Sunteți pe pagina 1din 71

UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN


SI INTERNATIONAL

LUCRARE DE LICENT A

ndrumator:
Conf. univ. dr. Patricia Dodu

Absolvent
Oneata Andreescu Andrei
Bucuresti
2008

UNIVERSITATEA ROMANO - AMERICANA


FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN
SI INTERNATIONAL

LUCRARE DE LICENT A
1

Studiu de caz:
Hotel IBIS Gara de Nord Bucuresti

ndrumator:
Conf.

univ.

dr.

Patricia

Dodu

Absolvent
Oneata Andreescu Andrei
Bucuresti
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData 2008
CUPRINS

Introducere................................................................................
Cap. 1

Cap.2

Conceptul de lant hotelier international.................................

1.1Istoricul lanturilor hoteliere internationale...............................

1.2 Definitia lanturilor hoteliere internationale...........................

10

Strategia de dezvoltare a lanturilor hoteliere internationale

15

2.1.1.Managementul strategic.....................................................

15

2.1.2.Evolutia tehnicilor specifice...............................................

19

2.1.3.Cadrul conceptual specific.................................................

21

2.2.Lanturile hoteliere internationale din Romnia....................

32

Cap.3

2.3.Politici investitionale n Romnia.........................................

38

2.4.Strategiile lanturilor hoteliere internationale.........................

42

Lantul Accor-Hotel Ibis Gara de Nord Bucuresti..................

50

3.1.Scurta descriere a grupului Accor.........................................

50

3.2.Lantul hotelier Ibis................................................................

53

3.2.1.Conceptul Ibis................................................................

54

3.2.2.Restaurantul la Ibis........................................................

56

3.2.3.Standardele proprii de calitate ale lantului Ibis.............

57

3.2.4.Cardul de fidelizare Accor.............................................

58

3.2.5.Clientii hotelurilor Ibis..................................................

60

3.3.Prezentare generala Hotel Ibis Gara de Nord Bucuresti.......

61

3.3.1.Date generale despre hotel............................................

61

3.3.2.Structura organizatorica................................................

66

3.3.3.Serviciile hoteliere de baza si suplimentare..................

69

3.3.4. Serviciile ofertie de restaurantul LEstaminet..............

72

3.3.5.Spatiile de cazare..........................................................

74

3.3.6.Salile de
conferinte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...

76

3.3.7.Politica
tarifara. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

3.3.7.1.Tariful
mediu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...

Cap 4

81

3.4.Politica de marketing-vnzari................................................

82

Dinamica si eficienta activitatii turistice la Hotelul Ibis Gara de


Nord Bucuresti din momentul lansarii.....................

88

4.1.Indicatorii circulatiei turistice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...

88

4.1.1.Gradul de
ocupare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88

4.1.2.Numarul de turisti..........................................................

89

4.1.3.Numarul de
nnoptari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....

92

4.2.Eficienta activitatii economice la Hotelul Ibis Gara de Nord


Bucuresti............................................................................

94

Concluzii....................................................................................

101

Bibliografie................................................................................

103

INTRODUCERE
Lucrarea de fata , intitulata Lanturile hoteliere internationale are ca obiectiv studierea
activitatii si a eficientei economice a unui hotel apartinnd unui lant international.
n lucrare sunt prezentate si descrise cteva lanturi hoteliere internationale, care au patruns pe
piata romneasca lundu-se ca exemple lanturile Accor Hotels, Intercontinental Hotels, Marriot International Hotels, Best Western, Howard Johnson, Danubius Hotels, Spa Company,
dar si RIU, lant dependent de grupul TUI, multe dintre ele fiind ntro continua dezvoltare,
ca de exemplu lantul Accor, care doreste sa detina ct mai multe hoteluri n Romnia.
Ca studiu de caz, am analizat activitatea Hotelului Ibis Gara de Nord Bucuresti, hotel ce apartine de
lantul Accor hotels, lant ce a luat fiinta n anul 1983, ce se afla pe primul loc n Europa ca numar de
camere si pe locul doi n lume, n prezent lantul cuprinznd un numar de 4065 de hoteluri n 90 de ta ri.
Baza de date necesara analizei eficientei economice a activitatii hotelului Ibis Gara de Nord a
fost constituita prin documentare directa la fata locului. Datele obtinute acopera o perioada
de 5 ani (de la darea n folosinta a hotelului) si se refera la: structura turistilor si numarul
de sosiri, durata noptarilor, gradul de ocupare a capacitatii de cazare, date referitoare la venituri, cheltuieli si profit. Pentru interpretarea datelor a fost folosit programul Microsoft Excel.
Pentru studiul strategiei de dezvoltare a lanturilor hoteliere internationale din Romnia au fost consultate lucrari de specialitate n limba romna si documente puse la dispozitie de conducerea hotelului.
Lanturile hoteliere internationale au o importanta deosebita n Romnia, datorita garantiei calitatii oferite. Numarul turistilor straini cazati la hotelul Ibis Gara de Nord este de altfel n
continua crestere, acestia fiind familiarizati cu standardele si conditiile oferite de hoteluri.
Lantul Accor are n plan deschiderea de hoteluri Ibis si n alte orase mari ale ta rii, precum
si a cte un hotel Sofitel si Novotel, spre deosebire de alte lanturi hoteliere care sunt prezente
n Romnia n mai mica masura, exemplul hotelului Howard Johnson prezent numai n Bucuresti sau a celor de la Riu, care detin hotelul Riu Riviera Beach din statiunea Mamaia.

n lucrare am prezentat politica de promovare a hotelului Ibis Gara de Nord, politica care cuprinde
aproape toate mijloacele de comunicare: campanii media prin presa, radio, si spoturi publicitare. Politica de promovare se stabileste la nivel central, existnd un buget sub forma de cota procentuala
din cifra de afaceri anuala. Bugetul de promovare si procentul pentru buget este impus de catre
Accor prin intermediul contractului de management, iar planul de promovare se intocmeste anual.

Capitolul
I
Conceptul
de
lant
hotelier
international
1.1.Istoricul
lanturilor
hoteliere
internationale
De-a lungul timpului, activitatea hoteliera s-a dezvoltat n concordanta cu nsasi evolutia vietii
economico-sociale. La sfrsitul evului mediu, n Elvetia si Germania, naintasii hotelierilor de
astazi ridicasera deja confortul si calitatea serviciului la un nivel de referinta . n Franta, ncepnd
cu secolul al-XVI-lea, gastronomia a fost cea care a ndeplinit rolul de locomotiva pentru dezvoltarea ntregului sector de activitate. Aceste ta ri si-au mentinut pna n ziua de azi imaginea
traditionala de creatoare de scoala si de prestatoare ale unor servicii de cel mai nalt nivel.
Pna la al doilea razboi mondial activitatea hoteliera a continuat sa evolueze lent. Dupa 1950 nsa,
odata cu expansiunea economica americana s-a produs o veritabila explozie: SUA creeaza mari lanturi
hoteliere integrate deschiznd hoteluri mai nti pe continentul american, dar, treptat, si n restul lumii. Activitatea hoteliera devine un element important al cresterii economico-sociale. Cele mai rapide
extinderi ale capacitatilor hoteliere au loc n zonele cu activitatea economica cea mai dinamica, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioara) fiind oamenii de afaceri. Mai mult dect att, pentru prima data, hotelul poate fi plasat chiar n centrul unui program de expansiune n afara granitelor.
Astfel, lantul Inter-Continental a fost creat si dndu-se curs initiativei centrelor de putere americane
de a le sustine expansiunea economica si politica. Iar acesta a fost doar rndul lor, alte mari retele.
ntreaga traditie de cteva secole, cu bulversarea evolutiei din ultimele decenii, a consacrat pe plan mondial doua forme fundamentale de exploatare (operare): hoteluri inde6

pendente si lanturi hoteliere integrate.


Independenta consta n autonomia juridica, financiara si patrimoniala a ntreprinderii hoteliere, ca entitate economica de sine statatoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar si pentru a contracara extinderea lanturilor
hoteliere integratecare capata noi dimensiuni prin ncheierea de contracte de franciza si de
management, chiar cu unele dintre hotelurile independenteo parte dintre hotelurile independente se asociaza n lanturi hoteliere voluntare. n fine, o alta categorie de hoteluri independente ramne sa lucreze ntr-o formula de exploatare individuala. Este motivul pentru care, n
multe ta ri, activitatea hoteliera continua sa fie puternic fragmentata, lanturile hoteliere voluntare
si integrate, precum si hotelurile mari detinnd o pondere relativ scazuta n oferta totala.
n prezent, n lume, un principiu de baza al exploatarii unui hotel este considerat a fi disocierea fondului
de comert, pe de o parte, si a patrimoniului imobiliar, pe de alta parte, ca alternativa a societatii unice.
Fondul de comert este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lnga elementele necorporale
(n primul rand clientelevadul comercial, apoi dreptul de nchiriere, firma, licenta etc), cuprinde
si elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajari si instalatii), aflate n legatura cu exercitarea activitatii hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial.
Prin urmare, persoana juridica ce detine proprietatea fondului de comert este distincta de persoana care
detine patrimonial imobiliar. Controlul celor doua societati l poate avea un investitor unic sau investitori diferiti. n acest din urma caz, de regula, proprietarul fondului de comert este exploatantul de facto
al hotelului, iar proprietrul patrimoniului imobiliar este o persoana (entitate) interesate n plasamente
imobiliare. Relatia ntre cele doua entitati juridice se asigura printr-un contract de nchiriere sau de concesiune imobiliara. Pentru contractul de nchiriere, pretul (chiria) si durata contractului se stabilesc de comun accord de catre cele doua parti. n cazul contractului de concesiune imobiliara, pretul este reprezentat de o redeventa anuala (procent din cifra de afaceri etc), iar durata contractului este de minim 20 de ani.
Desi montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt foarte importante. Astfel, pentru
a-si asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare de capital numai n
favoarea societatii imobiliare. n acest caz, investitorii atrasi sau creditorii nu vor avea nici un drept
de control asupra activitatii propriu-zise a hotelului, desfasurata la nivelul societatii de exploatare.
Entitatea proprietara a fondului de comert (societatea de exploatare) va fi o societate
comerciala pe actiuni sau o societate cu raspundere limitata, pentru ca riscurile exploatarii sa nu se extinda asupra patrimoniului imobiliar al eventualului investitor unic.
Alaturi de alte avantaje, sunt avute n vedere si posibilitatile suplimentare de transmitere ulterioara a ntreprinderii.
De exemplu, n cadrul unei familii cu mai multi mostenitori, sar putea ca unul singur sa fie interesat de activitatea hoteliera propriu-zisa, urmnd sa devina proprietar al fondului de comert.
Ceilalti mostenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu n ultima instanta , se creeaza posibilitatea vnzarii fondului de comertn cazul renunta rii la exploatarea directa a acestuiacu mentinerea proprietatii asupra imobilului, precum si
a vnzarii separatemai usor de realizata fondului de comert si a patrimoniului imobiliar.
7

O astfel de schema este mai usor aplicabila n cazul uni hotel nou, cele doua
societatide exploatare si imobiliaraedificndu-si fiecare n parte patrimoniul.
Definitia
si
conceptul
de
lant
hotelier.
1.2.
Lanturile hoteliere voluntare. Fenomenul lanturilor hoteliere voluntare (asociatii de hoteluri independente ) a luat avnt odata cu intrarea n deceniul 8, ca reactie de aparare la extinderea lanturilor
hoteliere integrate. Alarmist, Jacques Th, presedintele Fdration nationale de lindustrie htelire
din Franta, intitula un editorial din revista Espaces n 1994 Htellerie: se regrouper ou mourir
Caracteristci. Un lant hotelier voluntar este o uniune benevola de hotelieri independenti, care
oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului si al serviciului, desi
diferentiat din punct de vedere al arhitecturii si al amenajariipromoveaza si dezvolta o marca unica,
colectiva. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la nceput pentru a respecta anumite norme.
De regula, un lant voluntar se creeaza la initiativa unui grup de hotelieri, pe care i
leaga apartenenta la o anume regiune si carepropunndu-si sa ofere un produs relativ tipizatdefinesc un numar de criterii obligatorii, mai mult sau mai putin restrictive.
Multe dintre lanturi reusesc sa defineasca un produs-tip, suficient de diferentiat prin tematica, ceea ce le confera o pozitionare comerciala distincta.
De exemplu, n Franta:
Relais et Chteaux-confort, lux, traditie si destindere; mpreuna cu The
Leading Hotels of the Worldla rndul sau, lant hotelier voluntar a creat Luxury Alliance;
Neotelamplasamente n Paris;
Moulin Etapeamenaharea hotelurilor n vechi mori (de apa sau de vnt) restaurate;
Hotels Relais Saint Pierreamplasarea pe cursuri de apa si structurarea serviciilor n legatura
cu o activitate sportiva (pescuitul);
Logis de Francecaracter familial, frecvent de 1*-2*, cu amplasamente n mediul rural sau
n alte localitati mici;
Thermotel una dintre aparitiile recente, cu 23 de hoteluri specializate n turismul de sanatate.
Treptat, lanturile hoteliere voluntare si extind cercul aderentilor la scara nationala sau chiar internationala.
Fiecare aderent si pastreaza independenta juridica si financiara. Esenta actiunilor ntreprinse
vizeaza adoptarea si aplicarea unei strategii promotionale si comerciale comune.
De altfel,
uneori, lanturile hoteliere voluntare au fost numite lanturi de publicitate.
Totusi, de regula, hotelurile si pastreaza numele initial, adaugndu-si nsa la vedere noua emblema.
8

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecarui lant hotelier se creeaza o societate comerciala sau asociatie fara scop lucrative, ca entitate juridica distincta de fondatori. De altfel, calitatea de aderent nu este
ceva imuabil: anual se nregistreaza noi hoteluri care adera, tot asa cum se nregistreaza si retrageri sau
sanctiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformeaza exigentelor. Se apreciaza ca succesul n realizarea obiectivelor specifice se bazeaza tocmai pe o politica riguroasa, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanturi hoteliere voluntare din Franta, majoritatea includ ntre 20 si
200 de hoteluri. n acelasi timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din
mai multe lanturi voluntare. n Elvetia lanturile voluntare nregistreaza, de asemenea, o prezenta
sustinuta, ponderea pe care o detin fiind de cteva ori mai mare dect n Austria-tara vecina, de
altfel. n Spania, totalul de 805 hoteluri apartine unui numar de noua lanturi hoteliere voluntare,
fiecare avnd ntre 474 de hoteluri (Hotusa Eurostar, aproape 60% din total) si 12 hoteluri.
Costurile
de
aderare
depind
de
serviciile
oferite.

Lantul
hotelier

Logis de
Fracne
Chteaux et
Htels
indpendans

Sediul

Franta

...

Numar hoteluri

Taxa de intrare
(FRF)

Redeventa
anuala
(FRF)

Conditii de aderare

400/camera

Restaurant ,meniuri
tipice ,150 criterii

14.000

Castel-hotel atragator
10-50 camere ,
cadru istoric

total

Din care
n Franta

4.050

4.050

4.7009.600

410

9.00010.000

...

Relais du
Silence

Franta

...

174

7.500

variabila

Inter Hotel

Franta

174

174

...

30.00050.000

Hotel cu personalitate
2*-4* ,un an de
functionare ,amplasament linistit

Hotel
traditional
,atragator
,2*-3*
,minim 25 camere.

Chteaux
demeures
tradition
Hotusa
Eurostar

Relais et
Chteaux

et
de

Casa cu personalitate si
traditie n zona viticola

...

...

129

...

9.200

Spania

749

107

...

17.600

2*,minim 30 de
camere

98

50.000
platiti n 2
ani

40.00080.000

Maxim 100 camere


,3*-4* ,2 ani de
exploatare ,restaurant
de calitate

Franta

410

Sursa:Christine PAGNON-MAUDET,La Cration et la reprise dune enterprise hteliere et


Touristique
,Elipses
,Paris
,1998
,p.17.
Coerenta politicilor comerciale si serviciile propuse aderentilor difera de la un lant la altul. Unele
lanturi au mijloace restrnse de actiune urmare a unui numar insuficient de aderenti notorietate
limitata (pe care o imagine favorabila nu poate sa o compenseze), credibilitate aproximativa. Altele
nsa creeaza produse cu tema si desfasoara o activitate apropiata de cea a lanturilor hoteliere integrate: impun norme, ntreprind actiuni de marketing direct (mailing), ntocmesc si utilizeaza fisiere
de clienti, efectueaza controale de calitate, dispun de agenti de vnzari, pun la dispozitie produse
de primire cu sigla (sapun tip turist etc.). Cu privire la verigile lantului, daca un numar insuficient limiteaza mijloacele de actiune, nici un numar foarte mare nu se dovedeste neaparat benefic. n
acest caz, produsul hotelier oferit va fi putin omogen, iar imaginea de marca mai putin coerenta.
Principalele avantaje servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lant voluntar sunt:
campanii promotionale si editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile aderente, cu difuzare
pe scara larga n hotelurile lantului, agentii de voiaj etc.;
birou de rezervari informatizat;
asocierea la lantul hotelier a unei societati furnizoare de echipamente sau produse alimentare si, n general, obtinerea de preturi preferentiale n relatiile cu furnizorii agreati;
constituirea unei liste a furnizorilor agreati;
acordarea de asistenta tehnica si consultanta de gestiune de catre responsabilii alesi si salariatii permanenti la nivelul lantului;
posibilitati de finantare preferentiala;
10

spalarea lenjeriei (Htels Unis de Paris).


Toate
acestea
dau
continut
unui
principiu
de
baza
al
structurilor
de
lant,
anume
utilizarea
n
comun
a
serviciilor
specializate.
Totusi, nici macar jumatate dintre lanturile hoteliere voluntare din Franta nu ofera
structuri de reprezentare complexe precum:
birou de rezervari, forte de vnzare
(agentii de vnzari), campanii promotionale, profesionistii, specialistii) care sa
faca parte din rndul responsabililor la nivel de lant, n afara hotelierilor alesi.
Recent, n 2002, hotelul Parliament Bucuresti se pare ca a fost acceptat ca membru al lantului hotelier Boutique Lodging International, cu 188 de hoteluri. Costul este reprezentat de un
comision de 10% din ncasarile aferente rezervarilor prin sistemul de distributie al lantului.
Capitolul II .Strategia de dezvoltare a lanturilor hoteliere internationale n Romnia.
2.1.1.Managementul
strategic
Daca pe plan mondial managementul strategic reprezinta o practica a carei utilitate si permanenta este
demonstrata de firmele de succes, pentru multe din firmele romnesti, desi recunoscut ca importanta ,
ramane cantonat n planul teoretic. Explicatiile unei asemenea stari de lucru sunt multiple: mediul
de afaceri romnesc incert, lipsa experientei n mnuirea instrumentarului specific, si de ce sa nu recunoastem o mentalitate care de multe ori actioneaza ca un factor restrictiv. ncepand cu anii 90,
firmele romnesti au fost obligate sa actioneze ntr-un mediu marcat de mecanisme cvasi-necunoscute.
Experienta acumulata n peste un deceniu de actiune a demonstrat ca manageriatul trebuie sa se implice n proiectarea viitorului firmei pe baza unei viziuni clare, mnuind instrumentele pe care teoria
le pune la dispozitia practicii. Chiar daca managementul strategic este o disciplina care s-a constituit
prin generalizarea unor experiente apartinnd marilor firme si corporatii din ta rile dezvoltate, n prima
faza firme si corporatii americane, teoria deosebit de generoasa ofera instrumente al caror grad de
generalitate permite aplicarea lor, n functie de specificul organizatiei si de conditiile concrete de actiune.
Conceptul de management strategic este promovat spectaculos la nceputul anilor 70 de americanul
Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt din SUA. Nucleul conceptului l-a constituit, initial,
planificarea strategica, activitate circumscrisa functiei de prevedere a managementului. Desi pe plan
teoretic se mai pastreaza n unele lucrari de specialitate diferenta dintre planificarea strategica si managementul strategic, tot mai multi autori tind sa considere ca ntre cele doua concepte este o relatie
de incluziune, managementul strategic marcnd evolutia spre o conceptie ce depaseste cadrul ngust
si singular al activitatilor de productie si vnzare, lund n considerare structura organizatorica, cultura organizationala, sistemele de comunicare si motivare, n general, intreprinderea ca un actor complet ce evolueaza ntr-un anumit mediu. Mai mult dect att, practicarea managementului strategic implica ntregul personal n fundamentarea si, mai ales ,n implementarea strategiilor ,comparativ
cu planificarea strategica limitata, la gndirea unui grup restrns de persoane din organizatie. Com11

binarea si adaptarea metodelor si tehnicilor apartinnd managementului, analizei economice, matematicii, sociologicei si tehnicilor militare asigura managementului strategic fundamentul stiintific al unui
mod de gndire si actiune complex, asa cum cer mprejurarile actuale ale vietii economico-sociale.
Managementul strategic cunoaste consacrarea n literatura de specialitate doar n deceniul 7 al secolului XX, cu toate ca apare ca un curs universitar distinct n anul 1911 la Universitatea Harvard. nca
din timpul celui de-al doilea razboi mondial, majoritatea scolilor americane de afaceri resimt necesitatea includerii n planurile lor de nvata mant a cursurilor de politica afacerilor care, nsa, orienteaza
atentia asupra unor arii specializate din activitatea firmelor (productie ,vnzari ,marketing etc.). Doua
rapoarte asupra modului de desfasurare a pregatirii n afaceri publicate n 1959, respectiv Raportul
Gordon & Howell si Raportul Pierson, sunt considerate adevarate puncte de reper n dezvoltarea ulterioara a laturii pragmatice a managementului strategic, deoarece au pus n evidenta nu numai deficientele
programelor de invata mnt, ci au prezentat si modalitatile de dezvoltare si mbunatatire a continutului managementului strategic. Amplificarea cercetarilor teoretice, a experimentelor practicate de marile
firme americane, contributia cabinetelor de consultanta si achizitiile practicii manageriale au condus
nu numai la delimitarea ntr-o necesara si extrem de utila disciplina stiintifica, ci si la atribuirea unor
noi valente managementului strategic :sistem de conducere, stare de spirit, filozofie manageriala etc.
Exista, n literatura, diferite definitii, mai mult sau mai putin elaborate. n esenta , nsa , managementul strategic poate fi definit ca procesul de elaborare, implementare si control a strategiei sau
strategiilor firmei, n vederea realizarii misiunii organizatiei si asigurarii avantajului competitiv.
Ca ansamblu de actiuni desfasurate de managementul de nivel superior al organizatiei n vederea
stabilirii caii de evolutie n viitor si asigurarii resurselor organizationale necesare, managementul
strategic se nscrie n categoria proceselor care cer o nalta creativitate, o toleranta fata de risc
bazata pe studiul potentialului intern corelat cu monitorizarea atenta si continua a mediului extern.
Necesitatea managementului strategic deriva mai ales din influenta unor factori exogeni organizatiei care produc mutatii profunde n mediu de afaceri si, implicit, n managementul organizatiei.
n principiu, cel mai important si acut aspect este legat de amplificarea fara precedent a competitiei dintre firme generata de:
extinderea ariei de actiune competitionala prin intrarea pe pietele externe a firmelor Europei de Est si a celor din ta ri apartinnd lumii a treia;
propagarea rapida a noilor tehnologii de prelucrare care conduc la cresterea calitatii, productivitatii, reducerea costurilor si a duratelor de fabricatie;
utilizarea calculatoarelor si a tehnicilor de informare aferente, cu implicati directe asupra
calitatii deciziilor si a performantelor economico-financiare ale firmelor;
cresterea nivelului de educatie a consumatorilor si, implicit, cresterea exigentelor privind
calitatea si pretul produselor;
12

ritmul rapid de nnoire a produselor ca urmare a progresului tehnic si a scurtarii ciclului de


viata a produselor.
Practica a aratat ca firmele care au inteles importanta si utilitatea managementului strategic au
beneficiat de o serie de avantaje, cele mai importante dintre ele constand in faptul ca:
directioneaza pe termen lung organizatia, asigurnd coerenta dintre conceptie si actiune la
nivelul ansamblului organizatiei si un comportament adecvat n mediul economic;
focalizeaza eforturile spre obtinerea performantelor economice ,financiare si sociale, ceea
ce i permite firmei o confruntare eficienta n mediul n care evolueaza;
faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la notificarile mediului, mediu din ce n
ce mai dinamic, imprevizibil si neprietenos, prin anticiparea oportunitatilor si a pericolelor
generate de acesta;
promoveaza un proces continuu de nvatare si perfectionare organizationala care antreneaza nu numai esalonul managerial ci ntregul personal al organizatiei;
asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o prin marca, pozitie pe piata si imagine n
mediu de competitorii sai.
2.1.2.Evolutia
Operationalizarea
instrumentarului
de
specialitate

tehnicilor

specifice

managementului
strategic
a
fost
conditionata
specific
oferit
practicii
manageriale.
indica
posibilitatea
periodizarii
acestei
evolutii

de

evolutia
Literatura
astfel:

perioada planificarii ntreprinderii cuprinsa ntre 1950 si 1965. n SUA, acest tip de planificare numit Long Range Planning a avut ca punct de pornire cercetarile ntreprinse n
cadrul business school a Universitatii Harvard. n principiu, planificarea reprezenta o abordare logica prin care erau armonizate deciziile, astfel nct ntreprinderea sa se poata dezvolta continuu si armonios, fara pierderi financiare. Mediul economic calm, previzibil la
care s-a adaugat perfectionarea tehnicilor de previziune si dezvoltarea tehnicilor cantitative de studiere a cererii au reprezentat factori favorabili propagarii planificarii. Atentia era
concentrata asupra realizarii celei mai bune combinatii ntre capacitatile de productie ale
ntreprinderii si evolutia previzibila a vnzarilor. Practica planificarii s-a extins n ntreaga
America si apoi n Europa, fiind oficializata n planul structurii organizatorice prin celule
de planificare a caror sarcina consta n a elabora n fiecare an planul pentru urmatorii 5 ani.

13

perioada planificarii strategice ntre 1965 si 1980. Aceasta perioada este marcata de
aparitia si raspandirea rapida a matricelor de analiza strategica: matricea Grupului de Consultanti din Boston (BCG), matricea ADL, matricea McKinsey. Folosind concepte noi,
precum: domeniul de activitate strategica, avantajul competitiv, gestiunea portofoliului de
afaceri,
curba de experienta etc., aceasta perioada
a nsemnat un pas nainte n fundamentarea deciziilor strategice. n esenta , aceste matrice
folosesc un sistem de axe pe care sunt reprezentate elemente de analiza, cum ar fi: cota de
piata a ntreprinderii, importanta domeniului de activitate, ritmul de crestere al industriei,
gradul de maturitate s.a., pentru a determina pozitia concurentiala a ntreprinderii pe piata
pe care actioneaza, comparativ cu cea a concurentilor sai, si a desprinde directiile viitoare
de actiune n privinta diverselor afaceri.
perioada strategiei n timp real ntre 1980 si 1984. Aceasta perioada a fost numita perioada de criza a planificarii dovedind ineficienta si insuficienta unor tehnici ale planificarii n conditiile strictei limitari la vnzari, productie, cost si pret. Aceasta perioada
a fost determinata de evenimente fara precedent aparute n mediul concurential: efectele
socului petrolier din 1973 si intrarea masiva, mai ales pe piata americana, a ntreprinderilor
japoneze. Cercetarile ntreprinse de cosultantii cabinetului McKinsey Thomas Peters si
Robert Waterman asupra decalajului de eficienta a ntreprinderilor americane fata de cele
japoneze au aratat ca reusita unei ntreprinderi este conditionata de mult mai multe variabile. Ei promoveaza modelul McKinsey cu sapte puncte cheie ale organizatiei demonstrnd nevoia de interactiune dintre ntreprindere n ansamblul sau, strategie si structura
organizatorica. Autori ai unei carti de mare succes, cei doi cercetatori aduc n prim planul
atentiei problemele psihologice si de comportament organizational, considerate drept factori cheie ai succesului. Aceleasi aspecte sunt subliniate si de profesorul american W.Ouchi
n Teoria Z, aducnd ca argumente comparatia dintre ntreprinderile americane si cele
japoneze, demonstrnd o data n plus necesitatea depasirii cadrului formalizat si extrem de
riguros al planificarii n elaborarea strategiei.
perioada gestiunii strategice de la 1984 pna n prezent. Aceasta perioada este marcata
mai ales de conceptia unui alt autor american, profesor la Universitatea Harvard Michael
Porter care reabiliteaza n mare masura tehnicile analizei strategice n conditiile n care alti
autori le abandonasera complet. Michael Porter arata ca elaborarea unei strategii trebuie
sa reprezinte cautarea avantajului competitiv, propunnd n acest scop o schema de analiza numita lantul valorii utilizata n paralel cu analiza cmpului de forte care actioneaza
n interiorul si n afara fiecarei industrii. Prin adaugarea celorlalte achizitii privind planul
psihologic si comportamental introduse de scoala sociologica americana, teoria s-a cristalizat sub forma numita astazi gestiune strategica. Acest concept atrage atentia ca, la fel de
importanta ca elaborarea strategiei este si faza de implementare, problema care ridica mai
14

ales probleme de comunicare si motivare a intregului personal.


2.1.3.Cadrul

conceptual

specific

Aportul diferitilor autori la cristalizarea teoriei managementului strategic a promovat n limbajul de specialitate o serie de termeni a caror semnificatie va fi prezentata in continuare:
Vocatia
ntreprinderii.
Acest
concept
este
putin
agreat
si,
n
consecinta ,
utilizat
n
literatura
de
specialitate
autohtona.
Nici n literatura anglo-saxona lucrurile nu stau mai bine, unul din putinii autori care-l utilizeaza ntr-o exprimare personala, respectiv de lant al valorii, fiind Michael Porter, specialistul considerat numarul unu n managementul strategic.
De fapt, conceptul de vocatie a ntreprinderii reprezinta interpretarea si nu traducerea termenului le mtier preluat din literatura franceza de specialitate. De altfel, autorii francezi
considera ca le mtier denterprise este un concept abstract prin care ar trebui sa se nteleaga ansamblul de competente si abilitati regasite n ntreprindere si care-i confera un caracter particular. n acest context, vocatia ntreprinderii este data de competentele, aptitudinile si
abilitatile de care dispune, n mod special, ntreprinderea si care-i permit sa realizeze anumite
produse sau servicii foarte bine si ntr-o maniera particulara, greu de copiat de concurenti.
O
abordare
relativ
recenta
se
regaseste
n
literatura
economica
autohtona,
vocatia fiind considerata chiar ca o resursa n economie.
Prelund ca punct de reper analiza vocatiei la nivelul individului realizata de
C.Radulescu Motru, din care citam si noi:
Vocatia aduce ntregirea muncii individului ntr-o opera de valoare sociala .Munca depusa prin vocatie este deasupra intereselor egoiste.
Vocatia duce
,ntotdeauna, la nfaptuirea unui bine social.
Omul de vocatie este instrumentul care ridica energia unui popor de la nivelul culturii spirituale.
Vocatia este o canalizare a energiei poporului si devine astfel o valorificare, studiu ncearca
o translatie a conceptului a nivel national si sectorial.
Se identifica astfel vocatii si
anti-vocatii la nivelul sectorului energetic, indicatori ai vocatiei sectorului energetic etc.
Dincolo de aportul pe plan teoretic, clasificarea vocatiei ntreprinderii este un demers foarte important
n practica managementului strategic. Raspunsul corect la ntrebarea: ce stie sa faca ntreprinderea si,
mai ales, ce stie sa faca cel mai bine si mai deosebit de altii pentru a satisface o nevoie a mediului,
explicita sau nu, este cruciala pentru a descoperi drumul care o va conduce la succes n competitie.
Domeniul de activitate strategica(DAS). Este constituit dintr-un ansamblu de activitati relativ autonome, din care rezulta bunuri si/sau servicii omogene destinate unei piete specifice, avnd concurenti determinati si care poate fi dezvoltata prin formularea si aplicarea unei strategii particulare. Independenta si specifitatea domeniului de activitate strategica sunt trasaturi definitorii
15

care se regasesc n: particularitatile cererii si ofertei, competentele cheie, cmpul concurential,


resursele si optiunile strategice. ntre activitatile componente ale diverselor DAS care constituie ntreprinderea nu trebuie sa se manifeste efectele propagate ale investitiilor sau achizitiilor pe plan
tehnologic, comercial, cercetare-dezvoltare etc. Unii autori avanseaza notiunea de cmpuri concurentiale sau de arie de afaceri strategica(AAS), accentund similitudinea cu cmpurile de lupta
militare si, n acelasi timp, dimensiunea geografica n care opereaza firma n domeniul respectiv.
Segmentarea strategica. Acest termen presupune activitatilor ntreprinderii ntr-un numar de subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie relativ independenta. n plan practic, segmentarea strategica trebuie sa ofere o viziune mai cuprinzatoare dect cuplul produs-piata . Asa cum
remarca autorul american Abell Derek, analiza strategica a progresat de la viziunea cota de piata
la afacerea n care operam. Este o operatie complexa si nu lipsita de dificultati. Ea trebuie realizata avnd n vedere vocatia ntreprinderii, natura industriei dar si spatiul geografic n care opereaza
firma, astfel nct decupajul activitatilor firmelor n domeniile de activitate strategica (DAS) sa fie att
sectorial ct si geografic. Rezultatul segmentarii strategice este domeniul de activitate strategica.
Barierele de intrare. Termenul este definit de specialisti drept ansamblul de factori proprii unei industrii care diminueaza numarul noilor concurenti sub nivelul la care ar putea intra tinnd cont de nivelul
profiturilor realizate n industria respectiva. Practic, n orice industrie care functioneaza n conditii
concurentiale se creeaza posibilitati de a obtine supraprofit. Perspectiva cstigului suplimentar i motiveaza pe multi agenti economici sa patrunda n industria respectiva rata intretilor reprezinta raportul
dintre noii ntreprinzatori care intentioneaza sa participe la mpartirea supraprofitului si ntreprinzatorii
existenti. Anumiti factori din cadrul industriei respective actioneaza ca obstacole n calea intrarii, constituind barierele de intrare. n functie de specificul industriei, acesti factori pot fi: costul capitalului,
cheltuielile de creare si mentinere a imaginii, accesul la retelele de distributie, nivelul minim al productiei care asigura o rata a rentabilitatii acceptabila, economia de scara, costurile de conversie, politici
guvernamentale de protectie, avantaje absolute datorate costurilor, acces la mijloace de productie indispensabile. Problema barierelor de intrare se confrunta n ultimul timp cu o nuantare a abordarii,
specialistii promovnd ideea naltimii barierelor de intrare. Aceasta noua perspectiva are n vedere
diferentierea firmelor n functie de capacitatea de a face fata obstacolelor de intrare. Desi se considera
ca, n general, barierele constituie factori obliteranti, pentru unele firme de mari dimensiuni si cu un
ridicat potential financiar depasirea lor cere eforturi mult mai mici comparativ cu o firma de dimensiuni reduse sau aflata la nceputul activitatii pentru care naltimea barierei poate fi chiar de netrecut.
Barierele de iesire si barierele de mobilitate. Iesirea dintr-o industrie sau schimbarea pozitiei ocupate pe piata pot fi obstructionate de anumiti factori, numiti bariere de iesire, respectiv bariere de mobilitate. Parasirea unei industrii antreneaza o serie de cheltuieli care presupun dezafectarea, regasite n costul de iesire.
Barierele de iesire sunt, nsa, mai ample dect costul iesirii, fiind legate, n general, att de comportamentul celorlalti actori ai
pietei, de raportul de forte dintre concurenti, ct si de caracteristicile interne ale firmei.

16

Economia de scara. Reprezinta cstigurile marginale generate de cresterea volumului productiei. n mod
traditional, economia de scara se determina procentual, prin raportarea cstigului suplimentar la costul
total de productie, atunci cnd volumul productiei se dubleaza. Sursele economiei de scara sunt multiple:
optimizarea utilizarii echipamentelor de productie, crestere volumului productiei, specializarea n executia sarcinilor, informatizarea, nvatarea organizationala. Studiile efectuate arata ca nivalul economiilor
de scara pot nregistra variatii sensibile nu numai de la o industrie la alta, ci chiar n cadrul aceleiasi industrii, de la o ntreprindere la alta. Astfel, n industriile care solicita un capital important, frecvent, economiile de scara sunt considerabile, ca urmare a nevoii de recuperare ntr-un termen mai scurt a investitiilor;
n domeniul serviciilor, economiile de scara se resimt ca urmare a cresterii numarului de clienti serviti.
Economia de gama. Numita si economia de cmp, de anvergura, de evantai, acest termen defineste actiunile unei ntreprinderi, detinatoare a unor competente sau resurse cheie, de
extindere a utilizarii lor n alte domenii dect cele deja cunoscute.
Economia de gama se
afla astfel, la antipodul economiei de scara care presupune aprofundarea utilizarii competentelor
sau a resurselor n acelasi domeniu. Economia de gama exemplifica sugestiv efectul de sinergie, deoarece, prin combinarea unor competente banalizate, spre exemplu, ntreprinderea poate
ajunge la realizarea unor noi servicii, produse, lucrari, cu costuri inferioare fata de un concurent care ar proceda la organizarea unei productii fara a dispune de asemenea resurse.
Factori cheie de succes. Termenul desemneaza conditiile minime care trebuie ndeplinite de o ntreprindere pentru a putea supravietui pe o piata . Specialistii considera ca, ntre factorii cheie de succes
trebuie mentionati: componentele esentiale ale cererii, caracteristicile economice ale productiei, capacitatea de adaptare a orgnizatiei la schimbarile mediului ambiant. Fata de avantajul concurential care
reprezinta un atu al ntreprinderii, factori cheie de succes tin mai degraba de trasaturile unei industrii.
Grup strategic. Promovat la mijlocul anilor 80, termenul desemneaza un grup de ntreprinderi constituit
n cadrul unei industrii, dispunnd de resurse similare, viznd aceeasi clienti, promovnd o strategie
comuna. n general, problemele care se ridica fata de aceste grupuri pot fi incluse n doua mari categorii:
n cadrul aceleiasi industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere al performantelor?
Daca da, cum se poate realiza trecerea de la un grup mai putin performant la altul mai
performant?
concurenta este mai intensa ntre ntreprinderile care compun grupul sau ntre grupurile
strategice?
Costul de acces. Face parte din termenii noi ai managementului strategic promovat mai accentuat la
nceputul anilor 90. Termenul face apel la capacitetea unei firme de a-si asigura participarea la un anumit joc concurential, de a-si disputa, mpreuna cu alti concurenti, resurse, retele de distributie, imaginea de marca etc. Costul de acces la anumite resurse poate fi tot att de important, uneori chiar
mai important dect costul de productie. Aliantele si acordurile de cooperare reprezinta mijloace prin
17

care se poate asigura accesul la anumite tinte strategice, dar nu este mai putin adevarat ca si aceste
modalitati sunt restrictionate de retelele relatiilor sociale. Altfel spus, nu orice firma care si doreste
un parteneriat, o alianta , un acord ca mijloc de acces poate sa si realizeze n fapt acest obiectiv.
Asimetrie de informare. Termenul defineste diferenta care exista ntre doi participanti la jocul concurential din punct de vedere al informatiilor de care dispun privind un anume subiect. Desi, n realitate, agentii economici nu se gasesc dect prin ntmplare n situatii de simetrie informationala, din
considerente teoretice s-a presupus ca o functionare normala a pietei permite accesul la informatie
ntr-o maniera nediscriminatorie. Asimetria de informare poate crea celui care dispune de informatii
un anumit avantaj, transformat ntr-o oportunitate. Asimetria de informare poate functiona si n interiorul ntreprinderii, ntre manageri si subordonati, cu efecte mai mult sau mai putin favorabile.
Crevasa structurala. Este un termen nou care defineste o realitate frecventa n practica organizationala si care se refera la rupturile informationale existente n structura organizatorica ntre
diferite compartimente, posturi, niveluri ierarhice. Aceste spatii de non-comunicare creeaza dificultati n realizarea obiectivelor strategice. ntr-o organizatie, fiecare subdiviziune organizatorica
dispune de propriile competente, utilizeaza un anumit capital uman si tehnic, si orienteaza eforturile spre realizarea propriilor obiective; pe ansamblu, nsa, acest tip de comportament genereaza
o miopie organizatorica, de natura sa mpiedice asumarea si realizarea obiectivelor strategice.
Rolul managementului este de a crea punti de legatura ntre diversele departamente ale structurii,
genernd o retea informationala de natura sa umple golurile create ca urmare a strictei specializari. Dintre modalitatile care pot fi folosite pentru a elimina crevasele structurale amintim: utilizarea unor metode moderne de management, managementul prin produs, promovarea structurilor
de tip retea, utilizarea unor sisteme motivationale adaptate lucrului n echipe interdepartamentale.
Efectul de anunt. Consta n rezultatul obtinut de o ntreprindere care difuzeaza informatii de natura
strategica. n esenta , efectul de anunt conduce la o reducere a asimetriei informationale dintre ntreprindere si clientii sai. Nu este mai putin adevarat ca aceasta scurgere de informatii este dirijata astfel nct sa influenteze comportamentul clientilor, dar si al competitorilor. n general, efectul de anunt nu priveste probleme care tin de continutul strategiei, ci se refera la aspecte ale activitatii care, oricum, ar deveni publice, ntr-o perspectiva mai mult sau mai putin apropiata: aparitia
unui nou produs, ncheierea unor aliante strategice, modificari ale echipei manageriale. Aceasta
manevra urmareste mai multe tinte: pe de o parte, influenteaza transpunndu-i n situatia de
asteptare a noutatilor; pe de alta parte, urmareste sa intimideze si sa descurajeze concurenta. Efectul de anunt poate juca un rol important si n ce priveste comportamentul altor detinatori de interese: actionarii, diverse institutii financiare si non financiare, posibilii parteneri de afaceri etc.
Resurse relationale. Sensul acestui termen l depaseste pe cel al simplei legaturi mai mult sau mai
putin stabile dintre doua ntreprinderi pentru a se orienta catre caracterul strategic al relatiei, relevnd
n ce masura respectiva relatie raspunde urmatoarelor criterii: daca si n ce grad aduce ntreprinderii
un profit suplimentar, daca relatia respectiva este rara, n sensul ca nu este realizata cu multe alte n18

treprinderi, daca este inimitabila, daca organizatia poate crea conditiile de stabilire, mentinere si exploatare eficienta a ei. n masura n care raspunsurile sunt pozitive relatia respectiva se transforma din
simpla relatie contractuala ntr-o resursa relationala, devenind componenta a unei retele strategice.
Fata de resursa clasica, resursa relationala solicita un timp mult mai ndelungat pentru a fi
construita.
Astfel, ntr-o prima etapa se construieste reteaua relatiilor de afaceri.
Cu ct
sunt mai pozitive si mai reciproc avantajoase, cu att aceste relatii au sansa de a se transforma n resurse relationale; a doua etapa consta ntr-o implicare mutuala a partilor la stabilizarea si dezvoltarea relatiei prin investitiile comune ntr-un anumit domeniu de interes.
Unitate strategica de afaceri (UAS). Conceptul a fost promovat de Compania General Electric
pentru a desemna o afacere independenta n cadrul ntreprinderii, delimitata prin aria de actiune, competitori si avnd o anumita autonomie functionala. Elementul distinctiv al UAS apare
pe planul structurii organizatorice, n sensul ca ea poate fi o subdiviziune organizatorica distincta, care poate actiona pe mai multe cmpuri concurentiale, respectiv n mai multe DAS.
Nivelurile strategice. Acest concept a fost promovat odata cu operationalizarea managementului strategic, din nevoia de a departaja strategiile elaborate n functie de
sfera de cuprindere, importanta obiectivelor, marimea resurselor alocate, specificul
traseelor urmate etc.Nivelurile la care pot fi elaborate si implementate strategii sunt:
nivelul organizatie cel mai amplu ,incorpornd elementele de directionare, ntr-un anumit
orizont temporal, a ntregii firme si concretiznd deciziile strategice ale managementului de
nivel superior;
nivelul unitatii strategice de afaceri nivel practicat de organizatiile de mari dimensiuni n
a caror structura organizatorica se regasesc divizii care actioneaza pe unul sau mai multe
cmpuri concurentiale n unul sau mai multe DAS;
nivelul afacerii desemneaza managementul practicat la nivelul unui DAS concretizat n
strategii particulare si independente, adaptate specificului si dimensiunii geografice a afacerii;
nivelul functional desemnnd managementul practicat la nivelul unor compartimente
functionale cercerate-dezvoltare, marketing, resurse umane, financiar concretizat n
strategii partiale si specializate si urmarind obiective foarte concrete legate de optimizarea
consumului de resurse, paralel cu cresterea performantelor domeniului.
Politica organizatiei. Conceptul de politica este adesea asimilat cu cel de strategie. n cel mai fericit
caz se considera ca politica este un derivat al strategiei, un instrument de operationalizare a gndirii
strategice care ofera proceduri, reguli valabile la ansamblul organizatiei sau la subdiviziuni ale acesteia. Subscriem la opinia potrivit careia politica reprezinta un ansamblu de orientari majore pe
baza carora se stabilesc directiile generale de actiune si regulile de functionare a organizatiei.
19

n acelasi context se regaseste opinia potrivit careia: politica unei ntreprinderi are ca obiectiv trasarea unui perimetru de activitate chibzuit si evolutiv, n timp si spatiu, justificat prin
mijloacele existente la care se poate adauga o dotare de noi resurse de dezvoltare.
Desigur,
n
cadrul
organizatiei
se
pot
gasi
mai
multe
politici,
adoptate
la diferite niveluri,
avnd sfera de cuprindere,
reguli,
criterii specifice:
politica generala a organizatiei, sub forma explicita sau implicita, functionnd n virtutea traditiei, obisnuintelor, credintelor, sistemelor de valori etc. Indiferent de forma
de exprimare, politica generala ramne, n esenta ei, neschimbata pe o perioada ndeungata, jalonnd astfel drumul organizatiei. Acest tip de politici, numite n literatura
politici strategice, constituie fundamental elaborarii strategiilor firmei.
politici secundare regasite, de regula sub forma unor criterii, reguli scrise, proceduri
care reglementeaza anumite aspecte ale DAS. Ele deriva din politica generala.
politici functionale care jaloneaza desfasurarea activitatilor si elaborarea strategiei la
nivelul unei functiuni.
politici minore stabilite la nivelul unor componente ale functiunilor, care, nsa, se ncadreaza n aceleasi jaloane generale stabilite prin politica generala.
Strategia organizatiei. Termenul presupune o concentrare a gndirii si actiunii manageriale
spre exteriorul si perspective organizatiei pe termen lung; adoptat din arta militara si adaptat mediului economic, termenul de strategie promoveaza idea de competitie, de observare
a mediului economic, devenit camp de batalie, de focalizare a resurselor spre obtinerea
unor cstiguri economice si nu numai.
Strategia reprezinta instrumental principal de exercitare a managementului strategic si de operationalizare a politicii globale a organizatiei.
Tactica. Este definita n literatura de specialitate ca un ansamblu de optiuni de natura intreprenoriala prin care managementul organizatiei concretizeaza, detaliaza si adapteaza strategia la conditiile concrete cu care se confrunta organizatia pe termene relativ scurte. Alcatuita din acelasi gen
de componente ca si strategia, tactica se diferentiaza de aceasta prin gradul de detaliere, orizont
temporal, obligativitatea realizarii obiectivelor etc. Relatia dintre strategie si tactica nu se limiteaza la o simpla preluare si defalcare a componentelor, ci presupune creativitate, intuitie, responsabilitate n identificarea, selectarea si aplicarea modalitatilor de actiune cele mai adecvate
specificului mediului n care evolueaza firma, n orizonturi temporale scurte, pna ntr-un an.
2.2.Lanturile
hoteliere
internationale
din
Romnia
Pentru a ntelege mai bine fenomenul de lant hotelier international, va fi prezentata mai departe o analiza aprofundata a principalelor grupuri hoteliere internationale urmarind rezultatele

20

financiare ale acestora precum si cei mai importanti indicatori ai activitatii n turism.
Sa luat n vedere: Intercontinental Hotels Group, Marriott International, Accor Hotels.
Accor Hotels a luat fiinta n anul 1983 prin fuziunea dintre grupul Novotel Socit
dInvestissement et dExploatation si Jaques Borel International, dar primul hotel deschis a fost
Hotelul Novotel din Lille n anul 1967. n prezent grupul Accor Hotels cuprinde 4065 de
hoteluri, nsumnd 475.433 de camere n 90 de ta ri, grupul fiind ntr-o continua dezvoltare.
Fig 1 Numarul de hoteluri ale lantului Accor de la nfiintare si pna n prezent

Sursa
:
Accor
Annual
report
2005
Hotelurile grupului Accor sunt mpartite n trei mari categorii:
hoteluri de lux
(Sofitel), hoteluri de clasa mijlocie (Novotel, Mercure si Suitehotel) si cele de
clasa economica (Ibis, Etap, Formule 1, Red Roof Inns, Motel 6, Studio 6).
Fig
2
Distributia
geografica
a
hotelurilor
din
lantul
Accor

21

Sursa:
Accor
Annual
report
2005
Veniturile nregistrate de grupul Accor n anul 2005 au fost de 7.622 milioane de euro, fata
de 7.064 milioane de euro n anul 2004, profitul n anul 2005 fiind de 333 milioane de
euro, n timp ce n anul precedent s-a nregistrat un profit de 233 milioane de euro.
Intercontinental Hotels Group a luat fiinta nca din anul 1777 cnd William Bass a nceput afacerile pornind de la o berarie. Legatura cu industria ospitalitatii se face nsa mult mai trziu,
n anul 1987 cnd compania detinea un mic lant hotelier nsa extinderea majora se produce ncepnd cu anul imediat urmator cnd este achizitionat lantul Holiday Inns. Preluarile spectaculoase
n industria hotelurilor a continuat, n prezent grupul ajungnd sa detina 7 marci de lanturi hoteliere, 3.606 hoteluri si 537.533 camere. Veniturile companiei provenind exclusiv din prestatii turistice au fost n 2005 de 2.154 milioane USD sau 1.239 milioane lire, unitate monetara n care
se vor exprima n continuare datele financiare ale grupului daca nu se va specifica o alta moneda. ncasarile din 2005 au scazut fata de anul precedent cu 17% n special datorita vnzarii unor
hoteluri pe care firma le avea n gestiune. Dintre acestea putem enumera 13 hoteluri n SUA,
73 n Marea Britanie sau vnzarea InterContinental Paris pentru suma de 315 milioane de euro.

22

Strategia de dezvoltare a grupului cuprinde dezvoltarea de piata a brandurilor n primul rnd prin intensificarea activitatii de promovare. De asemenea, este prevazuta o crestere anuala cu 50-60.000
de camere doar n centrele urbane puternic dezvoltate ce pot suporta o oferta hoteliera mare.
Fig.
3 Distributia camerelor pe tipuri de gestiuni comparativa 2005/2004
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData
0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData

Se observa ca majoritatea camerelor sunt alocate pe baza de contract de management si franciza,


iar n 2005 grupul a sustinut o politica de reducere a hotelurilor aflate n gestiune proprie.
De
asemenea,
desi
este
de
origine
britanica,
marea
majoritate
a
hotelurilor
(79%
din
camere)
se
afla
pe
teritoriul
americilor.
Fig.4
Distributia
geografica
a
camerelor
grupului
Intercontinental

23

Dar cele mai multe camere din America sunt francizate, ceea ce explica diferenta dintre cifrele de
afaceri obtinute si situatia camerelor detinute de catre grup n America respectiv Europa. Veniturile
obtinute peste Ocean au fost de 445 milioane cu un profit de 198 milioane, iar n Europa cifra de
afaceri s-a situat la valoarea de 611 milioane din care 104 milioane au reprezentat profitul. Putem
observa usor astfel diferentele de rentabilitate ntre hotelurile aflate n gestiune proprie si cele alocate n sistem de franciza sau contract de management, cele din urma suportnd cheltuieli mai mici.
Marriott International: a fost nfiintat n anul 1927 de catre J. Willard si Alice Marriott
,iar n prezent compania a ajuns sa detina 16 branduri si 2766 de hoteluri n 66 de tari.
24

n domeniu, Marriott a reusit performanta sa devina un nume important, de referinta , conferind deopotriva recunoastere si calitate celor ce intra n contact cu firma.
Fundamentele Marriott se bazeaza pe onestitate, calitate si durata relatiilor orientate catre trei directii:
parteneri, comunitate si nu n ultimul rnd clienti. Valorile si principiile Marriott ce stau la baza
relatiilor cu clientii sunt foarte bine structurate si definite: trebuie facut orice este posibil pentru a
satisface nevoile clientilor, se pune pret pe detalii, se tine cont de diversele mprejurari si ipostaze
n abordarea relatiei cu clientii, se promoveaza creativitatea angajatilor n relatia lor cu oaspetii.
Cifra de afaceri a grupului n 2005 este spectaculoasa: 11.129 milioane de dolari provenind
exclusiv din prestatiile hoteliere, cifra n crestere fata de 2004 cu 14%.
Profitul a fost
si el n crestere de la 835 milioane n 2004 la 1019 milioane dolari n 2005.
Totodata Marriott ofera n raportul sau financiar pe 2005 detalii despre cele mai importante marci ale
sale privind gradul de ocupare, venitul pe camera (RevPAR), care vor fi prezentate n urmatorul tabel:
Tabel 1: Gradul de ocupare si venitul pe camera la principalele marci Marriott n 2005
Marca

Gradul de ocupare pe lant


Gestiune
propie (%)

Contract
management/Franciza
(%)

RevPAR
Gestiune
proprie ($)

Contract
management/Franciza
($)

Marriott
Hotels&Resorts

73,2

71

113,31

102,21

The Ritz-Carlton

71

71

204,45

204,45

Renaissance
Hotels&Resorts

72,1

71,3

108,01

100,45

80

79,5

86,46

83,47

70,7

72,2

75,32

76,31

69,5

51,76

75,4

75,8

75,4

54,62

Residence Inn
Courtyard
Fairfield Inn
Towneplace Suites

25

Springiull Suites
Sursa:
2.3.Politici

74,9

74

Prelucrare
Raportul
investitionale
n

74,9
financiar
Marriott
Romnia.

66,88
2005

O ancheta de notorietate, realizata la standurile unui esantion reprezentativ dintre cele peste 80 de firme
participante la expozitia de echipamente turistice Romhotel, din luna septembrie 1999, a pus n evidenta efectele atentiei scazute acordate promovarii specifitatii ofertei de catre retelele turistice prezente
n Romnia. n ciuda trecerii timpului, metodologia de lucru si chiar unele concluzii ramn valabile.
De la momentul realizarii cercetarii, retelele turistice, n general, si lanturile hoteliere, n special,
s-au manifestat din ce n ce mai active. Ultimele hoteluri deschise, apartinnd marilor lanturi
hoteliere internationale, se numesc Best Western, Ibis, Marriott. Pe de o parte, s-a ajuns ca
42,9% dintre camerele hotelurilor bucurestene sa apartina hotelurilor de lant, pe de alta parte, la
scara ntregii ta ri, numarul hotelurilor beneficiare ale unei marci recunoscute abia trece de 20.
Cel mai vechi hotel de lant din Romnia este Inter-Continental Bucuresti, deschis n 1971. Din 1998,
hotelurile Flora Bucuresti si Mara Sinaia au abordat marcile Crowne Plaza si, respective, Holiday Inn
Resort. Tot n 1998 s-a constituit grupul Bass Hotels&Resorts, reunind toate aceste trei lanturi hoteliere.
ntre timp, grupul a fost redenumit Six Continents Hotels. Asadar, n present, n Romnia, trei hoteluri
utilizeaza marci proprietate Six Continents. Grupul are un program de extindere n tara, intentia fiind
de ncheiere de contracte de management. Se considera ca numai pe aceasta cale este posibil transferal
de know-how si succesul de piata al hotelurilor respective. Aceasta n ciuda faptului ca hotelurile InterContinental si Holiday Inn Resort sunt francizate. De altfel, franciza este specialitatea Holiday Inn, iar
Crowne Plaza a aparut ca o divizie sub numele de Holiday Inn Crowne Plaza (n 1983). Pentru viitor, Six
Continents Hotels, a proiectat un hotel Holiday Inn la Oradea, una dintre portile de acces rutier prin vestul
ta rii. Cu ctiva ani n urma, pentru 2002, fusese anuntata o cifra totala de 10 hoteluri. Reprezentantul
n Romnia al grupului Six Continents este directorul general al hotelului Crowne Plaza Bucuresti.
Al doilea hotel de lant deschis n Romnia, n 1994, a fost Sofitel Bucuresti, dependent de grupul
Accor. Tot o marca a grupului Accor utilizeaza si cele doua hoteluri Ibis din Bucuresti, precum
si hotelul Ibis din Constanta, deschis n aprilie 2005. n 2006 se va deschide primul hotel Novotel din Romnia.Acesta se va afla la Bucuresti lnga hotelul Continental, si va avea un numar de
259 de camere, finantarea sa realizndu-se prin reinvestirea profitului obtinut de T.S.Ticket Service S.A.-filiala Accor emitenta de tichete de masa n Romnia.Pentru urmatorii 2 ani, grupul Accor are n plan deschderea a nca patru hoteluri marca Ibis, n Brasov, Sibiu, Timisoara si ClujNapoca, urmnd apoi sa investeasca n deschiderea a cte un hotel Sofitel si Novotel n principalele orase ale Romniei. Reprezentantul n Romnia al grupului Accor este directorul general al hotelului Sofitel Bucuresti. Totusi, comparativ cu alte ta ri ale Europei Centrale si de
Est, Romnia continua sa fie slab reprezentata n structura pe ta ri a hotelurilor grupului Accor.
26

Tabel 2 : Prezenta hotelurilor grupului Accor n ta rile Europei Centrale si de Est (2006)
Prezenta hotelurilor grupului Accor n ta rile Europei Centrale si de Est (2006)
Tara

Sofitel

Novotel

Bulgaria

Cehia

Grecia

Lituania

Mercure

Ibis

Etap
Hotels

Alte
marci

2003

2006

67

102

1***

1*

Polonia

12

Romnia

Rusia

43

36*

Slovacia

Turcia

Total

Ungaria

2**

20

18

Total

25

50

20

40

106

143

*
hoteluri
Orbis.
**
hoteluri
Pannonia.
***
hotel
Coralia.
Sursa
:Le
guide
Accor
,2002-2003
si
2005-2006.
Best Western are deja n Romnia cinci hoteluri n functiune, cele mai multe n27

cadrate la categoria 3*.


Alte doua hoteluri sunt cu negocierile n faza finala, dintre care unul la Oradea.Orasele mari au prioritate , vizate fiind si Timisoara si Iasi.
Un caz particular se dovedeste viitorul hotel Howard Jonson Plaza Bucuresti. Pe de o parte, este vorba de
o marca apartinnd celui mai mare grup hotelier din lume Cendant Corp.-, pe de alta parte, se constata
ca relativ putine hoteluri Howard Johnson sunt amplasate n afara Statelor Unite. ntrzierea renovarii
hotelului Dorobanti care va ramne la categoria 3* - a facut ca primul hotel Howard Johnson din Europa
sa functioneze n Malta, dar pozitia continentala si geostrategica a Romniei o avantaja pentru a deveni
platforma de lansare a lantului n celelalte ta ri europene sau cel putin din estul Europei. ntre timp,
Howard Johnson a patruns n Marea Britanie si Irlanda, numarul hotelurilor din cele doua ta ri fiind de 20.
Deschiderea hotelului bucurestean a fost n inuie 2003, cu 12 luni ntrziere fata de termenul initial.
Doua lanturi hoteliere din Ungaria, discret, si-au facut simtita prezenta: Danubius Hotel and Spa
Company-locul 114 n clasamentul grupurilor, cu 7.466 de camere si 51 de hoteluri, n Ungaria si Cehiaeste actionar la Salina Invest, societate care, la rndul sau, n 2001, a achizitionat pachetul de actiuni
de 82% detinut de stat la Balneoclimaterica S.A.Sovata. Printr-o investitie de 15-20 milioane USD, patru hoteluri vor fi renovate si incluse n lantul Danubius, dintre care hotelul Sovata cu 4*, iar celelalte
trei hoteluri la 3*; Hunguest-locul 181 cu 4.445 de camere si 26 de hoteluri este prezent la hotelul
Bradul(3*) din Miercurea-Ciuc. De asemenea, de la sfrsitul anului 2003, dupa reconstructie, o vila
din statiunea Lacul Rosu opereaza sub marca Hunguest, prin ncheierea unui contract de franciza.
n 2002, a fost semnat un contract de management, pe 5 ani, pentru hotelul Riviera Mamaia-viitorul
RIU Riviera Beach. RIU cu 26.000 de camere este un lant hotelier pendinte de TUI Group.
2.4.
Strategiile
lanturilor
hoteliere
internationale
Tinnd

seama de aspectele endogene si exogene ale firmei, adoptarea unei strategii de afaceri se
face n functie de avantajele competitive ale firmei pe piata pe care activeaza precum si n functie
de obiectivele generale ale firmei, att cele pe termen scurt si mediu ct si pe termen lung.
Spre exemplu, n cadrul procesului de creare a unui nou brand hotelier se va tine cont de segmentul de piata vizat, iar in ceea ce priveste internationalizarea, stabilirea avantajelor competitive si a
strategiei se va realiza n raport cu diferentele sociale, economice si politice specifice fiecarei ta ri.
Un rol important l detine si capacitatea managementului firmei de a urmarii implementarea strategiei la nivelul fiecarei filiale.
Este tot mai evident faptul ca o strategie
slab implementata atrage la fel de usor rezultatele slabe ca si o strategie prost enuntata.
Din acest punct de vedere rolul principal revine managerului general, acesta trebuind sa
stie exact cum sa-si motiveze personalul n vederea valorificarii potentialului acestuia.
Dupa cum am precizat exista trei cai principale de dezvoltare a unui lant hotelier international: cresterea
interna, cresterea externa sau alianta strategica. Dezvoltarea interna presupune deschiderea de noi
hoteluri fie aflate sub gestiune proprie, fie pe baza unor contracte de management sau franciza. Acest
28

tip de dezvoltare presupune eforturi financiare relativ mari din partea firmei, avantajul principal fiind
mentinerea autonomiei firmei, aceasta putnd sa-si stabileasca singura strategia de dezvoltare. Riscurile
sunt legate de perioada mare de acomodare a firmei la noul mediu n care-si desfasoara activitatea, necesitnd timp pentru a obtine performante. De aceea, cele mai multe grupuri hoteliere au adoptat strategia
de extindere ncheind contracte de management sau de franciza, acestea presupunnd costuri mai reduse.
Contractul de management si franciza reprezinta metoda principala de dezvoltare n Statele Unite,
un contra exemplu fiind grupul francez Accor. Acesta n anul 1994 detinea n gestiunea proprie 51% din capacitatea de cazare, ceea ce a dus la o acumulare mare de datorii. De aceea,
strategia grupului s-a orientat catre dezvoltarea marcilor pe care le detine tot prin intermediul contractelor de management sau franciza, datoria scaznd din 1994 pna n anul 1998 cu 50%.
Decizia de dezvoltare prin intermediul contractului de management sau franciza se stabileste n functie
de gradul de dezvoltare al ta rii si n functie de nivelul de calitate al hotelului. Daca investitia se realizeaza ntr-o tara cu experienta n domeniul turismului, unde mediul extern se considera a fi mai
putin turbulent, atunci strategia de dezvoltare va lua n vedere extinderea hotelurilor prin intermediul
francizei. Deosebit de importanta este si experienta operatorului n domeniul turistic si capacitatea
sa de a implementa conceptul marcii pe care o francizeaza, fara ajutorul managementului direct venit
din partea francizorului ca n cazul contractului de management. Totodata, daca hotelul este cotat
la patru sau cinci stele, unde standardele sunt mult mai numeroase si mai complexe, contractul de
management va fi mult mai potrivit, grupul hotelier asigurnd implementarea standardelor de calitate si operare prin intermediul expatilor. Acestia sunt manageri cu experienta din interiorul grupului ce vor juca rolul de antrenare a viitorilor manageri de top precum si a personalului de executie.
Dintre strategiile de crestere externa fac parte achizitia, fuziunea si joint-venture-ul. Achizitia este
una dintre cele mai folosite mijloace de crestere n rndul lanturilor hoteliere internationale. Dintre
avantajele principale ale achizitiei se evidentiaza consolidarea pozitiei pe piata precum si eliminarea
riscului dezvoltarii de la zero a unui brand nou. Desigur, cele mai multe achizitii pot fi considerate
afaceri n curs de declin, de aceea este esential ca firma cumparatoare sa detina o experienta relevanta n domeniu precum si un nivel al resurselor financiare ridicat pentru a putea sustine afacerea.
Fuziunile sunt mai rar ntlnite n cadrul lanturilor hoteliere internationale si presupun tranzactii care
implica doua sau mai multe firme din care rezulta o noua organizatie. Avantajele constau n posibilitatea
obtinerii unei cote de piata mai mare precum si posibilitatea exploatarii experientei manageriale. n
cazul fuziunilor riscurile sunt mai mari ca urmare a unor incompatibilitati culturale sau rezistenta la
schimbare. Un studiu arata ca rata esecurilor pe o perioada de 20-30 de ani este cuprinsa ntre 30-50%.
n cazul unui joint-venture firma si pastreaza independenta juridica,
iar organizatia nou formata si propune unirea fortelor n vederea suportarii n comun a unor riscuri legate de promovare pe o piata deosebit de agresiva.
Alianta strategica presupune de asemenea cooperarea ntre firme, dar cu mentinerea independentei juridice. Cooperarea presupune o legatura mai strnsa ntre firme dect n cazul unui joint-venture, deoarece
29

firmele vor adopta, n linii restrnse, o strategie comuna n ceea ce priveste produsul, segmentul de piata ,
sistemul de distributie etc. Acest tip de dezvoltare este preluat de catre lanturile hoteliere voluntare.
n ceea ce priveste strategiile de dezvoltare, teoria economica a consacrat o serie de clasificari
ale acestora apartinnd unor teoreticieni renumiti dintre care Michael Porter si Igor Ansoff.
Michael Porter a sustinut ideea a doua surse ale avantajului competitiv: costul si diferentierea.
Pe baza acestora, el a introdus ideea existentei a trei tipuri de strategii de
baza : strategia dominatiei prin costuri, strategia dominatiei prin diferentiere si strategia de
concentrare, acestea putnd fi concentrarea pe costuri sau concentrarea pe diferentiere.
Strategia dominatiei prin costuri poate fi practicata atunci cnd firma comercializeaza produse standard si detine cele mai scazute costuri din ramura n care activeaza. Conditia pentru ca aceasta strategie sa ofere performanta firmei este ca aceasta sa poata impune preturi la
nivelul mediei pe ramura. De asemenea, firma trebuie sa domine singura si nu printre numeroase
alte firme, n caz contrar rivalitatea ar putea avea efecte dezastroase asupra structurii ramurii.
Riscurile principale ce nsotesc aceasta strategie sunt: posibilitatea concurentilor de a imita
firma si sustinerea unor eforturi mari de nnoire permanenta ca urmare a evolutiei tehnologice.
Principala cale de sustinere a strategiei de dominatie prin costuri o reprezinta utilizarea ultimelor inovatii tehnologice din domeniu, la care au nsa acces si concurentii. De
aceea firma trebuie sa stie cum sa valorifice avantajul concurential obtinut deja, fara a permite celorlalte firme schimbarea radicala a costurilor prin procurarea acelorasi tehnologii.
O alta sursa importanta pentru sustinerea avantajului de cost o reprezinta politica de aprovizionare.
De aceea, grupurile hoteliere importante au o serie de furnizori agreati, cu care au fost negociate contracte valabile pentru toate hotelurile.
Un rol important n activitatea hoteliera l detine factorul uman, care n structura costurilor detine
cea mai mare pondere. Dimensionarea personalului conform necesitatilor reprezinta o problema majora n domeniul turismului, n special datorita sezonalitatii. n turism productivitatea muncii este
mai putin vizibila, calculul acesteia fiind limitat spre deosebire de sectoarele productive, deoarece
este mult mai apreciata calitatea prestatiei hoteliere. Unul din principiile recrutarii personalului n cazul marilor lanturi internationale consta n angajarea oamenilor de executie fara experienta , n ideea implementarii mai usoare a politicii marcii. Astfel, se acorda o importanta deosebita training-urilor personalului, sustinute n general de specialistii din interiorul grupului.
Strategia dominatiei prin diferentiere se aplica firmelor ce au reusit sa identifice anumite trasaturi ale serviciilor apreciate de clienti. Aceasta se diferentiaza de concurenti prin unicitatea produsului ce are o anumita valoare pentru clienti. n viziunea lui Michael Porter, diferentierea
nu se rezuma la posibilitatea de a oferi un pret scazut, ci din contra. Diferentierea pe care
firma o poate realiza poate aduce beneficii n sensul posibilitatii de a impune un pret mai mare,
sau sa fie vnduta o cantitate mai mare la acelasi pret si poate reprezenta sursa unui grad de
ocupare mai mare a hotelului n perioadele de criza sau sezonalitate ca urmare a fidelizarii.
30

Sursele diferentierii sunt deduse din lantul valoric al firmei, rezultatele strategiei de diferentiere fiind dependente de capacitatea firmei de a inova, de a identifica noi functii ale produselor existente, de a mbunatatii logistica sistemului de distributie sau politica de marketing.
Unele dintre principalele riscuri ale strategiei diferentierii se refera la posibilitatea concurentilor
de a imita produsul precum si costul diferentierii. Firma ,pentru a sustine avantajul competitiv fata de concurenti ,este nevoita sa nregistreze un cost mai mare al productiei. Acesta trebuie foarte bine dimensionat, pe baza acestuia verificndu-se daca strategia este viabila sau nu.
Deci strategia diferentierii este corect aplicata daca firma reuseste sa identifice acele elemente ce pot
adauga valoare pentru cumparator, valoare pe baza careia firma poate obtine un pret mai bun sau beneficii
de lunga durata. Un pas important n finalizarea strategiei consta n schimbarea politicii de marketing n
ideea semnalizarii unicitatii produsului pentru consumatori, cu scopul justificarii pretului mai mare.
Dintre greselile ce pot duce la esecul strategiei, Michael Porter mentioneaza urmatoarele: incapacitatea de a sesiza segmentele de consumatori si crearea de unicitate care nu este valoroasa,
prea multa diferentiere, o prima de pret prea mare sau necunoasterea costului diferentierii.
Strategia concentrarii presupune focalizarea eforturilor firmei asupra unui segment ngust,
asupra caruia se ncearca obtinerea avantajelor concurentiale fie prin optimizarea costurilor fie
prin diferentiere. Aceasta strategie este diferita fata de primele doua datorita concentrarii asupra
unui segment ngust al ramurii economice. Astfel, n cazul strategiei de concentrare pe costuri, firma va cauta un avantaj de cost n segmentul vizat, iar n cazul concentrarii pe diferentiere se vor cauta diferentele dintre segmentele din cadrul acelei ramuri de activitate.
n general aceasta strategie poate fi adopta cu succes de catre firmele mici si mijlocii n sectoarele dezvoltate, cu o concurenta puternica.
Astfel, prin intermediul
segmentului vizat acestea vor ocoli confruntarea directa cu marile corporatii.
Dintre riscurile acestei strategii se enumara posibilitatea imitarii de catre concurenti sau
riscul modificarii structurii ramurii.
Cererea segmentului vizat se poate micsora n timp
sau poate chiar disparea ,iar concurentii cu tinte mari pot nghitii segmentele nguste.
Clasificarea strategiilor a lui Igor Ansoff a fost promovata nca din anul 1965 si are la baza o
matrice de tipul 2x2, ca urmare a combinarii a patru elemente: produs, piata , existent, nou.
Fig.
5:
Strategiile
generice
ale
lui
Igor
Ansoff
Produs existent
Penetrarea pietei

Dezvoltarea produsului

Dezvoltarea pietei

Diversificare

31

Produs nou

Piata existenta
Piata noua

Sursa: Gheorghita, Caprarescu, op. cit., pag. 180


Strategia de penetrare a pietei urmareste cresterea cotei de piata , fiind accesibila si favorizanta firmelor
ce detin o cota relativ mica pe o piata aflata n crestere. Firma trebuie sa detina o vasta experienta n
ramura n care concureaza dar si importante resurse financiare, confruntndu-se cu costuri mari n ceea
ce priveste distributia, publicitatea etc. Un astfel de exemplu de strategie adoptata pe piata turistica
romneasca este cel al lantului Best Western, considerat cea mai extinsa retea hoteliera din tara noastra.
Strategia de dezvoltare a produsului presupune o capacitate mare de inovare din partea
firmei.
De aceea, eforturile financiare trebuie sustinute de o forta manageriala capabila sa ndeplineasca cu succes functiile de cercetare si de implementare a strategiei.
Strategia de dezvoltare a pietei urmareste cresterea vnzarilor prin penetrarea unor
piete noi cu un produs deja existent.
O asemenea strategie este aplicata de Marriott, cunoscuta n prezent ca fiind cel mai mare operator hotelier din lume.
Strategia diversificarii presupune extinderea portofoliului de activitati prin adaugarea unor produse noi.
O astfel de strategie are rolul de a acoperii segmente noi de piata si obtinerea ,astfel, a unei cote mai mari.

Capitolul
3.1.

III.

Lantul
Scurta

AccorHotel
descriere

32

Ibis

Gara
a

de

grupului

Nord

Bucuresti

Accor

Avnd 168.500 de angajati n 140 de ta ri, dintre care 121.400 sunt numai n
domeniul hotelier, iar restul de 47.100 n domeniul serviciilor, Accor este liderul european si unul dintre cele mai mari grupuri hoteliere si de servicii pe plan mondial.
Activitatea
grupului
se
desfasoara
pe
doua
planuri:
-activitate hoteliera: cu 4.065de hoteluri ( 475.433 camere) n 90
de ta ri, Accor ofera pachete de servicii hoteliere create pentru a satisface orice preferinte si orice buget.
Numeroase agentii de turism, restaurante si cazinouri completeaza linia de produse turistice Accor.
-servicii: al doilea sector de
afaceri al grupului, divizia Accor Sevices realizeaza o simbioza ntre bunul mers al afacerilor unei firme
si facilitatile oferite personalului sau; n fiecare zi, peste 13 milioane de persoane din 32 de ta ri folosesc
serviciile create, dezvoltate si coordonate de Accor: tichete de masa, tichete pentru servicii si asistenta
personala, tichete pentru cheltuieli de management, tichete pentru servicii sociale, tichete de loialitate.
n anul 2005 grupul Accor a avut o cifra de afaceri de 7.622 de milioane de euro si 168.500 de angajati
n 140 de ta ri.
Grupul Accor a fost fondat n anul 1967, odata cu deschiderea primului hotel Novotel n
Lille (nordul Frantei); n cei 35 de ani de activitate a cunoscut o puternica dezvoltare nu numai n domeniul hotelier, dintre cele mai semnificative evenimente din evolutia sa sa amintim:
1974 Deschiderea primului hotel Ibis la Bordeaux: Accor se lanseaza pe piata hotelurilor de 2
stele;
Preluarea lantului de restaurante Courtepaille;
1975 - Achizitionarea marcii Mercure: dezvoltarea lantului Accor pe piata hotelurilor de 3 stele;
1980 - Preluarea hotelurilor Sofitel (43 de hoteluri si 2 centre de talazoterapie), cel mai
mare lant hotelier de 4 stele din Franta, avnd si o puternica prezenta n Europa si Africa;
1982 - Achizitionarea grupului Jacques Borel International , lider european n serviciide catering;
1984 - Deschiderea primelor 2 moteluri Formule 1 (Evry si Saint-Albain);
Crearea Academiei Accor, prima universitate din Europa n domeniul hotelariei si serviciilor;
Achizitionarea

Lentre

scoala

de

prestigiu pentru

gastronomie;
Achizitionarea Luncheon Vouchers, detinatorul monopolului pentru tichete de masa n Marea Britanie;
Implicarea n proiectul de constructie a parcului de distractii Asterix;
1990 - Achizitionarea lantului american Motel 6, compus din 650 de moteluri;
1991 - Preluarea cu success a Compagnie International des Wagon-Lits et du Tourism
a carei activitate se desfasoara att n domeniul hotelier (Pullman, Etap, PLM, Altea, Arcade), ct si n cel de nchiriere de masini (Europcar), al serviciilor pentru transportul feroviar (Wagonlit Travel), al restauratiei colective (Eurest), precum si al restaurantelor pe
33

instruire

autostrazi (Relais Autoroute); n interiorul grupului Accor se va produce fuzionarea ntre mai multe lanturi hoteliere:Pullman si Sofitel, Altea si Marcure, Ibis si Arcade;
1995 - Parteneriat ntre Compass si Eurest:Accor devine actionar majoritar al liderului mondial n
catering;
1997 - Carlson si Wagonlit fuzioneaza, dnd nastere unei companii detinuta n
egala
masura de Accor si Carlson Companies;
1998
Contracte
de
parteneriat
cu
Air
France,
SNCF,
American Express, Credit Lyonnais, Danone, France Telecom, Cegetel etc.
;
1999 - Expansiune fara precedent n domeniul hotelier, att prin deschiderea
de noi hoteluri (179 de hoteluri cu 19.161 de camere), ct si prin noi achizitii (460 de hoteluri cu 49.869 de camere) dintre care cele mai importante sunt:
o Red Roof Inns n S. U. A. (322 hoteluri)
o Good Morning Hotels n Scandinavia (21 hoteluri)
o Frantour (31 hoteluri, tour-operatori, agentii de turism)
o Vivendi (52 hoteluri)
2000

Accor,
partener
official
al
comitetului
Olimpic
Francez,
este
prezent
la
Jocurile
Olimpice
de
la
Sydney;
Lansarea siteului accorhotels. com;
Lansarea unui smart card pentru restaurant n China;
2001

Prezenta
pe
piata
hoteliera
din
China
prin
asociere
cu
Zenith
Hotel
International
si
grupul
Beijing
Tourism;
Suitehotel se lanseaza n Europa;
Accor deschide primul hotel Ibis n Romnia-Hotel Ibis Gara de Nord
2002 - Accor se extinde n Europa de Est prin deschiderea de noi hoteluri n Polonia, Ungaria si
Cehia;
2003
Academia
Accor
si
deschide
portile
si
n
Romnia;
Accor
lanseaza un proiect de 33 de milioane de euro pentru deschiderea unui hotel Novotel n Bucuresti;
2004 - Accor semneaza un contract de parteneriat cu S. C. Continental S. A. n vederea extinderii lantului hotelier Ibis n Romnia;
2005 Accor deschide al doilea Ibis din Romnia la Constanta ,iar la o luna dupa acesta
se deschide cel de-al treilea Ibis din Romnia situat n Bucuresti lnga Palatul Parlamentului;
2006 Accor va deschide primul hotel Novotel din Romnia situat n Bucuresti lnga hotel Continental.
34

3.2. Lantul hotelier Ibis


Lantul hotelier Ibis este lider n hotelaria economica, ca filiala a grupului Accor. El cuprinde peste
750 de hoteluri cu peste 95.000 de camere si restaurante, atragnd un numar de 10.000 de colaboratori. Prezent n mai mult de 37 de ta ri, printre care 19 ta ri europene, istoria lantului hotelier
Ibis ncepe odata cu deschiderea primului hotel n 1974- Franta, la Bordeaux Le Lac, 1977 deschiderea primului hotel francizat n Franta Montpellier Sud si se continua de-a lungul anilor
80-90 cu extinderea n Germania (1982), Marea Britanie(1985), Italia (1986), Suedia(1987),
Portugalia(1991),
Polonia(1993),
Australia(1994),
Indonezia/Ungaria(1995),Thailanda(1996),
Madagascar(1998), Argentina(1999), Spania/Danemarca(2000) si Romnia (2001).
3.2.1. Conceptul Ibis.
Lantul Ibis, lansat n 1974, este astazi cel mai mare lant de hoteluri economice din Europa. Hotelurile
Ibis pot fi gasite n ntreaga Franta si n mai mult de 37 de ta ri (printre care si Romnia), n general n centrul oraselor si n zone cu o bogata activitate economica sau turistica (aeroporturi, gari).
Acest tip de hotel ofera un raport excelent servicii/calitate/pret pe piata hotelurilor economice.
Receptie si servicii 24H/2., Hotelurile Ibis ofera servicii de calitate la preturi foarte competitive la orice ora din zi si din noapte. O camera confortabila si moderna, serviciu de gustari
calde n orice moment, informatii si o primire calduroasa sunt primele lucruri care definesc
acest lant hotelier. Toate hotelurile au bar si majoritatea si restaurant. Animalele sunt admise n schimbul unei taxe suplimentare, binenteles sub supravegherea stapnilor respectivi.
Camera la Ibis are un pat dublu (160x190cm), baie (dus sau cada), televizor color, birou
si scaun, o canapea, un dulap de haine si o oglinda de marime normala.
Sunt prevazute special camere pentru nefumatori. Majoritatea ncaperilor sunt prevazute cu prize speciale pentru calculator (conectarea la internet).
Acestea sunt n curs de instalare n ntrega retea.
Oferta TV este compusa din canale locale plus 5 canale internationale.
Micul dejun la Ibis este de tipul bufet cu autoservire care se adapteaza dupa specificul fiecarei
ta ri n care este amplasat hotelul sau restaurantul. Este disponibil ntre orele 6.30 10.00 a.m
n cursul saptamnii si ntre 6.30 10.30 a.m.n week-end. Oaspetii pot sa-l serveasca si mai
devreme de la 4.00 la 6.00 a.m. sau mai trziu de la 10.00 a.m. la 12.00 p.m. Aceste
doua posibilitati se numesc mic dejun dimineata devreme si mic dejun dimineata trziu.
Bufetul cuprinde, n general, urmatoarele produse:
ceai, cafea, lapte sau cacao cu
35

lapte, unt, miere, gem, fructe, produse fine de panificatie, briose, pine integrala, omleta, crenwushti si crnati, iaurt, pine proaspata, cereale, sunca, brnza si fructe.
Din 2001, majoritatea hotelurilor au doua tarife: un tarif pentru zilele din timpul saptamnii (de
luni pna joi) si un tarif de sfrsit de saptamna tariful de weekend (vineri pna duminica).
Toate tarifele n hoteluri precum si perioadele respective de sezon sunt mentionate clar n ghid.
Copii cu varste cuprinse ntre 2 si 12 ani au cazarea gratuita (copilul doarme n patul parintilor), iar
costul micului dejun este la jumatate pentru acestia (daca iau micul dejun mpreuna cu parintii).
n Franta, costul mediu al unei camere ntr-un hotel Ibis este de 53,36 euro,
al unui mic dejun bufet variaza ntre 5,94 si 5,34 euro de persoana iar pentru optiunile dimineta devremesau dimineata trziu este de 3,81 euro.
Tarife speciale pentru sportivi care detin Vitabis: Ibis acorda tarife privilegiate pentru sportivi
si sportive din toata Europa. Oricine calatoreste pentru a participa la un eveniment sportiv poate
beneficia de acest tarif special. Acest tarif se aplica numai vineri, smbata si duminica. El presupune si cteva conditii de ndeplinit, cum ar fi: rezervarile trebuie sa se faca direct la hotel, minimum 5 camere trebuie rezervate n acelasi timp (aceasta conditie de rezervare minima nu
se aplica antrenorilor, doctorilor, ziaristilor sau arbitrilor), rezervarile trebuie confirmate prin posta
sau fax ( cu specificarea numarului de participanti si a datei de sosire). Plata se va face la
plecare si exista posibilitatea comandarii unor meniuri speciale pentru sportivi si nsotitori.

3.2.2.Restaurantul

la

Ibis.

n majoritatea hotelurilor din acest lant exista restaurant. Desi n ceea ce priveste dotarile si serviciile, n
general, se resepecta standardul. Restaurantul se adapteaza specificului fiecarei zone n care este
amplasat. Fiecare restaurant are propria sa identitate si se poate caracteriza astfel:
Restaurantul L Estaminet, deschis la prnz si seara, (dimineata doar pentru servirea micului
dejun, daca se afla n interiorul hotelurilor) 7 zile pe saptamna, are o atmosfera de bistro n
care oaspetii pot alege sa fie serviti la masa sau la tejghea. Meniul este compus n principal
din feluri specifice fiecarei regiuni cu o mare varietate de aperitive si deserturi.
Restaurantul Sud & Cie este deschis dimineata pentru servirea micului dejun, la prnz si seara,
7 zile pe saptamna. Este un restaurant cu specific mediteranean.
Restaurantul La Table, deschis la prnz si seara, 7 zile pe saptamna are un meniu ce cuprinde
10 feluri principale, 10 deserturi, un fel al zilei si un fel de mncare traditionala.

36

Restaurantul Courtepaille, deschis la prnz si seara 7 zile pe saptamna de la 11.00 a.m. pna
la 11.00 p.m. are un meniu ce cuprinde 15 feluri de gratar si un fel de peste.
Restaurantul Matre Kanter, taverna si tejghea este deschis la prnz si seara, 7 zile pe saptamna, oferind o varietate de feluri si specialitati din regiunea Alsaciei.
Restaurantul Ibis, deschis doar seara, 7 zile pe saptamna ofera o varianta simpla de meniu pe
trei nivele de tarif 8-11-14 euro.
Cafeneaua este deschisa ntre 6p.m. si 11 p.m., 7 zile pe saptamna si ofera zilnic 6 feluri si
deserturi diferite plus un fel al zilei.

3.2.3.Standardele proprii de calitate ale lantului Ibis.


Calitatea se afla la baza strategiei de marca mpreuna cu dorinta de a inova si de a oferi solutii moderne.
Punctele cheie ale ofertei sunt camerele
confortabile,
standardele de igiena si conditiile de primire calduroase.
Contractul de satisfactie 15 min reflecta obiectivul principal al grupului, acela da a face
n asa fel nct clientilor sa le placa sa stea ct mai mult ntr-un hotel Ibis si de a
le rezolva orice problema, ntr-un timp ct mai scurt si binenteles ct mai bine.
Hotelurile se angajeaza sa rezolve orice problema care ar putea aparea, daca se afla n responsabilitatea lor, n 15 de minute fiind obligati sa ofere o solutie benefica pentru ambele parti. Daca
nu se reuseste onorarea promisiunii (a contractului de 15 min), din cauza hotelierului, clientul va
deveni invitatul Ibisului pentru urmatoarea noapte de cazare sau pentru cina, dejun, mic dejun.
Acest contract de satisfactie a fost introdus n 1997, iar la ora actuala el este deja integrat n ntreaga Europa. Clientii sunt informati despre problemele care intra n responsabilitatea hotelului prin afise la receptie si/sau prospecte n culorile Ibisului aflate n camere.
Programele
de
instruire
sprijina
personalul
n
identificarea
cu
anticipatie
a
unor
eventuale probleme
potentiale,
mergnd
pe
principiul ca
este
mai
usor sa se ncerce evitarea aparitiei de probleme dect evitarea lor.
Ibis este primul lant din Europa care a pus la punct acest tip de garantie.
3.2.4.Cardul
de
fidelizare
Accor.
Avnd n vedere cei 660.000 de membri care l detin (numarul lor fiind n crestere, pentru ca
aceasta campanie este continua), legitimatia Accor este primul program de abonament si de fidelizare pentru hotelurile de doua stele (Ibis, n general este de doua stele, exceptie fac Ibisurile
37

din Romnia care sunt de trei stele). Are valabilitate n toata lumea, n cadrul lantului si chiar
al grupului si a fost creat pentru cresterea fidelitatii si recompensarii clientilor frecventi. Costul este de 130 euro (fara taxe) anual. Acest pret al cardului de fidelizare este valabil numai n Romnia, n restul ta rilor el ajungnd pna la 300 de euro. S-a constatat ca daca un
client se cazeaza doar de doua ori pe luna ntr-un hotel Ibis si va acoperi costul acestui card.
Fig
6
:
Carduri
de
fidelitate
Accor

Sursa
:
Documente
interne
Ibis
Romnia
Cardul de fidelitate este valabil un an si are cteva avantaje foarte importante cum ar fi:
Rezervare simplificata si prioritate la primirea unei camere disponibile.
Pentru a rezerva o camera, posesorii legitimatiei trebuie doar sa sune la hotel si sasi indice numele si numarul cardului, avnd prioritate n ceea ce priveste nchirierea unei
camere.
O noutate pentru anul 2001 este faptul ca detinatorii de card de fidelitate Ibis
au garantia rezervarii unei camere oriunde n Europa cu cel putin doua zile nainte.

38

Reducere 10%, care se aplica pentru posesorii legitimatiei de fidelitate, la tariful afisat al
camerei single sau double, bauturile de la bar, cina si micul dejun servite n restaurantul hotelului respectiv. Se mai poate aplica de asemenea, pentru a doua camera si mese daca posesorul
este nsotit de catre copiii sai sau pentru mncare si bautura daca clientul fidel invita oaspeti din
afara Ibisului.
O camera double la pretul unei single.
Majoritatea hotelurilor Ibis au tarife diferentiate dupa tipul de camera single/double.
Una
dintre exceptii este Ibis Bucuresti, care are acelasi tarif pentru aceste tipuri de camere si
anume 79 EURO (fara mic dejun), pentru o persoana sau doua mentinndu-se acelasi pret.
La fiecare 10 nopti petrecute n reteaua Ibis, urmatoarea este gratuita (la sfrsit de saptamna)
Pentru fiecare 10 nopti petrecute la un hotel Ibis din ntreaga lume, posesorul cardului de fidelitate primeste un voucher pentru o noapte de week-end gratuita, pentru doua persoane si
un copil sub 12 ani (cu conditia da a dormi n camera parintilor), la un hotel din lant pe care
l alege clientul. Trei vouchere pentru nopti de week-end pot fi schimbate cu o noapte si
demi-pensiune pentru doua persoane ntr-un hotel Ibis de talazoterapie plus patru tratamente.
Alte avantaje cum ar fi: 10% reducere pentru nchirieri de autoturisme de la Europcar si cteva
reduceri n cadrul unui program complex ce cuprindre discount de 10% pentru camere n Suitehotel, 15% n hotelurile Novotel (cu exceptia Europei de Est), Mercure si Sofitel, 20% discount
pentru camerele la hotelurile Novotel, Mercure si Sofitel din Asia si Australia.

3.2.5.

Clientii

hotelurilor

Ibis.

O prima evaluare reflecta faptul ca 45% din totalul de clienti sunt turisti si 57% din clientii care
vin la Ibis pentru scurte vacante sunt cupluri. Motivul sejurului este n principal datorat unei opriri
pe parcursul unui itinerar oarecare (48%), uneori opriri n cadrul unui circuit (25%) sau o destinatie finala (27%). Unele hoteluri, datorita amplasamentului, sunt cautate mai mult de turistii individuali sau grupuri de turisti. La Ibis, sfrsitul de saptamna nseamna trei zile. Oferta Ibis
pentru o cura de o saptamna sau pur si simplu pentru un week-end prelungit este urmatoarea:
la talazoterapie Carnac, Chatelaillon, Hyeres, La Baule, Le Touquet si Quiberon, pentru cura de
ape Dax Miradour, Vichy si Wiesbaden, iar pentru balneo- terapie Sete Balaruc si Les Bains.
Din totalul clientilor Ibis, 55% fac parte din categoria oameni de afaceri care cer calitate la un pret competitiv.
Majoritatea covrsitoare de 81% sunt barbati iar motivul
sejurului lor este ntlnirea cu clientii sau furnizorii, sedinte, congrese, seminarii, etc
39

3.3. Prezentare generala Hotel Ibis Gara de Nord Bucuresti


3.3.1. Date generale despre hotel: amplasare, cai de acces, constructie arhitectura, forma de
proprietate, istorie.
Este o cladire reconstruita recent.
Are o statura impunatoare, prin simplitatea arhitecturala exprimnd noul.
Constructia a fost finalizata de Antrepriza de Constructii
Montaj Special SA Bucuresti, mpreuna cu un contract de asistenta tehnica cu Accor, fiind supervizate de reprezentanta din Romnia a firmei franceze Socotec.
Amplasarea hotelului lnga gara, dar nu departe de centrul orasului a adus o serie de avantaje: posibilitatea de a acapara clientela venita cu acest mijloc de transport, gradul de comoditate ridicat oferit turistilor att n obtinerea informatiilor si cumpararea biletelor, ct si n
transportul bagajelor pna la aceasta cale de comunicatie; distanta mica fata de centrul orasului permite rezolvarea cu rapiditate a problemelor de afaceri; locurile de vizitat pentru turisti
nu se afla la o distanta mare de hotel; restaurantele, barurile, discotecile, cazinourile si magazinele se afla la ndemna turistilor numai cteva statii de metrou, autobuz sau troleibuz.
Amplasamentul determina gradul de ocupare al hotelului ct si categoria de clientela.
Fig
7
:Hotelul
Ibis
Gara
de
Nord
Bucuresti

0x08
graphic:
StrangeNoGraphicData

Parcarea este situata n fata hotelului si dispune de o capacitate de 84 de autoturisme si doua locuri de
autocare. Firma de paza Titani cu care hotelul a ncheiat un contract, asigura permanent supravegherea
hotelului si a zonei nconjuratoare (a parcarii) pentru ca turistii sa se simta n siguranta . Costul parcarii
nu este inclus n tariful camerei si se plateste de catre client la receptie pentru aceasta primind factura.
Holul este prevazut cu usi cu deschidere automata, el facnd legatura cu receptia, birourile personalului,
barul, restaurantul, lifturile sau scarile care duc n camere si grupurile sanitare destinate clientilor.
Mobilierul holului este constituit din fotolii, canapele si mese care asigura un grad nalt
de confort clientilor si vizitatorilor.
Pentru a personaliza si a crea o senzatie de intimitate, plantele ornamentale si florile sunt nelipsite n holul hotelului si la receptie.

0x08
graphic:
StrangeNoGraphicData

Fig
8
:
Holul
receptiei
Receptia
aflate tot
Holurile
se afla

si
n
de
si

barul sunt la dispozitia clientului 24h din 24h.


Spatiile comerciale
hol ofera pe lnga ziare si reviste si diferite bunuri de consum.
la etaj nu sunt dotate cu mobilier, dar n dreptul scarilor (unde
lifturile) se poate gasi si un aparat de lustruit ncalta mintea.
40

n general, se poate considera ca produsele artificiale fizice reprezentate de cladiri, mobilier, accesorii transmit impresia de confort, modern, prospetime, siguranta n afaceri.
Vestimentatia angajatilor este nonconformista, vesela. Vestimentatia receptionerilor este formata din
doua compleuri; vestimentatia din timpul saptamnii (luni joi) formata din blue-jeans si o camasa verde
sau rosie, iar la sfrsitul saptamnii (vineri, smbata si duminica) poarta un tricou n locul camasilor..
Ospatarii sunt mbracati n blue-jeansi si camasi n carouri. Vestimentatia bucatarilor este traditionala mbracaminte alba. Personalul tehnic este echipat n salopete pe care sunt inscriptionate initialele hotelului.
Conducerea si administrativul nu au o vestimentatie comuna, dar sunt obligati sa
poarte o vestimentatie decenta, de preferinta clasica, costum sau sacou si pantaloni.
Tot personalul este obligat sa poarte ecusoane cu numele personal inscriptionat pe ele.
Dintre produsele artificiale de comportament foarte raspndite sunt ritualurile integratoare. Cu
diverse ocazii ( onomastici, sarbatori religioase, etc) se organizeaza petreceri, la care participa
ntregul personal. Un instrument deosebit folosit de societate este cardul de fidelizare pentru angajati.
Acesta ofera unele avantaje salariatului n cadrul lantului oriunde ar fi.
Dintre
ritualurile
de
diferentiere
amintim
reuniunile
de
protocol
la
care
participa
doar
conducerea
societatii
si
consiliile
de
administratie.
Hotelul Ibis Bucuresti, situat pe Calea Grivitei nr.143, lnga Gara de Nord, este de categoria economica (de trei stele n Romnia si de doua stele n restul ta rilor n care lantul a
patruns) si se adreseaza oamenilor de afaceri, managerilor din mijlocul piramidei ierarhice.
n luna iunie 2001, fostul hotel Nord a intrat n familia de 11 hoteluri a lantului Continental, si n acelasi timp a grupului Accor lider european si grup mondial hotelier de succes.
Proprietarul hotelului Ibis este societatea Continental Nord SA constituita n anul 1998, prin
adjudecarea de catre Continental SA a unei selectii de oferte organizate de Fondul Proprietatii de Stat n 1997.
Continental SA a devenit proprietarul a 67% din capitalul social al societatii Continental Nord SA, fapt ce a pemis finantarea lucrarilor la hotelul Nord,
conform caietului de sarcini stabilit de Fondul Proprietatii de Stat (reconstructia hotelului la standardul de trei stele si ocuparea sa de catre un lant hotelier international).
Dupa
preluarea
pachetului
de
actiuni
de
la
societatea
Continental
Nord
SA,
SC
Continental
SA
a
ntreprins
urmatoarela
actiuni:
Expertizarea hotelului si a lucrarilor de consolidare nefinalizate;
ncheierea unui contract de management hotelier timp de 11 ani cu renumitul operator
hotelier international Accor din Franta, n paralel cu ncheierea unui contract de asistenta tehnica cu Accor pentru reconstructia hotelului n conformitate cu standardul Ibis,
completate de normativele n vigoare n Romnia pentru clasificarea hotelurilor de trei
stele;
41

Reproiectarea hotelului n concordanta cu standardele Ibis si cele Romnesti pentru


hotelurile de trei stele si reautorizarea proiectului;
ncheierea contractului de antrepriza generala cu Antrepriza de Constructii Montaj Special SA Bucuresti pentru terminarea lucrarilor de consolidare si reconstructie a hotelului;
ncheierea unui contract de supervizare a lucrarilor cu reprezentanta din Romnia a
firmei franceze Socotec.
Lucrarile au nceput la data de 9 mai 1999 si s-au finalizat n luna iunie 2001, iar deschiderea operativa a hotelului a avut loc pe 15 iunie 2001.
Arhitectura hotelului este
moderna, proiectata sa asigure un maxim de confort la standardele internationale pentru categoria de trei stele, si este dotat cu echipamente noi, la un nivel tehnic superior.
Managerul hotelului Ibis, angajat de catre grupul Accor este domnul Sorin Ioan David,
fostul director al hotelului Ibis Porte DItalie.
Tot personalul inclusiv domnul director David ( care are cetatenie dubla romno -franceza ) este de cetatenie romna.
3.3.2.Structura organizatorica
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si compartimentelor ntreprinderii,
precum si al relatiilor dintre ele,
plasate ntr-o cofiguratie coerenta care asigura premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.
Structura organizatorica functionala grupeaza pozitiile similare care sunt necesare pentru a produce si a vinde un serviciu.
Aceasta structura este adoptata de cea
mai mare parte din ntreprinderile ce-si desfasoara activitatea n sectorul tertiar
Datele de caracterizare a managerilor de nivel superior au fost culese si prelucrate pentru doar doua
persoane, reprezentnd directorul general si directorul executiv.
Tabel 3 Conducerea Hotelului Ibis Gara de Nord Bucuresti;

Nr.crt

Nume,
prenume

Post ocupat

1.

Sorin Ioan
David

Director
general

Stil de
mana-gement

Nationalitatea

Profe-sia
de baza

Vechime
n organiza-tie

40 ani

Franceza

1 an

Extravertit

Democrat

vrsta

42

Hote-lier

Tip uman

2.

Popa Dragos

Director
executiv

Romna

40 ani

Eco-nomist

1 an

Echilibrat

Democrat

Sursa : surse interne


Domnul Sorin Ioan David a fost numit director general al hotelului Ibis Romnia datorita rezultatelor
extraordinare obtinute n cadrul hotelului Ibis Porte D Italie. De aici rezulta nca o data ca promovarea
n lantul Accor se realizeaza n urma rezultatelor obtinute n cadrul lantului.
ntr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, compartimentele functionale,
care acopera functiile ntreprinderii. n cadrul activitatilor operationale se realizeaza prestarea
serviciilor, iar n cadrul activitatilor functionale nu se presteaza servicii, dar sunt n egala masura, indispensabile bunei functionari a hotelului. n alti termeni, o activitate operationala este
generatoare de ncasari si costuri, n timp ce o activitate functionala nregistreza numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfasoara la nivelul unui departament sau serviciu specific.
Departamentele functionale ale hotelului Ibis sunt:
tehnic, house keeping, controlate de directorul de calitate, care are n subordinea sa si spalatoria ce nu apartine
hotelului; contabilitate , personal.
Departamentele operationale sunt:
front-office (receptie si rezervari) si alimentatie publica (bucatarie, salon de servire si bar).
Relatiile
organizationale
sunt
cele
inter
si
intracompartimentale.
Relatiile intracompartimentale sunt cele ntre angajatii care lucreaza n cadrul unui compartiment. Angajatii trebuie sa ntretina raporturi de munca bune, sa ntretina spiritul de echipa,
ncrederea, motivatia, satisfactia n munca si buna dispozitie la ntoarcerea acasa.
Impresia clientului n legatura cu serviciul oferit va fi nefavorabila n fata unei atitudini de
tipul: Nu eu servesc la aceasta masa.
Este treaba colegului si nu ma intereseaza.
Nimeni nu ar trebui sa aiba retineri n a-si asuma responsabilitatea erorilor si lipsurilor manifestate n activitatea altor membri ai organizatiei.
Clientii pretuiesc interventia unui lucrator care face totul pentru a remedia o greseala care nu-i apartine; de asemenea clientii vor
aprecia spiritul de echipa existent n cadrul organizatiei. La rndul lor colegii si seful vor
aprecia ajutorul oferit, ceea ce va alimenta satisfacerea nevoii de recunoastere a acestuia.
Semnele de recunoastere adresate colegilor si altor colaboratori pot fi diferentiate
dupa functia pe care o detine persoana careia i sunt destinate.
De exemplu:
Receptionerului: i se adreseaza cuvinte de apreciere pentru ca ntotdeauna creaza buna dispozitie n jurul sau;
Telefonistei: i se vorbeste folosindu-i-se numele;
43

Furnizorul: este felicitat pentru termenele de aprovizionare;


Subordonatilor: progresiv li se deleaga mai multa responsabilitate;
Patronului: i se multumeste pentru ncrederea acordata.
Pe lnga aceste semne de recunoastere si manifestare a spiritului de echipa, angajatii trebuie sa se informeze n permanenta n legatura cu toate problemele care apar
sau cu toate modificarile survenite n programul lor, al clientilor sau a angajatilor.
La nivel interdepartamental, schimbul de informatii realizat att pe cale orala (n sedinte si nu numai), dar
si pe cale scrisa (prin rapoarte zilnice si alte documente) este vital pentru buna functionare a unui hotel.
La restaurant nu se va sti numarul de portii si meniul cerut de participantii la o conferinta , daca nu comunica cu departamentul vnzari pentru a obtine aceasta informatie.
Si
la acest nivel este foarte important spiritul de echipa, pentru ca hotelul functioneaza ca un totunitar, activitatea lui neputnd fi considerata separat pe departamente. Efectul obtinut de ntreg este mult mai mare dect suma efectelor individuale. Departamentele trebuie sa se ajute ntre ele si sa se remedieze ct mai rapid greselile aparute chiar daca nu sunt direct responsabili.
3.3.3.. Serviciile hoteliere de baza si suplimentare.
Serviciile hoteliere de baza sunt cazarea si alimentatia: serviciile front-office si housekeeping
formeaza departamentul de cazare, iar alimentatia presupune bucataria, salonul de servire si barul.
Pe lnga criteriile obligatorii necesare ncadrarii hotelului Ibis la categoria de trei stele, acesta
mai ofera clientilor sai urmatoarele servicii: parcare auto, seif pentru pastrarea valorilor turistilor,
sala de mese pentru personalul hotelului; sistem de climatizare; ascensoare silentioase si rapide;
prize pentru calculator si internet; sisteme de trezire automate; aparate de curatat ncalta mintea;
posibilitati pentru organizarea de ntlniri de afaceri, congrese, receptii, conferinte, etc.
Tinnd

cont de diversitatea de servicii pe care hotelul le ofera este foarte important ca personalul sa stie
sa vnda clientilor aceste servicii, si de aceea, fiecare angajat poate fi considerat un potential vnzator.
O situatie particulara este reprezentata de vnzarea directa la receptie n cazul unui client fara
rezervare, care solicita o camera (walk in), si unui client care solicita inforamatii despre hotel, camere sau facilitatile pe care acesta le ofera. Animat de dorinta de a-si oferi serviciile,
receptionerul trebuie sa vina n ntmpinarea clientului, intuindu-i nevoile, gusturile si disponibilitatile financiare; el i va propune clientului 2 3 camere, la tarife diferite, observndui reactia si orientndu-i alegerea catre tariful pe care este dispus sa-l plateasca si nu spre tariful cel mai scazut.
Comportamentul receptionerului determina prima impresie clientului.
Pentru
a
facilita
vnzarea,
pot
fi
urmarite
regulile:

44

Nu se asteapta ntrebarea clientului, ci se ntreaba si se asculta activ, n acest fel putnd


cunoaste mai bine motivatia clientului si cstignd simpatie;
Receptionerul trebuie sa stie permanent care sunt camerele disponibile, precum si pozitia lor n hotel, pentru a nu supune clientul la o asteptare suparatoare;
n prezentare, accentul trebuie pus pe ceea ce se ofera si nu pe tarif;
Clientului i se va vorbi despre avantajele sale, singurele care l intereseaza cu adevarat,
si nu despre serviciile hotelului;
Clientul trebuie lasat sa aleaga; nu trebuie sa-i fie fortata mna, si i se va sugera ca
a facut o alegere buna, chiar daca a ales o camera la tarif mai scazut; este preferabil sa
nchiriezi o camera unui client multumit si nu invers,
Aspectele cu conotatie negativa se exprima prin formulari cu sens pozitiv;
Clientul nu va fi niciodata contrazis;
Se vorbeste folosind sugestii, aratnd si demonstrnd; o atentie deosebita ar trebui sa
manifeste bagajistul, cu eleganta , pentru un client nou va arata cum se utilizeaza cartela
magnetica pentru deschiderea usii, va demonstra cum se programeaza sistemul automat
de trezire si cum se va pune n functiune uscatorul de par.
ntr-o receptie, documentele de evidenta operativa sunt : formularele de nregistrare (completate
de turisti), obligatoriu n orice hotel; rapoartele scoase n fiecare noapte, care prezinta situatia ncasarilor,numarului de camere ocupate si multe alte informatii; fisele de seif, completate pentru
fiecare client n momentul n care solicita acest serviciu, si n care se nregistreaza cata si ora la
care se solicita sa umble la el; formularele pentru spalatorie care se gasesc n camere si contin o
lista cu articolele de mbracaminte si preturile aferente calcatului sau spalatului si calcatulului.
Documentele financiar contabile sunt facturile emise de receptie la plecarea clientului, care primeste
originalul, iar cele doua copii ajung la contabilitate mpreuna cu sumele respective de bani.

45

Fig 9 :Restaurantul LEstaminet

0x08
graphic:
3.3.4.
Serviciile
Serviciile

oferite

de

restaurantul

StrangeNoGraphicData
oferite
de
restaurantul

lEstaminet

Micul
La

hotelul

Ibis

sunt:

mic

dejun,

dejun

lEstaminet
si

cina.

dejun

Gara

de Nord micul dejun este mpartit n trei sectiuni:


-micul dejun timpuriu (Le petit djeuner lve-tt) din intervalul 4.00-6.30.
Acesta se poate consuma n bar si contine: croasanti, cafea, ceai si suc de portocale sau/si grapefruit.
-micul dejun propriu-zis (6.30-10.00) se poate consuma n restaurantul lEstaminet si se gaseste
sub forma de bufet suedez. Bufetul contine urmatoarele preparate: mezeluri (3 feluri), brnzeturi
(2 feluri), rosii, castraveti, oua fierte reci si calde, iaurt (simplu si cu fructe), cereale, bagheta si
pine toast, gemuri, unt, miere, lapte, fructe, cafea, ceai, ciocolata calda, apa plata si cu gaz etc.
-micul dejun trziu (le petit djeuner lve-tard) din intervalul 10.00-12.00 se poate consuma la bar si contine: croasanti, cafea, ceai, lapte si suc de portocale sau/si grapefruit.
Dejunul
Restaurantul lEstaminet este deschis pentru dejun n intervalul 12.00-14.30.
Clientii au posibilitatea de a alege preparate din meniu, din meniul zilei afisat pe
tabla si, de asemenea, pot sa-si faca salata dorita cu ingredientele de la bufet.
Cina
Restaurantul lEstaminet este deschis pentru cina n intervalul 19.00-22.30.
Clientii au posibilitatea de a alege preparate din meniu, din meniul zilei afisat pe
tabla si, de asemenea, pot sa-si faca salata dorita cu ingredientele de la bufet.
0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData Fig 10 :
Barul hotelului

3.3.5.Spatiile
de
cazare
Hotelul ofera clientilor 250 de spatii de cazare din care 16 sunt apartamente, iar patru sunt
camere pentru persoane cu handicap. Toate camerele au dus, aer conditionat, televizor color
conectat la cablu, minibar, telefon cu conectare la Internet si cu conectare automata a convorbirilor externe si internationale. Accesul n camera se face pe baza de cartela electronica.
46

Mobilierul, tip hotel, este modern n culori pastelate. Mobilierul este constituit dintr-un pat, o masa
pe care se afla telefonul si televizorul (tip hotelier Philips), un scaun, un dulap pentru haine. Minibarul este mascat de o usa sub masa. Mocheta este adusa din Italia. Acestea sunt dotarile pentru o camera single. O camera twin mai are n plus o canapea extensibila situata lnga pat.
Apartamentele sunt constituie din doua ncaperi si un hol. O ncapere cu o canapea extensibila, masa si
scaun, telefon, televizor, dulap pentru haine, iar cealata ncapere este de tip single dar fara televizor.
Spre
deosebire
de
camerele
single
sau
twin,
apartamentele
au
dusul
separat
de
chiuveta
si
wc,
aflndu-se
n
spatii
distincte.
Fig
11
:
Camera
a
hotelului
;

0x08
graphic:
StrangeNoGraphicData

3.3.6.Salile

de

conferinte

Salile de conferinta , situate la mezanin, sunt n numar de 6 (din care 4 sali de catre 16 locuri si doua sali
cu 60 si respectiv 120 de locuri). Holul aigura nu numai accesul dintr-o sala de conferinta n alta ci si
legatura ntre receptie, birourile personalului, holul de la intrare, bar si restaurant. Fotoliile si mesele
asigura confortul n pauzele care se iau n timpul conferintelor si simpozioanelor.
Tabel 4 : Salile de conferinte ale Hotelului ;
Capacitate Sali de conferinta (nr. persoane)

U Shape

Classroom

Receptions

Boardroom

Nume Sali de
Conferinta

Suprafata
mp

Cinema

ENESCU

138

120

54

56

120

60

BERLIOZ

54

54

20

24

60

26

MOZART

28

16

CHOPIN

28

16

47

VERDI

28

16

ROSSINI

28

16

Sursa

documentele

interne

ale

hotelului

Ibis

Serviciile oferite n pretul nchirierii salii de conferinta :flipchart, retroproiector, ecran, iar la cerere, cu
costuri suplimentare microfoane, sonorizare, televizor, proiector multimedia, instalatie de traducere simultana n trei limbi. De obicei, clientii care nchiriaza salile de conferinta au inclus n tarif una sau
doua pauze de cafea, cu produse de patiserie, cafea si racoritoare, dejunuri cu meniu fix sau cina.
Tarifele
de
nchiriere
a
salilor
de
conferinta
pot
fi
pe
persoana
(minim
15
persoane)
sau
raportate
la
ntreaga
sala.
Tabel 5 : Tarifele salilor de conferinte
Rate Sali de conferinta (euro)
Sali de conferinta
1 zi
9.00 18.00

Luni-Joi
Vineri-Duminica

1
2

zi
9.00-13.00 sau 14.00-18.00

Luni-Joi
Vineri-Duminica

Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord


Fig 12 : Una din salile de conferinte ;
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData
3.3.7. Politica tarifara
48

Enescu

Berlioz

Mozart / Chopin / Verdi / Rossi

350

250

150

300

200

100

250

180

100

200

140

70

Tarifele percepute de hotelul Ibis respecta raportul calitate/pret care sa-i asigure un grad de ocupare al
camerelor ct mai mare. Diferentierea tarifelor pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a camerelor
duble (ocupate de una sau doua persoane), categorii de clientela (pe cont propriu sau prin agentii de
voiaj, din care individuali si grupuri), detinatori de card Ibis sau nu, genereaza un sistem de tarife.
Tarifele pe care agentiile le ofera clientilor sai, care apoi se cazeaza la hotel
nu trebuie sa depaseasca tariful afisat.
n cazul detinatorilor de card Ibis, acestora li se ofera o reducere de 10% din suma aferenta cazarii si restaurantului.
Hotelul
Ibis
Bucuresti
ofera
clientilor
sai:
250 de spatii de cazare dintre care 106 camere pentru nefumatori, mpartite astfel:

Tabel

spatiile

de

cazare

existente

in

hotel

Tipul camerei

SGL-STN
(single-standard)

DBL-STT
(double-twin)

APT
(apartament)

STA
(standard accessible)

Nr. de camere

192

38

16

Sursa:
Tabel 7:

Tarifele

documentele
practicate de

interne
ale
Hotelul Ibis Gara

hotelului
de Nord

Ibis
Bucuresti

Tarif afisat* pentru

Tarif afisat n fara mic dejun*

Tarif afisat n cu mic dejun

SGL-STN si STA**

89/69 n week-end

98/78

DBL-STT

98/78 n week-end

116/96

APT

109

118

Supliment animal

Supliment a treia persoana +


pat suplimentar

18

49

Tarif special pentru detinatorii


-10%
de card Ibis

-10%

*tarifele
afisate
includ
TVA
si
taxa
de
sejur
**STA-camera
pentru
persoanele
cu
handicap,
prevazuta
cu
cada
n
loc
de
cabina
de
dus
si
o
usa
comunicanta
ntre
camere.
Sursa:
documentele
interne
ale
hotelului
Ibis
SGL-STN reprezinta o camera standard cu pat matrimonial, care poate fi folosita
ca single (pentru o singura persoana) si n regim de dubla (pentru cupluri).
DBL-STT n viziunea Ibis-ului standard twin, este o camera cu doua paturi separate n care pot sta una,
doua sau chiar trei persoane. Cuprinde de fapt un pat mare dublu (matrimonial) si o canapea extensibila.
APT este un apartament cu doua camere:
o camera de zi si un dormitor.
Camera de zi are o canapea care se poate extinde si poate fi folosita
ca pat, iar dormitorul este de fapt o camera single cu un pat matrimonial.
STA n standardul Ibis se numeste standard acesible-pentru persoane cu handicap si are n loc de cabina de dus (cum au celelalte camere normale) o cada cu un sistem special de utilizare precum si ntreaga baie. Aceste patru camere comunica ntre ele doua cte doua printr-o usa suplimentara, pentru ca de obicei aceste persoane vin si cu insotitorii lor care pot dori sa stea n camere separate.
Toate camerele au vestibul, camera propriu-zisa, cabina de dus, aer coditionat, TV color, telefon cu acces
intern si international, minibar, posibilitatea de acces la internet, intrare n camera pe baza de cartela
electronica, care este mult mai usor de manevrat si poate fi rencarcata ori de cte ori este nevoie.
Salile de conferinte au tarife care pot fi raportate la numarul de persoane sau la ntreaga sala.
De luni pna joi tarifele salilor sunt: Berlioz 250 euro, Enescu 350 euro, iar cele mai mici
Mozart, Chopin, Verdi si Rossini costa 150 euro. n week-end tarifele sunt: Berlioz 200 euro,
Enescu 300 euro, iar cele mici Mozart, Chopin, Verdi si Rossini costa 100 euro. Aceste tarife sunt valabile numai la nchirierea lor pe timp de o zi. Daca se nchiriaza pe jumatate de zi
tarifele sunt mai mici. Astfel, salile mai mari, Berlioz -180 euro, Enescu 250 euro, iar cele
mici Mozart, Chopin, Verdi si Rossini costa 100 euro. n week-end tarifele sunt: Berlioz
140 euro, Enescu 200 euro, iar cele mici Mozart, Chopin, Verdi si Rossini costa 70 euro.
3.3.7.1.Tariful
mediu
Un rol deosebit n atingerea bugetului de venituri, l are tariful mediu. Acesta face obiectul tarifului de receptie combinat cu tarifele negociate de catre hotel mpreuna cu agentiile si companiile.
Fig
13
:Tariful
mediu
realizat.
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData 0x01 graphic: StrangeNoGraphicData
50

Sursa

Documente

interne

Ibis

Gara

de

Nord

3.4. Politica de marketing-vnzari


Politica de promovare a hotelului Ibis Gara de Nord cuprinde aproape toate mijloacele de
comunicare si se stabileste la nivel central, existnd un buget sub forma de cota procentuala din
cifra de afaceri anuala. Bugetul de promovare si procentul pentru buget este impus de catre Accor prin intermediul contractului de management, iar planul de promovare se ntocmeste anual.
Directiile principale ale activitatii de marketing sunt orientate catre urmatoarele
categorii
de
public:
turistii
individuali,
companiile,
agentiile
de
turism
si
tour
operatorii,
institutiile guvernamentale
si
publicul
larg.
n functie de aceste categorii sunt stabilite strategii de promovare foarte bine delimitate.
Pentru turistii individuali si publicul larg se pune accent n special pe valoarea pe care o ofera
hotelurile Ibis, raportul excelent calitate/pret. Pentru acestia sunt editate brosuri, pliante si ghidul lantului ce cuprinde toate hotelurile Ibis din lume. Acest ghid este tiparit n mai multe limbi de circulatie
internationala, printre care si limba romna. Pot fi gasite informatii detaliate despre toate hotelurile,
cum ar fi conditiile de cazare, adresa si telefonul de contact, precum si o harta pentru directionare.
Un alt mijloc de promovare l reprezinta amplasarea n puncte strategice de bannere si panouri
pentru directionare. Pentru hotelul Ibis Constanta sunt amplasate panouri pentru directionare precum si panouri publicitare la intrarile n oras, n principalele intersectii si la gara. De asemenea, hotelul este promovat si prin campania 3 Ibis hotels in Romnia. Aceasta se desfasoara n
marile orase din tara, prin amplasarea de panouri publicitare si editarea pliantelor si brosurilor.
Pentru hotelurile Ibis din Bucuresti se desfasoara campania intitulata 2 Ibis hotels in
Bucharest, aceasta realizndu-se tot prin panouri publicitare precum si prin intermediul taxiurilor.
Cea mai mare parte a efortului financiar este facut n campaniile de promovare orientate catre companii, agentii de turism, tour operatori si institutiile guvernamentale. Pentru aceste categorii de public
accentul se pune n special pe avantajele financiare pe care le pot obtine devenind clienti ai hotelului Ibis.
Se fac campanii media prin presa, radio si spoturi publicitare prin intermediul
companiei TAROM. Se editeaza de asemenea, agende, calendare, pliante, brosuri.
Un rol important l are promovarea prin intermediul CD-urilor unde sunt prezentate detaliat cele trei hoteluri din Romnia. Acestea din urma sunt orientate n special catre agentiile de turism si tour operatori. Tot n vederea colaborarii cu acestia, sunt formate echipe din
partea hotelului ce participa la evenimentele si trgurile de turism din aproape toata tara.
n ceea ce priveste piata conferintelor, sunt editate brosuri speciale, ce prezinta
n special salile de conferinta si posibilitatea organizarii diferitelor manifestari.
Acestea sunt orientate n special catre companii, dar sunt vizate si institutiile statului.
51

Catre principalii colaboratori ai hotelului sunt trimise scrisori si e-mailuri cu ultimele informatii legate de activitatea hotelului.
Nu lipsesc nici felicitarile si cadourile cu ocazia sarbatorilor de iarna sau cu ocazia Pastelui.
Firmele prestatoare de servicii publicitare care au ncheiate contracte cu Ibis
Romnia sunt prezentate n tabelul urmator, n functie de campania publicitara, ce
poate fi doar pentru hotelul Ibis Constanta sau pentru toate cele trei hoteluri.

Tabel 8 :
.
Campania

Firmele prestatoare de servicii de publicitate, pentru Ibis Romnia

Firma prestatoare

Obiect contract

Perioada

Global Media

nchiriere panouri

Crystal Publishing
Group

4 listari hotel Ibis Cta

Media Prod Romnia

nchiriere 2 backlit-uri+panou

17.02.05-31.12.06

Media Prod Romnia

nchiriere 12 locatii panouri pe stlpi

01.01.06-31.12.06

House of Guides

inserare reclama n Ghidul de Hoteluri si


Restaurante

Ibis Constanta
01.01.06-31.12.06

iun.05-mai.06

3 Ibis

52

mai.05-ian.05

Mediafax

transmitere buletin Mediafax

2006

Global Media

panouri aeroport

First Advertising
Agency Int

producere de umbrele inscriptionate

ian.06

First Advertising
Agency Int

realizare sistem banner-up

ian.06

International Media
Shop

insertii publicitare n diverse ziare si


reviste

02.06-12.06

Tele Vertical Film

coperta 4 - Ghidul calatorului TAROM

01.06-12.06

Tele Vertical Film

difuzare film prezentare

03.06-12.06

The Diplomat

promovare oferta catre ambasade

03.06-12.06

Wizard Media

panou autostrada Buc-Cta

01.01.06-31.12.07

Sursa:
Evidenta
interna
Ibis
Romnia.
n ceea ce priveste insertiile n presa scrisa, au fost selectate revistele si
ziarele economice si de turism.
Astfel, publicul tinta a fost bine dimensionat, fiind
vizate n primul companiile si oamenii de afaceri, dar si institutiile guvernamentale.
Pentru
anul
2006
au
fost
selectionate
opt
reviste
si
ziare,
care
vor
totaliza 165
de
insertii,
n
diverse zile
ale
saptamnii.
Campania
de
promovare
prin
intermediul
presei
scrise
a
nceput
n
anul 2006 n cea de-a treia saptamna a lunii februarie pentru Ziarul Financiar, iar pentru celelalte publicatii n saptamna a patra a aceleeasi luni.
Tabel 9 : Planul insertiilor publicitare n presa scrisa pe 2006, pentru Ibis Gara de Nord
Publicatia

Dimensiune insertie

Aparitie

Capital

1/8 pg color, 13,25x9,6 cm

2 aparitii/luna

53

2006

Ziarul Financiar

1/8 pg color, 18,8x14 cm

n fiecare zi de vineri

Business Magazin

1/4 pg color, 9x11,7 cm

o aparitie pe luna

Banii Nostri

1/4 pg color, 13,5x18,8 cm

2 aparitii/luna

Biz

1/4 pg color, 8,75x12,25 cm

pe data de 15 ale fiecarei


luni

Business Review

prima coperta, fata , color, 4x4 cm

saptamnal, luni

Workbook 2005

1/4 pg color, 10,8x15 cm

doua aparitii n luna


octombrie

Bucharest Daily News

coperta fata , color, 5,9x5 cm

saptamnal, luni

Total insertii
Sursa:

165
Evidenta

interna

Ibis

Romnia.

Orientarea de marketing a activitatii moderne i scoate n evidenta , ca trasaturi caracteristice:


receptivitatea fata de cerintele societatii, ale pietei;
cunoasterea riguroasa si chiar anticiparea acestor cerinte;
o nalta flexibilitate, respectiv capacitate de adaptare a activitatii la evolutia cerintelor de consum;
inventivitate, spirit creator, preocupari permanente pentru nnoire si modernizare;
viziune larga, unitara asupra ansamblului de activitati care alcatuiesc ciclul economic al bunurilor
si serviciilor;
eficienta maxima, ca urmare a orientarii efective a activitatii catre nevoile de consum, catre cerintele pietei.
n esenta , activitatile de marketing-vnzari sunt considerate urmatoarele: studii si cercetari, publicitate
si promovarea vnzarilor, relatii publice, vnzarea personala .
54

Hotelul Ibis (si implicit restaurantul lEstaminet) duce o politica permanenta de promovare a produselor
si serviciilor sale. Acest lucru se realizeaza prin:
a spoturi publicitare. Recent a fost creat un spot publicitar care evidentiaza serviciile si produsele
hotelului. Acesta poate fi vizionat pe monitorele aflate n avioanele de pasageri ale companiei Tarom;
a panourile publicitare aflate pe stazile din apropirea Garii de Nord, din incinta Garii de Nord si a
aeroportului international Henry Coanda;
a siglele publicitare apar n diferite publicatii (ziare, reviste) cum ar fi: Ziarul financiar, Romnia
Libera, Romnia Pitoreasca, Business Review etc. ;
a participarea la Trgul de Turism de la Romexpo;
a sponsorizarea de activitati culturale Jeunesse Musicale;
a alte mijloace publicitare sunt: pliantele si brosurile publicitare.
Cel mai eficient mijloc de promovare al restaurantului lEstaminet este serviciul. Personalul
restaurantului a trecut si trece prin multe formari necesare asimilarii de cunostinte noi n ceea ce priveste
importanta unui serviciu de calitate. Unul din marile secrete ale succesului unui restaurant este:
prestatrea unui serviciu de calitate pentru toti clientii restaurantului asfel nct acestia sa revina n
restaurant. Un serviciu de calitate nseamna, nainte de stapnirea tehnicilor specifice meseriei, sa fii
politicos, sa dai dovada de bun simt, de punctualitate, promptitudine, solicitudine, sa fii empatic,
prezentabil, sa ai simtul umorului, sa vorbesti n limba materna a clientilor, sa fii pregatit sa dai
infomatii clientiilor, sa fii corect etc.
O alta modalitate de promovare a serviciilor restaurantului este organizarea de saptamni tematice.
Restaurantul lEstaminet organizeaza cel putin o data pe an o saptamna cu speific: romnesc, haiducesc
etc.

Capitolul IV .Dinamica si eficienta activitatii turistice la Hotelul Ibis Gara de Nord Bucuresti din
55

momentul

lansarii
4.1.Indicatorii
4.1.1.

circulatiei
Gradul
de

turistice
ocupare

La

hotelul
Ibis
Gara
de
Nord
se
utilizeaza
managementul
prin
bugete,
care
sunt
ntocmite
anual
si
defalcate
pe
fiecare
luna.
Bugetele
sunt
ntocmite
att
n
ceea
ce
priveste
veniturile
obtinute,
ct
si
gradul
mediu
de
ocupare
sau
tariful
mediu
pe
camera.
Fig 14 : Gradul de ocupare
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData 0x01 graphic: StrangeNoGraphicData
Sursa : Documente interne ale Hotelului Ibis Gara de Nord
n primul an de activitate hotelul a avut un grad de ocupare de 51,72%, un grad destul
de ridicat tinnd cont ca hotelul si-a deschis usile abia n luna iunie. Apoi, datorita unei
politici de marketing foarte buna si promovarii hotelului gradul de ocupare a crescut si s-a
mentinut constant, la acest lucru adaugndu-se si fidelizarea clientilor prin diferite programe.
4.1.2.Numarul
de
turisti
romni
si
straini
De la deschiderea sa, din 15 iunie 2001 un numar de 187.513 de turisti au calcat pragul
Hotelului Ibis.
O pondere destul de mare n ocuparea hotelului au avut-o turistii straini
sositi n numar de 136.878 n timp ce turistii romni au sosit n numar de 62.738.
Fig
15
:
Numarul
de
turisti
sositi
n
perioada
2001-2005

56

Sursa

Hotel

Ibis

Gara

de

Nord

n primul an de la deschidere numarul turistilor romni sositi a fost de 5.032, iar al strainilor de
12.103, rezultnd un numar total de turisti de 17.135. Datorita bunei promovari si a amplasarii sale
numarul turistilor romni a crescut de la an la an, ajungnd n anul 2005 la un numar de 18.957 de
turisti. n ceea ce priveste turistii straini acestia au fost n numar de 12.103 n primul an, numarul
maxim fiind de 29.503 atins n anul 2003, apoi intrnd ntr-o usoara scadere n urmatorii doi ani.
Tabel 10 : Structura turistilor cazati la Ibis Gara de Nord n functie de nationalitate ntre anii
2001-2005.
Nr.
Crt.

Tara

Persoane

Procentaj

Romnia

62.738

33.47

Italia

21.235

11.32

Franta

18.663

9.95

57

Germania

12.567

6.70

Marea Britanie

11.519

6.14

SUA

7.745

4.13

Turcia

5.854

3.12

Spania

5.322

2.84

Olanda

4.036

2.15

10

Austria

3.112

1.66

11

Alte ta ri

34.722

18.52

12

Total

187.513

100%

Sursa : Documente interne Ibis Gara de Nord


Tabelul 11 : Structura turistilor cazati la Ibis Gara de Nord n anul 2005 n functie de rezervare

Categoria
Receptie

Pondere

Camere

Persoane

Venit (RON)

Tarif mediu
(RON)

51.34%

10476

14667

1.988.163

189,78

Companie
individual

9.19%

1876

2343

278.482

148,44

Companie grup

0.90%

191

278

29.94

156,76

Agentii
individual

10.55%

2154

2825

310.989

144,38

Agentii grup

22.56%

4604

7297

5.878.363

131,41

0.86%

176

321

10.186

157,88

Accor

58

Gratuit

3.55%

725

990

Sursa
:
Evidenta
interna
Ibis
Romni
Ponderea majoritara o ocupa rezervarile prin receptie. Acestea sunt generatoare de veniturile
cele mai mari pe noapte, tarifele practicate fiind cele afisate la receptie, adica cele mai mari.
Fig.16: Structura turistilor cazati la hotelul Ibis Gara de Nord n anul 2005 n functie de rezervare
0x08 graphic: StrangeNoGraphicData 0x01 graphic: StrangeNoGraphicData
Sursa:
Evidenta
interna
Ibis
Romnia.
Se observa ca ponderea rezervarilor facute prin firme este relativ mica, de aproximativ
10%. Acest lucru nu este concludent n ceea ce priveste participarea companiilor la gradul
de ocupare deoarece, de cela mai multe ori, acestea apeleaza pentru a face o rezervare la o
agentie de turism. n cazul n care compania nu are ncheiat un contract cu hotelul pentru
a obtine o reducere tarifara, varianta rezervarii printr-o agentie de turism este mai ieftina.
Clienti sositi printr-o agentie de turism reprezinta aproximativ 33% din totalul sosirilor, ceea ce
demonstreaza rolul important al agentiilor n activitatea hotelului. Sunt negociate cu acestea contracte la
nivel central, fiind clasificate pe trei categorii n functie de reducerea la tarifele de cazare ce se ofera.
Rezervarile facute prin sistemul central Accor au o pondere desul de mica n activitatea hotelului,
de doar 0,86%. Pentru rezervarile facute prin sistemul Accor, hotelul plateste un comision de 10%.
4.1.3.Numarul
de
nnoptari
Turistii romni au fost cei care au avut cele mai multe nnoptari n perioada 20012005.
n primul an de la deschidere la Hotelul Ibis s-au nregistrat 33.698 de nnoptari, n anii urmatori numarul de nnoptari a depasit pragul de 80.000 de nnoptari, acest
fapt datorndu-se conditiilor foarte bune oferite turistilor, acestia devenind fideli hotelului.
Fig 17 :
Numarul de nnoptari la Hotelul Ibis n perioada 2001-2005.

59

Sursa
:
Documente
interne
Ibis
Gara
de
Nord
n anul 2001 s-au nregistrat 7.847 de nnoptari ale turistilor romni, n anul urmator nregistrnduse un numar de 21.466 de nnoptari, fapt datorat politicii de promovare si a contractelor ncheiate
cu diferite companii si agentii, dar ssi programelor de fidelizare a clientilor.n anul 2005 s-au
nregistrat 32.095 de nnoptari ale turistilor romni, n timp ce la turistii straini cel mai mare
numar de nnoptari l-au avut turistii italieni n anul 2003 fiind nregistrate 10.939 nnoptari.
Tabel 12 : Structura turistilor cazati la Ibis Gara de Nord n functie de nationalitate
Nr.
Crt.

Tara

2001

2002

Romnia

7,847

Italia

2003

2004

2005

Total

21,466

20,305

20,237

32,095

101,950

3,854

10,232

10,939

10,671

8,240

43,936

Franta

3,750

9,264

9,433

10,106

8,438

40,991

Germania

1,862

6,135

6,642

6,506

4,672

25,817

Marea Britanie

1,006

6,037

6,508

6,477

5,742

25,770

SUA

4,550

3,979

3,490

2,073

1,657

15,749

60

Turcia

1,172

2,866

3,707

2,406

1,817

11,968

Spania

664

2,115

2,370

2,595

2,759

10,503

Olanda

435

1,954

1,963

1,956

1,927

8,235

10

Austria

604

1,459

1,639

1,712

1,229

6,643

11

Alte ta ri

7,954

18,182

16,055

15,351

14,361

71,903

Sursa
:
Documente
interne
Ibis
Gara
de
Nord
Durata medie a sejurului la Hotelul Ibis Gare de Nord s-a mentinut anual la o zi. Acest lucru s-a datorat
faptului ca hotelul este plasat n imediata apropiere a garii, iar turistii care vin sunt sositi cu afaceri.
4.2.Eficienta
activitatii
economice
la
Hotelul
Ibis
Gara
de
Nord
Veniturile obtinute de Hotelul Ibis pot fi defalcate pe urmatoarele domenii de
activitate:
cazare,
restaurant si baruri,
banchete si conferinte,
alte venituri.
Veniturile obtinute din cazare detin ponderea majoritara n totalul veniturilor hotelului Ibis Gara de Nord.
Un obiectiv primar al managementului hotelului Ibis este acela de crestere a activitatii de banchete si conferinte.
Fig
18
:
Ponderea
veniturilor
2001-2005

Sursa

Documente

interne
61

Ibis

Gara

de

Nord

Cele mai mari venituri realizate de hotel sunt veniturile realizate din serviciile de
cazare (81%), veniturile realizate din serviciile de alimentatie publica si din organizarea de conferinte si banchete avnd o pondere relativ mica, de 17%, respectiv 2%.
n
valoare
absoluta,
rezultatele
hotelului
sunt
urmatoarele:
Tabel 13 :
Venituri inregistrate la Ibis Gara de Nord din 2001 si pna n 2005
Activitate

Venit (RON)

Cazare
Restaurant si bar
Conferinte si banchete
Total
Sursa

Pondere

18.009.480

81,66%

3.871.081

17,55%

174.150

0,79%

22.054.711

100%

Documente
interne
Ibis
Gare
de
Nord
Se
observa
ca
activitatea
ce
cuprinde
restaurantul
si
barurile
ocupa o pondere relativ mare n activitatea hotelului,
aproape 19%.
O parte din veniturile aferente alimentatiei publice este inclusa n activitatea
de banchete si conferinte, sub forma coffe break-urilor, a meselor festive etc.
Fig 19 : Veniturile obtinute la cazare de Ibis Gara de Nord n perioada 2001-2005

62

Sursa
:
Documente
interne
Ibis
Gara
de
Nord
nca de la deschiderea sa, hotelul a avut un venit bun, el crescnd de la an la an,n anii 2004 si
2005 veniturile realizate din serviciile de cazare depasindu-le pe cele impuse de catre grupul Accor.
Fig 20 :
Venituri obtinute n alimentatia publica n perioada 2001-2005

63

Sursa
:
Documente
interne
Ibis
Gara
de
Nord
n
domeniul
alimentatiei
publice
veniturile
au
fost
ridicate,
n
anii
2002,
2004 si 2005 venitul impus de grupul Accor fiind depasit.
Fig 21 :
Venituri obtinute din conferinre si banchete n perioada 2001-2005

64

Sursa
:
Documente
interne
Ibis
Gara
de
Nord
n sectorul veniturilor realizate din organizarea de conferinte si banchete veniturile au fost mai mici
n comparatie cu serviciile de cazare si de alimentatie publica, dar tinnd cont ca acestea reprezinta numai 2% din totalul veniturilor sumele obtinute sunt acceptabile, mai ales ca din anul 2002
si pna n 2005, inclusiv, veniturile impuse de grupul Accor pentru acest sector au fost depasite.
Veniturile obtinute de hotelurile Ibis n Romnia reprezinta o cota importanta din totalul cifrei de afaceri a grupului Continental. Spre exemplu, n anul 2004, venitul anual al
hotelului Ibis Gara de Nord a reprezentat 40% din cifra de afaceri a celor 9 hoteluri Continental la un loc. Totodata, profitul brut a fost cu 20% mai mare dect profitul brut obtinut
de hotelurile Continental din Romnia. n 2005, veniturile grupului Continental Hotels au crescut vertiginos, iar veniturile obtinute de hotelurile Ibis au reprezentat peste 55% din veniturile
hotelurilor Continental, n conditiile n care Ibis totalizeaza 565 de camere iar Continental 918.
Fig
22
:Cheltuielile
anuale
ale
hotelului

65

Sursa
:
Documente
interne
Ibis
Gara
de
Nord
Cheltuielile au oscilat anual, n anii 2001 si 2003 s-au cheltuit mai putin dect trebuia, dar n
rest cheltuielile au depasit suma limita, cheltuieli facute tocmai pentru mbunatatirea calitatii serviciilor oferite turistilor. n total, pe perioada 2001-2005 s-au cheltuit 5.463.060 euro, suma limita impusa fiind de 5.346.887 euro, rezultnd faptul ca s-a cheltuit cu 116.173 euro mai mult.
Fig
23
:
Profitul
obtinut
de
hotelul
Ibis
n
perioada
2001-2005

66

Sursa
:
Documente
interne
Ibis
Gara
de
Nord
n ceea ce priveste profitul, n anul 2001 aceste a fost cu mult sub asteptarile conducatorilor grupului Accor acesta fiind de numai 371,543 mii euro.
n anul imediat urmator sa realizat un profit foarte ridicat, fapt datorat calitatii serviciilor oferite si unei bune politici
de marketing si de promovare, hotelul devenind din ce n ce mai cunoscut n Romnia.
Concluzii
n lucrarea de fata , intitulata Lanturile hoteliere internationale a fost analizata dezvoltarea si
eficienta activitatii turistice a lanturilor hoteliere internationale, n studiul de caz fiind analizata
activitatea Hotelului Ibis Gara de Nord Bucuresti, hotel apartinnd de grupul ACCOR.
n primele doua capitole este prezentata o istorie a lanturilor hoteliere internationale, precum si
strategiile de dezvoltare a lanturilor n Romnia, unde au aparut din ce n ce mai multe hoteluri
apartinnd marilor lanturi hoteliere internationale. Au fost analizate cele 3 mari lanturi hoteliere
internationale: Accor Hotels, Marriot International si Intercontinental Hotels Group.
n capitolul trei a fost prezentat Grupul Accor si lantul hotelier IBIS. n continuarea capitolului s-a
analizat activitatea turistica a Hotelului Ibis Gara de Nord Bucuresti, fiind prezentate toate serviciile
oferite clientilor.
67

n capitolul patru a fost analizata dinamica si eficienta activitatii turistice a hotelului, fiind analizati
indicatorii circulatiei turistice, dar si eficienta activitatii economice, fiind analizate veniturile,
cheltuielile si profiturile realizate n fiecare an de la deschiderea sa, respectiv n perioada 2001 2005.
S-a observat ca hotelurile Ibis din Romnia au o politica de promovare foarte buna, aceasta
realizndu-se prin construirea lor n aproape toate nodurile de comunicatie si prin amplasarea n puncte
strategice ale oraselor a bannerelor si a panourilor pentru directionare. Se fac campanii media prin
presa, radio si spoturi publicitare, prin intermediul companiei Tarom promovarea facndu-se pentru
toate hotelurile Ibis din Romnia. A fost creat si un CD cu prezentarea hotelurilor Ibis, acesta fiind
destinat agentiilor de turism si tour-operatorilor. Sunt editate brosuri, pliante, agende, calendare, etc.
Pentru urmatorii doi ani,
Grupul Accor are n plan deschiderea a nca patru hoteluri marca Ibis n Cluj, Brasov, Sibiu si Timisoara, precum si deschiderea a cte unui hotel Sofitel si Novotel n principalele orase ale ta rii.
BIBLIOGRAFIE
1. Balaure Virgil Bazele marketingului-Editura Uranus Bucuresti
2002 ;
2. Bob C.A. Economia ntreprinderii-Editura poligrafic ASE
Bucuresti, 1997;
3. Chiotoroiu B. Amenajarea turistica a teritoriului-Editura ExPonto
Constanta, 2005;
4. Caprarescu Gheorghita Managementul strategic al firmei de comert
si turism-Editura Rosetti Bucuresti ,2005;
5. Emilian R. Managementul serviciilor Editura Expert Bucuresti
2000;
6. Ionescu I. Economia ntreprinderii de turism si comert-Editura
Oscar Print Bucuresti, 2005;
7. Lupu Nicolae Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism
Editura Economica Bucuresti ,2003;
8. Lupu Nicolae Hotelul. Economie si management, editia a-V-a
Editura ALL Beck Bucuresti, 2005;
9. Neacsu N. Turismul si dezvoltarea durabila-Editura Expert
Bucuresti, 2000;
10. Snak O. Economia turismului-Editura Expert Bucuresti, 2001;
11.Stanciulescu G. Tehnica operatiunilor de turism-Editura ALL
68

Bucuresti, 1997;
12. Stanciulescu G. Managementul operatiunilor de turism-Editura
ALL Beck Bucuresti, 2003;
13. Raportul Financiar InterContinental Hotels Group, 2005;
14. Raportul anual Hotel Intercontinental 2005;
15. Ghidul Accor 2002-2003;
16. Ghidul Accor 2005-2006;
17. Raportul anual Accor 2004;
18. Raportul anual Accor 2005;
19. <a href="http://www.accor.com">www.accor.com</a>;
20. Surse Ibis Romnia.
Raport Financiar 2005, InterContinental Hotels Group, pag. 7
Raportul financiar 2005, Marriott International, pag 19
Gheorghita, Caprarescu, op. cit., pag. 178
Gheorghita, Caprarescu, op. cit., pag. 179
R. Emilian Managementul serviciilor , Ed. Expert, Bucuresti 2000, pag 142
Virgil Balaure ,
Bazele Marketingului ,
Editura Uranus ,

Nicolae
Lupu,
op.
cit.
,
p.
2
Gestiune proprie
Contract
management
Franciza
Cammii
51,72
2001
74,18
2002
73,06
Recep?ie
Companie individual
Companie grup
69

p.

27
322

Agen?ii individual
Agen?ii grup
Accor
Gratuit
2003
70,33
2004
71,14
2005
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
grad
1
anii
GRAD OCUPARE
grad ocupare
anii
2001
68.55
2002
67.59
2003
71.12
70

2004
70.62
2005
67.47
0
20
40
60
80
100
1
2
3
4
5

71