Sunteți pe pagina 1din 33

7

Atributele liderului

Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor personale ale
liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-un set de caliti
nnscute, pe care le posed anumii membri de elit ai societii. Aceast abordare nu
este surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford, Taylor,
Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes. In cadrul acestor studii privind
conducerea, preocuprile majore constau n alctuirea unor liste privind calitile unui
manager de succes, majoritatea acestor caliti fiind nnscute. In anul 1968, John Eric
Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul unor organizaii militare
(organizaii mature, stabile), realiznd ierarhizri particulare ale calitilor liderilor;
rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor:
Calitile
conductorului
[Adair, 1968] U.S.
ROYAL NAVAL
R.A.F. COLLEGE
MARINE CORPS
COLLEGE
Integritate
Credin
Eficien
Cunotine
Curaj
Energie
Curaj
Loialitate
Simpatie
Hotrre
Simul datoriei
Fermitate
Incredere
Integritate
Curaj
Tact
Umanism
Etc.
Etc.
Etc.
Dei Adair s-ar fi ateptat s obin aceleai ierarhii ale calitilor liderilor, dat fiind faptul
c organizaiile sunt similare, concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii
carismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce,
ntre primele caliti, singura care apare n mod constant este curajul. Cu toate c
teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate n prezent ca instrument al
teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul
managerial. De exemplu, Fred Edward Fiedler, John Burgoyne i Tom Boydell [1978]
enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor
cercetri. i, este clar pentru toat lumea, c dac nu exist un fond de caliti
nscute, nvarea nu se poate realiza, aa cum nu putem s construim o cas fr
fundaie!
8

Studiile Michigan i Ohio

Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un colectiv de
specialiti de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul
conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au
artat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe
angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centrai
asupra sarcinilor.
Modelul Michigan
Grupuri slab
Grupuri cu productivitate productive nalt

Orientare spre

sarcini

Orientare spre angajai

Exemplu Intr-o firm care avea rezultate foarte bune, managerii se concentrau pe
rezultate. Aparent fr motiv, n timp, performanele angajailor ncep s scad i,
implicit i rezultatele firmei. Managerii au angajat o firm de consultan care s le ofere
soluii pentru revenirea la performanele anterioare. Consultanii au nceput prin
msurarea luminozitii n birouri i seciile de producie. Dup ce s-a ntmplat acest
lucru, performanele angajailor au nceput s creasc oamenii au perceput faptul c
pe cei din conducere i preocup problemele lor i au grij de ei! Este o legend pe care
consultanii n afaceri o spun ca motivaie pentru necesitatea serviciilor de
consultan ...
9. Studiile Ohio
Studile Ohio au fost realizate de ctre A W. Halpin i J. Winer n anul 1957 prin
intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri, plecnd de la considerentul c
cele dou extreme ale studiului Michigan orientarea spre angajai i spre sarcini
reprezint dimensiuni distincte ale analizelor privind conducerea. Dup prelucrarea
datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra
angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor
i obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic.
Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de
consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor
militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului
ntreprinztor. Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre Robert Blake i Jane
Mouton care au considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd
comentarii asupra combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.
9
Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor
Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiind
literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i practicile
manageriale contemporane lui, a concluzionat c exist dou seturi alternative de
prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit
aceste prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor
teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale.
Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele:
1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe ct este
posibil;
2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu pedepse
pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei;
3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile, are ambiii
reduse i dorete securitate mai presus de orice.
Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de elemente comune
cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu
orientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor

le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul societii nord-americane. In contrast cu


Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele:
1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural ca i
odihna sau distraca;
2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de atingere a
obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia organizaiei iniiativa i
ingeniozitatea;
3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;
Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune optimist asupra
atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n comun cu
consideraia (Ohio) sau orientarea ctre angajai (Michigan). Principala critic adus
teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider alternative ori, n condiiile
economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenate de
circumstane. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este
caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990 William Ouchi i d
replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere
converg spre democraia industrial iar organizaia modern este de tip reea, oamenii
bucurndu-se de libertate de aciune i liber acces la informaie. Ouchi propune reeaua
ca o alternativ la structurile organizatorice clasice. Structura organizatoric a viitorului
imaginat de el se prezint sub forma unei reele; ochiurile acesteia reprezint membri
organizaiei, iar liniile reprezint canalele de liber circulaie att pentru indivizi ct i
pentru informaii. In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c nu
ne putem imagina vreodat c liderii vor dispare, iar organizaiile vor funciona fr
conductori. Piramida ierarhic va rmne, dar fi puternic aplatisat, iar centrul de
conducere se va proiecta temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau
proiectelor.
10
Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert
Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific, n evoluia lor n
timp, urmtoarele categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele:
1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i le
transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este
inexistent, iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri.
Productivitatea este la nivel minim, angajaii depunnd doar efortul strict necesar pentru
a-i menine locul de munc.
2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat, dar liderii se consult cu
specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar
productivitatea este necorespunztoare.
3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea
funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea este
bun. Este cel contemporan cu Likert, pe care l analizeaz ns critic i propune
mbuntirea acestuia.

4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup analiza critic
a situaiei actuale. Principala deficien a sistemelor anterioare este legat de
comunicaiile laterale deficitare, care conduc la eficien redus datorit necorelrii
activitilor.
Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n
jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul
propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar
conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt nivel. Likert
efectueaz i studii asupra spiritului de echip i mrimii optime a grupurilor de munc.
El definete spiritul de echip prin intensitatea legturilor dintre membri echipei i prin
atractivitatea acesteia fa de persoane din exterior.
In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice grup exist doi
lideri unul formal, desemnat, i altul informal, ales i acceptat de ctre grup n mod
natural, iar conducerea efectiv se asigur doar n situaia n care cele dou roluri sunt
jucate de ctre o singur persoan. In cadrul grupurilor mari, acest lucru nu mai este
posibil deoarece apar sub-grupuri. In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c
mrimea optim a echipei de lucru este cuprins ntre 8 12 membri.
11
Tannembaum & Scmidt
Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul 1958 la
Harvard University, Robert Tannembaum i Warren Schmidt au propus un model
continuu al stilurilor manageriale, prezentat n figura urmtoare:
Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:
1. Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordonailor;
2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe subordonai de
utilitatea acesteia;
3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun
ntrebri;
4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale;
5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia;
6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite;
7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.
Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse
democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i, pentru prima dat, nu se mai face
recomandare pentru un anumit stil de conducere, stilul optim fiind cel dependent de
conjunctur, de contextul organizaional.
12

Preocuparea conducerii pentru producie i angajai grila managerial a


lui Blake i Mouton
Robert Blake i Jane Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru
clasificarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de baz
ale conducerii: pentru obiective i pentru angajai. Sistemul propus (o extindere a

matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9) evideniaz o mare diversitate de stiluri de


conducere. Definitorii sunt ns cele ce corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9
Stilul 1;1 conductorii care adopt acest stil exercit o influen nesemnificativ
asupra personalului din subordine, manifestnd i un slab interes pentru obiectivele
organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu putem vorbi despre
exercitarea efectiv a conducerii. Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil
fac dovada unui interes deosebit, extrem, pentru obiectivele organizaiei, dar redus fa
de angajai. Intr-un astfel de sistem, relaiile dintre conducere i angajai se bazeaz pe
autoritate, ceea ce genereaz scderea interesului fa de munc al celor din urm.
Stilul 5;5 se caracterizeaz prin echilibru. Conducerea transmite angajailor doar
attea informaii ct consider c este necesar, dar acord personalului stimulente.
Privit n ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este superior celor
anterioare. Stilul 1;9 este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de
conducere este incapabil s asigure nivelul corespunztor de eficien i, n acest fel,
nu va soluiona nici problemele sociale de la nivelul organizaiei. Stilul 9;9 este
apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin preocupri majore
att pentru realizarea obiectivelor organizaiei ct i pentru necesitile angajailor.
13

Teoriile Contingency

Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile n
studiile privind conducerea.
Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul conducerii a
fost Fred E. Fiedler n anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficiena
conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conform
situaiei. El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile:
Relaia dintre conductor i membrii grupului;
Gradul de structurare a sarcinilor;
Poziia de putere i autoritate a liderului.
Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i subordonai
sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o poziie puternic i
stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a
stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu. In anul 1976 Charles Handy sugereaz
c n analiza conducerii trebuie identificai n primul rnd acei factori ce se constituie ca
i constante pe termen scurt i mediu, legai n special de normele organizaionale
(cultura de organizaie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaz
urmtoarele categorii de factori:
Natura grupului (mrime, componen);
Natura sarcinilor (tip, standarde de performan);
Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.).
Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale
conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai grupului.
Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul
realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane. De

exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra asupra
problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se va concentra asupra
siguranei pasagerilor. Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului,
pe cnd un manager al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii
individuale a fiecrui membru al echipei. Teoriile de contingen ajung la esena
managementului. Din limba englez, to manage se traduce prin a te descurca.
Managerul modern este un descurcre care trebuie s fac fa oricrei sarcini i
aceasta printr-un amestec de tiin i art, prin care reuete s manipuleze diferite
categorii de variabile.
14

Conducerea i cultura de organizaie

Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de


conducere. El evideniaz ase aspecte de baz:
1. puterea poziiei liderului;
2. relaiile dintre lider i grup;
3. normele organizaionale (cultura organizaional);
4. structura i tehnologia organizaiei;
5. diversitatea sarcinilor;
6. diversitatea subordonailor.
Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie, respectiv de
modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat autoritatea, motivarea i
controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale, definite n cele ce urmeaz.
1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala surs de
autoritate iar regulile i procedurile - principalele mijloace de control.
2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut, iar puterea este dat de
calitile profesionale i mai puin de poziia formal. Angajaii lucreaz n echipe, iar
structura organizatoric este de obicei de tip matriceal.
3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane sau unui
grup de la centru. Conducerea este autoritar i pune accent pe rezultate.
4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar puterea este
generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este individualist, organizaia
existnd pentru a susine anumii indivizi.
Din anii 80 importana culturii de organizaie n studiul organizaiilor a crescut
continuu, n special prin studiile realizate de ctre olandezul Geert Hofstede asupra
culturii de organizaie la nivel regional i naional. Importan deosebit prezint
elementele culturii de organizaie asupra managementului schimbrii, deoarece
majoritatea dintre acestea, pe termen scurt i mediu, trebuie luate n considerare ca i
constante, fiind deosebit de stabile n timp Dup Hofstede, cultura reprezint o
programare mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care o
acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu
componeni ai altor naiuni, regiuni sau grupuri. Pe baza analizei datelor obinute n

urma investigaiilor realizate n filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a
identificat patru dimensiuni ale culturii, concomitent complementare i adverse:
individualism/colectivism;
distana ierarhic mare/mic;
gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
masculinitate/feminitate.
La aceste patru dimensiuni, n anii 90 Hofstede, mpreun cu profesorul canadian
Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea:
abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).
Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c s-a reuit
cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat; spre deosebire ns
de studiile lui Handy care ne prezint tipopolgia cultural la nivel de organizaie
(micro-social), Hofstede prezint caracteristicile culturale la nivel macro-social! 1.
Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu
colectivitatea. n societile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania)
legturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmrindu-i n mod liber propriile interese;
n societile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primeaz valorile de grup.
In cele colectiviste, individul consider organizaia ca fiind a lui. Hofstede a stabilit o
serie de corelaii ntre indicele de individualism i gradul de bogie al unei ri,
latitudine geografic i mrimea populaiei. Astfel, - bogia duce la individualism; srcia duce la colectivism; - colectivismul duce la srcie. n planul managementului,
principalele influene se manifest asupra proiectrii sistemului de motivare a
personalului i tipul de management practicat un management al indivizilor sau un
management al grupurilor. 2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu
modul n care o societate soluioneaz problemele legate de inegalitatea social,
generat n special de bogie, putere, legturi de rudenie i motenirea genetic.
Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind
caracterizate printr-o distan ierarhic redus (rile scandinave, Canada, S.U.A.,
Germania). Alte societi, cele cu distan ierarhic mare (Frana, Italia, Brazilia,
Argentina), instituionalizeaz diferenele dintre oameni motenite nc de la natere. La
nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special n
proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere. Hofstede
constat c n culturile cu distan mare fa de putere subordonaii nu ncearc s
reduc distana, ci dimpotriv o amplific, ateptnd n schimb din partea superiorului
ierarhic protecie. Similar, n culturile cu distan redus fa de putere, superiorii
iererhici nu ncearc s mreasc distana ci, dimpotriv, o reduc, ateptnd ns din
partea subordonailor colaborare. De aici, stabilitatea deosebit n timp a acestei
dimensiuni. 3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea
indivizilor vis-a-vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete
incertitudinea generat de viitor. n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte
mpotriva incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de
evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se
lupt mpotriva incertitudinii sunt n principal: tehnologia, legislaia i religia. n

societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare zi aa cum


aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi se
nregistreaz cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea
Britanie). n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune
influeneaz n special sistemele de planificare i organizare a activitii precum i
preocuparea spre tehnologie i obiective. 4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are
n vedere o serie de valori dominante n societate, determinate n primul rnd de
diviziunea social a rolurilor ntre sexe. Societile de tip masculin pun accent pe valori
cum ar fi: obinerea de bani, subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind
realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, S.U.A., Germania, Grecia, Marea
Britanie, Italia, Frana). n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile
interumane armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii (rile scandinave,
Costa Rica, Indonezia). Influenele asupra managementului organizaiei se refer n
special, la sistemul de motivare, climatul organizaional i stilul de conducere. 5.
Abordarea pe termen scurt/lung are la baz poziia colectivitii fa de abordarea
timpului, plecnd de la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius. Orientarea pe
termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de
documente i supervizarea funcionrii acestora, cumptare i deinerea sentimentului
de ruine (culturile orientale) spre deosebire de cel de vin n culturile occidentale.
Orientarea pe termen scurt pune accent pe siguran, stabilitate, respect deosebit fa
de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea
culturilor occidentale). Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i
antreprenorial se reflect n succesul n cazul abordrilor pe termen lung i insucces la
polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puin conturat i
verificat doar n rile din sud-estul Asiei. Analizele comparative realizate la diferite
intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebit n timp a acestor dimensiuni
culturale, schimbri relevante putndu-se nregistra doar la intervale de generaii (o
generaie activ = 40 de ani) i n condiiile unor schimbri radicale ale condiiilor de
mediu (rzboaie, revoluii).
Exemple ncadrarea tipologic a managementului romnesc conform abordrii
cvadrodimensionale a lui Hofstede Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar n
filialele IBM din rile i regiunile analizate, dat fiind faptul c Hofstede se ocupa de
dezvoltarea resurselor umane n cadrul acestei companii. Astfel, dintre rile comuniste,
n studii a fost cuprins doar fosta Yugoslavia singura ar n care activa o filial IBM.
Dup anul 1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor eantioane de
specialiti, inclusiv n cadrul Catedrei de Management a Universitii Transilvania din
Braov. In cele ce urmeaz prezentm rezultatele acestor studii. a. Distana fa de
putere - este asociat cu modalitile prin care societatea acioneaz, avnd n vedere
diferenele de bogie i putere pe care indivizii le motenesc la natere. Romnia se
ncadreaz n categoria rilor cu distan mare fa de putere (95 puncte din 120 =
max.), ca i celelalte ri latine ale Europei sau Americii Latine, conductorii adoptnd,
n general stiluri de conducere autoritare, structuri organizatorice nalte, cu multe trepte
ierarhice, birocraia este atotcuprinztoare n special n domeniul serviciilor publice, iar
nepotismul constituind o cale frecvent de promovare. b. Individualism/colectivism - se
refer la raporturile individului cu ceilali membri ai societii.

Romnia se caracterizeaz prin colectivism (74 de puncte din 120 = max.) la fel ca i
rile latine, cele balcanice i mediteraneene, indivizii colabornd intens ntre ei, n
deciziile i aciunile pe care le ntreprind lund n considerare i interesele grupului de
apartenen. Familia este extins, iar legturile dinte
indivizi sunt puternice. Motivaia la locul de munc vizeaz att individul ct i grupul i
se utilizeaz att recompense materiale ct i morale. Indivizii sunt, n general, capabili
de un grad ridicat de loialitate fa de organizaie i ateapt s fie consultai n
procesele decizionale. c. Masculinitate/feminitate - are n vedere diviziunea social a
rolurilor ntre sexe. Populaia Romniei este caracterizat prin masculinitate relativ
ridicat (80 de puncte din 120 = max.) n apropierea Italiei (70 puncte). n cadrul
organizaiilor diviziunea muncii este accentuat i se nregistreaz o permanent lupt
pentru afirmare, romnii fiind ambiioi i lupttori. Cei cu reuite deosebite pun accent
pe elementele de faad, construindu-i case somptuoase, cumprndu-i automobile
luxoase i intrnd n politic. Apreciai sunt realizatorii de succes, n timp ce
preocuprile pentru protecie social i protecia mediului fiind relativ reduse. d.
Evitarea incertitudinii - se refer la modul n care societatea rspunde faptului c timpul
evolueaz ntr-o singur direcie, manifestnd n funcie de aceasta un control mai
intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor. n urma cercetrilor s-a
determinat un indice ridicat de evitare a incertitudinii (92 de puncte din 120 = max.).
Indivizii lupt n permanen pentru a influena i controla viitorul; i construiesc astfel
sisteme de reguli i instituii i nu tolereaz comportamentele deviante de la normele
societii. Pentru a crea securitate, acioneaz pe plan tehnologic, n sensul protejrii
prin tehnologie de pericolele naturii i rzboaie, juridic - cutndu-se ca prin sistemul
legislativ s uniformizeze comportamentele individuale i religios, ncercnd ca
incertitudinea
personal. Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situeaz n
vecintatea rilor latine i a celor balcanice; n plus, prin repetarea n timp a studiilor sa demonstrat stabilitatea deosebit n timp a valorilor ce caracterizeaz cultura de
organizaie a unei ri, la nivel de generaii. Aceasta ne ndreptete s afirmm c nu
trebuie acionat n sensul schimbrii mentalitii n ansamblu (care este relativ
constant), ci trebuie optimizate aciunile bazndu-ne pe aceste caracteristici culturale
i influenarea unor atitudini (fa de munc, proprietate, contiina civic etc.).
In anul 2005 Galup Romnia a efectuat un studiu privind dimensiunile lui Hofstede,
plecnd de la estimrile lui Hofstede (www.geert-hofstede.com).
Spre deosebire de Hofstede, care a efectuat studii pe eantioane de specialiti, Gallup
a efectuat studiile pe un eantion reprezentativ pentru populaia Romniei. n urma
cercetrilor a rezultat faptul c romnii sunt caracterizai prin feminitate preocupai
deci excesiv pentru protecia mediului i protecia social, respectiv relaii interumane
armonioase! Mai mult, prin feminitatea cultural se explic slabul randament al firmelor
romneti (nu i cel al firmelor din nordul Europei)!
15

Piramida lui Maslow

Intr-un prim expresie formalizat cu larg recunoatere a teoriilor motivaionale,


Abraham Maslow [1954] a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de

baz, fiziologice, la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de mplinire. Aceste


niveluri sunt ierarhizate n felul urmtor:
59 Nevoi de siguran i securitate
Nevoi de apreciere
Nevoi fiziologice
Nevoi de apartenen
Maslow consider c este necesar satisfacerea necesitilor de ordin inferior nainte
de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare. Nevoile sunt satisfcute
strict ierarhic, iar odat satisfcut o nevoie - atrage dup sine o necesitate de ordin
imediat superior. Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest [1984], studiile
efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow.
Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este rigiditatea acestuia. n timp ce
puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la
ndoial faptul c oamenii tind s-i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic,
ierarhizat. In anii 80, unul dintre cei mai vehemeni critici ai modelului a fost Hofstede,
care susine c ierarhia nevoilor este puternic determinat cultural. Astfel, piramida lui
Maslow, consider Hofstede, era valabil doar pentru America anilor 50.
16

Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita teorie
motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai
degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale
(Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth) practic rstoarn
piramida lui Maslow i grupeaz necesitile pe trei categorii. Nevoile existeniale
corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow, iar nevoile inter-relaionale
(R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelurilelor superioare din piramida lui
Maslow. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow.
Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai timp i, de
asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice
(ocazionale).
17

Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)

Frederick Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou niveluri: fizic i
psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot
de dou sute de ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia
omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita durerea,
suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta. Subiecii studiului au fost
rugai s-i reaminteasc momentele n care erau satisfcui n munca lor i apoi s
rememoreze experienele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la formularea
teoriei sale bifactoriale "motivaional - igienice". Dup cum arat i figura urmtoare, unii
factori conduc n mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc
la insatisfacia acestora.

Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la
insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de procesul
muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care
produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la
lipsa vreunui rspuns. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i
umplerea rezervorului, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar
acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s ruleze, trebuie pus contactul i
apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creat de motivaie! Ca i teorie
motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute n principal pe baza faptului c nu
exist nicio dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe
independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut
c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/
insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la
ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i, mai recent, la micarea
intitulat calitatea vieii n munc.
18

Motivaia realizrii

Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui David McClelland i a colegilor
si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de
teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:
1.) nevoia de realizare
2.) nevoia de afiliere
3.) nevoia de putere
n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina
de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului. McClelland a
descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare
prezentau urmtoarele caracteristici:
a.) nevoia de realizare era constant;
b.) cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea;
c.) preferau sarcinile care reprezentau o ncercare, fr a fi ns prea dificile i pe care
simeau c le pot stpni (nu i fixau obiectve imposibile);
d.) erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor;
e.) erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.
McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor din
copilrie i mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii. Teoriile privind
tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selecia managerilor prin
intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Percepie
Tematic (Thematic Apperception Test) - TAT. Acest test presupune ca subiecii s
priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine
sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor
indivizilor testai sunt deduse din aceste descrieri.

19

V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii)

Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de


munc, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea
comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai
multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii. Metodologia
utilizat a fost cea a observrii obiective. Esena teoriei expectanei o constituie ideea
conform creia comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.
a.) Valena unei finaliti pentru individ;
b.) Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat predictibil.
Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se
distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent. Expectana reprezint
ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit
probabilitate. Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For.
Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume
mod. Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea:
Fora (motivaia) = Valena xExpectana
Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de mare
nct, la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia c
Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n
munc. Lyman W. Porter i Edward E. Lawler [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom
concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:
a.) Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa?
b.) Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?
Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele:
efort
valoarea recompenselor
probabilitatea ca recompensele s depind de efort
performanele
abilitile
percepiile asupra rolului
Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n funcie de
modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a
fi esenial. Pe scurt, indivizii sunt motivai atunci cnd percepia lor este aceea c nu
muncesc degeaba efortul lor se traduce ntr-o performan, care va fi recompensat
ntr-un mod atractiv!
Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia individului
asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat de
capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum i de
constrngerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive

(cele cu valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a
considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei. Termenul satisfacia
muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc
pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care
influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:
1. supravegherea
2. grupul de munc
3. coninutul muncii
4. recompensele materiale
5. posibilitile de promovare
6. timpul de munc
n concluzia studiului su despre satisfacia n munc, Vroom spunea: "Satisfacia
angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur
recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti
ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena
deciziile i control privind ritmul de munc. Practic, managerii care doresc s utilizeze
ideile incluse n teoria expectanei, trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:
* Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?
Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai?
* n ce mod recompensele pot fi legate de performan?
* Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?
* Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din efortul
angajailor va rezulta performan?
* Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele
dorite de angajai?
20

Edgar Schein i teoriile motivaiei

Edgar Schein [1970], ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de


prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp,
acestea sunt urmtoarele:
A. Omul raional-economic
Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile
economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt
motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i
accentueaz calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de
natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii:
-masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai;

-oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei
sarcin este s conduc masele. Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui
McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick
etc.).
B. Omul social
Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n principal de nevoile lor sociale.
Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast
abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Eric Trist i
Ken Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui
punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale
individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor.
C. Omul motivat prin autorealizare
Aceast abordare consider c oameni sunt motivai n principal de nevoile de
autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate i de un
sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor
(Teoria Y), Maslow i Chris Argyris. Cercetrile indic posibiliti ridicate de aplicare a
acestei abordri n ceea ce privesc profesionitii i angajaii calificai, dar mai puin n
situaia muncitorilor necalificai.
D. Omul complex
Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii sunt
compleci i diferii; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de
sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca
fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una
fa de cealalt i pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu
exclude abordrile precedente, ci le include.
Acest model sugereaz c performana n munc este rezultatul a dou seturi
importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului,
care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea
rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale, care reclam alegerea
comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i aptitudinile. Criteriile
privind aprecierea performanei difer n cazul indivizilor i organizaiilor; indivizii
asociaz performanei recompensele intrinseci i extrinseci, n timp ce organizaiile
apreciaz eficiena prin atingerea scopurilor. Majoritatea factorilor influeneaz i sunt
influenai de performana n munc. Ali factori, externi, influeneaz de asemenea
performana, implicnd riscuri pentru ambele pri i eventual conducnd la rezultate
nedorite. n final, includerea criteriilor cercettorilor are rolul de a atrage atenia c
exist ntotdeauna o perspectiv a observatorului extern, profesionist, obiectiv i
neinfluenat de prejudeci i rutine, precum i importana activitilor de consultan
managerial (spectatorul de la partida de ah).
21

Evaluarea posturilor metode calitative

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la tipul de


criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. I. Sisteme calitative
Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe
care o implic, sau n acordarea de calificative. a. Metoda niruirii posturilor n ordinea
complexitii - necesit parcurgerea urmtoarelor etape:
1. ntocmirea fielor de post;
2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei (posturile
"cheie");
3. Ordonarea posturilor reprezentative;
4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizaiei;
5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor avea
acelai nivel de salarizare.
Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer prin lips de acuratee i subiectivism.
b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape:
ntocmirea fielor de post;
Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza
ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii;
Selecia posturilor reprezentative;
Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora;
Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.
Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect
precedenta, iar costurile implementrii sunt reduse. Metodele calitative se recomand
s se utilizeze n cadrul organizaiilor de mici dimensiuni (cu numr redus de posturi de
lucru). Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte:
Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile,
cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni;
Grad ridicat de subiectivism al evalurilor;
Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de
evaluare a posturilor.
Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.
22

Evaluarea posturilor metode cantitative

Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de


comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou
asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor.

a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce


condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i afecteaz toate
posturile de lucru, cum ar fi de exemplu:
capacitatea profesional;
experiena;
efortul fizic;
efortul intelectual;
condiiile de munc;
rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere;
supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere;
rspunderea material;
protecia muncii etc.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:
ntocmirea fielor de post;
Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui factor i se
acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii.
Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare.
Factorii se aleg distinct pentru activitile de execuie i cele administrative. Manualul
de evaluare a posturilor va avea deci dou componente distincte pentru cele dou
categorii de activiti, pentru ca n final s le reunim ntr-o singur gril de salarizare.
Modul de ierarhizare este prezentat n tabelul 5.1. Dac F1 este considerat de ctre
evaluator a fi mai important dect F2, lui F1 i se atribuie un punct iar n poziia
complementar, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucreaz pe vertical, de sus n jos i
de la stnga la dreapta, pn la completarea ntregii matrice).
Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan
ierarhia posturilor cu grila de salarizare.
b. Metoda punctajului const, de asemenea n alegerea unor factori reprezentativi ce
condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i punctarea lor n
funcie de gradul de importan relativ. Diferena fa de metoda expus anterior
const n faptul c factorii de comparaie sunt divizai pe clase sau niveluri. De obicei,
numrul de clase utilizat este de 5.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape:
1. pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi;
2. alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai;
3. alegerea posturilor reprezentative;
4. stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte pe clase;
5. punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative;
6. ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul organizaiei.

Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise
ntre posturile din cadrul organizaiei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de
salarizarea ale angajailor care le ocup. In plus, negocierile salariale ulterioare se
simplific, n fiecare an negociindu-se doar valoarea punctului salarial. Legat de acest
ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se
evalueaz sunt posturile de lucru i nu ocupanii acestora urmnd ca, n final, s se
aplice principiul fundamental al MRU - omul potrivit la locul potrivit! Etapele de lucru n
proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele:
Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr
prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la
complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori;
Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal);
Stabilirea numrului de niveluri i definirea acestora;
Punctarea fiecrui factor, pe niveluri, n funcie de importana relativ a factorilor;
Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul
maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase pe care l dorim; posturile
aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar.
Punctajul maxim rezult din nsumarea pe vertical a tuturor punctajelor din clasa V, iar
cel minim din insumarea pentru clasa I. Numrul de clase ales este n i are menirea
de a simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor similare n
grupe de salarizare omogene. In acest fel, grila de salarizare nu va mai fi sub forma
unei drepre ci sub forma unei scri D = (Pmax Pmin) / n
D = marimea intervalului de salarizare
23

Formele de salarizare salarizarea n regie i mixt

Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se


precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile
caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n
general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea
acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, TESA etc.). Salarizarea
n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume:
ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar;
necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de
munc;
deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s
afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme
de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s i
desfoare activitatea la parametri superiori.

24

Formele de salarizare salarizarea n acord

Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul


ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite
salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie. Salarizarea
n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul
firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de producie
unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile. Dup modul n
care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n trei variante (Fig.
5.2). a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de
cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai utilizat
form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente
puternice pentru creterea productivitii. b. Acordul progresiv - se aplic n scopul
asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru
depirile procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale procentuale din ce n ce
mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc
normele s fie ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic atunci
cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot
apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.
c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce
depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul
fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de
norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de
calitate a produselor la parametrii corespunztori. n funcie de condiiile concrete de
organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri. 1. Acordul individual asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale
ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate
ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc. 2. Acordul
colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la
salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci
cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu
sunt pltii suplimentar. n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil
atunci cnd se lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate
sunt complexe i nu se poate cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului
de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari
dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din
ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul efectiv lucrat. Cele mai bune
rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n cadrul celor numeroase,
individul nu mai are o viziune clar asupra propriei dimensiuni a activitii i ncearc s
se sustrag de la obligaiile comune. Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei
forme de salarizare, menionm:
este ncurajat colaborarea ntre angajai;

este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor


colectivelor de munc;
noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien;
se reduce volumul lucrrilor neproductive;
se mbuntete calitatea produselor;
ambiana la locul de munc devine mai plcut etc.
Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele:
este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor
operaii;
este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la
reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor
salarizrii n acord.
3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de
sporuri salariale, ca i cel direct productiv, odat cu depirea normelor de producie.
Din depirile normelor de producie de ctre salariaii direct productivi se constituie,
sub diferite forme, fonduri de premiere pentru salariaii indirect productivi.
3. Salarizarea mixt Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc,
ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii target. Ca urmare, mrimea
salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc
suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug
conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de
munc, o serie de sporuri:
spor de vechime;
spor pentru condiii grele sau periculoase;
spor de tehnicitate;
spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific;
spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor;
spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a
unei limbi strine;
spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurat n timp n cadrul unei
organizaii;
spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori) etc.
Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la o organizaie la alta, n special n funcie
de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de
lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.
Exemple Salarizarea n regie se practic acolo unde esenial este ca activitatea s
existe: pompieri, medicin de urgen, administraie, n unitile cu foc continuu, precum
i n majoritatea firmelor mici. Salarizarea n acord se practic acolo unde se poate

cuantifica activitatea individului sau colectivului: secii de prelucrri mecanice, service


auto, linii de montaj etc. Salarizarea mixt se ntlnete de regul acolo unde eficiena
individului depinde n mod hotrtor de modul n care se implic n munc ageni de
vnzri din distribuia produselor de uz general sau industrial (care i caut singuri
clienii), ageni de asigurri. A nu se generaliza salarizarea mixt asupra activitilor din
vnzri receptioneri, ageni de turism din cadrul ageniei, vnztorii din cadrul
magazinelor etc! Acetia sunt pltii n regie i poate fi conceput un sistem suplimentar
de stimulente.
25

Organizaiile sindicale

Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat relaii


de munc sau relaii industriale.
Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat de
angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc. Apare astfel n mediul firmei o a
doua organizaie formal; angajaii pot fi membri att ai ierarhiei manageriale ct i a
celei sindicale. Principalele activiti ale organizaiilor sindicale sunt urmtoarele: 1.
Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de lucru mai bune. 2. Rezolvarea
unor probleme cotidiene: supravegherea aplicrii prevederilor contractelor colective de
munc, soluionarea litigiilor generate de comportamentele ostile sau ruvoitoare ale
conductorilor ierarhici, supravegherea regimului concedierilor etc. 3. Susinerea
material i moral a membrilor. 4. Educarea membrilor n scopul participrii active la
viaa sindical. 5. Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora
sindicatului n negocierile colective depinde de numrul membrilor, de gradul de
reprezentativitate al acestuia. 6. Promovarea unor aciuni legislative ce in de politica
sindical. Criteriile de reunire a angajailor i ulterior sfera de cuprindere, au dat natere
mai multor categorii de organizaii sindicale. Principalele tipuri de sindicate sunt
urmtoarele: 1. Profesional, constituit prin asocierea angajailor cu aceeai profesie sau
aceeai calificare profesional (ex. sindicatul cadrelor didactice, sindicatul poliitilor). 2Sindicat de departament sau sindicat cas cuprinde angajaii unui departament
dintr-o organizaie economic (ex. sindicatul metalurgitilor din firma X). 3. Unic de
firm sau instituie fondat pe acelai principii ca i cel anterior, cuprinznd ns
angajaii tuturor departamentelor organizaiei (ex. sindicatul Metrorex de la metroul
bucuretean). 4. General de ramur cuprinde organizaii sindicale dintr-o anumit
ramur economic (ex. Federaia sindical nfrirea din ramura prelucrrii metalului).
5. Naional cuprinde organizaii sindicale de pe teritoriul naional (ex. BNS, Cartel
Alfa). 6. Internaional cuprinde membri de pe teritorii naionale diferite (ex.
sindicatele din Canada i SUA precum i cele din U.E.) Funcionarea organizaiilor
sindicale are la baz urmtoarele principii: 1. Principiul unitii, potrivit cruia obiectivul
principal al organizaiei sindicale este de a atrage ct mai muli angajai, fora sa fiind
proporional cu numrul membrilor, respectiv gradul de reprezentativitate. Membrii de
sindicat au drepturi egale, iar organizaia sindical este deschis tuturor angajailor. 2.
Principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite dominaia sau

controlul extern din partea guvernului, partidelor politice, sau a diverselor asociaii sau
persoane.
Exemplu Conform acestui principiu, liderii de sindicat nu ar trebui s se implice i n
conducerea partidelor politice. In Europa a fost considerat drept una dintre cele mai
mari anomalii ale tranziiilor fostelor ri comuniste faptul c guvernul CDR a fost
condus de Victor Ciorbea un guvern de dreapta condus de un lider de sindicat ...
Alte exemple conducerea de la Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii, Ministerul
Turismului, Pota Romn etc.
3. Principiul participrii, presupune antrenarea tuturor membrilor de sindicat n
procesele decizionale n virtutea faptului c acetia au acelai drepturi i obligaii.
Activitile sindicatului se afl permanent sub controlul conducerii colective. Structura
sindical este compus din cinci niveluri ierarhice: I. Secia unitatea de baz a
organizaiei, care menine legtura strns cu membrii. II. Secretariatul alctuit din
preedinte, scretar i trezorier. III Comitetul administrativ asigur conducerea
operativ (ntre adunrile comitetului executiv). IV Comitetul sau consiliul executiv
asigur conducerea executiv central. V. Congresul organul suprem de decizie al
organizaiei sindicale. Conducerea organizaiilor sindicale este asigurat de ctre lideri
alei dintre membrii cei mai competeni, pe baze democratice. Acetia pot s nu fie
angajai ai organizaiei, ci doar ai sindicatului. Finanarea se realizeaz n special prin
cotizaiile membrilor, dar i prin intermediul unor activiti economice (sindicatele pot
avea propriile firme productive, pot inchiria spaii comerciale, pot investi n valori
mobiliare) sau neeconomice. Fondurile sindicatelor trebuie s le asigure independena
de aciune fa de patronat, guvern, partide politice i s le permit susinerea aciunilor
revendicative prin intermediul ajutoarelor acordate n caz de grev. De asemenea, din
fonduri sindicale sau mixte sindicat/ patronat se acord ajutoare membrilor aflai n
situaii dificile (boal, deces n familie).
26

Organizaiile patronale

Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz


organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint rezolvarea
problemelor legale de relaiile de munc. Factorii ce au determinat apariia acestor
organizaii sunt, n principal, urmtorii: 1. Necesitatea constituirii unei fore superioare
de negociere n relaiile cu partenerii sociali.
2. Nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a intereselor patronilor
n relaiile cu statul, sindicatele, publicul, mass-media. 3. Necesitatea de a beneficia de
unele servicii strict specializate, greu accesibile patronatului individual din cauza
costurilor ridicate. Funciile organizaiilor patronale sunt diverse, materializate n
activiti de reprezentare, informare, influenare, negociere etc. Structura organizaiilor
patronale este divers, datorit diversitii principiilor de asociere; acestea pot fi:
- Profilul economic;
- Criteriul teritorial;
- Mrimea firmei;

- Tipul de proprietate;
- Opiuni filosofico religioase etc.
Cooperarea n cadrul organizaiilor patronale stimulat de interesele comune, este
ns de multe ori blocat de interesele divergente datorate concurenei.
Exemplu In Europa, cea mai mare confederaie patronal este BUSINESSEUROPE
care reunete 40 de membri din 34 de ri i regiuni europene. Aceasta influeneaz n
mod decisiv politica economic a UE, membrii confederaiei fiind cei ce reprezint
legitim economia rii sau regiunii lor. In Romnia, n prezent, 14 confederaii patronale
reprezint n mod legitim interesele economice ale Romniei! Intre acestea
patronatul lui Dan Voiculescu, cel al lui Vasile Turcu, al lui Marian Milu organizaii de
tip cultur personal menite pentru a susine anumii indivizi!
27

Conflictul de munc

Prima definiie a conflictului de munc a fost elaborat n Anglia, fiind cuprins n legea
conflictelor de munc Trade Disputes Act din 1906.
Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau ntre
muncitori, cu privire la angajare sau omaj, salarizare, condiii de munc sau orice ali
termeni ai contractelor colective de munc. Definiia a servit ca model n legislaia a
numeroase alte state, cum ar fi: SUA, Japonia, Australia etc. n Romnia, prima
reglementare de acest gen au fost adoptat n 1920 i a rmas n vigoare pn n 1950
cnd a fost adoptat Codul muncii. Pachetul legilor consacrate organizrii i funcionrii
pieei forei de munc. adoptate de Parlamentul Romniei pe baza noii Constituii,
cuprinde:
- Legea nr.30/1990 privind angajarea salariailor n funcie de competen;
- Legea nr.1/1991 privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional;
- Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcii
- Legea nr. 13/1991 privind contractul de munc
- Legea nr. 14/1991 a salarizrii
- Legea nr. 15/1991 privind soluionarea conflictelor colective de munc
- Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munc sub 8 ore pe zi pentru
salariai ce lucreaz n condiii deosebite: vtmtoare, grele sau periculoase
- Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii
- Legea nr.54/1991 privind sindicatele
- Legea nr.6/1992 privind concediul de odihn i alte concedii ale salariailor
- Legea nr.130/1996 privind C.C.M.
- Legea nr.90/1996 privind Protecia muncii
- Legea nr.109/1997, modificat i completat prin Legea 58/2003 pentru

constituirea Consiliul Economic si Social


- Legea sindicatelor nr. 54/2003
In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat noul Cod al Muncii, valabil n prezent, care
a nlocuit vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972). O tipologie a conflictelor
de munc poate fi realizat lund n considerare urmtoarele criterii: 1. Dup numrul
de persoane implicate n conflict: - individuale - colective 2. Dup natura problemei
aflate n disput: - conflicte juridice sau de drepturi declanate de aplicarea sau
interpretarea unor dispoziii legale sau cuprinse n acorduri colective existente; de
regul, sunt conflicte individuale.
- conflicte economice sau de interese, determinate de stabilirea unor noi prevederi n
cazul negocierii acordurilor colective; sunt ntotdeauna conflicte colective. Pentru ca un
grup s fie recunoscut ca parte ntr-un conflict de munc, din punct de vedere juridic
sunt necesare urmtoarele condiii: - nregistrarea juridic ce confer statut juridic; recunoaterea de ctre celelalte pri aflate n conflict, prin ndeplinirea condiiei de
reprezentativitate. n practic se ntlnesc patru ci posibile de soluionare a conflictelor
de munc: - negocierea colectiv - concilierea (medierea) - arbitrajul. - aciunea
judectoreasc
28

Grevele

Greva, ca fenomen social, este cunoscut din cele mai vechi timpuri. Termenul a
nceput s fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenien francez Place du
Greve. Sensul juridic al termenului indic ncetarea parial sau total a muncii de ctre
salariai, n scopul susinerii unor revendicri economice i sociale legate de condiiile
de munc, plata muncii sau securitatea social. Sensul sociologic al noiunii este mult
mai larg dect cel juridic i desemneaz orice micare revendicativ prin care, un
anumit grup profesional, ncearc prin ncetarea lucrului s impun anumite soluii sau
s conteste anumite decizii. Grev n sens juridic pot face doar persoanele aflate
sub incidena Codului Muncii, respectiv angajaii obligai prin contracte de munc s
presteze o anumit activitate. Grevele sunt, deci, diferite din punct de vedere juridic de
manifestaii. Manifestaiile sunt modaliti de exprimare a revendicrilor de ctre
persoane ce nu pot fi constrnse legal s presteze o anumit munc: agricultorii,
comercianii, meteugarii, studenii etc. Legislaia internaional referitoare la dreptul la
grev este deosebit de eterogen: n Romnia, salariaii pot declara grev doar n
condiiile reglementate legal. ( Legea nr. 54/1991 privind sindicatele)
29
Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management sindicate
Relaiile dintre management i sindicate trec periodic prin momente de reglementare cu
ocazia ncheierii contractelor colective de munc i aleator, prin momente de criz
declanate de nemulumiri materializate n conflicte de munc, revendicri sau greve.
Evoluia rilor industrializate a relevat necesitatea gsirii i promovrii unor modaliti
de restabilire a echilibrului relaiilor de munc, dintre care cele mai importante sunt, aa
dup cum am menionat:

- negocierea colectiv
- concilierea (medierea)
- arbitrajul
- aciunea judectoreasc
1. Negocierea colectiv
Negocierea colectiv este un proces prin care participanii reprezentanii
managementului i ai angajailor, dezbat i adopt decizii referitoare la termenele i
condiiile angajrii. Obiectul negocierilor l constituie ncheierea contractului colectiv de
munc prin care se fixeaz salariul, condiiile i relaiile de munc, asigurrile sociale
etc. Deoarece la negociere se ntlnesc dou categorii de interese parial opuse, n
teoria managementului se consider faptul c esenial este obinerea unui compromis,
n vederea echilibrrii poziiilor celor dou pri, pentru a putea continua s lucreze
mpreun. Dei negocierile se desfoar n termeni economici i tehnici, obiectul real
al acestora l constituie nevoile i revendicrile oamenilor. Toate acestea conduc la
ideea c managementul trebuie s accepte sindicatele nu ca parte advers, ci ca
parteneri. n ceea ce privesc prile negociante practica a delimitat urmtoarele 3
categorii: soluia tripartit guvern, patronat, sindicate soluia bipartit patronat
sindicate soluia unilateral, n cazul n care guvernul acioneaz unilateral prin
adoptarea unor decizii ce afecteaz piaa muncii n ansamblu. Preponderena
negocierii colective n stabilirea i meninerea relaiilor management sindicate i a
unui climat favorabil de munc se explic prin avantajele acesteia:
1. Marea sa flexibilitate, ce permite adaptarea la o mare diversitate de structuri
economice i politice.
2. Constituie un mijloc de realizare concret a echitii i justiiei sociale,
protejnd angajaii mpotriva unor posibile inechiti ce ar putea fi generate prin
contracte individuale.
3. Funcioneaz ca un element de echilibrare a forei de negociere a patronatelor,
diminund sau anihilnd presiunea acestora.
4. Permite participarea angajailor la adoptarea deciziilor care i privesc, constituind
astfel o form de democraie.
5. Ofer posibilitatea unui schimb reciproc de informaii, permind astfel o mai bun
cunoatere i nelegere a problemelor fiecrei pri.
6. Dei nu ofer garania obinerii unui acord ntre pri, ea face posibil realizarea unui
climat de analiz i optimizare a situaiilor concrete de munc, n sensul avantajului
reciproc.
Aceste avantaje au condus n timp la modificarea mentalitii asupra negocierilor
colective, nlocuind raporturile de for cu cele de cooperare. Mult timp, negocierea
colectiv a fost considerat ca un proces de distribuire a resurselor n funcie de cerine
i de raportul de fore, din care ceea ce ctig o parte constituia automat o pierdere
pentru cealalt parte (un joc cu sum constant). Cu timpul, funcia de distributive a

negocierii a fost nlocuit cu cea de colaborare, generatoare de soluii reciproc


avantajoase, integratoare de interese (WIN WIN).
2. Concilierea (medierea) n domeniul relaiilor de munc, concilierea const n
apelarea, n caz de conflict la serviciile unei tere pri neutre, n vederea reducerii
divergenelor i gsirii, pe cale amiabil, a unei soluii acceptate de comun acord.
Concilierea poate fi solicitat de ctre prile aflate n conflict fie ca urmare a eecului
negocierilor, fie ca necesitate a amplificrii sferei de participare la negociere prin
includerea unei pri neutre; este deci, o negociere colectiv asistat. Conciliatorul
poate fi un funcionar sau un reprezentant al patronatelor sau sindicatelor. Funcionarii
care practic activiti de conciliere pot fi de trei categorii:
1. Cei ce au titlul oficial de conciliator, aceasta fiind activitatea lor de baz.
2. Cei ce o practic doar parial n cadrul activitilor pe care le desfoar.
3. nalii funcionari ce intervin n conflict atunci cnd situaia o impune. Acetia sunt
de obicei angajaii Ministerului Muncii, Comerului, Industriei etc. sau chiar eful
guvernului.
3. Arbitajul Arbitrajul reprezint o modalitate de soluionare a conflictului de munc prin
apelarea la o ter parte care, spre deosebire de conciliere, are urmtoarele
particulariti:
- arbitrajul este mai oficial dect concilierea;
- arbitrul are puterea de a rezolva diferendul prin emiterea unei sentine pe care o
consider acceptabil pentru ambele pri, n timp ce conciliatorul poate doar sugera
soluii.
In situaia n care conflictele nu se pot soluiona altfel, se ajunge n instan; pentru
problemele de munc exist complete de judecat speciale, constituite dintr-un
judector i doi asisteni unul numit de sindicate i unul de ctre patronate.
30

Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate

n comparaie cu modul de organizare a sindicatelor n rile central i est-europene


foste comuniste, caracterizat prin nregimentarea salariailor, n rile occidentale
sindicalizarea s-a realizat prin auto-organizare i cuprinde un numr mai redus al forei
de munc. Cazul SUA este cel mai semnificativ cci gradul de sindicalizare (raportul
dintre numrul de sindicaliti i populaia angajat) nu a depit niciodat 34%, dup
1980 meninndu-se relativ constant la cca. 24%. n ultimii ani se vorbete chiar de o
tendin de dispariie a sindicatului n societile post industriale, opinie opus aceleia
ce consider c se traverseaz doar o perioad de criz. Numrul relativ redus al
sindicalitilor n rile dezvoltate se explic, n principal prin urmtorii factori:
- exclusivismul unor sindicate (profesionale);
- scderea numrului angajailor din industria clasic;
- reglementrile relaiilor de munc ce tind s reduc importana sindicatelor, venind n
ntmpinarea revendicrilor;

- salarii relativ ridicate;


- creterea nencrederii datorit includerii sindicatelor n structurile puterii (includerea
unor lideri de sindicat n comisii guvernamentale, sprijinirea de ctre sindicate a unor
candidai la funcii politice etc.).
n Japonia se vorbete despre un fenomen de vetejire a grevelor i de existena unui
curent favorabil cooperrii ntre management i sindicate. Pe fondul creterii competiiei
industriale, japonezii au neles c a plasa munca pe o poziie antagonist
managementului nseamn a aduce prejudicii eficienei i competitivitii firmei. n acest
context, procentul de sindicalizare a sczut de la 56% la nceputul anilor 60 la 27,6%
la nceputul deceniului trecut. Relaiile dintre patroni i sindicate sunt reglement prin
lege, astfel nct se vorbete despre actele legitime ale sindicatelor, ct i despre
obligaia patronal de a rbda anumite activiti. Pe plan mondial, o tendin larg
ntlnit este aceea a interveniei stratului n rezolvarea conflictelor de munc i
extinderea aciunilor promoionale ale guvernului (ex: implicarea preedintelui Bill
Clinton n rezolvarea grevei transportatorii aerieni din S.U.A.). n direcia armonizrii
relaiilor de munc se nscrie i iniiativa guvernelor de a antrena asociaiile patronale i
sindicatele n elaborarea i aplicarea politicii de munc. Prin consultarea partenerilor
sociali angrenai n relaiile de munc, guvernul prentmpin astfel apariia unor situaii
de criz la nivel naional. In Romnia structura consultativ tripartit este Consiliul
Economic i Social, dar i la nivel european exist o astfel de structur tripartit CES
ul european.
Exemple Definiia grevei se refer la ncetarea parial sau total a activitii. Practica
ne ofer ns numeroase alte forme de protest. Grev prin exces de zel s ne gndim
ce s-ar ntmpla dac ntr-un aeroport ar fi controlate complet toate persoanele, sau
daca la vam ar fi descrcat i verificat marfa din toate autocamioanele Greva
japonez japonezii i manifest nemulumirea purtnd banderole pe brae. ncetarea
activitii se face doar n cazuri extreme i, pentru c reprezint o mare ruine att
pentru manageri ct i pentru liderii de sindicat, de regul se schimb att conducerea
firmei ct i cea a sindicatului.
31

Strategii anti-stres

In scopul creterii eficienei organizaiei se impune identificarea corespunztoare a


surselor i factorilor de stres specifici i a intensitii acestora. Strategiile recomandate
n managementul stresului sunt urmtoarele:
mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental.
Redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori personale n
funcie de condiiile de mediu i de necesitile reale ale individului.
Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i temporizarea
acestora n raport cu propriul potenial reevaluat.
Elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihice la factori de
stres prin creterea preocuprilor fa de propria sntate.

Ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de abordare a


acestora.
Analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate n raporturile cu
celelalte persoane.
Elaborarea unui program de adaptare, contient i controlat la schimbri.
Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.
La nivelul organizaiei, managementul stresului implic:
Proiectarea raional a posturilor de lucru, definirea clar a responsabilitilor i
acordarea unui grad corespunztor de autonomie n realizarea sarcinilor de serviciu.
Evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program bine precizat i general
valabil.
Elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional n concordan cu
capacitile angajailor.
Crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personale ntre angajai i
specialitii din departamentul de resurse umane al organizaiei.
Motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i performan, n
vederea ncurajrii loialitii acestora fa de organizaie.
In tabelul 8.2. prezentm o sintez a principalelor surse i factori de stres.
SURSE
FACTORI
Locul de munc
Condiiile generale impuse sau
generate de activitatea de ansamblu a
organizaiei:
Activitatea propriu-zis:
Incompatibilitatea angajatului cu
natura activitii desfurate;
Nerecunoaterea constant i
intenionat a meritelor de ctre
superiorii ierarhici;

Presiunea timpului n rezolvarea


sarcinilor de serviciu.
Relaiile profesionale:
Lips de ncredere i consideraie
din partea subordonailor etc.
Familia

Relaii tensionate cu rudele;


Dezacorduri familiale;
Instisfacii sau nereuite de natur
casnic;
Accidente i boli;

Relaii conflictuale cu rudele, vecinii


sau prietenii
Mediul extern

Crize economice;
Decizii politice care contravin
propriilor interese;

Calamiti naturale etc.


Propria persoan

Prere negativ (pesimist) despre


via (prin teama de a fi ridicol, a prea
incompetent, lipsit de ans etc);
Prere negativ despre sine (prin
teama de a manifesta lips de abilitate
n comunicare, atacie fizic,
spontaneitate, inteligen);
Nesiguran n procesul lurii
deciziilor;
Incapacitatea de a identifica i
formula clar obiectivele personale;
Contientizarea ulterioar a unei
auto-aprecieri exagerate etc.

Exemple Proverb american - trebuie s-i fixezi standardele att de sus nct s te
motiveze, dar nu att de nalt nct s te descurajeze!

32

Definirea i componentele comunicrii interne

O definiie n sens larg consider comunicarea ca fiind un schimb de mesaje ntre un


emitent i un receptor, prin care emitentul ncearc s modifice comportamentul
receptorului. Pe aceast cale se sincronizeaz aciunile i atitudinile. Pentru un
manager comunicarea reprezint un mijloc ce i ofer posibilitatea s conduc, i nu un
scop! Principalele componente ale comunicrii sunt urmtoarele:
Emitenii;
Receptorii;
Canalele de comunicare;
Mijloacele tehnice de comunicare;
Suporturile materiale ale comunicrii.

In funcie de tipul de comunicare, emiteni respectiv receptori pot fi att managerii ct i


subordonai. In cazul dispoziiilor, emiteni sunt managerii, receptori fiind subordonaii;
aceste roluri se modific n situaia comunicrilor ce au ca scop informarea managerilor.
Canalele de comunicaie pot fi cele oficiale, lund forma relaiilor organizaionale, sau
neoficiale, generate de structura relaiilor informale. Mijloacele tehnice cele mai utilizate
n comunicaiile organizaionale sunt: telefonul, fax-ul, interfonul, computerele legate n
reea, internetul, televiziunea cu circuit nchis. Suporturile materiale ale cumunicrii
sunt: hrtia, banda magnetic, afiajele electronice, dispozitive electronice de
memorare.
33
Tipologia comunicrilor interne
Marea diversitate a formelor de comunicare impune clasificarea acestora dup mai
multe criterii. In funcie de direcie, comunicrile pot fi verticale, orizontale sau oblice.
Comunicaiile verticale pot fi descendente sau ascendente. Comunicaiile descendente
urmeaz relaiile ierarhice din cadrul organizaiei, de la nivelul managementului de
vrf ctre nivelurile de execuie. Coninutul lor este dat de decizii, ordine sau solicitri
de informaii. Ponderea lor n totalul comunicrilor interne este influenat de stilul de
conducere, fiind majoritare n cadrul organizaiilor conduse autoritar.
Comunicaiile descendente se constituie de regul ca o reacie la cele descendente,
atestnd primirea i nsuirea comunicrilor efectuate de ctre manageri. In afara
acestui rol, mai au i menirea de a informa managementul asupra aspectelor operative
eseniale, asupra strii morale a personalului i asupra obstacolelor din calea
comunicrii. Comunicaiile orizontale (laterale) se stabilesc ntre persoane aflate la
acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, fr
intervenia managerilor. Comunicaiile oblice se stabilesc ntre dou persoane aflate
pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre ele s existe o relaie de subordonare direct,
pentru a evita canale ierarhice lungi i complicate. Acest tip de comunicare este utilizat
doar cu caracter provizoriu, pentru rezolvarea unor probleme urgente. Trebuie
manifestat atenie n vederea evitrii apariiei unor scurt-circuite ierarhice permanente,
sau a unor conflicte de competene. Rolul major al managerului este acela de a stabili
clar circuitele de transmitere a comunicaiilor pe nivelurile ierarhice i de a dimensiona
corespunztor reeaua de comunicaii, astfel nct informaiile s circule cu pierderi ct
mai reduse. In funcie de modul de transmitere, comunicaiile sunt clasificate n dou
categorii: orale i scrise. Comunicaiile orale sunt cel mai frecvent utilizate; se apreciaz
c, n medie, 70% dintre comunicrile interne se transmit pe cale oral. Ca modalitate
de realizare, acestea pot fi individuale sau colective (edine, conferine). Acest tip de
comunicare cere din partea managerilor nu numai capacitatea de a vorbi ci, mai ales,
de a asculta. Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de
comunicri relev faptul c un manager aloc din timpul lui de munc: 10 25%
scrisului, 15% cititului, 15 30% vorbitului i 45% ascultatului. Rezulta de aici nu numai
importana deosebit a comunicaiilor orale ci i ponderea ridicat a timpului destinat
ascultrii. In acelai timp ns, specialitii remarc faptul c ascultarea este marcat de
o serie de deficiene, astfel nct adulii cu pregtire medie rein doar cca. 28% din ceea
ce ascult. In ceea ce i privete pe manageri, se consider c dac i-ar mri
capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleiai sarcini cu aceiai eficien, timpul
consumat ar putea s scad cu pn la 30%. In activitatea organizaional, ponderea

ridicat a comunicaiilor orale se datoreaz unei serii de avantaje comparativ cu cele


scrise i anume:
Constituie relaii directe, personalizate, ntre conductori i subalterni, oferindu-le
acestora din urm sentimentul de participare i consideraie;
Permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin urmrirea
reaciilor partenerilor de discuie;
Permit realizarea unui grad ridicat de recepie prin nlturarea imediat a confuziilor;
Au vitez ridicat de emisie i recepie;
Permit nuanarea informrii;
Permit valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor situaii de
urgen;
Au costuri materiale reduse;
Permit valorificarea elementelor de limbaj non-verbal care, de multe ori sunt mai
importante n nelegerea mesajului dect cuvintele.
Ca i dezavantaje, putem meniona urmtoarele:
Necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat, iar time
is money;
Transmiterea succesiv a informaiilor pe cale oral prin diferite trepte ierarhice se
face dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel, pentru marile
organizaii, n cazul comunicaiilor descendente emise de la Consiliul de Administraie la
nivelul de baz al seciilor de producie ajung doar cca. 20% din informaii. In cazul
comunicaiilor ascendente pierderile sunt mai mari, n vrful piramidei ierarhice
ajungnd n medie doar 10% din informaiile transmise pe cale oral.
Comunicaiile scrise sunt practicate ndeosebi n cazul trasrii de sarcini sau
transmiterii de decizii. In afara situaiilor cnd comunicrile scrise sunt absolut
necesare, n practic se constat un adevrat mit al hrtiei. Studiile statistice asupra
acestei forme de comunicare indic faptul c peste 70% dintre documentele care circul
n cadrul firmei sunt adresate unui singur destinatar, 10% vizeaz dou persoane i mai
puin de 20% sunt adresate unui numr de trei sau mai multe persoane. Dintre
avantajele acestei forme de comunicare comparativ cu comunicarea oral (i includem
aici i comunicaiile electronice care tind s ia locul celor pe format hrtie) menionm:
Informaiile pot fi stocate, asigurndu-se la nevoie reluarea i/sau dezvoltarea ideilor;
Constituie un mod prestigios de comunicare interpersonal, asigurnd un ascendent
al emitorului fa de receptor (una dintre cauzele mitului hrtiei);
Ofer un timp mai mare de gndire;
Asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate;
Nu necesit disponibilitatea simultan a participanilor;
Perturbrile i distorsiunile sunt mai reduse;

Permite utilizarea mijloacelor informatice.


Dintre dezavantaje, menionm:
Depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe dintre participani;
Se desfoar ntr-un timp mai ndelungat;
Costuri mai ridicate, presupunnd nu numai cheltuieli directe (salarii, hrtie, mijloace de
prelucrare, tiprire i transmitere etc.) ci i indirecte, cerute de pstrarea i conservarea
documentelor;
Din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune prin extensie o serie de
costuri sociale generate de exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de
hrtie sau alte suporturi materiale, deeuri.
Dup gradul de oficializare, comunicaiile pot fi formale sau informale. Comunicaiile
formale sunt cele care se desfoar pe canalele formale, ierarhice, din cadrul
organizaiilor. Comunicaiile informale sunt reprezentate n mare msur de ctre
zvonuri. Cauzele apariiei i dezvoltrii acestor tipuri de comunicaii se regsesc n lipsa
de informaii sau informaii insuficiente la nivelul angajailor. Acest fapt determin
nesiguran i anxietate, iar angajaii ncep s conceap i s rspndeasc diferite
scenarii posibile, de regul negative, despre evoluia viitoare a organizaiei.
34

Deficiene nregistrate n procesul comunicrii

In general obstacolele majore nregistrate n procesul comunicrii in, nu att de latura


material ct, mai ales de cea uman, respectiv componenta psihologic a acestui
proces. Analiza practicii manageriale indic faptul c obstacolele n calea comunicrii
sunt generate att de manageri ct i de subordonai. Obstacole generate de
manageri. Ca iniiatori ai proceselor de comunicare, managerii au tendina de a ridica
bariere artificiale n comunicarea cu subalternii, n general datorit urmtoarelor cauze:
Dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor. In aceast categorie se includ:
Insuficienta documentare;
Tendina de a supradimensiona explicaiile introductive;
Tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp, fie din lipsa de
ncredere n partener sau lips de interes fa de opinia acestuia;
Stereotipie n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce conduce la scderea
ateniei interlocutorilor;
Utilizarea unui ton ridicat, marcat de iritabilitate, ceea ce conduce la intimidarea
partenerului de dialog i lipsa rspunsului;
Utilizarea unui limbaj inadecvat persoanei care recepteaz mesajul.
Utilizarea unor termeni neuzuali, prea elevai sau de strict specialitate, reduce
posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate;
Lipsa de coeren n receptarea mesajelor.
Deficiene n capacitatea de ascultare. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani au ajuns
la concluzia c majoritatea managerilor consider c reuita unei comunicri este

puternic condiionat de capacitatea proprie de ascultare. In acelai timp, se constat


ns c multe dintre nemulumirile subordonailor i au originea n capacitatea sczut
de ascultare a managerilor. Acest lucru se motiveaz prin faptul c, astfel,
personalitatea subordonailor este puternic lezat, iar potenialul lor profesional, creativ
i intelectual se reduce dramatic. Acest tip de obstacole n calea comunicrii se
datoreaz n special urmtorilor factori:
Lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lips de
atenie, nerbdare, rezolvarea n paralel a altor probleme;
Capacitatea sczut de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz
atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substan informaional;
Prejudecata conform creia cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii valoroase
pentru rezolvarea unei probleme. In acest sens, se consider c orice propunere este
un atac la prestigiul managerului;
Tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar,
ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar n perspectiv, de a
bloca iniiativele de comunicare ale subordonailor;
Conservatorismul. O idee nou perturb ordinea existent, iar realizarea ei, pe lng
faptul c necesit eforturi suplimentare, poate periclita chiar poziia managerului;
Tendina de a considera c perfecionarea unui domeniu sau activiti implic automat
recunoaterea unei defeciuni care a fost tolerat.
Pentru a-i mbuntii capacitile de receptare a semnalelor ascendente sau laterale,
managerilor li se recomand s-i autoanalizeze atitudinile i comportamentul n
vederea depistrii rutinelor, prejudecilor i intoleranelor n raport cu ceilali i s
promoveze un sistem de consultri cu personalul din subordine, ceea ce conduce la
creterea ncrederii reciproce i la consolidarea structurii de grup. De asemenea, este
necesar cercetarea periodic a atitudinilor i satisfaciei personalului. Acest lucru se
poate realiza cu maxim eficien prin intermediul chestionarelor, prin consultri de
grup, montarea unor cutii pentru sugestii i sesizri n cadrul seciilor i atelierelor etc.
Obstacolele generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa
dorinei de implicare n viaa organizaiei sau factori ce in de temperament. Formele
sub care se manifest acest tip de obstacole sunt n principal urmtoarele:
Rezerva subordonailor n a-i exprima opiniile din teama de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a nu-i periclita avansarea;
Convingerea c problemele subordonailor nu i intereseaz pe manageri;
Lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de
abiliti de exprimare, renun de cele mai multe ori la a da curs unei comunicri din
proprie iniiativ;
Tendina de a considera c orice sugestie sau propunere de perfecionare implic
demascarea unei disfuncionaliti tolerate de ctre conducere, fapt ce va declana
atitudinea ostil a acesteia.
35

Modaliti de perfecionare a comunicrii

Dat fiind multitudinea i complexitatea comunicrilor dintr-o organizaie, modalitile de


perfecionare trebuie s vizeze att latura uman ct i cea material. Din punct de
vedere al relaiilor interumane, perfecionarea comunicrii impune managerilor s ia n
considerare urmtoarele recomandri:
Concizia n exprimare. Abundena amnuntelor, ca i introducerile lungi, scad
interesul destinatarului i mascheaz sau dilueaz ideea principal.
Motivarea comunicrii. Cauzele care impun adoptarea i transmiterea unei decizii
trebuie s fie cunoscute de ctre executani pentru a le ctiga ncrederea i sprijinul n
aplicarea ei;
Claritatea exprimrii. Cele mai bune rezultate se obin prin utilizarea unor expresii din
limbajul curent, evitnd utilizarea unor termeni sofisticai sau de strict specialitate
atunci cnd partenerul de discuie nu este un specialist de nivel apropiat;
Limitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare. Multitudinea lor conduce la
pierderi de timp la toate nivelurile; la nivel de execuie se tinde ca executanii s se
preocupe mai mult de respectarea instruciunilor dect de activitatea propriu-zis;
Perfecionarea managerilor n tiinele comunicrii;
Adoptarea unui stil de management participativ;
Studierea i exploatarea reelei de comunicaii informale n sens pozitiv i constructiv
pentru organizaie.
In cea ce privete perfecionarea laturii materiale a comunicrii, se impune extinderea
utilizrii sistemelor informatice i, n acelai timp, proiectarea unei structuri
organizatorice adecvate.