Sunteți pe pagina 1din 39

1

MANAGEMENT INDUSTRIAL

1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL INDUSTRIAL


1.1. Managementul activitate esenial n societate
Activitatea de management apare drept o caracteristic universal ce ine de esena
societii omeneti (i nu a individului) indiferent de stadiul de dezvoltare a acesteia. Nu se
poate concepe o activitate n comun fr o dirijare a acesteia,
Numai activitatea de management face ca eforturile unui colectiv s reprezinte mai mult
dect simpla sum aritmetic a eforturilor individuale.
Este greu de apreciat ct anume din aceast activitate este art i ct tiin, deoarece
acest proces de evoluie a managementului este ndelungat, contradictoriu, greu perceptibil, de
acumulare de date, de desprindere treptat de alte tiine.
Oricum, managementul ca tiin nu transform nemijlocit realitatatea, ci acioneaz prin
modificarea atitudinii oamenilor, prin formularea unor concepte, metode i tehnici de aciune,
prin conturarea, elaborarea unor imagini posibile de realitate social i economic viitoare,
capabile s inspire activitatea oamenilor.
Pentru desfurarea activitii de management sunt necesare trei elemente:
1. organele de conducere (managerii) persoane angrenate preponderent i continuu
n activitatea de dirijare a unor domenii sau activiti ale vieii sociale i economice.
Munca lor nu este de execuie, ci de supraveghere, de dirijare;
2. structurile (organismele) de conducere modalitatea de comunicare i colaborare n
forme instituionalizate, stabilite n fiecare domeniu de activitate, ntre conductori. n
cadrul unor astfel de structuri sunt precizate rolul, competena i rspunderea fiecrui
conductor;
3. mijloacele tehnice de conducere care pot fi:

mijloace de comunicare;

mijloace de nregistrare (constituirea de evidene);

mijloace de calcul.
n ultimii ani aceste trei tipuri de mijloace tehnice de conducere se regsesc din ce n ce
mai mult n calculatoare, n general legate n reele.

1.2. Formarea i evoluia managementului industrial


Din punct de vedere evolutiv, se poate vorbi de industrie relativ recent. ncepnd cu a
doua jumtate a secolului al XVI, apar primele manufacturi (ntreprinderi care concentreaz
un numr mai mare de muncitori 1020 lucrtori i, pe baza diviziunii muncii, creaz o
productivitate superioar a muncii). n ultima treime a secolului al XVIII (nceputul revoluiei
industriale), aceste manufacturi posedau unele trsturi caracteristice marii industrii.
Dar pentru existena unei producii industriale, n sensul actual al cuvntului, trebuiau
ndeplinite trei condiii: tehnic surse de energie sigur i concentrat; comercial piee
substaniale de desfacere i financiar resurse bneti mari pentru investiii.
Dup perfecionarea mainii cu abur (James Watt 1769), care a reprezentat apariia
sursei concentrate i stabile de energie, s-au creat condiiile tehnice pentru desfurarea
unei activiti productive de proporii industriale. Tot n aceast perioad, datorit progreselor
medicinei, mai ales n domeniul igienei sociale, durata medie de via crete, crescnd ca
urmare i populaia i, implicit, piaa de desfacere pentru producia industrial.
ndeplinirea celei de-a treia condiii a avut loc treptat printr-o evoluie, de-a lungul
primei jumti a secolului al XIX-lea, a cadrului legislativ i a mentalitii privind asocierea i
investiiile n rile dezvoltate ale vremii.
n evoluia preocuprilor i a activitilor de management industrial se pot distinge
patru etape importante:
1. conducerea empiric (de la apariia primelor manufacturi pn ctre circa1850);
2. nceputurile conducerii tiinifice (1850 primul rzboi mondial);
3. abordarea comportamental a conducerii industriale (ntre cele dou rzboaie
mondiale);
4. constituirea managementului industrial ca tiin (dup al doilea rzboi mondial).

MANAGEMENT INDUSTRIAL

Prima etap de evoluie se caraterizeaz prin existena unor uniti de mici


dimensiuni (ateliere, manufacturi) i o evoluie lent sau chiar o stagnare a tehnologiilor i a
produselor. Conducerea unei astfel de entiti este asigurat de proprietarul unic, aceast
activitate avnd la baz preluarea necreatoare a experienei naintailor, de regul, a
fondatorului firmei.
ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XIX-lea, apar unitile economice de
dimensiuni din ce n ce mai mari, care i bazeaz activitatea pe o evoluie fr precedent a
tehnologiilor i a produselor. Pentru a putea susine financiar aceast activitate, proprietatea
devine distribuit. Ca urmare a acestor aspecte, apare necesitatea unor structuri
organizatorice mai elaborate. Conducerea industrial este abordat pentru prima dat
cantitativ, riguros, experimental, poziie cunoscut sub numele de abordare clasic.
Abordarea comportamental a activitilor de conducere a aprut ca necesar
deoarece managerii practicieni au descoperit c urmrirea ideilor din abordarea clasic nu ia condus la o eficien total i la o armonizare a relaiilor de lucru. S-a conturat astfel ideea
c productivitatea depinde mai ales de comportamantul uman i c managerul urmrete
obinerea rezultatelor prin i cu contribuia oamenilor.
Dup al doilea rzboi mondial, managementul capt din ce n ce mai mult trsturile
unei tiine care reprezint, ntr-un sens, o versiune modern a managementului tiinific al
lui Taylor. Principala caracteristic o reprezint utilizarea matematicii i a statisticii n
rezolvarea problemelor de producie i de operare a firmelor industriale.
Apariia calculatoarelor a avut un rol deosebit n dezvoltarea acestei abordri datorit
posibilitilor oferite pentru rezolvarea unor probleme deosebit de complexe.

1.3. Evoluia preocuprilor de management industrial n Romnia


Primele ncercri de aplicare a cunotinelor de management n Romnia au aprut
ntre cele dou rzboaie mondiale.
n 1918 ia fiin Asociaia General a Inginerilor din Romnia (AGIR) care, nc de la
nfiinarea sa, manifest preocupri interesante n domeniul organizrii tiinifice a muncii. Unul
dintre inginerii care au manifestat un interes deosebit pentru aceste probleme a fost prof. C.D.
Buil. Ca preedinte al Uniunii Generale a Industriailor din Romnia (UGIR), mpreun cu
renumii oameni de tiin, cum ar fi V. Madgearu, Gh. ieica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseti,
Gh. Marinescu, a pus, n 1927 bazele Institutului Romn de Organizare tiinific a Muncii
(IROM). Obiectivul principal al institutului (aa cum rezult din statut) era de a face pasul
necesar pentru ca Romnia s treac din zona empirismului n domeniul organizrii raionale cu
ajutorul tiinei.
Prin ntreaga activitate desfurat, acest institut a avut drept scop preluarea celor mai
bune tehnici de lucru pentru organizarea muncii existente pe plan mondial i punerea acestora
la ndemna conductorilor industriali din Romnia.
Tot n acea perioad, n coala Politehnic din Bucureti au existat, nc din 1927, pe
lng disciplinele tehnice inginereti, i cursuri cu caracter economic i administrativ: economie
politic, contabilitate, organizarea muncii. n 1940, profesorul Gheorghe Manea a redactat i
publicat un manual n care se manifest preocupri pentru organizarea lucrului, contabilitate i
analiza costurilor.
Dup anul 1948, au fost desfiinate organismele manageriale existente n perioada
antebelic i au nceput s fie aplicate metodele sovietice.
Dup 1965, se face simit o oarecare deschidere spre occident. Iau fiin o serie de
instituii cu profil de cercetare i nvmnt n domeniu, cum ar fi Institutul de Cercetare i
Organizare a Produciei din cadrul Ministerului Muncii sau Centrul de Perfecionare a Cadrelor
de Conducere (CEPECA) de la Otopeni, dotat de Organizaia Internaional a Muncii cu un
calculator ultramodern pentru acea perioad, i sunt angajai experi strini pentru predarea
cursurilor.
ncepnd cu 1972 (dup vizita la nivel nalt din R.P.D.Coreean i R.P.Chinez),
managementul industrial decade n Romnia. O parte din instituii sunt desfiinate, iar altora li se

MANAGEMENT INDUSTRIAL

restrnge activitatea n mod simitor. Apar concepte discutabile, ca autoconducerea


muncitoreasc i autogestiunea. De asemenea se generalizeaz aplicarea forat a acordului
global, privit ca panaceu pentru toate dificultile economice la nivelul ntreprinderilor industriale. n
fond, este o tehnic de stimulare, pe termen scurt, a cantitii de produse ce se fabric ntr-o
ntreprindere. Situaia se deterioreaz i mai mult n deceniul al IX-lea al secolului trecut, cnd
teoria i practica managerial stagneaz sau chiar regreseaz.
ncepnd din 1990 apar posibiliti din ce n ce mai mari de acces al decidenilor la
metodele moderne de conducere. Se pune accent pe restaurarea rolului activitii de conducere
(modificarea locului conductorilor industriali n mentalitatea public). Se recunoate, ca o
necesitate a economiei romneti, trezirea spiritului de ntreprinztor.
n acelai timp, apare tot mai pregnant ideea c, fr o pregtire modern a
conducerilor de ntreprinderi, nu va putea fi asigurat trecerea la o economie de pia. Iat de
ce n ultimii 15 ani are loc o extindere a nvmntului superior de management prin crearea
de faculti, specializri, catedre de management i inginerie economic. n acelai timp, i alte
organizaii specializate n consultan i/sau pregtire/perfecionare profesional n domeniu
ncep s organizeze cursuri de management, utiliznd experi din ar i din strintate. Toate
aceste preocupri au ca scop realizarea unui nvmnt de management desfurat n strns
legtur cu practica i teoria n condiiile complexe i dificile ale restructurrii i redresrii
economiei naionale.

1.4. Funciunile ntreprinderii


Prin funciune a unei ntreprinderi se nelege un grup de activiti omogene sau
complementare orientate n direcia realizrii obiectivelor derivate din obiectivele generale
ale organizaiei economice (a nu se confunda cu funcia post, loc de munc definit ca
un ansamblu de sarcini de munc).
Funciunile ntreprinderii i simbolurile consacrate ale acestora sunt:

cercetare-dezvoltare
R & D;

producie
P;

resurse umane
RU;

financiar-contabil
FC;

comercial
C.
Funciunea cercetare-dezvoltare are un puternic caracter inovativ i const n
introducerea progresului tehnic, n mbuntirea performanelor ntreprinderii prin asimilarea
sau perfecionarea de produse, de tehnologii, dezvoltarea de capaciti de producie etc.
Specific industriei este faptul c n bun msur astfel de activiti se desfoar n afara
ntreprinderii, la comanda acesteia, de ctre organizaii specializate de cercetare, de
proiectare, de construcii.
Funciunea de producie const n transformarea intrrilor materiale (materii prime,
semifabricate etc.) n ieiri (produse, lucrri, servicii). Cuprinde:

producia de baz ce se refer la succesiunile de transformri ale obiectelor


muncii, programarea (lansarea) produciei, dispecerizarea, asigurarea i controlul
calitii;

producia auxiliar ce se refer la producia de utiliti, activitile de ntreinere,


repararea utilajelor, trasportul intern, sigurana n funcionare.
Funciunea resurse umane se refer la activiti care asigur resursele umane
necesare realizrii obiectivelor organizaiei: atragerea, selecia, ncadrarea, salarizarea,
promovarea, perfecionarea profesional, asigurarea cu servicii, protecia muncii.
Funciunea financiar-contabil cuprinde dou tipuri de activiti distincte:

activitile financiare, care se refer la modul de constituire i utilizare a resurselor


financiare ale ntreprinderii;

activitile contabile, care se ocup cu reflectarea, oglindirea existenei, micrilor,


transformrilor tuturor elementelor patrimoniului ntreprinderii, redate n expresie
valoric.

MANAGEMENT INDUSTRIAL

Se pornete de la premiza c n activitatea unei ntreprinderi imobilizarea banilor este


neeconomic, dar lipsa acestora, atunci cnd este nevoie de ei, este de-a dreptul
periculoas.
Funciunea comercial const n asigurarea conectrii ntreprinderii la mediul
economic. Cuprinde activiti de aprovizionare (tehnico-material, pentru investiii) i activiti
de desfacere (vnzri, prospectarea pieiei, reclam, promovare etc.), marketingul cptnd
o importan crescnd n ultimii 40 ani.
Nu se poate rspunde tranant care este cea mai important funciune, rspunsul
depinznd de mediul economic n care i desfoar activitatea o ntreprindere. Cele dou
cazuri extreme care pot aprea ntr-un mediu economic sunt:

piaa productorului cererea depete oferta, tot ce se produce are vnzare


asigurat unde producia are cea mai mare importan;

piaa cumprtorului oferta este mai mare dect cererea, trebuie produs ceea ce
piaa cere, ceea ce se poate vinde unde cea mai mare importan o are
funciunea comercial, un accent aparte fiind pus pe activitile de marketing.
Toat aceast diversitate de activiti cuprinse n funciunile ntreprinderii are un
factor comun managementul, care reprezint grupul de persoane desemnat pentru a aplica
principiile tiinei manageriale necesare bunei desfurri a acestor funciuni.
Indiferent de funciunea n care activeaz managerilor le sunt proprii cteva funcii
bine definite, cunoscute sub numele de atribute ale conducerii, valabile pentru toate tipurile
de structuri (nu doar pentru cele industriale) i prezentate n continuare.

MANAGEMENT INDUSTRIAL

2. MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE CERCETARE-DEZVOLTARE


2.1. Introducerea progresului tehnic i eficiena economic
Rspndirea i aplicarea pe scar tot mai larg a prelucrrii automate a datelor, a
comunicaiilor extrem de rapide au fcut ca n prezent s fie posibile salturi foarte mari realizate
n perioade scurte de timp n ceea ce privete dezvoltarea economic n general, i a
tehnologiilor, materialelor i produselor n special. Exemplul ctorva ri din Asia de Sud-Est
(Singapore, Thailanda, Coreea de Sud, Malayesia etc.) este edificator. De altfel, n lumea de azi
se impune tot mai mult redefinirea profesiei de manager de la supravegherea muncii
oamenilor la supravegherea aplicrii cunotinelor.
Se poate spune c, ncepnd cu ultimul sfert al secolului XX, politica n domeniul tiinei,
al cercetrii tiinifice devine o component de importan deosebit n politica unei ri.
Uzual se admite c activitile de cercetare tiinific se pot clasifica, mai ales n cazul
industriilor de proces, n:
cercetare fundamental, fr vreo posibilitate imediat de aplicare practic,
desfurat de regul n mediile academice i cel mai des subvenionat de stat sau
de organizaii regionale, de exemplu prin programele specifice ale UE;
cercetare de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor rezultate practice ntr-un timp
relativ scurt (ani), desfurat pe baze comerciale, de obicei de ctre organizaii
specializate;
cercetare aplicativ, care vizeaz mbuntirea unor produse/tehnologii existente i
care poate avea loc chiar n unitile industriale respective.

n
activitatea de materializare n instalaii industriale a unor posibiliti teoretice de realizare a
unor produse se parcurg, n timp, mai multe etape prezentate schematic n figura 2.1:
1. Cercetarea tiinific (CS) reprezint examinarea posibilitilor de realizare a
transformrilor respective. Rezultatul cercetrii tiinifice l constituie n acest context
un proces tehnologic;
2. Dezvoltarea tehnologic (DT) furnizeaz date pentru proiectare (de exemplu, n
industriile de proces, constante cinetice, proprieti fizice, date privind ridicarea la
scar etc.);
3. Proiectarea (P) stabilete dimensiunile viitoarei instalaii. Se pune problema
oportunitii realizrii sau nu a instalaiei (ct cost, unde se amplaseaz etc.);
4. Realizarea fizic a instalaiei (RF) se refer la activitile de construcii-montaj ale
primului exemplar de instalaie industrial n care se vor materializa etapele
anterioare;
5. Punerea n funciune (PF) este o etap foarte scurt comparativ cu celelalte, dar
foarte important, mai ales pentru primul exemplar de instalaie industrial;
6. Atingerea parametrilor proiectai (AP) este o perioad de maximum un an, n care
instalaia industrial trebuie s ating n funcionare starea avut n vedere la
proiectare;
7. Funcionarea eficient din punct de vedere economic (FE).
De fapt, problema eficienei economice, care la modul cel mai general reprezint
raportul dintre rezultatele economice i eforturile economice asociate unei activiti, se pune n
Obj100

MANAGEMENT INDUSTRIAL

timpul fiecrei etape. Pentru aceasta trebuie cunoscute ct mai bine toate cheltuielile i
rezultatele care apar.
Referitor la cheltuieliile asociate activitilor de cercetare-dezvoltare n general, acestea
pot fi grupate n trei categorii, astfel:
a) Cheltuielile din etapele de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic incluznd:

cheltuieli curente:
directe (materiale, cu fora de munc, cu realizarea unor instalaii de
laborator);
indirecte (achiziionarea de aparatur de cercetare, achiziionarea de
reviste, cri de specialitate i a unor sisteme de cutare a informaiilor,
administrative);

cheltuieli de investiii privind realizarea de instalaii pilot care pot fi:


pentru obinerea de produse n vederea testrii;
pentru obinerea datelor necesare ridicrii la scar (SCALE-UP);
pentru studierea comportrii materialelor din care va fi construit instalaia
(de ex. coroziunea, eroziunea).
b) Cheltuielile la productor.
c) Cheltuielile la utilizator.
De regul, aceste dou ultime categorii de cheltuieli au structuri similare i cuprind:
cheltuieli de investiii (proiectare i realizare fizic);
cheltuieli legate de asigurarea cadrului de funcionare a instalaiei (integrare n
structura existent, logistica proprie);
cheltuieli de perfecionare a instalaiei/produsului (cercetare aplicativ).
Totalitatea cheltuielilor legate de introducerea progresului tehnic include deci aceste trei
tipuri de cheltuieli:
Referitor la rezultate trebuie menionat pentru nceput c acestea se pot exprima sub
form cantitativ ca beneficii. n anumite cazuri, foarte frecvente n practica industrial, succesul
proiectului este condiionat de performae mbuntite fa de o eventual instalaie existent
(de exemplu: mbuntirea calitii, scderea costului, creterea produciei, schimbarea sursei
de materii prime etc.) care, practic, conduc la sporirea beneficiilor exprimate de exemplu ca
profit brut. Toate acestea se pot stabili n urma unei analize economice cantitative.

2.2. Stabilirea structurii tehnice de producie


Structura tehnic de producie reprezint modul de amplasare i grupare n cadrul
ntreprinderii a succesiunilor de transformri de la starea de materie prim la aceea de produs
finit. Structura tehnic de producie a ntreprinderilor chimice poate avea dou modaliti de
orientare:
orientarea pe produs: practicat de regul n industria chimic de baz pentru
produsele cu spectru larg de ntrebuinare, obinute n cantiti mari, prin procedee
tehnologice continue i n care fiecrui produs chimic i corespunde o anumit
instalaie;
orientarea pe faze tehnologice: uzual n cazul produselor cu spectru restrns de
ntrebuinare; aceast orientare este caracteristic industriei de sintez fin i mic
tonaj n care fiecrei faze, privit ca o operaie unitar sau faz de reacie, i
corespunde o instalaie sau un grup de utilaje specializate.
n realitate structurile tehnice de producie ale ntreprinderilor industriale chimice conin
aproape ntotdeauna ambele orientri.
n orice caz, ntotdeauna trebuie s se in cont de faptul c, spre deosebire de
structura organizatoric, structura tehnic de producie este rigid, greu de schimbat.

MANAGEMENT INDUSTRIAL

2.2.1. Profilul de producie i capacitatea de producie


Profilul de producie reprezint gama de produse pe care le realizeaz ntreprinderea.
Orice ntreprindere se afl ntr-un interval cuprins ntre dou situaii limit: fabricarea
unui singur produs, respectiv fabricarea tuturor produselor ce se pot obine din materiile prime
folosite. Apar astfel dou tendine: pe de o parte, specializarea produciei (restrngerea
numrului de sortimente) i pe de alt parte, combinarea produciei (lrgirea numrului de
sortimente).
Specializarea produciei prezint o serie de avantaje cum sunt:
creterea, stabilizarea nivelului calitii produsului;
scderea cheltuielilor ca urmare a reducerii consumurilor specifice att prin mrirea
capacitii de producie ct i prin creterea ndemnrii executanilor,
dar i dezavantaje legate de dependena sporit/complet a ntreprinderii de piaa unui
numr mic de produse, la limit a unui singur produs. Sunt rare cazurile specializrii extreme
n industria de azi.
Extinderea numrului de sortimente realizate de o ntreprindere se face n vederea
valorificrii ct mai complexe a materiilor prime i a acoperirii ntr-o mai mare msur a
necesitilor pieei. Lrgirea profilului de producie cu produse cu spectru larg de ntrebuinri se
realizeaz prin investiii, crearea de noi instalaii, adic prin creterea dimensiunilor
ntreprinderii. n timp se poate ajunge la necesitatea scindrii unei astfel de ntreprinderi datorit
dificultilor majore n conducerea unui gigant industrial.
Pentru produsele cu spectru ngust de utilizare, lrgirea profilului de producie (pe
aceeai structur tehnic n acest caz) este limitat de posibilitile de calificare a executanilor.
Principiul combinrii, adic gruparea ntr-o singur ntreprindere a unor instalaii,
fabricaii, procese nrudite, complementare, a fost utilizat dup al doilea rzboi mondial. Aceasta
a condus la folosirea complex a materiilor prime. Un alt avantaj al acestei politici de extindere
const n faptul c se pot transmite intermediari i utiliti n cadrul aceleiai ntreprinderi de la o
instalaie la alta.
Ca urmare a manifestrii celor dou tendine n ultimul secol s-au constituit, n procesul
obiectiv de diviziune a activitilor de producie industrial, subramuri de producie industrial.
De exemplu, n cazul chimiei aplicate se vorbete n prezent despre industrii chimice distincte
referitoare la producia de:
medicamente;
fertilizatori;
cosmetice;
celuloz i hrtie;
colorani i pigmeni;
adjuvani alimentari;
lacuri i vopsele;
mase plastice;
detergeni;
cauciuc.
Pe de alt parte, capacitatea de producie este producia maxim ce se poate obine
ntr-o perioad de timp dat pentru o anumit structur i calitate a produciei, prin utilizarea
deplin, intensiv i extensiv, a mijloacelor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de
lucru.
Capacitatea de producie este o categorie economic de natura unui potenial ce poate
fi valorificat n cele mai bune condiii de lucru.
n perioada 19451975 a avut loc o cretere spectaculoas a mrimii capacitilor
unitare de producie (de 10 pn la peste 100 de ori). Factorii care au influenat aceast
cretere au fost factori interni de natura scderii consumurilor specifice i a investiiilor specifice,
aa cu se prezint n figura 2.2. Scderea consumurilor specifice are loc n primul rnd la
trecerea de la proces tehnologic discontinuu (n arje) la proces tehnologic continuu (instalaie
dedicat) i apoi prin creterea gradului de automatizare i proiectarea mai ngrijit ambele
justificate pentru capaciti mari de producie.

MANAGEMENT INDUSTRIAL

lei/t

Scderea
investiiei
specifice este rezultatul aciunii legii
0,6:
(2.9)
unde Id sunt investiiile directe i C
capaciti de producie pentru dou
situaii I i II, aceasta din urm cu
un nivel mai mare al capacitii. Ca
urmare, investiia specific:

investiia specific

consumuri specifice

Capacitatea de producie

(2.10)
este mult mai mic n al doilea caz.
Fig.2.2. Corelaia ntre capacitatea de producie, consumurile i investiiile specifice.
n timp, odat cu atingerea
unor niveluri ridicate ale capacitilor unitare de producie au nceput s fie percepute influenele
factorilor externi legai de interdependena cu mediul nconjurtor:
consumurile totale mari de utiliti (ap, energie);
presiunea asupra infrastructurilor (ci de transport, mijloace de comunicaie, canale de
desfacere);
concentraia mare a agenilor de poluare.
Acestea determin niveluri mari ale cheltuielilor conexe i colaterale care ajung s
depeasc avantajale menionate anterior legate de creterea mrimii capacitilor unitare
de producie.
Ca urmare dup 1975 a aprut tendina de limitare a capacitilor de producie la nite
dimensiuni rezonabile, uzuale (de exemplu anhidrid ftalic 10 000 t/an; amoniac 300 000 t/an;
acid sulfuric 150 000 t/an etc.), ceea ce face posibil integrarea fr dificulti majore n mediul
natural i o mai uoar conducere a acestora.
2.2.2. Amplasarea i planul general al ntreprinderii
Amplasarea const n stabilirea locului geografic unde va fi construit i va funciona
instalaia sau ntreprinderea. Amplasamentul este deosebit de important, este hotrtor pentru
rezultatele economice ale ntreprinderii, n general pentru evoluia acesteia. O
ntreprindere/instalaie amplasat necorespunztor va funciona neeficient sau va trebui nchis
(ca i un magazin amplasat n afara unui vad comercial).
Pentru obinerea celei mai bune soluii trebuie s se ia n consideraie mai multe criterii
(decizie multicriterial):
1. criterii social-politice privitoare ndeosebi la urmtoarele aspecte:
dezvoltarea economic echilibrat a teritoriului (se poate realiza prin acordarea unor
avantaje, prin stimularea amplasrii investiiilor n anumite zone geografice: scutiri de
taxe, impozite, preluarea de ctre stat a cheltuielilor de pregtire a forei de munc
i/sau creare a infrastructurilor de transport, telecomunicaii etc.);
produciile importante pentru aprarea naional se amplaseaz n zone strategice,
uor de aprat;
fabricaiile periculoase se amplaseaz astfel nct s se minimizeze efectele unor
accidente.
2. criterii tehnico-economice referitoare la:
apropierea de sursele de materii prime;
apropierea de pieele de desfacere;
ncadrarea ntr-o schi de sistematizare a zonei;
existena unui teren adecvat;

MANAGEMENT INDUSTRIAL

existena n zon a utilitilor;


prezena minii de lucru de structura i calificarea necesare;
existena unor posibiliti de cercetare i experimentare.

Aceti factori nu au aceeai importan pentru orice investiie. De exemplu, pentru o


ntreprindere de medicamente cele mai importante sunt mna de lucru i posibilitile de
experimentare, n timp ce pentru o ntreprindere de ngrminte cele mai importante sunt
apropierea de piaa de desfacere i/sau sursele de materii prime).
Planul general reprezint documentaia prin care se stabilete amplasarea tuturor
elementelor ce compun o ntreprindere (cldiri, instalaii de producie, reele de conducte,
drumuri etc.). Acesta se elaboreaz de ctre colective interdisciplinare compuse din ingineri,
arhiteci, geologi, specialiti n transporturi, meteorologi etc. n elaborarea planului general
trebuie avute n vedere dou criterii contradictorii:
minimizarea cheltuielilor iniiale, de investiii;
minimizarea cheltuielilor de funcionare.
Soluionarea unei astfel de probleme este dificil, complex, caracteristic de altfel
pentru problemele de decizie n condiii de incertitudine. Oricum rmn valabile elementele de
nelepciune popular de natura "sunt prea srac pentru a-mi cumpra haine ieftine".
Pentru majoritatea situaiilor ntlnite n industriile de proces, etapele de elaborare a
planului general sunt:
1. Stabilirea structurii ntreprinderii pe categorii de obiecte. Obiectele se mpart n patru
categorii:
I.
destinate produciei de baz (instalaii tehnologice, linii de fabricaie);
II.
destinate activitilor auxiliare (depozite, ateliere de reparaii etc.);
III.
destinate produciei de utiliti (centrala termic, staii de ap demineralizat, de
epurare a apei, de aer, de frig etc.);
IV.
destinate activitilor sociale i administrative (birouri, servicii, cantin, dispensar,
club, cre, stadion etc.).
2. Delimitarea zonelor aferente celor patru categorii de obiecte. Se iau n consideraie
elemente referitoare la suprafaa necesar, relieful terenului, natura terenului etc.
3. Elaborarea de variante de amplasare a obiectelor din fiecare zon i alegerea celei
mai convenabile dintre acestea. Pentru obiectele din prima categorie sunt posibile mai multe
variante de scheme prezentate n figura 2.3.
n schema longitudinal, instalaiile se amplaseaz succesiv.
n cadrul schemei centrale, obiectele sunt dispuse radial n jurul obiectului principal. Se
utilizeaz pentru suprafee de teren cu dimensiuni aproximativ egale.
4. Stabilirea amplasrii conductelor. Este o etap foarte important mai ales pentru
industria chimic, n care o serie de produse sunt fluide ce se transport prin conducte sau
pulberi ce se transport pneumatic. Conductele (magistralele de conducte) pot fi amplasate fizic
n trei moduri: subteran, teran (pe sol), pe estacad.
Amplasarea pe estacade este cel mai folosit mod de amplasare a conductelor. Pentru
conductele foarte mari se utilizeaz n mod uzual anuri betonate.
5. Stabilirea reelei de drumuri. Trebuie avut n vedere perspectiva dezvoltrii
ntreprinderii. Mai nti se stabilesc drumurile importante (trafic greu i de mare vitez) evitnduse interseciile, urmnd ca s fie prevzut i o reea de drumuri secundare.

10

MANAGEMENT INDUSTRIAL

longitudinal

transversal

central

Fig.2.3.Variante de amplasare a obiectelor destinate produciei de baz

6. Indicatorii sintetici de apreciere a soluiei de plan general. Acetia sunt de natura:


cheltuielilor de investiii;
gradului de ocupare a terenului
Limitele superioare admise ale gradului de ocupare a terenului, determinate n fond de
distanele minime admise ntre diferite obiecte de investiii i stabilite pe baze tehnice, de
siguran n funcionare sau securitate a acestora, depind de domeniul de activitate a platformei
respective i difer de la ar la ar. De exemplu, pentru platforme petrochimice acest indicator
este stabilit n Romnia la maximum 86%.

2.3. Documentaiile tehnico-economice pentru investiii n industriile de


proces
n elaborarea documentaiilor pentru investiii, distingem urmtoarele situaii:
I Crearea de capaciti pentru:
a) produse cu spectru larg de ntrebuinare (instalaii dedicate pentru realizare unui
produs);
b) instalaii noi pentru produse cu spectru restrns de ntrebuinare (instalaii
universale);
I Introducerea n fabricaie a unui produs nou pe o instalaie existent.

11

MANAGEMENT INDUSTRIAL

Coninutul, elaborarea, avizarea i aprobarea documentaiilor, precum i realizarea


fizic a investiiilor sunt reglementate de acte normative specifice (de exemplu, Legea
investiiilor, Legea sistematizrii teritoriului, Legea apelor, Normele metodologice privind
coninutul cadru al proiectului pe faze de proiectare - al documentelor de licitaie, al
ofertelor i al contractelor pentru execuia investiiilor publice .a.).
n primul caz , la realizarea de instalaii noi, dedicate sau universale, se parcurg
urmtoarele etape:
studiul de prefezabilitate (SPF);
studiul de fezabilitate (SF);
proiectul tehnic (PT);
detaliile, desenele de execuie (DDE).
Studiul de prefezabilitate (SPF) furnizeaz argumentele necesare adoptrii unei decizii
privind necesitatea i oportunitatea investiiei respective.
n msura n care decidentul ia hotrrea s investeasc, se trece la elaborarea
studiului de fezabilitate (SF), care va cuprinde soluii tehnice de principiu pentru elaborarea
ulterioar a proiectului tehnic (PT). SF este elaborat de regul de o organizaie de proiectare.
Dac decidentul i menine hotrrea de a investi, se trece la faza urmtoare
ntocmirea proiectului tehnic.
Proiectul tehnic, PT, reprezint documentaia scris i desenat, care face parte din
documentele licitaiei pentru atribuirea realizrii fizice a investiiei pe baza PT se ntocmesc
ofertele de ctre participanii la licitaie - i este apoi anex la contractul n baza cruia se
execut lucrrile de realizare fizic a investiiei.
Dup aprobarea PT, se trece la stabilirea executantului lucrrii. Aceasta se face de
regul printr-un proces de licitare. n esen procesul include o faz de calificare/preselecie a
ofertanilor (executani posibili), o faz de alegere a celei mai bune oferte i ncheierea
contractului de realizare fizic a investiiei cu executantul care a fcut respectiva ofert.
Dup ncheierea contractului, pe parcursul executrii lucrrii se elaboreaz de ctre
executant, eventual n colaborare cu proiectantul, detaliile i desenele de execuie (DDE)
necesare realizrii fizice a investiiei i care trebuie agreate de investitor.
n al doilea caz de elaborare a documentaiilor de investiii, amintit la nceputul acestei
seciuni i anume cel referitor la introducerea n fabricaie a unui produs nou pe o instalaie
existent, etapele care se parcurg sunt:
studiul tehnico-economic (STE);
proiectul de execuie (PE).
Studiul tehnico-economic constituie baza de argumentaie pentru introducerea n
fabricaie a produsului i se realizeaz n mod uzual cu fore proprii de ctre productor. Prin
acesta se stabilesc dimensiunea pieii (estimarea capacitii de producie), asigurarea cu materii
prime sau intermediari (sursele de materii prime), desfacerea (clienii, cantitatea ce o cumpr,
ambalarea i prezentarea mrfii), estimarea efortului financiar legat de abordarea furnizorilor, a
clienilor, necesarul de personal, reorganizarea fluxului de producie i, eventual, achiziionarea
unor utilaje noi i durata de via estimat a produsului.
n proiectul de execuie se precizeaz activitile, termenele, responsabilitile,
eventual se realizeaz o documentaie de proiectare. Elaborarea documentaiei se
ncredineaz de obicei unei organizaii de proiectare.

2.4. Punerea n funciune a instalaiilor industriale


n timpul realizrii fizice a unei instalaii care se poate face fie de ctre proprietar n regie
proprie (prin efort propriu), fie prin luarea n antrepriz a lucrrilor de ctre o firm specializat,
trebuie luate msuri de natur organizatoric pentru a exista sigurana c se respect
prevederile din documentaia de proiectare i pentru a testa instalaia n diferite regimuri de
lucru.

12

MANAGEMENT INDUSTRIAL

Pentru aceasta, n cursul activitilor de construcii montaj se ncheie o serie de procese


verbale privind concordana dintre prevederile documentaiei de proiectare i caracteristicile
fiecrrui utilaj, lucrrile ascunse (de exemplu, fundaii, armturi ale structurilor de rezisten etc.),
rezultatele probelor de etanare i presiune i ale verificrii cordoanelor de sudur, rodajul n gol
i rodajul n sarcin pentru utilajele cu pise n micare etc.
Efectuarea tuturor acestor activiti i consemnarea n procesele verbale sunt n interesul
ambelor pri constructorul i proprietarul pentru c astfel se creaz condiiile pentru o
punere n funciune fr dificulti majore a obiectului respectiv de investiie.
La ncheierea activitilor de construcii-montaj se ntrunete o comisie de recepie
preliminar compus din reprezentani ai constructorului, proiectantului, proprietarului, eventual
ai organizaiei de cercetare, ai administraiei de stat (pentru construcii cu grad ridicat de pericol
etc.) pentru verificarea concordanei ntre situaia faptic i prevederile documentaiei. n aceast
perioad nc se mai pot face modificri importante n instalaie. Se ntocmete un proces verbal
de recepie preliminar care marcheaz ncheierea perioadei de investiii.
Urmeaz punerea n funciune care, dup complexitatea instalaiei, se face pe poriuni,
prin simulri, cu fluide inerte sau n condiii reale. Aceasta se face pe baza documentaiei
(Regulamentul de fabricaie i instruciunile de lucru) elaborate de regul de proiectant i cade n
sarcina beneficiarului/proprietarului.
Se trece apoi la realizarea probelor tehnologice stabilite de proiectant (de regul dou
pn la ase sptmni) i la perioada de atingere a parametrilor proiectai (uzual un an). n
aceast perioad producia crete pn la nivelul capacitii de producie, avnd loc, n acelai
timp, micorarea consumurilor specifice pn la valorile proiectate, n conformitate cu prevederile
graficului de atingere a parametrilor proiectai, grafic care este parte integrant a documentaiei
de proiectare i care este ilustrat n figura 2.4.

Toate
acestea se consemneaz n procese verbale.
Apoi se ntrunete o comisie de recepionare definitiv, format din reprezentani ai
constructorilor, proiectantului, beneficiarului/proprietarului, care s constate dac instalaia
funcioneaz n condiii normale (sau nu). n funcie de constatrile acestei comisii, se poate
trece la reglementarea tuturor aspectelor financiare ntre pri. Odat cu ncheierea proceselui
verbal de recepie definitiv, rspunderea revine exclusiv beneficiarului.
Obj104

MANAGEMENT INDUSTRIAL

13

Uneori lucrurile nu se ntmpl chiar aa; pot s apar vicii ascunse de material sau
greeli de proiectare prin neluarea n consideraie a unor situaii extreme (nu att a valorilor
foarte mari ale unor parametri, ci a situaiilor de suprapunere a unor evenimente primare,
nedorite) care exonereaz beneficiarul/proprietarul de rspundere aceasta revenind totui,
dup caz, proiectantului, constructorului sau furnizorului de echipamente.

3. MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE PRODUCIE


3.1. Cadrul general al problemei
Procesul de producie reprezint transformarea obiectelor muncii (materii prime,
intermediari) cu ajutorul mijloacelor de munc (utilaje, linii de fabricaie, instalaii) realizat,
organizat i condus de ctre oameni. Aceast activitate prezint dou laturi distincte:
a) procesul de munc, acea latur a procesului de producie ce se refer la activitile
executantului (individual sau colectiv);
b) procesul tehnologic, care reprezint latura procesului de producie ce se refer la
transformrile suferite de obiectele muncii.
O activitate constituie proces de producie atunci cnd sunt prezente/implicate trei
categorii de elemente:
obiectele muncii;
mijloacele de munc;
fora de munc.
n continuare sunt prezentate pe larg aceste aspecte.

3.2. Managementul procesului de munc


3.2.1. Studiul muncii
Studiul muncii se refer la studiul timpilor i al micrilor.
Se constituie sub forma unei colecii de metode i tehnici de cercetare analitic,
sistematic i critic a consumului de timp de munc al executanilor, n vederea stabilirii unor
metode de munc mai eficiente, ndeosebi prin simplificarea muncii.
Obiectivele preocuprilor de studiu al muncii vizeaz deci identificarea unor metode de
munc mai bune, caracterizate prin:
consum mai mic de timp de lucru pe unitatea de produs;
scderea consumurilor specifice;
scderea necesarului de spaii de producie;
realizarea unui ritm normal de lucru;
evitarea accidentelor de munc;
eliminarea activitilor neproductive etc.
Scopul principal l constituie creterea productivitii muncii, concomitent cu uurarea
muncii executanilor.
Abordarea din punct de vedere al studiului muncii difer n funcie de domeniul luat n
discuie:
la nivelul ntreprinderii, vizeaz eliminarea unor activiti inutile legate de manipulare,
depozitare, transport;
la nivelul locului de munc, se refer la eliminarea micrilor (operaiilor) inutile.
Principalele caracteristicile ale studiului muncii sunt urmtoarele:

MANAGEMENT INDUSTRIAL

14

1. Asigur creterea productivitii muncii fr investiii sau cu investiii foarte mici (de
obicei se realizeaz doar pe baza unor msuri organizatorice);
2. Este o activitate sistematic ce reflect interdependena ntre micri i duratele
acestora;
3. Asigur fundamentarea riguroas a normelor de munc;
4. Economiile realizate n procesul de munc sunt disponibile imediat i pe toat durata
(perioada), pn la shimbarea condiiilor tehnice;
5. Este un instrument cu aplicare universal n ateliere de producie i proiectare, n
laboratoare, n birouri i servicii.
n concluzie, se poate spune c studiul muncii este, de fapt, o aplicare a bunului sim
tehnic i organizatoric n analiza i modificarea modului de ndeplinire a sarcinilor de munc de
ctre executani.
3.2.2. Elemente de ergonomie industrial
Cele peste trei secole de activitate industrial au demonstrat c oricte msuri de
adaptare a oamenilor la condiiile lor de munc s-ar lua prin orientare, selecie i reorientare
profesional, acestea nu sunt niciodat suficiente, deoarece capacitatea de adaptare a
oamenilor la mijloacele de producie are limite biologice, antropologice i chiar social-culturale
(mentalitate, aspiraii, specific naional).
Odat cu abordarea umanist a conducerii industriale au aprut aciuni de adaptare a
mijloacelor de producie la posibilitile i aptitudinile oamenilor, operaie care s-a dovedit foarte
dificil, deoarece veneau n contradicie logica tehnic/economic i logica unor fiine.
nceputul s-a fcut prin adaptarea uneltelor lundu-se n consideraie caracteristicile
antropometrice. Ulterior s-a trecut la modernizarea celorlalte mijloace de producie i apoi a
ambianei locului de munc, respectndu-se cerinele fiziologice i psihologice ale oamenilor.
A aprut astfel ergonomia, care este o tiin interdisciplinar ce urmrete realizarea
unor raporturi optime ntre oameni, mijloace de munc i mediu fizic i social; ea urmrete
creterea productivitii muncii prin crearea unor condiii bune de munc i reducere oboselii
executanilor.
Abordarea ergonomic urmrete realizarea unor condiii de munc pentru oameni, ct
mai confortabile, prin realizarea celor mai adecvate niveluri de temperatur, iluminat, ventilaie,
zgomot, a unei ambiane coloristice adecvate, a unor unelte i maini ct mai uor de mnuit i
ct mai puin periculoase.
Preocuprile de ergonomie rspund necesitii de a se ajunge la astfel de condiii de
munc n care s-i poat desfura activitatea fr dificultate orice om normal.
Ergonomia folosete noiuni de biologie, antropometrie, psihologie, sociologie, cunotine
economice i, pentru industrie, din domeniul ingineriei i tehnologiilor specifice. Aceast bogie
de informaii permite organizatorilor s abordeze toate posibilitile de realizare a celor mai
confortabile condiii de munc.
3.2.3. Normarea muncii
Norma de munc reprezint cantitatea de munc ce trebuie s o depun un executant
care are calificarea necesar, lucreaz n ritm normal, cu intensitate normal, n condiii tehnice
i organizatorice bine precizate pentru efectuarea unei operaii sau lucrri.
n norma de munc se includ aciunile utile ale executantului i ntreruperile reglementate
(nu se includ ntreruperile nereglementate i munca neproductiv).
Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de executani i se pot exprima
ntr-o mare varietate de moduri.
Importana normrii muncii este subliniat i de faptul c face obiectul unor reglementri
din legislaia muncii.
Cele mai importante criterii de clasificare a normelor de munc sunt:
1. Dup modul de exprimare:
a) Norma de timp (NT) reprezint timpul necesar unui executant care are
calificarea necesar, lucreaz n ritm normal, cu intensitate normal, n condiii

15

MANAGEMENT INDUSTRIAL

tehnice i organizatorice bine precizate pentru realizarea unei uniti de produs


(de lucrare). Se exprim n (uniti de timp-om/uniti naturale, de exemplu oreom/t, min-om/buc).
b) Norma de producie (NP) reprezint cantitatea de produse (lucrri) ce trebuie
realizat n unitatea de timp de ctre un executant care are calificarea
necesar, lucreaz n ritm normal, cu intensitate normal, n condiii tehnice i
organizatorice bine precizate. Se exprim n uniti naturale/(om-uniti de
timp), de exemplu t/om-zi, buc/om-min. Se observ c:
1
NP
NT
c) n procesele conduse cu aparatur (instalaii complexe) n care este necesar
prezena simultan a unor executani care exercit activiti n comun, se aplic
norma de personal (Nps) sau formaia de lucru normat care reprezint numrul de
executani avnd profesii i niveluri de calificare necesare pentru un executant
colectiv, care i exercit activitatea pe baza unei norme de producie stabilit la
nivelul formaiei de lucru.
d) Cnd exist posturi fixe (ndeosebi pentru prestri servicii) norma de munc se
exprim ca sfer de atribuii (SA) i zon de servire (ZS).
Sfera de atribuii reprezint ansamblul sarcinilor ce revin n mod curent unui
angajat care are calificarea necesar, lucreaz n ritm normal, cu intensitate
normal, n condiii tehnice i organizatorice bine precizate pentru a le ndeplini n
cadrul procesului de producie la care particip (de exemplu: operator la tabloul de
comand, paznic, operator la podul rulant).
Zona de servire reprezint locul de munc delimitat prin suprafaa sau
nzestrarea lui n care unul sau mai muli executani i exercit atribuiile i
sarcinile de munc, de exemplu pentru un mecanic de ntreinere sau o echip de
ntreinere.
2. Dup aria de aplicare:
a) Norme locale (Nl) se stabilesc pentru o singur ntreprindere (secie) n funcie de
condiiile tehnice i organizatorice specifice acesteia. Cazul tipic este cel al
productorului unic ntr-o economie naional.
b) Norme unificate (Nu) se stabilesc pentru anumite condiii tehnice i organizatorice i
sunt obligatoriu de respectat i menionat n contractul colectiv de munc n toate
ntreprinderile care au aceste condiii.
3. Dup stadiul de aplicare:
a) Norme provizorii (Npr), care se aplic la nceputul realizrii unui produs nou sau
pentru operaii (produse) realizate la intervale mari de timp. Stabilirea lor se face pe
baza alegerii unor norme prin comparaie cu un produs asemntor.
b) Norme de nsuire (N), ce reprezint consumul de timp de munc necesar pentru
realizare unei sarcini, lundu-se n consideraie stadiul de nsuire a unor noi
condiii de lucru de ctre un executant (sunt dinamice).
c) Norme definitivate (Nd), care reprezint consumul real necesar de munc pentru
ndeplinirea unei sarcini de ctre un executant care are calificarea necesar,
lucreaz n ritm normal, cu intensitate normal, n condiii tehnice i organizatorice
bine precizate.
4. Dup complexitate:
a) Norme unitare (pe elemente) (Ne), care se refer la o singur operaie, ele fiind
rezultatul prelucrrii statistice a unui ir de msurtori.
b) Norme globale sau grupate (Ng), ce se refer la un ansamblu de micri pentru
realizarea unitii de produs i se obin prin nsumarea normelor pe elemente,
inndu-se cont i de alte aspecte.
Pentru ca normele s fie de bun calitate, trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

MANAGEMENT INDUSTRIAL

16

s fie progresive, adic s duc la creterea productivitii muncii, la creterea calitii


produselor i la scderea costului produselor;
s fie accesibile, adic s poat fi realizate de orice muncitor care i-a nsuit
calificarea necesar lucrrii i respect condiiile tehnice i organizatorice precizate de
norm;
s fie elaborate de normatori cu temeinic pregtire profesional, respectndu-se
ntocmai metodologia de elaborare a normelor.

3.2.4. Stabilirea formaiilor de munc i programarea schimburilor de lucru


Formaiile de munc i schimburile de lucru sunt legate de ponderea ierarhic.
Formaiile de munc ajung la 4050 persoane, dac fiecare executant lucreaz
individual, i la 1016 persoane, dac activitatea executanilor se condiioneaz reciproc.
Stabilirea numrului de locuri de munc se face n funcie de dotarea ntreprinderii. Ele
trebuie delimitate prin sfera de atribuii i zona de servire. Datorit complexitii activitii, s-au
stabilit o serie de normative (numrul de parametri, frecvena comenzilor, distanele ce trebuie
parcurse etc.) pe baza crora se stabilesc formaiile de munc.
Pentru o instalaie nou aceste estimri se pot face pornind de la vederi laterale i de sus
(BIRD EYE) sau pornind de la machete (modele fizice nefuncionale de mici dimensiuni ale
viitoarelor instalaii care pot fi utilizate i n procesul de pregtire a forei de munc). Numrul de
posturi ia n consideraie i respectarea dreptului la concediu de odihn. Se obine astfel schema
om-utilaj, care conine denumirea locului de munc, a profesiei, numrul de persoane necesare
pe schimb, pe zi, de rezerv i nivelul de calificare. Pe aceast baz se constituie formaiile de
munc numite n practic i echipe sau, n unele ramuri de activitate, prin tradiie, brigzi.
Formaiile de munc pot fi complexe (formate din mai multe profesii) sau simple (formate
din executani avnd aceeai profesie).
Pentru stabilirea schimburilor de lucru se ine seama de tipul de proces care, din punct
de vedere tehnologic, poate fi continuu sau discontinuu, iar din punct de vedere organizatoric
nentrerupt sau ntrerupt (pe perioada zilelor de odihn i a srbtorilor legale).
n cazul proceselor ntrerupte numrul formaiilor de lucru este identic cu numrul de
schimburi. Durata schimbului poate fi de 4, 6 sau 8 ore (dac se normeaz schimburi de 5 sau 7
ore se lucreaz tot 6 sau 8 ore, urmnd ca pentru orele prestate n plus persoana s fie pltit n
plus sau acestea s se cumuleze ca zile i s se adauge la concediul de odihn).
n cazul proceselor nentrerupte numrul formaiilor de lucru este mai mare dect
numrul de schimburi pentru a se putea asigura dreptul la zile nelucrtoare (srbtori legale i
repaus sptmnal).
n unitile economice industriale programul de lucru n schimburi se face prin dou
documente tabele denumite n practic grafice:
a) Graficul turelor/schimburilor pan:
Tura
A
B
C
D

I
X

M
X

S
X

b) Graficul de lucru n schimburi (de exemplu pentru luna aprilie):


Tura
A
B
C

1
1
2
3

2
1
2
3

3
1
2
3

4
1
2
3

5
1
2
L

6
L
2
1

7
L
2
1

8
2
L
1

9
2
3
1

10
2
3
1

11
2
3
1

12
2
3
L

13
1
L
2

D*

* tura pan; 1,2,3 schimbul; L zi liber

...

etc
.

30

MANAGEMENT INDUSTRIAL

17

3.2.5. Instruciunile de lucru


Sunt acte normative interne ale ntreprinderii care stabilesc, pentru executanii din
activitile de producie de baz i auxiliar, coninutul muncii, sarcinile ce le revin i relaiile pe
care au obligaia s le stabileasc.
Sunt redactate de persoane cu pregtire superioar, pornindu-se de la informaiile existente n
documentaia de proiectare i n regulamentul de fabricaie. Se ntocmesc pentru fiecare loc de
munc i trebuie actualizate periodic. Executantul are obligaia s-i nsueasc i s respecte
prevederile acestora.

3.3. Managementul proceselor tehnologice


3.3.1. Capacitatea de producie a instalaiilor industriale
Capacitatea de producie a unitilor industriale reprezint producia maxim ce se poate
obine ntr-o perioad dat, pentru o anumit structur i calitate a produciei n condiiile folosirii
depline intensiv i extensiv a mijloacelor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de
lucru.
Capacitatea de producie este o categorie tehnico-economic ce reprezint un potenial
care poate fi valorificat n condiii optime de lucru. Relaia P<C (producia nu poate depi
capacitatea) este valabil fr excepie. Dac P>C, nseamn c a fost greit determinat
capacitatea sau c instalaia respectiv este exploatat neraional.
Capacitile de producie ale unitilor industriale sunt mrimi variabile care se
actualizeaz anual innd seama de perfecionarea tehnologiilor de fabricaie, modernizarea
utilajelor i, respectiv, uzura acestora, mbuntirea folosirii intensive i extensive a utilajelor,
schimbarea structurii produciei, intrrile i ieirile din funciune ale mijloacelor fixe productive.
Factorii care determin mrimea capacitii de producie sunt urmtorii:
1. Verigile de producie i, dintre acestea, veriga conductoare;
1. Indicatorii de utilizare intensiv;
2. Indicatorii de utilizare extensiv.
Verigile de producie sunt utilajele, grupurile de utilaje, liniile de fabricaie, instalaiile sau
seciile care particip nemijlocit la realizarea produciei.
Veriga de producie care are o importan deosebit (n care au loc cele mai importante
operaii ale procesului tehnologic, care are o complexitate tehnic deosebit, care are o valoare
de inventar superioar celorlalte) se numete verig conductoare.
Veriga conductoare determin capacitatea liniei tehnologice, instalaiei sau ntreprinderii
din care face parte. Prin compararea capacitii fiecrei verigi de producie cu aceea a verigii
conductoare se pot determina eventualele neconcordane existente n instalaia, secia sau
ntreprinderea respectiv.
Tabelul 3.1
Exemple de verigi conductoare
Produsul
Acid sulfuric
Carbonat de sodiu
Izopropilbenzen
Clorur de vinil
Produse extruse din mase
plastice

Veriga conductoare
Soba de contact
Coloana de carbonatare
Reactorul de alchilare
Cuptorul de cracare a dicloretanului

Elementul specific (K)


Volumul de catalizator
Suprafaa de transfer
Volumul
Suprafaa de transfer termic

UM
m3
m2
m3
m2

Maina de extrudere

Numr de maini

buc

Indicatorii de utilizare intensiv se refer la producia obinut pe unitate de timp i pe


unitatea de element specific al verigii. Se calculeaz astfel:
(3.1)
unde:

18

MANAGEMENT INDUSTRIAL

P producia obinut;
MP materia prim prelucrat;
Tef
timpul efectiv de lucru n care a fost obinut producia P sau s-a prelucrat cantitatea
de materie prim MP;
K
mrimea elementului specific exprimat n unitile de msur respective.
Indicatorii de utilizare extensiv se refer la timpul de funcionare a verigii de producie.
Fondul de timp luat n calculul capacitilor de producie este timpul disponibil pentru
funcionarea verigii de producie, care se determin astfel:
(3.3)
unde:
Td timpul disponibil;
Tn timpul nominal;
Tr timpul necesar reviziilor i reparaiilor planificate;
Tt timpul de opriri tehnologice absolut necesare pentru funcionarea n bune condiii a
utilajelor (de exemplu. curirea unor trasee sau vase, schimbarea sau regenerarea
catalizatorului);
Tc timpul calendaristic (365 sau 366 zile/an, respectiv 8760 sau 8784 ore/an);
Ts timpul corespunztor zilelor nelucrtoare pe an (smbete, duminici i srbtori legale);
pentru procesele continue Ts=0.
3.3.2. Regulamentul de fabricaie
Redactarea regulamentului de fabricaie. Regulamentul de fabricaie este un act
normativ tehnic al ntreprinderii ce precizeaz condiiile de lucru care trebuie respectate n mod
necondiionat n funcionarea unei instalaii, n fabricarea unui produs. Acestea asigur nivelul
stabilit al calitii produselor, utilizarea deplin a capacitii de producie, nivelul prevzut al
consumurilor specifice, exploatarea raional a mijloacelor fixe, nivelul corespunztor de
securitate a muncii.
ntocmirea regulamentului de fabricaie, RF, este obligatorie pentru fiecare instalaie sau
produs realizat de ntreprindere (este interzis punerea n funciune a unei instalaii sau
fabricarea unui produs fr RF aprobat).
Regulamentul de fabricaie se elaboreaz de ctre ingineri i se aprob, de regul, de
ctre conducerea tehnic a ntreprinderii.
Pentru anumite produse de interes naional (sntate public, aprare) sau cu un grad
ridicat de periculozitate RF este avizat i de ctre o autoritate de stat competent.
Pentru instalaii pilot RF (dac exist) este aprobat la un nivel ierarhic mai sczut (de
exemplu de ctre inginerul ef).
RF se elaboreaz la un grad de complexitate, astfel nct s conin informaiile strict
necesare pentru conducerea procesului tehnologic de ctre o persoan avnd pregtirea
adecvat.
Dac apar modificri de scurt durat, se fac anexe provizorii la regulament.
Coninutul cadru. Principalele capitole ale RF sunt urmtoarele:
1. Pagina de titlu cuprinde denumirea ntreprinderii, a procesului tehnologic sau a produsului,
funciile celor ce l-au aprobat, data aprobrii, termenul de valabilitate.
2. Cuprinsul (opisul) conine enumerarea capitolelor, lista tabelelor i a figurilor.
3. Profilul de producie conine denumirea produsului, denumirea comercial, capacitatea de
producie exprimat n uniti fizice i comerciale, caracteristicile produsului (dac exist un
standard de stat se face doar trimitere la el).
4. Materiile prime; se prezint denumirile, sursele tradiionale, necesarul, proprietile (dac
exist standarde de stat se fac doar trimiteri). Nu se prezint caracteristicile utilitilor
deoarece sunt specifice ntreprinderii i nu instalaiei, mainii sau produsului.
5. Fazele procesului tehnologic (prin faz se nelege operaia sau ansamblul de operaii ce se
desfoar n acelai utilaj. Acest capitol are dou pri:

19

MANAGEMENT INDUSTRIAL

a) o parte desenat, n care figuri geometrice simple ce reprezint fazele n succesiunea lor sunt
unite prin sgei ce reprezint fluxurile. Pot fi prezentate i elemente de bilan de
materiale;
b) o parte scris, care cuprinde descrierea fazelor procesului.
6. Specificaiile utilajelor importante se prezint sub forma unui tabel
7. Descrierea procesului tehnologic, conine prezentarea succesiunii de transformri pe care
le sufer obiectele muncii cu precizarea parametrilor de operare i, dup caz, a duratelor.
8. Condiiile de operare se prezint sugestiv, sintetic sub form de tabele i/sau grafice,
precizndu-se domeniile de valori (nu valori punctuale).
9. Controlul interfazic se prezint sub forma unui tabel care conine urmtoarele coloane:
numrul punctului de prob, mrimea probei, frecvena de prelevare a probei, ce se
msoar, valoarea prescris, metoda de msurare.
10. Normele de consum (consumurile specifice)
11. Deeuri i poluani:
a) pentru deeuri se specific n ce cantiti apar anual;
b) pentru poluani se precizeaz punctele unde se emit, concentraiile n care apar, concentraiile
admisibile, concentraiile letale, descrierea utilajelor care realizeaz tratarea/eliminarea
acestora.
12. Schema tehnologic a instalaiei este o parte desenat care poate cuprinde i schema de
automatizri (de obicei se evit aceasta pentru ca desenul s nu fie prea aglomerat).
13. Incidentele de fabricaie se prezint sintetic, pe cauze i se descriu modalitile de
eliminare/evitare a lor.
14. Normele de tehnica securitii muncii.
15. Borderoul instruciunilor de lucru.
16. Funciile, numele i semnturile celor ce l-au elaborat.

3.4. Managementul procesului de producie


3.4.1. Ciclul de fabricaie i lotul de fabricaie
Ciclul de fabricaie reprezint, ca durat, intervalul de timp scurs ntre momentul
declanrii primei operaii de transformare i prelucrare a materiei prime (semifabricatului), pn
n momentul ncheierii ultimei operaii prin care se obine produsul finit.
Ciclul de fabricaie se caracterizeaz prin:
structur, constituit din categoriile de operaii i elemente specifice tehnologiei sau
organizrii produciei;
durat, obinut prin nsumarea att a duratelor aferente operaiilor i transportului ct
i a celor aferente ntreruperilor (accidentale sau reglementare).
La procesele tehnologice continue durata ciclului de fabricaie este determinat aproape
n exclusivitate de durata proceselor naturale (este de ordinul orelor), n timp ce n cazul
proceselor discontinue, durata ciclului de fabricaie este de ordinul zilelor i chiar al sptmnilor.
Lotul de fabricaie reprezint cantitatea de produse (arje sau fabricate) care se
lanseaz dintr-o dat n fabricaie i se prelucreaz, la fiecare loc de munc, cu un singur timp de
pregtire i ncheiere.
Mrimea lotului de fabricaie este impus, n principal, de cererea existent, dar apar i
ali factori de influen care in de nivelul acceptabil al costului unitar al produsului.
n stabilirea mrimii lotului de fabricaie, pe lng o serie de cheltuieli, ilustrate n figura
3.1, trebuie luate n consideraie i cererea total la nivelul unui an, fluctuaiile acestei cereri (n
cazul produselor sezoniere) i flexibilitatea mijloacelor de producie ale ntreprinderii.
3.4.2 Programarea produciei
Programarea produciei reprezint detalierea, concretizarea n timp, n spaiu i pe
executani a activitilor, operaiilor ce trebuie s se desfoare pentru realizarea unei
lucrri/cantiti de produse la un anumit termen.

20

MANAGEMENT INDUSTRIAL

Programarea produciei este continuarea fireasc a planificrii activitilor n


ntreprindere. Ea este o activitate complex ce se desfoar ntr-o mare varietate de situaii
concrete legate de:
duratele operaiilor tehnologice;
aspecte privind deplasarea obiectelor muncii.
n cazul proceselor tehnologice continue, programarea produciei se reduce la stabilirea
gradului de utilizare a capacitii de producie sau a succesiunii introducerii n fabricaie a unor
sortimente.
Pentru procesele tehnologice discontinue, programarea produciei este un aspect
esenial n asigurarea eficienei economice a ntreprinderii, avnd o influen hotrtoare asupra
sistemului de salarizare.

Cu toate
c modalitatea de elaborare a programelor de producie este proprie fiecrei ntreprinderi,
neexistnd un algoritm general valabil, totui practica a condus la o serie de principii ce trebuie
respectate n elaborarea acestora:
1. Programarea produciei se face nti n timp relativ, ncepnd cu prima operaie din
fluxul tehnologic.
2. Se trece apoi la timpul calendaristic (cunoscndu-se durata total a lucrrii). Pornind
de la termenul de livrare i inndu-se cont de toate categoriile de ntreruperi
(srbtorile legale, schimburile nelucrtoare i repausurile sptmnale), se
determin data de declanare a activitilor de producie pentru lotul respectiv.
3. Principiul paralelismului. n vederea scurtrii duratei totale a operaiilor tehnologice, ori
de cte ori tehnologia permite i exist front de lucru, trebuie prevzut realizarea n
paralel/simultan a mai multor activiti.
4. Principiul proporionalitii. Pentru stabilirea nivelurilor i intensitilor activitilor
trebuie s se in cont de duratele i de consumurile specifice aferente fazelor de
fabricaie.
5. Programarea produciei trebuie s aib ca obiectiv central eficiena economic a
ntreprinderii i trebuie s aib un caracter preventiv (trebuie elaborate mai multe
variante de program).
Obj107

MANAGEMENT INDUSTRIAL

21

Metode de transmitere a obiectelor muncii. Elementul determinant pentru durata


total a operaiilor tehnologice este modul n care obiectele muncii parcurg succesiunea de
operaii.
Exist trei modaliti fundamentale de transmitere a obiectelor muncii: succesiv, paralel
i mixt.
Transmiterea succesiv: toate elementele lotului se transmit de la o operaie la alta
ntotdeauna concomitent. La fiecare loc de munc ct timp un element al lotului este prelucrat,
cele care nu au fost nc sau au fost deja prelucrate ateapt.
Transmiterea paralel: fiecare element al lotului parcurge individual toate operaiile
procesului tehnologic, fr ateptri. Datorit duratelor diferite ale operaiilor tehnologice vor
apare ntreruperi, ateptri ale executanilor (mijloacelor de producie) pentru a se putea asigura
deplasarea nentrerupt a elementelor lotului.
Transmiterea mixt reine avantajele celor dou metode anterioare. Ca principal
dezavantaj apare complexitatea deosebit, tehnic i organizatoric, a transportului. Deplasarea
elementelor lotului ntre operaii se face difereniat:
spre o operaie cu durat mai mare primul element al lotului pleac individual, iar
celelalte n fraciuni de lot de fabricaie denumite loturi de transport;
spre o operaie cu durat mai mic, ultimul element se deplaseaz individal celelalte n
fraciuni de lot de fabricaie, numite loturi de transport.
n acest mod se asigur att folosirea grupat a timpului de lucru al executanilor i al
mijloacelor de producie, ct i reducerea semnificativ a duratei ciclului de fabricaie.
Dac se face o comparaie ntre aceste trei metode din punctul de vedere a duratei,
gradului de ocupare a executantului (mijloacelor de producie) i a complexitii transportului, se
obine situaia din tabelul 3.2.
Tabelul 3.2.
Compararea diferitelor modaliti de transmitere a obiectelor muncii
Metoda
Succesiv
Paralel
Mixt

Durata
maxim
minim
intermediar

Criterii de comparaie
Gradul de ocupare a
timpului executanilor
maxim
minim
maxim

Complexitatea
transportului
minim
ridicat
maxim

3.5. Asigurarea i controlul calitii produselor


3.5.1. Conceptul de calitate a produselor chimice
n sensul larg, filozofic al cuvntului, prin calitate se nelege ansamblul de nsuiri care
difereniaz un obiect, fenomen sau proces de celelalte obiecte, fenomene sau procese. n acest
sens, numrul de nsuiri ce desemneaz calitatea este nelimitat.
n sens tehnic, calitatea unui produs este determinat de acele nsuiri care-i confer
valoare de ntrebuinare (capacitatea acestuia de a satisface o necesitate).
Pentru produsele chimice calitatea reprezint ansamblul de nsuiri de natura unor
proprieti fizice i chimice, de nivel sau intensitate caracterizate cantitativ, dar i de natura
ambianei ce o creeaz, a relaiilor cu mediul nconjurtor.
Pentru mijloacele de producie, specificaiile de calitate in seama, pe lng
performanele tehnologice, de durata de serviciu normat, precum i de cerinele de ntreinere i
reparaii (cerine de fiabilitate i mentenabilitate).
Calitatea este o noiune complex ( deoarece este rezultatul aciunii unui mare numr de
factori (materii prime, utilaje, for de munc, documentaie etc.) i dinamic deoarece evolueaz
prin parcurgerea repetat a unei succesiuni de etape cercetare, proiectare, realizare fizic etc.,
aa numita spiral a calitii pe msura creterii cerinelor sociale datorit receptrii de ctre
utilizatori a cunotinelor tiinifice, a progresului tiinific i mai ales tehnic. Aceast evoluie este

MANAGEMENT INDUSTRIAL

22

deosebit de pregnant n cazul produselor cu spectru restrns de ntrebuinare unde intervine


uzura moral tot mai accelerat a acestora.
3.5.2. Urmrirea statistic a calitii produselor
Se pornete de la ideea c pentru productor nu este avantajos s se constate c un
produs finit este necorespunztor calitativ. Important este s se previn apariia rebuturilor. Apare
astfel conceptul de asigurare a calitii.
Nivelul specificaiilor de calitate a unui produs apare ca rezultat al influenei unui mare
numr de factori, ceea ce conduce la situaia obiectiv c dou uniti succesive de produs,
obinute din aceeai materie prim, pe acelai utilaj, nu sunt identice. Aceti factori de influen
se pot grupa n dou mari categorii:

factori
cu aciune ntmpltoare care, fie nu au un mod de aciune clar, fie nu este justificat
economic nlturarea lor (de exemplu: temperatura, umiditatea, presiunea ambiant,
mici variaii ale parametrilor aburului i ai energiei electrice). Ei determin mici variaii
n calitatea produselor, conducnd la o distribuie normal a specificaiilor de calitate
ilustrat n figura 3.2. Ct timp valorile acestor specificaii se situeaz n limitele
acestei distribuii se spune c procesul se afl sub control statistic. Aciunea acestor
factori este avut n vedere la proiectarea instalaiilor chimice sau a diferitelor
echipamente.
factori cu aciune sistematic, ce altereaz caracteristicile distribuiei normale
(valoarea medie i abaterea standard). Ei conduc la apariia produselor
necorespunztoare calitativ i, de aceea trebuie depistai i nlturai (de exemplu:
dezactivarea catalizatorului, uzura fizic accentuat a utilajului, manevre greite
datorate calificrii necorespunztoare etc.).
Prin urmare, scopul principal al activitii de asigurare a calitii l constituie depistarea
momentului n care i manifest influena factorii cu aciune sistematic. Acest obiectiv poate fi
atins prin utilizarea fielor de urmrire statistic a calitii care se ntocmesc, pentru fiecare
produs, pe baza caracteristicilor distribuiei de calitate.
Fia cu limite de control (exemplificat n figura 3.4.a) este una dintre cele mai des
utilizate tipuri de fie de urmrire statistic a calitii produselor. Pe fi sunt trecute valoarea
medie a specificaiei de calitate urmrite, X i dou limite de control una superioar, amplasat
la LCS = X + ks i una inferioar, amplasat la LCI = X ks (unde s abaterea standard i k
un coeficient de corelaie a abaterii, prevzut n normative n funcie de specificaia de calitate, de
numrul de valori luate n calcul, de tipul de control etc.).
La anumite momente se fac prelevri de probe i se msoar valoarea specificaiei de
calitate. Ct timp punctele se afl ntre cele dou limite, procesul se afl sub control statistic (este
Obj108

MANAGEMENT INDUSTRIAL

23

asigurat o calitate corespunztoare). Apariia unui punct care se afl n afara celor dou limite
arat faptul c n proces au aprut factori cu aciune sistematic i trebuie intervenit pentru
identificarea i nlturarea acestora.
Un tip asemntor, dar mult mai sensibil, este fia cu limite de avertizare (ilustrat n
figura 3.3.b), care, n plus fa de tipul anterior de fi mai are, n interiorul cmpului determinat
de limitele de control, dou limite de avertizare superioar LAS i inferioar LAI. Dac 3 puncte
consecutive sau 5 neconsecutive din 7 puncte consecutive depesc limitele de avertizare, dar
nu i limite de control, trebuie intervenit pentru ndeprtarea factorilor cu aciune sistematic.
Evident, intervenia este necesar cnd apare un punct n afara limitelor de control.

n
fine,
un alt tip de fi de urmrire statistic a calitii produselor este fia tip W prezentat n figura
3.3.c, care se utilizeaz n cazul fabricatelor (produse avnd form i dimensiuni bine precizate)
pe grafic reprezentndu-se amplitudinea probei diferena dintre valoarea maxim i cea
minim a caracteristicii de calitate msurat (se extrag 2040 buci produs).
Obj109

3.5.5. Recepionarea calitativ a produselor


Se ntlnesc dou cazuri:
fabricatele de mari dimensiuni, scumpe sau care vor lucra n condiii deosebite
(cerine ridicate de siguran n funcionare) cnd recepionarea se face individual (pe
bucat) i obligatoriu prin metode nedistructive (de exemplu: anvelope, furtunuri de
cauciuc pentru lucru sub presiune, plcue dure, recipiente sub presiune etc.);
b)
produsele n vrac (pulberi, drajee, pastile, lichide) i fabricatele de mici dimensiuni i
cu valoare sczut cnd recepionarea se face statistic folosind metode distructive
sau nedistructive.
n al doilea caz, pentru fabricate (produse cu form i dimensiuni precizate), urmtoarele
trei aspecte sunt de o importan deosebit:
1.
Prelevarea probei. Proba trebuie s fie extras n aa fel nct s fie reprezentativ
(pe baza ei se fac afirmaii asupra ntregului lot). Prelevarea probelor se face, fie
a)

MANAGEMENT INDUSTRIAL

24

2.

3.

utiliznd un tabel de numere aleatoare n cazul n care produsele sunt sau pot fi
ordonate, fie, dup o faz prealabil de amestecare sau prin probe stratificate.
Mrimea probei depinde de mrimea lotului. Extragerea ei este nsoit de dou
riscuri: cel al vnztorului (productorului) i cel al cumprtorului (beneficiarului).
Lund n consideraie riscurile de a se accepta un lot necorespunztor sau de a se
respinge un lot corespunztor, distingem trei tipuri de control: normal, sever i puin
sever; pentru aceeai mrime a lotului n comparaie cu un control normal la controlul
sever proba este mai mare, iar la controlul puin sever este mai mic.
Cifrele de recepionare se refer la modul n care se adopt decizia de acceptare sau
de respingere a lotului pe baza rezultatelor obinute n urma examinrii probei.

Recepionarea se face cu ajutorul schemelor de recepionare. n cazul produselor n vrac


se folosesc de obicei metode grafice.

4. MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE RESURSE UMANE


4.1. Importana managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane joac un rol central n crearea i dezvoltarea
organizaiilor. Acesta se ocup de recrutarea i selecia forei de munc, de creterea
performaelor salariailor, retribuirea lor pentru munca depus, precum i de rezolvarea
problemelor care apar privind personalul.
Activitile privind resursele umane trebuie s se subordoneze strategiei generale a firmei
i s contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia.
De regul, managementul resurselor umane se manifest ca o autoritate funcional,
responsabilitile principale fiind de a asigura asisten i recomandri metodologice pentru
managerii care exercit autoritate ierarhic. Ca membri n compartimentele funcionale,
managerii din domeniul resurselor umane trebuie s ndeplineasc trei roluri:
consultana intern, prin care asigur strngerea de informaii, diagnosticheaz
probleme, recomand soluii i ofer asisten n rezolvarea problemelor legate de
resursele umane ale organizaiei;
asigurarea de servicii pentru celelalte compartimente din cadrul organizaiei
(recrutarea, orientarea profesional, inerea evidenelor, recomandri privind
evaluarea resurselor umane, etc);
controlul, prin stabilirea de politici i proceduri urmrind ndeplinirea acestor politici.
Majoritatea activitilor privind resursele umane se pot grupa n cteva categorii importante
care sunt prezentae pe scurt n continuare.

4.2. Asigurarea resurselor umane ale organizaiei


4.2.1. Planificarea resurselor umane
Asigurarea cu for de munc ntr-o anumit structur profesional i nivel de calificare,
chiar n condiiile existenei omajului, este o problem serioas pentru industrie n general, mai
ales pentru unele ramuri ca industriiile de proces. De aceea, trebuie ca la nivelul ntreprinderii s
fie pus la punct un sistem care s asigure legtura dintre oferta de for de munc intern
(angajai existeni) i extern (candidai care trebuie angajai) i cererea de for de munc n
perspectiv a organizaiei.
Planificarea resurselor umane implic aplicarea principiilor de baz ale oricrui proces de
planificare, adaptate la nevoile organizaiei din acest punct de vedere. Pentru a fi eficient un
astfel de plan trebuie s fie derivat din obiectivele pe termen lung ale organizaiei.
De regul, planificarea resurselor umane ale organizaiei parcurge patru etape:

MANAGEMENT INDUSTRIAL

25
1.
2.
3.

4.

determinarea cerinelor de personal care deriv din obiectivele organizaiei;


determinarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru atingerea obiectivelor la
nivel de compartiment i de organizaie;
determinarea necesarului suplimentar (a cerinelor curente) de resurse umane;

elaborarea planurilor de aciune pentru satisfacerea cerinelor anticipate de


resurse umane.

Trebuie neles bine faptul c acest proces nu cade exclusiv n sarcina angajailor din
compartimentul de resurse umane. Este vorba de un efort comun al conductorilor tuturor
compartimentelor n colaborare cu compartimentul de personal. Rolul acestuia este mai mult de
a coordona i monitoriza acest proces, de a-l sintetiza sub forma unui plan de aciune la nivelul
ntregii organizaii.
4.2.2. Recrutarea personalului
Recrutarea implic gsirea i atragerea unui grup de persoane din care vor fi alei
candidaii calificai pentru un anumit loc de munc. Mrimea efortului de recrutare al unei
organizaii, metodele ce trebuie utilizate depind, att de procesul de planificare a forei de munc,
ct mai ales de cerinele specifice fiecrui loc de munc. Pentru ocuparea unui post vacant o
organizaie poate s foloseasc, att surse interne, ct i surse externe de personal.
Utilizarea surselor interne are o serie de avantaje:
cunoaterea punctelor tari i slabe ale respectivului angajat;
utilizarea efilor actuali i anteriori ai respectivei persoane ca surse de informaii;
angajatul cunoate bine organizaia (oricum mult mai bine dect cineva din exterior);
acest tip de recrutare poate avea un efect pozitiv n ceea ce privete motivarea i
moralul angajailor;
utilizarea mai bun a potenialului angajailor.
Ca dezavantaje se pot aminti:
Principiul lui Peter: o persoan va promova pn i va atinge propriul nivel de
incompeten (nivelul la care realizrile angajatului respectiv nu mai sunt
corespunztoare);
posibilitatea apariiei unei lupte acerbe pentru promovare, care poate genera efecte
negative pentru cei care nu promoveaz;
existena pericolului de plafonare a organizaiei, de rezisten la schimbare, la
introducerea noutilor.
Dac necesarul de resurse umane nu poate fi satisfcut n cadrul organizaiei (n special
pentru acelea care au o dezvoltare rapid i au necesiti ridicate de personal calificat sau din
domeniul managerial), trebuie utilizate surse externe de personal.
Ca avantaje ale utilizrii surselor externe de resurse umane se pot aminti:
crete posibilitatea de gsire a persoanelor potrivite pentru un anumit loc de munc
(prin mrirea grupului de candidai);
apare posibilitatea ca persoanele angajate din exterior s vin cu idei noi, benefice
pentru organizaie;
este mai uor s angajezi persoane nalt calificate din punct de vedere tehnic sau
managerial dect s se instruiasc persoane din interiorul organizaiei, mai ales dac
este o nevoie acut de astfel de persoane.
Dintre cele mai importante dezavantaje ale utilizrii surselor externe de resurse
umane se pot aminti:
atragerea, contactarea i evaluarea potenialilor angajai este mai dificil;

MANAGEMENT INDUSTRIAL

26

de regul, angajaii din exterior au nevoie de un timp de acomodare mai mare n


postul respectiv, deoarece fiecare post presupune existena, crearea unor relaii,
cunoaterea de proceduri, reguli, caracteristici care sunt mult mai la ndemna
angajailor deja existeni n cadrul organizaiei respective;
pot s apar frustrri pentru acei angajai din cadrul organizaiei care se considerau
calificai pentru postul respectiv.

Exist o serie de metode de recrutare posibile care pot fi aplicate n cazul recrutrii
externe. Fiecare organizaie i va alege propriile metode de recrutare n funcie de tipul
posturilor vacante, de starea general a economiei, de mediul specific pieei forei de munc, de
legislaia i reglementrile specifice n vigoare etc. Cele mai des utilizate metode de recrutare
sunt: comunicarea/ anunarea posturilor vacante pentru angajaii din interiorul organizaiei,
publicitii ofertei de locuri de munc prin diferite canale mass-media, pstrarea legturii cu fotii
solicitani, Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, trgurile de locuri de munc,
unitile de nvmnt (licee, coli profesionale, universiti).
4.2.3. Selecia profesional
Imposibilitatea adaptrii fiecrui individ la necesitile specifice unui anumit loc de munc
a impus ca evident o activitate de selecionare dintre disponibili a celor care au aptitudinile
pentru ndeplinirea atribuiilor cerute de respectivul loc de munc.
Selecia profesional presupune alegerea celor mai potrivite persoane dintr-un grup de
candidai rezultat n urma procesului de recrutare.
Procesul de selecie profesional este o procedur secvenial implicnd parcurgerea
mai multor etape. Fiecare etap se constituie ntr-o sit care cerne numrul de candidai ce vor
participa la urmtoarea etap. Pentru ca un candidat s ajung n faza final trebuie s parcurg
cu succes acest set de site.
Unele organizaii resping candidaii necorespunztori dup fiecare etap, cu scopul de a
micora numrul acestora cu ct se apropie de etapa final. Totui, exist i organizaii care
prefer s menin ntregul grup de candidai de-a lungul procesului de selecie, ateptnd ultima
etap pentru alegerea celui mai potrivit dintre candidai.
Prima etap a procesului de selecie profesional o constituie analizarea realizrilor
candidatului la vechiul loc de munc (dac este cazul), informaii care pot fi verificate ulterior.
Principalele surse de informaii la acest moment sunt: cererea de angajare, Curriculum Vitae i
scrisori de motivare, scrisori de recomandare de la fostele locuri de munc etc.
A doua etap o constituie interviul preliminar, care urmrete n principal s determine
modul n care aptitudinile i cunotinele candidatului, preferinele acestuia privind anumite
posturi corespund posturilor disponibile din cadrul organizaiei, s explice candidatului cerinelor
acestor posturi, s rspund tuturor ntrebrilor pe care candidatul le are referitor la posturile
disponibile.
Urmtoarea etap este una dintre cele mai importante i poate cea mai costisitoare
dintre etapele procesului de selecie profesional: testarea candidatului. Exist o mare varietate
de teste la care poate fi supus un candidat n funcie de natura postului pentru care concureaz.
Cele mai des ntlnite categorii de teste sunt: testele de aptitudini, testele psihomotorii, testele de
cunotine i ndemnare, testele psihologice.
Indiferent de testele utilizate, acestea trebuie s fie adecvate nivelului de
pregtire/instruire a candidatului i s reliefeze aptitudinile eseniale necesare n profesia
respectiv. Prin prelucrarea rezultatelor sub forma unor grafice ntr-o scal convenional 050
sau 0100, se obine psihodiagnosticul. Acesta reflect nivelul concret al aptitudinilor unei
persoane ce se compar apoi cu (psiho) profesiograma. Aceasta reflect nivelul concret al
aptitudinilor, necesar pentru exercitarea n bune condiii, fr dificulti majore, a unei profesii sau
meserii. Prin compararea psihodiagnosticului cu (psiho) profesiograma se constat dac un
candidat este apt pentru profesia/meseria/postul respectiv.
Dup etapa de testare se poate trece la interviul diagnostic utilizat pentru strngerea de
informaii suplimentare n vederea determinrii celui mai potrivit candidat pentru un anumit post.

27

MANAGEMENT INDUSTRIAL

Pentru a se solda cu rezultate valide, aceast etap trebuie girat de un specialist n tehnica
interviului, de preferin un psiholog.
Etapa urmtoare examenul medical este una dintre condiiile care trebuie ndeplinite
n mod obligatoriu la ncadrarea n munc pentru a vedea n ce msur candidatul respectiv este
calificat i din punct de vedere fizic pentru desfurarea unei anumite activiti.
n fine, pentru candidaii care au reuit s treac toate celelalte etape se pune problema
deciziei de angajare sub rezerva negocierii clauzelor contractului de munc, ndeosebi a
salariului.
Trebuie avut ns n vedere c selecia reprezint doar un punct de plecare n rezolvarea
problemelor umane ale organizaiei (ea indic persoanele care ofer cele mai multe promisiuni
de reuit n anumite posturi de munc).

4.3. Evaluarea performanelor resurselor umane


Evaluarea performanelor este un proces prin care se determin modul n care un individ
i ndeplinete sarcinile, atribuiile ce-i revin n postul respectiv i ca urmare, n mod ideal, se
stabilete un plan de mbuntire a activitii acestuia.
n proiectarea unui sistem de evaluare trebuie s se in cont de scopul evalurii, de ce
criterii trebuie folosite, ce capcane ale evalurii trebuie evitate i ce metod de evaluare se
potrivete cel mai bine scopului urmrit.
Exist numeroase sisteme de evaluare a performanelor. n orice caz, nainte de a se
alege unul dintre ele, este necesar ca obiectivele acestora s fie cunoscute, att celor care
evalueaz, ct i celor care sunt evaluai. Principalele dou funcii pe care le pot ndeplini aceste
sisteme sunt:
evaluativ sau de judecat asupra performanei (orientat spre performana trecut,
avnd ca obiectiv schimbarea comportamentului cu ajutorul sistemului de
recompensare);
de dezvoltare a resurselor umane (orientat spre pregtirea performanelor viitoare,
avnd ca obiectiv mbuntirea performanelor prin nvare i creterea potenialului
personal).
Principalele domenii n care i gsesc aplicabilitatea rezultatele evaluarii performanelor
sunt: luarea deciziilor administrative (creterea salariilor, promovarea, transferul n alt poziie i,
cteodat, retrogradarea sau concedierea), validarea procedeelor de selecie, planificarea forei
de munc, identificarea i eliminarea favoritismelor n adoptarea deciziilor importante.
Dezvoltrii criteriilor pentru evaluarea performanelor este deosebit de important. Pentru
a se putea identifica criterii demne de ncredere, viabile i practice, este necesar s se
examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizaiei. Principalele criterii de evaluare sunt: rezultatele obinute n munc, capacitatea
profesional (cunotine i aptitudini), ansamblul de atitudini care evideniaz personalitatea.
n cadrul aceluiai colectiv este necesar s se aplice criterii unitare pentru ntregul
personal, care s fie suficient de cuprinztoare pentru a permite aprecierea fiecrei categorii de
personal pe baza fiecrui criteriu.
Uniformitatea i obiectivitatea unui sistem de evaluare sunt determinante n meninerea
echitii printre angajai, n special atunci cnd evaluarea este efectuat pentru a motiva sau
atunci cnd nivelul performanelor este corelat cu recompensele bneti. O cerin minim
pentru ca banii s fie un factor motivator este ca angajaii s aib certitudinea c performanele
lor au fost nregistrate n mod obiectiv de ctre efi.
Exist o mare varietate de metode i tehnici de evaluare a performanelor angajailor.
Dintre cele mai cunoscute pot fi enumerate urmtoarele:
scala grafic de evaluare;
metode de ierarhizare;
metoda incidentului critic;
metode descriptive (eseuri);
scale comportamentale;

MANAGEMENT INDUSTRIAL

28

conducerea prin obiective (MBO) etc.

Fiecare dintre aceste metode de evaluare a performanelor se bazeaz pe proceduri


diferite de apreciere. Nici una dintre ele nu poate fi considerat perfect, avnd propriile avantaje
i dezavantaje i fiind mai potrivit pentru anumite obiective propuse. Utilitatea fiecreia dintre
acestea variaz de la o organizaie la alta, depinznd de o mare diversitate de factori, printre
care calitatea evaluatorilor i criteriile utilizate.
n orice moment al procesului de evaluare a performanelor resurselor umane pot s
apar o serie de dificulti i inconveniente care trebuie s fie bine cunoscute i, pe ct posibil,
evitate, cele mai importante fiind cele generate de evaluator, prezentate pe scurt n continuare.
Efectul de aur apare atunci cnd aprecierea unui angajat, din punct de vedere al unui
anumit criteriu, este dominant i poate influena i apre-cierile n ceea ce privete restul
criteriilor de evaluare.
Tendina de centrare se bazeaz pe constatarea c cele mai multe persoane evit
aprecierile extreme i acordarea unor notri medii n proporie mult mai mare dect o justific
distribuia normal. Ca urmare, majoritatea persoanelor evaluate se vor ncadra ntr-o clas
medie.
Indulgena/severitatea apar atunci cnd unii evaluatori au tendina de a aprecia toi
indivizii cu calificative nalte sau sczute.
Discriminarea reprezint vicierea rezultatelor evalurii performanelor datorit unor
prejudeci legate de vrst, sex sau naionalitate.
De asemenea, evalurile indivizilor pot fi afectate i de performanele anterioare.
Manifestarea acestor erori poate fi diminuat n pricipal printr-o instruire prealabil a
evaluatorilor.

4.4. Pregtirea profesional


Pregtirea profesional reprezint un proces sistematic de nvare pentru cptarea
sau mprosptarea cunotinelor, aptitudinilor, conceptelor, regulilor sau atitudinilor, schimbarea
comportamentului i/sau a motivaiei personalului n vederea mbuntirii gradului de
concordan dintre cerinele postului i caracteristicile angajatului, cu scopul creterii
performanelor acestuia.
Acest proces este absolut necesar deoarece organizaiile industriale fac parte dintr-un
mediu n continu schimbare din punct de vedere economic, social, tehnologic sau legislativ. Mai
mult dect att, chiar n interiorul organizaiei pot aprea schimbri organizatorice, de dezvoltare.
Toate acestea conduc la necesitatea nnoirii periodice a cunotinelor, aptitudinilor, atitudinilor
angajailor pentru ca acetia s-i menin nivelul de performan anterior i s fac fa cu
succes noilor situaii.
Proiectarea unui program de pregtire profesional presupune parcurgerea mai multor
etape: determinarea necesitilor de instruire, stabilirea obiectivelor, alegerea metodelor de
instruire, evaluarea.
Principalii pai n determinarea necesitilor de instruire sunt: determinarea aptitudinilor,
cunotinelor, deprinderilor necesare; determinarea aptitudilor, cunotinelor, deprinderilor
existente la personalul angajat pe posturile respective; determinarea discrepanelor dintre
necesar i existent.

4.5. Relaiile de munc


Aa cum s-a prezentat anterior, dup luarea deciziei de angajare urmeaz ncadrarea
personalului angajat. Ca urmare a acestei aciuni, ntre persoana fizic numit angajat sau
salariat i persoana fizic sau organizaia care angajeaz (numit patron sau angajator) se
stabilesc relaii de munc avnd ca obiect prestarea de ctre angajat a unei activiti precis
determinate n favoarea celui care angajeaz n schimbul unei remuneraii numite salariu i a
altor drepturi stipulate n contractul de munc colectiv sau individual sau prevzute de legislaia
muncii.

29

MANAGEMENT INDUSTRIAL

4.5.1. Contractele de munc


Contractul colectiv reprezint, o convenie ncheiat n urma negocierilor ntre
angajator (reprezentat la nivelul ntreprinderii de ctre organul de conducere al acesteia stabilit
prin lege, statut sau regulament de organizare i funcionare, dup caz) sau organizaie
patronal, pe de o parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege,
pe de alt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i
alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc.
De obicei un contract colectiv de munc cuprinde drepturi i obligaii referitoare la:
contractul individual de munc, de la ncheierea pn la ncetarea acestuia, timpul de munc i
timpul de odihn, salarizarea, protecia social a salariailor i alte drepturi, pregtirea i
perfecionarea personalului, drepturile i obligaiile de serviciu, recunoateri reciproce, drepturi i
obligaii ale administraiei i sindicatelor.
Contractul colectiv de munc se ncheie numai pe perioad determinat (care nu poate fi
mai mic de 12 luni) cu drept de prelungire sau pe perioada executrii unei lucrri determinate.
El reprezint lege ntre pri, prevederile acestuia fiind obligatorii pentru prile semnatare.
Trebuie menionat faptul c prevederile legale referitoare la drepturile salariailor au caracter
minimal. De asemenea, contractele colective de munc nu pot conine clauze care s
stabileasc drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc ncheiate
la nivel superior (ramur de activitate, nivel naional).
Clauzele contractului colectiv de munc pot fi modificate pe parcursul executrii lui, n
condiiile legii, ori de cte ori prile convin acest lucru. Una dintre consecinele importante ale
acestei prevederi o constituie faptul c sindicatele nu pot impune unilateral renegocierea
drepturilor salariale n aceast perioad.
Contractul colectiv de munc poate nceta:

la mplinirea termenului sau terminarea lucrrii pentru care a fost ncheiat, dac prile
nu convin prelungirea aplicrii acestuia;

la dizolvarea sau lichidarea judiciar a unitii;

prin acordul prilor.


Contractul individual se ncheie ntre fiecare angajat i conducerea ntreprinderii. Prin
acest contract se specific locul de munc (funcia), postul, sarcinile (atribuiile) ce revin
angajatului, drepturile acestuia, riscurile specifice postului etc. Prevederile contractului individual
de munc trebuie s respecte prevederile contractului colectiv de munc i nu poate conine
clauze care s stabileasc drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin acesta.
Contractul individual de munc poate conine i o serie de clauze specifice, prevzute de
legislaia muncii: clauza de formare profesional; clauza de neconcuren prin care salariatul
este obligat s nu presteze, n interes propriu sau al unui ter, o activitate concurent cu cea
prestat la angajator; clauza de mobilitate care precizeaz c, potrivit specificului muncii,
executarea obligaiilor de serviciu nu se realizeaz ntr-un loc stabil de munc; clauza de
confidenialitate prin care prile convin ca, pe toat durata executrii contractului individual de
munc s nu transmit informaii obinute n timpul acestuia.
n prezent, n Romnia contractul individual de munc se ncheie, de regul, pe durat
nedeterminat. Cu toate acestea, Codul muncii prevede i situaii cnd contractul individual se
poate ncheia pe durat determinat, cum ar fi:
n cazul nlocuirii unui salariat pe parcursul suspendrii con-tractului su de munc;
pentru prestarea unor munci cu caracter sezonier;
n cazul creterii temporare a activitii angajatorului;
pentru favorizarea temporar a anumitor categorii de persoane fr loc de munc, n
situaia unor dispoziii legale n acest sens.
n anumite situaii, poat s intervin suspendarea contractului individual de munc,
avnd drept efect suspendarea prestrii muncii de ctre salariat i a plii drepturilor de natur
salarial de ctre angajator:

30

MANAGEMENT INDUSTRIAL

de drept (concediu de maternitate, concediu pentru incapacitate temporar de munc,


ndeplinirea unei funcii de conducere salarizate n cadrul sindicatului etc.);
din iniiativa salariatului (concediu prenatal, creterea copilului pn la 2 ani, formare
profesional, n timpul participrii la grev sau n cazul absenelor nemotivate etc.);
din iniiativa angajatorului (ca sanciune disciplinar, pe durata detarii angajatului sau
n cazul ntreruperii temporare a activitii fr ncetarea raporturilor de munc etc.);
prin acordul prilor (concediu fr plat pentru studii sau pentru interese personale).
ncetarea contractului individual de munc poate surveni ntr-o serie de situaii:
de drept (decesul salariatului, dizolvarea angajatorului, pensionare, ncheierea
perioadei pentru care a fost ncheiat contractul etc.);
din iniiativa angajatorului concedierea

pentru motive care in de persoana salariatului (abateri grave sau repetate de la


disciplina muncii, cnd salariatul nu corespunde profesional locului de munc n
care este ncadrat etc.);

pentru motive care nu in de persoana angajatului (desfiinarea locului de munc


ocupat de salariat ca urmare a dificultilor economice, a transformrilor
tehnologice sau a reorganizrii activitii);
din iniiativa salariatului demisie;
prin acordul prilor transfer.
Att n cazul concedierilor, ct i n cazul demisiilor, prile au dreptul la un preaviz care
nu poate fi mai mare (pentru angajator) sau mai mic (pentru angajat) de 15 zile. n cazul n care
angajatul ocup o funcie de conducere, acest termen crete la 30 de zile.
Legislaia actual prevede alte tipuri de contrcate de munc: contract individual de
munc cu timp parial, contractul individual de munc la domiciliu, contractul de punere la
dispoziie prin care se apeleaz la un agent de munc temporar.
4.5.2. Regulamentul interior
Este ndeobte cunoscut i n general acceptat c orice activitate omeneasc implic
respectarea anumitor norme sau reglementri. Actul normativ intern care precizeaz modul de
desfurare a relaiilor oficiale i neoficiale ale angajailor pe teritoriul ntreprinderii, obligaiile i
drepturile lor n cadrul relaiilor de munc poart numele de regulament interior.
Respectarea acestui regulament este obligatorie pentru toate persoanele care se afl pe
teritoriul ntreprinderii: angajai, clieni, delegai, studeni, elevi. Regulamentul stabilete normele
de disciplin i comportament n vederea evitrii actelor de indisciplin care pot avea consecine
grave (materiale, pierderi de viei omeneneti etc.).
Regulamentul intern va cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii:
reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul organizaiei;
reguli referitoare la respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme
de nclcare a demnitii;
drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor;
procedura de soluionare a cererilor i reclamaiilor individuale ale angajailor;
reguli concrete privind disciplina muncii n organizaie;
abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile;
reguli referitoare la procedura disciplinar;
modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice.
Sanciunile se aplic de ctre angajator ori de cte ori constat c angajaii si au
svrit o abatere disciplinar (nclcarea normelor legale, a regulamentului intern, a contractului
individual de munc sau a contractului colectiv de munc aplicabil, a ordinelor i dispoziiilor
legale ale conductorilor ierarhici). Dac statutele profesionale sau legile aplicabile nu specific

31

MANAGEMENT INDUSTRIAL

altceva, aceste sanciuni pot fi: avertisment scris, suspendarea contractului individual de munc
pe o perioad de cel mult 10 zile, retrogradarea n funcie, diminuarea salariului, a indemnizaiei
de conducere, desfacerea disciplinar a contractului de munc.
Sanciunile disciplinare se aplic numai dup cercetarea prealabil a faptei ce constituie
abatere, ascultarea celui n cauz i verificarea susinerilor fcute de acesta n aprare.
Pentru rezultate deosebite n munc i comportare ireproabil angajaii pot fi
recompensai. Aceste recompense pot fi de natur material (bani, premii, obiecte, salarii mai
mari) sau moral (mulumire verbal sau n scris, evideniere etc).

4.6. Recompensarea i salarizarea personalului


Recompensarea angajailor este un instrument managerial foarte important prin care se
poate influena eficiena activitii unei organizaii. Acest aspect se face simit n cea mai mare
msur n organizaiile care i desfoar activitatea ntr-o economie de pia.
Una dintre premisele de la care trebuie s porneasc o organizaie pentru a se bucura de
succes este de a avea un personal bine pregtit i foarte motivat. O posibil abordare care ajut
managerii s-i motiveze angajaii este legtura pe care acetia trebuie s o sesizeze ntre
recompens i performan.
Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
nlesnirilor i a avantajelor prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat i de activitatea desfurat de acesta.
Organizaiile utilizeaz o mare varietate de recompense pentru a-i atrage i reine
resursa uman i a o motiva pentru atingerea obiectivelor personale i ale organizaiei.
Principalele obiective ale unui program de recompensare sunt:
1. s atrag personal bine pregtit n cadrul organizaiei;
2. s rein acest personal n cadrul organizaiei;
3. s motiveze angajaii n atingerea unor nalte niveluri de performan.
n figura 4.2. este prezentat un model care integreaz satisfacia, motivaia, performana
i recompensarea. Parcurgerea acestei figuri de la stnga la dreapta sugereaz c motivarea de
a depune un anumit efort nu este suficient pentru a produce performane acceptabile.
Performana rezult prin combinarea efortului individual cu aptitudinile, abilitile i experiena
personal. Managementul evalueaz performana individual a fiecrui angajat, utiliznd tehnici
formale sau informale. n urma acestei evaluri se pot distribui dou tipuri de recompense:
intrinseci i extrinseci.
Abiliti i talente

Motivaia de a depune un efort Performane


individuale

Recompense intrinseci

Evaluarea
performanei

Satisfacie

Recompense extrinseci
Experien
Fig.4.2. Procesul de recompensare a personalului.

Recompensele sunt evaluate de ctre indivizi. Cnd recompensa primit este


considerat adecvat i echitabil, individul atinge un anumit nivel de satisfacie.

32

MANAGEMENT INDUSTRIAL

Relaia dintre recompense i satisfacie este dinamic i nu perfect neleas. Cu toate


acestea, cteva aspecte importante pot ajuta managerii n a dezvolta i aplica diferite sisteme de
recompense. n primul rnd, recompensele trebuie s fie suficiente pentru a satisface necesitile
umane de baz (hran, mbrcminte, adpost etc.) Apoi, indivizii tind s compare
recompensele lor cu ale celorlali. Apariia unor inechiti conduce la apariia unor insatisfacii. n
fine, recompensele trebuie s in cont de diferenele dintre indivizi.
Recompensele se pot clasifica, aa cum s-a menionat, n dou mari categorii: extrinseci
i intrinseci. Indiferent de categoria din care face parte, o recompens este apreciat n primul
rnd prin importana pe care fiecare individ o acord acesteia.
Recompensele extrinseci sunt acele recompense care rezult din munc, dar nu fac
parte din aceasta, cum ar fi: banii, statutul, recunoaterea, promovarea i respectul.
Banii constituie o recompens extrinsec deosebit de important, dar, atta timp ct
angajatul nu sesizeaz nici o legtur ntre acetia i performan, ei nu sunt un factor motivator
puternic. n multe cazuri, un sistem de apreciere a performanelor bine proiectat poate clarifica n
mintea angajailor legtura dintre salariu i performan.
O alt categorie de recompense extrinseci o constuie aa-numitele recompense
interpersonale, cum ar fi statutul i recunoaterea. Managerii pot mbunti sau schimba
statutul unui individ prin desemnarea acestuia ntr-o poziie de prestigiu. Cu toate acestea,
statutul nu se va mbunti i nu va cpta caracter motivator n cazul n care colegii cred c
persoana respectiv nu merit acea poziie.
n ceea ce privete recunoaterea, privit ca o recompens, aceasta se refer la luarea
la cunotin de ctre manager a realizrilor angajatului, ceea ce se poate materializa ntr-o
mbuntire a statutului acestuia. Efectul acestui tip de recompens depinde de percepia valorii
acesteia i de conexiunea pe care individul o vede ntre ea i performan.
Promovarea este o alt recompens de tip extrinsec. n general, managerii iau decizii de
promovare pentru a pune n anumite posturi persoanele cele mai potrivite. Performana poate s
dea greutate acestui tip de recompens dac este corect evaluat.
Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea, autonomia i creterea
potenialului personal.
Realizarea este o autorecompens care se manifest atunci cnd persoana reuete s
ating un obiectiv ambiios.
n ce privete autonomia, exist anumite persoane care doresc posturi n care s poat
lua decizii, s acioneze fr a fi controlate ndeaproape.
Creterea potenialului personal este caracteristic fiecrui individ n parte. Prin
dezvoltarea capacitilor lor, indivizii pot s-i maximizeze potenialul.
Ca o concluzie, pentru ca o recompens, att de tip extrinsec, ct i de tip intrinsec, s
motiveze angajaii n obinerea unor performane superioare, ea trebuie s fie preuit de angajai
i s permit sesizarea de ctre acetia a legturii dintre recompens i nivelul dorit de
performan.
Aa cum s-a evideniat anterior, una dintre cele mai importante recompense o constituie
banii sub forma drepturilor salariale a cror principal component o constituie salariul.
Principala lege care reglementeaz problema salariilor n Romnia este Legea
nr.53/2003 Codul Muncii. Acesta prevede c, pentru munca prestat n condiiile prevzute de
contractul individual de munc, fiecare angajat are dreptul la un salariu n bani, convenit la
ncheierea contractului. Salariul trebuie s fie stabilit n raport cu calificarea, importana,
complexitatea lucrrilor ce revin postului n care a fost ncadrat, cu pregtirea i competena
profesional, fiind interzise discriminrile de orice fel.
Conform legislaiei n vigoare, salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau colective
ntre patron i angajai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale
persoanei care angajeaz, cu unele excepii, cum ar fi: angajaii unitilor bugetare, personalul
organelor puterii legislative, executive i judectoreti etc., ale cror salarii se stabilesc prin lege.

MANAGEMENT INDUSTRIAL

33

De asemenea, guvernul stabilete periodic salariul de baz minim brut pe ar, n


corelaie cu situaia economic concret. Salariul de baz minim brut pe ar este garantat n
plat, n sensul c salariile determinate prin negociere, precum i cele stabilite prin hotrri de
guvern sau prin lege nu pot fi mai mici dect acesta pentru un program normal de munc.
mpreun cu sporurile i adaosurile, premiile i perifericele salariale, salariile de baz
constituie drepturile salariale (acele drepturi care se suport din cheltuielile cu salariile prevzute
n bugetul de venituri i cheltuieli al organizaiei).

6. MANAGEMENTUL ACTIVITILOR FINANCIAR-CONTABILE


6.1. Cadrul general
Activitile desfurate n cadrul funciunii financiar-contabile se pot grupa n dou
categorii distincte:
activitile financiare care se refer la modul de constituire i utilizare a resurselor
financiare ale ntreprinderii;
activitile contabile care se ocup cu ntocmirea evidenelor contabile ce reflect
existena, micarea i transformrile elementelor patrimoniului ntreprinderii, n
expresie valoric. Patrimoniul este format din mijloace fixe, mijloace bneti, stocuri
de produse i materii prime, alte mijloace, drepturi i obligaii ale ntreprinderii.
Derularea oricrei activiti economice ntr-o form organizat impune ntocmirea,
existena unei evidene evidena economic reprezentnd consemnarea ntr-o anumit
ordine, pe baza unor principii stabilite, a modului de desfurare a activitii dintr-o organizaie.
Evidena economic folosete un sistem de indicatori cantitativi i calitativi ce reflect n mod
analitic i sintetic situaia activitii economice a ntreprinderii. Unitile de msur utilizate pot fi,
n principal, uniti fizice/naturale (care sunt sugestive, dar care nu pot fi folosite la generalizri,
comparaii etc.) i valorice/bneti, care permit astfel de generalizri. De asemenea, se mai
ntlnesc i uniti de timp de munc (ore om/buc.), uniti relative (pentru ritmuri de cretere,
sporuri).
Att dup natura datelor, ct i dup modul de obinere, prelucrare i reprezentare a
acestora, evidena economic mbrac trei forme distincte: tehnic-operativ, contabil i
statistic.
Evidena tehnic-operativ servete la nregistrarea, urmrirea i controlul existenei i
micrii mijloacelor economice n momentul i la la locul unde se produce micarea respectiv.
Evidena contabil are drept obiect oglindirea, urmrirea i controlul existenei, micrii i
a transformrii fondurilor/ mijloacelor, precum i a desfurrii proceselor economice care
caracterizeaz latura valoric a activitii ntreprinderii. Datele necesare evidenei contabile se
obin, fie din evidena tehnic-operativ, fie prin metode proprii de observare i nregistrare. Pentru
a putea fi nregistrate n evidena contabil acestea trebuie s ndeplineasc simultan dou
condiii:
s fie exprimate valoric;
s fi fost consemnate anterior ntr-un document.
n principal, evidena contabil ndeplinete dou funcii importante:
informarea decidenilor;
controlul (de natur gestionar).
Prin evidena contabil se urmresc, n principal:
asigurarea argumentaiei necesare fundamentrii deciziilor;

MANAGEMENT INDUSTRIAL

34

respectarea disciplinei financiare (contracte, comenzi, ncasri, pli);


respectarea normelor de consum, utilizarea complet a capacitilor de producie, a
timpului de lucru etc.

Din punct de vedere organizatoric evidena contabil poate fi centralizat (exist un


singur compartiment de contabilitate) sau descentralizat (o parte a operaiilor economice se
contabilizeaz n cadrul subunitilor, iar alt parte la nivelul ntreprinderii, unde se centralizeaz
i operaiile contabilizate de subuniti), n timp ce, din punct de vedere temporal, ea este
curent/primar (nregistrri zilnice ale existenei, micrilor, transformrilor mijloacelor materiale
i bneti) i periodic lunar, trimestrial, semestrial, anual (se ntocmete la sfritul
perioadei de gestiune prin nsumarea datelor tuturor unitilor din cadrul organizaiei n vederea
obinerii indicatorilor necesari centralizrii i caracterizrii n ansamblu a activitii acesteia).
Evidena statistic reflect pe ansamblu situaia ntreprinderii folosind un sistem de
indicatori sintetici exprimai n uniti relative, care sunt utilizai pentru raportri i comparaii,
sursele de date fiind evidena tehnic-operativ i evidena contabil.

6.2. Rolul i obiectivele activitiilor financiar-contabile


Aa cum s-a artat n debutul acestui capitol, activitile financiar-contabile sunt grupate
n dou categorii distincte: activiti financiare i activiti contabile.
Rolul activitilor financiare rezult din definirea acestora i anume verificarea modului de
constituire a resurselor financiare ale ntreprinderii, a modului de alocare, de stabilire a
destinaiilor acestora. n cadrul lor se includ activiti legate de calculaia costurilor produselor, de
pli i ncasri, de analiza economic a acestora (prin utilizarea unor indicatori sintetici),
respectiv activiti de verificare financiar (care joac un rol deosebit, mai ales n ntreprinderile
mijlocii i mari).
Activitile contabile, a doua categorie de activiti din compartimentul financiar-contabil
asigur, pe de o parte, integritatea patrimoniului ntreprinderii i permit, pe de alt parte,
fundamentarea deciziilor luate de conducerea ntreprinderii.
Principalele sarcini ce revin contabilitii sunt:
furnizarea datelor necesare elaborrii planurilor la nivelul organizaiilor;
furnizarea de date necesare controlului msurii n care au fost ndeplinite aceste
planuri;
consolidarea gestiunii economice a ntreprinderii;
descoperirea i mobilizarea rezervelor interne.

6.3. Elemente de contabilitate


Aa cum s-a artat anterior, contabilitatea reprezint oglindirea, urmrirea i controlul
operaiilor economico-financiare i a mijloacelor care stau la baza lor, numai n msura n care
acestea se pot exprima n form valoric, deoarece etalonul valoric este singurul ce poate
caracteriza mijloacele, fenomenele, procesele economice, att din punct de vedere cantitativ, ct
i calitativ.
n coninutul i sfera de aplicare a contabilitii se includ:
existena mijloacelor materiale i bneti;
micarea i transformarea acestor mijloace n cadrul operaiilor i proceselor
economice;
stabilirea rezultatului final n expresie valoric al acestor micri i transformri, dup
modul de procurare sau transformare.
Contabilitatea folosete o serie de procedee tehnice proprii (bilan, cont, balan de
verificare), dar i altele comune cu alte discipline (evaluarea, calculaia, documentaia,
inventarirea) ntr-o mbinare judicioas care s permit sesizarea legturilor eseniale ntre i n
cadrul fenomenelor i proceselor economice din cadrul ntreprinderii.

MANAGEMENT INDUSTRIAL

35

Trsturile caracteristice ale contabilitii sunt:

dubla reprezentare a fondurilor cu ajutorul bilanului;


dubla nregistrare a operaiilor economice cu ajutorul conturilor;
centralizarea datelor contabile cu ajutorul drilor de seam contabile.

Dubla reprezentare este legea de baz, permanent i universal a contabilitii. Din


punct de vedere al dublei reprezentri, fondurile ntreprinderii pot fi privite sub dublul aspect:
al modului de ntrebuinare ca MIJLOACE;
al modului de procurare ca FONDURI.
Dubla nregistrare este mecanismul prin care se urmresc micarea i transformarea
continu a mijloacelor materiale i bneti, prin consemnarea simultan n conturi a creterilor i
micorrilor ce se produc n volumul i structura mijloacelor i fondurilor.
Datele contabile disparate, negrupate, aa cum se obin din contabiliatea curent, nu se
pot utiliza ca baz de efectuare a analizei i controlului activitii economice dect prin grupare i
centralizare. Aceasta se realizeaz prin dri de seam contabile, care asigur un sistem unitar
de indicatori pentru caracterizarea general a activitii desfurat de organizaia respectiv.
Operaiunile de grupare i centralizare a datelor parcurg urmtoarele etape:
nregistrarea n conturi;
nsumarea n balane de verificare;
centralizarea n drile de seam contabile.
n urma acestor operaii, datele contabile devin tot mai sintetice, dar i pstreaz
caracterul de date contabile, adic date absolute exprimate n uniti valorice (nu devin medii sau
relative).

6.4. Bugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii


n general, bugetul de venituri i cheltuieli poate fi definit drept expresia cantitativ a
obiectivelor pe care o ntreprindere i-a propus s le ating ntr-o perioad de timp determinat,
de regul un an.
El este ntocmit de ctre personalul din compartimentul de specialitate, fiind aprobat
anual la cel mai nalt nivel al conducerii (adunarea general a acionarilor, proprietarul unic etc.).
Necesitatea ntocmirii bugetului rezult din nsi avantajele pe care le ofer acesta:
asigur posibilitatea coordonrii tuturor funciunilor ntreprinderii;
indic parametrii pe care trebuie s-i realizeze n timp ntreprinderea pentru a-i atinge
obiectivele propuse;
asigur informaiile necesare fundamentrii unor aciuni viitoare;
permite compararea realizrilor ntreprinderii cu obiectivele stabilite;
permite anticiparea unor poteniale probleme care pot fi astfel prentmpinate.
Cu toate aceste avantaje evidente, n utilizarea bugetelor pot aprea uneori i probleme,
cum ar fi:
existena unui singur plan de aciune (scenariu);
reacie negativ din partea angajailor n cazul adoptrii unor obiective nerealiste;
percepia greit a angajailor, conform creia, dac nu va fi utilizat ntrega sum
alocat din buget, pentru urmtoarea perioad bugetar aceasta va fi diminuat.
Exist dou modaliti de ntocmire a bugetelor:
centralizat, n care se pornete de la bugetul organizaiei stabilit pe baza obiectivelor
acesteia care se defalc apoi pn la nivelul fiecrui compartiment;

MANAGEMENT INDUSTRIAL

36

descentralizat, pornind de la un bugetele proprii pentru fiecare compartiment se


construite bugetul general al ntreprinderii.

n orice caz, indiferent de modalitatea de ntocmire adoptat, de domeniul sau de


mrimea ntreprinderii, ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli este o necesitatea de prim
ordin pentru conducerea acesteia.
Orice buget conine, sub form de tablou, dou capitole:
1. venituri:
din activitatea de producie de baz;
din activitatea de producie auxiliar;
financiare: dobnzi la sumele existente n banc, din mprumuturi i/sau
emisiuni de obligaii, din investiii n alte ntreprinderi (dividende);
alte venituri: ajutoare, subvenii etc.
2. cheltuieli:
aferente produciei de baz;
aferente produciei auxiliare;
suportate direct din resursele financiare (dobnzi, amenzi, penalizri);
sponsorizri, ajutoare sociale;
Pentru a deveni un instrument de lucru, bugetul trebuie s mai conin urmtoarele
capitole:
decontri cu bugetul statului (impozit pe salarii, contribuii la asigurrile sociale, taxe
diverse: de omaj, pentru asigurri de sntate, la fondul de stat pentru risc i
accidente, TVA);
mprumuturi, emisiuni de obligai;
ntocmirea bugetelor de venituri i cheltuieli nu este un scop n sine, ci un instrument de
lucru. Important este compararea bugetelor cu realizrile efective ale ntreprinderii.
Aceast comparaie se face la dou niveluri:
la nivelul compartimentelor de munc pentru cheltuielile alocate acestora;
la nivelul conducerii, al patronilor, unde sunt comparate rezultatele nregistrate n
contul de profit i pierderi cu cele din bugete i sunt analizate abaterile i cauzele ce
le-au generat.
n baza concluziilor desprinse din analiza realizrii bugetelor din perioadele anterioare, se
poate elabora un buget realist i care s fie util conducerii n urmrirea i perfecionarea activitii
sale.

6.5. Costuri, preuri, rentabilitate


Producerea bunurilor materiale, comercializarea de mrfuri, precum i prestrile de
servicii implic evident consumarea anumitor resurse materiale, financiare i de timp de munc.
Aceste consumuri sunt generatoare de cheltuieli sub diferite forme i mrimi.
Toate aceste cheltuieli, localizate pe produse sau servicii devin costuri de realizare a
acestora. Deci, prin costuri se nelege totalitatea cheltuielilor efectuate de o ntreprindere n
vederea realizrii de produse sau prestrii de servicii.
Pornind de la costurile totale pe care le implic produsul/serviciul se poate trece la
calcularea preului/tarifului cu care acesta se va livra clienilor.
Desigur c, pe lng costuri, n stabilirea preurilor trebuie s se in seama i de:
preurile practicate de concuren;
mrimea preului pe care clientul este dispus s-l plteasc;
compararea cu preurile practicate pentru produse similare etc.

MANAGEMENT INDUSTRIAL

37

Evident c activitatea oricrei ntreprinderi este direcionat n principal spre obinerea


profitului. Msura n care se ndeplinete acest obiectiv se numete rentabilitate, definit prin
relaia:
Venituri i cheltuieli

VALOAREA VNZRILOR, VT

PROFIT

CHELTUIELI TOTALE, CT
PIERDERI
CHELTUIELI VARIABILE
CHELTUIELI FIXE

qp

Cantitatea fabricat i vndut

Fig.6.1. Determinarea grafic a pragului de rentabilitate

(6.1)
Ordinul de mrime al rentabilitii este diferit, n funcie de domeniul de activitate al
ntreprinderii respective.
Imaginea sintetic a evoluiei rentabilitii n funcie de producie o constituie pragul de
rentabilitate. Aceasta reprezint nivelul vnzrilor (exprimat cantitativ i valoric) necesar pentru
acoperirea tuturor costurilor (fr profit i fr pierderi) sau, cu alte cuvinte, cifra de afaceri la
care profitul este nul.
Cu ajutorul pragului de rentabilitate, se poate determina, n modul cel mai simplu posibil,
care este volumul de vnzri necesar pentru acoperirea tuturor costurilor. De asemenea,
deoarece obinerea profitului este dependent de relaia existent ntre vnzri, pre de vnzare
i costuri, analiza pragului de rentabilitate poate arta asupra cror elemente trebuie acionat
pentru ca afacerea s fie profitabil.
Determinarea pragului de rentabilitate se poate face att grafic (vezi figura 6.1), ct i
analitic.
Se pornete de la condiia de profit nul (valoarea vnzrilor totale, VT trebuie s fie egal
cu cheltuielile totale, CT):
(6.2)
sau, simplificat, pentru un singur produs:
(6.3)
n care:
qp cantitatea de produs fabricat i vndut la pragul de rentabilitate;
pv pre de vnzare unitar;

38

MANAGEMENT INDUSTRIAL

F valoarea total a cheltuielilor fixe (independente de cantitatea fabricat i vndut);


Cuv valoarea unitar a cheltuielilor variabile.
Soluia ecuaiei este tocmai valoarea pragului de rentabilitate:
(6.4)
Rezult c determinarea pragului de rentabilitate este, datorit implicaiilor acestuia,
deosebit de important pentru adoptarea deciziilor strategice ale unei ntreprinderi.
Se poate observa c pragul de rentabilitate este dependent de cele trei componente:
cheltuielile fixe, cheltuielile unitare variabile i preul de vnzare.
Pentru a se putea face fa unor situaii dificile, este de dorit ca pragul de rentabilitate s
aib o valoare ct mai mic. Un nivel sczut al pragului de rentabilitate se poate atinge acionnd
asupra celor trei factori de influen:
micorarea cheltuielilor fixe ceea ce este relativ dificil de realizat;
creterea preului de vnzare, dar aceasta trebuie s aib drept suport ferm o cretere
a calitii produsului;
reducerea cheltuielilor unitare variabile, calea cea mai accesibil prin perfecionarea
conducerii proceselor tehnologice, a metodelor de munc, adic, n principal, n
industrie, prin scderea consumurilor specifice de materii prime i utiliti.

6.6. Finanarea activitii organizaiilor


Pentru a-i desfura activitatea, organizaiile industriale au nevoie de bani lichizi. n
acelai timp, trebuie s se in cont c meninerea unei sume disponibile n cont este mai puin
atrgtoare, rentabil dect circulaia acesteia, dar lipsa disponibilitilor bneti, atunci cnd
sunt necesare este catastrofal.
La ndemna organizaiilor exist cteva tipuri principale de surse de finanare:
fonduri proprii;
credite;
alte surse de finanare.
Capitalul propriu este reprezentat de fondurile furnizate de ctre proprietarii ntreprinderii
respective, att sub form de capital social, ct i din profiturile reinvestite n companie.
Profiturile reinvestite reprezint poate cea mai important surs de finanare intern, fiind
atractive deoarece sunt ieftine, nepresupunnd costuri de emisiune. Ele sunt considerate ca fiind
capital furnizat de ctre proprietari pentru c provin din fondurile care s-ar fi putut constitui n
dividende.
Reinvestirea profitului se recomand atunci cnd rentabilitatea ntreprinderii este cel
puin egal cu beneficiile pe care le-ar obine un acionar, ca urmare a primirii dividendelor.
O alt modalitate de finanare a activitii o constituie mrirea capitalului social, fie prin
cooptarea de noi asociai cu noi pri sociale (n cazul S.R.L.), fie prin emiterea de aciuni (n
cazul S.A.), caz n care este necesar obinerea acordului Comisiei Naionale de Valori Mobiliare
(CNVM).
Creditele reprezint o modalitate de finanare a activitii ntreprinderilor, care cunoate o
mare varietate de forme: credite bancare, factoring, credite comerciale, efecte comerciale, plata
n rate, emiterea de obligaiuni etc.
n ceea ce privete alte surse de finanare a activitii unei organizaii industriale, cele mai
utiliuate sunt:
granturile (un tip de finanare nerambursabil obinut pentru un proiect cuprins ntrun anumit domeniu);
capitalul de risc (firmele de capital de risc nu ofer credite, ci investesc direct n
capitalul social, n calitate de acionar minoritar);
asocierea la participare a persoanelor fizice sau juridice pentru desfurarea unor
activiti definite de comun acord pe o perioad de timp;
obinerea de subvenii de la autoritile centrale sau locale;

39

MANAGEMENT INDUSTRIAL

nchirierea/vnzarea de spaii sau utilaje disponibile.