Sunteți pe pagina 1din 44

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public


Program de licenta

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Note de curs

Suceava 2015

Cuprins

Introducere
I.

Clarificri conceptuale

II.

Management de proiecte
II.1. Concepia
II.2. Planificarea
II.3. Implementarea proiectelor
II.4. Evaluarea/sfritul proiectelor

III.

Atragere de fonduri
III.1. Structura organizaional i atragere de fonduri
III.2. Clasificarea surselor de finanare
III.3. Campania de atragere a fondurilor
III.4. Metode de atragere a fondurilor

Introducere

n perioada actual atragerea de surse de finanare prin proiecte a devenit o practic


destul de frecvent folosit. Dac la nceput metoda de finanare prin intermediul proiectelor a
fost o practic caracteristic mai ales organizaiilor neguvernamentale, n ultima perioad
finanarea prin proiecte s-a extins att la nivelul administraiilor publice, ct i la nivelul
organizaiilor orientate spre obinerea profitului. Pentru activitatea administraiilor publice
locale, elaborarea i gestionarea proiectelor, rspunde n primul rnd unei duble necesiti:
-

nevoia de a adopta tehnici moderne de lucru,

nevoia de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme aprute la
nivelul comunitilor locale.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de

mijloace alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea
rezultatelor ntr-o perioad dat. Prin urmare managementul de proiect a devenit o tematic de
baz n mai toate modulele de pregtire adresate funcionarilor publici.
Materialul suport de curs care are ca tematic managementul de proiect este structurat
pe trei pri. n prima parte vor fi prezentate cteva noiuni de specialitate pentru a clarifica
cadrul conceptual al domeniului la care ne referim. Cea de-a doua parte va fi dedicat
modalitilor, pailor care trebuie urmai n elaborarea proiectelor i a modului de
conducere/gestionare propriu-zis a unui proiect. Fundraisingul este tema celei de-a treia pri
a acestui material.

I. Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect,
precum i despre tehnicile i practicile de fundraising este necesar definirea termenilor de
specialitate care vor fi folosii n cadrul lucrrii. Pentru nceput se vor defini cei doi termeni
care compun aceast expresie de management de proiecte.
I. Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ
al Limbii Romne are mai multe nelesuri, pentru noi fiind interesante urmtoarele:
-

plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat
i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii - Centrul pentru

Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date


urmtoarele nelesuri:
1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei
schimbri, percepute ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un
sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri
limitate.
3. Proiect = activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are
drept scop o schimbare.
II. Pentru cuvntul management care provine de englezescul management Dicionarul
Explicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri:
-

activitatea i arta de a conduce,

ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a


ntreprinderilor,

tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.

n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a


conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective
conforme finalitilor organizaiei de apartenen (Clin Emilian Hinea, Clin Ghiolan
Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000). De aici se pot trage cel puin 5
concluzii:

1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de


experiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici
de teorie.
2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic
pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic,
politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor
constrngeri/oportuniti specifice.
4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci
confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.
5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile
organizaiei.
Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop
conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific
2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan.
3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este nceput
activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul
realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul
proiectului.
O alt definiie la care subscriem are n vedere faptul c managementul proiectelor:
este procesul prin care managerul proiectului planific i controleaz etapele i activitile
proiectului i resursele pe care organizaia le pune la dispoziia proiectului.

CE ESTE UN PROIECT ?
Un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o
succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pt. a
satisface obiective clare.
Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n
limba romn ar fi strngere de fonduri, nelegndu-se prin acesta activitatea de strngere de
fonduri necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual amploarea activitilor
5

de fundraising a crescut foarte mult i chiar se poate spune c este una dintre cele mai
importante activiti desfurate de un manager de proiect.
Cerere de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o
finanare nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acestea difer n
funcie de finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din
pachetul informativ ce se acord celor care sunt interesai de finanri.
Finanator persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de
ctre o organizaie sau o comunitate.
Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care
elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c
este o contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul
n munc al solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.
Program - reprezint un cadru instituional care sprijin proiecte ce converg spre un
obiectiv general. Prin concluzie putem spune c mai multe proiecte formeaz un program.

Concepte cheie:
Proiecte, management, management de proiecte,
program, fundraising, cerere de finanare, finanator, contribuie
local.

II. Management de proiecte

Activitatea de elaborare de proiecte caracteristic a organizaiilor neguvernamentale a


devenit o practic obinuit i pentru reprezentanii celorlalte dou sectoare: cel public i cel
de afaceri. n aceast perioad tot mai des se vorbete i n aceste medii de existena unor
departamente specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile n care pot fi elaborate
proiectele sunt destul de variate i se refer att la proiecte generale care vizeaz dezvoltarea
(a unei persoane, a unei organizaii sau a unei comuniti), ct i la proiecte care vizeaz
schimbul de experien, organizarea de seminarii, etc.

Dup cum am amintit i mai sus activitatea de management de proiecte ncepe din
momentul demarrii activitii de elaborare a propunerii de finanare. Din acel moment cel
care iniiaz proiectul ncepe munca efectiv de management de proiect.
n literatura de specialitate activitatea de management de proiect este mprit n patru
etape/faze:
-

concepia

planificarea

implementarea

ncheiere/evaluare
n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm fiecare pas n parte pentru a vedea care

sunt activitile derulate n cadrul acestora.

Concepia

Planificarea

ncheiere/evaluare

Implementarea

II.1. Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii
care va sta la baza propunerii de proiect. Aici la acest punct trebuie definit Ce vrem s facem?
Cu cine vrem s lucrm? Cum vrem s facem? De ce resurse avem nevoie? Este necesar ca n
aceast etap s acionm n concordan cu strategia organizaiei sau a comunitii pe care o
reprezentm. n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n
strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi de moment identificate la nivelul
organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns a unei posibiliti de finanare. Dei orice proiect

reprezint un pas nainte totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o
component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor
elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se
datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte acestea nu se bazeaz de fiecare dat pe
evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale.
Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de
planificare strategic la nivelul organizaiei noastre este un deziderat foarte important. n
cazul n care nu avem un plan strategic de dezvoltare a organizaiei/comunitii pe care o
reprezentm, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i
mai apoi proiectele de dezvoltare este nevoie s utilizm analiza SWOT 1. SWOT este un
instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip
de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect
nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i
de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o
soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei
organizaii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul ntre membrii echipei.
Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe
(Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz
echipa, este mult mai uor s se identifice solutiile necesare.
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregatit pentru un proces laborios, n care
nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care
este din afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica
brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi
membrii echipei, facilitatorul trebuie s ncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT arat n felul urmtor:

Pozitiv

Negativ

Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).
1

Oportuniti (Opportunities)

Ameninri (Threats)

Intern

Puncte slabe (Weaknesses)

Extern

Intern
Extern

Puncte tari (Strenghts)

Concepia reprezint deci etapa n care se identific necesitile i se estimeaz


resursele disponibile. n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i
obiectivele ce trebuie urmrite.

II. 2. Planificarea
A doua faz a activitilor n cadrul managementului de proiect este planificarea. n
cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece
la elaborarea proiectului i transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare dac exist
un asemenea document.
Dup ce n etapa precedent am identificat proiectele necesare ncepem activitatea de
fundraising (tem discutat n detaliu ntr-un al capitol al prezentei lucrri). Una dintre cele
mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru proiectele noastre este tehnica
acordrii de finanare pe baza cererii de finanare. Foarte important este ca n acest punct s se
parcurg cu atenie pachetului informativ, elaborat de ctre finanator, care va conine
formularele care sunt necesare spre a fi completate i anexele care vor fi ataate proiectului.
Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i depind de fiecare finanator
n parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparin Uniunii Europene prin
programul de finanare nerambursabil PHARE. (Poland and Hungary Assistance for
Restructuring the Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE
Dezvoltarea Societii Civile 2003 Componenta 1.1. nfiinare de birouri, are 15 documente
cum ar fi:
-

Ghidul Solicitantului,

Cererea de finanare,

Formularul de buget,

Matricea logic a proiectului,

Prezentarea ratelor privind diurnele,

Modelul de contract ce va fi completat ntre finanator i beneficiar,

Model de CV,

Declaraia de imparialitate,

Rolul asociaiei naionale a BCC 2,

Lista oraelor unde exist BCC,

Condiii generale,

Proceduri pentru contractare,

Cererea de plat,

Identificare financiar,

Manual de identitate vizual.


Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, n timp ce altele

sunt documente generale ce se regsesc n fiecare pachet informativ. Credem c pentru


programul PHARE pachetul informativ este unul dintre cele mai complexe, spre deosebire de
ali finanatori pentru care acest pachet informativ conine doar un singur document de o
pagin maxim dou. (The Charles Stuart Mott Foundation,etc.).
Dup consultarea citirea cu atenie - a pachetului informativ pasul urmtor const
din completarea formularului de finanare. Din nou nu exist o regul ferm, sunt finanatori
care au un formular de finanare i sunt finanatori care recomand o anumit structur a
acestor cereri. Considerm c fiecare formular trebuie s conin nite informaii cum ar fi:
titlul, scopul, obiectivul/-le, grupul int, activitile, planul de activitate, metodologia de
implementare, continuitatea, bugetul proiectului i o scurt prezentare a solicitantului.
Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de
finanare trimiterea unei scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document se poate evita
ca organizaia s depun un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanare. Scopul
scrisorii de intenie este s furnizeze (ntr-un document ct mai scurt i concis, de obicei nu
mai mare de trei pagini) informaii eseniale despre proiectul propus spre finanare. Structura
scrisorii de intenie trebuie s cuprind urmtoarele elemente: prezentarea organizaiei,
scopul, justificarea, obiectivele, planul de implementare i bugetul a proiectului. n cazul n

BCC- Birou de consiliere pentru ceteni

10

care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce privete scrisoarea de intenie ele trebuie
luate n considerare.
n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm pe scurt modul de elaborare al fiecrui
element al unei cereri de finanare. Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere
de finanare este titlul proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului
potrivit este un lucru care influeneaz decisiv succesul unei cereri de finanare. n alegerea
titlului trebuie s avem grij ca el s fie sugestiv pentru proiectul nostru. Trebuie evitate
titlurile foarte lungi i evazive unul scurt, ct mai uor de reinut i care sugereaz deja
obiectivul urmrit de noi cu aceast propunere de finanare fiind de preferat. Scopul
proiectului trebuie s fie unul general n care s se regseasc elemente din obiectivele
urmrite de finanator prin programul de finanare de aici trebuie s reias c exist o
corelaie ntre obiectivele urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea de
proiect naintat de noi. De exemplu, n cazul proiectului n cadrul cruia editm acest suport
de curs Facilitator comunitar scopul proiectului a fost - Implementarea funciei de
facilitator comunitar n vederea sprijinirii i stimulrii proceselor dezvoltrii rurale. Din acest
scop cei care evalueaz proiectul pot s trag urmtoarele concluzii:
-

este un proiect de dezvoltare rural i,

prin acest proiect se propune mbuntirea calitii resurselor umane implicate n


procesul dezvoltrii rurale.
Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu este/sunt

obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma


implementrii proiectului poate fi realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului
proiectului. Obiectivul proiectului trebuie s fie att de concret nct msura ndeplinirii sale s
fie cuantificabil. Pentru a vorbi de grupul int trebuie s facem o delimitare n sensul de grup
int direct i grup int indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care
beneficiaz n mod direct de pe urma proiectului. Prin grup int indirect nelegem beneficiarii
proiectului care vor profita de rezultatele acestuia dar nu n mod direct. Este bine ca n cazul
elaborrii proiectului s reuim s aproximm prin cifre numrul concret att al grupului int
direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce trebuie s se regseasc n orice proiect este
un plan de activiti n care se specific durata derulrii proiectului i se descrie fiecare
activitate n parte. Planificarea activitilor este o etap important din orice proiect. n aceast
parte se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora. Este bine ca activitile s fie
prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevzute n
buget, dar i sarcinile avute de ctre echipa de proiect.
11

n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de continuare a


proiectului dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru
care a fost elaborat proiectul dispar dup implementarea proiectului sau n ce msur
solicitantul va reui continuarea acestui proiect. Este o parte important a proiectului fiindc de
aici se poate determina, firete n funcie de specificul proiectului, dac n urma implementrii
se rezolv problema pentru care a fost creat sau nu.
De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul,
iar cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie avut grij pe de
o parte, att de cerinele formulate de ctre finanator, ct i de necesitile concrete ale
proiectului. Astfel, trebuie realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget. Una
dintre greelile frecvente care se fac la elaborarea bugetului const din faptul c anumite
activiti nu se regsesc ulterior ca i capitole bugetare sau invers i anumite cheltuieli
prevzute n buget nu se regsesc n planul de activiti.
Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget
poate s conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a
cazurilor bugetul unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un
alt element important l poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris dup elaborarea
bugetului, dar este prezentat naintea lui n cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget
avem dou categorii principale de cheltuieli: directe i administrative. Unii dintre finanatori
mai accept i o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de fondurile de dezvoltare pentru
solicitant aa-numitul overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli directe nelegem acele
costuri bugetare care sunt necesare i deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile
administrative se refer la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului
(chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s
reias unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total
i n final, defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere.
Contribuia solicitantului poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar.
Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:
a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului
implicat n proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului
auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani).
b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna
desfurare a proiectului.
12

c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea sau


nchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n derularea
proiectului, prin urmare aceste echipamente deriv din caracterul acestuia. n cazul unui proiect
care are drept scop efectuarea unei analize, probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales
calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei
poriuni de drum avem nevoie de maini speciale cu care se pot efectua aceste lucrri.
d) costuri de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot
include aici cheltuieli ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea
serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind
publicaiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii).
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie
urmtoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru
activiti care sprijin obiectivele proiectului.
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere
al costului lor actual
5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i
cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate
necesitilor reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor
naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit un coodonator nu poate s
primeasc multiplul sumei medii la nivel naional pentru aceast sum.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt
urmtorii:
-

stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu

realizarea estimrilor pentru toate costurile

estimarea valorii cheltuielilor

estimarea veniturilor

justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ

13

Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt


pri ale unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i
derularea activitii de evaluare.
O alt anex care este solicitat la cererile de finanare este prezentarea solicitantului.
nelegem prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres potal, e-mail, pagin webb), a
structurii de conducere i a echipei de proiect. Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului
s anexe la cererea de finanare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie s apar n acest
document se refer la experiena solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanrile
ce au fost obinute n ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanare. n acest document
mai pot fi adugate datele de contact ale finanatorilor.

II.3 Implementarea proiectului


Pn acum au fost prezentate modul de concepere i elaborarea proiectelor care sunt
necesare organizaiei/ comunitii pe care o reprezentm. A treia etap n evoluia oricrui
proiect const din implementarea acestuia. n prima etap s-a definit problema i s-a stabilit
modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, n faza a doua s-a elaborat planul de aciune sau stabilit resursele necesare, caracterul i apartenena acestora. Activitile manageriale
corespunztoare celei de-a treia etape n existena unui proiect constau din utilizarea
resurselor materiale i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru
ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare putem spune c n
aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale:
-

managementul activitilor,

managementul financiar,

managementul resurselor umane,

relaia cu finanatorul/finanatorii,

relaia cu beneficiarii.
Managementul activitilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect

const din cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru
reiese c acesta cunoate cu exactitate activitile pe care urmeaz s le implementeze n
cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate presupune c acesta a avut un rol important n
elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are managerul de proiect este

14

coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activitilor prevzute. Este necesar


implicarea direct n derularea proiectului dar i evaluarea continu a activitilor realizate.
Managementul financiar. O alt component a activitii managerului de proiect
const din managementul financiar folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe
din momentul elaborrii proiectului cnd se stabilete necesarul de resurse i disponibilul de
resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi atrase prin proiect ct i
contribuia proprie a solicitantului. Prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a
solicitantului, acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia proiectului. Este
obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al acestor resurse. De
exemplu este tiut c finanarea primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca
ultima tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat devine
disponibil abia dup decontarea integral a proiectului. n aceast situaie managerul de
proiect trebuie s cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa
aceast sum. Un alt exemplu este plata TVA 3-lui din finanrile obinute. Foarte muli
finanatori, de fapt, majoritatea acestora, nu accept TVA-ul ca i o cheltuial eligibil. n
aceast situaia managerului de proiect i rmn dou posibiliti:
-

prima este obinerea cotei 0 de TVA,

a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar a acestuia.


Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea

coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia.


Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate
de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu
seriozitate este cointeresarea financiar a echipei de proiect. Beneficiile materiale ale echipei
de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului.
De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite
realizarea acestuia. Planificarea i un control financiar riguros poate permite obinerea
rezultatelor scontate de pe urma proiectului.
Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune
coordonarea unei echipe de lucru. De aici deriv o serie de provocri la adresa
coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim
seriozitate sunt reprezentate de:
-

detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,

TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adugat

15

evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei,

motivarea personalului,

cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect.

Trebuie avut grij la selecia persoanelor care vor activa n cadrul proiectului. Resursa
uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacitile
acestor persoane vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma
implementrii proiectului.
Relaia cu finanatorii. Este una dintre prioritile avute de ctre managerul de
proiect. Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea
multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementrii. Stabilirea de relaii
personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este o iniiativ necesar. Numele i
sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia
oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele implementrii acesteia (firete dac este
posibil).
Relaia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelorgrupul int , trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Motivul
pentru care este elaborat un proiect se refer la apariia unei necesiti la nivelul grupului int
iar proiectul vine n ntmpinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe parcursul implementrii
din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate n
general nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup
planul iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.

II. 4. Evaluarea/sfritul proiectului


n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i
se face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. n aceast etap cea mai
important activitate ce revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final
financiar i a celui narativ. Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare
finanator n parte. n funcie de procedurile finanatorului putem identifica formulare de
raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a
dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub
form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute. Eventualele
neconcordane(dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate.

16

O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor


prin care proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri sunt prevzute nc din
faza elaborrii proiectului dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap.
Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci
asupra urmtoarelor aspecte:
-

dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,

dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,

dac calitatea activitilor a fost corespunztoare.

Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale:


-

obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput,

monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile


trebuie culese i prelucrate cu grij,

rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale.


Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz

proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine detaliile privind efectuarea
acestei activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului.
Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte:
1. pre-evaluare.
2. implementarea evalurii,
3. post-evaluare.
n prima etap este realizat planificare activitii de evaluare. Se stabilete De ce se
face? Pentru cine se face? Ce este evaluat? De ctre cine este realizat? Planul de aciune al
evalurii.

n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se

analizeaz acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare
se obine acordul asupra recomandrilor care reies din evaluare.

III. Fundraising
n cadrul procesului de management de proiect o activitate cu o nsemntate deosebit
este reprezentat de fundraising atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie s
remarcm faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se
pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul

17

respectivei organizaii sau comuniti. Dup cum am amintit i la nceput, n cea de-a treia
parte a acestui material ne vom concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la
dispoziia managerilor de proiect. n cadrul acestei pri a suportului de curs am ncercat s
mbinm posibilitile de fundraising care se afl la dispoziia facilitatorilor comunitari
indiferent dac acetia ncearc obinerea de fonduri pentru proiectele administraiei publice
locale - n cadrul creia activeaz - sau pentru una dintre organizaiile neguvernamentale care
i desfoar activitatea n cadrul comunitii.
Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri trebuie ndeplinite
anumite condiii:
existena unui proiect scris
solicitarea unei donaii
baz de date cu posibili finanatori
alocarea de timp pentru atragerea fondurilor
alocarea de bani pentru atragerea fondurilor
existena unei echipe specializate n atragerea fondurilor.
n literatura de specialitate s-au identificat zece pai necesari pentru a putea asigura
succesul unei campanii de fundraising. Aceti pai sunt urmtorii:
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea.
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii.
5. Efectuarea unui studiu de pia
6. Alegerea planului de lucru.
7. Studierea potenialilor finanatori
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
9. Solicitarea finanrii
10. Rennoirea solicitrii
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
O abordare profesional a procesului de atragere a fondurilor ncepe prin a
contientiza c relaia donator-beneficiar este reciproc. Finanatorul are dreptul de a primi
ceva n schimbul donaiei sale. n concluzie, trebuie prezentat n aa fel cererea noastr nct
finanatorul s contientizeze avantajul su prin participarea la finanarea acestui proiect.
18

2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri


ntr-o activate de fundraising este bine s se porneasc de la o cunoatere n detaliu
att a factorilor interni care aparin de organizaia reprezentat, ct i a factorilor externi
acesteia. Printre factorii interni menionm disponibilitatea organizaiei de a atrage fonduri,
echipa care ne st la dispoziie, sistemul de management aplicat, planificarea strategic la
nivel organizaional. Printre factorii externi care influeneaz activitatea de atragere de
fonduri putem aminti: cadrul legal, fiscal, indici demografici. Dac nu se ine cont de toate
aceste elemente interne sau externe organizaiei riscm s periclitm ansele strategiei de
fundraising adoptate.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanare
Nici un finanator nu va accepta s acorde sprijin pentru o organizaie dac inteniile
acestuia nu vor fi prezentate n detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului
pentru care solicitm finanare este proiectul ale crui elemente au fost tratate distinct n
prima parte a acestui material. Elementele care trebuie s se regseasc obligatoriu sunt
scopul, obiectivul/le i activitile pentru care se solicit finanarea.
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii
Activitatea de management de proiect n general i cea de fundraising n special se
bazeaz pe munca n echip. Se poate spune c acestea reprezint o activitate n care
implicarea fiecrui membru al echipei, ncepnd cu structura de conducere i continund cu
personalul executiv, este necesar i util.
5. Efectuarea unui studiu de pia
Prin studiu de pia nu nelegem efectuarea unei cercetri economice ci, ne referim la
faptul c posibilii finanatori pentru proiectele pe care le elaborm pot proveni din medii
diferite. n aceast etap se trec n revist aceti posibili finanatori care pot fi: agenii
guvernamentale, firme private, regii autonome, fundaii, asociaii, cultele religioase i chiar
persoane fizice.
19

6. Alegerea planului de lucru


n aceast etap se stabilesc modalitile de abordare ale fiecrui finanator n parte i
se decide dac se vor solicita banii pentru ntregul proiect/program sau numai o co-finanare
pentru o activitate distinct. Printre strategiile de abordare se numr solicitrile directe,
cererile de finanare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare.
7. Studierea potenialilor finanatori
Pentru identificarea finanatorilor poteniali este nevoie de un studiu de pia care s
identifice cei mai interesani finanatori. Se poate chiar propune celor care desfoar
asemenea activiti alctuirea unei baze de date cu finanatorii care ofer sprijin n domeniile
de interes. Pentru reuita unui proiect/program se sugereaz stabilirea unor relaii
personalizate ntre membrii celor dou echipe (solicitant finanator).
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
Odat realizat planul de lucru privind contactarea finanatorului/finanatorilor, se trece
la implementarea acestuia. n aceast etap o foarte mare importan i se acord procesului de
comunicare, precum si modalitilor de eficientizare ale procesului n sine. Comunicarea se
realizeaz ntre solicitant i finanator, dar i ntre solicitant i beneficiar (n cazul n care
acetia nu coincid) i ntre solicitant i parteneri. Orice probleme ce pot aprea n cadrul
relaiilor de comunicare pot afecta n mod direct succesul campaniei de strngere de fonduri.
9. Solicitarea finanrii
Toate etapele menionate mai sus fiind parcurse nu ne rmne altceva de fcut dect
solicitarea finanrii. Trebuie s se aib n vedere ca documentaia care va fi pus la dispoziia
finanatorului s conin toate informaiile necesare i s corespund cerinelor formulate de
acesta.
10. Rennoirea solicitrii

20

n momentul n care iniiem o nou campanie de atragere de fonduri trebuie acordat o


atenie deosebit finanatorilor care au mai sprijinit organizaia pe care o reprezentm. ansele
de a obine o nou finanare sunt foarte mari, firete n condiiile n care precedentele
colaborri s-au desfurat fr a ntmpina probleme (ne gndim aici la incapacitatea de a
derula proiectul sau, i mai ru la deturnare de fonduri). i din punctul de vedere al
finanatorului este mult mai comod i sigur colaborarea cu un solicitant cu care s-au stabilit
deja contacte.

III.1 Rolul structurii organizaionale n atragerea de fonduri


Pentru ca o organizaie s se poat lansa n activiti de atragere de fonduri un element
definitoriu este gradul intern de pregtire al acesteia. Aceast noiune de grad intern de
pregtire cuprinde mai multe elemente ale vieii organizaionale:
structura de conducere
managementul financiar
sistemele de management al informaiei
resursele umane

a. Structura de conducere
Chiar dac nu este implicat n mod direct n activitatea de strngere a fondurilor, rolul
personalului de conducere este esenial: implicarea n elaborarea planului de atragere a
fondurilor (mpreun cu angajaii organizaiei i eventualii consultani). Prin aceast implicare
structura de conducere legitimizeaz orice solicitare de fonduri eliminnd de la bun nceput
semnele de ntrebare legate de posibilele deturnri de fonduri (deloc de neglijat ntr-o
societate marcat de suspiciune i scindare). Este, de asemenea, foarte util dac o cerere de
finanare (de orice tip) este nsoit de o scrisoare de recomandare din partea unui membru
marcant al consiliului de conducere.
Cazul ideal l ntlnim atunci cnd membrii structurii de conducere pot i doresc s se
implice n atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea i prestigiul lor
adugnd un element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea.

21

b. Managementul financiar
Alturi de relaiile externe, managementul financiar reprezint componenta cea mai
puternic legat de activitatea de atragere a fondurilor ajutnd organizaia n atingerea
misiunilor ei. Respectarea legilor n vigoare, planificarea i controlul resurselor financiare duc
la eficientizarea activitii organizaiei. Un management financiar bun indic de cele mai
multe ori o organizaie solid. O organizaie cu un management financiar eficient i poate
estima cu uurin costurile pentru diferite activiti, poate elabora un buget anual care
reprezint punctul de plecare pentru activitile de atragere a fondurilor. n acelai timp,
procedurile punctuale de raportare financiar (rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de
cenzori, audituri externe) contribuie la creterea credibilitii organizaiei i implicit la
creterea anselor de finanare.
c. Sistemele de management al informaiei
Activitile de atragere a fondurilor implic luarea deciziilor pe baza existenei unor
informaii complete i complexe:
bugete anuale precedente
bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte
rapoarte ctre diferii finanatori
informaii diverse despre finanatori
liste de coresponden,
baze de date cu finanatori, etc
Pentru ca volumul de informaie s nu devin copleitor este necesar utilizarea unor
metode ct mai eficiente de gestiune a informaiilor. Crearea unui sistem de gestionare
ordonat i uor de folosit al diferitelor fiiere pe calculator i a unui sistem de clasificare al
documentelor reprezint punctul de plecare al acestui efort, continund cu utilizarea listelor de
coresponden pe calculator (address lists) pentru crearea rapid a corespondenei (mail
merge).
n final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaii cu privire la:
membri, finanatori existeni, finanatori poteniali, sponsori, stadiul n care se afl o cerere de
finanare, reprezint un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de
informaii, le poate organiza i furniza diferite rapoarte atunci cnd sunt necesare.
22

d. Personalul implicat in atragerea fondurilor


n mod ideal toi cei implicai ntr-o organizaie sunt implicai i n atragerea
fondurilor. Cu toate acestea, necesitatea coordonrii ntregului proces este esenial. Dac n
organizaiile dezvoltate exista un fundraiser sau development officer n cele mici sau
aflate la nceput coordonarea acestui efort este preluat de ceilali componeni ai organizaiei.
nsi ideea programului de facilitator comunitar i are originea n aceast necesitate.
S-a constatat de ctre colaboratorii Fundaiei Civitas c n Romnia, la nivelul comunitilor
rurale, nu exist persoane care s aib pregtirea dar i nsrcinarea de a atrage fonduri,
management de proiecte sau chiar de gestionare a problemelor privind dezvoltarea socioeconomic la nivel local.
Indiferent cine este aceast persoan este important ca atribuiile ei s fie bine definite
i s i se acorde sprijinul necesar, n final de efortul ei depinznd posibilitatea realizrii
proiectelor.

III. 2 Clasificarea surselor de finantare


Clasificarea surselor de finanare este un exerciiu util n strategia de atragere a
fondurilor, ea permind segmentarea pieei, identificarea pieelor poteniale unde poate fi
vndut cererea de finanare, creterea anselor, o mai bun organizare a efortului, precum
i sistematizarea metodelor de atragere a fondurilor n funcie de surs de finanare, pentru a
meniona numai cteva dintre ele. Criteriile de clasificare sunt foarte diverse, prezentndu-le
numai pe cele mai utile n sistematizarea efortului de atragere a fondurilor.
n funcie de localizarea geografic a finanatorului se pot distinge dou categorii
majore:
Surse interne de finanare
Surse externe de finanare
n funcie de localizarea geografic a ariei de sprijin distingem proiecte:
Interne
Externe

23

Mixte (internaionale)
Tipuri de finanatori
Fundaiile individuale sau familiale sunt nfiinate prin contribuia unor filantropi
individuali sau a unor familii care de cele mai multe ori exercit o influen foarte puternic,
direct sau indirect asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundaii sunt stabilite
printr-o motenire important, la care apoi pot contribui i ceilali membri ai familiei. Unele
fundaii de acest tip practic nu au personal angajat, unul din membrii familiei ocupndu-se n
timpul liber de administrarea fondurilor. La polul opus se afl fundaiile particulare care cu
timpul au devenit printre cele mai mari instituii finanatoare i care au multi angajai.
Exemple: Pew Charitable Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation,
Rockefeller Brothers Fund
Fundaiile corporaiilor sunt nfiinate de ctre firmele mari, contribuiile anuale
fiind dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din
angajaii companiei care poate avea i alte ndatoriri n domeniul relaiilor publice sau
comunitare. Exemple: IBM Foundation, AT&T Foundation, Mitsubishi Electronic America
Foundation, Sega Foundation.
Fundaiile comunitare sunt nfiinate prin contribuia unor numeroase persoane fizice
i juridice dintr-o anumit comunitate (localizat geografic) i care i limiteaz sprijinul
financiar la acea comunitate. Cu toate c cererile de finanare sunt aprobate de comitetul de
evaluare al fundaiei, muli finanatori i menin un anumit control asupra fondurilor pe care
le pun la dispoziie. Exemple: Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San
Francisco), Fund for the City of New York.
Fundaiile mixte i obin fondurile att de la bugetul de stat, ct i din surse
particulare sau comerciale. Domeniile n care ele acord finanare trebuie s fie de interes
foarte larg, cu un beneficiu public evident, dat fiind faptul c o parte din bani vin practic de la
contribuabili. Exemple: National Science Foundation (Statele Unite), International Research
Exchange Network, German Marshall Fund of the United States, Centrul Regional pentru
Protectia Mediului (REC)
Ageniile guvernamentale utilizeaz fonduri provenite de la bugetele de stat, deci n
final de la contribuabil. Dezavantajul const n faptul c modul de accesare poate fi uneori
dificil i birocratic, scopurile lor avnd uneori i un determinism politic. ntreg procesul, de la
naintarea cererii i pn la finanare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se
numr faptul c fondurile de care dispun sunt foarte mari i au n vedere finanarea unor
24

domenii destul de diverse. Exemple: British Know How Fund, Programul PHARE, Agentia
Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID).
Programele internaionale sunt orientate spre finanarea unui anumit domeniu la
nivel internaional. n general au aceleai avantaje i dezavantaje ca i cele ale ageniilor
guvernamentale, avnd n vedere c sursa banilor este guvernamental (de la guvernele
naionale). Exemple: Danube Environmental Program, Black Sea Environmental Program,
Center for Development and Population Activities.
Programele guvernamentale se adreseaz unor probleme deosebite la nivel naional.
Astfel poate fi abordat reintegrarea omerilor, situaia copiilor, probleme de mediu, tineretul,
etc. n general aceste programe sunt gndite pentru a putea fi uor accesate de ctre
organizaiile neguvernamentale. Exist cazuri in care ele sunt orientate spre probleme locale,
astfel fondurile putnd fi administrate de Consiliile Local sau de ctre Prefecturi. Exemple:
Programele pentru tineret finanate de Ministerul Tineretului i Sporturilor, Fondurile de
Dezvoltare Social.
Asociaiile religioase pot i ele finana diferite tipuri de proiecte. Fie c este vorba de
asociaii ale unor culte, fie c este vorba de o anumit biseric ele pot fi surse de finanare
importante n domenii ca serviciile sociale, protecia mediului, grupuri defavorizate,
minoriti. Fondurile sunt n general uor de accesat, procedura fiind facil i puin
birocratizat. Sumele acordate sunt ns relativ mici, nedepind dect rareori cteva mii de
dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luteran.
Alte instituii pot pune i ele la dispoziie diferite programe de finanare. Aici poate fi
vorba de instituii de nvmnt sau cercetare, instituii din domeniul culturii sau artei.
Exemplu: Granturile Academiei Romne.
Organizaiile neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat.
Exista ONG-uri dezvoltate care colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz pentru proiecte
mai mici. Finanarea se face de cele mai multe ori n aceleai domenii de activitate cu al
organizaiei donatoare, sumele putnd varia de la civa dolari pn la zeci de mii de dolari.
Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends of the Earth, International Womens
Association
Firmele constituie un finanator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile
necesare pentru bugetul de baz, pentru investiii sau echipamente. Este mult mai uor s se
obin sponsorizri de la firme ca fonduri nerestricionate, dect obinerea lor de la o fundaie
sau un program de finanare naional sau internaional. n plus nu trebuie neglijate nici
donaiile n bunuri sau servicii pe care le pot face diferite firme.
25

Persoanele particulare ntr-un numr mare pot asigura sume substaniale. Principala
metod de accesare a acestei surse de finanare o reprezint solicitrile directe.

III. 3 Elemente de planificare a unei campanii de atragere a fondurilor


O abordare profesional pentru colectarea de fonduri implic o bun pregtire, pentru
aceasta fiind esenial:
-

existena unui plan strategic al solicitantului

existenta unui buget detaliat al solicitantului


n crearea unei strategii de obinere a fondurilor trebuie luate n calcul urmtoarele

cinci elemente:
1. Posibilitatea de aciune pe termen lung
2. Existena unor surse de finanare variate care asigur stabilitate proiectelor derulate
3. Cunoaterea ciclul financiar al instituiilor finanatoare
4. Alocarea optim a fondurilor
5. Modalitate eficient de atragere a fondurilor
Comunicarea cu finanatorul
Setul de activiti care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor
poate fi numit modelul relaional. Secretul const n stabilirea i meninerea unei bune
relaii cu finanatorul. Cei care au succes consider procesul solicitrii de fonduri ca fiind
puternic personalizat, aa cum trebuie s fie orice proces bazat pe o relaie. Cu toate c
persoanele cu mai puin experien consider c obinerea unei finanri trebuie s fie
impersonal, bazat doar pe calitile proiectului de finanare sau ale solicitrii, majoritatea
fundraiserilor de succes susin contrariul. Un bun proiect de finanare sau o scrisoare de
solicitare este necesar, dar nu suficient pentru obinerea sprijinului.
Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu i nu o serie
discontinu de evenimente. Relaia cu finanatorul este una continu, meninnd un dialog i o
comunicare regulat despre mai multe subiecte, finanarea fiind numai unul dintre ele. Pentru
a dezvolta o bun relaie cu finanatorul sunt eseniale urmtoarele lucruri: atitudine

26

respectuoas, recunoaterea importanei acestuia, identificarea problemelor i stabilirea exact


a prioritilor.
Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflect n diferite moduri. n programarea
unor ntlniri att locul, ct i timpul trebuie lsate la latitudinea finanatorului, solicitantul
fiind cel care va cltori sau va reprograma alte ntlniri.
Subiectele de discuie trebuie de asemenea determinate n linii mari de finanator.
Pentru o utilizare eficient a timpului acordat unei ntrevederi cu un finanator se poate realiza
un program al ntlnirii dar inndu-se cont de preferinele finanatorului.
Momentul n care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanator,
putnd exista diferene de multe ori ntre momentul solicitrii i obinerea banilor. Ca i n
relaiile cu clienii trebuie avute mereu disponibilitate i dorin de a anticipa cererile i
nevoile finanatorilor. Pentru dezvoltarea unor relaii viabile cu finanatorul este bine ca
acestea s se bazeze pe realism i spirit practic. n obinerea unei finanri este bine s se
porneasc de la ideea c acest proces este unul trector, fundraiser-ul trebuind s se gndeasc
mereu la viitor. La fel cum orice finanare este temporar, ea este i parial. Dependena
total poate funciona ntr-o relaie personal, dar este total neproductiv n relaia cu
finanatorul. n majoritatea cazurilor acesta va prefera s mpart riscul cu un altul. Cea mai
frecvent

combinaie

de

surse

de

finanare

este

reprezentat

de

fundaii/sponsorizri/contribuii ale organizaiei.

III. 4. Metode de atragere a fondurilor


Pentru activitatea facilitatorilor comunitari se pot identifica trei metode principale de
atragere a fondurilor:

prin intermediul cererilor de finanare

prin metoda direct mail (solicitare direct),

prin organizarea de evenimente speciale.

Finanarea prin intermediul cererilor de finanare

27

n prezent aceast metod este cea mai utilizat de organizaiile (organizaii publice
sau private) din Romnia datorit posibilitilor destul de reduse pe care, pn de curnd, le
ofereau sponsorizrile, activitile economice i donaiile individuale, precum i din cauza
efortului mai mare pe care l presupune utilizarea acestor metode.
Cererile sau propunerile de finanare sunt adresate unei organizaii finanatoare care
poate fi o fundaie, o asociaie, un program guvernamental sau internaional. De cele mai
multe ori o cerere de finanare este destinat finanrii unui program/proiect/activitate, pentru
achiziionarea unor bunuri, operaiunilor curente sau dezvoltrii unei organizaii/comuniti.
Principalii pai care trebuie parcuri n elaborarea unei cereri de finanare sunt:
-

identificarea subiectului pentru care se cere finanarea

planificarea activitilor i bugetului

identificarea surselor de finanare

scrierea propunerii de finanare


Nu insitm foarte mult asupra acestui aspect deoarece el a fost tratat n detaliu n

primul capitol al prezentei lucrri.


Solicitarea directa (Direct mail)
Solicitarea direct este o scrisoare adresat unui potenial finanator, persoana fizic
sau juridic. Ea explic motivul pentru care se solicit ajutor financiar i suma solicitat. Ea
poate conine un formular de rspuns sau alte modaliti prin care donatorul poate face plata.
n Statele Unite i Europa Occidental este una din cele mai rspndite metode pentru
atragerea de fonduri. Ea se bazeaz pe disponibilitatea i posibilitatea de donaie a persoanelor
individuale, sectorului economic, personalitilor, etc. Ea const din trimiterea unui numr
foarte mare de astfel de scrisori de solicitare, plecnd de la premiza c o parte din destinatari
vor rspunde apelului i vor trimite sau vira suma de bani solicitat (sau n mod ideal una mai
mare).
n cazul n care o organizaie vrea s lanseze o campanie de colectare de fonduri prin
intermediul solicitrilor directe primul lucru pe care l stabilete este motivul pentru care are
nevoie de fonduri. O a doua etap o reprezint estimarea fondurilor pe care dorete s le
colecteze astfel.
Pe baza acestor dou informaii este selectat cu ajutorul unui consultant o list de
adrese. Aceste liste sunt alctuite de firme specializate pe diferite domenii de activitate (de ex
conservarea naturii, asistena social pentru btrni, etc.). i pot conine mii sau chiar sute de
28

mii de nume i adrese i sunt actualizate anual. Ele se bazeaz pe listele de membri ale unor
organizaii, pe listele de abonai ale unor anumite publicaii sau pe alte informaii.
Evenimente speciale

Evenimentele speciale nu sunt altceva dect ocazii care permit solicitarea unei
finanri. Ele ofer oamenilor ansa de a se ntlni i a se distra, iar organizaiei/comunitii de
a-i face publicitate. n urma evenimentelor speciale se pot ctiga bani existnd sentimentul
unei realizri.
Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare atent, o bun
estimare a costurilor i veniturilor permite realizarea acestui lucru. Al doilea scop este
transmiterea unui mesaj. Modul n care se organizeaz evenimentul, discursurile care se vor
ine, materialele care vor fi distribuite, precum i modul de aciune al ntregii echipe
contribuie la reuita misiunii.
Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj personalizat din
partea organizaiei celor care particip la eveniment. Mesajele i valorile generale ale
organizaiei trebuie s fie n concordan cu evenimentele organizate.
Tipuri de evenimente speciale

Baluri/Dineuri/Petreceri
Organizarea unor astfel de evenimente, ntr-o atmosfer relaxant, cu persoane care
pot oferi ajutor i sprijin, reprezint un real ctig pentru organizaia/comunitatea respectiv
identificnd astfel surse noi de finanare.
Bazaruri/Tombole/Licitaii
O alt modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentat de organizarea unor
evenimente de tip tombole sau licitaii, n care originalitatea i spiritul comercial dintr-o
organizaie pot atrage dup sine persoane importante interesate n a contribui financiar sau
logistic n promovarea obiectivelor respectivei organizaii.
Spectacole/Concerte
n acest domeniu se poate spune c s-a ncercat aproape totul i c aproape totul merge
dac este bine organizat. De la spectacole cu deinui i pn la concertele de binefacere cu
29

participarea unor vedete cu o publicitate corespunztoare evenimentului, ansele de reuit


sunt asigurate.
n ceea ce privete evenimentele speciale din Romnia, n ultimii ani s-a rspndit
modelul organizrii zilelor comunitii. Aproape fiecare sat/comun sau ora i serbeaz
anual cu un program mai mult sau mai puin diversificat aceast zi. n unele cazuri ziua este
aleas n mod aleator, n alte situaii ea este corelat cu un eveniment din istoria sau tradiiile
comunitii. Acest gen de evenimente n momentul actual nu au un rol de atragere de finanri
n mod direct, ci mai ales indirect, prin mediatizarea care se face cu aceast ocazie.
Organizarea zilelor comunitii i valorificarea lor ct mai bun este o nou oportunitate
pentru a asigura succesul activitii facilitatorilor comunitari.

Mstricea cadrului logic (LFA)


Ce nseamn Metoda Cadrului Logic (LFA)
Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument
de planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost
adoptat pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare
desfurate peste ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Toate Programele de
finanare PHARE ale Uniunii Europene folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
-

ce ncearc s realizeze proiectul;

cum i propune s fac asta;

ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;

metodele prin care se poate msura evoluia proiectului;

eventualele probleme care pot s apar.

Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre aceasta i Metoda Cadrului Logic sau
LFA (Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un
sistem de analiza a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i
selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri
analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic Logframe), care nsumeaz ceea ce

30

urmrete s realizeze respectivul proiect i cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor fi
monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul.
De ce se folosete Metoda Cadrului Logic ?
LFA este un instrument extrem de folositor, att pentru planificarea ct i pentru
monitorizarea unui proiect. Ea ajut n parcurgerea unui proces util de gndire, impunnd
disciplina de a fi specific i clar n privina a ceea ce se dorete a se realiza i cum, dar mai
ales n privina sublinierii elementelor de care depinde succesul proiectului i a echipei de
management.
De asemenea matricea logica ofer un document uor de utilizat prin care membrii
echipei de proiect, finanatorii, beneficiarii i ali stakeholder-i pot fi informai sumar despre
proiect. Acest document poate fi folosit i adaptat pe parcursul ntregului ciclu de via al unui
proiect pentru a identifica sistematic obstacolele i schimbrile legate de atingerea out-puturilor i a obiectivelor.
Folosirea unei matrici logice la design-ul unui proiect este un ajutor extrem de
important, care ne poate feri de greelile de logic sau de incoeren. O matrice logic este o
privire de ansamblu asupra factorilor cheie, care poate s arate, ntr-un mod foarte simplu,
dac proiectul va fi un succes sau un eec.

Ghid de construcie pas cu pas a matricei logice


Utilizai urmtoarele etape la elaborarea concepiei unui proiect folosind Matricea Logic.
De-a lungul procesului urmai tot timpul principiul de lucru care porneste de la general la
particular.
n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al proiectului.
Aceasta presupune s:
1 defineti Obiectivul general la care contribuie proiectul;
2 defineti Obiectivul care trebuie ndeplinit de ctre proiect ;
3 defineti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4 defineti Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat.
ntruct aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma c logica este
adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie s:
5 verifici logica pe vertical cu testul Dac/Atunci.

31

ns nu vei fi capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea trebuie s faci nite
supoziii. Urmtorul pas este s:
6 defineti Supoziiile pentru fiecare nivel.
Este necesar s defineti o baz pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest
lucru trebuie s:
7 defineti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general,
apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitilor;
8 defineti Mijloacele de Verificare (MV).
Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s :
9 aloci costuri pentru Activiti: pregteti Bugetul Proiectului.
n final mai faci nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a fost bine conceput:
10 verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepiei);
11 revizuiete concepia Matricei Logice n lumina experienei precedente .

32

Supoziii

Mijl.
verificare

Indicatori

Rezumat

Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea configuraie:

Ob. general

Obiectiv
Rezultate
Activiti

Pasul 1: Definete Obiectivul General la care contribuie proiectul


R
OG

O
R
A

Obiectivul General este cel pe care doreti s-l


realizezi cu ajutorul proiectului, adesea n combinaie
cu alii. De obicei se refer la un program sau la un
sector. De exemplu poi avea un program care are ca
Obiectiv General creterea veniturilor familiilor
fermierilor. Acesta se poate ndeplini parial printr-un
proiect cu Obiectivul de cretere a produciei agricole.
Foarte adesea un grup de proiecte au acelai Obiectiv
General.

33

Pasul 2: Definete Obiectivul de ndeplinit de ctre proiect


R
OG

Aceasta se refer la scopul proiectul. El rezum


impactul pe care crezi c-l va avea proiectul. Ar
putea descrie cum se va schimba lumea (situaia) ca
urmare a obinerii rezultatelor proiectului.
Obiectivul descrie adesea o schimbare
comportamentul beneficiarilor proiectului.

De exemplu, Obiectivul se refer adesea la folosirea Rezultatelor proiectului: FOLOSIREA a


noi metode de producie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme.
n mod normal ar trebui s avem un singur Obiectiv pentru un proiect. Motivul este unul
foarte practic. Experiena a demonstrat c este mai uor s pui accentul pe rezultate avnd un
singur Obiectiv. Dac ai mai multe Obiective efortul proiectului se difuzeaz i concepia este
mai slab.
Dei Obiectivul descrie motivele pentru care se obin rezultatele, el este n afara controlului
echipei de proiect. Poi face rspunztoare o echip de proiect pentru obinerea anumitor
rezultate, dar nu pentru ceea ce vor face oamenii sau instituiile cu acele rezultate. Aceasta
nseamn c trebuie insistat ca echipa de proiect s obin anumite Rezultate care s ajute la
realizarea impactului dorit, dar c nu poi s o faci rspunztoare de realizarea acelui impact.
Poi concepe un proiect cu Obiectivul de a mbunti producia agricol. Poi concepe c
ranii vor fi sprijinii cu noi resurse (credite, semine, unelte, etc.) i capabiliti. Dei echipa
poate obine toate aceste rezultate planificate, ea nu poate fi considerat rspunztoare dac
ranii vor hotr s fac ceva complet diferit.

34

Pasul 3: Definete Rezultatele pentru ndeplinirea Obiectivului


R

Rezultatele descriu CE dorim s livreze ofere


proiectul. Ele sunt descrise de obicei n termenii de
referin (TOR) ai proiectului. Dac asiguri resursele
necesare, poi face echipa de proiect direct
rspunztoare de obinerea acestor rezultate.

OG

O
R
A

Pasul 4: Definete Activitile necesare pentru obinerea Rezultatelor


R

Activitile definesc CUM va lucra echipa la proiect.


La modul general ar trebui s descrise pe scurt ntre
3 i 7 activiti care trebuie realizate pentru a obine
fiecare Rezultat propus pentru ndeplinirea
obiectivului. Asigur suficiente detalii pentru a defini
strategia de realizare a fiecrei Activiti, i pentru a
asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de
lucru, graficul activitilor, grafic Gantt).

Og
O
R
A

Amintete-i c managementul proiectului presupune realizarea mai multor activiti. Trebuie


s incluzi aceste Activiti n Matricea Logic. Trebuie s prevezi un program cu edine
periodice, pentru evenimentele de monitorizat i evaluat. Unele echipe de proiect subliniaz
aceste Activiti prin includerea lor n Ieiri denumite Sistemul de Management al
Proiectului Instalat i Operaional.

Pasul 5: Verific Logica Vertical cu testul Dac-Atunci


R
Og

Structura Matricei Logice este bazat pe conceptul


Cauz i Efect. Dac se ntmpl ceva sau se obine
ceva, atunci altceva va rezulta.

O
R
A

Atunci
Dac

Prin definiie, fiecare proiect descris de o Matrice


Logic se bazeaz pe efectul logic Dac/Atunci sau
Cauz-Efect.

ntr-o Matrice Logic bine planificat, la nivelele cele mai de jos ale ei poi spune c dac au
fost fcute anumite Activiti atunci este de ateptat obinerea anumitor Rezultate. Aceeai
relaie logic ar trebui s fie ntre rezultate i Obiectiv, i ntre Obiectiv i Obiectivul General.
35

Ca un exemplu, se poate spune c dac reueti s asiguri ranii cu semine mbuntite


atunci se va ndeplini Obiectivul de cretere a produciei.
Cu ct se reuete realizarea unei legturi cauz-efect mai puternic ntre obiectivele de la
diferite nivele, cu att mai bun va fi concepia proiectului.
Matricea Logic te oblig s explici aceast logic. Ea nu asigur ns o bun concepie
datorit faptului c valabilitatea efectului cauz-efect depinde de calitatea i experiena
echipei de concepie a proiectului.
Pasul 6: Definete Supoziiile corespunztoare fiecrui nivel
R

Og
O
R
A

Dei exist o legtur logic ntre afirmaiile


cuprinse n coloana Sumar (Rezumat), totui exist
posibilitatea ca ali factori s rup aceast legtur.
Supoziiile sunt afirmaii despre factori inceri care ar
putea rupe legtura dintre obiectivele de la diferite
nivele. logica extern a proiectului.

Acetia ar putea fi factori externi pe care nu-i poi controla n proiect sau aceia pe care ai
decis s nu-i controlezi. Aceasta este:
Supoziiile pot descrie condiii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p. ntre
lunile Mai i Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi lipsa grevelor pe perioada nceperii
proiectului, aprobarea bugetului la timp, dorina fermierilor de a ncerca metode noi, dorina
fermierilor de a utiliza un nou mecanism de credit. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi
factorii economici, de exemplu, stabilitatea preurilor pentru culturile vegetale. Pot fi factori
legai de alte proiecte care se execut n legtur cu acest proiect, de ex. Valabilitatea
proiectului Bncii Mondiale n domeniu sau finalizarea programul Naiunilor Unite n
domeniu nainte de nceperea proiectului.
n Sumar afirmaiie sunt trecute dup logica Dac/Atunci ca o condiie pentru legturile dintre
nivele. Supoziiile completeaz logica matricei cu Dac/I/Atunci. Ele se refer la condiiile
care sunt necesare pentru a susine legtura cauz/efect ntre nivele. Ele mai sunt cunoscute ca
fiind condiii suficiente.
In conditiile n care cauza i efectul sunt conceptul central de design al unui proiect bun,
condiiile necesare i suficiente sunt corolarul. Condiiile necesare descriu relaia tip cauz i
efect dintre Activitate-la-Rezultat, Rezultat-la-Obiectiv i Obiectiv-la-Obiectiv general pentru

36

realizarea obiectivelor proiectului. Aceasta este logica intern dar nu definete condiiile
diferite de la fiecare nivel pentru realizarea nivelului imediat superior.
Aceste alte condiii sunt supoziiile. Aceasta este logica extern. Obiectivele (condiiile
necesare) plus supoziiile (condiiile suficiente) ne dau o idee mai clar despre design-ul
(concepia) proiectului.
Prin definiie, echipa de proiect nu este responsabil de supoziii. Acestea se afl n afara
controlului lor. Echipa este responsabil de producerea Rezultatelor. Cnd supoziiile eueaz
sau se schimb, acest acord de management nu se mai aplic. Echipa de proiect agreeaz s
monitorizeze schimbrile supoziiilor, iar ntr-un caz ca acesta supoziiile trebuie s fie ct
mai specifice cu putin. Aceasta ar putea nsemna plasarea indicatorilor pe supoziii astfel
nct s poat fi identificate mai uor, dar echipa de proiect nu este responsabil de
producerea lor.
n ciuda faptului c ei nu sunt responsabili de Supoziii, membrii echipei de proiect superperformante petrec mult timp ncercnd s influeneze probabilitatea ca supoziiile proiectului
lor s fie adevrate.
Importana clarificrii Supoziiilor
Supoziiile sunt condiiile externe asupra crora proiectul nu exercit i nu deine controlul,
dar de care depinde ndeplinirea obiectivelor.
Putei determina supoziiile prin ntrebarea, Ce condiii trebuie s existe n plus fa de
obiectivul meu (la niveluri de Activitate, Rezultat, Obiectiv sau Obiectiv general) pentru a
ajunge la nivelul urmtor?
n exemplul nostru exist supoziia c va cdea suficient ploaie. Fr aceast ploaie, noile
semine nu vor da producia mare pe care o ateptm. Dac dorii s msurai gradul de
incertitudine, trebuie s cunoatei probabilitatea ca aceast supoziie s fie adevrat. Dac
20 l/m.p. de ploaie n timpul sezonului de plantare este cerina minim pentru produciile de
recolt proiectate, i aceasta s-a ntmplat numai n trei ani din ultimii zece, probabilitatea ca
aceast supoziie s fie adevrat pentru acest proiect este mic (30% probabilitate).
Nu putem avea niciodat siguran 100% c Rezultatele proiectului vor cauza Obiectivul sau
c Obiectivul va cauza Obiectivul general. Lucrnd cu proiecte facem supoziii despre gradul
de incertitudine dintre aceste niveluri de obiective. Cu ct incertitudinea este mai mic cu att
design-ul (concepia) proiectului este mai puternic. Orice manager de proiect experimentat va
fi de acord c supoziiile ucigae, i anume acelea care se vor dovedi fatale unui proiect, pot
deraia un proiect la fel de des precum rezultatele slabe obinute.
37

Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru


Obiective generale, Obiective, Rezultate, i apoi pentru Activiti.
R

Og
ggg
O
R
A

Principiul de baz al coloanei IVO este acela c


dac l poi msura atunci l poi conduce.
Indicatorii demonstreaz rezultate. Ca msuri de
performan, ele ne spun cum s recunoatem
ndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ele nu sunt
condiii necesare pentru atingerea acelor rezultate.
Nu exist o relaie cauz i efect. Dar ele definesc n
detalii msurabile nivelurile de performan cerute
de obiective n coloana Rezumat .

Testul necesar i suficient


IVO-urile ne spun nu numai care realizare este necesar, ci i care ar fi performana suficient
pentru a asigura c putem atinge obiectivele nivelului urmtor. Din acest motiv este mai bine
s ncepem cu sfritul, i anume s ncepem cu un obiectiv de la un nivel mai nalt i s
lucrm n descretere prin lanul cauzal. Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi
Activiti.
Cantitate, Calitate i Timp (CCT)
n mod normal vom exprima Indicatorii n termeni de Cantitate, Calitate i Timp (i cteodat
loc i cost). Operaia de a pune numere i date pe indicatoare se numete Targeting. Dei se
afirm adesea c obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt msurabile, aceasta nu este
adevrat. Putem alege s nu punem targets pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor
generale, Obiectivelor i Rezultatelor indicatoare msurabile.
Ci Indicatori?
Cu ct mai puini cu att mai bine. Folosii numai numrul de indicatoari cerui pentru a
clarifica ce trebuie ndeplinit pentru a satisface obiectivul formulat n coloana de Rezumat .
Cum se construiete un IVO?
ncepei cu indicatorul de baz. Asigurai-v c este Cuantificabil n sistemul numeric i apoi
adugai Calitatea i apoi dimensiunile de Timp.
38

Greeli frecvente n ntocmirea proiectelor


Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele
care duc la respingerea cererilor de finanare.
Destul de frecvent lipsa unui singur document prevzut n Ghidul Solicitantului duce la
eliminarea proiectului nainte de evaluarea tehnic. Astfel se ntmpl ca o propunere bun s
nu aib ansa de a primi finanare dintr-o neatenie. De aceea, se recomand verificarea de
mai multe ori a documentelor din cererea de finanare, confruntndu-le cu lista documentelor
necesare, din Ghid. n acest caz regula este foarte strict, n cazul lipsei unui document, nu
exist posibilitatea de a fi adus ulterior.
Cererile sunt respinse dac:

Punctajul obinut este mai mic dect minimul prevzut n Ghidul Solicitantului;

n urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget

total mai mic dect suma minim admis.


Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde:
Nerespectarea criteriilor de eligibilitate i conformitate administrativ;
Solicitant, partener sau proiect neeligibil;
Capacitate operaional i financiar sczut;
Proiect nerelevant;
Proiect de slab calitate din punct de vedere tehnic si financiar.

Nerespectarea criteriilor de eligibilitate i conformitate administrativ:


Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neateniei sau a nerespectrii
unor reguli simple, de baz. Printre motive, pot fi menionate:
Documentaie incomplet;
Cereri scrise de mn i nu dactilografiate.
Exemple: Dac lipsesc documente, tampile, semnturi, dac bugetul este exprimat
ntr-o alt moned dect cea menionat n Ghid.

Solicitant, partener sau proiect neeligibil:


Acest lucru nseamn nerespectarea criteriilor menionate n ghid privind participanii
acceptai la licitaie i tipurile de activiti care pot fi trecute n proiect. O alt serie de
propuneri sunt respinse dac:
Solicitanii nu ntrunesc condiiile stipulate n Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt
organizaii care nu au menionate n statut activitile propuse, nu activeaz nici ei nici

39

partenerii lor in regiunea prevzut pentru proiect, sau sunt instituii care, potrivit
Ghidului, nu pot solicita finanare);
Partenerii nu i au sediul n Romnia i nici n statele UE, Phare (Bulgaria), Albania,
FRY Macedonia, Bosnia-Heregovina, Croaia i Serbia-Muntenegru sau Turcia;
Solicitanii au ncercat s influeneze comisia de evaluare n timpul licitaiei;
Proiectele prezentate nu se refer exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor
Umane, dei prezint, poate, i activiti n acest domeniu;
Proiectele sunt prevzute s aib loc ntr-o alt regiune dect cea n care este depus
cererea de finanare;
Propunerea depete durata maxim permis;
Suma solicitat este mai mare dect suma maxim permis;
Solicitantul o firm de profit a mai primit n ultimii trei ani finanri
nerambursabile directe, care nsumeaz 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu
permite firmelor s acceseze nsumat peste acest plafon.
Exemple: Dac o firm de construcii dorete s deruleze activiti de instruire a personalului,
trebuie sa aib trecut n statut aceast activitate. Dac se dorete o finanare pentru
construirea unui bloc, incluznd i o component de resurse umane, proiectul va fi respins.
Daca aplicantul este o organizaie neguvernamental n domeniul drepturilor omului nu va
putea desfura activiti de instruire a angajailor n industria chimic.

Capacitate operaional i financiar sczut:


Odat ajuns la faza evalurii din punct de vedere tehnic i financiar, propunerea este
punctat, potrivit unei grile, care poate fi gsit n Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie
sa ntruneasc un punctaj minim dintr-un numr maxim de puncte posibil pentru a trece la
urmtoarea faz. Sunt depunctate cererile dac:
Solicitanii nu au surse de finanare stabile i suficiente pentru desfurarea
activitii;
Solicitanii nu au experiena i competena profesional necesare finalizrii cu succes
a proiectului propus;
Solicitanii nu dau dovad de un management financiar sntos n utilizarea eficient
a banilor.
Exemple: O societate care solicit o finanare nerambursabil de 50.000 Euro nu va primi
fonduri dac din situaiile financiare rezult c anul precedent a fost ncheiat pe pierderi sau
dac veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitat prin proiect.

40

Proiect nerelevant:
Un proiect nerelevant nu nseamn neaprat un proiect lipsit de importan.
Un proiect este considerat nerelevant daca obine mai puin de punctajul minim pentru
seciunea Relevan:
nu a reuit s conving evaluatorii ca activitile propuse vor contribui la realizarea
obiectivelor programului;
activitile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piaa creia i se
adreseaz proiectul;
dac nu definete clar nevoile grupurilor-int i ale beneficiarilor finali i nu
explic n ce msur proiectul su rezolv o parte din aceste nevoi.
Exemple: Un proiect care propune activiti de instruire pentru ghizi montani n Delta Dunrii
va ridica mari semne de ntrebare n privina relevanei sale pentru zona respectiv.

Proiect de slab calitate din punct de vedere tehnic i financiar:


Un proiect ar putea fi depunctat i, n competiie cu alte propuneri mai bune, va fi
respins dac:
metodologia de lucru las de dorit (activitile descrise sunt considerate nerealiste,
planul general al proiectului nu este coerent, indicatorii propui nu sunt verificabili
n mod obiectiv);
proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu conine diseminarea
informaiilor, exist dubii n legtur cu capacitatea organizaiei de a-i pstra
structura dup ncheierea proiectului);
bugetul este nerealist, conine costuri neeligibile sau este mult prea mare n
comparaie cu rezultatele estimate ale proiectului.
Exemple: Dac prin proiect aplicantul i propune s achiziioneze echipamente, o greeal
ntlnit este umflarea bugetului. Au fost ntlnite cazuri cnd solicitanii au trecut suma de
35.000 de Euro pentru cumprarea unei maini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui
autoturism pentru reuita proiectului, ns au diminuat bugetul pentru main la o sum
acceptabil pe pia. ntr-un alt caz, un solicitant a trecut n buget construirea unei case de
60.000 de Euro, cost neeligibil n programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, preurile
considerate trebuie s fie cele de pe piaa local. Dac proiectul va fi implementat la Aiud, nu
poate fi trecut o chirie practicat n Bucureti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune i tiu
foarte bine preurile zonei.

41

Costurile acceptate pentru finanare sunt explicate detaliat n Ghidul Solicitantului. Ele
includ de obicei achiziiile de echipamentele, subcontractare, nchiriere birouri, etc. Este
recomandat verificarea cu atenie a ncadrrii n costurile eligibile.

Greeli frecvente
Cele mai frecvente greeli sunt cele mai simple i totui, lucruri similare se ntmpl
multor solicitani. i ei au crezut, cu siguran, c nu vor ajunge ntr-o asemenea situaie.
Prima recomandare este de a nu se lsa pe ultima sut de metri elaborarea proiectului.
Presiunea va crete pe msur ce se va apropia termenul limit i, dup cum bine tii,
problemele neprevzute apar chiar atunci cnd este nevoie s mearg totul strun. Se stric
imprimanta la mijlocul tipririi proiectului, se mbolnvete contabilul nainte de definitivarea
bugetului, se inund drumurile i nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. n
asemenea condiii nu e de mirare ca pot fi scpate din vedere anumite aspecte care erau tiute
foarte bine.
De aceea este recomandat pregtirea din timp. La final este obligatorie verificarea
listei cu documentele necesare care de obicei se gsete n ghid. Ar fi util ca o alt persoan,
un cap limpede, s verifice nc o dat ca toate condiiile s fie ndeplinite. n 40% din
cazuri, proiectele au fost respinse din cauza unor greeli care par extrem de evidente.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt:
-

Cereri scrise de mn i nu dactilografiate.

Lipsa unor semnturi, tampile, date. Cnd se lucreaz contra timp, este fireasc
omiterea unei semnturi, a unei date pe un document, sau a numertrii paginilor
proiectului, aa cum se cere.

Lipsa unor documente solicitate. n cazul documentelor n format Excel, trebuie


verificat dac s-au completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare
automat la deschiderea documentului.

Moneda n care este exprimat bugetul.

Instituia nu se ocup cu activiti de tipul celor descrise in proiect.

Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoan juridic romn i nici dintr-o
ar eligibil.

Suma solicitat este mai mare dect suma maxim admis sau mai mic dect suma
minim alocat prin program. Este o distincie clar ntre bugetul proiectului i suma

42

solicitat. Bugetul proiectului include att contribuia proprie ct i suma solicitat ca


finanare.
-

Procentajele au fost calculate greit. De exemplu, dac solicitantul trebuie s


contribuie cu finanare n proporie de minim 20%, o cofinanare de 19,99% va duce la
respingerea proiectului. Comisia de evaluare va lua n considerare procentul care
rezult din raportul ntre bugetul proiectului i aportul solicitantului.

Calcularea costurilor duce la o sum diferit de suma total a proiectului. Bugetul


trebuie verificat de mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurrii unor astfel
de greeli.

Durata proiectului depete durata maxim admis prin ghid. Greeala poate aprea i
atunci proiectul pentru care se solicit finanare este o component a unui proiect mai
amplu, care are o durat mai mare de durata maxim admis.

Solicitantul a prezentat prea succint experiena pe care o are n domeniu, nu a explicat


detaliat ce resurse deine, gndindu-se c, dac este o instituie cunoscut, toat lumea
a auzit de capacitatea sa. Evaluatorii nu se pot baza n evaluare dect pe informaiile
furnizate n proiect, de aceea, o organizaie arhicunoscut, dar care nu-i prezint
capacitatea operaional n scris, va primi un punctaj redus, dei, poate, ar merita un
punctaj maxim.

Beneficiarii i grupul int nu au fost stabilii clar.

Metodologia proiectului este slab punctat atunci cnd activitile prevzute nu


contribuie la ndeplinirea obiectivelor propuse, rezultatele estimate nu pot fi msurate
sau evaluate, grupurile int nu au legtur cu activitile, atribuiile din proiect nu sunt
descrise clar i nici mprite realist ntre membrii echipei sau ntre organizaiile
partenere. n acest caz, avem de-a face cu un proiect care nu a fost bine gndit i
planificat.

Solicitantul nu i propune s identifice posibiliti realiste de continuare a activitilor


i dup ncheierea finanrii i nu explic impactul proiectului pe termen mediu.
Evaluatorii doresc s vad c activitile derulate cu fonduri nerambursabile au un
efect de lung durat i nu unul care se oprete odat cu ncheierea proiectului.

Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu preul pieei.

Bugetul nu acoper toate activitile propuse, ceea ce poate pune n pericol realizarea
proiectului.

43

BIBLIOGRAFIE
1. Managementul Proiectelor / Opran, C., Stan S., Abaza B. Bucureti, 2002
2. Conducerea proiectelor de organizare / Gerard Herniaux ; traducere din limba franceza de
Monica Titirca. - Paris : INSEP ; Bucureti : Editura Tehnica, 1995
3. Ghidul proiectelor locale Fidel / Fundatia Internaionala de Management = Local Fidel
Projects Guide / International Management Foundation. - Bucureti: Nemira, 1999
4. Managementul operaional al proiectelor / Corneliu Neagu si Lucia Violeta Melnic Constanta : Ovidius University Press, 2001
5. Managementul proiectelor - Project Management : Manual pentru construirea proiectelor
/ Nicolae Postavaru. - Ed. a 3-a. - Bucureti: Matrix Rom, 2003
6. Managementul proiectelor : cale spre creterea competitivitii / Mariana Mocanu i
Carmen Schuster. - Bucuresti : All Beck, 2001

44