Managementul calitii totale

Necesitatea unei abordri coerente, centrate pe angajai.

Introducere: abordarea calitii
Dezvoltarea abordrii calitii
Calitatea poate fi definit ca gradul n care produsele n uz vor ndeplini ateptrile
clienilor (Feigenbaum, 1961), sau simplu definit ca conformitatea cu cerinele
(Crosby, 1979). Iniial, ncepnd cu munca lui Deming i Juran, atenia primar n
controlul calitii (QC) a fost acordat proceselor de producie. Cnd vorbim despre
progresul calitii awareness reiese c toate activitile organizaionale trebuie s fie
integrate i coordonate. Calitatea a fost vzut ca rezultatul unei atente interdependene a
variatelor procese organizaionale, exprimat de conceptul controlul total al calitii. De
la nceput QC i TQC au un puternic accent operaional i analitic i a fost considerat a fi
un corp de cunotine tehnice, analitice i manageriale (Feigenbaum, 1961, p. VII).
Aadar, importana participrii personalului i o structur de calitate a acestuia a fost deja
recunoscut, observnd c TQC necesit un climat de succes adecvat de care oamenii s
fie mndrii. Aceste aspecte erau cu toate acestea doar pe scurt adresate i un sistem e
calitate era nc defint ca o reea de administrare i proceduri tehnice necesare pentru a
produce i a furniza un produs la standarde de calitate specificate (Feigenbaum 1961, p.
108). Atenie special a fost acordat metodelor statistice. De alfel important, sfere
esniale pentru mbuntirea calitii nu erau localizate doar prin aplicarea metodei
statistice de control al calitii. Deming (1986) estimeaz c doar 3 procente din
beneficiile posibile provin din controlul statistic al calitii, n timp ce 97 de procente au
de a face cu schimbarea altor aspecte organizaionale. Aceasta largeste preocuparea
calitii peste limitele procesului de producie. Necesitatea concentrrii organizaiei este
exprimat de conceptul de managementul calitii totale. n fond, filozofia TQM este
concentrat n trei principii: focalizarea pe client, mbuntirea continu i implicarea
angajailor. (Dean i Bowen, 1994).
Insuccesele TQM abund
Diveri scriitori au argumentat impactul pozitiv al TQM asupra performanelor i
satisfaciei angajailor, performana calitii, satisfacia clienilor, asupra rezultatelor
(Belohlav, 1993; Oakland i Porter, 1994; Voss i Blackmon, 1995). n ciuda rezultatelor
impresionante raportate, aplicarea la scar larg a principiilor TQM nu este evident.
Diveri supraveghetori sugereaz c muli CEO susin conceptul de TQM, dar foarte
puini au aplicat principiile, sau au ntrerupt repede eforturile (Peters, 1989; Brennan,
1992). Noi coniderm c succesul limitat are dou cauze principale. Primul, aa cum vom
argumenta mai jos, TQM rezid n contribuia crucial a angajailor, care este
incompatibil cu viziunea tradiionl, mecanicist, asupra organizaiei. Aceasta creeaz o
nepotrivire fundamental ntre inteniile TQM i logica dominant utilizat de
organizaie. Al doilea motiv al insuccesului este nepotrivirea i incoerena contextului
organizaional influend comportamentul angajailor. Trei aspecte macro-organizaionale
determin acest context: cultura organizaional, practicile manageriale i structurile i
sistemele ce definesc organizaia. Numeroase exemple de insuccese n eforturile de
implementare a sistemelor de calitate subliniaz legtura acestora cu contextul
comportamental (Chang et al., 1993; Zairi, 1994). De exemplu, problemele de calitate din
1

producie pot fi rezultatul unei lipse a muncii n echip, care, la rndul ei, poate proveni
dintr-un sistem de recompensare a muncii individuale. Dezvoltarea echipelor poate avea
insucces dac cultura existent reprim discuiile deschise despre insuccese, sau practicile
manageriale inhib iniiativele de mbunteirile. n acest caz, eforturile sau echipele, nu
au legitimitate contextual (Pearson, 1992). De aici, dup dezbaterea abordrii
mecaniciste vs. celei centrate pe persoan, vom discuta contextul comportamental ca
factor determinant al comportamentului angajailor.
Abordarea mecanicist vs. abordarea centrat pe persoan
Abordarea tradiional, mecanicist
Nu cu mult timp n urm, o mare ntreprindere industrial a primit un nou grup de
angajai, cu meniunea c acetia au fost achiziionai n acelai mod n care
ntreprinderea a achiziionat materiale consumabile i c vor fi concediai cnd nu va mai
fi nevoie de ei (Adler, 1993). Acesta este un exemplu clar al modului n care sunt vzui
angajaii. Tot mai adesea, abordarea oamenilor relev perspectiva tradiional asupra
utilizrii capacitilor umane: utilizate ca mecanisme pentru ndeplinirea sarcinilor
stabilite de management. Factorul uman, vzut astfel, este necesar atta timp ct sarcinile
ndeplinite de acesta nu pot fi transferate ctre utilaje (Fromm, 1990). Patru teoreticieni
au creat gndirea iniial despre organizare: Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber i
Chester Bernard. Taylor (1912, citat n Pugh, 1990) adept al abordrii tiinifice a
organizrii muncii, punnd accent pe raionalitatea economic prin analiza muncii,
combinat cu standardizarea prin rutin, sarcini repetitive. Congruent cu aceast
abordare, au fost practicile manageriale formulate de Fayol (1916, citat de Pugh, 1990),
privind autoritatea, liniile de caomand, unitatea de control i forme de coordonare i
planificare. Cam n acelai timp, Max Weber (1924, citat n Pugh, 1990) formuleaz
viziunea asupra birocraiei n raiunea creterii i eficicacitatea n organizare.Mai tarziu,
Chester Bernard (1938) subliniaz importana managementului, prin analiza sarcinilor i
funciilor executivilor. n viziunea sa, sistemul organizaional ar trebui desfacut ntr-o
structur ierarhic de subsisteme subordonate, managementul poziionat ca o articulatie
pentru a transmite angajaiilor ordinele i sarcinile. Evaluarea eficienei i eficacitii
organizaionale sunt sarcini speciale, rezervate managementului, datorit superioritii
n cunoatere, ndemnare i imaginaie. Luarea deciziilor este, aadar, prerogativul
managementului, de cnd Bernard spunea, ei reprezint (managerii) o specializare n
procesul de luare a deciziilor i aceasta fiind esena funciei lor (Bernard, 1938, p. 189).
Ca o abordare pur instrumental elimin angajaii ca surs de cunoatere, idei i
cu o contribuie semnificativ. Mai exact, angajaii sunt vzui ca o maeninare pentru un
proces de producie eficient. Performana organizaional este astfel considerat a fi mai
mare cu ct angajaii au inut mai mult seama de structuri, reguli i sarcini. Organizaiile
care funcioneaz n aceast manier mecanicist sunt caracterizate ca fiind birocraii
mecaniciste (Morgan, 1986; Mintzberg, 1989).
Abordarea centrat pe persoan
Diametrical opus abordrii mecaniciste este viziunea centrat pe persoana. Aceast
viziune merge mai n profunzime dect atenia pentru aspectele sociale n organizaie, ca
susintoare a micrii resurselor umane (McGregor, 1960; Likert, 1965). Ca i

completare la credina c angajaii doresc s munceasc mediu motivaional, viziunea

centrat pe angajat este bazat pe convingerea c angajaii sunt elementul principal al
succesului organizaional. Druker (1985) aduce o schimbare n zona de focalizarea
managementului, aadar n viziunea sa, aspecte legate de comportamentul angajaiilor ar
trebui s constituie principala preocupare a managementului. Comportamentul adecvat al
angajaiilor este vzut ca o surs principal de avataj competititv (Cooke, 1992; Pfeffer
1994). Un studiu al Conference Board Europe, fcut pe 166 de organizaii, identific
angajaii ca fiind singura surs permanent de avantaj competitiv (Csoka, 1994). Nu
posesia de patente, tehnologii unice, sau strategiile sclipitoare constituie esena
avantajului competitiv, ci caracteristicile managementului resurselor umane (Pfeffer,
1994; Collins i Porras, 1994). Tot mai adesea, capaciitile resursei umane sunt mai
puin utilizate. Conform lui Prahalad (1995), resursa uman constituie cea mai mare surs
de cunotine i abiliti n organizaie care sunt neutilizate.
Dup prezentarea tenacitii i limitelor gndirii mecaniciste, importana viziunii centrate
pe persoan va fi argumentat prin respectul fa de implicarea angajailor pentru
asigurarea i mbuntirea performanelor organizaionale.
Durabilitatea i limitele gndirii mecaniciste
O abordare centrat pe persoan este mai puin obinuit dect ne ateptam. Doz i
Thanheiser (1993 p. 296) observ:
...n ciuda modernizrii structurii i sistemelor corporatiste, gndirea managerilor
pare s fi rmas similar modelului Taylorist dezvoltat la nceputul secolului.
Cu alte cuvite, viziunea mecanicist asupra organizaiei pare s persiste. Reorganizarea
implica restructurare. Durabilitatea modelului mecanicist poate fi argumentat ca fiind
legat
de caracteristicile nrdcinate ale vesticilor dezvoltate ntr-o impresiv
perspectiv mecanicist asupra lumii (Dijksterhuis, 1986). Succesul perspectivei
mecaniciste rezult ntr-o indiscutabil paradigm.
Fr a fi surprini, observm c aceast gndire influeneaz considerabil perspectiva
asupra funcionrii sistemelor sociale. Conform principiului structural-funcinalism,
sistemele sociale sunt caracterizate de structura lor i relaiile ntmpltoare dintre
elementele sale (Hassard, 1986). Cum am prezentat mai sus, aceast viziune a invadat cu
succes gndirea organizaional: organizaia vzut ca o main, formalizat pentru a
stabili relaii cauzale, cu angajaii putndu-se ca pri. Culminnd n noiunea de
planificare strategic, de asemenea viitorul necunoscut a fost considerat a fi o msur
sub controlul uman, printr-o planificare, ca proces analitic determinist.
Numeroi scriitori au argumentat limitele viziunii mecaniciste. sub denumirile de teoria
complexitii, teori haosului i dinamici non-lineare, noi nelesuri au aprut cu
privire la caracterul sistemelor complexe (Gleick, 1988; Stacey, 1992). Aceste nelesuri
sunt relevante dintr-o perspectiv organizaional, n vreme ce organizaiile sunt sisteme
foarte complexe pline de ambiguitate, incerte i impredictibile. Noi vom considera, n
continuare, c angajaii sunt critici pentru asigurarea i mbuntirea excelenei
organizaionale n aceste condiii, care este i obiectivul primar al TQM.
Implicarea angajailor
Esenial n abordare calitii totale este concentrarea asupra implicrii angajailor. Contrar
viziunii mecaniciste, cunotinele i contribuia angajaiilor sunt vzute ca o condiie

esnial. Exemple de performan a calitii totale demonstreaz importana implicrii

personalului, de la singurul punct n care adevrata responsabilitate pentru calitate poate
stagna este la persoana sau grupul care ndeplinete sarcina (Oakland i Porter, 1994).
Potrivit lui Juran (1991), ctigtorii premiului calitii utilizeaz implicarea angajaiilor
la un grad far precedent. De asemenea, posibilitatea dezvoltrii personale a angajaiilor
este creat. Aadar, TQM rezid n implicarea angajaiilor, dar i invers, n mbuntirea
condiiilor de munc ale acestora (Guimaraes, 1996). Cercetrile privind impactul
programelor TQM asupra arat c succesul nu depinde aa mult de aspectele tehnice, dar
depinde mai mult de condiiile legate de comportamentul angajailor, cultur i leadership
(Powel, 1995).
Vznd angajaii ca o surs de contribuie semnificativ impic o abordare fundamental
diferit fa de tradiionala separare a gndirii i aciunii. Deci, aa cum am menionat
nainte, filozofia TQM este considerat a fi incompatibil cu teoria i practica tradiional
a de management (Grant et al., 1994; Amsden et al., 1996). mbuntirea calitii este
vzut ca o scimbare social i cultural n organizaie, de la mecanicist i rigid, ctre
organic i nvare. n astfel de condiii, angajaii trebuie s dobndeasc un sentiment
de mplinire, ctig i satisfacie personal (Crosby, 1979). De asemenea, o orientare
calitativ a ctigat de mult implicaia managementului resurselor umane.
Nevoia argumentat de implicare a angajailor necesit ulterior un focus pe
comportamentul angajaiilor. Acest focus este constrns de incertitudini, ambiguiti i
inpredictibilitatea asociat cu complexitatea organizaiei. Aceast complexitate poate fi
adresa cu succes doar prin implicarea angajaiilor cu scopul de a asigura excelena
organizaional n condiii de haos. Diferit de sugestia metaforic mecanicist, Katz i
Kahn (1978) observ:
...este imposibil s prescrii care sunt cerinele unui rol, precis i complet sau s schimbi
reguli cu grad mare de specificitate acoperind toate posibilitile ce pot aprea i toate
astea ntr-o singur sptmn de munc ntr-o organizaie complex.
Likewise, Mintzberg (1989) ncep ceea ce nici unei orgnizai nu poate s-i mearg aa
de bine, aa organizat, nct s ia n considerare fiecare posibilitate n avans. Impotrant,
un cunosctor spune c managementul cunoate doar 4 % din problemele cu care se
confrunt muncitorii din producie (Whiteley, 1992). Fr implicarea angajailor,
problemele ce trebuiesc tratate prioritar nu vor primii atenia necesar.
Considerm c implicarea angajaiilor nu are sens fr o form de autocontrol i
autoorganizare din partea angajaiilor. Problema nu pare a fi standardizarea i reducerea
variaiei proceselor, ci mai degrab nivelul autocontrolului angajaiilor adecvat acestor
aspecte (Adler, 1993). Evident, nivelul autocontrolului determin posibilitatea
autodezvoltrii i autorealizrii angajaiilor. Importana implicrii angajaiilor i
viabilitatea autocontrolului au fost scoase n eviden de numeroase studii (Adler, 1993;
Leonard-Barton, 1992). Este important s amintim c dac totul ar fi complet predictibil,
angajaii pot fi intr-adevar, in intregime pri din maina organizaional. Oricum,
incertitudinea, imprevizibilitatea i condiiile haotice definesc realitatea mediului
organizaional. Autonomia i libertatea limitat sunt necesare pentru a crea ordine. Pus
separat, dimensiunile incertitudinii organizaionale ofer posibilitatea autodezvoltrii
angajaiilor. Sub denumirea reciproc, situaia este considerat cea cu ajutorul creia

obiectivele personale i organizaionale nu interacioneaz n mod necesar (Amstrong,

1992). Desigur, la un nivelul de autocontrol beneficiile reciproce i autodezvoltarea pot fi
create (Handy, 1995). Desigur, mputernicirea i autodeterminarea angajaiilor necesit o
alt gndire, care nainte de toate, arat destul ncredere n oameni. n cele din urm,
aceasta va ctiga la ncrederea oamenilor. Aceasta se refer la probleme de leadership pe
care le vom discuta n continuare.
Pe scurt, deoarece TQM const ntr-o urmrirea asidu cu scopul de a atinge excelena,
abordarea mecanicist eueaz deoarece ignor angajaii ca surs esenial de succes.
Cum am spus mai devreme, considerm c acesta este unul din principalele motive ale
eecurilor sistemelor TQM. Cu toate acestea, cnd limitele abordrii mecaniciste sunt
recunoscute, urmtorul motiv, ca importan, pentru eecurile sistemelor TQM rezult din
abordarea inconsistent i incoerent n dorina de a schimba acele variabile
organizaionale ce determin comportamentul angajaiilor. De aici, o concentrare asupra
acestor variabile organizaionale, sau asupra comportamentului pe care il manifest
angajaii este important.
Factori ce influeneaz comportamentul angajaiilor
Abordarea centrat pe persoan va fi reflectat n cultura organizaional, practicile de
management i n structurile i sistemele organizaionale. Aceste macro-variabile
organizaionale sunt considerate a fi factorii ce influeneaz comportamentul angajaiilor
i, de asemenea, sunt considerai a fi factorii cheie ai succesului n ceea ce privete
iniiativele TQM. Vom discuta pe scurt cei trei factori ce influeneaz comportamentul
angajaiilor. Ulterior vom argumenta relaia reciproc a acestora pentru a ntri ipoteza c
schimbrile de comportament pot fi susinute doar de o supraveghere constant i
coerent a variabilelor ce influeneaz comportamentul angajaiilor. Factori ce
influeneaz comportamentul angajaiilor determin contextul comportamental.
Concentrarea argumentat asupra acestui context concur cu cu observaiile lui Ghoshal
i Bartlett (1997) care se refer la puterea contextului comportamental reiese din
impactul su asupra comportamentului individual al membrilor organizaiei.
Cultura organizaional
Atenia conducerii pentru cultura organizaional este condus de o criz ce a fost simit
n anii `80 a performanei organizionale (Dahler-Larsen, 1994). Multe studii au artat o
relaie ntre aspectele culturale i performana organizaional (Denison, 1990; Koter i
Heskett, 1992; Gordon i DiTomaso, 1992). Dou opinii despre cultur pot fi menionate.
Unii autori susin o abordare descriptiv a culturii, artnd mai mult ateni modului n
caren se manifest aceasta (Trice i Beyer, 1984). Ali autori susin o abordare normativ
a culturii (Schein, 1985; Hofstede, 1991). Cultura este astfel vzut ca ceva ce organizaia
deine. Din aceast perspectiv, cultura se refer la valorile de baz i la credinele ce
servesc ca ghid pentru comportament. De asemenea, cultura este vzut ca ca fiind
produsul unui grup de membri experimentai i este considerat o caracteristic de grup
(Rousseau, 1990). Hofstede (1991) vorbete despre programarea colectiv a minii care
deriv i este nvat ntr-un mediu social. n continuare, cultura este considerat un
fenomen relativ stabil ce este conservat i n cazul n care membrii grupului se schimb.
Organizaiile, aadar, au un sistem cognitiv i o memorie, Weick spunea (1994 p.72)
indivizii vor putea s vin i s plece, dar organizaia conserv cunotine,

comportamente, hri mintale, norme i valori peste timp. Cultura acioneaz ca un

sistem social de control (O`Reilly, 1989) furniznd modele de comportament. Cu alte
cuvinte, cultura transmite cum trebuie s fie lucrurile i definete regulile nescrise ale
jocului (Scott-Morgan, 1994). Cultura organizaional poate astfel s fie un suport
pentru ndeplinirea obiectivelor, sau poate s mpiedice atingerea scopurilor.
Diferii autori arat continuarea ca fiind procesul de nvare prin interaciune social,
de asemenea, activitiile (top) managementului ofer un impulsuti importante pentru
iniierea schimbrii culturii (Deal i Kennedy, 1982; Peters i Waterman, 1082). Aceste
aspecte vor aspectele simbolice ale managementului ce influeneaz concepiile i
valorile angajaiilor (Bolman i Deal, 1994). Schein (1985) consider creaia i
managementul culturii ca fiind singurele lucruri importante pentru lideri. Vznd cultura
ca un ghid pentru comportament, caracteristicile culturale ar trebui s fie, sau devin
astfel, ceea ce comportamentul dorit a dezvoltat i meninut. n viziunea TQM, acestea
privesc valori despre excelen n performan, luarea iniiativei pentru mbuntiri, la
fel de bine cum privesc valorile despre orintarea oamenilor. Esenial, cultura poate
aciona ca o form agregat de reglare a comportamentului, i poate nlocui unele
structurile tradiionale mecaniciste de control (Koopman, 1991).
Reglarea comportamentului este un important aspect al culturii. Aceast abordare are o
importan considerabil in viziunea prezentului incert i imprevizibil, care este conectat
la complexitate. Cum am amintit mai devreme, o mare parte din din contextul i realitatea
organizaional este imprevizibil, ambigu i haotic. Organizaia poate fi descris ca
fiind un sistem complex,haotic (Stacey, 1992; Vinten, 1992).Asemenea sisteme pot
avea, cu toate astea, un principiu sau mprejurri care le permite s se dezolte sistematic
n timp. De aici, fluctuaia i impreviziunea la nivel local, n prezena principiilor
autorefereniale, model, se transform peste timp ntr-o form definit, predictibil
(Wheatley, 1994; p. 133). n organizaii, aceste principii sau condiii ce creeaz ordine pot
fi identificate ca norme i valori ce constituie tipar pentru cultur. n ciuda gradului
complex al rolurilor, sarcinilor i varianei contextuale, cnd este privit peste timp, acolo
este consisten i predictibilitate n caliatea comportamentului. Cum ar trebui s
acioneze cnd ntlnete dificulti n serviciu este incert i impredictibil. Oricum,
modelul valoric al calitii ghideaz comportamentul adecvat ntr-o form ordonat i
predictibil. n acest sens, cultura comunic implicit ce este considerat important i
acioneaz ca o surs de reducere a incertitudinii (Deal i Kennedy, 1982). Tabelul II
sintetizeaz diferenele ntre abordarea tradiional a organizaiei, orientat pe structur
i abordarea orientat pe cultur.
Viziuea structural
Viziunea cultural
Perspectiva
organizaional
Control
Formal, orientat spre norme Orientat spre valoare
Modelul valoric
Irelevant
Ghidare
comportamental,
conferind un sens
Management
ntreinere, control
Manageriznd cultura
Practicile managementului

In mod normal managementul e preocupat cu planficarea(de personal), si crearea de

structuri formale care definesc reguli ala sistemului organizational (Kotter,
1988;Mintzberg, 1989). Fundamental perspectivele sunt diferite cand managementul este
analizat din punct de vedere al conducerii.
Doua forme importante de conducere pot fi identificate: tranzactionale si transformari de
conducere (Burns, 1979). In cazul in care conducerea tranzactionala interactioneaza cu
relatia dintre sefi si angajati se bazeaza pe schimbul de lucruri valoroase, cum sunt
descrise de teoriile tranzactionale economice. Nici un scop comun nu e necesar daca
stimularea reciproca, e limitata, simpla si restrictionata de elemente ale tranzactiei cum ar
fi recompense financiare in schimbul muncii. In multe cazuri relatiile dintre conducere si
angajati e pur tranzactionala: un contract care stipuleaza angajamente de ambele parti.
Chiar daca termenul de conducator e folosit in sensul transactional, noi ne vom rezerva
aceasta eticheta pentru transformarea sa de sens. In acest caz stimularea comuna mai
complexa de relatii cu angajatii exista; e directionata catre un singur scop ( Burns, 1979).
Aceste relatii preocupa si afecteaza motivarile angajatiilor, bazate pe nevoi comune,
asteptari si valori. Reamintim de necesitatea angajatiilor de a se autocontrola, la fel de
important e stimularea increderii proprii si eficacitate proprie a angajatiilor.
Stimularea se bazeaza pe incredere si integritate. Cum Bennis (1989) noteaza:
Conducerea fara incredere reciproca e o contradictie. Apreciabil increderea e
importanta sub continua prezenta a nesigurantei si neprevizibilitatii. Aceste conditii au
fost mentionate in relatii cu context organizational. Potrivit lui Zeleznik (1992) diferenta
cruciala dintre conducatori si manageri are de-a face cu conceptele pe care ei le au
despre ordine si haos.
Liderii tolereaza , pot lucra si in absenta unei structuri si prezenta nesigurantei si a
neprevazutului (Bennis, 1989; Zeleznik, 1992).
Tabelul 3 rezuma diferente dintre conducere si management.
Context asumat
Atentie primara
Relatii cu angajatii
Elemente primare
in relatii
Comunicare
Stil

Management
Stabila, ordonata
Control
Tranzactionala
Bani

Ledership
Dinamic, haotic, nesigur
Viziune, directie
Transformational
Actiuni commune, teluri,
increde
In ambele directii
Antrenare, ghidare

Sus-jos
Autoconducere

Conducerea la toate nivelele

Conducerea in sensul exprimat mai sus nu e doar relevant in functii de inalta conducere,
dar de asemenea e relevant pentru fiecare nivel al organizatiei. Fiecare nivel are o relatie
stimulanta cu angajatii si o transformare a scopurilor organizationale, in scopuri si
aspiratii. Mai precis aceste aspecte sunt de obicei lipsa la toate nivelele organizatiei
(Tichy and Ulrich, 1989). Cum observa si Kotter (1988), conducerea la nivelul mijlociu si
jos poate fi ma putin buna dar cu siguranta nu mai putin importanta sau fundamental
diferita. Aceasta conducere cu un mic L este de asemenea de o incredibila
importanta.

Daz si Thanheiser (1993) au spus acelasi lucru si au precizat importanta transformarii

conducerii la toate nivelele organizatiei.
De cand conducerea mentine o relatie fundamental diferita cu angajatii decat
managementul cu suborbonatii, conceptual de conducere pare sa fie fara sens. Mai incolo
chiar daca centrarea pe un om se manifestata diferit in diferite situatii, aprecierea in sine
este considerata nu dependenta situational, dar ma degraba bazata pe o filosofie
organizationala care considera angajatii cruciali pentru succesul organizational. Desigur
aceasta relatie opreste dezvoltarea comunului , scopurile personale si profesionala
coincid. Nesurprinzator programul TQM considera conducerea ca o importanta zona de
atentie. TQM nu e un instrument ci o filosofie organizationala care asociaza valori si
scopuri, tintele spre operatiuni excelente care permit toate aspectele organizationale
incluzand importante schimbari, sa se produca.
Structuri organizationale si sisteme.
Structurile organizationale si sistemele sunt elemente traditionale gandind despre
organizatie. Pot fi identificate structuri cum ar fi structuri de comunicate un sistem de
premiere , sau un sistem managerial de informatii.Ei incorporeaza cunostintele ca un
sistem, reprezentand un sistem managerial din organizatie.
Structurile si sistemele ar trebui sa se potriveasca cu misiunile, viziunile si scopurile
organizatiei. Ca o consecinta, diferite structuri si sisteme ar trebui sa fie
consistente,coerente (Hosking and Morley, 1991)
Nepotrivirile: coerenta nesuficienta. Cerintele pentru consistenta interna pare triviala. Dar
realitatea arata ca aceste cerinte sunt de obicei incalcate,fiind urmate de diferite
consecinte. Structurile si sistemele sunt dezvoltate independent, ducand la nepotriviri cu
intentii organizationale. Prea des nepotrivirile vor deveni manifestari in viitor sau in alte
parti ale organizatiei ( Senge, 1990). De exemplu, performantele specifice pot duce la o
puternica si ingusta situatie sau focalizare in department.
TQM initiaza procese de imbunatatiri, care ar putea fii schimbate datorita structurii
informationale manageriale, in timp ce, preciziile focalizate pe individ ar putea frustra
munca in echipa.
Tipatul relatiilor interne
Exemplu prezentat mai sus arata un tipar clasic: dinamica interna a unui sistem sau
structura conduc la consecinte nedorite, care sunt manifestate in alte parti. Frecvent se
poate vorbi de tel inlocuit, pe de alta parte sunt teluri care inlocuiesc scopurile
organizationale si sensurile devin teluri ( Kerr, 1989).
Tiparul dinamic conduce la situatii care au ca efect diferite manifestari in alte parti.
Aceasta implica problemele care devin manisfeste intr-o structura sau sistem ce nu
trebuie neaparat sa fie rectificate in aceelasi domeniu. De exemplu lipsa muncii in echipa
nu ar putea fi solutionata prin formarea aditionala a comportamentului, dar ar putea fi
solutionata si prin modificarea concentrarii individuale. Intelegand dinamica a
interrelatiilor e o conditie fundamentala pentru intelegerea organizationala (Senge, 1990).
Aceasta capacitate opreste autodiagnosticare continua a organizatiei. Atat capacitatea de a
invata cat si cea de a intelege interrelatiile sunt conditii principale pentru schimbarile
organizationale. Cum remarca si Senge (1990), limba manageriala e de obicei creata

pentru simple probleme statice,dar si pentru cele dinamice avand diferite efecte. Pur
diferit e o nepotrivire de caracter intre natura realitatii in sistemele complexe si
predominantele cai de a gandi desprea realitate (Senge, 1990,pg.69).
Structura si sistemele reprezinta o importanta putere in oraganizatie tinand membrii
organizationali captivi in asocierea referentiala a muncii . In acest sens structurile si
sistemele contribuie la decizii, uneori incorecte frustrand realizarile si telurile
organizationale cum ar fi realizarea TQM..
In cazul structurilor si sistemelor, pericolul nepotrivirilor au fost ilustrate. Evident
cerintele pentru aliamentul similar tine de cultura organizationala, practicile manageriale
si structuri. Inconstienta ar putea usor conduce la putina implicare referitor la intentiile
organizationale. In linie ca exemplu dat mai sus, multiple exemple pot fi date. Nu trebuie
asteptat ca echipele de calitate sa aibe success, daca cultura existenta suprima o discutie
deschisa despre esec, sau cand managementul fustreaza imbunatatirile sugestiilor din
cauza prerogativelor percepute la luarea deciziilor
Introducerea TQM implica inevitabil schimbari. Peters si Waterman (1982) au folosit
modelul-7S si au subliniat importanta coerentei dintre strategii, structuri, deprinderi,
sisteme, stiluri, valori importante si echipa. Miles and Snow (1984) vorbesc despre
potrivirea strategica dintre procesele manageriale si structurile organizationale.
Dupa tehnologie, structuri asemenea procese manageriale, individualitati si roluri sunt
identificate ca zone de influenta comuna care ar trebui aliniate ( Scott Morton, 1991).
Lawrence si Lorsch (1969) vorbesc despre importanta potrivirii organizationale.
Numeroase exemple de schimbari ratate demonstreaza importanta coerenta (Beer et.al.,
1990; Kaufman, 1992; Clement, 1994; Kotter, 1995). Specific potrivit TQM schimba
initiative, iar observatii asemanatoare au fost facute si de Lund si Thomsen, 1994;
Numerof and Ambrams, 1994; Zairi, 1994). Esecurile arata activitati singulare ca fiind
initiate fara aliniament cu alti factori determinanti ai compartamentul angajatiilor.
In ultimul rand, un proces nou ar putea fi un success sub conditiile de coexistenta si
continuitati ale conditiilor (Doz si Thaniser, 1993).
Intelegand importanta aliniamentelor e cheia pentru executarea TQM.