Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
activitatilor si proceselor unitatii furnizoare, iar satisfacearea sa este primordiala in ceea ce priveste
feedback-ul si imbunatatirea calitatii.
3. ANALIZATI COMPARATIV CONCEPTUAL CLASSIC (ASIGURAREA CALITATII) SI
CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CALITATII
4. OBTINEREA CALITATII
Calitatea consta in crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client alaturi de
activitatile prin care se dobandeste aceasta satisfactie, independent de locul si timpul unitatii in care
se desfasoara procesul.
Calitatea totala presupune obtinerea calitatii produselor/serviciilor, a resurselor (tehnice si
umane), a proceselor si a activitatii de gestiune si se contureaza ca un ansamblu de principii si
metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost.
Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor. Pe
baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea
necesitatilor reliefate anterior pentru ca, n continuare, sa se realizeze programarea, aceasta din
urma tinand cont de 3 tipuri de calitate necesare:
1. CALITATE NECESARA cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de
acesta ntr-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si
obiectivul este de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATA cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul
planificarii.
3. CALITATEA REALIZATA calitatea obisnuita, fiind de fapt (n realitate) produsul activitatii
unitatii.
Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel nct: Calitatea
realizata = Calitatea programata = Calitatea necesara . Suprapunerea are, insa, in f putine cazuri
rezultatele dezirabile, asadar apar alte tipuri de calitati din intersectia celor 3 cercuri:
2
Calitatea utila (totala) . Zona n care Calitatea Necesara, Calitatea Programata si Calitatea
Realizata coincid. Aceasta arie trebuie sa fie ct mai mare cu putinta. Situatia ar fi sa se acopere
ntreaga suprafata a celor trei cercuri.
Calitatea necesara. Calitatea care a fost programata, dar nu a fost realizata. Ar fi necesar sa se
reduca suprafata sa deoarece, desi demonstreaza ca planificarea s-a facut bine, nu s-a finalizat n
mod corect. Nerealizndu-se, aceasta calitate nu ajunge pna la client. Totusi, aceasta arata modul
cum aceasta arie de planificare raspunde necesitatilor clientilor.
Calitatea ineficace. Calitatea Programata nu s-a obtinut, nsa nici nu este necesara. Efortul pentru
a planifica si finaliza programarea mareste n mod inutil costul.
Calitatea necesara. Calitatea necesara, dar neprogramata si nerealizata. Reprezinta insatisfactia
clientului si esecul in analiza necesitatilor si expectativelor, adica in procesul de planificare.
Calitatea necesara si realizata .Calitatea necesara ptr client, dar neprogramata si totusi realizata
aleatoriu. Constituie o zona de Calitate Amenintata, pentru ca exista riscul ca, nefiind programata,
aceasta calitate sa nu se mai realizeze.
Calitatea programata si realizata, dar care nu corespunde cu necesitatile clientului. Este o arie
care face referinta la munca inutila.
Calitatea realizata (ineficace) care nu corespunde necesitatilor clientului. Este o calitate ineficace.
5. ROLUL CALITATII IN ADMINISTRATIA PUBLICA
Aplicarea managemntului total al calitatii in administratie si serviciile publice poate juca un rol
foarte important. Astfel putem evidentia:
1 incidenta in economie administratiile publice care actioneaza dupa criteriile calitatii totale
vor constitui un model, accentuand valori cultural care sa stimuleze cautarea eficientei si calitatii in
alte medii decat cele strict publice.
2 resurse limitate - resurse limitate, criza fiscal si incercarea de a reduce deficitul pb impun o
gestionare corecta a acestora. Cetateanu este din ce in ce mai exigent, atat in privinta calitatiii sv
pb, cat si in privinta gestionarii impozitelor pe care le plateste. Se cere calitate sporita, dar
mijloacele disponibile nu cresc in aceeasi masura.
3 reafirmarea valorilor democratice odata stabilita egalitatea drepturilor si datoriilor in fata legii,
accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si adm pb cu cererile si
necesitatile sociale. Responsabilitatea org.pb trb sa aiba in plus obiectivul unor planuri pb
adecvate, insusindu-si idea imbunatatirii sv la un cost mai mic. In acest sens, va trebui sa tina
seama de diferitele categorii de cetateni. Caliatea diferitelor sv pb trb sa fie evaluate de catre
cetatean, care in ultima instant trb sa devina autenticul judecator al calitatii sv. De asemenea,
cetatenii sunt cei care impug cu adevarat standardele sv pb, evalueaza prestarea lor si astfel se
afirma valorilor democratice. Apare implicit conditia ca diferitele masuri sa sporeasca
responsabilitatea democratic a conducatorilor , pt ca ei trb sa recunoasca paleta larga de actori care
trb sa fie active implicate in avaluarea prog.pb.
4. legitimarea dom pb in present, se tinde sa se creada ca dom pb este in mod intrinsec
inefficient, pierzand in consecinta acceptarea din partea societatii. Dintre cauzele acestei perceptii a
randamantului org pb putem cita:
- contrastul intre asteptarile privind randamentul existent in org private si cele pb
- foarte adesea, intalnim o exagerare privind greselile comise intr-un sv prestart in cadrul adm pb.
Fiecare organism al adm pb ttrb sa iradieze sis a difuzeze o imagine cat mai buna posibi, nu doar pt
propriul prestigiu, ci si pt recunoasterea meritelor celorlalte administratii. Este necesara o crestere a
3
2)
3)
perceputa este legata de ansamblul de atribute / servicii care compun o prestatie si de evaluarea pe
care receptorul o face acestora.
Factorii care influenteaza perceptiile receptorului asupra calitatii sunt:
Ceea ce accepta beneficiarii de la alti beneficiari;
Necesitatile personale ale clientilor;
Experienta pe care au avut-o in folosirea unui serviciu;
Comunicarea externa a furnizorului derviciului.
Satisfactia apare atunci cand perceptia pe care beneficiarul o are despre factorii serviciului
depaseste sau macar egaleaza expectativele pe care acesta le avea.
Transpunerea cerintelor in lbj O: in general, cetateanul se va exprima intr-un mod concret. Este
necesar ca expresiile beneficiarului sa fie traduse n termenii folositi de organizatie, pentru a se
dobndi mai usor calitatea necesara prin actiunile oportune si indicatori adecvati ai standardelor.
Aceasta proiectare a aspectelor concrete ale serviciului este de obicei primul pas, dupa care
urmeaza culegerea de informatii bazata pe chestionare si anchete, unde se includ aspecte foarte
concrete, care vor permite studiul expectativelor clientilor asupra capacitatii serviciului si
determinarea standardelor de calitate.
Stabilirea unitatilor de masura si a sistemului de masurare: verificarile realizarii unui obiectiv
au loc atunci cand:
a) obiectivul se exprima prin intermediul unei scari cantitative si calitative;
b) s-a stabilit o valoare numerica pentru acesta sau un punct pe o scara calitativa;
c) obiectivul are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care sa permita masurarea rezultatului;
d) exista posibilitatea de comparatie a rezultatului obt inut cu cel care se propusese ca fiind optim.
Unitatile de masura constituie indicatori de calitate si informeaza O in leg cu comportamentul sau
cu privire la necesitatile si expectativele care au fost detectate anterior. Masurarea indicatorilor
calitatii si, implicit, a realizarii obiectivelor poate fi finalizata si prin folosirea de senzori. Un
senzor este:
a) o metoda sau un instrument care poate sa duca pna la capat evaluarea realizarii unui obiectiv,
exprimnd rezultatele prin intermediul senzorilor;
b) un dispozitiv specializat de perceptie, schit at astfel nct sa faca posibila identificarea prezentei
si intensitatii anumitor fenomene si sa aiba capacitatea sa transforme cunoasterea identificata n
informatie;
c) un dispozitiv care este n stare sa detecteze intensitatea fenomenelor.
Rezultatul masurarii senzorului se compara cu valoarea optima a unui indice, iar in cazul
abaterii se iau masuri de imbunatatire oportune. O unitate de masura trb sa indeplineasca
urmatoarele conditii:
sa aiba o baza comuna pentru luarea deciziilor;
sa fie comparabila;
sa aiba o aplicare larga;
sa fie susceptibila de a fi interpretata invariabil;
sa presupuna o aplicare economicoasa;
sa fie compatibila cu descrierile serviciilor existente.
Acest cadru al calitatii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea serviciului.
nseamna primul pas pentru dezvoltarea calitatii planificate, care se bazeaza pe o analiza a
serviciului respectiv n relatie cu:
- masura n care clientul considera importanta fiecare dintre caracteristicile serviciului.
- evaluarea pe care o face fiecareia dintre ele.
- evaluarea concurentei.
Intr-un mare nr de serv pub este interesanta comparatia cu alte O care presteaza servicii
similare. Diferentele sunt facute astfel:
calitatea solicitata cerintele clientului care au fost detectate;
importanta pentru client evaluarea pe care clientul o da fiecaruia dintre aceste aspecte pe o
scara de la 1 (minima importanta ) la 5 (maxima importanta);
evaluarea din partea concurentilor au fost ntrebati clientii despre nivelul pe care l ating
concurentii organizatiei pentru fiecare dintre elementele enumerate;
calitatea planificata este nivelul la care ntreprinderea vrea sa se gaseasca n viitor;
evaluarea din partea organizatiei - importanta pe care o da organizatia fiecarui aspect al
serviciului.
Q.F.D. permite obtinerea de informatii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie sa se centreze
atentia. De aceea, se tine cont de evaluarile clientului asupra acestor variabile, referitoare la
serviciul respectiv (si la concurenta, daca se considera necesar). Obiectivul este obtinerea calitatii
de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformarii necesitatilor clientilor n caracteristici
ale calitatii adecvate.
10. METODE DE EVALUARE A CALITATII
11. INSTRUMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI CALITATII
Informeaza cu date si fapte certe care este stadiul unitatii la un moment dat;
Ajuta la aflarea situatiei in care se afla o unitate fata de alta (in urma analizei se pot face
comparatii cu alte organizatii care o folosesc);
Conducerea: sunt prezentati managerii si liderii unitatii adm-ve, modul cum, prin
comportamentul si deciziile lor, stimuleaza, sprijina si dezvola managementul calitatii in adm pub.
Resurse umane: se descrie cum gestioneaza fiecare unitate adm-va potentialul resurselor
umane, precum si imbunatatirea permanenta a masurilor de utilizare a acestui potential.
Resursele: se descrie cum gestioneaza fiecare unitate resursele sale intr-o maniera eficace si
eficienta., in cadrul limitelor specifice sectorului public, pentru a-si indeplini strategia si a-si duce
la capat planificarea .
13
HISTOGRAMA
O histograma este un grafic continnd linii verticale care reprezinta distributia unor date.
Constructia sa ajuta la ntelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale
diferitelor valori.
Pentru elaborarea unei histograme de frecvent e, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi:
1) Strngerea si nregistrarea datelor. O data selectionata variabila procesului ce se vrea a fi
studiat, se culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil sa se dispuna de un numar mai mare de 50
de observatii
2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obtine prin realizarea diferentei ntre
valoarea maxima si valoarea minima. Rangul trebuie sa fie un numar pozitiv.
Exemplu: Valoarea maxima L = 83 (L - S) = 66 Valoarea minima S = 17
3) Precizarea numarului de intervale si amplitudinea lor. Este frecventa folosirea a 10 intervale.
Pentru a calcula amplitudinea intervalelor (h), trebuie sa mpartim rangul (L S) la numarul de
intervale selectionat, rotunjind rezultatul la ntregul mai mare.
Exemplu: Selectionat un numar de intervale k = 10
Amplitudinea intervalului (h) = (L S)/K = 66/10 =6,6 = 7
4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitiva a datelor. Trebuie sa
tinem seama ca valorile extreme ale fiecarui interval pot crea confuzie n privinta intervalului
caruia i apartin. De aceea, este necesar sa se precizeze foarte bine limitele.
n primul rnd, se calculeaza punctul de nceput al primului interval.
Pentru a concretiza bine limitele, se aplica formula:
Punctul de nceput = Valoarea minima - Unitatea/2
5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei:
Limita inferioara + Limita superioara / 2
Aceasta valoare va putea fi utilizata pentru a calcula dispersia si tendinta centrala a seriei de date.
6) Construirea tabelului de frecvente. Se obtine nregistrnd valorile limita ale intervalelor,
calculnd elementele ce apartin fiecarei clase si notndu-le n coloana verificare si contabiliznd
totalul observatiilor pentru fiecare interval n coloana de frecvente.
7) Trasarea histogramei care va concentra toata informatia acumulata.De aceea:
axa abscisei contine: intervalele anterior calculate;
scara verticala reprezinta frecventele;
se traseaza bare verticale, plecnd de la fiecare interval, cu o nalt ime echivalenta cu cea a
frecventei sale.
8) Interpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, n care se poate aprecia daca
masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De asemenea, raspunde si la ntrebarea daca
procesul produce rezultate bune si daca acestea apartin sau nu cerintelor.
Histograma este foarte utila atunci cnd este vorba despre un numar mare de date ce trebuie
organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un
mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un process, ntr-o forma precisa
si inteligibila.
Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu cerintele
stabilite anterior pentru aceasta. n acest caz, prin intermediul histogramei se poate vedea n ce
masura procesul produce rezultate bune si pna n ce punct exista deviatii n privinta limitelor
fixate n cerinte. n acest sens, studiul distributiei datelor poate fi un excelent punct de plecare
pentru crearea unei ipoteze privind o functionare nesatisfacatoare.
15
GRAFICUL DE CONTROL
Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui
proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice proces poate avea variatii, acestea
putndu-se grupa n:
- cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta, datorate ntmplarii
si prezente n orice proces;
- cauze specifice (imputabile sau atribuibile). n mod normal, nu trebuie sa fie prezente n proces.
Provoaca variatii importante.
Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, n schimb, pot fi
descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.
n afara de capacitatea de a distinge ntre cauze aleatorii si specifice, graficele de control
sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces n timp, pentru a proba eficienta actiunilor de
mbunatatire realizate, ca si pentru a estima capacitatea unui proces.
Exista diferite grafice de control:
grafice de variabile, care la rndul lor pot fi:
- grafice de control Xm-R (Medie si rang). Reflecta grafic dimensiuni, greutate, timp.
- grafice de control X-R(Mediana si rang). Sunt similare celor anterioare dar au o precizie mai
mica.
daca valorile mediilor X sau ale rangurilor R se afla n afara limitelor de control, procesul este
instabil ca reglaj, respectiv ca precizie.
Daca cel putin doua sau trei puncte succesive sunt de aceeasi parte a liniei mediane si mai
mult de doua unitati sigma ndepartate de aceasta linie, atunci controlul procesului lipseste.
Aceeasi concluzie este valabila si n situatia n care al treilea punct consecutiv este ndepartat de
linia n masura indicata, dar pe partea cealalta.
n cazul n care patru sau cinci valori succesive se situeaza de aceeasi parte, ndepartate de linia
centrala mai mult de o sigma, se constata un deficit n stabilitatea controlului procesului.
De asemenea, controlul ar lipsi cnd cel putin sapte valori succesive ar fi situate pe aceeasi
latura a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distributie inadecvata a acestor puncte.
Evident, procesul s-ar considera stabilizat cnd toate punctele ar fi distribuite pe ambele
parti ale liniei medii si aproape de aceasta.
DIAGRAMA CAUZA-EFECT.
Este o tehnica ce ajuta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, att ale
unor probleme specifice ct si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza grafic relatiile
existente ntre un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat.
Elaborarea unei diagrame cauza efect trebuie sa se ia n discutie atuncicnd se doreste:
identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
clasificarea si relationarea interactiunilor ntre factorii care afecteaza rezultatul unui proces;
analiza problemelor care au nevoie de solutionare;
centrarea, ntr-un grup de lucru, a discutiei orientnd-o asupra aspectelor relevante ale unei
probleme.
Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza efect sunt:
1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat
2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat.
3) Trasarea unei linii spre stnga , plecnd de la patrat.
4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul
5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor n patrate separate
6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici
7) Verificarea includerii factorilor.
8) Analiza diagramei.
Avantajele folosirii diagramei cauza - efect sunt numeroase:
ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a
cauzelor caracteristicilor calitatii, utiliznd pentru aceasta o abordare
organiz ata;
stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permitnd astfel
sa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le are
despre process;
stimuleaza imaginatia, det erminnd formarea unor idei noi;
creste gradul de cunoastere asupra unui process;
identifica arii care cer un studiu mai detaliat;
permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie;
faciliteaza comunicarea ntre toate persoanele care au legatura cu
pr oblema ce se doreste a fi rezolvata.
17
DIAGRAMA DE DISPERSIE
Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreo relatie ntre doua variabile.
Tipuri de corelatii:
a. puternic pozitiva;
b. pozitiva slaba;
c . puternic negativa;
d. negativa slaba;
e. nu exista corelatie;
f. corelatie neliniara.
Pasii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urm atorii:
1. culegerea a ma i mult de 30 de perechi de date;
2. realizarea unui sistem de axe, astfel nct ambele axe sa aiba o lungime sim ilara;
3. reprezentarea perechilor de date.
DIAGRAMA DE AFINITATI
Diagrama afinitatii este un instrument care sintetizeaza un ansamblu de date verbale (idei,
opinii, teme, expresii, ), grupndu-le n functie de relatia existenta ntre ele. Se bazeaza, asadar,
pe principiul conform caruia multe dintre aceste date verbale sunt nrudite si, de aceea, se pot grupa
n cadrul unor idei generale, putine la numar.
Diagrama afinitatii este indicata atunci cnd:
- se doreste abordarea unei probleme n maniera directa;
- se doreste organizarea unui numar mare de date.
- tema care este supusa analizei este confuza;
Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitatii sunt:
1. Definirea temei sau problemei de tratat.
2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date sa fie deja disponibile, fiind nregistrate
anterior. Daca nu este asa, ideile vor fi generate prin folosirea brainstorming-ului. n orice caz,
datele se vor trece pe cartonase, tinnd cont de urmatoarele:
trebuie sa fie exprimate ntr-un mod ct mai precis posibil;
este de dorit ca exprimarile sa contina cel putin un verb si un substantiv;
trebuie sa se scrie clar.
3. Desfasurarea cartonaselor cu date, lipindu-le pe un panou, tabla, hrtie sau orice alta suprafata.
n principiu, se vor aseza n mod aleatoriu.
4. Clasificarea ideilor, grupndu-le n functie de relatia pe care o au unele cu altele. Acest proces se
poate realiza astfel:
a) Se ncepe prin a gasi doua cartonase ale caror idei sunt ntr-un colt al panoului.
b) Se cauta alte cartonase care sa fie nrudite, si ntre ele si cu gruparea deja formata.
c) Se repeta procesul pna cnd toate cartonasele au fost grupate.
d) Cartonasele care nu ncap n nici un grup pot ramne singure sau pot fi reunite ntr-un grup
separat.
5. Crearea de cartonase de afinitate sau anteturi (capete de afis) . Capul de afis este o idee care
reflecta relatia esentiala ce defineste o grupare de idei.
6. Trasarea diagramei afinitatii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei n partea superioara a
diagramei, apoi se vor aseza anteturile pe respectivele grupuri de idei.
18
DIAGRAMA CU SAGETI
Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT.
n versiunea lor elementara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de
conexiune, obiective sau stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama are un nod unic
initial si unul final, reprezentnd desfasurarea activitatilor si atingerea scopurilor.
Se recomanda folosirea sa cnd: intereseaza programarea detaliata a unui proiect;
intereseaza controlul timpului si al costurilor.
DIAGRAMA ARBORELUI / SISTEMATICA
Diagrama arborelui este o tehnica ce permite obtinerea unei viziuni de ansamblu asupra
mijloacelor necesare pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unei probleme. Contine,
sub forma unui trunchi si a unor ramuri de copac, toate activitatile care se impun a fi realizate
pentru atingerea unui obiectiv. Plecnd de la o informatie generala, precum scopul ce trebuie atins,
se sporeste gradul de detaliu privind mijloacele necesare pentru obtinerea lui. Acest detaliu major
se reprezinta printr-o structura n care se ncepe cu un scop general (trunchiul) si se continua cu
identificarea nivelurilor de actiune mai precise (ramurile urmatoare).
Pasii de urmat pentru constructia acestei diagrame sunt:
1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal.
2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un mijloc primar
este acela care, daca va fi implementat, va face ca obiectivul sa fie atins.
3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece n a treia coloana.
4. Se continua identificarea mijloacelor de ordin inferior ca si pna acum. De obicei, se ajunge la
nivelul 3 sau 4.
5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura ca succesiunea mijloace obiective este corecta.
n acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtuna de idei. Ca posibilitate
auxiliara, se poate include o matrice, n dreapta diagramei n care se reflecta relatii, responsabilitati
sau prioritati.
DIAGRAMA RELATIILOR
Se foloseste pentru a analiza o problema ale carei cauze sunt relationate ntr-o maniera
complexa. Aceasta diagrama permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul n care
cauzele se afla n relatie cu efectele lor.
Pentru elaborarea sa, procedura este urmatoarea :
1. Determinarea problemei de analizat, aseznd-o pe un patrat (ntr-un dreptunghi) n partea
centrala a ceea ce va fi diagrama.
2. Inventarierea cauzelor care afecteaza problema.
3. Selectionarea cauzelor puternic relationate cu problema. Acestea vor fi situate n scris la o
distanta apropiata de patratul unde a fost enuntata problema principala.
Acestea vor fi cauzele de prim nivel.
4. Analizarea celorlalte cauze, asezndu-le n zone mai mult sau mai putin apropiate de problema principala, n
functie de nivelul caruia i apartin: al doilea, al treilea sau al patrulea nivel.
5. Determinarea relatiei dintre toate elementele componente. Se realizeaza trasnd sageti care sa uneasca diferitele
cauze cu rezultatele sau consecintele lor, care, la rndul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel mai
apropiat de problema principala. O cauza poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai multe cauze.
6. Revizuirea diagramei, adaugnd cauze si rezultate sau modificndu- le pe cele deja stabilite.
7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relatie mai importanta cu problema respectiva.
Odata identificate, se va putea trece la nivelurile 2, 3, 4, .n.
19
20