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Mmoire
Pour lobtention dun Diplme de Mastre Professionnel
(2me Promotion)
Sommaire
PARTIE 1 ........................................................................................................................................ 2
1 LE GROUPE INTERIEURS....................................................................................................... 2
1.1 PRESENTATION GENERALE DU GROUPE ....................................................................................... 2
ORGANIGRAMME JURIDIQUE DU GROUPE ACTIONNARIAT PROMOTEUR ....................................... 4
2.1 LE MARCHE TUNISIEN.................................................................................................................. 5
2.2 LACTIVITE DU MEUBLES DE BUREAUX .......................................................................................... 5
2.3
LA CONCURRENCE................................................................................................................. 6
2.4
LIMPORTATION DE MEUBLES DE BUREAUX ........................................................................... 8
2.5
LEXPORTATION DE MEUBLES DE BUREAUX ........................................................................... 9
3
COMMUNICATION INTERNE................................................................................................ 14
MANAGEMENT DE LA QUALITE........................................................................................... 14
STRATEGIE &ORGANISATION .............................................................................................. 14
ECOUTE CLIENT ...................................................................................................................... 14
3.4.6 DECLENCHEMENT DES PROCESSUS ET INTERACTIONS ............................................................. 17
3.5 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION .............................................................................................. 24
3.6 PLANIFICATION DE LA REALISATION DU PRODUIT ...................................................................... 25
3.6.1 PRODUCTION....................................................................................................................... 25
3.6.2 PRODUITS ............................................................................................................................ 26
3.7
ORGANISATION ET RESSOURCES HUMAINES......................................................................... 27
3.8
LES PRINCIPAUX FOURNISSEURS .......................................................................................... 28
4
Page 1
Sommaire
PARTIE 2 : Diagnostic ........................................................................................................... 35
1.
2.
3.
4. Audit par Questionnaire dcrivant les niveaux d implmentation des principes Lean
Manufacturing......................................................................................................................... 53
4.1 Zones dvaluation ....................................................................................................... 53
4.2 Echelle dvaluation...................................................................................................... 54
4.3 Fiches dvaluations....................................................................................................... 54
4.4 Rsultats du diagnostic par lvaluation Lean ................................................................. 65
Page 34
1. SOMMAIRE
PARTIE 3 : PLAN DACTION ET MISE EN PLACE ........................................................................... 66
1. PLAN DACTION SUITE AU RESULTAT DE DIAGNOSTIC ET EXIGENCE DE LA
DIRECTION ................................................................................................................................ 66
1.1 LES ETAPES DE REALISATION DE LACTION ...................................................................... 66
1.2 PLAN DACTION ............................................................................................................... 67
2. CONDUITE DES CHANGEMENTS ......................................................................................... 69
2.1 RESULTATS DE LACTION ............................................................................................. 70
3. LES SOLUTIONS PROPOSEES SUITE AUX REUNIONS DANALYSE ET RESOLUTION DES
PROBLEMES ............................................................................................................................... 74
A. /BUREAU DETUDES ET METHODES .................................................................................. 74
B. / POSTES DE TRAVAIL........................................................................................................ 74
C / STOCKAGE DES MOUSSES ET DES ENCOURS ..................................................................... 75
D / EQUIPE DE REFLEXION SUR OPTIMISATION DES PRODUITS ............................................. 76
3.1 PLAN DACTION APPROUVE PAR TOUS LES PARTICIPANTS ................................................. 77
4. SYNCHRONISATION DU RYTHME DE LA PRODUCTION EN FONCTION DU BESOIN CLIENT
PAR PERIODE ET PAR FAMILLE DE PRODUIT ................................................................................ 78
4.1 RELEVES DE CHRONOMETRAGE ...................................................................................... 78
4.2 SEQUENCE GAMME OPERATOIRE ET CATALOGUE TEMPS ETAT ACTUEL ............................ 79
4.3 DIAGRAMME DU TACT TIME ETAT ACTUEL ...................................................................... 80
4.4 LAY OUT ACTUEL AVANT INTERVENTION POUR LE SIEGE OPERATEUR PARIS ................... 80
4.5 VALUE STREAM MAPING ACTUEL ...................................................................................... 81
4.6 CALIBRAGE DES POSTES SUITE VSM/VSD ET ETUDE DES POSTES .................................... 82
4.7 LE NOUVEAU TACT TIME SELON VSD.............................................................................. 85
4.8 VALUE STREAM DESIGN FUTURE VSD POUR LE SIEGE OPERATEUR PARIS ........................ 86
4.9 LE NOUVEAU LAY OUT SUITE AU VSD ............................................................................ 86
5. GAMMES OPERATOIRES POUR LE SIEGE PARIS ........................................................................ 89
6. ACTION : CHANTIER 5S.......................................................................................................... 98
7. TABLEAU D'ANALYSE DES GAINS DE PRODUCTIVITE ET AMELIORATION DES
CONSOMMATIONS MATIERE........................................................................................................ 99
8. PARCOURS DE LANCEMENT DE NOUVEAU MODELE .............................................................. 100
8.1 : REUNIR TOUS LES DOCUMENTS NECESSAIRES ............................................................... 100
8.2 : SUR CHAINE DE PRODUCTION ...................................................................................... 100
8.3 : REUNION DE VALIDATION .......................................................................................... 100
8.4 : REALISATION DUN GAMME DE GARNISSAGE................................................................ 101
ANNEXE .................................................................................................................................. 103
Page 65
Partie 1
1 Le Groupe Intrieurs
1.1 Prsentation Gnrale du Groupe
La socit Atelier du Meuble est une Socit Anonyme cre en 1988 par M.
Hatem Ben Sliman, architecte de formation. La socit est spcialise dans la fabrication
de meubles de bureau (fauteuils de bureau et daccueil, bureaux, canaps, meubles de
rangement et accessoires, tables de runion, les comptoirs et autres meubles de bureau
et de magasin). est leader en Tunisie de march du meuble de bureau moyen et haut de
gamme et est rfrence auprs de plusieurs banques, ministres, hpitaux et cliniques,
espaces commerciaux, compagnies ariennes, ambassades, municipalits, offices, etc .
Le groupe commercialise ses produits sous la marque intrieurs.
La socit est situe dans la zone industrielle de Sidi Daoud La Marsa sur un
terrain dune superficie de 1.900 m sur lequel sont btis le sige social et latelier
dassemblage sur une superficie couverte de plus de 2.000 m.
Par ailleurs, la socit Atelier du Meuble dtient 100% du capital de la socit
Bureau Plus . Cette socit, qui a t cre en 2008, est galement spcialise dans la
fabrication de tous types de meubles et darticles de dcoration. Lusine est construite
Bja sur un terrain dune superficie de 2.680 m et va prendre en charge une partie de la
production de la socit mre. Cette filiale bnficie de plusieurs avantages fiscaux
(exonrations pendant 10 ans de limpt sur les socits et des charges patronales sur le
personnel) du fait que son activit est situe dans une zone de dveloppement rgional
Bja.
La socit Atelier du Meuble contrle galement 100% la socit Le Mobilier
Contemporain, qui exploite un showroom dune superficie de 1.000 m situ sur la route
commerciale de la Soukra (Banlieue nord de Tunis). Ce showroom contribue au
dveloppement des ventes de la socit Atelier du Meuble.
Page 2
Dsignation
Atelier du Meuble
Le Mobilier
Contemporain
Bureau Plus
Dnomination
sociale
Socit Atelier du
Meuble intrieurs.SA
Socit Le Mobilier
Contemporain meubles
intrieurs
Bureau Plus
Activit
Fabrication, montage
et assemblage de tous
genres de meubles et
darticles
de
dcoration
Fabrication, montage
et assemblage de tous
genres de meubles et
darticles de dcoration
Intrieurs
Intrieurs
Intrieurs
Route de la Soukra Km 13
Sidi Fredj, lAriana
Date de Cration
1988
1989
2008
Forme Juridique
S.A
SARL
SARL
Capital social
3.160.000 dinars
20.000 dinars
1.060.000 dinars
Effectif actuel
140 personnes
7 personnes
15
Dnomination
commerciale
Sige social
Page 3
la remise
Page 4
Meilleure rentabilit : le secteur du meuble de bureau est plus spcialis que celui
des meubles de maison et donc par consquent moins concurrentiel. Le secteur
des meubles de bureau ncessite un savoir faire et une expertise qui ne sont pas
la porte des nouveaux venus sur le march ;
Lactivit de fabrication des meubles de bureaux en Tunisie est trs varie de par
les matriaux et les designs de fabrication de ces meubles. Cette activit est subdivise
Page 5
2.3
La Concurrence
L'activit de fabrication de Meubles de bureaux en Tunisie, est assure par 43
entreprises industrielles de 10 salaris et plus, dont 2 sont totalement
exportatrices. Ces entreprises emploient au total 3 200 salaris. Il est noter que
la plupart des ces entreprises ont l'habitude de fabriquer plusieurs types de
meubles la fois. 7 seulement sont spcialises dans la fabrication de Meubles de
bureaux partir de plusieurs matriaux.
Page 6
Page 7
2.4
Matires premires
Page 8
2.5
Page 9
Activit
Page 10
3.2
Performances commerciales
Page 11
lattention des architectes, des dcorateurs et des grands comptes (clients fidles ou les
clients qui ont commands pour des montants suprieurs 50 mille dinars).
De plus, la socit participe annuellement plusieurs manifestations
professionnelles (confrences, workshops, etc) ainsi qu la foire du meuble o elle
expose une partie de son mobilier, distribue les catalogues, brochures et dpliants et
prend des rendez-vous avec des clients potentiels. La socit procde rgulirement
des enqutes satisfactions clients qui sont gnralement trs satisfaisantes (gamme
varie, respect des dlais de livraison, service aprs-vente gratuit et rapide).
La socit dispose dun site internet www.interieurs.com.tn permettant aux clients
daccder en ligne aux catalogues de produits et peut procder directement (sans se
dplacer) une demande de devis qui est traite au niveau du service commercial dans
un dlai maximum de vingt-quatre heures.
3.3
Systme dinformation
3.4
Management de la qualit
La socit est certifie Bureau Scurit Confort (BSC) par le Centre Technique de
lIndustrie du bois et de lameublement et ISO 9001 version 2008 pour la conception, la
fabrication et la commercialisation de mobiliers de bureau standard. Le dpartement
qualit a pour but de sassurer que les objectifs dploys au niveau de chaque processus
sont atteints. Le tableau des objectifs figure en annexe de ce document.
Page 12
Des runions dvaluation avec les pilotes des processus et la Direction Gnrale
sont organises trimestriellement. En cas de non atteinte des objectifs, un plan daction
est mis en place afin dy remdier dans les meilleurs dlais.
Par ailleurs, une runion de revue de direction est organise annuellement afin dvaluer
le fonctionnement du systme qualit et mener des actions damlioration.
Processus
Production
Maintenance des quipements
Commercial
Conception & Dveloppement
Approvisionnement
Stratgie & Organisation
Management de la Qualit
Communication Interne
Amliorer la satisfaction
Logistique
client
Ecoute client
Perfectionner les
comptences des
personnels
G.R.H
Objectifs
- Avoir un produit fini conforme et dans les dlais
- Diminuer le Nbre de pannes
- Assurer la disponibilit des outils informatiques
- Augmenter les ventes
- Fidliser les clients
- Crer et dvelopper des modles pour la commercialisation
- Slectionner les fournisseurs afin de garantir la fourniture de matire de
la qualit voulue, au moment voulue et au meilleur prix
- Matriser le dveloppement de lactivit
- Dfinir les objectifs par processus
-Fixer les cibles par objectifs
- Raliser les audits planifis
- Raliser les revues de direction planifies
- Traiter les actions damlioration
- Communiquer tout le personnel linformation pertinente lie la
qualit et lvolution de lactivit
- Satisfaire ses demandes rapidement et efficacement
- Etre lcoute du client
- Livrer dans les dlais prvus
- Connatre les besoins des clients
- Identifier les exigences des clients
- Connatre le niveau de satisfaction des clients
- Perfectionner les comptences par la ralisation du plan de formation
- Amliorer la polyvalence du personnel
- Avoir une assiduit rgulire et stable
Page 13
Page 14
3.4.4 Cartographie
ECOUTE CLIENT
STRATEGIE
&ORGANISATION
MANAGEMENT
QUALITE
DE
LA
Approvisionnement
PRODUCTION
Commercial
LOGISTIQUE
Conception
&
Planification
De fabrication
ACTIVITE
BUREAUTIQUE
LOGISTIQUE
Livraison
& SAV
Dveloppement
GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Riadh Kekli PFE Promotion 2 UVT 2009/2013
Page 14
Management
Fonction
Processus
STRATEGIE &
ORGANISATION
PS-DG-01
ECOUTE CLIENT
PS-CM-02
Procdures associes
- Procdure traitement des carts
MQ-04
PE-
PE-
COMMUNICATION
INTERNE
PS-MQ-02
MANAGEMENT DE
LA QUALITE
PS-MQ-01
COMMERCIAL
PS-CM-01
Ralisation
CONCEPTION ET
DEVELOPPEMENT
PS-CP-01
PE-
PE-
PE-
PE-
Procdure
PE-CP-01
conception
bureautique
PE-
APPROVISIONNEMENT
PS-AP-01
PE-AP-
Page 15
PE-
PRODUCTION
BUREAUTIQUE
PS-PR-01
PE-
LOGISTIQUE
PS-LG-01
11
MAINTENANCE
DES EQUIPEMENTS
PS-PR-02
Support
10
GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
PS-CP-01
PE-
PE-
PE-
- Contrats
Page 16
Les objectifs et indicateurs qualit en sortie du processus " stratgie et organisation" sont en entrs de tous les autres processus. Ils reprsentent la
contribution de chaque processus l'objectif qualit global de l'entreprise savoir la satisfaction du client et l'amlioration continue de la qualit. Par ailleurs,
lactivit des processus est dclenche par la prsentation de la commande par le client au processus Commercial et constitue la principale donne
dentre. Les interactions entre les processus sont dcrites dans les tableaux ci-aprs.
INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS
ARRIVEE
ENTRANTS
PS
- Tous les - Rsultats de lenqute
processus
- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
- Tableau de suivi des carts
- Etat des actons damlioration par processus
DESIGNATION DU
PROCESSUS
STRATEGIE ET
ORGANISATION
PS-DG-01
SORTANTS
PCS
- La politique qualit
- Organigramme
- Revue de direction
- Rsultat daudit
DEPART
Page 17
- Fichier clients
- PS-DG-01
-PS-CM-02
- Enqute client
- Rsultats denqutes
-PS-MQ-02
CM-02
ECOUTE CLIENT
&
PS-DG-01
PS-CM-02
- Politique qualit
-PS-MQ-01
-PS-DG-01
- PV de la revue de direction
-PS-CM-01
COMMUNICATION
INTERNE
PS-MQ-02
- Instructions
Page 18
PS-
-PS-DG-01
La politique qualit
-PS-MQ-01
Valide
-PS-DG-01
-Tous
les - La politique qualit
processus
- Les fiches de constat dcart
-PS-CM-02
La politique qualit
-PS-LG-01
Les rsultats de lcoute client
-PS-MQ-01
-.Les rclamations clients
-PS-DG-01
- Rsultat de la revue de direction N-1
-Tous
les - Dossier personnel
processus
- Profils de poste
- Fiche de fonction
- Grille de polyvalence
MANAGEMENT DE LA
- Tableau de suivi des carts
QUALITE
- Rapports daudits (non-conformit)
PS-MQ-01
- Plan daudit valid
- Plan de formation
- Fiche de fonction
- Tableau de note
Page 19
- Demande de recrutement
-PS-MQ-01
- Demande de formation
- PS-DG-01
PS-CM-01
- Prospection
- Bon de commande
-PS-LG-01
PS-CM-02
- Demande client
- Devis trait
-PS-CM -01
- Client
-PS-CM-01
COMMERCIAL
PS-CM-01
La politique qualit
PS-AP-01
- Bon de Commande
PS - CP- 01
- Demandes de prix
Approvisionnement
PS-AP-01
-PS- PR-01
-PS-AP-01
Page 20
- Offre de fournisseurs
-Demande de prestation
- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualit
- Client
- exigences fonctionnelles
-PS-CM-01
- Exigences de performance
- Exigences rglementaires lgales applicables
(emballage ; notice ; traabilit)
- Les informations issues de conception similaire
(rsultats dessai ; des revues ; des tests)
La politique qualit
- PS-LG-01
- Ordre de fabrication
- PS-AP-01
- Matire premire
PRODUCTION
BUREAUTIQUE
-PS-PR-01
-PS-LG-01
Page 21
-PS-AP-01
- Produits semi-fini
-PS-CP-01
PS-PR-01
-PS-LG-01
- Demande dintervention
- Rapport dactivit
-PS-PR-02
-PS-PR-02
- Fiche machine
-PS-PR-02
-PS - PR-02
MAINTENANCE DES
EQUIPEMENTS
PS-PR-02
La politique qualit
-PS-CM-01
- Bon de commande
LOGISTIQUE
- Ordre de fabrication
-PS-PR-01
Page 22
-PS-CM-01
PS-LG-01
- Planning de livraison
-PS-LG-01
- Bon de livraison
-PS-LG-01
- -PS-MQ-01
-PS-LG-01
- Agent commercial
- Tableaux des dploiements stratgique
dentreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualit
Page 23
ressources spcifiques
-
contrle
-
Page 24
Qualit est
Le service commercial
Le service logistique
3.6.1 Production
Lunit de production est compose de trois ateliers (montage des meubles
standards, tapisserie, montage des meubles sur mesure). A lissue de la rception du bon
de commande, des fiches de prparation sont transmises par le responsable de
production chaque atelier pour excution. Ces fiches de prparation contiennent les
informations relatives aux articles fabriquer (quantits, dimensions, couleurs.) et
servent galement de fiches suiveuses pour la demande de matires premires auprs du
magasin. Le dlai de livraison client synchronise le travail entre les trois ateliers. Ces
ateliers sont composs de petits outillages et de machines coudre spcialises.
Les articles de produits finis sont regroups dans le quai de chargement par
priorit et tiquets par client. Les livraisons sont effectues de manire quotidienne par
groupage dans les mmes zones gographiques. La socit dispose de 4 camions de
livraison dun volume global de 84 mtres cubes. A chaque fin de journe, le
responsable de production labore et dite le rapport dactivit de la journe qui rsume
toutes les livraisons et les rclamations reues.
Page 25
3.6.2 Produits
SAM est spcialise dans la fabrication des siges dameublement, les siges de bureau,
les comptoirs et autres meubles de bureau et de magasin (tables de runion, fauteuils de
bureau et daccueil, bureaux, canaps, meubles de rangement et accessoires).
Les principaux clients sont les banques, les ministres, les centres dappels, les
cliniques mdicales, les aroports, les entreprises de toutes tailles ainsi que
lensemble des professions librales, la clientle est donc compose de tous les
acteurs de lconomie et constitue ce titre un portefeuille trs diversifi.
SAM a su dvelopper au cours des annes un savoir faire dans les domaines
suivantes ; recherche et dveloppement, fabrication sur mesure, fabrication en
srie et des rfrences se rapportant aux grands projets (TV tunisienne,
Tleperformance, Aeroport ennfidha)
Page 26
produits sont achets suite des appels doffres avec des cycles de vie moyens des
produits de 4 ans
Les produits peuvent tre classifis en deux familles bien distinctes : les meubles en srie
et les installations sur mesure.
Les meubles en srie reprsentent trois familles : les chaises, les bureaux et les meubles
de rangement.
Le design joue un rle trs important dans la catgorie du sur mesure. Nous offrons
lassistance de conception et lassistance technique aux clients
Le contrle de qualit est important dans notre domaine puisquil rduit les charges du
service aprs vente. Donc permet la ralisation dconomies de couts.
La construction de nouvelles surfaces permettra lacclration des dlais de livraisons, en
outre SAM compte sur le dveloppement de son rseau de vente et installer de
nouveaux points de vente Bizerte, Tunis centre ville, Djerba et Meghira ( cot de
lusine Airbus). Chaque point de vente gnre en moyenne 300 000 TND/an.
Lentreprise assurera terme une offre destine la grande distribution (Carrefour,
Gant, Monoprix,) et cherchera investir sur les pays limitrophes, notamment lAlgrie
o loffre locale est majoritairement importe.
3.7
Page 27
Cette organisation sappuie sur un management fort et dcentralis, ainsi que sur la mise
en place de directions dotes des ressources humaines et matrielles ncessaires et ayant
des objectifs prcis. La politique des ressources humaines et de rmunration
(suprieure la moyenne du secteur) mise en place par le Groupe Intrieurs a permis
lentreprise de dvelopper le sentiment dappartenance et de fidliser ses cadres qui ont
la plupart plusieurs annes dexprience dans lentreprise. Dailleurs, suite aux
vnements de janvier 2011 en Tunisie, la socit na souffert ni de grves ni darrts de
travail, comme ce fut le cas de ses concurrents majeurs. Ceci confirme dune part quil
existe une trs bonne relation entre le personnel et le top management et dautre part
que la socit respecte le droit de travail tunisien.
3.8
Page 28
Laugmentation
substantielle
du
nombre
de
distributeurs
locaux
Page 29
4.1
Analyse Swot
Points forts
Manager ayant une grande exprience
du secteur ;
Main duvre qualifie, jeune et stable
dote dun bon savoir faire;
Enseigne et marque reconnues grce
un sens artistique dvelopp, une
gamme innovatrice toffe par le
dmarrage dune nouvelle gamme de
produits : les canaps de salon haut de
gamme ;
Des rfrences prestigieuses en
Tunisie dans tous les secteurs :
banques, ministres, hpitaux et
cliniques, espaces commerciaux,
compagnies ariennes, ambassades,
municipalits, offices ;
Respect des dlais de livraison ;
Secteur moins concurrentiel que le
meuble de maison ;
Excellente logistique dachats des
composants et des accessoires, tant au
niveau des fournisseurs nationaux
quinternationaux ;
Partenariat privilgis avec des
fournisseurs internationaux de renom
;
Matrise
des
techniques
de
production ;
Situation financire trs solide : faible
endettement et trsorerie largement
positive ;
Activit trs rentable avec une marge
sur cot matire consolide de plus de
54,5% ;
Pas de problme de recouvrement des
crances clients ;
Points faibles
Organisation interne inadapte
face la croissance de la socit
et sa volont de renforcer ses
ventes a lexport ;
Systme
dinformation
(software sage) exploit 20% ;
Pas de stratgie claire avec les
revendeurs ;
Pas de veille concurrentielle par
rapport aux produits fabriqus
par la concurrence locale ;
Pas de suivi des marges
ralises par produit pour les
ventes aux prives ;
Lay-out de lusine actuelle
inadapt ;
Capacit de production et
manque despace
Rupture rptitive des stocks ;
Retard des livraisons 20% ;
Page 30
Opportunits
Dveloppement dun rseau de points
de vente sur le territoire Tunisien et
plus tard au Maghreb, en Afrique subsaharienne, et mme en Europe du
sud ;
Potentiel de croissance travers le
dveloppement de lactivit des
meubles sur mesure (plus rentables
que les meubles standards) et les kits
assembler ;
Possibilit de prendre des parts de
march plus importantes dans le
secteur public ;
Potentiel important lexport
notamment sur les pays du bassin
mditerranen
et
dAfrique
francophone ;
Menaces
Concurrence des enseignes
internationales et des produits
chinois mitigs par la notorit
de lenseigne et le bon rapport
qualit prix de ses produits ;
- Rcession en Tunisie dont il
pourrait rsulter une baisse de
la demande court terme,
mitig
par
le
potentiel
important lexport ;
Page 31
5. Problmatique et conclusion
Le secteur mobilier de bureau est un secteur concurrentiel. Les stratgies cls en
situation de concurrence sont linnovation et la stratgie des cots.
Intrieurs se positionne comme leader grce la notorit de la marque et grce
une stratgie dinnovation. La situation du march actuel devant la force des
concurrents et limitation des modles et produits nous oblige revoir notre stratgie
et mettre en place une stratgie des cots qui se repose sur des thories visant
optimiser la productivit et le rendement, en prservant la qualit.
Lapplication dune stratgie des cots sur les units des productions, passe par deux
tapes troitement lies :
Limplication du personnel est essentielle pour quun changement soit un succs.
Loptimisation du rendement et de la productivit affecte la qualit du produit. Une
connaissance fine de la matire premire et de loutil de production constitue des aides
permettant un pilotage plus prcis de la production.
Amliorer la productivit et la ractivit afin de respecter les critres de cots, de
dlais et de qualit de fabrication, et garantir une bonne performance des lignes de
production contribue en premier lieu atteindre ces objectifs.
Une stratgie de dcoupage des tches et de rpartition des responsabilits en
quipe de projet permet une grande ractivit pour ragir rapidement des
modifications de la demande, pour le dveloppement des nouveaux produits dans des
dlais courts, pour assurer la mise sur le march des produits en vitant le plus possible
les ruptures et les stocks excessifs tout au long des chanes dapprovisionnement. Ces
trois domaines sont la source de l'efficacit de l'entreprise en termes de cration de
valeur.
Crer de la valeur passe par la dtention des comptences cest la matrise de
processus daction, La performance de lentreprise peut donc tre fonde sur la
comprhension et la matrise collectives de processus daction et de comptences
organisationnelles. De proche en proche nous devons fournir aux clients exactement ce
que le veulent, crant de la valeur sans gaspillage! Cette opration ncessite la pense
Lean, qui est la fois :
Un tat desprit
Un concept
Des principes et axes de comptitivit
Des outils/leviers
Page 32
Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-tre de mmoire pour ouv rir l'image ou l'image est endommage. Redmarrez l'ordinateur, puis ouv rez nouv eau le fichier. Si le x rouge est toujours affich, v ous dev rez peut-tre supprimer l'image av ant de la rinsrer.
Page 33
LEAN
Page 34
PARTIE 2 : Diagnostic
Page 35
Page 36
Les siges de direction les siges oprateurs de deux types qui diffre par sa valeur
ajout et la complexit de la gamme opratoires donc du temps de production les
banquettes dattentes les chauffeuses et canap
Les articles Sur mesure : canaps raliss la demande du client, aux dimensions
souhaites revtement des murs et des portes revtement des sparations
Familles de produit
% de la production
Sur mesure
15
lments standards
85
Page 37
coupe tissu
: 2 personnes
couture
: 4 personnes
tapissiers polyvalents
: 8 personnes
garnisseurs chssis
: 9 personnes
apprentis
: 3 personnes
Chef datelier
:1
Page 38
Page 39
Page 40
Recommandation :
Pour palier ce problme, il faut
engager des tudes de poste de travail.
Ds que lensemble des postes est
dfini, il est envisageable de revoir
loptimisation des flux par une
implantation rigoureuse des postes et
des zones de stockage sy rfrent.
Page 41
L'atelier de tapisserie dispose d'une surface de 410m environ ou ce regroupe les postes :
coupe, garnissage, couture, montage et emballage
Poste coupe
1 table de coupe fixe 2500mmx1500mm
Plateau stratifi pourvue d'une tagre de rangement
pitement mtallique
Une autre petite table de coupe est place dans le fond de l'atelier
Cette zone est encombre de diffrents lments (chutes de tissus, coussins en cours de
ralisations) qui perturbent la bonne circulation des flux et occasionne une gne pour le
personnel
La coupe est ralise l'aide de paire de ciseaux manuels
Les gabarits sont en C.P.
La coupe est ralise sur une table de dimensions 2500 mm X 1500 mm, le traage
est effectu l'aide d'un stylo bille, sur l'endroit du tissu. La coupeuse place ses
Page 42
gabarits en C.P sur son tissu puis trace le contour. Les lments sont coups avec
une paire de ciseaux classique lunit.
Recommandation
Il faudrait positionner en bout de table, un drouleur tissu, ce qui faciliterait
l'talement du mtrage ncessaire la commande. La coupe pourrait tre effectue
avec un ciseau lectrique, lame circulaire de 50 mm, qui gnrerait un gain de
productivit.
Page 43
''
''
''
''
''
''
simple
''
2 aiguilles
Page 44
assemblage 121
surpiqre 61
assemblage 3 points/ cm
surpiqre 2 points /cm
nervure 3 points / cm
Page 45
Recommandation : dans tous les postes absences des fiches gammes opratoires
et catalogue temps, les mmes oprations effectues dun ouvrier a lautre ne sont
pas faites de la mme faon, temps dexcution, absence fiche contrle, absence
fiche de suivi de rendement ; do la ncessit de mettre en places les fiches
ncessaires pour assurer la standardisation, la transparence, et le rendement de
chaque ligne par rapport aux exigences. Un chantier 5S est indispensable une fois le
nouveau Lay out et mise en place
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Page 47
Page 48
Prsentation et
dessins
Dsignation
Disponibilit
Systme de codification
Oui
Sommaire
Oui
Dessin
densemble
clatement)
(avec
Nomenclature
MP
Gammes de
Fabrication
MO
Non
Oui (pas tous les
dossiers)
Non
Nomenclature plat
Oui
Feuille de dbit
Oui
Bon de sortie
accessoires
matire
Observation
et
A revoir
Non ncessaire
Oui
A appliqu
Plan de coupe
Oui
A revoir
Oui
Gammes opratoires
Non
Temps de fabrication
Oui (temps
globaux)
Taux horaires
Oui
Oui
Cots de revients
Oui
A dtailler
A corriger
Page 49
On remarque que :
-
De ce fait :
les temps de fabrication ne correspondent pas aux temps rels
les dossiers techniques ne peuvent tre exploits correctement dans la fabrication
la fiche suiveuse nest pas mise en circulation
les bons de sortie matire ne sont pas exploits rupture rptitive de stocks
Il en rsulte que :
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3. Constat de diagnostic
Bureau des tudes (Mthode)
Gammes opratoires :
Plan de coupe tissu :
Dfinition des rgles mtiers :
Fiche suiveuse :
Lancement des achats :
annexe)
Calcul cot de fabrication :
(Dossier Fabrication)
inexistant formaliser
inexistant formaliser
inexistant formaliser
inexistant formaliser
existant conforme (joint en
inexistant formaliser
Fabrication
- Organisation des postes de travail :
revoir
revoir
instaurer
instaurer
- Actions correctives :
instaurer
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Prparation
Coupe mousse
Coupe tissu
Collage mousse
Garnissage
Couture
Observations
INTERIEURS
Dsignation
Disponible
Non
Une agrafeuse pneumatique
X
Une paire de ciseaux
X
Un cutter
X
Un dgrafeur
X
Un mtre enrouleur
X
Une scie mousse lame verticale de 30cm
X
Un mtre enrouleur
X
Des feutres de traage
X
Une rgle mtallique de 2 m
Une querre de 1m
Un ciseaux lectrique lame circulaire de 50 mm
X
Des pinces matelasser
X
Des feutres ou crayons de traage
X
Une rgle mtallique de 2 m
X
Une querre de 1m
X
Un mtre enrouleur
X
Une cabine d'aspiration (sans extracteur)
X
Un pistolet pneumatique gravitation
X
Une table pivotante
X
Une agrafeuse pneumatique
X
Un cutter
X
Une paire de ciseaux
X
Un dgrafeur
X
Une paire de tenailles
X
Un mtre enrouleur
X
Un marteau ramponneau de 10mm
X
Une machine coudre triple entranements
X
Un paire ciseaux
X
Un coupe fil
X
Un monte curseur fixe
X
Un mtre ruban ou enrouleur
X
Le matriel n'est pas au complet pour tout les oprateurs, il est souhaitable
que chaque personne possde son propre outillage, dispos dans une caisse
outil ferme l'aide d'un cadenas. Il faut rdiger cet effet des fiches
individuelles d'outillage
Page 52
Ces principes sont valus un par un tous au long de la supply chain (Chaine de cration
de la valeur) mentionns dans la figure ci-dessous Zones dvaluation :
Page 53
Page 54
Page 55
Page 56
Page 57
Page 58
Page 59
Page 60
Page 61
Page 62
Page 63
Page 64
A / Niveau de maturit :
Lentreprise a obtenue un rsultat de 189 points sur un total de 800 point, c'est--dire un
niveau de maturit Lean de 23.6%.
Ce rsultat montre que lapplication des principes Lean existe dj dans lentreprise mais
non pas avec le niveau dexigence souhait surtout autour des principes du flux tir et du
principe de lamlioration continue
Ci-dessous on note les carts par rapport aux exigences de chaque principe Lean :
Page 65
Les cycles dapprovisionnement sont trs longs pour les rfrences high runner
dpassant une semaine comme frquence
Pour les approvisionnements des matires de haute frquence de livraison, pas de
synchronisation pour introduction direct en process (existence des stocks
intermdiaires, comme pour les lgumes et les viandes)
Pas de couplage de flux entre les diffrents ateliers de pr montage, les capacits de
production ne sont pas quilibrs et synchronis entre ces ateliers, do lapparition
des stocks encours considrable sur certaines rfrence et attente dautre rfrences
tout au long de la chaine de valeur. Ce qui cre par fois des arrts de la production.
Pas de maitrise du rythme de production pour pouvoir le synchroniser avec le
rythme client
Il nexiste pas de processus organis pour les transports interne comme les milkrun
entre les processus, avec des frquences dfinis, souvent les operateurs cherche la
matire ce qui augmente le gaspillage en dplacements, temps dattente des ateliers.
Page 66
Principe de la flexibilit :
Les stocks en semi sont sur dimensionn (15 jours) par apport au rythme de
consommation client
Temps de changement de rfrence lev, 30 minutes au sein de latelier Entremet
les gammes de production sont dfinies par Operations globale mais ne prcisent
pas le sequencement des sous taches, ce qui cre une variabilit au niveau des temps
de production
Pas de connaissance des tacts time de fabrication afin de les synchroniser au besoin
des clients, les processus de fabrication ne sont pas organiss en ligne, comme le
cas de fabrication des sandwichs.
Les moyens de transport utiliss vers les points de vente sont standardiss mais ne
permettent une adaptation flexible des chemins de livraisons.
Pas de circuit standard dalimentation des points de vente, dclanchement des
livraisons ds la disponibilit des produits.
Principe de la standardisation :
Principe de transparence :
Les activits damlioration continue sont ponctuelle et relve du bon sen des
collaborateurs
Page 67
Pas dactivit structure pour les actions damlioration continue type Kaizen et
limination de gaspillage
Labsence de standard dans lentreprise rend lactivit damlioration continue
difficile raliser
Le personnel nest pas rassembl autour des activits damlioration continue type
Kaizen pour des travaux en groupe.
Pas de runion journalire des quipes dencadrement production pour le suivi des
performances par atelier
le systme des ides damlioration des operateurs prsente un taux de participation
faible.
Les limites dintervention ne sont pas dfinies par collaborateur
Pas de systme descalation defini en cas de dtection de dviation
Pas dactivit de rsolution de problme en groupe via un formulaire standard
Les objectifs usine sont communiqu au niveau encadrement et non lis aux
operateurs
Pas de runion de briefing production matinal afin dquilibrer le personnel entre
latelier aprs planification de la charge journalire
Les collaborateurs directs et indirects ne sont pas forms aux principes du lean
manufacturing
B / Degr de ralisation :
Les degrs de ralisation est mesur tous au long de quatre tapes :
Lentreprise Souad affiche un degr de ralisation initial : Etape 0, voir rapport dans le lien
ci-dessous
En effet lentreprise doit prparer lintroduction de lactivit Lean par la ralisation des
cartographies de la chaine de valeur afin de bien poser sa vision doptimisation de ces
processus.
Page 68
Parfois cette analyse dmontre que le projet ne permet pas d'atteindre les objectifs
souhaitez et le primtre du projet est alors totalement revu.
Il est important, cette tape, de rflchir aux points importants du projet sans rflchir
aux solutions. Allez trop vite aux solutions reviens aller dans le mur
Ce quil faut retenir de cet exemple cest qu cette tape, il ne faut pas hsiter regarder
autour de nous, raliser du Benchmarking afin de voir sil nest pas possible de raliser
des Quick Win (amliorations rapides) qui permettront de donner ds le dbut du projet
une visibilit aux actions entreprises.
A la fin de cette tape je dois avoir en possession dune charte de projet clairement
dfinie regroupant les informations de la check List ci-dessous :
-
- Quel est limpact de ce problme sur le business (working capital, main duvre,
perte de temps) ?
-
Qui a la douleur ? Est-il partie prenante du projet ? Est-ce une vraie douleur ?
Page 66
Plan de communication
Suite aux potentiels damlioration dtects un plan daction est gnr traitant
les carts constats, et qui englobe les priorits suivantes et les dmarches prioritaire afin
damliorer le systme de production :
Les activits ci-dessous seront appliques sous forme de Workshop aux niveaux
des zones de dfaillances rvles par le diagnostic (Produits, ateliers ou lignes)
A.1 Modlisation du flux actuel : Cartographie du processus, VSM (Value Stream
Mapping)
A.2 Implantation orient flux : Cartographie de flux amlior, VSD (Value Stream
design)
A.3 Identification des chantiers Lean prioritaires au niveau de la chaine de valeur
A.4 Conception du lay-out optimis
A.5 Elimination des sept formes de gaspillages
A.6 Standardisation du travail
A.7 Equilibrage des postes selon le tact time client
Riadh Kekli PFE MOME Promotion 2 UVT 2009/2013
Page 67
A.8 Mise en place dune configuration processus flux tir (one pice flow)
A.9 Rgulation des stocks avec la technique du supermarch au lieu des magasins de
stock
A.10 Transport interne et externe par la boucle du petit train
A.11 Production avec un systme Juste temps Mthode KANBAN
A.12 Implantation du management visuel par les tableaux SQCD (scurit, qualit,
cout et dlai)
A.13 Implantation du management visuel par les indications de prvention des erreurs,
des limites de raction et de la mthode 5S.
A.14 Dploiement des objectifs et implication du personnel
Remarque :
Les recommandations concernent les points lis la production traduites en
actions raliser court, moyen et long terme. Les actions moyen et long terme
ncessitent un travail de mise au point important, des investissements chelonner et ne
pourront pas tre engags simultanment afin de ne pas trop perturber la production.
Ces recommandations sont prsentes en fonction des sections concernes.
Page 68
Orientation processus
Flux tire
Flexibilit
Qualit parfaite
Standardisation des processus
Transparence
Elimination des gaspillages et amlioration continue
Responsabilisation du personnel
Page 69
Trois session de formation en interentreprise avec un atelier en intraentreprise qui consiste a un jeu de
simulation pour lapplication des
principes Lean avec la participation de
la Direction Gnrale
Donc :
Formation du personnel aux
* Techniques doptimisations du
systme de production
* Les principes de bases dun systme
de production moindre couts
* Les outils indispensables afin de
rduire les surfaces de production, les
stocks, les dlais de livraisons et la
qualit des produits
* Jeu de simulation pratique
Page 70
Des runions de rflexion et des Works shop pour rsoudre les problmes
soulevs lord de diagnostic sur trois niveaux hirarchique, cadres, agent de maitrise, et
ouvrier, avec limplication et lengagement total de la direction, surtout quelle a dcid
de recruter un coordinateur expert en matire Lean
Pour faire sortir les ides qui vont vraiment faire avancer le chantier nous avons
incite tout le monde sexprimer, et nous avons pu russir convaincre et impliqu
tous le niveau pour quon puisse mettre en uvre notre chantier et faire participer les
ouvriers la mise en place avec une formation pour chaque poste sur la base dun
document (fiche gamme oprateur)
Le support de lcrit avant la parole et choisis comme mthode de travail.
Des post-its de diffrentes couleurs aux participants.
Premire question a t ecrit au tableau et proposez aux membres de rpondre chacun
sur les post-its de couleur jaune.
Un tour de table et demandez chacun de lire et dexpliquer les ides quil a crit sur
ses Post-its. Sans laissez les autres membres de lquipe interrompre les un et les autres
crire pendant le 1er tour de table les ventuelles ides complmentaires par rapport
ce quils entendent au cours du 1er tour de table, afin de ne pas interrompre ceux qui
sexpriment.
Un second tour de table pour savoir si le premier tour de table na pas donn de
nouvelles ides aux membres de lquipe.
Refait les tapes,. Pour dautres questions en utilisant les post-its de couleur
- Une synthse des rponses et reformulation des ides exprimes pour tre sr que
nous avons bien compris ce que chacun a voulu exprimer.
Les types des questions poses : suite au Works shop et outils expos :
Comment en peut diminuer les encours, comment en peut gagner de lespace, comment
on peut amliorer le rendement, liminer les gaspillages
En suite chaque participant doit soumettre tous les autres une problmatique
quil rencontre au cours dexcution des ses taches et demander les ides des autres
participants pour laider rsoudre sa problmatique.
Les mthodes utilises : Brainstorming crit, 1er Tour de table, 2nd tour de table,
ensuite, celui qui a soumis sa problmatique doit reformuler les ides qui lui ont t
soumises et discuter de la pertinence des ides de rsolution.
Page 71
Page 72
Dun point de vue thorique, la crativit est la facult dmettre des ides
sous forme de solutions neuves, originales et efficaces un problme dfini dans
un contexte dtermin .
Dun point de vue pratique, la crativit est la capacit dune personne crer
de nouveaux ensembles partir de choses qui existent dj et ce, grce un
changement de sa perception .
En rsum, on peut dire que la phase divergente consiste essayer dmettre le
plus dides possible et la phase de convergence passer dans la pratique.
Ce processus peut tre schmatis de la faon suivante :
CONVERGENCE
DIVERGENCE
Problmes
Ides
Solution choisies
Page 73
Il est important de dfinir avec prcision une approche de prix de revient brut. Il
convient donc, trs rapidement de crer la fonction mthodes, qui devra rdiger des
dossiers techniques, dcrit au point ci-dessus, l'accent doit tre mis sur la ralisation des
gammes de fabrication, permettant de dfinir:
1. un cahier des charges
2. des temps allous
3. des rgles mtiers
Ces documents devront faire apparatre :
1.
2.
3.
4.
un dessin d'ensemble
une fiche suiveuse
un plan de coupe (toile, tissu,)
des gammes opratoires dtailles par postes
B. / Postes de travail
B.1 Section Coupe tissu
Ramnagement de cette section :
1. mettre en bout de table un drouleur tissu fixe
2. mise en place dune coupe en paisseur
3. faire une tude dune coupe au film perfor (plan de coupe
permanent, rduction des mtrages)
4. pour rduire les temps de coupe, il serait prfrable d'utiliser un
ciseau lectrique, lame circulaire, diamtre 5 cm.
Estimation probable des amliorations de rentabilit:
temps estim actuellement pour couper 100 chssis (droulage tissu,
traage au gabarit, coupe)
temps estim en utilisant une coupe au film perfor sur une table de 6m
de longueur (matelassage de 5 paisseurs, pose du film perfor, coupe)
Page 74
Page 75
Les salons en attente de finition et les produits finis seront dposs sur des
chariots portes salon roulettes, sur ce type de portique, nous avons la
possibilit de mettre 2 ensembles
Dans tout les cas de stockage, il faut absolument, utiliser les volumes et
non plus les surfaces.
Ces portes-salons seraient galement utiliss comme moyens de
manutention des produits finis, les canaps ne seraient plus entreposs au sol,
vitant ainsi tout risque de chocs.
Page 76
Page 77
Suite lopration du diagnostic et classification des produits par famille nous avons
constat que les produits de latelier tapisserie de deux type soit articles standards ou
articles sur mesure dans notre opration actuelle on sintresse aux articles standards
Les articles standards sont regroups par famille et sous famille :
-
La nomenclature
Qte
1
1
1
1
1
1
5
1
2
1
1
1
1
composants
Assise et cache assise Dossier et cache dossier
Kit vis
Dossier en mousse inject
Assise en mouse inject
Toile selon couleur demand
roues
Etoile
accoudoirs
Gorge cache mcanisme
Mcanisme + vrin
Repose tte
Colle fort et agrafes
unit
p
p
p
p
p
m
p
p
p
p
p
p
Page 78
Poste 2 : Agrafage
Temps/Sec
69
Dossier
prparation avant trou R,tte
Agraphe
Nettoyage
Montage bouchon
Montage sigle
S-Total
Assise
Agraphe
Nettoyage
S-Total
Repose tte
Agrafage RT
Montage RT
49
69
187
40
40
80
10
10
180
25
205
180
20
200
S-Total
277
Total
Temps/Sec
45
240
27
100
120
532
937
Recap Temps
Poste 0 : Coupe
Poste 1: collage
Poste 2 : Agrafage
Poste 3 : Montage et contrle
Total
soit un temps de fabrication de
Temps/Sec
30
277
937
1858
3102
52 min
1224
Page 79
Temps
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Coupe
Collage
Agrafage
Montage et
contrle
Le client demande 700 siege paris , Dlais de livraison 7 jours sur 4 fois, Seuil de
fermeture 6 h par jour / et 5 jours par semaine soit 30h par semaine
4.4 Lay out actuel avant intervention pour le sige oprateur Paris
coupe (1)
garnissage et montage(4)
collage 2
agrafage(3)
contrle
client
Page 80
poste agrafage
Stock sortant
Goulot dtranglement
Page 81
Agrafage Dossier
ORD Dossier
Tps/S
1 Montage Mcanisme RT
69
2 Pose Colle coque PVC
49
Collage Mousse/Coque PVC
3 Pose colle mouse
69
Collage simili/mousse
Assise
1 Pose Colle coque PVC
40
Collage Mousse/Coque PVC
2 Pose colle mouse
40
Collage simili/mousse
Repose tte (sur la table d'agrafage)
1 Pose Colle coque PVC RT
10
2 Agrafage simili et coque
180
3 Montage cache RT et Coque
20
Total Temps poste
477
ORD
Taches
1 prparation avant trou
Agrafage Assise
Montage et Contrle
ORD
Taches
1 Montage Sigle sur Dossier
3
Tps/S
120
2
Tps/S
45
2 agrafage dossier
240
3 Nettoyage
27
4 Montage Bouchon
100
412
4
ORD
Taches
1 Garnissage cache dossier
Tps/S
60
2 Agrafage Assise
180
71
3 Nettoyage Assise
25
60
15
60
30
20
6 Montage Accoudoir
7 Montage roues / toile
55
55
Page 82
26
10
172
479
Hr/Jour
Temps de travail
Temps douverture
Scd/Jour
8
28800
21600
Hor de travail
temps de travail
par jour
par semaine
par mois
jours
Heure
Hor d'ouverture
Seconde
jours
28800
Heure
Seconde
6
21600
40
144000
30
108000
22
176
633600
22
132
475200
8 min
32min
Garnissage la machine
Garnissage la main
60
siges/jours
60
siges/jours
Page 83
Sige oprateur
Garnissage Garnissage
la main
par machine
Demande client par jour
demande client par heure
capacit par ligne
temps d'ouverture
Sige de direction
Canap et
Fauteuil
2
60
60
40
10
6 siges par
heure
360min
10
360min
360min
360min
32min
8min
4
30min
10 min
3
45min
9 min
6
720min
180min
4
temps de fabrication
tact time
nombre d'oprateur
tact time
Garnissage la
main
Garnissage par
machine
8 min
10 min
temps de
fabrication
32 min
30 min
nombre
d'oprateur
collage
agrafage dossier + bouchons
agrafage Assise + sigle
montage et contrle et
emballage
Page 84
Customer takt
480
460
440
420
400
380
360
Collage
Agrafage
Dossier
Agrafage
Assise
Montage et
Contrle
Les postes sont quilibrs le tact time est 480 sec en excluant le poste coupe et on le
considre comme or chaine vu la possibilit de coup un matelas de 100 pice la fois
Pour le poste Agrafage dossier lopration avant trou et fixation des bouchons cest un
peut compliquer nous tolrons les 60 secondes pour mieux garantir la qualit et la
fixation des bouchons
Page 85
4.8 Value stream Design future VSD pour le sige oprateur Paris
collage
agrafage dossier
agrafage assise
montage et contrle
412Sec
480Sec
479 Sec
Page 86
Page 87
Page 88
Page 89
Page 90
Page 91
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Page 93
Page 94
Page 95
Page 96
ORIGINE
P.U
KOREA
KOREA
KOREA
KOREA
KOREA
KOREA
KOREA
Italie
Italie
TOTAL
5,56 USD
3,65 USD
7,70 USD
2,90 USD
0,31 USD
7,73 USD
11,15 USD
11.71EUR
0.43EUR
Dsignation
Sige PARIS GM CHROME
Simili Cuir
Divers (AGRAFEX EXT,colle, Emballage, Etiquetage
main d'uvre
Qt TAUX
P.R EN DT
1
2.483
13.806
2
2.483
18.049
1
2.483
19.120
1
2.483
7.201
1
2.483
0.770
1 2.7545
21.293
1
3.026
33.740
1
2.300
26.923
5
2.300
4.922
145.824
Qte
PU
PT
145.824
145.824
0.9
5.813
5.232
10.000
10.000
0.5
24.000
12.000
total
162.056
Page 97
6. Action : Chantier 5S
ACTION
01
THEM ES :
Objectifs de l'action :
Rcuprat ion des espaces au prof il de la product ion et du stockage
Rsultats attendus :
Gain de temps dans la manut ention
Amliorat ion condit ions de travail au niveau des postes
Amliorat ion des f lux
Contenu et justifications
Crat ion dun groupe de travail pour statuer sur les dchets
Triage sur place des dbarras tout genre par zone
Rser vation des bacs et ou bennes dchets
vacuation des dchets inut iles
Rangement des produits rcuprs utiles
Mise la vent e des dchets
Exploitation des espaces rcuprs
Campagne de sensibilisation et daff ichage au non gaspillage et au
maint ien de la propr et
environ
Cot de l'action :
Total
Planning Prvisionnel de ralisation : Chaque f in de journe pour chaque
poste et chaque f in de semaine pour toute latelier
Page 98
Page 99
Nomenclatures
Dossier menuiserie
Guide de couture
Guide de garnissage
Responsable datelier
Direction gnrale
Responsable commercial
Responsable atelier
Page 100
Page 101
Page 102
Annexe
Page 103
Page 104
INTERIEURS
Nom Client:
Atelier:
Dsignation du produit
Quantit
Chef d'atelier
Nom prnom:
Date :
/
Visa :
FORMULAIRE
FICHE SUIVEUSE
N:
/
REF:
N de Commande:
Date de lancement:
/
/
Heure
Heure
dbut
fin
Responsable:
Date:
Date de Livraison:
Temps
Temps
allou
pass
N FE
Rsultat
contrle
Observation
Page 105
Total
Prparation
Collage
Garnissage
Assemblage
Contrle,
tiquetage,
Emballage
Coupe
Couture
Page 106
Page 107
RECAPITULATIF temps
section GARNISSAGE
DATE :
DESIGNATION :
VISA :
Coupe tissu
TPS STD en
MN
0
Prparation
OPERATIONS
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Collage mousse
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Couture tissu
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Finition
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Garnissage la main
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Garnissage la presse
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Montage et Finition
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,000
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,000
0
0
Emballage
TOTAL :
en CH
nombre de pices
MODELE :
TEMPS
PREVISIONNELS
INTERIEURS
100,00
0,00
Page 108
Respecter le centrage
des mousses
Port du masque
OBLIGATOIRE
Riadh Kekli PFE MOME Promotion 2 UVT 2009/2013
1 cm
6 mm
3 points au cm
Couture d'assemblage
Double surpiqre
2 points au cm
13 mm
Respecter
les consignes
de scurite
Double surpiqre
Nervure
cartement rgulier
Conforme
cartement rgulier
Non Conforme
cartement
irrgulier
Non Conforme
cartement irrgulier
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Respecter
les consignes
de scurite
Bien dgager les inserts
Agrafer le revtement
Agrafer rguliremen
Conforme
Non Conforme
[Tapez un texte]
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Respecter
de blocage
les consignes
de scurite
Respecter les diamtres, longueurs et types d'crou
dfinis sur la gamme opratoire
Rondelle
Rondelle
GREVER
Auto-blocante
Emballer et tiqueter
le produit .
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