Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
4 Deciziile PsO 2013
4 Deciziile PsO 2013
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
reconstruiasc poziionarea a 25 de piese care alctuiau un joc real dar nefamiliar, dup ce
aceasta le era prezentat timp de 5-10 secunde. n medie, juctorii experimentai puteau
poziiona corect 23-24 piese n timp ce juctorii novici puteau poziiona numai 6. Apoi
exerciiul era schimbat i piesele erau plasate aleatoriu pe tabl. Att juctorii novici ct i cei
experimentai puteau plasa numai 6 piese corect. Acest exerciiu demonstreaz faptul c
juctorii experimentai nu aveau o memorie mai bun dect cei novici, ci o abilitate de a
recunoate pattern-ul i grupe de piese care apar n timpul unui joc, abilitate bazat pe
experiena a sute de jocuri. Experiena expertului i permite s recunoasc o situaie i s
extrag soluii bazate pe informaii nvate anterior i asociate cu aceast situaie pentru a
ajunge rapid la o decizie. Rezultatul este c cel care ia decizii pe baz intuitiv se poate hotr
rapid, utiliznd aparent foarte puin informaie, concluzioneaz Robbins (1998).
Exist anumite condiii n care indivizii tind s utilizeze intuiia n luarea deciziilor
(Hellriegel si Slocum, 2010): a) cnd exist un nivel nalt de incertitudine; b) cnd exist
puine antecedente pe care se pot baza, variabilele sunt mai puin predictibile tiinific,
informaiile factuale sunt puine i nu indic n mod clar calea care trebuie urmat; c) cnd
informaiile analitice au o utilitate redus sau exist mai multe soluii alternative plauzibile
care sunt bine argumentate; d) cnd timpul este limitat i individul este presat s ia decizia
bun.
Robbins (1998) prezint i o tipologie a stilurilor de luare a deciziei ca rezultat al
combinrii a dou dimensiuni. Prima dimensiune se refer la modul individual de a gndi, cel
care se manifest ntre doi poli: logic / raionalitate (procesare serial a informaiei) i
intuiie / creativitate (abordare holistic a informaiei). A doua dimensiune se refer la
tolerana la ambiguitate: unii oameni au o nevoie puternic de a structura informaia n
modaliti care s minimalizeze ambiguitatea, n timp ce alii sunt capabili s proceseze
informaii diverse i mai slab structurate n acelai timp. Cele patru stiluri de luare a deciziei
sunt care rezult din combinarea acestor dimensiuni sunt:
a) Stilul directiv. Persoanele caracterizate de acest stil au o toleran sczut la ambiguitate
i caut raionalitatea. Ele sunt eficiente i logice, dar eficiena lor este mare atunci cnd
deciziile lor solicit un minim de informaie i foarte puine alternative de evaluat. Acest
tip de persoane iau decizii rapid i se concentreaz asupra efectelor pe termen scurt.
b) Stilul analitic. Aceste persoane caut raionalitatea i au o toleran mai mare la
ambiguitate dect cele aparinnd primului stil, ceea ce conduce la o dorin pentru mai
mult informaie i la considerarea mai multor alternative dect cele prevzute de
instruciuni. Sunt persoane care iau deciziile cu grij i au abilitatea de a se adapta i de a
face fa situaiilor noi.
c) Stilul conceptual. Persoanele care prezint acest stil (combinnd preferina pentru soluii
alese intuitiv/creativ cu tolerana mare la ambiguitate), tind s prefere o abordare foarte
larg a problemei i s considere mai multe alternative. Ele sunt capabile s gseasc
soluii creative la probleme complexe i s se analizeze varieti mari de alternative.
d) Stilul conformist. Acest stil caracterizeaz persoanele cu toleran mic la ambiguitate,
dar intuitive sau creative n luarea deciziilor. Ele sunt preocupate de realizrile colegilor
i subordonailor, lucreaz bine cu ceilali i sunt receptive la sugestiile altora bazndu-se
mult pe interaciunile de echip. Acest tip de indivizi ncearc s evite conflictul i caut
acceptarea soluiilor alese.
Dei aceste 4 categorii sunt prezentate ca stiluri distincte, cele mai multe persoane au
caracteristici care se ncadreaz mai multor stiluri. Cea mai potrivit modalitate de abordare a
stilurilor este gndirea n termeni de stil dominant al unei persoane. Unele persoane se
bazeaz exclusiv pe stilul lor dominant n timp ce altele, mai flexibile, i pot adapta stilul la
situaie (vezi teoria Hersey-Blanchard). De asemenea, se pare c stilul de luare a deciziilor
37
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
Analiza faptelor
Definirea
problemei
Cutarea soluiilor
Figura 4. 1.
Procesul
raional
de
luare
a
deciziei
Evaluarea soluiilor
Evaluarea deciziei
Decizia bazat pe o abordare raional presupune un drum logic trecnd prin diferite etape:
o Etapa I.: definirea problemei ncepe atunci cnd se percepe nevoia unei ameliorri sau
cnd sunt percepute obstacole care mpiedic atingerea unui obiectiv; este etapa n
care, prin analiz, se realizeaz distincia dintre cauze i efecte /simptome, ntre
aspectele principale ale problemei i cele secundare; este etapa n care decidentul
(echipa managerial) delimiteaz obiectivele generale ale eventualelor soluii
(situaia pozitiv /ideal la care dorim s ajungem) i stabilete criteriile unei soluii
ideale;
o Etapa II.: analiza faptelor pertinente presupune reunirea tuturor faptelor pertinente,
trierea, clasificarea i evaluarea importanei lor relative; se face distincia dintre fapte
(fenomene adevrate/ reale) i opinii (interpretri ale faptelor) fiind reinute
informaiile cu valoare de fapt; aceste informaii pot avea ca surse registrele
organizaiei, anchetele efectuate n organizaie, rapoartele experilor, experiena
38
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
profesional etc.; este o etap frustrant datorit cantitii mari de date care trebuie
triate sau a imposibilitii accesrii tuturor datelor necesare analizei;
o Etapa III.: cutarea soluiilor presupune listarea tuturor variantelor de soluii posibile
pentru problema analizat; uneori sunt utilizate metode creative de cutare a soluiilor
alternative (brainstorming, 6-3-5, metode matriciale, etc.); de regul, n acest stadiu
variantele propuse nu sunt evaluate, evaluarea fiind amnat pentru a permite
colectarea unui numr ct mai mare de posibile soluii noi i ct mai neateptate;
o Etapa IV.: evaluarea soluiilor implic analiza soluiilor alternative, propuse n etapa
anterioar, n funcie de o serie de criterii (cantitative i calitative), pentru a alege cea
mai bun soluie (cea care are anse de a rezolva cel mai bine problema, are cele mai
multe avantaje i cele mai puine inconveniente);
o Etapa V.: alegerea soluiei alegerea unei soluii nu implic automat nchiderea
procesului decizional; se poate reveni la aceast etap dac n etapele urmtoare apare
imposibilitatea aplicrii soluiei (costuri prea mari, timp prea scurt) sau dac soluia
aleas nu a avut efectul scontat (ineficiena soluiei);
o Etapa VI.: implementarea soluiei alese este absolut necesar dac s-a ales o anumit
variant; se realizeaz prin stabilirea etapelor de punere n practic, a resurselor
necesare (materiale, financiare i umane), a persoanelor direct responsabile de
realizarea fiecrei etape i a metodelor cele mai potrivite pentru fiecare etap.
o Etapa VII.: evaluarea deciziilor presupune o evaluare periodic a rezultatelor i se
realizeaz prin compararea rezultatelor obinute cu rezultatele ateptate (anticipate
/planificate iniial); permite asigurarea unei coerene ntre rezultatele obinute i
obiectivele vizate; dac exist o neconcordan sau o diferen important ntre
acestea, se poate concluziona c nu a fost aplicat soluia cea mai adecvat pentru
soluionarea problemei, iar procesul decizional poate fi reluat (integral sau parial) n
funcie de noile informaii.
Aceste model raional de analiz a fost dezvoltat pornind de la viziunea unui om
raional, perfect logic i care are doar un criteriu pentru luarea deciziei ctigul ( Homo
economicus ). Dup Robbins (1998), acest model are la baz o serie de axiome referitoare la
fiina uman, axiome din care rezult i limitele acestei abordri, deoarece aceste condiii sunt
rareori ntrunite n realitate.
1. Claritatea problemei: se presupune c cel care ia decizia are informaii complete asupra
situaiei i c problema este n final definit clar i neambiguu.
2. Cunoaterea opiunilor: se presupune c cel care ia decizia poate identifica toate
criteriile relevante i poate face o list cu toate alternativele viabile. Mai mult cel care ia
decizia este contient de toate consecinele posibile ale fiecrei alternative.
3. Preferine clare: se presupune c alternativele i criteriile pot fi evaluate i ierarhizate
uor n funcie de preferine personale distincte i necontradictorii.
4. Preferine constante: se presupune c toate criteriile specifice de decizie, n funcie de
preferinele individuale i colective, sunt constante i c valoarea asociat lor este stabil
de-a lungul timpului.
5. Lipsa constrngerilor: se presupune c exist suficient timp pentru a defini i analiza
situaia problematic i c pot fi implementate soluiile alese indiferent de costuri.
6. Recompensa maxim: se presupune c cel care ia decizia va alege alternativa care
obine valoarea perceput ca fiind cea mai nalt n termeni de eficacitate a organizaiei.
n realitate, decidentul (managerul sau echipa managerial) rareori poate atinge
concomitent toate dezideratele formulate mai sus. De cele mai multe ori, procesul analitic care
precede luarea deciziilor este unul mai degrab euristic dect algoritmic, cu toate implicaiile
care decurg din acest gen de analiz. Totui, modelele raionale de luare a deciziilor nu sunt
lipsite de utilitate n explicarea procesului de luare a deciziilor. Cnd cei care iau deciziile se
confrunt cu o problem simpl care are puine alternative de aciune iar costul cutrii i
39
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
Gsirea situaiei
problematice
Identificarea
datelor asociate
Etapa a II a
Generarea
ideilor
Izolarea
problemei
Obinerea ideilor
de rezolvare
Faza divergent
(generarea de date,
idei, soluii)
Etapa a III - a
Proiectarea soluiei
i a implementrii
Identificarea
soluiei
Gsirea acceptrii
sociale
Faz convergent
(selectarea datelor, ideilor
i a soluiilor valoroase)
40
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
Ambele orientri, citate mai sus, nu ne spun prea multe despre procesul decizional
creativ n sine i nici despre caracteristicile cognitive ale personalitii performante. Prima
ofer descrierea etapelor de lucru (uneori metaforic) iar cea de a doua propune strategiile
practice de gsire a soluiilor la probleme complexe.
Dar, nelegerea procesului creativ se poate realiza trecnd dincolo de definiii
generale i analiznd strategiile folosite de persoana creatoare n demersul de cutare a
soluiei inovatoare. O astfel de interpretare, de aceast dat pe "vertical" i ntr-o manier
mai apropiat de cea cognitivist, o face psihologul rus Oleg Semionov. Conform acestuia,
derularea procesului decizional creativ are loc nu att consecutiv, ct la niveluri diferite de
complexitate, urmnd un itinerar att n cadrul aceluiai nivel, ct i pe niveluri diferite,
trecnd prin condiii calitative diferite. Din aceast perspectiv, procesul creativ poate fi vzut
ca trecnd prin patru niveluri decizionale, ce sunt structurate ierarhic i care se afl n relaii
de intercondiionare: personal, reflexiv, obiectual i operaional .
Subiectul uman pus n situaia de a rezolva o problem, prin implicarea nivelului
personal (care are funcie de decizie i de atribuire) accept sau nu problema propus spre
rezolvare, n funcie de estimrile pe care le face n ceea ce privete capacitatea sa de a o
rezolva. Intr-o a doua etap, la nivel operaional are loc prelucrarea concret a datelor
problemei cu ajutorul mijloacelor procedurale cunoscute i existente la acest nivel. Aceasta
etap presupune aplicarea unor operatori de baz (operaii matematice, comparaii, aplicarea
unor norme sau principii etc.) Dac problema este rezolvat, nu putem vorbi de un proces
creativ, ci de rezolvarea unei probleme simple, de rutin (decizie programat). Dac problema
nu poate fi soluionat prin aplicarea operatorilor existeni la acest nivel, subiectul trece la
nivelul obiectual, actualiznd alte informaii, adaptndu-le la cerinele problemei i alctuind
un algoritm de rezolvare a acesteia. Dac gsete sau improvizeaz algoritmul corespunztor
(adic al succesiunii i tipului de operaii aplicate) atunci revine la nivelul operaional i prin
aplicarea procedurilor cunoscute rezolv problema.
Figura 4. 3. Nivelurile gndirii creative dup Oleg Semionov
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
, acceptrii deciziei AI
DA
NU
AI
7 .
AII
GII
AI
GII
CII
Enunarea
Problemei
AII
CII
AII
CII
AII
GII
CII
CI .
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
4. 4. 3. Abordarea politic
Cercettorii asociai abordrii politice pretind c luarea deciziilor de ctre efi are ca
principal obiectiv satisfacerea nevoilor lor personale. n aceast optic, de cele mai multe ori,
o ocazie de a face s progreseze organizaia reprezint pentru ef un prilej de a-i reafirma
poziia sa ierarhic (puterea) i /sau calitile sale de ef. n acest sens, el este departe de a fi
deschis i atent la multiplele informaii disponibile, avnd tendina de a repeta aceleai
scheme decizionale fa de diferite probleme pe care trebuie s le rezolve. Deci puterea
decizional este utilizat ca element de ntrire a poziiei lui ca actor important n organizaie.
44
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 4. Procesul de luare a deciziilor n organizaii
4. 4. 4. Pubela organizaional
Conceptul de Pubela organizaional lansat de Cohen, March i Olson (1972) se
distinge de concepiile precedente prezentate prin faptul c susine c deciziile
organizaionale se iau ntr-o manier mai mult ntmpltoare, chiar aleatoare. Astfel, o
organizaie este un amestec de probleme, soluii, decideni i situaii care apar, reapar,
interacioneaz ntr-o manier dezordonat. O decizie concret are loc atunci cnd diverse
elemente necesare formulrii acesteia se ntlnesc (ntlnirile sunt conjuncturale, neplanificate). De exemplu, o decizie de restructurare este un prilej de a modifica grilele de
salarizare, de a introduce noi norme de organizare sau de a plti o poli unui ef de
departament cu prea mult personalitate. Aceste ultime decizii, ndelung amnate sunt,
dintr-o dat adoptate, facilitate fiind de o anume conjunctur i nu de o analiz i planificare
riguroas. Prin urmare, putem s ne ndoim de calitatea unor decizii adoptate n astfel de
circumstane, dictate mai mult prin ntlnirea arbitrar a unor elemente dect printr-un demers
raional.
Chiar dac nu sunt foarte importante sub aspect explicativ, aceste din urm abordri ne
arat c metodele etap dup etap (raionale) nu sunt singurele modaliti de luare a
deciziilor n organizaii, procesul decizional prezentndu-se deseori ntr-o manier haotic.
Activitate
n funcie de reperele oferite de acest capitol, analizai relaiile dintre modalitatea de luare a
deciziilor i stilul de leadership. ntrebrile la care trebuie s v rspundei sunt urmtoarele:
Exist o astfel de relaie? Este dependent aceast relaie de tipul de organizaie (firm de
producie, firm de consultan, instituie public etc.) sau de personalitatea liderului
/managerului? Ce rol are grupul (echipa de conducere) n impunerea unui anumit stil de luare a
deciziilor? Care sunt sursele de putere mobilizate n acest proces?
ntreb ri
1.
2.
3.
45
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro