Sunteți pe pagina 1din 3

Cum s-l ajui pe un subordonat cu performane slabe s i revin

Ca manager, nu poi accepta ca un angajat s aib performane mediocre sau chiar slabe. O
asemenea situaie este frustrant, consum timp inutil i i poate demoraliza pe ceilali
oameni din echipa ta. Dar ce ar trebui s faci atunci cnd performanele unui angajat nu se
ridic la standardele acceptate? Cum l ajui s i schimbe comportamentul problematic? i
ct de mult lai s continue situaia pn cnd decizi c a venit momentul s i reduci
pierderile?

Ce spun experii
S-ar putea ca n compania ta s existe un mod prestabilit n care ar trebui s te ocupi de un
angajat cu performane slabe, numai c aceste procese recomandate nu sunt, n marea lor
majoritate, prea utile, spune Jean-Franois Manzoni, profesor de management la INSEAD i
co-autor al crii The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to
Fail. Dac vorbeti cu directorii executivi din top management, ei recunosc, de obicei, c
aceste procese nu se potrivesc acestor situaii i nu dau rezultate, spune el.
Aa c, dup toate probabilitile, va cdea tot n sarcina ta s i dai seama ce anume este
de fcut. Atunci cnd oamenii se lovesc de o problem legat de performane slabe, ei
sunt, n realitate, pe cont propriu i sunt nevoii s se descurce singuri, spune Joseph
Weintraub, profesor de management i comportament organizaional la Babson College i
co-autor al crii The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business.

Iat ce trebuie s faci ca s pui n scen o intervenie productiv.


Nu ignora problema pentru c nu va disprea de la sine. Mult prea adesea,
problemele de acest gen rmn neabordate. Majoritatea problemelor de performan nu
sunt abordate direct, spune Weintraub, adugnd: cel mai adesea, n loc s ia msuri,
managerul va transfera persoana respectiv n alt parte sau o va lsa acolo unde este, fr
s fac nimic. Aceasta este o abordare greit. Nu permite niciodat ca performanele slabe
s supureze n echipa ta. Se ntmpl foarte rar ca aceste probleme s se rezolve de la
sine. Cel mai adesea, nu vor face dect s se nruteasc. Vei deveni din ce n ce mai
iritat, iar acest lucru se va vedea i l va face pe acel angajat s nu se simt n largul lui,
spune Manzoni. Dac ai o problem, ia msuri pentru rezolvarea ei ct mai devreme este
posibil.
ntreab-te care anume este, de fapt, cauza problemei. Nu cumva acea persoan nu
se potrivete deloc cu jobul su? Oare i lipsesc abilitile necesare? Sau, pur i simplu, nu
nelege ce ateptri ai de la ea? n cazul performanelor, se ntmpl, foarte adesea, s
existe o nepotrivite ntre ceea ce managerii cred c este important i ceea ce angajaii cred
c este important, explic Weintraub. Este esenial s te ntrebi ce rol s-ar putea s fi avut
tu nsui n crearea problemei. S-ar putea ca i tu s fi contribuit la acea situaie negativ,
spune Manzoni. La urma urmei, rareori se ntmpl ca vina s aparin exclusiv
subordonatului, la fel cum rareori este doar eful de vin, adaug el. Nu te concentra
exclusiv pe ceea ce trebuie s fac angajatul cu performane slabe pentru a remedia situaia
- gndete-te i la schimbrile pe care ai putea s le faci tu nsui.

ntreab-i pe alii dac nu cumva i scap ceva din vedere. nainte de a trece la
aciune, asigur-te c priveti problema n mod obiectiv. Ai putea s discui cu fostul ef al
acelei persoane sau cu un coleg care a lucrat; sau ai putea s-i faci o evaluare la 360 de
grade. Dar ai grij ca, atunci cnd i abordezi pe ceilali, s faci lucrul acesta cu precauie i
n mod confidenial. Manzoni i sugereaz s spui ceva de genul: m ngrijoreaz faptul c
e posibil ca frustrarea prin care trec s mi ntunece judecata; nu vd dect greelile pe care
le face i vreau s depun un efort sincer pentru a vedea ce anume mi scap din vedere.
Caut dovezi care ar putea s-i arate c presupunerile tale sunt greite.
Vorbete cu angajatul care are performane slabe. Dup ce ai verificat vorbind cu
ceilali, vorbete direct cu angajatul n cauz. Explic-i cu exactitate ce anume observi i
cum este afectat munca echipei; de asemenea, asigur-te c i comunici n mod clar c vrei
s l ajui. Conversaia ar putea decurge cam aa, sugereaz Manzoni: vd c sunt
probleme cu performanele tale. Cred c te poi descurca mai bine de att i tiu c e posibil
ca i eu s fi contribuit la problem. Deci cum ieim din situaia aceasta? Cum facem ca s
mbuntim lucrurile?. Este important s-l implici pe subordonatul tu n gsirea unor
soluii prin brainstorming. Cere-i s vin cu idei, spune Weintraub. Dar nu te atepta la un
rspuns imediat. S-ar putea ca el s aib nevoie de timp ca s digereze feedback-ul pe care
l-a primit de la tine i s revin, mai trziu, cu nite propuneri.
Obine confirmarea c aceast persoan chiar i dorete s primeasc
coaching. Nu poi s i oferi coaching cuiva care nu recunoate c are nevoie de ajutor. n
conversaia iniial i pe tot parcursul interveniei este esenial ca angajatul s
recunoasc faptul c are o problem. Dac cineva spune nu am ce face, aa sunt eu sau
sugereaz c nu are de gnd s se schimbe, atunci trebuie s decizi dac eti dispus sau nu
s supori mai departe problema i, dac da, s contientizezi ct te va costa acest lucru,
spune Weintraub. Dar dac vezi c omul este dispus s se schimbe i este sincer interesat
s fac tot ce este posibil pentru a-i mbunti performanele, este foarte probabil c vei
putea lucra mpreun pentru a redresa lucrurile.
F un plan concret de aciune. Creeaz un plan concret privitor la ceea ce tu i
subordonatul tu urmeaz s facei n mod diferit de acum ncolo, cznd de acord asupra
aciunilor msurabile pe care le vei ntreprinde, astfel nct s putei marca progresele
nregistrate. Ar trebui, de asemenea, s-l ntrebi pe angajat de ce resurse are nevoie pentru
a ndeplini acele obiective. Nu-i doreti s fac nite promisiuni pe care nu le poate
ndeplini. Apoi, d-i timp. Toi oamenii au nevoie de timp ca s se schimbe i, poate, ca s
nvee lucruri noi sau s capete noi abiliti, spune Weintraub.
Monitorizeaz n mod regulat progresele pe care le face angajatul. S-ar putea s
par ceva evident ns, din nefericire, muli manageri nu mai verific pe parcurs cum
evolueaz lucrurile. Roag-l pe acel angajat s vin s discute cu tine n mod regulat sau
stabilete o dat i o or n viitor, ca s te asiguri c v ntlnii pentru a verifica ce progrese
a fcut. S-ar putea s fie util s-l ntrebi pe angajat dac exist vreo persoan pe care i-ar
dori s o nrolezi n acest efort. Weintraub sugereaz s ntrebi: exist vreo persoan n
companie n care ai ncredere i care s-mi poat da feedback despre ct de bine te descurci
n realizarea acestor schimbri?. Faptul c faci acest lucru transmite un mesaj pozitiv,
spune: vreau ca acest plan de schimbare s mearg bine i s dea rezultate i vreau s te
simi n largul tu; nu am de gnd s m furiez pe la spate ca s te verific.
Respect confidenialitatea unei asemenea intervenii. Pe parcurs, este important s
pstrezi confidenialitatea cu privire la ceea ce se ntmpl i, n acelai timp, s i anuni
pe ceilali c te ocupi de problema performanelor slabe. Manzoni admite c aceast linie de

aciune este delicat i dificil. Nu discuta cu ceilali detaliile specifice, spune el. Dar ai
putea s le spui ceva de genul: Bill i cu mine ne ocupm mpreun de rezultatele lui i n
ultima vreme am avut nite discuii productive; am nevoie de ajutorul vostru, n sensul c
a dori s fii ct mai pozitivi i s i acordai tot sprijinul de care suntei n stare.
Dac nu vezi nicio mbuntire, ia msuri. Dac lucrurile nu merg mai bine, schimb
tonul discuiilor. La un moment dat, lai deoparte coaching-ul i treci la discursul despre
consecine. Ai putea s spui: vreau s fie foarte clar: este a treia oar cnd se ntmpl
aa ceva i de atunci comportamentul tu nu s-a schimbat; trebuie s i explic care vor fi
consecinele, spune Weintraub. Msurile disciplinare, n special concedierea angajatului, nu
trebuie luate cu uurin. Cnd dai afar pe cineva, aceast msur nu l afecteaz doar pe
angajatul concediat, ci i pe tine, firma i pe toi cei din jurul tu, spune Manzoni.
Chiar dac este dureros s dai afar pe cineva, s-ar putea ca aceast msur s fie cea mai
bun opiune pentru echipa ta. Este demoralizant s vezi c persoana de lng tine are
performane slabe, spune Weintraub. Manzoni detaliaz: persoana creia i ceri s plece
din companie este doar unul dintre cei implicai. Oamenii rmai n urma sa sunt cei care
sunt mai importani. Atunci cnd simt c procesul este corect i imparial, oamenii sunt
dispui s accepte o urmare negativ.
Laud i recompenseaz schimbrile pozitive. Bineneles, dac acea persoan face
nite schimbri pozitive, spune acest lucru. Comunic-i n mod clar c ai remarcat ce se
ntmpl i recompenseaz-l ca atare. La un moment dat, dac angajatul care avea
performane slabe i mbuntete rezultatele, asigur-te c l scoi din starea de spirit n
care se simte de parc ar fi n cdere liber i a intrat n aa-numita spiral a morii, aa
c i este team mereu s nu fac vreo greeal care i-ar putea fi fatal. i doreti s ai o
echip care s poat face greeli i s fie n stare s nvee din ele, spune Weintraub.

Principii de inut minte


F asta:

Ia msuri ct mai curnd posibil cu ct intervii mai devreme, cu att mai bine.
Gndete-te n ce mod s-ar putea s fi contribuit chiar tu la problema
performanelor slabe ale subordonatului tu.
F un plan concret de mbuntire, cu rezultate msurabile.

Nu face asta:

Nu uita s urmreti ce se ntmpl pe parcurs; monitorizeaz n mod regulat


progresele pe care le face angajatul.
Nu-i irosi timpul ncercnd s i asiguri coaching cuiva care nu este dispus s
recunoasc faptul c are o problem.
Nu vorbi cu ceilali din echip despre chestiunile specifice legate de performanele
slabe ale angajatului i de modul concret n care ncercai amndoi s le remediai.