s-i conving pe ceilali
cu argumente juste;
7) ofer posibiliti de
compensare.

9. Etica i cultura organizaional

Definirea conceptului de cultura organizaional

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale
Responsabilitatea social ca responsabilitate moral

Funciile culturii organizaionale

Tipologia culturii organizaionale

Modelul de dezvoltare a culturii organizaionale

Definirea conceptului de cultura organizaional

Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i
tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura
organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ care ntrunete o serie de aspecte vizibile i
mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.
ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar ntre ceea ce este
declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin
intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt
interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal
ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii
organizaiei, cultura organizaional creeaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care
pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce
formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de
mare.

Cultura unui popor const n modul distinctiv al comportamentului acestuia i nelegerea valorilor,
credinelor i normelor asumate de membrii societii. n cadrul Conferinei Mondiale asupra Politicilor
Culturale organizate de UNESCO n august 1982, se propune o definiie a culturii vzut ca un ansamblu
de trsturi distincte, spirituale i materiale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau
un grup social. Ea nglobeaz, pe lng arte i litere, moduri de via, drepturile fundamentale ale
omului, sistemele de valori, tradiiile i credinele (Declaration de Mexico, 1983, p. 200).
Termenul organizaie poate avea doua nelesuri: pe de o parte, obiect social, iar pe de alt parte,
proces social aflat n miezul aciunii umane (Friedberg, Erhard, 1992, p. 397). Organizaia ca obiect
social se refer la tot ce nseamn administraii publice, ntreprinderi industriale, comerciale i de servicii,
partide politice, asociaii de orice tip i instituii colare. Astfel, organizaia ar putea fi definit sintetic ca
un grup uman de tip formal (cu o structur formalizat) care i desfoar activitatea pentru ndeplinirea
unor scopuri precise, ntre membrii grupului stabilindu-se relaii ierarhice prevzute prin legi, regulamente sau norme specifice.
n sens larg, organizaia poate fi interpretat ca o expresie a culturii. Din acest punct de vedere, cultura
organizaional consta n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor
conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz
direct i indirect funcionalitatea i performanele (Ovidiu Nicolescu, 1999, p. 402).
Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz
de alte grupuri (Hofstede, 1991). Cultura organizaional este definit prin modele de valori i credine
mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor
organizaiei (Hofstede 1991).
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor,
comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane ce sunt transmise social n
cadrul unei colectiviti.
Cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor,
miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise
generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen
determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia.
n existena attor definiii, se observ o serie de trsturi comune:
toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie;
elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad mare de timp pentru a se forma;
nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a
celor naionale, aprnd la intersecia celor dou mari categorii de elemente;
valorile sunt reflectate n simboluri, atitudini i diferite structuri, formale sau informale;
cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei;
formele de manifestare a culturii organizaionale influeneaz evoluia i performanele organizaiei.
Cultura organizaionala este un model de asumpii comune pe care grupul le-a nvat odat cu
soluionarea problemelor, care s-au dovedit funcionale i au fost considerate valide, ntr-o msur suficient pentru a fi transmise noilor membri, ca fiind modul corect de a percepe i aborda probleme similare
aprute ulterior (Schein, 1996). Pentru a fi perceput n toat complexitatea sa, culturii organizaionale i se
atribuie mai multe trsturi:
determinarea holistic, care se refera la un tot mai complex dect suma prilor componente;
determinarea istoric, aspect care reflect evoluia n timp a organizaiei;
conectarea la elemente de natur antropologic (simboluri, rituri etc.);
modificarea acesteia este dificil, deoarece este implicat factorul uman.
Cu alte cuvinte, cultura organizaional nu trebuie neleas ca un dat obiectiv sau stabil.

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Ca modaliti de manifestare a culturii organizaionale se disting: simbolurile, normele
comportamentale, ritualurile i ceremoniile, istorioarele i miturile organizaionale, statusurile i rolurile
indivizilor. Simbolurile (gr. symbolom semn de recunoatere) reprezint anumite expresii, imagini,
obiecte (artefacte), semne care evoca, de obicei, o abstracie sau o realitate complex. Reprezentarea
simbolic are la baz o convenie care trebuie cunoscut i neleas de toi membrii organizaiei. Simbolul
cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul ce are ca scop transmiterea unui
mesaj n o anumit semnificaie n cadrul organizaiei respective. Prin simboluri culturale se transmit
sensuri ce relev filozofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile mprtite de salariaii
organizaiei. Astfel, IBM, Mercedes, Adidas pot fi considerate simboluri ale calitii n domeniile lor. nsi

denumirea ne ofer garania calitii. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepte i a
promova anumite valori i comportamente n cadrul instituiei (Ovidiu Nicolescu, 1999, p.414).
De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti
sau diferene. O cultur poate fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de a pstra ordinea i de a o
face funcional. Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie mbinate experienele
concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se, astfel, ntr-o platform remarcabil pentru manipularea
mental i comunicare. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nemateriale, s aib statut de simbol,
este necesar existena mai multor persoane care s atribuie obiectelor respective anumite mesaje,
semnificaii. nelegerea simbolurilor va nsemna pentru membrii organizaiei descifrarea mesajelor pe
care acestea le transmit. Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al
acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare pentru top-managerii acestei firme sunt exemple dintre
cele mai simple n acest sens. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii, exprim i relaii sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai complex de
simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor
acesteia.
Ideea este c imaginea organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceasta
acioneaz. Totodat, prin aceast imagine, managerii doresc s influeneze, s construiasc o percepere
ct mai bun de ctre mediul exterior a viabilitii i capacitilor organizaiei. Simbolurile ntr-o
organizaie pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servete ca un vehicul pentru
transmiterea unor mesaje, declanarea unor emoii sau energizarea salariailor. Oamenii creeaz simboluri
pentru a depi incertitudinea i haosul. Ele sunt de ajutor, pentru c ne pot ajuta s analizm i s
nelegem comportamentul organizaiei prin simbolurile utilizate. Organizaia funcioneaz i evolueaz
datorit existenei unor factori interni care o ajut s supravieuiasc i s se dezvolte. Modul de combinare
a acestor factori, caracteristicile, resursele pe care le nsumeaz, o determin ca ea s-i formeze un anumit
comportament, o anumit zestre cultural.
Valorile organizaionale. Cultura organizaional conine, ca elemente eseniale un set de credine, valori
i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz pentru percepia salariailor asupra a ceea ce se
ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Noiunea de
valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare
este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este, la
nivel personal sau social, preferabil unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista.
Normele de comportament exprimate prin formulele de adresare sau salut, modalitile de relaii
interpersonale, obiceiurile sunt reguli ce trebuie respectate n relaiile dintre sexe sau dintre generaii. Cu
alte cuvinte, acestea sunt reguli n cadrul activitii cotidiene, de comportare, gndire sau creaie, fixate
prin lege sau datorit unei tradiii organizaionale. Pentru a menine un sistem de valori pe care un grup
l consider acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de
conduit care s ghideze aciunile membrilor si. Normele prefigureaz ca atitudinile i comportamentele
ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i stimulrile/sanciunile
declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi:
formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei;
informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau ai subgrupurilor din
organizaie.
Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un numr suficient de
membrii sunt de acord. Ele sunt, mai degrab, rezultatul unor acceptri pasive, dect impuse prin anumite
formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite.
Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n special n situaii cu
un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un bogat coninut
simbolic. Ritualurile i ceremoniile sunt nelese ca activiti colective, nefiind absolut obligatorii pentru
ndeplinirea scopurilor organizaiei, ns se consider a fi eseniale din punctul de vedere al relaiilor
psihosociale interindividuale. Ritualurile i ceremoniile, prin evenimente cu caracter srbtoresc,
promoveaz valori i comportamente deosebit de importante n viaa organizaiei. Practic, un ritual
reprezint, n cadrul culturii organizaionale, o serie de practici tradiionale (cu un coninut dramatic),
prin care se marcheaz anumite valori organizaionale. Ritualul are i scopul de a ntri ncrederea
membrilor organizaiei n capacitatea lor de a-i ndeplini sarcinile la niveluri calitative superioare. n
cadrul unei organizaii se manifest ase tipuri de ritualuri:

de pasaj - marcheaz schimbarea postului, rolurilor i statutului anumitor persoane n cadrul organizaiei
(ex.: ceremonii de avansare);
de degradare - se refera la pierderea poziiei i puterii organizaionale de ctre o persoan (ex.:
concedierea, degradarea);
de mplinire - evideniaz performanele salariailor i le amplific puterea pentru anumite realizri (ex.:
acordarea unui premiu pentru cele mai bune realizri);
de rennoire - ofer un coninut nou relaiilor i proceselor din organizaie prin introducerea ntr-un mod
festiv, a unor noi programe de dezvoltare profesional (ex.: ceremonia acordrii diplomelor sau gradelor
didactice);
de reducere a conflictelor - stabilete modaliti de eliminare sau diminuare a conflictelor prin implicarea
prilor aflate n divergen;
de integrare - ncurajeaz i dezvolt sentimente de apartenen la grup (ex.: srbtorirea Crciunului la
nivelul organizaiei).
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce mbin diferite
modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i
simbolic. Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Ritualurile comunic valorile
mprtite de organizaie i revitalizeaz sentimentele ce leag oamenii mpreun.
Ceremoniile reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea
o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz
ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care
oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea
unei fabrici noi, darea n exploatare a unui nou utilaj sau linii tehnologice sunt cteva dintre exemplele de
ceremonii conturate de-a lungul timpului. Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei
de a participa la anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei, avnd ca rezultat
aparena confortului psihologic. Fiecare dintre aceste ritualuri urmrete anumite scopuri importante
pentru organizaie, finalizndu-se n mod plcut, ntr-un cadru festiv.
Istorioarele i miturile relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat.
Acestea reflect un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore
pentru salariai. Ele se povestesc n mod repetat, ultima versiune adugnd detalii noi, contribuind astfel la
ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele
contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i, atunci cnd are loc celebrarea
,,eroilor organizaiei, acestea au i un rol de instruire social. Fiecare povestitor are libertatea de a
aduga noi sensuri istorioarei, de a transmite mai departe prin intermediul propriilor expresii, nsa sensul
fundamental al acesteia rmne relativ neschimbat. Istorioarele nglobeaz trei obiective:

evideniaz tensiunea dintre valorile opuse (egalitate-inegalitate, siguran-nesiguran,

competen-incompeten etc.);

desemneaz ambele aspecte ale situaiei (ambele fee ale aceleiai monede) conflictuale
i ale modului de soluionare;

fortific organizaia prin dezvoltarea anumitor comportamente.

Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela comportamentul
salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model
mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. Istorioarele
organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii organizaionale, de a percepe
i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale.
Istorioarele ajut pe un nou angajat s neleag semnificaia anumitor evenimente din firm. Povetile
organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se nsereaz i elemente de ficiune.
Legendele sunt un tip de istorioar ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt povestiri
simple despre istoria organizaiei ce furnizeaz informaii utile despre cultura organizaional a firmei.
Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizaiei pe msur ce aceasta a evoluat n timp. O
cultur bogat n istorioare i mituri este apreciat ca fiind o cultur puternic, cu o tradiie evident n
contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamn cu legendele, deoarece trateaz evenimente
speciale dintr-o perioad dat, ce evideniaz aciunile unor eroi ai organizaiei.
Mitul (gr. mythos povestire) sunt povestiri din viaa organizaiei care s-au petrecut cu mult timp
n urm i care se refer n special la conductori de prestigiu ai instituiei. Miturile pstreaz n timp un
anumit adevr i datorit acestui smbure raional, autentic i pstreaz sub nveliul metaforic o
permanent i proaspt actualitate. Istorioarele i miturile organizaionale reprezint de fapt

,,folclorul instituiei menite s ofere modele de comportament pentru salariaii si. Istorioarele i
miturile contribuie la mbuntirea comunicrii ntre membrii organizaiei, reprezentani ai unor
generaii diferite. Eroii servesc ca modele de comportament. De exemplu, fondatorii unei ntreprinderi
devin adesea eroi culturali. Este posibil ca, la originea mitu lui, s existe doar un smbure de
adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un
sistem de credine colective cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i
elementele necesare pentru a te bucura de succes. Un mit este n esen asemntor unei poveti sau
legende, att ca scop, ct i n coninut. Miturile ofer explicaii, sprijin reconcilierea con flictelor i
soluioneaz anumite dileme organizaionale.

Responsabilitatea social ca responsabilitate moral

Paradoxul etic poate fi pus sub semnul unei grave interogaii pentru omul de afaceri: s-i asume
responsabilitatea i riscurile inerente aciunii sale economice sau s rmn la judecata moral, abstract,
lipsit de angajare responsabil.
Aceast dilem - responsabilitate/moralitate - impune mutarea accentului discursului asupra codului
de conduit a omului de afaceri de la moralism la etica responsabilitii.
Literar prin responsabilitate se nelege obligaia de a rspunde, de a da seam de ceva, de a
manifesta o atitudine contient fa de obligaiile sociale. n acest sens, o definiie formal a
responsabilitii sociale prevede obligaia managerului de a alege i aplica acele aciuni care contribuie la
bunstarea individului n consens cu interesul societii i al organizaiei pe care o conduce.
Responsabilitatea social este considerat ca fiind obligaia ferm a unei firme, dincolo de obligaiile
legale sau de cele impuse de restriciile economice, de a urmri obiective pe termen lung care sunt n
folosul societii. Firma se consider responsabil nu numai fa de proprietari (acionari), ci i fa de
clieni, furnizori, angajai, organisme guvernamentale, creditori, comuniti locale, opinie public.
Nu este suficient ca managerii numai s proclame necesitatea rspunderii sociale i a eticii aciunilor
pentru organizaiile lor. De specificat c responsabilitatea social n afaceri devine realitate cnd
persoanele implicate accept conduita i comportamentul stabilit.
n 1889 A. Carnegie publica lucrarea The Gospel of Wealth n care promova ideea c banii
ctigai din afaceri trebuie s revin societii prin aciuni caritabile i civice. Acesta a dezvoltat teoria
responsabilitii sociale a afacerilor bazat pe dou aspecte eseniale: principiul caritii i principiul
administratorului de arc. Principul caritii, ca o prim doctrin a responsabilitii sociale, promoveaz
ideea sporirii aciunilor filantropice care au ca scop asistarea i ajutorarea celor care sunt membri ai
societii mai puin norocoi. Principul administratorului de arc este o doctrin biblic care prescrie
oamenilor de afaceri un comportament responsabil, contieni c sunt conductori sau ngrijitori de
vapor, care trebuie s obin prin adevr i cinste averea pe care trebuie s o gestioneze n beneficiul
societii.
Problema cea mai important care trebuie luat n considerare, indiferent de tipul de afacere, este
realizarea interesului public i a responsabilitii sociale a afacerii.
Interesul public este definit ca binele comunitii de indivizi i instituii care deservesc sau sunt
interesai de afacere. Responsabilitatea bine neleas favorizeaz loialitatea. Loialitatea i sprijinul reciproc se rspndesc la fel de departe i n toate direciile ca i afacerile, att n cadrul organizaiilor, ct i
n exteriorul acestora. Datoria i obligaiile morale se extind asupra colegilor, a personalului, a clienilor i
a furnizorilor, toi acetia avnd nevoie de contracte onorate i de nelegere.
n cazuri de dificultate avem i o obligaie moral fa de comunitate, deoarece activitatea firmei, ca i
sistemul politic, au fost concepute astfel nct s serveasc nevoile societii i nu invers. n acest sens, ni
se deschid noi perspective i identificm i alte obligaii, precum cele legate de protecia mediului, ca
parte a responsabilitii noastre.
Apare inevitabil chestiunea moralitii i a profitului. Ceea ce ne intereseaz pe noi nu este
moralitatea profitului n sine, ci moralitatea procesului prin care a fost obinut i moralitatea felului n
care este folosit n continuare. S-a profitat n mod ruinos de furnizori, clieni
i de alii care au fost implicai? Au avut investitorii un profit moral justificabil?
Nici o activitate economic care se bazeaz pe imoralitate nu poate fi de succes pe termen lung.
Adevrul economic nu poate fi falsificat la infinit.
Orice ntreprindere are o anumit responsabilitate n plan economic i social. Acesta este un punct
de vedere acceptat n prezent de toi actorii lumii afacerilor. Dar msura n care aceast responsabili tate
se mparte ntre cele dou planuri, economic i social, este perceput n mod diferit. n ceea ce privete
latura economic, se vorbete n principal despre dou abordri:

1. Abordarea clasic confirm c pentru a aduce beneficii proprietarilor sau pentru a reduce costurile
de tranzacie, principala rspundere a managerilor este de a gestiona afacerea astfel nct s maximizeze
beneficiul proprietarilor, respectiv al acionarilor; iar acetia, la rndul lor, au o singur preocupare:
rezultatele financiare. Orice bun social pltit de firm submineaz mecanismele pieei: bunurile
sociale vor fi pltite fie de acionari (se diminueaz profitul), fie de salariai (se reduc salariile), fie de
clieni (prin creterea preurilor). n acest din urm caz, vnzrile ar putea scdea i firma ar avea
dificulti.
2. Abordarea socioeconomic prevede c maximizarea profitului este a doua prioritate a firmei,
prima fiind asigurarea supravieuirii acesteia. Argumente:
- societile comerciale sunt persoane juridice nregistrate ntr-o anumit ar i trebuie s se
conformeze legilor din ara n care opereaz; deci ele nu sunt responsabile numai fa de acionari;
- orizontul de timp al existenei firmei este unul lung, deci ea trebuie s urmreasc rezultatele
economice pe termen lung i n acest scop va accepta i unele obligaii sociale (ca nepoluarea, nediscri minarea etc.) i costurile ce le sunt asociate;
- practica arat c firmele nu sunt instituii economice pure, ci ele se implic i n politic, n sport
(sponsorizri), sprijin autoritile naionale sau locale etc.
Dac la nceputul secolului al XX-lea societatea se conducea de legea ce ordona c: Misiunea
industriaului
este
s
nving
srcia,
s elibereze societatea n general de mizerie i s-i aduc bunstarea, afacerile i producia au scopul de a
mbogi nu numai magazinele i fabricile firmei respective, ci ntreaga societate. Prin obinerea de
profit, firma aloca o parte din acesta societii prin plata impozitelor i taxelor. n acest sens, este de
datoria omului de afaceri s obin un profit rezonabil. Dar raiunea afacerilor este s fac disponibile
bunuri de bun calitate i la preuri rezonabile n vederea acoperirii nevoilor consumatorilor. Acest punct
de vedere este reprezentativ pentru viziunea modern n ceea ce privete responsabilitatea firmei.
Concepia modern a eticii afacerilor privit din cel mai important unghi abordeaz problema
rspunderii sociale a afacerilor, stabilirea unei noi culturi organizaionale, care s in seama de
necesitatea nu numai a mririi profitului, veniturilor acionarilor i asociailor, ci i
a satisfacerii adecvate a necesitilor societii, a tuturor condiiilor sociale care acioneaz n societate.
Etica afacerilor trebuie s gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Unde ncepe responsabilitatea fa de societate a organizaiilor i unde se sfrete?
Ce reguli de conduit ar trebui s guverneze afacerile i pe conductorii lor?
Este bine ca afacerile s pun mai presus de nevoile societii pe cele ale acionarilor?, etc.
Responsabilitatea social reprezint, n esen, ndeplinirea funciilor culturii organizaionale.
Funciile culturii organizaionale
Cultura organizaional poate influena decisiv aciunile care s conduc la majorarea profitului unei
firme sau la realizarea activitilor unei instituii la nivelul standardelor calitative superioare. Importana
culturii organizaionale n viaa unei instituii poate fi dedus din analiza funciilor sale, i anume:
- Integrarea salariailor n cadrul firmei. Aceasta este o funcie continu, care nu se refer numai la
noii angajai, ci reprezint o permanent ntreinere a integrrii cultural-organizaionale a salariailor,
pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore.
- Direcionarea salariailor n vederea realizrii obiectivelor instituiei. Este funcia cea mai
dinamic, mai complex i mai dificil a culturii organizaionale. Menirea sa este de a contribui la
declanarea energiilor latente din salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni, astfel nct obiectivele
cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie atinse. Esenial este adoptarea anumitor comportamente
organizaionale.
- Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. Contextul financiar,
social, politic, tiinific etc. determin evoluii care pot influena att pozitiv, ct i negativ comunitatea salariailor din cadrul firmei. Cultura organizaional constituie suportul comportamentelor organizaionale
de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor evoluiilor negative din cadrul firmei.
- Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei. Cultura organizaionala este
principalul depozitar al valorilor i tradiiilor specifice fiecarei instituii conturate n decursul timpului.
Important este, mai ales atunci cnd se schimba generaiile n cadrul organizaiei, ca aceste valori s se
menin.
- Dependena performanelor instituiilor de capacitatea lor organizaional. Aceast funcie const
n asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale. Instituia modern se
bazeaz, n primul rnd, pe resurse, cunotine i mai apoi pe capital i echipamente. Considerm c, pe

lng aceste funcii ale culturii organizaionale enumerate mai sus, ar trebui amintit, nu n ultimul rnd,
funcia axiologic. Aceast funcie reliefeaz geneza, structura, interaciunea, cunoaterea, ierarhizarea
valorilor n viaa organizaiei, corelaia dintre ele, dinamica sistemelor de valori. Fiecare organizaie are
setul su de valori, profilul ei axiologic specific, ierarhia valoric proprie aflat n raport direct cu
obiectivele instituiei.

Tipologia culturii organizaionale

Exist numeroase modele ale culturii organizaionale. Un model inedit este cel realizat de Deal &
Kennedy, autori care folosesc concepte de tipul cultura Macho (a tipului dur), cultura pariaz pe organizaie, cultura bazat pe munc i certitudine i cultura procedurilor clar definite. Un alt model este
cel realizat de Charles Haridy n lucrarea Understanding Organization, 1985 (apud Moldoveanu George,
2000, p.131). Deoarece al doilea model se impune prin expresivitate, prezentm n continuare structura
acestuia.
Cultura de tip putere este reprezentat sub forma unei pnze de pianjen i este specific firmelor
mici, organizaiilor politice sau neguvernamentale de dimensiuni reduse. ntr-o astfel de organizaie controlul este realizat de efi, ceea ce creeaz o atmosfer ncordat, nesecurizat i determin o fluctuaie
mare de personal.
Cultura de tip rol reprezint formatul unei organizaii de tip clasic care poate fi redat simbolic printrun templu. Departamentele de lucru sunt puternice, ca nite coloane care susin templul. Deciziile cu pri vire la aciunile departamentelor sunt luate la vrf de un consiliu de conducere numeric redus.
Caracteristice acestui format sunt: rigiditatea, ineditul cultural stabil, precum i claritatea aciunilor pe
care le ntreprind angajaii. Posibilitile de avansare sunt limitate, ceea ce determin o structur ierarhic
neschimbat de-a lungul unei perioade mari de timp.
Cultura axat pe sarcin pune accentul pe sarcina profesional individual i de grup, care poate
consta n realizarea unui proiect sau a unei aciuni specifice. Acest tip de cultur poate fi redat simbolic
printr-o reea de fire. Acolo unde firele sunt dintr-un material mai rezistent se creeaz nodurile de reea,
ceea ce determin o organizare matriceal. ntr-o astfel de organizaie lucrul cel mai important este de a
mobiliza unitar toi membrii, precum i formarea unei flexibiliti n realizarea sarcinilor. Lipsa acestei
flexibiliti poate cauza ruperea reelei i intrarea organizaiei n incapacitate de aciune.
Cultura de tip persoan este centrat pe individ; interesul nu mai aparine ntregii organizaii, ci
fiecrui individ n parte sau unor grupuri mici. Acest tip de cultur poate fi simbolizat printr-o redare
schematica a unei galaxii stelare. Aici pot fi ncadrate firmele foarte mici, axate pe capacitatea individual
de dezvoltare a organizaiei (birouri de avocai, firme de consultan, cabinete medicale private etc.).

Modelul de dezvoltare a culturii organizaionale

ntr-o instituie cu o cultur puternic managerii tiu c oamenii sunt cei care pun mecanismele
organizaiei n micare. Ca urmare, pentru a avea o cultur puternic, accentul trebuie s fie pus pe resur sele umane. Cultura organizaional de succes se manifest atunci, cnd membrii organizaiei
demonstreaz c:

au asimilat cultura organizaiei (prin acceptarea sau respingerea unor elemente din
cultura organizaional);

contribuie la dezvoltarea culturii organizaiei prin: implicarea activ n rezolvarea

problemelor organizaiei; elaborarea unor proiecte de dezvoltare; crearea de noi modele comportamentale,
inovri n practic; iniierea unor activiti nonformale i formale inedite.
Pentru structurarea unei politici specifice de dezvoltare a unei culturi organizaionale sunt necesare
rspunsuri
la
cteva
ntrebri:
1. Ce este cultura organizaional? 2. De ce trebuie dezvoltat o cultur organizaional puternic? 3. Cine
poate dezvolta cultura organizaional? 4. Cnd trebuie dezvoltat cultura organizaional? 5. Cum se
dezvolt cultura organizaional?
Rspunznd la aceste ntrebri, fiecare organizaie i poate elabora propria politic de dezvoltare a
culturii organizaionale. Politicile instituionale se exprim prin:

politica de personal, semnificnd formarea de specialiti care s dezvolte programe educaionale

originale i s asigure meninerea cadrelor competente;

politica resurselor, reprezentnd direcionarea resurselor materiale ctre domeniile care i

dovedesc eficiena;

politica de relaionare intra- i interinstituional, care accentueaz crearea unui sistem propriu
de promovare a activitilor n interiorul i n afara organizaiei, precum i iniierea unor colaborri cu
alte instituii.
Schimbarea const n construirea unei culturi puternice, cu o coeziune nalt. Fortificarea culturii
organizaionale va determina realizarea unui salt calitativ n derularea activitilor specifice organi zaiei.
n literatura de specialitate se analizeaz patru tipuri de schimbri posibile: prin criza; prin nvare
colectiv; ca form de dezvoltare i schimbarea prin modernizare.
Schimbarea prin criz este determinat de caracterul centralizat al lurii deciziilor n cadrul
organizaiilor. Aceast centralizare face ca schimbarea s devin o micare descendent. Din aceast
situaie rezult o criza, care are ca reverberaii o serie de comportamente specifice: autoritatea personal
tinde s ia locul regulilor interne, n timp ce membrii organizaiei se ghideaz dup o serie de reguli
arbitrare impuse ad-hoc. n aceste condiii organizaia se adapteaz la dezvoltarea sistemului birocratic,
unde sistemul nu este format numai din proceduri de rutin, ci i din perioade scurte de criz, care ntresc
necesitatea fazelor ndelungate de stabilitate.
Schimbarea prin nvare colectiv este condiionat de descoperirea i nsuirea unor noi capaciti
colective, noi moduri de a raiona i de a tri mpreun sau de valorizarea unor noi modele de aciune. Cu
alte cuvinte, schimbarea este neleas ca o modalitate de nvare.
Schimbarea ca form de dezvoltare este strns legat de schimbarea ca form de nvare. Orientarea
organizaiei spre dezvoltare permanent determin i o serie de ajustri culturale purttoare de creativitate
i de nnoire.
Schimbarea prin modernizare acoper o diversitate de aciuni: investiii n material tehnic sofisticat,
redefinirea relaiilor cu clienii sau cu utilizatorii, reorganizarea muncii, campanii de comunicare cu
scopul de a modifica imaginea intern i extern a organizaiei etc.
O strategie eficient de dezvoltare a culturii organizaionale trebuie s se conduc ntr-adevr dup
misiunea pe care o declar. Valorile promovate de misiunea instituiei trebuie susinute prin aciuni coerente i de durat, astfel nct s se transforme n valori fundamentale ale organizaiei.
Codul deontologic al inginerului
Codul etic al inginerului cuprinde ansamblul caracteristicilor ce definesc calitatea activitii
profesionale, precum i demnitatea inginerului n procesul creaiei tehnico-tiinifice i al produciei n
societate.
Responsabilitile care-i incumb inginerului l oblig la respectarea necondiionat a Codului profesiei
i la o nalt inut ceteneasc.
n ntreaga sa activitate, inginerul va aciona aplicnd urmtoarele principii deontologice:
1. Desfurarea activitii profesionale la nivelul calitativ cel mai nalt, cu responsabilitate i cinste fa
de firm i client;
2. Comportarea i natura sa contribuie la creterea prestigiului de inginer, prin:
-devotament fa de profesia aleas;
-efort personal de mbuntire continu a propriilor cunotine i deprinderi;
-instruirea i perfecionarea profesional i asigurarea condiiilor pentru creterea experienei persoanelor
subordonate;
-promovarea spiritului de echip, curajului opiniilor, ncrederii i respectului reciproc;
-pstrarea echilibrului ntre dorina de afirmare i modestia ce trebuie s-l caracterizeze.
3. Acordarea importanei cuvenite aspectelor ecologice, sociale i economice, n rezolvarea problemelor
inginereti;
4. Realizarea numai acelor sarcini sau lucrri pentru care are competena necesar;
5. Apel la sfatul i experiena altor specialiti, ori de cite ori interesele firmei sau clientului vor fi mai bine
servite n acest mod;
6. Evitarea oricrei concurene neloiale cu ali ingineri prin publicitate defimtoare, exploatarea
financiar a poziiei sale sau a poziiei unui subordonat, critica public a altor ingineri n probleme care
in de profesie, exercitarea de presiuni sau influiene pentru obinerea unor avantaje nemeritate;
7. Furnizarea de informaii tehnice corecte, comparabile pe plan internaional;
8. Promovarea i utilizarea metodelor i tehnicilor de asigurare a calitii;
9. Acordarea de consultan tehnic, economic i ecologic corect;

10. Refuzul prelurii de lucrri sau sarcini care nu sunt corecte din punct de vedere tehnic, economic, sau
legal i care, n mod evident, pot prejudicia intersele i viitorul rii;
11. Respectarea drepturilor i intereselor de proprietate ale altor persoane sau firme.
Exemplu de cod etic ingineresc (managerial):
-ca inginer (manager), este chemat s serveasc cu responsabilitate interesele subordonailor si, ale
asociailor, ale comunitii, naiunii i ntregii lumi;
-va fi ghidat n toate activitile de adevr, dreptate, acuratee i de bunul gust;
- va pzi cu atenie reputaia, pentru a crea n cadrul organizaiei un bun climat moral i un spirit civic;
-va recunoate, n exercitarea atribuiilor, c propriul model de activitate i de via exercit mai mult
influien asupra colaboratorilor i subordonailor, decit ceea ce spune sau scrie;
-va da aceeai consideraie drepturilor i intereselor celorlali, ca i cerinelor personale;
-va menine o atitudine echilibrat i va lua n consideraie ideile i opiniile altora;
-va privi rolul de inginer (manager) ca pe o obligaie de a-i ajuta pe subordonai, pe colaboratori i
asociai s-i indeplineasc aspiraiile profesionale i personale;
-va informa pe cei interesai despre ultimele dezvoltri ale domeniului de specialitate, al echipamentelor
i practicii inginereti din sfera lor de activitate;
-va cuta s foloseasc metode recunoscute i autorizate pentru a crete productivitatea i eficiena
organizaiei;
-va respecta competena profesional a colegilor i va munci mpreun cu ei pentru a susine i a promova
obiectivele i programele organizaiei;
-va susine eforturile de fortificare a managementului profesionist prin exemple, prin formarea,
perfecionarea i promovarea celor merituoi.
Problema cea mai delicat n privina codurilor etice vizeaz implementarea lor n cadrul organizaiilor
i urmrirea inclcrii principiilor expuse.
Dac nclcrile codului etic constituie i acte ilegale, responsabilitatea firmei se limiteaz la sesizarea
justiiei. n caz contrar, managerii acioneaz n conformitate cu prevederile codului etic, unanim nsuite
i acceptate n cadrul organizaiei.
Finalitile deontologice constituie un ghid de cunoatere, o ncercare de a deosebi valorile de non
valori, binele de ru n interaciunea profesional.
Educarea virtuilor fireti (amabilitate, politee, gingie, respect, sinceritate) presupune un
comportament corect, evitarea grosolniilor, expresiilor nepoliticoase, certurilor .a. De multe ori ntlnim
copii care nici n familie, nici n coal nu au respectat cultura manierilor elegante. Copilul care a crescut
de mic ca un slbatic se va confrunta i n continuare cu multe piedici n comportare.
Manualele de etic conin reguli de comportare civilizat, ns etica nu se pred n coal, iar
numrul de manuale este insuficient. Educaia etic trebuie s cuprind nu doar formule de politee, ci i
modele practice de realizare a acestora. nainte ca bunele maniere s devin o obinuin, copilul trebuie
s aib cei apte ani de acas cu gesturi de politee formate deja. n acest sens, biblia ne povuiete:
cinstete, fiule, pe tatl i pe maica ta pentru ca s prelungeasc zilele tale. Aceast cinste i onoare
copilul o nva n primele zile ale vieii, n timpul comunicrii cu cei din familie n special.
Codul etic al informaticianului
Etica informaticienilor ar trebui definit, n mod analog, cu cea a medicilor, a juritilor, a dasclilor
i ar trebui s stabileasc principii de aciune i s soluioneze problematica cu care se confrunt un
specialist informatician n exercitarea funciei sale. Ea ar trebui s se refere i la responsabilitile
unui informatician n relaiile cu cel care l-a angajat, cu colegii de munc, cu potenialii clieni, cu
toi ceilali care ar putea fi afectai de prestaia lui. Multe din aceste probleme ar putea fi soluionate
prin principii etice generale, comune tuturor profesiilor. Evaluarea faptului c o companie livreaz un
sistem de calcul iar un informatician concepe un virus pe care l implementeaz, fcnd imposibil
funcionarea sistemului, sau stabilirea reaciei unui informatician angajat cnd eful lui i solicit s
fac o copie neautorizat dup un program protejat se pot face conform principiilor de deontologie
profesional.
Prima responsabilitate moral a unui utilizator TIC este de a procura i utiliza numai pachete de
programe originale. Dac se procur software pentru o societate comercial, trebuie ca pentru fiecare
calculator procurat s se cumpere propriul su pachet de produse soft original, precum i numrul
corespunztor de manuale. Este ilegal s se procure un singur set de soft original care s fie apoi rulat
n mai multe calculatoare sau care s fie mprumutat, copiat sau difuzat, indiferent de motivaie, fr
acordul scris prealabil al productorului de soft.

La procurarea de soft, utilizatorul TIC trebuie s se asigure c se cumpr soft original. Multe
produse soft contrafcute arat identic cu cele distribuite de productorul original, dei sunt inferioare
calitativ i generatoare de erori sau virui.
Productorii, furnizorii, distribuitorii de produse, precum i prestatorii de servicii informatice, sunt
obligai s ia msurile care se impun pentru a putea da asigurrile necesare celor care le utilizeaz c
acestea nu sunt de natur s afecteze drepturile omului i libertile individuale.
Informaia n form digital este volatil i extrem de uor de reprodus. Respectul pentru activitatea
creativ a altora este un factor critic n mediul cibernetic. Violarea dreptului de autor, inclusiv
plagiatul, nclcarea dreptului la viaa particular, privat, accesul neautorizat ntr-un sistem de calcul,
violarea dreptului de proprietate intelectual, de secret comercial, de know-how, diseminarea de
informaie nociv sau ilegal ar trebui s constituie temeiuri pentru sancionarea fptuitorilor.
Astfel ar trebui s se in seama i de urmtorii factori:
Calitatea programului scris. A corespuns standardelor de calitate profesionale existente? Problema
este c nc nu au fost stabilite standarde de calitate a softului, unanim acceptate, aa cum sunt
elaborate n alte domenii. Un exemplu negativ n acest sens este Corel Draw care dei a ajuns la a
VI-a versiune, se livreaz as it is(aa cum este), iar compania furnizoare nu-i asum
responsabilitatea dac nu lucreaz sau produce pagube. Furnizorii de soft care i declinau
responsabilitatea pentru produsele lor erau acceptai n anii `80 cnd microcalculatoarele erau o
noutate experimental.
Analistul programator este responsabil pentru o eroare care apare n programul conceput? Este
cunoscut faptul c unele erori (virui) sunt inevitabile i apariia lor nu poate fi pus n seama
autorului. n cazul ns n care erorile ntr-un program apar din cauza lipsei de atenie sau din
incompeten, responsabilitatea revine n mod clar celui care l-a conceput.
Un factor determinant pentru stabilirea responsabilitii etice a unui analist programator, n cazul
conceperii unui program cu erori, ar putea fi stabilirea faptului dac analistul programator putea, n
mod logic, s evite acele erori i dac conceperea unor teste de verificare ar fi eliminat posibilitatea
apariiei erorilor.
Progresul tehnologic generat de calculatoare i ritmul extraordinar de dezvoltare a TIC pot
determina un impact dramatic asupra vieii oamenilor. Pentru unii care vd calculatorul ca un
instrument care dezumanizeaz i care reduce calitatea vieii sau care amenin status quo i buna lor
stare acest impact este ceva ngrozitor. Alii vd n dezvoltarea TIC o provocare i o oportunitate
incitant. Are evoluia TIC un impact general pozitiv sau negativ? n general, cnd evalum o nou
tehnologie ca de ex. TIC, nu trebuie s o comparm cu ceva idealizat, perfect sau cu efecte secundare
nule sau care nu ar implica nici un fel de risc. Aa ceva ar fi imposibil de obinut, indiferent de tipul de
aspect implicat sau afectat al vieii.
n concluzie la cele expuse mai sus se poate afirma c orice tehnologie nu este o for imuabil care
acioneaz, n afara controlului uman. Oamenii decid ce tehnologii i ce produse s dezvolte i s
utilizeze. Oamenii stabilesc cnd un produs este sigur pentru a fi lansat pe pia. Oamenii adopt decizii
referitoare la cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc personalul angajat. Toate acestea depind de
nivelul de comportament etic al specialistului n domeniu.