Sunteți pe pagina 1din 9

INTRODUCERE

O organizatie de stat sau privata producatoare de bunuri sau prestatoare de servicii, poate fi
competitiva numai daca produce, vinde sau castiga in urma actului de vanzare, intampinand o
varietate de factori care perturba sau impiedica activitatea, incluzand in conditiile de piata,
natura produsului, imaginea creata prin reclama etc Calitatea produsului este factor major care
apare in toate aceste conditii . Managerii organizatiilor se confrunta astazi cu o
problematica critica - profitabilitatea care poate fi obtinuta prin productivitate, costuri
reduse de productie si calitatea serviciilor si a bunurilor oferite .
Dintre factorii determinanti ai profitabilitatii, calitatea este factorul cel mai important in
succesul pe termen lung al oricarei organizatii prin mentinerea performantei in
vederea imbunatatirii competitivitatii in conditiile concurentei economiei de piata si
ale mondializarii schimburilor .
Managementul calitatii s-a dezvoltat de-a lungul timpului raspunzand la nevoile organizatiilor
(firmelor), nevoi aparute prin dinamica evolutiei la nivel socio-economic si cultural.
Managementul calitatii s-a practicat si se practica, construind un sistem de management al
calitatii care isi trage seva din opt principii fundamentale.
Toata aceasta cultura a managementului calitatii este la aceasta ora concretizata in intreaga lume
prin practicarea managementului calitatii asa cum este cerut intr-o serie de standarde devenite
treptat standarde internationale. Standardul care explica principiile fundamentale si care
defineste o serie de termeni specifici este standardul international ISO 9000; standardul care
enunta cerintele pentru un sistem de management al calitatii se numeste ISO 9001; standardul
care ghideaza modul de auditare a sistemelor de management se numeste ISO 19011 iar
standardul care ghideaza spre succes se numeste ISO 9004.
Existenta acestor standarde constituie un ajutor nepretuit pentru organizatiile din intreaga lume
deoarece informatiile puse la dispozitia managerilor sunt cele mai bune, scutind organizatiile de
efortul de a le redescoperi singure. Avantajele sunt multiple (sunt prezentate o parte la pagina:
avantaje 9001).
Organizatiile pot adopta aceste standarde, pot implementa un sistem de management al calitatii,
pot certifica un astfel de sistem si pot aspira la excelenta in calitate urmand cele mai bune
practici. Pentru a intelege mai bine aceste lucruri am sa explic care sunt organismele implicate in
aceste aspecte.
Organism de acreditare - fiecare tara are un astfel de organism de acreditare, care in baza
cerintelor unor altor standarde internationale, acrediteaza organisme de certificare si laboratoare.
Adica confirma in mod oficial ca respectivele organizatii au capabilitatea de a lucra conform cu
standardele specifice. In Romania, organismul de acreditare se numeste RENAR.
Organism de certificare - este o organizatie (numita si organizatie de terta parte) care certifica

sisteme de mangement sau produse, avand la baza cerinte pentru sisteme de mangement sau
pentru produse, enuntate in standarde internationale, fie standarde pentru sisteme (asa cum este
ISO 9001 pentru sistemul de management al calitatii) fie standarde de produs.
Implementarea sistemului de management al calitatii se poate face in doua feluri: de catre
organizatia insasi, dupa ce si-a format nucleul de baza, adica cel putin doi auditori interni si
numirea unui reprezentant al managementului pentru calitate sau cu ajutorul unui consultant
competent.
Este foarte recomandat ca inainte de implementarea si certificarea unui sistem de management,
organizatia sa isi formeze prin cursuri specializate angajatii, respectiv cursuri pentru auditori in
domeniul calitatii si cursuri pentru reprezentantul managementului pentru calitate.
Calitatea este aptitudinea de utilizare potrivita si valoarea oferita pentru banii cheltuiti si, mai
presus de toate acestea, satisfacerea necesitatilor clientilor.
Sistemele calitatii sunt mijloace de a ne asigura ca proiectam, producem si livram produsele si
serviciile noastre la o calitate stabilita, este vorba de cea care va satisface cerintele clientilor
nostri.
Sistemele de managementul calitatii iau in considerare toate procesele dintr-o intreprindere, in
scopul de a identifica cat mai timpuriu posibil punctele slabe si a putea exercita un control
permanent asupra lor.
Politica in domeniul calitatii cuprinde obiectivele si orientarile generale ale unei organizatii in
ceea ce priveste calitatea, asa cum sunt exprimate oficial de nivelul superior al managementului.
Auditurile interne ale calitatii servesc la verificarea periodica a elementelor constitutive ale unui
sistem de managementul calitatii, in scopul de a determina daca activitatile referitoare la calitate
si rezultatele aferente satisfac dispozitiile prestabilite, precum si daca aceste dispozitii sunt
implementate efectiv si sunt adecvate realizarii obiectivelor.
Certificarea unui sistem de managementul calitatii este confirmarea, de catre un tert independent
si recunoscut, a faptului ca in societate este documentat, introdus in practica si mentinut
corespunzator un sistem de managementul calitatii.

CAPITOLUL 1 CALITATE SI MANGEMENTUL CALITATII


1.1.Definirea calitatii
Exist mai multe definiii ale calitii date n timp de autori care au abordat acest domeniu.
Deexemplu, J.M. Juran prin calitate nelegeacorespunztor pentru utilizare, iar P. Crosby conform cu
cerinele.
Definiia utilizat cel mai des n prezent este cea dat de standardul ISO 9000:
C a l i t a t e = M sura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele.
Dei avem uneori tendina ca atunci cndfolosimtermenul calitate s ne gndim la produse cucaracteristici
deosebite i performane ridicate, definiia de mai sus arat c putem s a
sociemtermenului att atribute positive (bun, excelent), ct i negative (slab).
Nivelele definite pentru diferite produse sau servicii,aa cum sunt stelele la hoteluri,
nu se referla calitate n accepiunea de mai sus, ciarat categoria sau clasa,fiecare dintre acestea
rspunzndaltor cerine.

Avnd n vedere corelarea acestui termen cu cerinele este important ca acestea s


fieidentificatei adresate corespunztor astfel nct s se obin satisfacia clientului. Surse
de cerine specifice sistemelor de management al calitii sunt: clienii (prin contracte, comenzi
etc.);reglementrile legale aplicabile n vigoare;standardele a cror aplicare a fost decis de conducerea de vrf
(de ex. ISO 9001); documentele interne ale organizaiei.

1.2. Evoluia conceptelor privind calitatea


Preocuparea privind calitatea produselor i serviciilor este foarte veche, conceptele associate
acesteia evolund n timp, odat cu mediul economic. Cu mai mult timp n urm atenia
companiilor era focalizat mai ales pe controlul calitii procese ce presupunea inspecia
produselor i selectarea pentru a fi livrate la client numai a celor care ndeplineau cerinele
definite.
Activitatea este specific inspectorilor de calitate (CTC= control tehnic de calitate), care deseori
confirm trecerea inspeciei calitii prin tampilare, etichetare sau poansonare.
Ulterior preocuprile privind calitatea s-au extins ctre demersuri continue, de natur s
detectezeeventualele surse de neconformiti i s le elimine nainte ca acestea s i produc
efectele, realiznd astfel asigurarea calitii i reuind s furnizeze ncr ederea c organizaia este
n msur s ndeplineasc cerinele privind calitatea.
Activitatea implic i coordonatorii structurilor organizatorice, care urmreasc fluxurile de
materii prime i date, asigurndu-se c procesele sunt desfurate n condiiile stabilite.
n acest perioad apar primele standarde ce adreseaz sistemele aplicate n domeniul calitii.
Evoluia preocuprilor n domeniu conducela dezvoltarea i controlarea proceselor
Privind calitatea, implicnd managementul de vrf, dar i ntreg personalul organizaiei,
realizndu-se astfel managementul calitii .
Pstrnd toate componentele anterioare de control i asigurare a calitii, managementul
calitiiinclude demersurile i angajamentul de mbuntire continu a organizaiei.Domeniul
conceptual privind calitatea s-a dezoltat n continuare. Au fost introduse concepte noiprecum
managementul calitii totale, care sunt n atenia organizaiilor orientate ctre excelen.
1.2. Principii de baz ale managementului calitii
Ele au rolul de a crea un cadru general de aplicare a conceptelor de management al calitii n
diferite tipuri de organizaii, observndu-se o legtur structural ntre acestea i componentele
sistemelor ce adreseaz managementul calitii.
1.2.1.Orientarea ctre client
Piaa fiind, n mod evident, cea care genereaz i dezvolt orice activitate comercial, putem
considera orientarea ctre client cel mai important principiu al managementului calitii.Putem

observa c demersurile organizaiilor n domeniul calitii debuteaz cu identificarea cerinelor


clienilor i urmresc cu continuitate atingerea i depirea ateptrilor acestora.
n plus, organizaiile au obligaia de a identifica toate prile interesate (clieni, acionariat,
angajai, furnizori, parteneri, autoriti, societate) i de a se orienta ctre necesitile i ateptrile
lor.
Trebuie remarcat faptul c existena ntr -un mediu aflat n continu schimbare presupune i
adaptarea organizaiei la noile cerine identificate ale prilor interesate.
Putem sintetiza necesitile i ateptrile prilor interesate astfel:
clieni: caracteristici de calitate ale produselori serviciilor;pre adecvat performanelor
produsului/ carecteristicilor serviciului;condiii de livrare/ furnizare.
angajai: mediu de lucru;remunerare adecvat;sigurana locului de munc;perspectiva de
dezvoltare a carierei.
acionariat:profit i dezvoltare durabil;transparen.
parteneri :capacitatea de a avea beneficii de ambele pri (win-win); durabilitatea
parteneriatului.
autoriti: respectarea cerinelor legale i de reglementare (inclusiv a celor locale). societatea n
ansamblu: responsabilitatea social; protejarea mediului. Aplicarea cu succes a principiilor
managementului calitii presupune o atenie crescut a orientrii ctre clientul intern, ceea ce are
ca rezultat o comunicare eficace i un bun flux n cadrul proceselor din organizaie.
Abordarea procesual specific managementului calitii presupune identificare
proceselor din organizaie i a interconectivitii i succesiunii acestora.
Prin urmare toate elementele de ieire ale unui proces trebuie s potrivite necesitilor procesului
din aval, ele constituindu-se n elemente de intrare ale acestuia.
Dei formulrile de mai sus conduc la concluzia c aplicarea acestui principiu se adreseaz mai
ales organizaiilor avnd ca scop producerea de profit, trebuie sa artm c, dei prezint
particulariti, i organizaiile non-profit trebuie s dea importan crescut acestui principiu.

1.2.2. Leadership
Principiul evideniaz importana existenei n cadrul organizaiei a unor lideri care s o orienteze
n raport cu managementul strategical acesteia i s capaciteze realizarea unui mediu intern de
natur simplice ntregul personal n atingerea obiectivelor.

n contextul rolului lor n managementul calitii, aciunile principale ale liderilorpresupun:


nelegerea organizaiei (n contextul dinamic al mediului extern,cunoscnd necesitile i
ateptrile tuturor prilor interesate); definireai urmrirea elementelor de management strategic
(stabilirea viziunii, misiunii, stregiilor, politicilor i obiectivelor organizaiei);crearea unui mediu
intern adecvat (caracterizat de ncredere, recunoaterea contribuiei fiecruia, comunicare
deschis); jucarea unui rol de formator (constituindu-se n exemplu, instruind pe ceilali);
alocarea resurselor n raport cu obiectivele organizaiei.Liderii sunt cei care prin aciunile lor
genereaz sinergia necesar dezvoltrii dinamice a organizaiei.

1.2.3. Implicarea personalului


Aa cum am artat n capitolul anterior managementul calitii este caracterizat de implicarea
ntregului personal n demersurile pentru atingerea obiectivelor.Se ntmpl uneori ca, n scopul
urmririi atingerii obiectivelor globale ale organizaiei, la stabilireaobiectivelor specifice, acestea
s fie definite pn la nivel de persoan.
Trebuie s remarcm rolul cheie al resursei umane n procesele operate de organizaie, precum i
caracteristicile sale sensibil diferite de cele ale altor tipuri de resurse (materiale,
financiare,informaionale).
Implicarea ntregului personal al organizaiei se constituie ntr -un element cheie n
drumulacesteia ctre succes.
Dezvoltarea domeniului privind managementulcalitii a condus la punerea n practic a unor
programe focalizate pe personalul organizaiilor, precum Investors in people2 , care confirm
acestlucru.
1.2.4. Abordarea pe baz de proces
Principiul presupune conducerea activitilor firmei ntr -o abordare prin care, pe baza cerinelor
identificate ale clienilor i avnd ca elemente de intrare resurseleallocate,s se urmreasc
obinerea elementelor de ieire, care s conduc la satisfacia acestora.
Pentru a urma abordarea procesual fiecare organizaie trebuie s identifice procesele sale
specifice (vezi cap.3) i s urmreasc operarea acestora cu eficacitate. Cea mai potrivit cale n
a urma acest abordare este dat de ciclulDeming, avnd 4 pai ( plan-do-check-act ):
1. PLANIFIC
-identificarea proceselor i stabilirea obiectivelor pentru a ndeplini cerinele clientului;

2.EXECUT
- punerea n aplicare a elementelor planificate;
3.VERIFIC
monitorizarea i msurarea proceselor i serviciilor pentru ne asigura c sunt ndeplinite
politicile, obiectivele i cerinele i raportarea rezultatelor ;
4. ACIONEZ ntreprinderea de aciuni pentru mbuntirea continu a
performanerproceselor. Definirea de indicatori pentru fiecare proces i msurarea lor periodic
se consituie ntr -o practic curent a abordrii procesuale.
Reflectarea aplicrii acestui principiu se observ i n practicile din ultima perioad privind
planificarea auditurilor, care nu mai folosete exclusiv or ganigrama n realizarea programului de
audit,ci urmrete harta proceselor asftel nct fiecare auditor implicat s fie n msur s
observe ntregul flux al unui proces.
1.2.5. Abordarea managementului ca sistem
Abordarea sistemic solicit o viziune unitar asupra organizaiei,prin care s se neleag faptul
c procesele operate sunt interconectate. Elementele de ieire de la un proces se consituie n
elemente de intrare ale procesului urmtor.
Lipsa unei astfel de abordri i crearea unei dezvoltri nearmonizate a organizaieipoate
conducela un nivel de eficacitate sczut, precum i la risip de resurse. Reflectarea acestui
principiu n aplicarea managementului calitii este evideniat n bunaidentificare a succesiunii
pr oceselor i a legturii dintre diferitele procese din sistem.
O provocare actual este capacitatea organizaiilor de a pune n aplicare cerinele mai multor
stadarde (privind managementul calitii, managementul de mediu, managementul sntii i
securitii ocupaionale, managementul siguranei, managementul securitii etc.) integrnd toate
elementele ntr-un singur sistem.De aceast dat este necesar identificarea i corelarea
elementelor comune i,respectiv diferite, ntr-o manier funcional.
1.2.6.mbuntirea continu
Dei este, n mod aparent, un proces mai greu de monitorizat i msurat, mbuntirea continu
este un proces esenial al managementului calitii.
Evoluia firmei ntr -un mediu concurenial dinamic impune eforturi continue de mbuntire a
calitii, aceasta fiind o condiie necesar n obinerea performanelor economice.
Importana principiului este evideniat i de obligaia regsit n practicile actuale de a face,
prin intermediul politicii privind calitatea,un angajament de mbuntire continu.

n timp au fost dezvoltate diferite instrumente i metode de abordare structurat a acestui proces
aa cum sunt:brainstorming, benchmarking etc.
n vederea mbuntirii continue sunt ncurajate inovativitateai creativitatea, ntreg personalul
fiind invitat s participe cu propuneri de mbuntire, care ar putea s contribuie la dezvoltarea
organizaiei.

1.2.7.Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor


Stabilirea categoriilor de date cu privire la rezultatele efective ale proceselori frecvena cu
cares fie colectate i analizate n scopul fundamentrii deciziilor este esenial pentru
managementul calitii.
Deciziile subiective luate ca urmare a unei reacii de moment sau cele generate pe baza unordate
incomplete sau eronate pot conduce larezultate care s afecteze procesele din organizaie i s
pun n pericol atingerea obiectivelor acesteia.Fr a scpa din vedere caracteristici eseniale ale
unei organizaii moderne precum adaptabilitatea i inovativitatea, reacionnd la mediul extern
cu promptitudine i creativitate, fiecare organizaie trebuie s ia cu continuitate decizii care s fie
raportate la fapte, fiind marcate de o obiectivitate adecvat.
1.2.8.Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
Acest principiu propune organizaiilor internalizarea relaiei lor cu furnizorii i crearea de
parteneriate cu acetia. n cazul n care, fiind ntr-o poziie favorizat n relaia comercial,
organizaia pune presiuni pe furnizorii si, conducnd la dezechilibrul beneficiilor reciproce,
aceasta ar putea pierde respectivii furnizori expunndu-se riscului de a avea discontinuiti n
aprovizionare, dar i de a fi dezavantajat n negocierile cu viitorii furnizori. Identificare unor
furnizori potrivii cu care s se dezvolte un parteneriat durabil poate favorizaorganizaia, aceasta
putnd obine avantaje precum:adaptabilitate crescut a furnizorului la nevoile sale;termene de
plat favorabile; capacitate crescut n dezvoltarea afacerii;condiii mai avantajoase sau cel puin
egale n raport cu concurenii; mbuntirea fluxului de aprovizionare i reducerea stocurilor.
Capitolul 2 PREZENTAREA FIRMEI EL PRECO
Elpreco a fost inca de la inceput unul dintre liderii pietei romanesti in domeniul materialelor de
constructii un nume cu traditie ramanand si in continuare un reper al industriei de profil.
Preocuparea permanenta pentru dezvoltare a facut din Elpreco un organism dinamic si activ, cu o
puternica disponibilitate de adaptare.
Societatea isi stabileste o strategie de investitii avand drept scop introducerea in fabricatie, cu
efort propriu, a unor produse noi, moderne, a caror calitate sa corespunda exigentelor normelor

interne si internationale, precum si investitii in pregatirea angajatilor. Toate acestea tintesc


satisfactia partenerilor si clientilor Elpreco.
Adaptandu-se continuu la cerintele economiei de piata, ELPRECO a modernizat si
retehnologizat capacitatile de productie introducand in procesul de fabricatie produse noi,
moderne, de calitate, care corespund cerintelor pietei romanesti si standardelor internationale.
Scurt istoric :
2006 Se inaugureza linia de tuburi si camine de canalizare din beton realizata cu tehnologia
daneza Pedershaab. Se diversifica gama de invelitori prin inceperea productiei sistemului
ARCADIA din beton tehnologie ABECE Suedia. Se modernizeaza la Craiova productia de
borduri realizate cu tehnologie Zenith Germania.
2006 Se pune in functiune Fabrica de pavele de la Titu, judetul Dambovita tehnologie Zenith
Germania. Se modernizeaza Sectia Tigla prin instalarea unui nou sistem de vopsire si uscarea
tiglelor din beton, de tip carusel
2004 ELPRECO inaugureaza cea mai moderna instalatie pentru producerea BCA ului
profilat, realizata cu autoclave SCHOLZ Germania si instalatii taiere si ambalare STORK
Olanda
1996 Are loc inaugurarea, la Craiova, a liniei de fabricatie pavaj tip Zenith Germania
1993 Incepe producerea sistemului de invelitori tip SKANDIA din beton tehnologie ABECE
Suedia
1990 Intreprinderea de prefabricate din beton se transforma in societatea pe actiuni
ELPRECO S.A.
1970 Se schimba tehnologia de producere a BCA-ului trecandu-se la tehnologia germana
HEBEL;
1965 Incepe executarea panourilor pentru locuinte concomitent cu punerea in functiune a
sectiilor tuburi PREMO si BCA
1963 Demareaza lucrarile de executie a fabricii
1962 Ia nastere Intreprinderea de prefabricate din beton IPB
La Elpreco, asigurarea i managementul calitii fac parte din politica firmei. Cerinele impuse
privind calitatea cuprind toate aspectele eseniale i semnificative n special din punctul de

vedere al clientului. Produsele Elpreco sunt realizate ntr-un sistem de management integrat
calitate-mediu-securitate i sntate ocupaional. Sistemul de Management al Calitii ISO
9001:2000, Sistemul de Management al Mediului ISO 14001:2004 i Sistemul de Management
al Securitii i Santii Ocupaionale OHSAS 18001:1999 sunt certificate de SGS, organism cu
recunoastere international. Produsele se execut n conformitate cu standardele armonizate n
vigoare: SR EN 1338/2004-Pavele de beton. Condiii i metode de ncercri SR EN
1339/2004-Dale de beton.Condiii i metode de ncercri SR EN 1340/2004-Elemente de
borduri de beton. Condiii i metode de ncercri SR EN 13198/2004-Produse prefabricate de
beton. Mobilier pentru strad si gradin SR EN 1433/2003-"Canale de evacuare a apelor uzate
din zonele circulabile utilizate de pietoni i vehicule" Elpreco acord o garanie de 10 ani n
condiiile respectrii instruciunilor de manipulare, depozitare, conservare i a recomandrilor de
montaj.
Marcajul CE, respectiv marcarea produselor conform prevederilor legale (Directiva 89/106/CEE)
se aplic pe etichete i pe Declaraia de conformitate care nsoete produsele la fiecare livrare.
Aceasta nseamn c produsele Elpreco pot fi comercializate liber n spaiul economic european
i c sunt fabricate dup normele i reglementrile n vigoare.
Satisfacia tuturor clienilor i partenerilor ocup primul loc n strategia Elpreco. Noul nostru
catalog este o contribuie la aceasta. Catalogul trebuie s v arate ce avem i ce dorim s
realizm n continuare. Ca o firm romneasc cu tradiie nelegem c avem sarcina de-a avea i
pstra un contact strns cu partenerii notri din pia. De aceea, elul nostru este de-a fi mereu
aproape de clieni.