MANAGERUL PROFESIONIST

publicat de: ElenaDespina.Ciulei la 27/08/2011 23:07:29

MANAGERUL PROFESIONIST FACTOR DE CRETERE A CALITII N EDUCAIE
Prof. Despina
Elena CIULEI
Doctor n
management
Colegiul Silvic
Bucovina
Cmpulung
Moldovenesc

Activitatea managerial la nivelul colii

Conducerea unei uniti, indiferent de domeniu, presupune exercitarea

unor funcii cum sunt: diagnoza, prevederea, decizia, planificarea, organizarea,
coordonarea, controlul, ndrumarea, evaluarea i altele. Astfel, conductorii
trebuie s fie pregtiti n domeniul managerial i cu experien n domeniul
nvmntului i al educaiei.
n nvmnt arta conducerii este foarte important ntruct pune n
eviden mai bine personalitatea conductorului, iar exemplul su personal are
un rol esenial n realizarea obiectivelor stabilite pentru unitate. Arta de a
conduce reprezint de fapt arta de a lucra cu oamenii, adic dimensiunea nou,
modern i distinct a conductorului de unitate de nvmnt.
Pentru a lucra cu elevii i cadrele didactice, conductorii din
nvmnt au nevoie de cunotine speciale din domeniul educaiei adulilor,
copiilor, tinerilor. Succesul managerului din nvmnt depinde de capacitatea
de a orienta, organiza, ndruma i motiva colaboratorii, subalternii pentru
realizarea optim a obiectivelor propuse. Specific colii este faptul c managerul
conduce dou mari categorii de oameni, respectiv elevi i cadre didactice.
Aceasta presupune pentru manager o adoptare permanent a principiilor
managementului, a stilului de conducere, a capacitii de nelegere etc., n
funcie de segmentul la care se refer problemele colii.
Managerul este dator s instaureze n coal un climat favorabil
muncii, asigurnd o stare de spirit ct mai bun pentru desfurarea activitilor
ntr-un mod plcut, eficient, cu randament i satisfacii maxime. Recunoaterea
de ctre manager a muncii bine fcute de subalterni i acordarea sprijinului
exact atunci cnd este nevoie, determin creterea ncrederea n forele proprii i
dorina de realizare a sarcinilor ct mai bine.

Un bun manager trebuie s dea dovad de bune caliti profesionale,

organizatorice, experien n conducerea nvmntului, stpnirea legislaiei
colare, bun pedagog, animator al colectivului caliti care l transform n lider
al grupului din care face parte. Atunci cnd liderul grupului este acelai cu
conductorul grupului putem vorbi despre un management profesional
desfurat ntr-o atmosfer echilibrat, fr conflicte i probleme manageriale.
Pentru conductor va fi mult mai comod managementul grupului, ntruct
subalternii l consider exponentul lor pe care trebuie s-l urmeze i n care au
deplin ncredere.
Rolul managerilor colari vzut ca un model de comportare asociat poziiei
sociale respective, reprezint ateptrile membrilor organizaiei fa de manager.
Astfel managerul are rolul de:
-

reprezentant al comunitii educative;

preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie;

ordonator de credite;

decident;

organizator;

mediator;

evaluator;

membru al comunitii educative i locale;

cetean.

Fa de aceste roluri, managerul colar exercit anumite competene:

-

decizional;

profesioanl;

juridic;

psihopedagogic i sociologic;

economico-financiar i administrativ-gospodreasc;

managerial;

cultural;

social-moral.

Studiind profund activitatea unui grup de manageri, Henry Mintzberg a identificat

zece roluri diferite pentru managerul colar care cuprind toate activitile
acestuia. Cele zece roluri le-a grupat n trei mari categorii: elaborarea de decizii,
prelucrarea informaiilor i angajarea de relaii interpersonale.
Rolurile informaionale ale managerului sunt:
-

monitor;

difuzor;

purttor de cuvnt.

Rolurile interpersonale sunt:

-

figur reprezentativ;

lider;

legtur.

Roluri decizionale:
-

iniiator;

factor de soluionare a perturbrilor;

factor de alocare a resurselor;

negociator.

Caliti i abiliti manageriale pentru un manager profesionist

n literatura de specialitate se specific i cteva caliti i abiliti

manageriale absolut necesare unui manager. Acestea sunt:
intelectuale gndire logic, capacitate de conceptualizare, capacitate de
diagnoz etc.;
-

antreprenoriale capacitate de decizie, proactivitate etc.;

socio-emoionale va ine cont de tendinele majore ale managementului

i ale vieei politico-economice autocontrol, spontaneitate, obiectivitate n
perceperea i judecarea altora, autoestimare corect, capacitate de rezisten i
adaptabilitate etc.;
interpersonale ncredere, centrarea pe dezvoltarea celorlali, capacitatea
de ai influena pe ceilali, capacitatea de ai asculta i de a lua n considerare alte
preri, comunicarea facil, atitudinea pozitiv, capacitatea de a controla i altele.
Dezvoltarea manageriala i sociala a determinat:
-

stilul managerial autoritar a devenit din ce n ce mai puin utilizat;

numrul nivelurilor manageriale scade;

ponderea atribuiilor delegate crete;

retribuirea este strns legat de performane sau rezultate;

crete ponderea managementului n echip;

managerii sunt supui tot mai mult unui proces continuu de nvare;

managementul se ocup tot mai mult de resursele umane;

se tinde spre o profesionalizare a managerului;

dezvoltarea managerial proprie cade n sarcina managerului, apreciind

singur variante de formare;
-

crete rolul motivrii.

n aceste condiii managerii viitorului vor trebui s dobndeasc noi caliti i

abiliti cum ar fi:
-

adaptare la schimbare i la un management performant;

o gndire strategic asupra organizaiei ca ntreg i pe termen lung;

orientare ctre calitate total;

utilizarea eficient a resurselor financiare;

facilitarea contribuiei membrilor echipei manageriale la luarea deciziilor;

nelegerea rolului informaiei;

coeren i perfeciune n comunicarea verbal;

asumarea riscurilor n elaborarea deciziilor.

Stiluri de conducere i personalitatea managerilor manageri

profesioniti

Potrivit precizrilor fcute de Ana Tucicov Bogdan personalitatea este

sinteza particularitilor psiho-individuale n baza creia ne manifestm specific,
deosebindu-ne unul de altul.
Personalitatea i pune foarte mult amprenta asupra stilului de
conducere al fiecrui manager, att din punct de vedere temperamental, ct i
din punct de vedere al caracterului, aptitudinilor etc.
Pentru un manager performant este foarte important i necesar o
investigare ampl, complex i profund asupra personalitii unui manager,
pentru a putea surprinde i influena caracteristicile de care depind
performanele n activitatea managerial.
Stilul de conducere se menioneaz n literatura de specialitate a fi
modul propriu, specific, de a aciona n vederea atingerii obstacolelor propuse.
Stilul de conducere a fost analizat n timp i s-au stabilit o serie de tipuri. Avnd
n vedere un aspect deosebit de important al managementului i anume relaiile
conductorului cu subordonaii, s-au stabilit urmtoarele stiluri de conducere:
-

autoritar sau autocriatic

democratic sau participativ

liberal sau permisiv

Cercetrile au demonstrat c gruprile conduse autoritar i cele conduse

democratic au performane apropiate, iar n grupul condus permisiv a obinut
performane mai sczute. De asemenea grupul condus autoritar, n absena
conductorului tinde s scad productivitatea muncii, iar cel condus democratic

aceasta rmne neschimbat. Ceea ce este foarte interesant este c grupul

condus permisiv are o tendin vizibil de cretere a productivitii muncii, n
absena conductorului.
Explicaia acestor comportamente const n aceea c grupul condus autoritar
ateapt toate comenzile de la manager, cruia i aparin toate iniiativele, cel
condus democratic muncete un timp fr a avea nevoie de conductor, cu un
randament relativ constant, deoarece membrii grupului nu pun foarte mult
accent pe iniiativele conductorului, iar grupul condus permisiv nregistreaz
creteri de productivitatea muncii n lipsa conductorului deoarece acesta se
implic puin n activitate, iar membrii grupului sunt obinuii s lucreze singuri,
s aib iniiativ i s-i organizeze ct mai bine activitatea.
Cercettorii timpului au ajuns la concluzia c stilul democratic, participativ de
conducere este cel mai preferat de manageri, avnd i cele mai multe avantaje.
Acest stil presupune consultarea echipei manageriale, a colaboratorilor n
problemele importante, stimuleaz iniiativa i implicarea n activitile unitii,
iar adoptarea deciziei n cadrul echipei manageriale asigur un climat de
cooperare potrivit unui management performant la nivelul unitii.
Un bun conductor adopt un stil de conducere difereniat n funcie de
problemele i situaiile concrete cu care se confrunt dar i n funcie de grupul
pe care l conduce, respectiv de personalitatea, iniiativa, caracterul, pregtirea,
aspectele sociale, materiale etc. ale acestuia.
Stilul de conducere situaional bazat pe sarcini, consultri i permite subalternului
s aleag modul de ndeplinire a sarcinilor n funcie de natura problemei pe care
o are. De asemenea, conductorul va aprecia modul n care i va cere
subalternului ndeplinirea sarcinii.
Stilul de conducere situaional mbin avantajele stilului autoritar cu cel
participativ i n majoritatea cazurilor s-a dovesit a fi eficient, de calitate. Cu
toate acestea exist pericolul apariiei abuzului de putere i a derapajelor
comunicaionale.
Pentru sistemul educaional se preteaz cel mai bine abordarea stiluluide
conducere situaional.
Cteva din cerinele i caracteristicile unui manager profesionist sunt sintetizate
de cercetatorii n domeniu astfel:
-

sntos fizic i psihic

rezistent la efort intelectual i stres

energic i perseverent

hotrt

responsabil

vizionar

altruist

loial, competent, model de comportament, inteligent i cult, deschis ctre

nou i capabil s comunice cu cei din jur i s stabileasc contacte n folosul
colii.
Un manager performant va trebui s mbine aceste cerine cu intuiie, bun sim,
talent organizatoric, o bun pregtire teoretic i practic n domeniul
managementului.
Managerul profesionist va mbina: roluri, competene, capaciti, cunotine,
deprinderi, abiliti pentru a aplica un management de calitate la nivelul unitii
de nvmnt.
Cel mai bun stil abordat de un manager este cel care se potrivete situaiei i
rezolvarea acestea apare n cel mai scurt timp i n cele mai optime i eficiente
condiii.
Managerul deine prin funcia sa o anumit doz de autoritate formal, n
virtutea creia el poate da instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense. n
timp s-a dovedit c managerii trebuie s se bazeze mai puin pe autoritate
formal i s gseasc alte mijloace de a influena comportamentul subalternilor.
Cum poi ajunge un manager eficient

Pentru a deveni un manager eficient trebuie:

claritate n gndire, n stabilirea obiectivelor i n transmiterea acestora
subordonailor
-

capacitatea de a comunica eficient cu oamenii

s inspiri ncredere

s ai grij de oamenii cu care lucrezi, s-i respeci, s le creezi oportuniti

i s-i pui n valoare dndu-le mputerniciri
-

ncredere n sine

nevoie de putere

viziune

Dan Abcioaiei i Adina Andrei n Ghidul Directorului de coal precizeaz apte

caliti ale managerului n educaie:
1.

S fii vesel i optimist

2.

S fii deschis i entuziast

3.

S fii un bun asculttor

4.

S ai puncte de vedere bine fondate i argumentate

5.
S ai capacitatea de ai luda pe ceilali i de a te autoanaliza cu atenie
pe tine
6.

S ai abilitatea de a administra schimbrile

7.

S ai o filozofie educaional clar i s dai un bun exemplu personal

Adevratul rol al managerului eficient este de a le inspira subordonailor dorina

de a fi cei mai buni asigurndu-le condiii pentru a face tot ce pot mai bine, ntr-o
competiie permanent cu ceilali dar i cu ei nsui.
Un manager eficient acioneaz pentru perfecionarea colaboratorilor, evit
pedepsirea lor atunci cnd greesc, evit stresarea acestora, ncearc s-i ajute
n depirea momentelor dificile. Cercetrile au dovedit c soluiile cele mai bune
n management tind s in de bunul sim. Cu toate acestea este foarte dificil
introducerea bunului sim n practica comun.
Conform celor doi autori citai mai sus, managementul este o atitudine, un mod
de via, avnd la baz dorina real de a lucra cu oamenii i de ai ajuta s aib
succes, iar organizaia s prospere. Managementul este un proces de iniiere de
lung durat, care nu se termin dup un curs de formare.
Managementul este o profesie dedicat oamenilor.

BIBLIOGRAFIE

Moldovan Scholz, Maria , Managementul resurselor umane , Bucureti,

Editura Economic, 2000;
Nicolescu, Ovidiu i Verboncu Ion , Management , Bucureti, Editura Economic,
1999;
Nicolescu, Ovidiu, Management comparat , Bucureti, Editura Economic,
1997;
Burdu, Eugen, Management comparat , Bucureti, Editura Economic, 1989;
Rotaru, Anton i Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane , Iasi,
Editura Sedcom Libris, 1998;
Stoica, Dan, traducere din limba german i note, Managerii viitorului,
viitorul managerilor , Iai, Institutul European, 1997;
Abcioaiei, Dan i Andrei, Adina, Ghidul directorului de coal , Bacu,
Editura Casa Corpului Didactic, 2004;
Jinga, Ion, Conducerea nvmntului, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti,1993
Jinga, Ion, Managementul nvmntului , Editura Aldin,
Iosifescu, erban, coordonator, Managementul educaional pentru
instituiile de nvmnt , M.E.C., 2004;
Iorga, Gheorghe, Sibitean, Livia, Zaharia , Dan, Ghidul practic al directorului
unitii de nvmnt preuniversitar, Editura Paralela 45, Bucureti, 2004.