UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Cariera profesional

Ni Cornel Gabriel
an II, seria 2, grupa 10, Management

CUPRINS

1. Introducere
2. Definirea conceptului de carier
3. Cariea i dezvoltarea de-a lungul vieii
4. Principalele obiective ale managementului carierei
5. Planificarea carierei
5.1. Conceptul de planificare a carierei
5.2. Abordri i mecanisme de planificare a
carierei
6. Evaluarea carierei
7. Recomandri privind dezvoltarea carierei

1. Introducere

Poae c cea mai semnificativ schimbare pe care trebuie s o nregistreze afacerile

romneti este n domeniul Managementului Resurselor Umane. Vechile practici bazate
pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun accent din ce
n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membrii adevrain i cooperani ai echipei.
Este evident astzi c managerul competent trbuie s aib o mare capacitate de
analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitate de negociere,
disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum s motiveze angajaii n
obinerea de rezultate performante i s contientizeze c succesul poate fi obinut numai
atunci cnd fiecare angajat simte c are valoare i c este important n cadrul organizaiei.
Prin coninutul acestei lucrri se dorete reconsiderarea resursei umane ca o
investiie pe termen lung, ca un capital cu potenial de dezvoltare foarte mare, cu
talent, imaginaie i creativitate, caracteristici specifice doar resursei umane.
Am ales s prezentm cariera prfesional deoarece reprezint o parte important din
existena individului. Credem c inelegerea noiunilor prezentate n aceast lucrare are o
importan deosebit asupra perfecionrii managementului carierei i pentru valorificarea
capacitilor profesionale ale fiecrui individ.
Noi considerm cariera profesional ca fiind o latur important a existenei
fiecruia, latur creia i se aloc cea mai mare parte din timpul disponibil, fiind unul dintre
scopurile existenei fiecrui individ.
ncercm s ilustrm cariera profesional n modul n care este vzut de noi,
inspirndu-ne din lucrrile celor mai cunoscui autori ai literaturii de specialitate.

2. Definirea conceptului de carier

Dei in limbajul curent, noiunea de carier este bine neleas, conceptul este
complex i nu dispunem de o definiie unanim acceptat,
H. Wilensky n lucrarea sa Work, careers and social integration, definete cariera
ca fiind o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece
angajatul n mod ordonat, dup o regul previzobil.
J. M. Ivancevich consider c nelesul popular al termenului de carier este
asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de
activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a de
a dovedi mai mult prestigiu i mai mult putere.
n opuinia lui Ciprian Preda, cariera const dintr-o succesiune de poziii intr-o
ierarhie, mpreun cu funciile asociate. Dar ntr-o interpretare subiectiv, cariera este
cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i interpreteaz
semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.
Noi credem c o definiie mai aproape de conceptul de carier o are Novac Emilia,
tratnd cariera ca o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care trece o
persoan de-a lungul vieii.
O definiie pe care o considerm, de asemenea, aproape de conceptul de carier este
dat de D.J. Cherrington, care inelege cariera ca pe o succesiune de experiene
individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier
este un concept individual, doarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene
legate de munc.
Astfel, L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster consider c conceptul de carier
are mai multe inelesuri:
Carier=Avansare. Aceast viziune a crierei presupune mobilitatea, de
obicei, ascensiunea intr-o organizaie sau ierarhie profesional.
Carier=Profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii
constituie o cariera (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte
ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificati sau
vnztori). Totui, managementul resurselor umane gestioneaz toi angajaii
organizaiei i deci, i conceptul de carier trebuie aplicat global.
Carier=Succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune, cariera
reprezint istoria unor posturi individuale.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important si o parte insemnat din viaa
unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor
sau obiectivelor personale.

Cariera individual se dezvolt prin interaciunea urmtoarelor elemente: atitudinile

existente; dorina de realizare profesional; experiena n munc.O carier poate fii lung
sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, n mod succesiv sau n acelai timp.
nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are importan deosebit
asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu celelalte
activiti ale managementului resurselor umane.

3. Cariera i dezvoltarea de-a lungul vieii

Noi nelegem dezvoltarea carierei ca un proces organic viu, nu unul mecanic, ce
urmeaz un plan prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere
de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care ndividul se
vede pe sine, cu potenialul i limitele sale. Din aceast cauz fiecare experien de via
modific aspiraiile i dorinele individuale.
Pentru dezvoltarea carierei profesionale trebuie s ne nelegem (cunoatem) pe noi
nine i, n acelai timp, s nelegem lumea n care trim. ntrebrile care ateapt rspuns
se refer att la lumea (imaginea) interioar ct i la cea exterioar individului, care trebuie
s-i gseasc propria cale n via. Studiul acestor imagini poate conduce la diferite ci de
dezvoltare a unei cariere.
Nica P. pune in relaie direct planul de carier cu dezvoltarea unui adult. n acest
model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoan de-a lungul vieii.

Fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale

Sursa: Mathis R., Opera citat, p.137

Prima faz este de explorarea (30-35 ani), urmnd stabilizarea (35-45 ani) i apariia
unui punct nodal, in jurul vrstei de 50 de ani, din care se desprinde trei traiectorii
distincte:cretere, meninere i declin. Modelul este similar cu cel al autorilor care studiaz
aceast problem.
Schein prezint cariera ca fiind o serie de aptitudini i talente, nevoi i motive,
atitudini i valori ale individului, care i ghideaz, constrng, stabilizeaz i integreaz
cariera. Acestea sunt: competene tehnico-funcionale; competena managerial (analitic,
interpersonal i emotional); securitatea i stabilitatea; creativitatea; autonomia i
independena.
Noi credem c Emilia Novac prezint cel mai aproape de realitate rolurile
importante n dezvoltarea unei cariere profesionale de succes ca fiind nevoia de realizare,
autorealizare i de autodepaire permanent.
Indiferent de programele sau modelele de dezvoltare a carierelor, pentru a fi
eficente, acestea trebuie s reflecte legturile directe dintre dezvoltarea carieriei individuale
i performanele profesionale obinute.

4. Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, principalele
obiective sunt urmtoarele:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n
concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i
posibilitile individuale i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele
organizaiei;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire
i dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai, a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor
personale pe termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturile
corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum
i cu contribuia lor n cadrul organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att
pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare;

asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s

fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib
potenialul sau capacitatea s-l ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai
multe direcii;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a
carierei lor;
obinerea, att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor
avantaje reciproce.

5. Planificarea carierei
5.1. Conceptul de planificare a carierei
Oamenii au avut intotdeauna cariere, ns numai relativ recent managementul
resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor
de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea
scopurilor acestora.
D.W. Mayers definete planificarea carierei ca fiind procesul de identificare a
nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i
acelea de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii
carierei respective.
G.T. Milcovich definete planificarea carierei ca procesul prin care angajaii
individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei.
Noi credem c L.A. Klatt are o definiie mai aproape de conceptul de planificare a
carierei: procesul de algere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei
cariere.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de
autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea
individului, ct i a organizaiei. Astfel, individul trebuie sa-i identifice aspiraiile sau
capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau
cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice
nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile
necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile
organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.

n opinia lui M. Armstrong, planificarea carierei trebuie s aib n vedere

numeroase aspecte, printre care:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i
abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperii noi direcii de aciune dac le sunt artate
ct mai exact oportunitiile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajaiilor cu
performane nalte i cu posibiliti mari de promovare.
Pe de alt parte, majoritatea angajaiilor sau aa-ziii oamenii de baz, care au
anse mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie
recompensai cu o promovare.
Mathis R. face o interesant comparaie, considernd c o bun planificare a
dezvoltrii carierei devine similar cu utilizarea unui ghid de cltorie care ofer multe
informaii suplimentare privind destinaia. Acest fapt nu numai c economisete timp i
energie n momentul sosirii, dar ofer posibilitatea planificrii i efecturii unor experiene
unice, odat ajuni la captul cltoriei. Alternativa nedorit este ca ajuni la destinaie s
privim n jur i s ne ntrebm unde suntem de fapt.
5.2. Modele de planificare a carierei
Nicolescu O. cosider c planificarea carierei implic armonizarea nevoilor i
aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale.Aceasta nseamn
c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carieri trebuie s realizeze o concordan
ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei ntre
eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. n opinia
noastr acesta reprezint principiul de plecare pentru planificarea carierei.
n literatura de specialitate ntlnim mai multe modele de planificare a carierei, n
care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii. Robert Mathis definete modelul
ans i noroc, organizaia tie cel mai bine i modelul autoorientat.
Modelul ans i noroc, cnd angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul
orb pentru a ajunge la funcia potrivit sau dorit.
Pentru a putea utiliza acest model, persoana n cauz trebuie s fie la locul potrivit
i la momentul potrivit. n ciuda elementului ans i a ratei nalte de deziluzie, aceast cale
este urmat de un numr mare de angajai. Cel mai bun sfat ce poate fi dat angajaiilor
decii s pfoloseasc acest sistem, este acela de a fi perseveren, s nu piard nici un prilej
de a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
Modelul organizaia tie cel mai bine, l va deplasa pe individ de pe o poziie
pe alta, n funcie de nevoile organizaiei.

Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de parini din toate
punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i au
repercursiuni pe plan psihic, din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de
angajai.
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s o adopte const n
obinerea unui ctig substanial prin recunoaterea propriilor caliti i performane,
urmnd s-i ndeplineasc, cu contiinciozitate, responsabilitile i sarcinile curente de
serviciu.
Dac angajatul ateapt ca organiaia s-l gseasc i s-l numeasc n funcia
dorit, el trebuie s cunoasc direcia de dezvoltare i s se orienteze n acea direcie.
Modelul autoorientat, cel mai adesea duce la performan i satisfacii.
Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena
furnizat de organizaie. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control i
evaluare a etapelor din propria carier.
Angajaii care au dezvoltarea n minile proprii vor presta o munc de calitate, ei
avnd capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare a carierei lor.
Noi credem c ntr-o organizaie performant ar trebui ncurajat aplicarea acestui
model de planificare, doarece aduce performan, de ctre ct mai muli angajai, prin
furnizarea de asisten i consiliere n acest sens.
Indiferent de programele sau modelele de dezvoltare a carierelor , pentru a fi
eficiente, acestea trebuie s reflecte legturile directe dintre dezvoltarea carierei individuale
i performanele profesionale obinute.

6. Evaluarea carierei
Existena unor metode adecvate de evaluare asigur cunoaterea ct mai precis a
poziiei deinute n cadrul dezvoltrii carierei, a distanei rmase de parcurs, precum i a
condiiilor i cunotiinelor adiionale necesare pentru atingerea cu succes a destinaiei.
O bun planificare a dezvoltrii carierei depinde de dou elemente principale:
proiectarea amnunit a drumului de urmat pentru atingerea destinaiei din planul de
carier i reproiectarea drumului dac se decide schimbarea cii de urmat sau a destinaiei.
Autoevaluaea anselor de dezvoltare a carierei trebuie s rspund urmtoarelor
ntrebri:
- Care sunt scopurile, ndemnrile i motivaia?
- Unde dorete s mearg, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo
i ct de mult dorete?
- Angajatul este n postul actual datorit unui plan sau a ajuns acolo
accidental?
- Dac este accidental, se poate conta pe accidente similare, care s se repete
n cazul prsirii funciei sau organizaiei actuale?

Ce trebuie s fac angajatul pentru a se pregti pentru urmtoarea treapt

ierarhic?
Ct din stresul prezent n funcia actual este cauzat de necunoaterea
urmtorilor pai din dezvoltarea carierei?
Unde ar dorii angajatul s ajung prin planul de carier?

Evalurile nu furnizeaz toate rspunsurile necesare corectrii evoluiei din

dezvoltarea carierei, dar reprezint un ajutor deosebit n stabilirea poziiei n planul
de carier.

7. Recomandri privind dezvoltarea carierei

n general, dup cum s-a mai menionat, individul dispune de numeroase alternative
sau oportuniti privind cariera. Cu toate acestea, numeroi specialiti n domeniul
subliniaz necesitatea cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor cerine ale
carierei:
Performana. Baza succesului n orice post o constituie performana nalt.
Obinerea unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la
aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor i
atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui individ.
Rezistena vizibil. Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se
asigura c ceilali i recunosc efortul, activitatea depus sau performanele
obinute. Aceasta este o relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie
ndeplinit intr-o manier profesional.
Dorina pentru schimbare. Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre,
ntr-un anumit post sau ntr-un anumit domeniu de activitate pe care deja l
cunoate i l stpnete sau care i limiteaz oportunitile de dezvoltare. Cu
alte cuvinte, individul nu terbuie s neglijeze sasu s piard ansele de
promovare n interiorul, sau n afara organizaiei.
Descoper un mentor. relaia mentor-individ n cardrul cruia ambii
parteneri urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Pentru
aceasta ns ambii parteneri trebuie s manifeste suficient flexibilitate i s
fie pregtii pentru un comportament care s duc la realizarea obiectivelor
propuse.n acest sens se sugereaz o serie de recomandri referitoare la
relaia mentor-protejat ca, de exemplu:
- nu forai relaia, lsai-o s evolueze de la sine;
- formulai explicit ateptrile nu v ateptai ca i cellalt s v
ghiceasc gndurile; spunei care sunt cerinele dumneavoastr;
- inei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei.
Indiferent ct de greu sau dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce
simii i de ce;
- fii corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr, susinei-l n
faa celorlali;

recunoatei dezavantajele poteniale ale acstei relaii, fiecare se

poate atepta de la cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le
poat oferii;

Conducerea propriei cariere. Pe parcursul carierei sale, individul trebuie

s rmn activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur
cu evoluia carierei respective. Chiar dac n general exist un plan vag de
orientare a eforturilor sau de evaluare a anselor, este bine s ne construim
un plan al carierei pe msur ce apar noi anse sau oportuniti.

Prin urmare, trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor

oportuniti de dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili s
adopte o atitudine adecvat att fa de plafonrile carierei personale, ct i fa de cele ale
subordonailor lor.
n acest context, menionm faptul c plafonarea carierei reprezint punctul,
poziia sau momentul din carier de unde oportunitatea promovrii la un nivel ierarhic
superior este foarte redus. n acest moment al carierei pot ajunge, de fapt, toi oamenii,
ns trebuie menionat c unii indivizi ajung la punctul respectiv mult mai devreme dect
alii. De asemenea, plafonarea carierei nu indic ntotdeauna un anumit insucces, deoarece,
pe msur ce se avanseaz la niveluri superioare, numrul posturilor disponibile este din ce
n ce mai mic sau, altfel spus, oportunitile de promovare sunt din ce n ce mai reduse.
Plafonarea carierei poate s apar i din cauza faptului c individul nu dorete s-i asume
noi responsabiliti sau noi riscuri ale schimbrii.
n orice caz, un individ care ajunge ntr-un asemenea moment al carierei are
probleme cu totul diferite fa de ceilali angajai care se afl n procesul dezvoltrii
carierei.
Educaia continu. ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este
necesar o educaie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe
termen lung nu poate fi obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii
viei.

Bibliografie:

J. M. Ivancevich, F. W. Glueck Foundation of Persone/Human Resurce

Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986
A.L. Klatt, G.R. Murdrick, E.F. Schuster Human Resource Management, Charles
E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto-London-Sydney,
1985
Viorel Lefter, .a. Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti,
1999
Aurel Manolescu, Ion Popa- Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica,
Bucureti,1997
Robert L Mathis .a. - Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic,
Bucureti,1999
Ovidiu Nicolescu (coord.) - Managerii i Managementul Resurselor Umane, Ed.
Economic, Bucureti, 2004
Emilia Novac, Denisa Pop-Abrudan - Managementul Resurselor Umane,Ed.
Universitii de Vest, Timiora, 2006