CUPRINS

1. Introducere
1.1 Notiuni teoretice privind schimbarea
1.2 Surse ale schimbarii.
1.3 Forte generatoare ale rezistentei la schimbare
2. Teorii de dezvoltare si schimbare organizationala.
2.1 Teoria ciclului de viata.
3. Modele de schimbare organizationala
3.1. Modelul propus de schimbare organizationala
4. Studiu de caz. Schimbarea structurala si functionala la SC

MAXAGRO SRL
4.1 Prezentarea organizatiei
4.1.1 Scurt istoric
4.1.2 Domenii de activitate
4.1.3 Necesitatea schimbarii. Teoriea ciclului de viata.
4.1.4 Reorganizarea structurii si a proceselor. Modelul propus de schimbare
organizationala

1. Introducere
Notiuni teoretice privind schimbarea
a) Definirea schimbarii
Schimbarea reprezint, la modul general, aciunea de a nlocui un lucru cu altul
sau pe cineva cu altcineva; a da unui lucru o alt form, un alt aspect, a modifica, a
transforma, a adapta, a mbogi, a mbunti.
Autorii romni C.Florescu i N.Popescu consider cschimbarea reprezint orice
nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i/sau coninutul unui obiect,
produs, lucrare, activitate sau organizaie.
Schimbarea este o coordonat a prezentului. Organizaiile i managementul nu pot
rmne n afara acestei realiti ci trebuie s se adapteze i, uneori, s preia iniiativa.
Dac privim atent, schimbrile care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele.
Putem ns afirma c, modul n care sunt implementate i conduse este crucial i pentru
clieni i pentru membrii organizaiei.
Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia
organizaiilor, poate din pricina importanei acordate rigiditii birocratice, sau a
problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi,
ct i responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificulti
se confrunta, de exemplu, n reorganizarea ntreprinderii industriale noul director, care
vrea s raionalizeze funcionarea acesteia. Numrul reformelor nereuite, sau care nu
reuesc dect parial, este impresionant, indiferent de organizaie.
Prin urmare, ca s nelegem mecanismele schimbrii n cadrul unei instituii,
trebuie luat n considerare caracterul construit al schimbrii. Schimbarea nu este natural,
este o problem care necesit cercetare. Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici
mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea
unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor.
Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc
schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar
pentru supravieuirea, dezvoltarea i perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca
un element intrinsec al unei organizaii i trebuie integrat n filozofia i n modelele de
aciune ale acesteia.
Organizaiile i pot schimba structura, procesele, tehnologiile, oamenii,
obiectivele i strategiile, n scopul sporirii eficienei, pentru ndeplinirea strategiei i
atingerea obiectivelor propuse. Schimbarea organizaional poate aprea ca rspuns la
surse de presiune externe (ameninrile sau oportunitile oferite de mediul extern) i
interne (problemele din interiorul organizaiei). Competitivitatea accentuat, globalizarea,
evoluia rapid a tehnologiei i comunicaiilor, noile reglementri legislative, creterea
ateptrilor consumatorilor impun o reacie rapid din partea companiilor pentru a face
fa competiiei i a-i menine sau a-i crete cota de pia.
Nu de mult ori, o fuziune sau o achiziie provoac un conflict de cultur organizaional
ntre companiile care s-au unit i declaneaz un proces de schimbare. n plan intern,

productivitatea sczut, fluctuaia forei de munc sunt factori care i semnaleaz

managementului c schimbarea este necesar. Schimbarea prin inovare trebuie s devin
fora conductoare a organizaiilor, pentru c astzi inovarea este cheia pentru
productivitate.
Exist dou categorii de fenomene care determin i fac necesare schimbrile:
1. fenomene obiective care impun ca prin schimbarea managementului
organizaiilor s se obin ndreptarea, dirijarea spre atenuarea sau spre eliminarea
disfuncionalitilor.
2. fenomene subiective determinate de anumite lipsuri n cadrul organizaiei, care
fac necesar ca prin schimbrile din conducere, concretizate n aciuni de
mbuntire, perfecionare sau dezvoltare, acestea s fie eliminate.
Societatea modern se afl ntr-un permanent proces de schimbare i dezvoltare.
Economia de pia actual se caracterizeaz, n principal, prin:
* Tendina de globalizare a competiiei.
* Schimbri majore i rapide ale tehnologiilor.
* Uzura moral accelerat a produselor.
* Schimbri majore privind fora de munc.
Aceste caracteristici sunt fore ce oblig organizaiile la eforturi sporite i
permanente n realizarea schimbrilor necesare supravieuirii i eficienei.
De aceea, orice schimbare ntr-o organizaie este considerat ca o funcie att a
mediului extern (social, economic i politic) ct i a relaiilor dintre membrii, grupurile
sau subgrupurile din cadrul organizaiilor.
Nu am mai avea motiv sa discutm despre acest lucru dac i faptic totul ar fi att
de simplu precum pare pe hrtie; organizaiile ns au dificulti de adaptare i reacie la
schimbrile sociale. Apare astfel necesitatea unor strategii de dezvoltare organizaional.
Dezvoltarea organizaional implic schimbri majore att la nivelul structurii
sistemului (climat organizaional, tehnologie, modaliti de practicare a muncii) ct i la
cel al membrilor organizaiei (schimbarea atitudinilor, valorilor, credinelor, orientrilor,
sentimentelor oamenilor pentru a face fa schimbrilor).
Acest din urm aspect - referitor la necesitatea schimbrii concepiilor, valorilor i
atitudinilor membrilor organizaiei - determin pe unii dintre specialiti s considere
dezvoltarea organizaional n principal ca fiind o strategie de nvare unde scopul este
nu numai acela de a determina transformarea indivizilor, grupurilor i organizaiilor ci
mai degrab acela de a face ca fiecare din aceste uniti sociale s nvee cum s se
dezvolte n realizarea propriilor sarcini profesionale.
Angajaii trebuie s fie pregtii s iniieze, s conduc i s implementeze
modificrile i/ sau schimbrile ce se impun n diverse momente pentru eficientizarea
activitilor i a organizaiei n ansamblu iar structura organizaional trebuie s prezinte
flexibilitatea necesar prelurii posibilelor ocuri din mediul economic i s se adapteze
uor la noi condiii de pia.
Dezvoltarea organizaional este o strategie de cretere a eficienei
organizaionale prin determinarea unor schimbri planificate, pe termen lung, ce au n
vedere att resursele umane ct i cele tehnice ale unei organizaii. Scopul este acela de a

mbunati eficiena i sntatea organizaiei prin capacitatea ei de a face fa

schimbrilor de mediu, de a mbunti relaiile interne i de a mri capacitile de
rezolvare a problemelor.
Ca urmare a aciunii tot mai complex dar i mai intens a factorilor din mediul
ambient, managerii organizaiilor pot adopta una dintre urmtoarele cai de aciune:
- s identifice tendinele de manifestare a factorilor de mediu, n ncercarea de a anticipa
i chiar de a influena prin aciunile lor evoluia mediului ambiant. Acest lucru se poate
realiza prin folosirea unor schimbri proactive;
- s neleag i s reacioneze la aciunea stimulilor, prin folosirea unei schimbri care s
conduc la creterea adaptabilitii la mediu a organizaiei. Acest lucru se poate realiza
prin folosirea unor schimbri reactive.
Pentru a reui s implementeze schimbri reactive organizaiile trebuie s fie
interesate n identificarea i nelegerea aciunii diverilor stimuli din interiorul i n
special din exterior, pentru a putea s identifice schimbrile necesare de implementat la
un moment dat, care s asigure realizarea obiectivelor prestabilite.
Nici o schimbare major nu se va putea produce sau nu va putea conduce la
rezultatele scontate dac oamenii nu o ineleg sau nu o accept. Organizaia, n ncercarea
ei de a rspunde la solicitrile mediului extern, se va confrunta cu forele din interior care
se opun schimbrilor - rezistena indivizilor la schimbare i rezistena organizaiei la
schimbare.
Pentru ca schimbarea s se poat produce este necesar ca oamenii s fie implicai
n planificarea i implementarea acesteia. Ei trebuie s fie astfel instruii nct s-i
neleag propriile sentimente fa de ceilali membri ai organizaiei i trebuie invai s
neleag organizaia n relaie cu mediul su nconjurtor.
Organizaia se gsete ntre cele dou fore- forele externe ce oblig la schimbare
i forele interne ce se opun schimbrii. Echilibrul dintre aceste fore determin o anumit
stare a organizaiei, caracterizat de un anumit nivel de performan. Producerea
schimbrii necesit "ruperea" acestui echilibru. Rolul dezvoltrii organizaionale const
tocmai n crearea premiselor schimbrii i n impunerea acelor schimbri optime creterii
performanelor organizaiei; este procesul organizaional conceput pentru a formula i
implementa o strategie de cretere a eficienei organizaiei
Rarele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac
imediat atunci cnd Sony a lansat pe pia compact disc-ul, piaa era suprasaturat de
viniluri i casete audio i nu prea c vrea altceva; CD-ul a nsemnat nalta calitate a
audiiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung,
flexibilitate i diversitate n programele radio s.a. Sony nu a vzut piaa, ci potenialul ei
e una din leciile majore n designul schimbrii!
De unde tim cnd e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s
schimbm?! E simplu: cnd i curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de aspirin. Din
pcate, deja ai rcit eti n mijlocul fenomenului i trebuie s l depeti ct mai
repede, cu costuri ct mai mici i urmri ct mai puin grave. Este ns important s afli
ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul n curent. Fr s
fie de dorit, uneori se ntmpl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai
vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost
dect un element favorizant.
Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de

confruntare, identificare, evaluare i aciune .

Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia
organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau
a problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii
b) Clasificarea schimbarilor organizationale.
In continuare vom prezenta pe scurt principalele categorii de schimbare pe care
le-am identiicat.

Tipuri reprezentative de schimbari

i. Dupa modul de reactie fata de mediul ambiant:

- schimbare proactiva
- schimbare reactiva (adaptiva)
ii. Dupa gradul de pregatire a schimbarii de catre organizatie
- schimbare planificata
- schimbare neplanificata
iii. In functie de masura in care angajatii participa la identificarea nevoii de schimbare
avem:
- schimbare impusa
- schimbare participativa
- scimbare negociata
iv. In functie de domeniul in care are loc schimbarea, intalnim:
- schimbare strategica
- schimbare tehnologica
- schimbare structurala
- schimbare la nivelul angajatiilor
Schimbari hard si schimbari soft
Schimbare hard se caracterizeaza prin schimbare rezonabila a mediului
ambiant, obiective clare si cuantificabile, implicatii imediate, abordare pe termen scurt si
o minima interfata om/masina, sau pe scurt, o problema pr stiintifica sau inginereasca
Schimbarea soft se caracterizeaza prin faptul ca obiectivele si termenele vor
neclare, mediul ambiant este foarte dinamic si dificil de anticipat, cu o masurare
subiectiva a performantelor.

1.2 Surse ale schimbarii.

Factorii care determin schimbarea

Surse interne ale schimbarii
1. Angajatii
2. Procesele din cadrul organizatiei
Strategia si politica organizatiei
Procesul de luare a deciziei
Sistemul informational
Tipul de structura organizatorica
Cultura organizationala
Conflictul

Surse externe ale schimbarii

Factori economici
Factori de management
Factori tehnici si tehnologici
Factori politici
Factori juridici
Factori demografici
Factori ecologici
Factori socio-culturali

1.3 Forte generatoare ale rezistentei la schimbare

a) Angajatii firmei
b) Climatul organizational
- Comunicatiile
- Tipul de structura organizatorica
- Stilul de management
- Cultura organizationala
Dintre acestea, consideram ca cel mai des intalnita si cu un impact foarte mare
este rezistenta la schimbare a angajatiilor.

. Sursele interne ale schimbrii

Surse interne de schimbare: creativitatea i capabilitatea de inovare. Inovaia cere
imaginaie, intuiie i creativitate i mai puin analiza n sens deductiv i se refer la
reconfigurarea firmei, rearanjarea lanului valorii, schimbarea regulilor jocului, astfel
c este necesar ca firma s capitalizeze competenele distincte i s creeze bariere pentru
a proteja avantajul creat.
4.1. Angajaii organizaiilor:
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental (Bogathy,
2002), iar oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat implementa schimbri, trebuie
s acumuleze cunotine noi, s acumuleze mai multe informaii, s abordeze sarcini noi,
sa-i mbunteasc gradul de competen i foarte adesea s-i modifice obiceiurile de
munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru n organizaii. De fapt, o schimbare
real nu poate avea loc fr o schimbare de atitudine. Schimbarea nseamn un proces
de gndire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar consecina poate fi,
adesea, dizolvarea total a coerenei, spargerea identitii, ruptura, pn la instalarea
sistemului (sociouman) ntr-un nou echilibru (Neculau, 1996).
ntruct oamenii i iubesc obiceiurile, orice schimbare ntmpin rezistena din
partea celor crora le este adresat.
Succesul schimbrii organizaionale depinde, n mare msur, de evaluarea atent
a capacitii de schimbare att a indivizilor, ct i a organizaiei. De aceea, se poate spune

c atunci cnd angajaii sunt nesatisfcui de situaia curent i percep un risc personal
sczut n cazul schimbrii, exist o pregtire bun pentru schimbare, iar dac angajaii
sunt satisfcui de situaia actual i percep un risc personal ridicat, pregtirea pentru
schimbare este relativ scazut.
Obstacolele existente n calea schimbarii n cadrul organizaiilor care trebuiesc
depite, sunt:
inflexibilitatea caracteristica persoanelor care abordeaz problemele numai
ntr-un anumit fel i nu accept alte modaliti de rezolvare indiferent de
argumentele aduse;
conformismul caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de
gndire existente fr a le putea restructura sau abandona;
obediena caracteristica persoanelor supuse, asculttoare;
inhibiia psihologic n faa noului caracteristica persoanelor care se
ancoreaz mai mult dect este necesar de practicile deja validate pe care le
privesc ca pe ceva tabu, de nedepit;
rspunsul unic caracteristica persoanelor care cred ca exist ntotdeauna o
singur cale de rezolvare a problemelor;
teama de a nu grei caracteristica persoanelor care se tem excesiv s nu
comit erori sau s nu aib un insucces, ceea ce le paralizeaz disponibilitile
imaginative.

Fig.1 . Timpul necesar schimbrii (sursa: www.markmedia.ro)

4.2. Cultura organizaional:

Organizaiile parcurg de-a lungul vieii lor diferite etape ce prezint anumite
caracteristici i care influeneaz i sunt influenate de cultura organizaional. Edgar
Schein a conceput un model care s reflecte modalitile specifice de schimbare n funcie
de etapa ciclului de via a organizaiei. Mecanismele de schimbare a culturii
organizaionale sunt n corelare cu etapele vieii n care se afl firma.

n etapa de nfiinare i cretere a firmei, obiectivul principal al organizaiei este

de a asigura supravieuirea firmei i de a-i dezvolta o serie de competene. Chiar daca se
poate considera ca, n acest moment, cultura este n formare ea are o influen deosebit
datorit faptului c creatorii acesteia sunt nc n firm i sunt activi. n aceast etapa se
poate vorbi mai puin de o schimbare contient a culturii organizaionale, deoarece ea
este nc n procesul de formare, de cristalizare i nu a avut nc suficient timp pentru a
dovedi n ce msur ea se dovedete, sau nu, a fi o cultur performant.
Schimbarea prin evoluie general i specific este o schimbare natural ce
reflect traiectoria parcurs n timp de o organizaiei, procesul permanent de adaptare a
acesteia la realitile mediului nconjurtor. Prin procesul de evoluie general se parcurge
drumul ctre urmtoarea etap din viaa organizaiei, fr a exista nite presiuni deosebite
care s modifice dramatic viaa acesteia. Ca urmare, vom asista la creterea complexitii
organizaiei, diversificarea obiectului de activitate i a operaiunilor prin care obiectivele
s fie atinse, amplificare volumului de resurse pe care organizaia l solicita pentru a-i
putea desfura n condiii bune activitatea etc. n decursul acestui proces o parte din
elementele culturale promovate iniial se schimb n mod firesc, ca urmare a validrii lor
de ctre realitile mediului intern i extern al organizaiei. Cultura organizaional ncepe
s fie o construcie tot mai clar, cu elemente constituente bine conturate i cu o for de
influen tot mai mare. Elementele sale ncep s fie bine percepute nu numai n interior ci
i n exteriorul organizaiei, modelnd relaiile cu stakeholderii organizaiei.
Evoluia specific apare atunci cnd, ntr-un anumit moment, exist sau apar
anumite presiuni, anumite fore care exercit o serie de influene puternice asupra unor
subdiviziuni, a unor componente ale organizaiei.
4.3.Tipul de structur organizatoric:
n adoptarea unui anumit tip de structura organizatoric, decizia trebuie s aib n
vedere mai multe elemente, i anume:
mrimei firmei
domeniul de activitate
tehnologia de fabricaie
strategia
complexitatea activitii
diversitatea produciei
gradul de descentralizare a deciziei
intensitatea i complexitatea influenei mediului ambiant asupra organizaiei.
(Mariana Predican, Schimbare organizaional, Ed. De Vest Timioara, 2004)
n principiu, proiectarea organizaional se refer la conceperea i aplicarea acelei
structuri organizionale considerate ca optim pentru atingerea performanelor
programate ntr-un mediu dat i este menit a mbunti funcionarea organizaiilor,
astfel nct s devin mai eficiente, mai umane, mai raionale, mai distractive, mai
folositoare societii, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfctoare pentru membri,
mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri
de genul acesta (Starbuck si Nystrom, 1981). Este destul de dificil s se ndeplineasc
toate aceste cerine deoarece proiectarea organizaional este dublu orientat, att ctre
structura de organizare ct i ctre mediul n care organizaia urmeaz s funcioneze. Pe
9

lng aceasta, structurile organizaionale proiectate ntr-o form sau alta nu sunt niciodat
permanente. Pe msur ce anumite caracteristici ajung s fie cunoscute, se pot face
ajustri i reajustri. Pe de alt parte, lund n consideraie dinamica mediului, problema
proiectrii organizaionale atrage dup sine, problema reproiectrii sau reorganizrii unei
structuri n funcie de noile cerine, condiii sau presiunii.

2.Teorii de dezvoltare si schimbare organizationala.

Van de Ven si S. Pool (1995), in urma studiilor intreprinse au ajuns la concluzia ca
procesele de schimbare din organizatii sunt explicate de specialisti prin patru tipuri de
teorii.
-teoria ciclului de viata
-teoria teleologica
-teoria dialectica
-teoria evolutioneista
2.1 Teoria ciclului de viata.
Aceasta teorie este cea mai utilizata in literatura de specialitate pentru a explica
dezvoltarea.
Conform acestui model schimbarea este iminenta. Organizatia are in interiorul sau
un program logic, fundamental sau un cod care regleaza procesele de schimbare si muta
entitatea de la un punct de plecare spre final.
Procesul tipic al schimbarii in teoria ciclului de viata este o succesiune de unitara ,
care este cumulativa si conjunctiva. Este o progresie, deoarece traiectoria spre faza finala
este prefigurata sinecesita o succesiune specifica in timp a evenimentelor. Fiecare din
aceste evenimente contribuie cate putin la rezultatul final si ele trebuie sa aiba loc intr-o
ordine prestabilita, fiecare faza urmatoare evolueaza de la cea anterioara.

3. Modele de schimbare organizationala.

In literatura de specialitate intalnim maimmulte modele de schimbare
organizatorica, astfel:
- Modelul lui Kurt Lewin, in viziunea acestuia, schimbarea se poate obtine prin
parcurgerea urmatoarelor etape: dezghetarea, schimbarea si reinghetarea.
- Modelul managementului tranzitiei perpetue
- Modelul interventiei strategice
- Modelul Popescu-Florescu
- Modelul propus de schimbare organizationala (Prof. Univ. Maria Prediscan)
- etc.
3.1. Modelul propus de schimbare organizationala

10

Modelul propus de schimbare presupune parcurgerea a trei etape. Atingerea

obiectivelor partiale, specifice fiecarei etape presupune parcurgerea mai multor faze
specifice, succesul final al schimbarii fiind in mare masura asigurat de atingerea acestor
obiective partiale.
1. Constientizarea nevoii de schimbare
2. Proiectarea schimbarii
3. Implementarea schimbarii
4. Studiu de caz. Schimbarea structurala si functionala la SC

MAXAGRO SRL
Prin acest studiu de caz ne-am propus sa raspundem la intrebarea Cum sa
schimbam?. Asadar, vom descriem schimbarea organizationala ce a avut loc in cadrul
intreprinderii SC MAXAGRO SRL si sa incadram aceasta schimbare in modelele
teoretice studiate in acest semestru. In mod normal ar fi trebuit ca schimbarea sa fie
facuta dupa un model teoretic, adaptat la situatia particulara in care se afla firma, dar
avand in vedere ca aceasta a avut loc la inceputul anului, vom dincadra modelul teoretic
de dupa care a avut loc schimbarea.
4.1. Prezentarea organizatiei
Intreprinderea este localizata in judetul Timis, Romania, o zona de campie cu un
potential agricol foarte mare.
Firma desfasoara ativitati diverse, in principal agricultura, cu dezvoltarea de
culturi proprii si prestari de servicii pentru terti, comert cu materiale si transport
rutier de marfuri si persoane.
4.1.1 Scurt istoric
Firma s-a infiintat in 2002, avand ca obiect de activitate Cultivarea de cereale si
plante oleaginoase CAEN 0111. Din 2002 pana in 2009 organizatia s-a dezvoltat
continuu, prin achizitia de capital tehnic. Principalul motor al dezvoltarii a fost
cofinantarea proiectelor de investitii din fonduri europene. Intreprinderea a lucrat in 2002
aprox. 250 ha, ajungand in 2008 la o suprafata de aprox. 5.500 ha si prestand servicii
pentru inca aproximativ 3.000 ha.
De asemenea, firma si-a diversificat activitatea, in 2006 obtinand licenta pentru
transport rutier de marfuri si transport persoane, iar in 2008 pentru Casa de expeditii. La
inceput, pentru activitatea de transport s-au achizitionat 3 camioane cu semiremorca, 2
autobuze si 1 microbuz. In prezent firma dispune de 12 camioane, 6 microbuze si 2
autobuze, desfasurand o activitate sustinuta in domeniul transporturilor.
4.1.2 Descrierea activitatilor desfasurate de intreprindere
Intreprinderea este localizata in judetul Timis, Romania, o zona de campie cu un
urias potential agricol.
11

In ultimii ani, firma a avut o dezvoltare rapida si sanatoasa, activitatile principala ca

motor de dezvoltare fiind agricultura, transportul, prestarile de servicii si comertul.
Totodata, firma a dezvoltat relatii excelente cu Bancile comerciale B.C.R. si B.R.D. din
judet, acestea intelegand sa sprijine firmela cu produse bancare foarte avantajoase.
Parcul de masini si utilaje pentru agricultura ne permite sa lucram peste 10.000
hectare de teren, fiind compus din tractoare de ultima generatie si utilaje, accesorii
performante. Avand acest avantaj, firma presteaza servicii cu utilaje agricole pentru
celelalte firme din zona, acestea avand un adaos comercial foarte mare.
Peste 80% din parcul de utilaje este nou, utilajele fiind achizitionate noi in 20062007. Utilajele sunt in stare foarte buna , majoritatea fiind in garantie. Avem in vedere in
continuare modernizarea parcului de utilaje, tinand cont de dezvoltarea sectorului agricol
in Romania si oportunitatile existente pentru dezvoltare in acest sector.
Inca de la infiintare, firma a avut o dezvoltare rapida in agricultura, devenind in
scurt timp unul dintre jucatorii importanti pe aceasta piata in judetul Timis si nu
numai. Apreciem ca aceasta dezvoltare a fost posibila datorita managementului de
calitate, parcului de utilaje si infrastructurii pe care firma o detine, precum si deosebitelor
oportunitati pe care le ofera piata.
Compania este prezenta in agricultura, domeniu in care desfasoara o activitate
sustinuta de prestari servicii pentru terti, precum si dezvoltarea unor culturi proprii,
beneficiind de utilaje performante si in aceasta directie. Acest domeniu este atractiv
datorita subventiilor de exploatare si de investitii disponibile pentru firme, subventii de
care beneficiaza si firma noastra.
Principalii clienti ai companiei sunt in general firme mari, multinationale, care au
demonstrat de-alungul timpului seriozitate si constanta.
Dintre acestia amintim pe:
SC SMITHFIELD SRL, filiala in Romania a colosului american SMITHFIELD ltd.
VIRGINIA, cel mai mare producator de carne de porc din lume.
Statiunea de Cercetari Agricole LOVRIN, jud. TIMIS, cel mai mare producator de
seminte cerealiere din vestul tarii.
SC TROVATORE SRL, companie cu capital privat italian, mare producator de
rapita si plante tehnice folosite in industria producatoare de BIODIESEL.
Zeci de alte firme producatoare in domeniul agriculturii de pe raza judetului Tmis,
Caras-Severin si Arad.
Intreprinderea lucreaza in prezent o suprafata de aproximativ 5.500 hectare, pe raza
orasului Gataia, satele Butin, Percosova, comuna Birda, satele Manastire, Berecuta,
Sangeorge, comuna Moravita, comuna Voiteg.

Parcul de masini si utilaje pentru agricultura ne permite sa realizam o calitate

exceptionala pentru lucrarile agricole, fiind compus din tractoare de ultima generatie
si utilaje, accesorii performante
In viitor avem in vedere dezvoltarea portofoliului de clienti si furnizori,
dezvoltarea parcului de utilaje prin programele de investitii cu finantare europeana,
dezvoltarea activitatii de de prestari servicii in agricultura, distributie de seminte si
ingrasaminte chimice si pe alte piete, respectiv judetele cerealiere cu pondere mare din

12

sudul tarii si campia Baraganului. In acest sens, incepand cu anul agricol 2006-2007
demarand o noua activitate, de producere si comercializare de seminte de grau ELITE,
calitate superioara, soiurile ALEX si LOVRIN 34, acestea fiind foarte cunoscute in
intrega tara.
In prezent firma detine pentru o ferma zootehnica ultramoderna cu capacitate de 180
capete vaci lapte in raza orasului Gataia. Ferma cu dotata cu tehnologie de ultima
generatie (sala de tratament, silozuri 2x400to pentru stocarea cerealelor, etc.) care permite
desfasurarea activitatii in conditii optime.
Firma mai detine un depozit de vanzare cu ridicata si cu amanuntul a materialelor
400 mp, magazine de vanzare cu amanuntul, etc. Principalii clienti sunt persoane juridice,
iar produsele achizitionate de acestia sunt materiale pentru agricultura, si persoane fizice,
produsele achizitionate de acestia sunt diverse materiale de constructii, pentru instalatii
sanitare, etc. De asemenea, Organizatia detine si un Magazin ce comercializeaza produse
alimentare.
In viitor se doreste diversificarea activitatii prin construirea unui centru de
recreere, dotat cu spa, jacuzi, piscina, etc.

Bibliografie
1. Mariana PREDICAN, Schimbare Organizaional, Editura Universitii de Vest,
Timioara, 2004.

13