Sunteți pe pagina 1din 35

Cuprins

Introducere........................................................................................................................................2
ITLUL 1: nsidrii trti-mtdlgi rivind ldrshiul.........................................3
1.1 st ntul...................................................................................................................3
1.1.1 Definirea conceptelor de lider i leadership.........................................................................3
1.1.2 Diferena dintre leadershipul eficace i leadershipul eficient...............................................5
1.2 lsifiri i tilgii l ldrshiului....................................................................................5
1.2.1.1 Obiectivele Leadershipului Situaional II...................................................................9
1.2.1.2 Abilitile, nivelurile de dezvoltare i stilurile de Leadership Situaional II...........10
1.3 Rrtul ldrshi - mngmnt...........................................................................................13
1.4 rzn ldrshiului n mngmntul rgniziir...........................................................14
ITLUL 2: rzntr gnrl S.. rysmin bluri i Sistm S..................................16
2.1 Surt istri...............................................................................................................................16
2.2 Aria de activitate i obiectivele S.. rysmin bluri i Sistm S.....................................17
2.3 Strutur rgniztri............................................................................................................18
2.3.1 nluzii rivind rdntl gnrl l dsfurrii tivitii S.. rysmin bluri
i Sistm S.. n intrvlul nilr 2009 2013..........................................................................20
2.4 nliz SWT ntru S.. rysmin bluri i Sistm S...................................................22
ritrii slbiiuni........................................................................................................................22
ritrii mnintri.....................................................................................................................22
ITLUL 3: rzn ldrshiului n drul S.. rysmin bluri i Sistm S.................24
3.1 rivir gnrl asupra leadershipului n cadrul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A...........24
3.2 Obiectivele cercetrii i eantionul investigat..........................................................................27
3.2.1 Obiectivele cercetarii..........................................................................................................27
3.2.2 Prezentarea eantionului i a ipotezelor cercetrii..............................................................27
3.2.3 tdlgi crctrii........................................................................................................28
3.3 nliz dtlr i intrrtr rzulttlr...........................................................................29
3.3.1 Vlidr itzlr...........................................................................................................31
3.4. Alplicarea modelului Leadership Situaional II n cadrul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme
S.A................................................................................................................................................32
1

Introducere
Un leadership bun conteaz! Acesta poate transforma organizaii i poate avea un impact
pozitiv asupra vieilor a mii de persoane, exemplul lui Mahatma Gandhi, liderul revoluionar
naionalist panic, precum i liderul spiritual al Indiei.
Cunoaterea elementelor specifice leadershipului reprezint o cerin important pentru un
management modern, n condiiile n care asistm la o cretere accentuat a dinamismului mediului
local, naional i internaional de afaceri, a creterii concurenei, a ritmului schimbarilor la care
sunt supui membrii organizaiilor.
Povestea de leadership o regsesc la un curs la care am luat parte n anul doi al studeniei
mele intitulat Management versus Leadership. ntr-o zi, cu un grup format din persoane
necunoscute mie, biei i fete , am participat la acest curs ce avea ca scop ntelegerea conceptului
de leadership i importana acestuia att n cadrul unei organizaii ct i n cardul unui grup,
precum i rolul i modul n care sunt desemnai liderii. La un moment dat, n cadrul prii
aplicative a cursului s-a pus problema s alegem un lider al grupului, un conductor care trebuia
s ia nite decizii, dup ce asculta pe fiecare dintre noi. mi doream att de mult sa fiu eu cea
aleas ncat aproape impuneam acest lucru, vorbind despre experienele anterioare si despre cum
am reuit s depesc anumite situaii cu ajutorul abilitailor de lider pe care le dein.Dei prea ca
ndeplinesc majoritatea criteriilor, rezultatul nu a fost n favoarea mea : persoana aleas a fost o
coleg.n momentul acela am realizat ca leadershipul este ceva mai mult dect cunoteam eu :am
neles c aceasta poziie nu poate fi impus, c persoanele ce compun grupul respectiv
decid.Colega mea, avea ceva n plus fa de tot ceea ce am enumerat eu : a avut ocazia s
cunoasc o parte din membrii grupului, a petrecut pauzele alocate in timpul cursului cu acetia, era
o persoan placut, era atent fa de ceilali, iar grupul avea ncredere n ea.
Mai tarziu, mi-am aminit de acea ntmplare i am neles mai bine ce nseamn s conduci i
s fii condus, pentru atingerea unui scop al organizaiei la care i tu ai aderat, ce nseamn echipa
i spiritul de ehip i am decis c aceast concept, leadershipul, necesit o atenie deosebit.
Mi-am propus ca n aceast lucrare s evaluez impactul influenei unui lider asupra
organizaiei S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A, stilul de leadership manifestat cu preponderen
n cadrul acesteia, precum i importana leadershipului n managementul organizaiei.
Lucrarea de fa prezint i rolul liderilor n organizaii, faptul c fr eforturile acestor
persoane pregtite s-i asume responsabiliti i s i susin pe ceilali n dezvoltarea lor
profesional organizaiile pur i simplu nu ar putea s supravieuiasc.
Aceast lucrare i propune s aduc elemente pentru nelegerea genezei leadershipului,
definirea acestuia i importana cultivrii leadershipului, ca o premis pentru atingerea
obiectivelor att ale organizaiei ct i ale indiviyilor n mod individual.
Teoriile despre management i leadership umplu rafturile librriilor i paginile de internet.
Important pentru mine este s mi creez un model pe care s l folosesc n relaiile cu ceilali
precum i n organizaia din care voi face parte.

ITLUL 1: nsidrii trti-mtdlgi


rivind ldrshiul

1.1 st ntul
Etimologia cuvntului lider arat c acesta provine din limba englez i se traduce prin conductor.
(to lead = a conduce). Poi fi un lider atunci cnd i conduci echipa de colegi la succese
profesionale sau poi fi un lider atunci cnd ai o idee i ceilali se simt inspirai de ea.
Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate componenetele
economiei a managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti.n ultimul
deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o
specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra
performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n
considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de catre toi cei care exercit sau
sunt antrenai n procesele manageriale n societai comerciale, administraia public, ministere.().
Stilul d ndur st vribil uzl, rtir lui vnd nnumrt ft. Nu stilul n
sin st imrtnt, i ftl r l gnrz, dr n funi d l s dtrmin
fiin/infiin ndurii.( O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p. 513).
um stiluril d ndur rrzint mdul d xrimr i mnifstr l mi imrtnt l
tiului d ndur, l rndul lr tiuril d ldrshi nstitui mdlitil nrt d
rlizr difritlr tribut l ndurii r nglbz stiluril d ndur rzntt, ir
imrtn str fst runsut d litrtur d silitt, luru r ndus l frmulr
unr itz multil rfritr l frml ldrshiului rnind d l rstiv, rintr i
finlizr rsului d ndur.( Mrin Nsts, Lidri, ldrshi i rgnizi bzt
untin, ditur S, Buurti, 2007, . 48).
Materia prim a managerilor este reprezentat de potenialul subordonailor i propriul lor talent de
a conduce, de a lua cele mai bune decizii, att n ceea ce privete organizaia i responsabilitile
aferente funciei, ct i n ceea ce privete relaiile cu subordonaii.Managerii exercit n mod
permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si controlevaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor.
Ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul nu poate fi acceptat.Un bun
management include un competent leadership ca o partea integral a sa, fr de care managementul
ca atare nu este complet.

1.1.1 Definirea conceptelor de lider i leadership


Un lider este persoana care obine rezultate notabile cu o eficien sigur, n orice domeniu,
indiferent de obstacole i far a nceta s fie atent fa de oameni.(E.Burdu, Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 63).
n literatura de specialitate au fost definite de-a lungul timpului o serie de caracteristici ale liderilor
considerai de succes, ce pot fi utilizate mai departe n procesul de mbuntire a calitilor de
leadership, dintre care le preyint pe urmtoarele:
viziune;
curaj;
3

competen;
credibilitate;
creativitate;
capacitate de comunicare;
transparen;
suportivitate;
onestitate;
spiritul de echip;
deschidere ctre nvare.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor
de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun.Fr spirit de echip
leadershipul nu exist.Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului
liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i
acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. Liderii moderni reuesc s
integreze personal de diferite pregtiri, cu diferite elemente culturale, n echipe solide, cu o
funcionalitate ridicat i capablie de performane nalte.
Prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina
un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor
implicri afective i operaionale.(O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, pp.375-379).
ntr-o lucrare a sa1, J. Adair prezint o list a misiunilor leadershipului, care cuprinde:
- a planifica, prin care se nelege a cuta toate informaiile disponibile, a defini grupurile,
sarcinile sau obiectivele, a stabili un plan realizabil;
- a pregti, care implic punerea la curent a echipei, distribuirea sarcinilor, definirea
standardelor echipei;
- a controla, adic a menine standardele grupei, a asigura progresul spre obiective,
orientarea ctre aciune i spre luarea deciziilor;
- a ncuraja, prin exprimarea aprobrii contribuiilor individuale, a crea un spirit de
echip, a nlatura tensiunile cu umor, a reyolva dezacordurile;
- a informa prin preciyarea sarcinii si a planului, a rezuma ideile si sugestiile;
- a evalua, prin verificarea fezabilitaii ideilor, testarea consecinelor, analiya
performanelor grupului i ajutorul pentru autoevaluare.
Ldrshiul i frml stui, ri sistm rt d mint umn, st i l suus
grlii, rzntnd sri d disfuninliti r f nsr lur unr msuri imdit i
rtinnt d rmdir str stfl nt l s nu jung s rv rblm mi mri i
mi numrs dt l r l rzlv. st mdliti d rmdir nr s strz
lmntl ntrl d rtr l ldrshiului, dr urmrt s limin ftl stui, vzut
surs d nfuzi i nnlgri, ntinund ns s s rfr l ftl lidrului sur
lrlli, run brdr unr unt d vdr ni, um r fi2:
Intrdur sistmului d rmns i ds;
Rlizr difrniri ntr subrdnii;
xminr rii ldrului u rivir l subrdni;
Rxmninr bzlr rii subrdniilr sur ldrului;
Rvizuir irumstnlr r f nsr rzn i iun ldrshiului.
1
2

J.Adair,Understanding Motivation ,Guildford, Talbot Adair, 1990.


Mrin Nsts, Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007, . 48.

1.1.2 Diferena dintre leadershipul eficace i leadershipul eficient


Leadershipul eficace se axeaz numai pe rezultate. nseamn concentrarea pe rezultatele ateptate,
pe realizarea corect a sarcinilor i pe atingerea obiectivelor. De multe ori, pentru a atinge aceste
rezultate pe termen scurt, este necesar supravegherea atent. Fr o supraveghere atent
comportamentele, performana i rezultatele nu se pot menine n timp.
Leadershipul eficient nseamn interesul pentru meninerea rezultatelor n timp prin dezvoltarea
angajamentului celorlali fa de obiectivele sau sarcinile curente.

1.2 lsifiri i tilgii l ldrshiului


ntr-o lucrare consacrat leadershipului3, W. Bennis a studiat 90 de indivizi din diferite
categorii ale societii americane, ntre care Neil Armstrong, antrenori sportive, dirijori, oameni de
afaceri etc., identificand patru competene care le sunt comune:
-capacitatea de a stapni o situaie;
-capacitatea de comunicare;
-ncrederea pe care o exprim;
-capacitatea de a se conduce singuri.
O prim clasificare, cea mai larg utilizat n literatura de specialitate, delimiteaz in funcie
de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
(O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar,
Bucureti, 2008, p. 385)
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonailor de ctre ef, fluxuri
informaionale direcionate preponderant de sus in jos, insuflarea de team
subordonailor, frica acionand ca o modalitate de control.
b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, ce pune
accent pe documente i stampile ca mijloace principale de realizare i control al
activitailor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afectez frecvent n mod negative
moralul salariailor.
c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de
managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul
fiind aproape nul.
d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
comunicaiile bune ascendente, descendente si oriyontale, spiritual de deschidere i
atmosfera prieteneasc n cadrul firmei.
l mi frvnt vt d siliti i l mi ntrvrst i dzbtut frm d
ldrshi u fst:
ldrshiul rvizinl st ntrt surrindr i ntiir rdntlr viitr
l rgnizii;
ldrshiul strtgi xt stbilir strtgii trbui urmt d rgnizi n
vlui s;
ldrshiul dinmi vizz nr i stnir su dirijr rslr drult n
tim r sigur susul su ul rgnizinl;
3

W. Bennis, Burt Nanns: les secrets des meilleurs leaders (Leaders: The Strategies for Taking Charge, 1985), traducere
de C. Durieux, InterEdition, 1985.

ldrshiul rin bitiv r r n vdr rdnr bitivlr tuturr


subsistmlr rgnizinl n vdr binrii rzulttlr sntt;
ldrshiul rin xi s nntrz sur numitr rblm i rid r s
bt d l rgul nstituind stfl xii dr r nflunz mximl xistn i
suril rgnizii;
ldrshiul rin invr ntrt intrdur unr shimbri, trnsfrmri invtr
n drul rgnizii mnit i lr ritmul d dzvltr su -i tnu sri d xs
nfvrbil rlizrii bitivlr.
n iud str lsifiri mnit s dlimitz frml ldrshiului tt d drsti trbui
rizt l nu s xlud unl ltl, i s rsuun rir mi mult sunt hir
mlmntr ir divizr str st ur trti.
Rnsidrr rblmi ldrshiului rin intrmdiul ulturii ninl i trdiiilr
str ndus l rii urmtrlr tiuri d ldrshi: ldrshiul , J i Z, ldrshiul
bzt riniii, ldrshiul rismti, leadershipul tranzacional i ldrshiul
trnsfrminl (Milu Zlt, Ldrshi i mngmnt, ditur lirm, Ii, 2004, .181).

Ldrshiul , J i Z. Niunil d bz l str u fst trtizt d


tr W. uhi i A. Jegr4 n ni 70-80, fiind mnit ntruhi l tri mdl d
ldrshi rdminnt n sitt du um urmz: mdlul tii ntru sttl
vsti (S.U..), mdlul J ntruhiz rgnizr tii sti Jnii; ir mdlul
Z st frm intrmdir ntr l, mbinr lmntlr fiint l str du,
r st ns n ntinu frmr. ntru ut fi strit dlimitt unul d lllt fst
nsr studir uni srii d lmnt rr mnifstr st dtrmint n mi
mr msur d lidr i d stilul dtt d st nrtizt n t dimnsiuni: durt
ngjrii, tiul dizii, grdul d rsnsbilizr, vitz vlurilr i rmvrilr,
sifiul ntrlului, rtristiil rursului riri i intrsul f d ngji. n
urm studirii str dimnsiuni s- juns l urmtrl nluzii n rivt
rtristiil fundmntl l ldrshiului n st mdl.
stfl, ldrshiul d ti (modelul American) st l r l d l rmis
rndmntul ridit l individului st l r mlifi sibilitil d rmvr stui,
vlur rlizndu-s l nivlul rfrmnlr individul, fiind, n rinil, ntrt individ
i nu gru d intrdndn dintr mmbrii str st frt szut, rmind
rlizr unui ntrl strit dlimitt l nivlul srinilr ris dfinit nrdint str. Un
mr tuu l stui mdl st l ngjii i dzvlt biliti nlt silizt n numit
dmnii, i stfl s nntrz rlizr t mi fiint srinilr l sunt rrtizt.
n li tim ldrshiul d ti J (modelul Japonez) s mnifst n md ntrr rimului
l nivlul mjritii dimnsiunilr d nliz n mr rt dtrit frmi rtiulr d lur
diziilr r imli n mod absolut nesesar nsultr, dr numi lr r rblm
rstiv i ftz. ntrrindr st nsidrt mr fmili dr, d bii, ngjr
s f ntrg vi i s rmvz strtgii mnit s ndu l rmni gruului d luru,
rtr lilitii f d rgnizi, i mi ls l idntifir surilr individul l
ngjilr u misiun rgnizii. Tt st st rmit funi d ntrl s fi
rlizt rin intrmdiul rsului d silizr r rzint tndin susinri mirilr
rizntl, i nu vrtil, n intrirul rgnizii.

Ouchi W., Jaeger A. - "Made in America under Japanese management", Harvard Business Review, vol.52, 1974.

Tipul A
Tipul J
1.Angajare pe perioad determinat.
1.Angajare pe via.
2.Decizia se ia individual.
2.Decizia se ia prin consens colectiv.
3.Responsabilitate individual.
3.Responsabilitate colectiv.
4.Rapiditate n evaluare i promovare.
4.Evaluarea i promovarea se fac lent.
5.Precizie i formalism al controlului.
5.Control tacit fr formaliyare.
6.Specializarea carierelor.
6.Fr specializarea carierelor.
7.Perspective multiple.
7.Perspective internaionale.
Tabelul 1: Leadershipul de tip A i J
l d mijl ntr l du i t l mdl r tind s fi mi fiint frm
st ldrshiul d ti Z (modelul American modificat) r rnit d l rnsidrr
imtului r rtristiil intrinsi l ldrshiului (mdlitt d lur diziilr,
xritr ntrlului, ftur vlurilr) dr i vlui n tim sifiului ninl i
ulturl l r sur rzulttlr rgnizii. st nu ti d ldrshi s drt fi bzt ntr-
mi mr msur ritrii d fiin i mi uin ritrii d sifi ninl i ulturl.
Tipul Z
1.Angajare pe termen lung.
2.Luarea deciziilor prin consens.
3.Responsabilitate individual.
4.Evaluare i promovare lente.
5.Control tacit fr formalism urmat de msuri precise i formale.
6.Specializare moderat a carierelor.
7.Perspective internaionale.
Tabelul 2: Leadershipul de tip Z

Ldrshiul bzt riniii. riniiil, mdlit d ndur, sunt dfinit


ntru rim dt d Sthn R. vy r l nsidr lgii nturl d l sin
nfirmt, rr substn s ntmiz rdigm ndurii riniii. st
frm ldrshiului st tt un instrumnt d ndur t i mdlitt d dbndir
utrii ntrt ntul d m mlt r st nsidrt fiin siritul n
utr sminifiilr, sntimntului f ntz ntru tingr unr
suri nbiltr ir mun dvin ntru i rvr su hir mlinir, i nu
um r trtt n lt nii fiind xlusiv fiin nmi, sil i
sihlgi. (Vrni Ril, Ldrshi - Trii, mdl i liii, ditur Lumn, Ii,
2006, . 52).
Ldrshiul rismti. Succesul unor personaliti ale istoriei a fost pus de multe ori pe
seama charismei.Aceast abordare ard mr imrtn rsnlitii lidrului vnind
n susinr idii lidri s ns nu s frmz, interaciunile cu ceilali sunt foarte
intense i solicit liderilor o capacitate foarte mare de empatie. Liderii carismatici au tendina
de a genera ncredere printre urmaii lor, iar identificarea rapid a problemelor i ajut s
rspund rapid problemelor cu care se confrunt i s adopte acele decizii care s favorizeze
rezolvarea n timp util a acestora. nsuirile rsnl ntiv d r st bnfiiz sunt
nsidrt fi: dmini, nrdr n sin, nvi d influnr ltr i nvingr
rfritr l intgritt rriului sistm d idi i rdin.

ftl ldrshiului rismti u fst nunt d numri siliti i u nstituit


subitul unr ml dzbtri dr unl dintr st u fst gnrl tt i nsidrt
inntstbil ir n viziun lui Robert J. Hus st s nrtizz rin urmtrl ste:
rtr nrdrii ngjilr n rtitudin idilr, rdinlr
ndutrului;
unifrmizr i mgnizr rdinlr ngjilr u l l ndutrului;
tr nndiint rinlr ndutrului;
idntifir u ndutrul;
suunr f d ndutr;
imlir rsnl i minl subrdnilr n rlizr bitivlr;
rtr sntimntului ngjilr vr fi bili d rliz suril
frmult.
Ldrshiul trnzacional. Se bazeaz pe procesul de schimb dintre lideri i adereni,
unde acetia din urm sunt recompensai pentru realizarea sarcinilor oferite. Cu alte cuvinte,
liderii sunt recunosc necesitile i dorinele aderenilor i identific modul de realizare a
acestor necesiti i dorine prin aplicarea unui anumit rol de munc i recompensare.(E.
Levina, Impactul leadership-ului transformaional i tranzacional asupra performanei de
grup percepute, Editura Lumen, Iai, 2006, p.8)
Rrzint frm d ldrshi r rsuun rtr tmntului minl l
subrdnilr f d rgnizi, rtr rsurslr mtivinl l str,
idntifir rsnl subrdnilr u ndutrii lr i mrtir viziunii
ndutrilr i unr i n rti. Liderii tranzacionali se bazeaz n mare msur, n
procesul de influenare a susintorilor si pe abordarea pe recompense de o anumit natur
i mrime, astfel nct s obin nivelul de implicare dorit.
Leadershipul transformaional. Se adereseaz unei alte laturi a relaiei lider-susintori.
Prin deciziile i aciunile ntreprinse, liderii transformaionali vizeaz schimbri de diferite
amplitudini, schimbri n care se amplific major,unul dintre atributele folosite fiind curajul.
Leadershipul transformational este considerat a fi n msur s reprezinte semnificativ
realitile din organiaiile de astzi, care se confrunt cu numeroase presiuni pentru
schimbare.
n litrtur d silitt st susinut id trivit ri ldrshiul trnsfrminl st
surir lui rui i s un, di ldrshiului trnzinl, dr nu numi lui i i lrllt
frm d ldrshi dr st intgrz n sin lmntl str rdund ft
zitiv surir lr um r fi: tmntul ridit i nrdr n lidr, drin d suunr f
d lidr, rfrmnl ridit i mtivi utrni, rtr ziunii gruului, mlifir
rdinlr mrtit, nivlul d nflit szut, grd mr d stisfi n mun i ngjr n
diri rlizrii surilr. lng st rzint i sri d ft ngtiv, rr
intnsitt d mnifstr t fi ntrlt d tr lidri stfl r: rilul dndni
rsut subrdniilr f d lidr, slbir rliilr intrrsnl dintr subrdni,
ntur frvni mrtmntlr nnvninl-imulsiv, xrbr nrdrii n sin,
difiulti i hir uri n lnifir tivitilr.( Mrin Nsts, Lidri, ldrshi i
rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007, . 51)
n litrtur d silitt sunt vidnit mi mult mdl ntingnil d ndur, rum:
(rmn id Huu, ultur rgnizinl i ldrshi: fundmntr itii mtitiv
firmi, ditur nmi, Buurti, 2007, . 244)
mdlul ntingnil l lui Fidlr;
mdlul situinl d ndur l lui Hrsy-Blnhrd;
8

mdlul d ndur l lui Vm-Yg;


mdlul drumului-int lui Hus.

1.2.1 Mdlul situinl d ndur l lui Hrsy i Blnhrd


Este unul dintre cele mai recunoscute modele ce abordeaz fenomenul leadership. Acest model a
fost dezvoltat de Hersey i Blanchard (1969,reactualizat n 1985), bazat pe modelul 3-D stil de
conducere al lui Reddin (1967).
Premisa de baz o constituie ipoteza conform creia lidrii d sus i justz stilul d
ndur n funi d bunvin subrdnilr d tiv ntr- situi dt. trivit sti
trii, bunvin s bzz itt, disnibilitt i nrdr subrdnilr,
mnifstt n ndlinir srinilr rimit.
Modelul situaional susine ideea c leadershipul este compus din ambele dimensiuni ale
comportamentului: directiv i de susinere, iar fiecare dimensiune trebuie aplicat adecvat situaiei.
Cu alte cuvinte, acest model se refer la faptul c liderul trebuie s-i aplice stilul de conducere
conform competenei i devotamentului angajailor si.
Strategia armonizrii stilului de conducere cu dezvoltarea personal este scopul principal al
modelului original de conducere Leadership Situaional5.
Modelul revizuit, Leadershipul Situaional II, a rezistat, ca o consecin a unei abordri efective a
managementului i a motivrii oamenilor, i petru c deschide calea comunicrii i ocrotete un
parteneriat ntre lider i oamenii pe cre acesta i conduce i de care depinde. Acest model poate fi
rezumat de o fraz foare cunoscut : s-i dai fiecruia ct poate s duc. (Ken Blanchard,
Conducerea la un nivel superior: Blanchard despre leadership i crearea unor organizaii de nalt
performan, Editura Meteor Press, Bucureti, 2011, p.94).

1.2.1.1 Obiectivele Leadershipului Situaional II


Leadershipului Situaional II are ca punct de plecare ideea conform creia nu exist cel mai bun
stil de conducere pentru a ncuraja dezvoltarea personal, atunci cand oamenii i doresc acest lucru,
iar acest stil ar trebui ajustat n funcie de situaia dat.
Obiectivele Leadershipului Situaional II sunt urmtoarele:
Dezvoltarea comunicrii creterea frecvenei i calitii conversaiilor legate de
performan i dezvoltare personal;
Susinerea indivizilor n dezvoltarea competenei i angajamentului;
S i nvee pe indivizi cum s i defineasc singuri direcia i cum s caute sprijin;
Preuirea i respectarea diferenelor dintre indivizi.
n figura este reprezentat modelul Leadershipului Situaional II.

2011 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate.

Figura 1: Modelul Leadershipului Situaional II

1.2.1.2 Abilitile, nivelurile de dezvoltare i stilurile de Leadership Situaional


II
Cele trei abiliti ale Leadershipului Situaional II sunt:
1. Diagnosticarea- const n evaluarea nevoilor unui individ i descoperirea nivelului de dezvoltare
al acestuia.Cheia este urmrirea a doi factori : competena i angajamentul.
2. Flexibilitatea- are n vedere folosirea cu uurin i adaptarea stilului potrivit de leadership pentru
fiecare persoan n mod individual, pe msur ce trece de la un nivel de dezvoltare la urmtorul.
3. Parteneriatul pentru performan vizeaz ajungerea la un acord asupra a ceea ce managerul i
invidul au nevoie unul de la cellalt atunci cnd lucreaz mpreun, pentru a-i atinge obiectivele
individuale i pe cele ale organizaiei. Acesta deschide calea comunicrii dintre liderul situational i
ceilali membrii ai organizaiei, mbuntaind calitatea conversaiilor.
Pentru Blanchard, diagnoza nivelului la care se afl un individ cu privire la carier, sarcin, poziie
sau proiect este un factor cheie n dezvoltarea competenei i angajamentului pe care l caut oricare
dintre noi. Pentru mai mult de 30 de ani soluia Leadership Situaional II dezvoltat de catre
compania sa a analizat diferitele stiluri de leadership de care oamenii au nevoie la fiecare nivel de
dezvoltare prin care trec. Este un model de parteneriat care ajut liderii s construiasc obiective
clare mpreun cu un cadru de referin pentru coachingul zilnic elemente care n cele din urm
duc la un nivel de performan ridicat.6
Exist patru niveluri de dezvoltare7:
D1: Debutantul entuziast are o competen sczut ns un angajament puternic, este foarte
ncreztor n sine, dar i lipsesc abilitile i competena.
Nevoile unui D1- Debutantul entuziast:
Recunoaterea entuziasmului i a abilitilor transferabile;
6

www.humaninvest.ro, accesat n data de 20.06.2014.


Floare, S., Leadership Situaional sau cum s creti echipa pe care o coordonezi, www.leadership.cros.ro, accesat n
data de 23.05.2014.
7

10

Obiective i roluri clare;


Standardele unei sarcini bine fcute;
Ocazii de exersare i practic.
Pentru acest prim nivel se recomand folosirea stilului directiv. n calitate de lider va trebui s-i spui
exact ce trebuie s fac, cum s fac i pn cnd, deoarece debutantul nu tie. Este etapa n care tu
decizi. Nu este necesar s pui foarte mult accent pe ncurajare pentru c el este deja entuziast i
motivat.
D2: Elevul deziluzionat este cel mai dificil moment deoarece este necesar investiia n competene,
angajamentul scade sever, iar motivaia este slab, deoarece este n general frustrate i demotivate
pentru c nu i s-au ndeplinit ateptrile.
Nevoile unui D2- Elevul deziluzionat:
Obiective clare;
Perspectiv;
Feedback frecvent;
ndrumare pentru dezvoltarea i mbuntirea abilitilor.
Se recomand stilul de leadership ndrumtor.V putei consulta, pentru a-l implica n procesul de
rezolvare a unei sarcini, nsa n continuare tu eti cel care decide.
D3: Performerul capabil, dar nesigur are o ncredere n sine scazut,competene dezvoltate peste
medie,ns angajamentul lui fluctueaz n funcie de reuitele sau eecurile sale, ceea ce nseamna c
ncrederea perooanelor de la acest nivel poate fi fragil, cu implicaii negative asupra motivaiei.
Nevoile unui D3 Performerul capabil, dar nesigur:
Un mentor sau ndrumtor abordabil;
Ocazii de testare a ideilor;
Ocazii de exprimare a preocuparilor i mpartire a sentimentelor;
ncurajare i recunoatere pentru atingerea unor niveluri nalte de competen i performan.
Se recomand folosirea stilului ncurajator prin care s reueti s-l motivezi i ncurajezi. Deoarece
nivelul de competen este ridicat, putei s v consultai, ns el decide.
D4: Profesionistul independent este nivelul la care toat lumea este fericit, are o competen foarte
mare, la fel ca i angajamentul. Persoanele de la acest nivel sunt experte, stpnesc obiectivul sau
sarcina i sunt entuziasmate, motivate i sigure pe sine.
Nevoile unui D4 Profesionistul independent:
Diversitate i provocare;
Un manager care s fie mai mult mentor i coleg;
Recunoaterea i aprecierea contribuiiloe;
ncredere.
Se recomand stilul delegativ. Nu mai este necesar nici s-l ncurajezi tot timpul i nici s-i creti
competenele, aa c poi s delegi. Este momentul n care liderul i membrii echipei se pot consulta
dac este nevoie, ns profesionistul decide.
n figura 2 sunt reprezentate cele patru niveluri de dezvoltare:

11

Figura 2: Cele patru niveluri de dezvoltare ale Leadershipului Situaional II


Stiluril de leadership situaional sibil r rzult din difritl mbinii l lr du
mrtmnt-rintt sr srin i rintt rliil intrumn sunt urmtrl8:
Dirtiv - ndutrul manifest acest stil n situaia n care fr diriil srinilr
sifi i survghz dirt tivitt subrdnilr d ndlinir str; st un
stil rintt utrni srin i slb rliil intrumn. Un manager care folosete
acest stil definete obiective, roluri, ofer informaii i resurse , dezvolt un plan de nvare
i exersare a noilor abiliti.
ndrumtor - Managerul xli diriil srinii ntr- mnir rsusiv i d srijin,
implic individual n clarificarea obiectivelor i a planurilor de aciune,este preocupat de
ideile individului ajutndu-l sa i mbunteasc performanele.Stilul ndrumtor st un
stil rtrizt d rintr utrni tt srin, t i rliil intrumn, cu un
comportament puternic directiv i puternic ncurajator.
rtiitiv Managerul care utilizeaz acest stil mrt idil i itt n lbrr
diziilr u subrdnii, ncurajeaz persoana n cauz s preia conducerea atunci cnd
este stabilit un obiectiv sugernd i modaliti de a-l face mai interesant daca motivaia este
slab i este preocupat sprijinirea i ncurajarea celorlali. Stilul participative st un stil
rtrizt d rintr slb srin i rintr utrni rliil intrumn, cu
un comportament slab directive i puternic ncurajator.
Dlgtiv Un manager care folosete acest stil rmit subrdnilr s lbrz i s
dt dizii i, ttdt, s-i sum rsnsbilitt str, avnd ncredere n
cunotinele lor i oferindu-le resurse suplimentare dac este nevoie,acesta ateapt ca
individual s i evalueze propria activitate. Est un stil rtrizt d rli slb i
rintr slb srin, cu un comportament slab directiv i slab ncurajator.
ndutrii r s rrtz l st mdl, trbui s sd itt d imlmnt stiluri
ltrntiv d ndur n funi d nvi. D ild, stilul dlgtiv st libil n situi
n r bunvin subrdnilr st ridit, ir stilul dirtiv nd st st js.
n vederea mbuntirii acestui stil este recomandat s:
-comunicm constant i clar cu toi membrii echipei;
-recunoatem performanele i sm le ludm;
-investim ncredere n oamenii cu care lucrm;
-oferim sfaturi, idei, informaii i resurse;
-oferim coaching echipei;
8

http://www.leadershipsituational.ro ,accesat n data de 30.05.2014.

12

-oferim modele positive, ncercnd s fim chiar noi un astfel de model;


-s manifestm ncredere i putere fr a fi dominatori .

1.3 Rrtul ldrshi - mngmnt


ntr-o lucrare a sa9, M. Nstase apreciaz c liderii i managerii sunt component eseniale pentru
funcionarea unei organizaii i exist att zone commune, ct i zone de difereniere ntre acetia.
Liderii nu se suprapun cu managerii deoarece acetia din urm nu beneficiaz de o autoritate
formal care s le fie acordat n mod oficial n cadrul organizaiei, o excepie fiind cazul n care
managerii sunt i lideri.
n drul rgniziilr mdrn rlul mngrului dvnit din n mi imrtnt n ultimii
ni dr lum frilr dvnit din n mi mtitiv i axat pe o schimare rapid.
mniil r lut u mlitt, mi nti lnifi- tbil bitiv ntru viitr, i
tbil ii dtlii ntru ting t bitiv i n l din urm l rur ntru
rlizr lnurilr.
n continuare, este prezentat un tabel ce pune n oglind dou dintre diferenele dintre management
i leadership pentru a evita folosirea conceptelor ca fiind identice.(Tabelul 3).
Management
Leadership
Focalizare pe resurse umane i materiale.
Focalizare pe resursa uman.
Se refer la ordine, consisten, utilizare de Se refer la capacitatea de a face fa schimbrii.
planuri i monitorizarea rezultatelor.
Tabelul 3 :Management versus Leadership
ntr-o organizaie, managerii sunt preocupai de construirea unor sisteme, de proiectarea i utilizarea
unor prghii, n cea mai mare parte formale, de natur s i sprijine n procesul de cretere a
productivitii, a obinerii de performane.
Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca fiind n primul
rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la simboluri npentru a-i
transmite mesajele.
tivitt hivlnt ldrhiului t d ghid mnii. t nmn muni
nu diri ntru i r t constitui gruuri nlg viziun i unt ddii trnunrii
ti n rlitt. rgniziil i mdifi truturil, bndnz irrhiil rigid, ut luii
rgniztri r vlrifi rtivitt i tlntul mmbrilr lr, fl tt mi d lurul n
hi.
ntituir hilr n drul rgniziilr rnt, n l mi mult zuri, d l nvil tt
mi ml d mtn r l liit mdiul nmi tul, dr i d l vh nvi
umn, vidnit imrtnt ftr mtivinl d tr Mlw, d rtnn l gru.
D- lungul timului, - nrt difrniz niunea d ldrhi r ste difrit d
d mngmnt. stfl, lidrul nu t nii mi imrtnt nii nluitrul mngmntului. Mi
dgrb, ldrhiul i mngmntul unt du itm d iun ditint i lmntr.
Fir r funi rri i tiviti rtriti. mbl unt nr ntru u ntr-un
mdiu d fri vltil i din n mi ml.(turnu E., Mngmntul shimbrii:
mngri su lidri, Tribun nmi, nr. 4/2006, . 21)
9

Mrin Nsts, Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007, . 23.

13

n tim i mbunt bilitil d ndu, mniil nu trbui ird din vdr


ftul itui d ldrhi utrni i mngmnt lb t mi r dt rvrul.
dvrt rvr t mbinr bilitilr d ldrhi u bilitil d mngmnt,
flindu-l ntru hilibrr rir.
Mngmntul ru ndbi d mlitt. rtiil i rduril unt d ft un
run l un dintr l mi mnifitiv dzvltri l lului I: ri i mrilr
rgnizii, a multinaionalelor ce si-au dezvoltat cu timpul sisteme proprii de management i
cultur organizaional. Fr un bun mngmnt rgniziil ml tind dvin hti ntrun grd l t mnin ni itn. Un mngmnt bun du rdin i nitn n
dmnii hi rum litt rdulr, imaginea companiei pe pia, productivitate i
profitablitate.
Ldrhiul rin ntrt lut u himbr. Ldrhi-ul rrzint un tribut l
mngrului r intrig, dr r i ndumrt n li tim.n mmntul d f, ldrhi-ul
gnrz dvrt rvlui n dmniul mngmntului.(Willims D., Ldrshi rl.
mni i rgnizii, f n f u mril lr rvri, ditur ds, 2007, . 23)
Ldrhiul j rlul imrtnt (rinil) pentru mngrii din frontline 10. Tritiini i
rtiini n mngmnt unt d rd n fril nmi ttul dind d bilitta
lidrului d -i rim viziun, ntuzimul i nul intnii l,n f hii r
ndu. Un ldrhi d litt t nil dr nu ufiint ntru un mngmnt ruit.
n n, difrn nt hir n ul finl l lr du r. n mngmnt t vrb mi
mult dr tbilitt,fiin i hmtzi11 n drul rgnizii. n ldrhi t
bitiv unt undr, unri hir limint.
Muli unt d rr bilitil d lidri unt nut, lii rd u tri l t fi dbndit i
dzvltt rurul viii.
n opinia mea, leadershipul este o abilitate pe care am dobndit-o ntr-o doz mai mare sau mai mic
genetic, dar care cu siguran poate fi educat, lefuit i dezvoltat pe msur ce o utilizm. Un
avantaj al zilelor noastre este reprezentat de faptul c baza teoretic ce trateaz aceast tem este
una impresionant, avnd la dispoziie, deasemenea, i programe i traininguri dedicate.

1.4 rzn ldrshiului n mngmntul rgniziir


Du um tim i avnd ca punct de plecare capitolul anterior, n drul rgniziilr, f
ditini ntr ldrhi i mngmnt. Reamintim faptul c mngmntul run ndlinir
rinilr, fiin i hilibrul,iar n ldrhi t vrb dr um num ndutrul i
influnz ceilali i dr ndlin bitivl.
n litrtur d ilitt st vidnit rzn tri ituii tii u rivir l mdul d
flir niunilr d ldrhi i mngmnt.(Nilsu O.,Vrbnu I., Mngmnt, ditur
nmi, Buurti, 2007 . 516)
rim dintr l tind idntifi l du niuni. unt unii utri r utilizz ntr- mnir
ltri l du niuni, rurgnd l un u lt dintr l n funi d mrjurri, d ntt,
dr fr intni r d l difrni. Unri, niun t flit n lul lti u, tuni
nd vrbt dr un dintr l, llt t u n rntz.

10

*managerii de la nivelul unu.


Homeostazie- tendin a sistemelor autoreglabile de a-i menine constante anumite stri sau coordonate de defini ie;
homeostaz. Sursa: Dicionarul explicativ al limbii romne.
11

14

mn mdlitt rinl r mi l n l ulturi n r nu it n limb


trmni ditini r dnum l du rliti. t i zul limbii rmn, und
ldrhiul i mngmntul u ft trdui rin trmnul d ndur.
du itui tii fl l lul u li dinint, ntnd n difrn tgri lr
du niuni, n unr lr un celeilalte.
D smn, sunt utri r nidr mngmntul t f mngrii n lum
rl, nd ldrhi-ul, un nt-urt ultivt d dmiini i frt uin nrudit u
ri rti.( Jhn Fuhrmn, Drumul sr Ldrshi, ditur urt Vh, Buurti, 2012,
. 52)
d- tri itui tii rivitr l ldrhi i mngmnt t itui intrmdir i
intrun ntr riml du trm. tbilt rli d l rt l ntrg ntr l du
niuni. i mi muli utri nidr ldrhi-ul t rt mngmntului, hir rt
lui nil, fundmntl. rigin tui unt d vdr fl n lurr lui Fyl r
n ndur dr un dintr mnntl dminitrii gnrl. Un bun mngmnt
inlud un mtnt ldrhi rt intgrnt , fr d r mngmntul tr nu
it.
Rliil rin r ldrhiul mngril nrtizz unt n li tim i rlii
mngril. urmr, ldrhiul rit n drul rnbilitilr i mtnlr
mngril imlit. t nhid nu it un ldrhi btrt, i numi ldrhi
nrt, mnift n drul uni numit truturi d rlii umn.
untul d vdr trivit rui mngmntul ntitui rt ldrhiului t i l
rznt n litrtur d ilitt, di u frecven mi rdu . Mngmntul r fi mi dgrb
unul dintr intrumntl rin intrmdiul rui rlizz ldrhiul.( Vrni Ril,
Ldrshi - Trii, mdl i liii, ditur Lumn, Ii, 2006, . 59)
Un dintr difrnl dintr mngmnt i ldrhi durg din mdul d influnr
lriilr. Mngmntul t nl numi iun d u n j, rfr numi l
ubrdni i r urt funiil mngmntului; ldrhi-ul t rit n fr
grnilr i rnbilitilr irrhi i vizz tt tiuril d rlii: u lbrtrii, u
lgii, u mngrii, u bnfiirii (Nilsu O., Vrbnu I., Mngmnt, ditur nmi,
Buurti, 2007 . 520).
n finl, mngmntul igur ndlinir lnurilr rin ntrl i rzlvr rblmlr,
mnitrizr rzulttlr rin rrt, ntlniri i lt intrumnt, idntifir btrilr; i
lnifir i rgnizr ntru rzlvr rblmlr. ntru ldrhi, rlizr uni viziuni
r tt mtivr t i nuflir mnilr, runir lr, ntru dl n i diri,
in iud btllr mjr n f himbrii.
Nu ri mngr t lidr, i numi l r t un mdl ntru illi, r ti -i
mtivz i -i inir lbrtrii dtndu-i tilul d ndur l rinl firi ituii.
L rivir mi tnt s t dsrind id nfrm ri nu ntlnim un mngr ti, u
idl, r dzvlt rul d mngmnt idnti n ri fl d rgnizi.
Mngrul nu t un rbt nztrt u numit untin i liti, r l ui inz
nd butn ttnd ultrir rzulttl. Mngrul t un m, l ntru bin rzultt
inz ur mnilr, imlindu-i n tivitt, ntrnndu-i, mtivndu-i, rtiind
lturi d i, mrtind grutil u i, buurndu- mrun d rfrmnl binut. (Lrry
Wingt, Kith Hrrl, Sm Silvrstin, Rxnn mmrih, Mrk Hrdy, Stt Mkin, Lis Frd,
Vi stn, Dn lrk, Sh Hykn, l mi bun l ii d ldrshi. Idi xlnt ntru
mbuntir viii tl rsnl i d fri d l iv dintr i mi buni rtri, trinri,
nsultni i utri din lum, ditur Businss Th, Buurti, 2012, . 81).
15

Din t unt d vdr, r diir dintr mngmnt i ldrhi. t din urm


rflt dimniun umn mngmntului, ltur tui r f ibil
mngrul influnz, dtrmin gruul r l ndu d nlur l tbilir
bitivlr i n il l rlizr tr. t luru vizz nu numi ltur rinl,
i i un ftiv, r rijin utritt mngrului, litil lui umn, tlntul
ntiv u dbndit d ndu mni, d l inufl timim i irit d druir ntru
rgnizi.
Un mngr trbui ib mult liti. dbt ldrhiul d mngmnt t
lgt d iun i d vrbul f. Un mngr trbui ib viziun trtgi, t un lidr
n mur n r t bil dtrmin rgnizi idntifi u bitivl r l-
dlrt fiind trtgi i mi mult, ndu t rgnizi n iun ntru tingr
lr.
litt d lidr t fart nr n rznt rgniziilr rmnti dr tuni nd un
itm funinz du nit rguli bin tbilit l t funin ntru un tim dtrit uni
inrii truturii. D smn, ntr-un mdiu n ntinu mir, viziun trtgi, ltr
bitivlr i nliz tr bitiv din untul d vdr l mdlitii d rlizr lr, imun
liti d ldrhi.
Lidrii vritbili unt nili n mmnt d himbr il u nmi. Lidrii u tlntul
i urjul d mrg nint lrlli i -i ghid tr bitiv. Un dintr l mi mri
rblm l rgniziilr rmnti l slului XXI t numrul frt rdu d lidri
vritbili.( Mrin Nsts, ultur rgnizinl i mngril, ditur S, Buurti,
2004, . 72).
D l mi mult ri t gru n dzvltm lidri dr unnd um unt lidrii, r
unt mrtmntl lr, titudinil lr, acestea fiind frmt dintr- ri lrg d lmnt r
trbui tudit mnunit i mai apoi folosite n procesele decizionale i n relaiile cu echipa.
Lidrii unt rn rimti, u mr dinibilitt ntru munir i, mi l, rl
itt d nlgr drului n r vluz rgnizi. Lr l unt rtritii rlimul,
viziun, urjul d brd i dzvlt lururi ni n ndiii d mrlitt. Elementele
ntrrdutiv n ceea ce privete procesul de leadership ar fi li vini d rgr i
rimr friii f d himbr.
Lidrul t l r prevede cum vor evolua lucrurile n viitor, tbilind n urma previziunii
uri i lnuri d iun pe care mngrul l trnun n rti. Dat fiind faptul c
previziunea este una din funciile managementului, este necesar ca aceasta s fie facut de manager,
de aceea este preferat ca managerii s dein abiliti de lideri. De regul, lidrii i mngrii
ndlin m li funii, n ce i difereniaz este faptul c o fac n mduri difrit.

ITLUL 2: rzntr gnrl S.. rysmin


bluri i Sistm S..

2.1 Surt istri


S.. rysmin bluri i Sistm S.. f rt din gruul rysmin, lidr mndil n sistm i
bluri d nlt thnlgi ntru nrgi i tlmuniii, vnd vnzri d rximtiv 7
16

milird d ur n 2013. Gruul rysmin st u dvrt mni glbl u filil n 50 d


ri, 91 d fbrii, 17 ntr d rtr i dzvltr i vnd rximtiv 19.000 ngji12.
Grupul a fost creat prin asocierea companiilor Prysmian i Draka, deja lideri pe pieele pe care le
reprezentau, datorit inovaiei si know-how-ului tehnologic. Astazi, combin punctele tari ale celor
dou i nregistreaz creteri ale potenialului investiional i extinderi ale acoperirii geografice,
oferind, n acelasi timp, cea mai extins gama de produse, servicii i know-how tehnologic
disponibil pe pia.
Grupul Prysmian este activ n dezvoltarea, proiectarea, producerea, furnizarea i instalarea unei
game variate de cabluri pentru o mare diversitate de aplicaii la nivelul industriei Energetice i de
Telecomunicatii.
n Strul nrgti, Gruul rysmin rz n dmniul blurilr i sistmlr subtrn i
submrin d trnsmisi nrgii ltri, bluri sil ntru liii n numrs i divrs
str industril i bluri d mdi i js tnsiun ntru industri nstruiilr i
infrstruturii. n Strul d tlmuniii, Gruul fbri bluri i srii ntru industri d
trnsmitr v, vid i dt, frind gm mlt d fibr ti, bluri ti i d uru
i sistm d ntivitt. Grupul rysmin st listt l Burs din Miln n indxul Blu hi.
S.. rysmin bluri i Sistm S..,avnd numrul de nmatriculare la Registrul Comerului
J28/12/199113,i dsfr tivitt n nfrmitt u lgil rmn, n bz ntrtului d
sitt i sttului, vnd rinil bit d tivitt fabricarea altor fire i bluri de
energie electrice i elecrocasnice d js, mdi i nlt tnsiun cu conductoare din aluminiu i
cupru. Dsmn, sitt fst tt furnizr rinil l str rdus, vnd
imlmntt un sistm l litii n nfrmitt u rinl stndrdului SR IS 9001: 1994, st
rtifit d DQS i rsund xignlr mnii Ninl d Trnsrt l nrgii ltri,
rfritr l mngmntul litii.bitivl rinil d tivitt nfrm rrtului nul l
sitii sunt:
rdui d fir i bluri ltri i ti
Fbrir d fir, bluri, bnzi izlt i li ndutri izli, hii su nu, u
lmnt d ntr;
Fbrir d bluri u fibr ti ntru trnsmisii dt: tlmuniii,vid,dt;
tiviti d ntrinr i rrii;
riuni d mr intrn i xtrn;
tiviti d trnsrt.

2.2 Aria de activitate i obiectivele S.. rysmin bluri i


Sistm S..
mnnt mjr strtgii gnrl d dzvltr firmi nstitui strtgi d i r
rrzint mijlul rin intrmdiul ri mngrul i nturz ntru rid lung su
mdi titudin s f d i, nrtizt rin indir bitivlr snil n drul
rrturilr d i. ninutul i smnifii ii sitii mril vriz n funi d
mul d iun, siul nmi-ggrfi und i rzint rdusl, rstigiul i influn
d r s buur.
i intrn ntrrindr r i rinili furnizri d mtrii rim sub frm d srm
uru, grnul V, srm l zint:
-S..LTRUTIL GNRL S.. trni,
12
13

http://ro.prysmiangroup.com, accesat n data de 17.04.2014


http://www.mfinante.ro, accesat n data de 11.05.2014

17

-S..URM S.. Buurti,


-S.. LR S.. Sltin,
-S.. TRLST S.. Bistri, S..
-RM S.. nti
i lt siti mril u itl rivt.Prinilii furnizri d mtrii rim i mtril
nsumbil de pe piaa extern sunt: IBY GRGY din lvi, BST din Grmni, SCANDEZ
din lvi.
n rivt rinilii lini i S.. rysmin bluri i Sistm S.., mninm ftul
firm, l xrt, livrz rximtiv 49% din rdui sitii, rinill i fiind Itli,
Rusi, S.U..
n Rmni rinilii bnfiiri sunt: S.. GLMRLUX S.. Bistri, S.., LTRMNTJ
S.. Buurti, S.. IMST S.. Buurti, S.. RHIM S. itti.
i nurni S.. rysmin bluri i Sistm S.. i r i intrn : S.. IRB S..
Bistri, S.. RMB S.. Tg. Mur, S.. LTRNTT S.. Btni, S.. M S.
Timir, ir i xtrn Itli, r d Sud, Jni, hin, Indi i ltl, r ntrlz
st 55% din xrtul mndil d bluri ltri d js, mdi i nlt tnsiun.
S.. rysmin bluri i Sistm S.. din mnlul i vnd gm d rdus
divrsifit um r fi: bluri d nlt tnsiun (30-110 kV), u izli din XL 14 i mnt din
15, bluri d mdi tnsiun (1-30 kV), mn i trifzt u izli din XL i mnt din
su V, n nstruiil: stndrd, u rti lngitudinl mtriv trundrii i (F), u
rti lngitudinl i trnsvrsl mtriv trundrii i (FL), bluri d js
tnsiun(0.6/1 kV), u ndutri din uru su luminiu, u izli din V 16 i mnt xtrir
din V/ rmt i nrmt ti YbY, YY, YbY i YY; bluri d smnlizr u
ndutr din uru, rmt su nrmt ti SYY, SYbY, SYY, SYbY, SYLbY;
bluri flxibil din uru u izli din V ti MYYM, MYF, VLY;bluri flxibil din uru
u izli din uiu ti MG (I), ndutr trsdt TYIR; ndutr nizlt din
luminiu ntru linii ltri rin (funii luminiu); ndutr nizlt din l-luminiu
ntru linii ltri rin (funii l-luminiu); srm din luminiu ntru suri ltrthni;
ndutr din l-luminiu, rizlt u XL, ti 2X, ntru L; ndutr ntru
brnmnt YY i YY; ndutr ntru instlii ltri fix din luminiu i uru
ti FY, FYI, FY; ui i muf din luminiu; bluri d tlmuniii urbn, u ndutr
din uru, izli din litiln (fm skin), n l 2400 rhi, umlut su numlut u gl,
u brir d tnitt ti LT, rmt, nrmt su uturtt.
Principalele obiective ale S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A sunt:
-stabilirea unei entiti care s impun standarde de calitate pentru companiile ce fac parte din
aceeai ramur industrial;
-creterea cifrei de afaceri cu un procent;
-creterea cotei de pia cu un procent.

2.3 Strutur rgniztri


14

abreviere pentru cross-linked (L-linked) PE (polyethylene) - Polietilen reticulat - este o polietilen ce n cazul n
care structura de termoplastic cu lanturi separate pentru polimeri a fost modificat ntr-o formul cu o structur de reea
care nu mai este thermoplastic, nu se va topi cnd este incalzit.
15
Polietilena sau polimetilen este un polimer termoplastic semicristalin de culoare alb sau semiotransparent,
materialul plastic cel mai rspndit, obinut prin procesul de polimerizare, fiind produs de industria petrochimic.
16
Policlorura de vinil este o substan din categoria materialelor termoplastice cu o structur amorf.

18

Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor


organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor previzionate.( O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p. 229).
n cadrul companiei S.C Prysmian Cabluri si Sisteme S.A. structura organizatoric este de
tip funcional, caracterizat prin constituirea pe lng compartimentele operaionale, i a unor
compartimente funcionale, acestea din urma avnd competen decizional asupra executanilor
pentru domeniul de specialitate pentru care au fost create, alturi de managerii direci crora le sunt
subordonai.Aceasta este reprezentat prin regulamentul de organizare i funcionare
(ROF),organigram i fia postului.
Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice, in cadrul
S.C Prysmian Cabluri si Sisteme S.A. aceasta fiind o organigram general, reprezentat piramidal.
Fia postului cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitaile
ocupantului postului respectiv, precum i calitaile, cunotinele i aptitudinile necesare ndeplinirii
acestora.

Figur nr. 1 Organigrama S.. rysmin bluri i Sistm S..


Copyright 2014 Prysmian Cabluri i Sisteme S.A

19

2.3.1 nluzii rivind rdntl gnrl l dsfurrii tivitii S.. rysmin


bluri i Sistm S.. n intrvlul nilr 2009 2013
ntru mit nluzi rfritr l rdntl gnrl l dsfurrii tivitii S..
rysmin bluri i Sistm S.. n intrvlul nilr 2009 2013, mi js rzntm tv dt
rfritr l vlui rfitului, ifri d fri, numrului d slrii i inditrilr din
biln17.

Figur nr. 2 vlui rfitului n rid 2009-2013 l S.. rysmin bluri i


Sistm S..

Figur nr. 3 vlui ifri d fri n rid 2009-2013 l S.. rysmin bluri i
Sistm S..

Figur nr. 4 vlui numrului d slrii n rid 2009-2013 l S.. rysmin


bluri i Sistm S..
17

Documentaie intern S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A.

20

Figur nr. 5 vlui inditrilr din biln l S.. rysmin bluri i Sistm S..

Tblul nr. 4 - Inditri finniri ntru S.. rysmin bluri i Sistm S.. n
rid 2009-2013
Din nliz figurilr i tblului d mi sus, s t dsrind urmtrl bsrvii:
n rivt mrj rfitului nt, st st un ridit vnd n vdr
industri din r f rt. Firm rzint un nivl ridit d stbilitt 0.83% f
d mdi industrii;
vlui ifri d fri st mi bun dt industrii din r f rt.
Firm rzint un ris mi szut dt strul d tivitt din r f rt,
rstiv 5.41% f d mdi industrii.
rndmntul tivlr st unul szut mrtiv u l industrii din r f rt.
Firm rzint mtitivitt szut mrtiv u firml mtitr.
21

rndmntul itlurilr st smnifitiv mi mr mrtiv u industri din


r f rt firm. Firm rzint un ris frt szut mrtiv u firml
mtitr i frutifi xlnt itlul xistnt, rstiv 3.64% f d mdi
industrii.
n rivt grdul ttl d ndtrr, nivlul dtriilr n ttl tiv st
smnifitiv mi mr mrtiv u mdi industrii din r f rt. Firm r
itluri rrii frt rdus i st st t ft mn inr hilibrului
finnir, i num 55.31% f d mdi industrii.
n rivt rid d nsr lint, firm nsz fturil mis n trmn mult mi
lungi dt mdi industrii din r f rt. nsr l trmn frt mri rn lr
rz lis d lihiditi i dzhilibru finnir (83 zil f d mdi industrii).
stfl, s t firm ftul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A s fl ntr- situi
finnir bun. Inditrii d rfitbilitt rum i sliditt inditrilr d slvbilitt
grntz vlui lisit d risuri n rid urmtr. n urmtrl 6-12 luni firm nu v
ntmin difiulti n hitr bligiilr d lt f d rtnrii d fri.

2.4 nliz SWT ntru S.. rysmin bluri i Sistm S..


unt frt :
-dinr d unt d vnzr uni;
-rsursl, tivl i ngji n ntiti sufiint i d litt surir;
-xrin xtins n dmniu;
-rzrv finnir sufiint;
-mrktingul distribuii i vizibilitt i;
-invi n rivt unl rdus;
-rdus l r nvnbil i litt nlt;
-dinr d rditri, lifiri i rtifiri n dmniu;
-litt nlt rslr, sistmlr IT i munirii;
-ultur rgnizinl, titudin i mrtmntul f d lint;
-mngmnt rfrmnt;
-filzfi i vlril rgnizii.

ritrii slbiiuni

Dzvntj
Disrnt in bilitti
Lis utrii mtitiv
Rutti, rznt it
Situti finnir
Vulnrbilitti rrii
unsut
Trmn, dt limit, rsiuni
Fluxul d numrr, diminur
lihidittilr
Lntul d
rvizinr
ritrii
mnintri
rtitudin dtlr,
Puncte slabe :
rvizibilitt lnului
Mrlitt, ngjmnt,
ft liti
ldrshi
-numr mr d rsnl n mri u itil n funiun;
ft lgisltiv
rditri
ft sur mdiului
-numr mr d rsnl indirt rdutiv;
rs si sistm
Dzvltri si rgrs
-sistm d rvizinr i dzitr mtriilr rim i mtrillr r trbuiMngmnt
mbuntit;
thnlgi
Intntiil
-rsnl din ndur xutiv insufiint rsnsbilizt dtrit uni dlgri mtitrilr
nlr
rintl iti
rsnsbilitilr;
Innir thnlgiilr,
srviiilr, idilr
-trmn strns ntru nrr mnzilr;
rtnri si ntrt
-rsiunil ii;
imrtnt
Sustinr bilittilr
-lnul d rvizinr trbui mbuntit;
intrn
-rs i sistm r trbui mbuntit. 22
bstl intmint
irdr unr ngjti hi
Sustinr finnir bnr
nmi intrn, xtrn
Sznlitt, ftl mt

rtuniti :
-vlui n snsul rtrii rrii i;
-tndin zitiv n industri;
-dzvltr thnlgi i invr;
-dzvltr ilr d ni;
-rtr rrii l xrt;
-dzvltr rtnritlr i rllr d distribui;
-rtr nmiilr.

mninri :
-instbilitt liti;
-lgisli n ntinu shimbr;
-mtitri din n mi utrnii;
-rinl ii din n mi ridit;
-arii d thnlgii ni;
-rtnri i ntrt r nsit tt mi mult tni;
-susinr bilitilr intrn;
-lr l nurn a unr ngji hi, u rluri d lidri.

23

ITLUL 3: rzn ldrshiului n drul S..


rysmin bluri i Sistm S..

3.1 rivir gnrl asupra leadershipului n cadrul S.C Prysmian


Cabluri i Sisteme S.A
Leadershipul nseamn cunotine i practic. nseamn caliti. Organizaiile au nevoie de
manageri, dar au nevoie i de lideri. Este de dorit ca cele dou domenii s se suprapun ntr-o
pondere ct mai mare.( Nsts M., Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur
S, Buurti, 2007, p.1).
Ldrshi-ul n drul S.. rysmin bluri i Sistm S.. st un rs mngril sil,ce
ia n considerare n mare msur specificitatea zonal, local, rin r liderii dtrmin hil lr
s inz n ri situi mrun, u mtn i dlin imlir, ntru untr,
nlgr i rlizr u sus bitivlr unnim tt n mni, innd cont de
valorile i misiunea organizaiei.
Astfel, rlizr ldrshiului s- utut ntmi dr siritul d hi, acel spirit comun care
i anim pe membrii unui grup i le insufl entuziasm, devotement i un puternic sentiment de
consideraie fa de onoarea grupului, xistnt n drul firui drtmnt din drul S..
rysmin bluri i Sistm S.., rfltt rin drin mun d ngjilr d s mrt i
gndi l fl ntru ndlinir bitivlr mun. Str d hi s- utut bin n urm
rurgrii urmtrlr t:
frmr nrdrii ntr mmbrii rgnizii;
dbndir drni mmbrilr l misiun i bitivl urmrit;
rtir rslr dizinl rtiitiv;
mtivi rfund, individul i ltiv, ntru rlizr bitivlr sumt.
Rlizr u suss bitivlr, mi ls n situii d riz, nu fst sibil dt tuni nd
lidrii u fst urmi d mmbrii hilr, r s-u imlit utrni, ftiv, n binr
rzulttlr previzionate.
D l nut drim s rizm l ntrbr xist un stil mi bun dt lllt? nu utm
d un rsuns ris, dr fir stil t rzent vntj i dzvntj. Mi mult,
rmrm ftul , dsri lidrii u tndin mi ntut ntru un stil su ltul, n funi d
rsnlitt lr.
Lidrul dvrt st cl cr reprezint o surs de inspiraie pentru salariaii unei organizaii,
contribuind la amplificarea satisfaciei n munc i dorina de a face parte din colectivul respectiv,
trgnd mnii rin c c sun i fc n md nturl fr s fc un sc rincil din st
lucru.
Compania Prysmian Cabluri i Sisteme S.A a reuit sa se dezvolte i datorit faptului c a fost fcut
un transfer al culturii manageriale ntre companiile ce se afl distribuite n 50 de ari ale lumii, de la
cele mai dezvoltate, cu o cultur managerial clar definit, la cele mai puin dezvoltate sau n curs
de dezvoltare.
Stilul d cnducr l unui lidr -imrimt n difritl rluri cr l ndlint ct tim cu
zii rsctiv- st cnscin intrciunilr dlict dintr multitudin d fr c s
mltsc n ttrul su intrir, n jurul trbuinlr sl snil i cmtnl cr l-
dbndit d- lungul timului. (vzi figur nr. 6 ).
24

Stilul personal
de conducere
Roluri asumate

Teatrul interior:
1.trebuinele
motivaionale;
2.trsturi
personale;
3.temprament.

Competene:
1.personale
2. cognitive
3. sociale

Figur nr. 6:Dimnsiunil stilului d cnducr


(Surs : ts d Vris ,Ldrsi: rt i mstri d cnduc , d. Cdcs , ucurti
2003, . 248)
jritt lidrilr buni u sturi d cmtn n urmtrl dmnii: 18
Cmtn rsnl, rcum mtivi d rui, ncrdr n sin, dinmism ,
ficcitt rsnl ;
Cmtn scil, rcum ccitt d influn, discrnmntul litic, mti ;
Cmtn cgnitiv, rcum gndir cnctul, vdr din lictr. Cnfrm
scilitilr cst cmtn t fi ncdrt ntr-un rcs d strtificr, cr r n
cntru trbuinl, mcnisml dfnsiv, mtiviil i trsturil d crctr ; urmt d
vlril , titudinil, imgin dsr sin; cr sunt urmt l rndul lr d cmtn i
cunstr. Scmtic cst idi t fi rdt cnfrm figurii .2.

18

Kets de Vries, Ldrsi: rt i mstri d cnduc , d. Cdcs , ucurti 2003, p. 252

25

Figur nr. 7:Crcul cmtnlr


(Surs : ts d Vris ,Ldrsi: rt i mstri d cnduc , d. Cdcs , ucurti
2003, . 252)
C din cdrul S.C rysmin Cbluri si Sistm S., Fanciulli Francesco, intuit cr ru
drinl clinilr i lnst rdus cr clinii u juns s i l dr sc. rin viziun s
sur tnlgii C vut curjul s duc i rdus cr l incut u fst critic t
su cr n vrsiuni lnst d lt cmnii u avut vnzri slb, un exemplu fiind crearea unei
linii de producie separate pentru producia de fibr optic.
Slgnul cmnii sl, Gndt difrit, st mi mult dct un instrumnt d mrkting. st
un md d vi brdr utrnic i zitiv c rdfint invi, c r t lic
ricin, n ric dmniu.
Fanciulli Francesco fst nint d tt un lidr i i un mngr, drc :
Lidrii sunt intrsi d viitr , cnd mngrii d rznt ;
Lidrii sunt intrsi d scimbr, cnd mngrii rfr stbilitt;
Lidrii u tndin s s rcu d lucruril trmn lung, cnd mngrii d cl
trmn scurt ;
Lidrii sunt dmini d viziun, n tim c mngrii, fiind rcui d nrm i
rgulmnt, s cncntrz sur instruciunilr ;
Lidrii ntrb d c? , n tim c mngrii cum;
Lidrii tiu cum s-i mutrnicsc subrdnii , cnd mngrii u tndin s i-i
cntrlz ;
26

Lidrii tiu cum s simlific lucruril, n tim c mngrilr l lc cmlitt ;


Lidrii i flssc intuii , cnd mngrii s bzz lgic;
Lidrii dt viziun mi ml, n cr curind i sctl scil, cnd mngrii
sunt rcui numi d rblml rgnizii.
Dintre mecanismele pe care liderii din cadrul Prysmian Cabluri i Sisteme S.A le-au folosit pentru a
spori ncrederea echipei n ei fac parte:
-construirea unei viziuni n care se regsesc marea parte a stakeholderilor;
-direcionarea resurselor pentru concretizarea viziunii;
-asumarea responsabilitii;
-comunicarea deschis.

3.2 Obiectivele cercetrii i eantionul investigat


Scul crctrii st d rci dc n cdrul companiei S.C rsmin Cbluri si Sistm S.
sunt rmvt abilitile de leadership, dac acestea sunt susinute i dezvoltate, precum i
identificarea stilului de leadership predominant dintre cele patru ale modelului lui Blanchard
Leadership Situaional II.

3.2.1 Obiectivele cercetarii


Cercetarea desfaurat a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite.Acestea cuprind
dou categorii mari :
obiective teoretice ;
obiective pragmatice.
Obiective teoretice :
-realizarea unei cercetri a leadershipului din cadrul S.C Prysmian Cabluri si Sisteme S.A ;
-evidenierea valorilor predominante n cadrul organizaiei studiate ;
-realizarea unei tipologii a stilului de leadership predominant n cadrul S.C Prysmian Cabluri i
Sisteme S.A ;
Obiective pragmatice :
-identificarea gradului de cunoatere a conceptului i elementelor leadershipului de ctre subiecii
investigai ;
-identificarea zonelor de aciune de ctre manageri pentru amplificarea performanelor firmei, prin
utilizarea elementelor culturale ;
- idntificr ndrii mngrilr cr u biliti d ldrsi st mdi ;
- rsnl cr u tnil d ldrsi i cr rin dzvltr cstr biliti t jung
ntr- funci dcidnt ;
- rcntjul rsnlr dcidnt cr nu u biliti d ldrsi si nici tnil d dzvltr
cstr ;
-formularea de recomandri pentru manageri n remodelarea i valorificarea elementelor de
leadership.

3.2.2 Prezentarea eantionului i a ipotezelor cercetrii

27

Eantionul pe care a fost facut cercetarea este compus din angajaii companiei S.C Prysmian
Cabluri i Sisteme S.A ,numrul total de subieci investigai este de 10,toate persoanele intervievate
avnd funcii de conducere sau imediat subordonate acestora.
Cercetarea stilului de leadership a fost realizat pe baza unui chestionar, realizat de ctre autorul
acestei lucrri.
n construirea acestui chestionar am avut ca punct de plecare cercetarea stilurilor de leadership i
descrierea teoretic a acestora.
La baza conceperii chestionarului s-a aflat i ipoteza conform creia, capacitatea managerilor de a
sesiza elementele specifice leadershipului i de a le utiliza adecvat n procesele de conducere, este
vital pentru funcionalitatea i performanele firmei conduse.
Construcia chestionarului i are punctual de plecare i n lucrrile unor autori care au abordat
problema analizei leadershipului, autori dintre care i pot meniona pe Blanchard K., Nicolescu O.,
Nstase M..
Itzl crctrii
Flexibilitatea i adaptabilitatea trebuie s caracterizeze pe fiecare lider.
Exist, de asemenea, posibilitatea de a analiza abaterile dintre teorie i practic,adic ntre
formularea verbal i fapte. Decalajul ce apare constituie una dintre cele mai frecvente surse de
ineficacitate. Avnd posibilitatea de a exprima diferite stiluri de munc, liderul se angajeaz ntr-un
proces de schimbare personal, n cursul cruia, la fiecare reuniune de lucru sau de afaceri, poate
aprea comportamentul nou, ca rspuns la situaiile i la problemele cu care acesta se confrunt.
Este deci evident c modificarea stilului de leadership, n sensul perfecionrii acestuia, apare ca o
necesitate determinate de caracteristicile procesului managerial.
De la identificarea necesitii de schimbare la realizarea efectiv a acesteia se ivesc numeroase
probleme, dintre care cele mai importante sunt:
-posibilitatea realizarii schimbarii;
-necesitatea interveniei din exterior pentru realizarea perfecionrii;
-se pune problema schimbrii stilului de munc sau a omului.
Itzl crctrii sunt rsuunri le unr vribil cr n urm crctrii ntrrins s t
dvdi fi dvrt su nu .
Itz 1 : Flexibilitatea stilului de leadership n cdrul S.C rsmin Cbluri i Sistm
S..
Itz 2 : Stilul de leadership manifestat cu prepunderen de ctre persoanele respondente
din cadrul companiei S.C rsmin Cbluri si Sistm S..
n rid 2009-2013 cnducr SC rsmin Cbluri si Sistm S i run s i rt l
urmtrl rgrm d dzvltr blilitilr d ldrsi rsnlr dcidnt :
-Dzvlt lidrul din tin ;
-rfcinr in rt ldrsiului ;
-Lidrul d ltin ;
-Dzvltr rsnl : intrciun rsnl mti i rluri.
cst rgrm u c sc mntinr bunlr rltii umn ntr mngri, lidri i subrdni
ntr-un cdru rgnizinl dscis singuri cnstnt istnt n cst mdiu: scimbr.

3.2.3 tdlgi crctrii


Chestionarul reprezentativ pentru tema cercetrii a fost completat de 10 respondeni, cu funcii de
conducere n toate departementele organizaiei:
28

-Fanciulli Francesco CEO ;


-Ciobanu Ionel Energy Business ;
-Popescu Vili Quality Assurance ;
-Ionic Costinel Environment, Health & Safety ;
-Gheorghe Cristian Domestic ;
-Dumitrescu Albina Personnel & Organization ;
-inc Rodica Purchasing ;
-Rdulescu Mircea Energy Production ;
-Nicolescu Dnu Cordons Cables Production ;
-Cote Liliana Logistics.
Crctr fctut vut lc n rid 25 fbruri 25 mi 2013 . tdlgi du cr s rlizt crctr vut urmtrul ln d crctr :
-stbilir ctgrii d rsnl suus crctrii ;
-stbilir d cmun crd timului ncsr strngrii d infrmii ;
-stbilir surslr d dt i infrmii;
-stbilir mtdlr i instrumntlr d crctr ;
-mrir cstinrlr ;
-cmltr cstinrlr d ctr dcidni ;
-vrificr cstinrlr i liminr rrilr ;
-nliz infrmiilr binut.

3.2.3 Vlidr itzlr


ngrii din cdrul S.C rsmin Cbluri si Sisteme S. u dmnstrt rin intrmdiul
cstinrlr c 71,25 % dintr cti u biliti ridict d ldrsi, c c dnt c
mjritt mngrilr sunt i lidri n cli tim .
cst lucru duc l cnfirmr Itzi 1 : rcitr unui ldrsi utntic n cdrul S.C
rsmin Cbluri si Sistm S.. Lidrii din cdrul rgnizii u dmnstrt rin intrviuri i
cstinr urmtrl biliti d ldrsi :
1.Viziun :u curjul i utr d cin vigilnt, sunt cbili s rc lrgi
intrrlinri i vd lucruril curinztr, sunt cbili d cmunic viziun i imrsin
ublicul.
2. Rlizri : u grij c srcinil c l rvin s l duc l bun sfrit, cnduc rin mlu
rsnl, i stbilsc bictiv clr rivind rfrmn cr l urmz, trmin cu succs
c c ntrrind .
3. mutrnicir :sunt cbili s dlg srcini rvctr du bilitil subrdnilr, u
ccitt d mtiv i d rmv succsl n cdrul cii din cr fc rt .
4.unc n ci :t s cnduc ctivitt uni ci nturl i ficint, crz i mnin
tmsfr zitiv n ci, s sigur c cst v rliz bictivl trst ficint , lsz
bictivl cii nint bictivlr rsnl. rin intrmdiul cstinrlr s- dmnstrt
c mngrii rgnizii utilizz munc n ci c c vlidz Itz 2 : rcntjul
ridict l mngrilr lidri cr utilizz munc in ci.

29

3.3. Aplicarea Analizei Comportamentului de Leadership II n cadrul S.C Prysmian


Cabluri i Sisteme S.A
Leadershipul Situaional II (LSII) este un model destinat dezvoltrii indivizilor n timp, pentru a
atinge nivelul maxim de performan n realizarea unui obiectiv sau sarcini anume.
Studiul de leadership pe baza chestionarului cuprinde 20 de afirmaii care descriu comportamente
specifice pentru cele patru 4 tipuri de stiluri de leadership. (detalii n seciunea Anexe).
Stilul 1 Stilul Directiv : direcionare puternic, sprijin sczut corespunztor nivelului 1 de
dezvoltare Debutantul entuziast : competen sczut, angajament nalt;
Stilul 2 Stilul ndrumtor: direcionare puternic, sprijin puternic corespunztor nivelului
2 de dezvoltare Elevul deziluzionat : competen sczut spre moderat, angajament
sczut;
Stilul 3 Stilul ncurajator : direcionare sczut, sprijin puternic corespunztor nivelului 3
de dezvoltare Performer capabil, dar nesigur : competen moderat spre nalt,
angajament variabil;
Stilul 4 Stilul delegativ : direcionare sczut, sprijin sczut corespunztor nivelului 4 de
dezvoltare Profesionistul independent : competen nalt, angajament nalt.
Leadership Situaional II
Dezvoltarea Flexibilitii

C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
N
C
U
R
A
JA
T
O
R

Puternic

Slab

S3-ncurajator

S2-ndrumtor

-ncurajeaz

-Implic individual n clarificarea obiectivelor i a planurilor de

individual s preia conducerea n stabilirea


obiectivelor, planificarea aciunilor i rezolvarea problemelor;
-Pune ntrebri, ascult preocuprile i funcioneaz ca o cutie de
rezonan;
-Faciliteaz rezolvarea problemelor si rezolvarea prin mijloace
proprii;
-ntreab : Cum pot s ajut? ;
-mprtete din expertiza sa i colaboreaz cnd este solicitat;
-Ofer sprijin, reasigur i ncurajeaz; laud pentru a recunoate
competena i a ntri angajamentul;
-Trece n revist realizrile din trecut i abilitile existente
pentru a crete ncrederea;
-Sugereaz modaliti prin care obiectivul devine mai interesant
i mai provocator dac motivaia este sczut;
-ndeparteaza obstacolele din calea ndeplinirii obiectivelor.

aciune, dar ia deciziile finale;


-Ascult preocuprile i ideile individului;
-Confirm c se fac progrese;
-Implic individual n rezolvarea problemelor i n luarea
deciziilor;
-Ofer sfaturi i idei; d exemple din munca altora;
-Ofer informaii, resure i ndrumare pentru continuarea
dezvoltrii i mbuntirea abilitilor;
-Explic de ce (n legtur cu ce i cum);
-ncurajeaz; ofer frecvent feedback i laude pentru creterea
competenei.

S4-Delegativ

S1-Directiv

-Ateapt ca individual s preia conducerea i s i informeze pe


ceilali;
-Ateapt ca individual s i asume responsabilitatea de a stabili
obiectivul, de a planifica aciunile i de a lua deciziile; confirm
planurile;
-are ncredere n judecata individului;
-ateapt ca individual s-i evalueze propria activitate i s
inoveze continuu;
-Creaz ocazii pentru mprtirea cunotinelor i abilitilor,
consilierea i nvarea altora;
-Ofer resurse suplimentare dac este nevoie;
-Recunoate, apreciaz i raspltete contribuiile.

-Apreciaz entuziasmul i abilitile transferabile;


-Definete obiectivele, termenele limit i prioritile;
-Definete rolurile, limitele i graniele;
-Preia conducerea n planificarea aciunilor i n rezolvarea
problemelor;
-Organizeaz i mpartete informaiile i resursele;
-Dezvolt un plan pentru nvarea i exersarea noilor abiliti;
-nva i arat cum;
-D exemple de sarcini bine fcute;
-Verific i monitorizeaz frecvent nvaarea pentru a oferi
feedback.

COMPORTAMENT DIRECTIV
30

Puternic

3.4.1 Grila flexiblitii stilului de leadership


1.Se ncercuiete litera corespunztoare rspunsului considerat potrivit pentru fiecare dintre cele 20
de situaii descrise n chestionar.
2.Se adun numarul de litere ncercuite n fiecare dintre coloanele ce reprezint stilurile de
Leadership Situaional II i se va scrie suma respectiv n csuele de Total de la finalul grilei.
3.Se scade 5 din fiecare sum total a coloanelor reprezint stilurile de Leadership Situaional II
i se nregistreaz rezultatul n csuele colorate aflate sub gril. Nu se acord atenie semnului (plus
sau minus) rezultatului obinut.
Exemplu : Dac totalul coloanei S2 este 2, atunci sczut din 5 este 3.Se scrie 3 n csua de sub
coloana S2.
4.Se adun cele patru numere obinute n csuele colorate i scrie suma final n csua Subtotal.
5.Se scade Subtotalul din 30 i se scrie rezultatul obinut n csua Scorul flexibilitii stilului.

Scorul flexiblitii stilului variaz ntre 0 i 30. Scorul mediu este 17.
Un scor sub 14 este reprezentativ pentru o flexibilitate sczut (Tendina de a folosi acelai
dou stiluri pentru orice situaie*-comparaia este cu alte persoane care au completat acelai
chestionar).
Un scor peste 20 este reprezentativ pentru o flexibilitate nalt (Tendina de a alege toate
stilurile far o regul anume*).
Rzulttl binut l cstinrl cmltt d ci 10 respondeni sunt rzntt, sinttic, n
urmtrul tbl.
Tbl 2
Scorul
Respondent

flexibilitii

stilului
1
24
2
21
3
20
4
14
5
20
6
22
7
12
8
16
9
18
10
25
Scorul flexibilitii stilului l
S.C rsmin Cbluri si Sistm S.
31

n urma analizei rezultatelor obinute la chestionarul ACL II19 se poate observa c majoritatea
scorurilor obinute sunt peste 20, ceea ce nseamn c se manifest o flexibilitate nalt,
corespunztoare tendinei de a allege toate stilurile fr o regul anume.
n continuare vom reprezenta rezultatele obinute procentual cu ajutorul unui grafic:

ntre 0-15 flexibilitatea este sczut


ntre 15-20 fexibilitatea este normal
ntre 20-30 flexibilitatea este nalt.
Se poate observa c 20 % din respondeni prezint o flexibilitate sczut, 40% o flexibilitate nalt
i 40% o fexibilitate normal.
rctic rgnizinl dmnstrz c mngrii bin ficin i ficcitt n ciunil lr
rintr- clbrr strns cu subltrnii.
Ttui, din nliz fctut l S.C rsmin Cbluri si Sisteme S. , rin intrmdiul bsrvrilr
dirct mnilr l lcul d munc m cnsttt c rticir slriilr l lur dciziilr
rmn rdus, c mi mr rt dintr dciziile lut d mngri fiind individul.
O mare parte dintre persoanele ce ocup funcii de conducere au firmat c sunt rcu i d
crr unr rlii rmnis n cdrul cii cr cnduc i u ncrdr n subrdn i.
i s rcu d mlirr cmtnlr rsnlului i cir dc nu l lc tnsiunil
intrrsnl, clz n rt d rzlv cnflictl i d -i ntrn clbrtrii i/su
subrdnii ntr- mbin fvrbil dsfurrii muncii, lucru cr l cnsidrm dsbit d
fvrbil.
Dzvltr bilitilr d ldrsi d l S.C rsmin Cbluri si Sisteme S. st rlizt rin
imlicr cnducrii i rin cnsimmntul csti, iar rsnl cr dmnstrz c u
biliti d ldrsi t fi rmvte .
ngrii tiu c fi lidri nu nsmn numi cnsili rsnlul ci d rliz rfrmn
rin mdul n cr t cintrs, susin i rsct intrsl i rcuril rilr imlict n
dsfurr ctivitii firmi. Cnducr S.C rysmian Cabluri i Sisteme S. csidr c
dzvltr bilitilr d ldrsi l tinrii mngri rrzint invstii n cntinuitt
rgnizii .
19

1999 The Ken Blanchard Companies.Toate drepturile rezervate.

32

ngrii lidri d l .SC rsmin Cbluri si Sisteme S. t fi crctrizi rin : rfsinlism


n munc i n rli cu mnii, rin rlii intrrsnl utrnic, slid i lin d nrgi
zitiv , rin biliti d cnducr nturl, fr imunr, rin ficin n ctivitt curnt .
ngrii lidri d l S.C rsmin Cbluri si Sistm S. rusc s in intrsul mnilr
fclizt viziun rgnizii, ncurjz ngjii s mrg mi drt, gnrz
scimbril ncsr, dircinz ngjii sr scul stbilit .
bz crctrii rlizt s t run urmtrl :
1 .Drulr unui rgrm d dzvltr bilitilr d ldrsi i rlizr unui rict d
scimbr rgnizinl .
2. Rlizr uni srii d ntlniri cu dezbateri pe tema leadershipului l cr mngrii s
rzint ni brdri rblmlr istnt .rzntr studiilr d cz i fdbck din rt
ublicului .
3.Dzvltr bilitilr d ldrsi trbui rlizt c urmr rintrii strtgic
rgnizii .
4. st ncsr s s idntific cr st rlul rl l lidrilr n rgnizi i c r sunt
rsnsbilitil cr i l sum .
5. Dzvltr bilitilr trbui rlizt rnind d l ncsitt d scimbr rgnizinl
culturii i rcdurilr d lucru infrml .
6. Sunt ncsr instrumnt rticulr d ldrsi i dzvltr uni culturi crrii n
cdrul S.C rsmin Cbluri si Sisteme S. .
7. Lidrii trbui invstii cu utritt infrml d ctr clctiv c urmr rtului dus d
cti n dzvltr firmi, lucru cr v dtrmin crtr imlicrii i drini d
rfcinr i dzvltr lidrilr .
ult mi smnifictiv st rzntr sub frm tblr vlrilr binut cl tru stiluri
d cnducr.

Stiluri

Stilul

mngril
r. din ttl

DIRECTIV
84

rspunsuri
% din ttl

42%

Stilul

Stilul

NDRUMTOR NCURAJATOR
62
32
31%

16%

Stilul
DELEGATIV
22
11%

rspunsuri
Din analiza rezultatelor obinute utm cnstt c pe primul loc, cu un nivel de 42 % este stilul
directiv, cu un comportament bazat pe mult direcioare i puin ncurajare, corespunztor
nivelului unu de dezvoltare, caracterizat de o competen sczut i un angajament nalt.
Majoritatea respondenilor consider c gestionarea activitilor ar trebui s se realizeze ntr-un mod
bazat pe definirea obiectivelor, termenelor limit i prioritile, definirea rolurilor, planificarea
aciunilor i n rezolvarea problemelor.
Stilul directiv de leadership poate fi caracterizat prin cinci cuvinte cheie:
Structureaz
Organizeaz
nva
Supravegheaz
33

Evalueaz.
Intenia stilului directiv este de a-i ajuta pe ceilali s i dezvolte competena, avnd n vedere c
acetia sunt interesai i entuziasmai de de obiectiv sau sarcin dar le lipsesc abilitile i
experiena.
Modelul pentru aplicarea cu success a stilului directiv n cadrul S.C rsmin Cbluri si Sisteme S.
,avnd n vedere ca managerul este cel care decide este urmtorul :
1.Identificarea unui obiectiv ce trebuie realizat;
2.Oferirea ndrumrii nva sau arat cum;
3.Asigurarea c echipa a neles.

Bibliografie:
1.

Burdu E., Fundmntl mngmntului rgnizii, ditur nmi,


Buurti, 2007;

2.

Nsts M., Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S,


Buurti, 2007;

3.

O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura


Universitar, Bucureti, 2008;

4.

J.Adair, Understanding Motivation ,Guildford, Talbot Adair, 1990;

5.

W. Bennis, Nanns B.: les secrets des meilleurs leaders (Leaders: The Strategies
for Taking Charge, 1985), traducere de C. Durieux, InterEdition, 1985;

6.

Huu C., ultur rgnizinl i ldrshi: fundmntr itii


mtitiv firmi, ditur nmi, Buurti, 2007;

7.

Ouchi W., Jaeger A. - "Made in America under Japanese management", Harvard


Business Review, vol.52, 1974;

8.

Ril V., Ldrshi - Trii, mdl i liii, ditur Lumn, Ii, 2006;

9.

Mxwll J., Ttul dsr lidri, titudin, hi, rlii, ditur lmt,
Buurti, 2005;

10.

Willims D., Ldrshi rl. mni i rgnizii, f n f u mril lr


rvri, ditur ds, 2007;

11.

Floare S., Leadership Situaional sau cum s creti echipa pe care o coordonezi,
www.leadership.cros.ro, accesat n data de 23.05.2014;

12.

http://www.leadershipsituational.ro ,accesat n data de 30.05.2014;


34

13.

. turnu, Mngmntul shimbrii: mngri su lidri, Tribun


nmi, nr. 4/2006;

14.

Nilsu O.,Vrbnu I., Mngmnt, ditur nmi, Buurti, 2007;

15.

L. Wingt, K. Hrrl, S. Silvrstin, R. mmrih, M. Hrdy, S. Mkin, L. Frd,


V. stn, D. lrk, S. Hykn, l mi bun lii d ldrshi. Idi xlnt
ntru mbuntir viii tl rsnl i d fri d l iv dintr i
mi buni rtri, trinri, nsultni i utri din lum , ditur Businss Th,
Buurti, 2012;

16.

ts d Vris ,Ldrsi: rt i mstri d cnduc , d. Cdcs ,


ucurti 2003;

17.

http://ro.prysmiangroup.com , accesat n data de 17.04.2014;

18.

http://www.mfinante.ro, accesat n data de 11.05.2014;

19.

Documentaie intern S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A.

35