Master Economie Internaional i

Afaceri Europene

STRATEGIA SI POLITICA FIRMEI IN

CONTEXT EUROPEAN
- note de curs , partea I Conf.Univ.Dr. Mirela Diaconescu
Departamentul REI ASE Bucuresti

Strategia si politica firmei

Strategiile i politicile
jalo eaz dezvoltarea fie rei companii;
de
o i utul lor depinde eficacitatea
interfeei cu supra-sistemele din care face
parte ntreprinderea i care o diio eaz
suri de e i ere i retere a segmentului
de pia ocupat, precum i profitabilitatea
o i ut
din
activitatea
e o o i
desfurat pe segmentul respectiv.
2

Strategia si politica firmei - concepte

Peter Drucker
a evide iat i porta a i
o ti utul strategiei pt. o fir strategia t s
ofere rspu s la tre ri:
e o st afa erea?
Care ar t s fie o ie tul de a tiv. a fir ei?

Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1965):

strategia = ... Deter i area pe ter e lu g a
s opurilor i o ie tivelor u ei trepri deri,
adoptarea ursurilor de a iu e i alo area
resurselor e esare pt. realizarea o ie tivelor ....
3

Strategia si politica firmei

H. Igor Ansoff (Corporate Strategy, ed a 3-a, 1987)
strategia = axul o u al a tivitilor
orga izaiilor i produselor/pieelor e defi ete
atura ese ial a a tivitii e o o i e pe are o
realizeaz sau prevede s o fa viitor.
Ide tifi 4 componente ale strategiei:

Do e iul produs/pia
Ve torul de retere
Avantajul competitiv
Sinergia
4

Strategia si politica firmei

Henry Mintzberg (Strategy Formulation: School of Thought,
1994) dezvolt di
, defi iii
a epiu i ale strategiei the Ps Plan; Ploy;
Patter ; Positio ; Perspe tive :
Strategia ca un plan strategia trebuie
dezvoltat n avans i cu un scop; reprezi t un
curs prestabilit de a iu e pentru a soluio a o
situaie;
Strategia ca o stratage (truc, i are ta ti
o st ntr-o
a evr
e it s asigure
depirea unui concurent sau oponent;
5

Strategia si politica firmei

Strategia ca un model sta ilete o stru tur de a iu i
consistente n plan comportamental; cu strategia ca un
model, v s apreciem ceea ce a fost de succes
n trecut, poate duce la succes n viitor;
Strategia ca o poziio are a firmei - rezid n mijloacele
de identificare a locului pe care orga izaia il are pe pia
i ce se poate face pentru a face produsele sale unice n
pia;
Strategia ca o perspe tiv - i pli nu numai stabilirea
unei poziii, dar si o anume percepere a realitaii ce se
refle t n actiunile sale viznd piaa, tehnologia, mediul
etc. Perspectiva su li iaz i flue a su sta ial pe care
cultura orga izaio al i gndirea ole tiv o poate avea
asupra lurii de decizii strategice in cadrul unei companii.
6

Strategia si politica firmei

Michael Porter (Competitive Advantage of Nations, 1990)
referindu-se la strategia ge eri o st n
... Specificarea a ordrii fundamentale pentru
o i erea avantajului competitiv ur rit de o fir , ce
fur izeaz contextul a iu ilor de ntreprins n pra ti ,
n fiecare domeniu fu io al ....
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (Management, 1997):
Strategia =
ansamblul obiectivelor majore ale
orga izaiei pe termen lung, principalele odaliti de
realizare, preu cu resursele alocate, n vederea
o i erii avantajului competitiv potrivit misiunii
orga izaiei.
7

Strategia si politica firmei

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor
sau tacticilor de tre firme.

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu,

ce se refer fie la ansamblul a tivitilor, fie la componente
majore ale acesteia, preu cu volumul i structura
resurselor disponibile, a iu ile majore de ntreprins,
principalii responsabili i exe uta i, sursele de fi a are,
termenele finale i intermediare, indicatorii de efi ie
globali i pariali.
Politicile de strategiile firmei prin:

Orizont de timp mai redus.

Grad mai pro u at de detaliere, cu numeroase elemente cu caracter
operaio al.
8

Strategia trsturi defi itorii

1) Strategia are ntotdeauna n vedere, n mod
explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune i
obiective.
Obiectivele reprezi t fundamentul otivaio al i
a io al al strategiei, calitatea lor fiind deter i a t
pentru perfor a ele viitoare ale firmei.

2) Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa

firmei, cel mai adesea 3-5 ani;

gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat,

cu toat gama
o se i elor n procesul
operaio alizrii.
9

Strategia trsturi defi itorii

3) Sfera de cuprindere a strategiei este firma n
ansamblul su (cel mai adesea) sau pri importante
ale acesteia.

Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau comercial, de ex. - ea are la az, de regul, luarea
n considerare a problemelor de ansamblu ale orga izaiei.

4) Co i utul strategiei se rezu la elementele

ese iale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale firmei, indiferent acestea reprezi t
sau nu s hi ri fa de perioada a terioar.
Cel mai adesea, prin strategie se prevd utaii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc., de atur s asigure
supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii.
10

Strategia trsturi defi itorii

5) Strategia se azeaz pe abordarea orelativ a
firmei i mediului n care i desfoar activitatea.

Prevederile strategiei au n vedere, n u sur,

realizarea unei i terfee ct mai eficace ntre fir i
mediu, refle tat n perfor a ele firmei.

6) Indiferent da managerii ce o ela oreaz sunt

o tie i sau nu, strategia refle t, ntr-o a u it
sur, interesele cel pui ale unei pri a
stakeholderilor. Co i utul strategiei refle t
interesele proprietarului, managerilor, salariailor,
lie ilor sau furnizorilor.

Cu ct a east reflectare este mai upri ztoare i mai

puter i , cu att a sele de operaio alizare cu succes ale
strategiei sunt mai mari.
11

Strategia trsturi defi itorii

7) Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui
comportament competitiv pentru fir pe termen
lung, i d cont att de cultura firmei, ct i de
evoluiile contextuale.
Aceasta refle t cultura orga izaiei, care se expri prin
atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri,
ataa e tele, aspiraiile i valorile exe uta ilor i
managerilor, manifestate n procesele de u .

8) Scopul demersului de elaborare a strategiei o st n

o i erea unei sinergii ct mai mari, aa cum a
precizat pentru prima dat Igor Ansoff.
Expresia sa e o o i o constituie generarea unei valori
adugate ct mai su sta iale, re u os ut prin
u prare de tre lie ii firmei.
12

Strategia trsturi defi itorii

In lit. ec. sinergia este expr. frecvent prin simbolul 2+2= .
Tipuri de sinergii (cf. I. Ansoff):
Sinergia o er ializrii rezultat al reterii produ tivitii
forei de vnzare;
Sinergia operaio al oferit de o mai u coordonare a
fa ilitilor si a personalului firmei
Sinergia rezultatelor i vestiio ale o i ut prin
utilizarea n comun de tre toate departamentele firmei a
tehnologiei, utilajelor, ai ilor, i stalaiilor etc.
Sinergia
a agerial o i ut prin
o tri uia
managerilor la rezolvarea problemelor strategice,
orga izaio ale i operaio ale ale firmei; daca nu se
bazeaza pe asimilarea noilor fu ii ale ntreprinderii, poate
genera si efecte economice negative.
13

Strategia trsturi defi itorii

9) Prin modul cum este o eput strategia este necesar
s ai n vedere i s favorizeze desfurarea unui
intens proces de vare orga izaio al
(ce dese eaz att suirea de noi u oti e de tre salariaii
firmei, ct i transformarea lor n noi a iliti care se refle t n
comportamentele i a iu ile lor).

varea orga izaio al are n vedere capacitatea

orga izaiei de a sesiza s hi rile n mediul n care
opereaz i de a rspu de lor (aspect ese ial n planul
i ple e trii strategiei).

Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan i M.Useen afirmau

ritmul de vare al orga izaiei este singurul care susi e e i erea
avantajului competitiv pe termen lung.
14

Strategia trsturi defi itorii

10) La bz a ordrii strategiei se afl principiul e hifi alitii, cf.
ruia exist m. multe odaliti sau o i aii de resurse i
a iu i, prin care se poate asigura atingerea unui an.
obiectiv. n elab. i implement. strategiei, nu treb.
a solutizat o sg. o i aie (se poate folosi una din m. multele
o i aii eficace a variabilelor endo i exogene implicate, prin
care se realizeaz avantajul competitiv).

11) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite

a stakeholderilor se a a do eaz negocierea de tip tig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se
trece la negocierea de tip tig- tig, n care ambele pri
implicate tig cte ceva; astfel, se fa iliteaz armonizarea
intereselor prilor implicate, favoriznd dezvolt. unei culturi i a
unui sistem relaio al, propice o i erii de perfor a e ridicate pe
termen lung.
15

Strategia trsturi defi itorii

12) Strategia are, de regul, un caracter formalizat,
r d forma unui plan. Frecvent, acesta este un
usi ess pla , mai ales n ntreprinderile mici; n marile
orporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau
programe pe termen lung, ale ror componente, proceduri
i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine
precizate.
13) Scopul principal al ela orrii strategiei firmei este
o i erea avantajului competitiv (referitor ese ial e te
la costul sau calitatea produsului), fiind i criteriul cel mai
important de evaluare a alitii sale. O strategie care nu
vizeaz i asigur o i erea avantajului competitiv nu
prezi t, n fapt, utilitate pentru firma respe tiv.
16

Strategia trsturi defi itorii

CONCLUZIE
Strategia se operaio alizeaz prin decizii strategice,
care prezi t ur toarele caracteristici definitorii:

Se refer la a tivitile ntreprinderii;

Pp. armonizarea a tivitilor firmei cu pote ialul
resurselor disponibile;
I pli alo ri i realo ri majore de resurse;
Afe teaz deciziile operaio ale, ntruct ge ereaz un la
de decizii de i porta mai redus i de a tiviti
operaio le privind utilizarea resurselor;
Sunt i flue ate att de elementele contextuale i
resursele disponibile ct i de valorile i ateptrile
persoanelor care dei puterea n cadrul firmei.
17

Componentele strategiei
Hofer i Schendel (Strategy Formulation. Analitical
Concepts, 1978) deli iteaz 4 componente ale ori ror
strategii:
1. Domeniul abordat se refer la i tera iu ile prezente i
viitoare ale firmei cu mediul;
2. Desfurarea resurselor are n vedere nivelul i structura
resurselor firmei i o pete a disti tiv a firmei ce
contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor;
3. Avantajul competitiv vizeaz poziia firmei n raport cu
o ure ii ei;
4. Sinergia efectele de si tez ce se ateapt de la deciziile
manageriale i de la utilizarea resurselor firmei.
18

Componentele strategiei
O. Nicolescu i I. Verboncu componentele majore sunt:

1. Misiunea firmei

const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i

a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea
activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile
similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i
piaa deservit.

Posibile dimensiuni ale misiunii unei firme:

definirea produsului (aria de cuprindere; pozitionare)
nevoia consumatorului (domeniul de utilizare)
definirea pietei (cuprindere, segmentare)
nivelul de integrare (productie, distributie)
directii de crestere

19

MISIUNEA FIRMEI
Misiunea se concretizeaza in obiective.
Declaratia de misiune:
clara
scurta
motivanta
sa ofere o directie de actiune pe urmatorii 1020 de ani
comunicata angajatilor si publicului (?)
revizuita periodic
elaborata de conducerea firmei
20

Componentele strategiei
2. Obiectivele fundamentale

dese eaz acele obiective ce au n vedere

orizonturi ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se
refer la ansamblul a tivitilor orga izaiei sau la
componente majore ale acesteia.
Obiectivele
constituie
prima
o po e t
operaio al a strategiei care se for uleaz,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor
analizei orga izaiei i mediului, n i tera iu ea lor.
Dpdv al o i utului, obiectivele fundamentale se
mpart n : economice i sociale.
21

Obiectivele fundamentale
Obiective economice de ex., cifra de afaceri,
coeficientul de efi ie a capitalului, profitul,
rata profitului, productivitatea muncii, cota de
pia, calitatea produselor sau serviciilor.
Obiective sociale de ex., controlul polurii,
olarizarea i
o diiile de
u ,
satisfacerea lie ilor prin calitatea i preul
produselor i serviciilor oferite.
22

Componentele strategiei
3. Opiu ile strategice

definesc a ordrile majore, cu i pli aii asupra

o i utului unei pri apreciabile dintre a tivitile
orga izaiei, pe baza rora se sta ilete cum este
posi il i raio al ndeplinirea obiectivelor
strategice.
a ordrile sau odalitile strategice:

privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de

management, diversificarea produ iei, asimilarea de noi
produse, ptru derea pe noi piee, formarea de so ieti mixte
cu un partener stri , specializarea n produ ie, profilarea i
reprofilarea firmei, combinarea produ iei, modernizarea
orga izrii, informatizarea a tivitilor etc.
23

Componentele strategiei
4. Resursele

reprezi t totalitatea ele e telor de atur fizi ,

u a , i for aio al i fi a iar, e esare a
i put pe tru a strategiile s fie operaio ale

5. Termenele

Ter e ele strategi e deli iteaz perioada de

operaio alizare a strategiei, pre iz d, de regul,
o e tul de la rii i fi alizrii opiu ilor
strategice majore.
pra ti ter e ele u figureaz a o o po e t de
si e stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte
ele e te de o i ut la are se refer

24

Componentele strategiei
6. Avantajul competitiv

Expri realizarea, de tre o fir , a unor produse sau

servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale ajoritii o ure ilor.
Cf. M. Porter - avantajul competitiv al unei firme se
reduce, n ese , la asigurarea unui cost redus sau a unui
produs sau serviciu, care se difere iaz, prin alitile
sale, de produsele similare oferite de eilali sau
majoritatea o ure ilor.
Pt. a fi viabil avantajul competitiv tb s fie i durabil, s
poat fi susi ut o perioad delu gat; in caz contrar,
avantajul competitiv nu e un avantaj strategic, ci unul
temporar, rezultat din valorificarea unei oportu iti de
moment.
25

Deter i a ii strategiei de fir

M. Porter deter i a ii ajori ai strategiilor de fir
( odelul elor fore o petitive):
1. Furnizorii (puterea de negociere a furnizorilor)
2. Fir ele pote iale a e i area i trrii u or oi
o ure i
3. Cu prtorii puterea de ego iere a u prtorilor
4. Co ure ii di adrul se torului/i dustriei rivalitatea
dintre firmele existente)
5. Produ torii de u uri/servi ii su stitui ile
presiu ea/a e i area di partea produselor de
nlocuire)
26

27

Michael Porter - Modelul celor cinci forte

e un instrument de un real ajutor in managementul
pozitiilor firmelor pe piata, prin faptul ca sunt luati in
considerare factori cheie ce pot influenta performanta.
ar trebui luati in considerare acesti cinci factori cheie in
abordarea unei piete noi fara a uita de abilitatile si
aspectele interne ale companiei.

Rivalitatea competitiva
Poate aparea cand cei aflati in competitie sunt de
dimensiuni si importanta asemanatoare, oferind
produse de acelasi tip sau cand adopta strategii
similare.
28

Michael Porter - Modelul celor cinci forte

Furnizorii
Puterea furnizorilor poate avea un mare impact
asupra fiecarei organizatii, deoarece reprezinta un
element important in lantul de creare a valorii.
Puterea lor poate fi marita daca ajung sa
monopolizeze piata materiilor prime sau daca
schimbarea furnizorilor este dificila din cauza
costurilor.

29

Michael Porter - Modelul celor cinci forte

Consumatorii
puterea cumparatorului exista deja, dar poate creste
in special daca produsele oferite sunt nediferentiate
si consumatorul poate alege altceva daca e sensibil la
pret.

Substitut pentru produsul companiei

este o reala amenintare pt. produsul companiei,
atunci cand consumatorii sunt sensibili la pret si le
este usor sa aleaga produse similare ce le satisfac
nevoile.
30

Michael Porter - Modelul celor cinci forte

Noi companii intrate pe piata

Acest aspect influenteaza atunci cand barierele
pentru a intra pe piata sunt minime. Cu cat creste
numarul acestora, cu atat scade amenintarea unei
noi companii pe piata.
Exemple de astfel de bariere pot fi considerate
legislatiile guvernamentale pe care orice nou-venit
pe piata e obligat sa le respecte, usurinta accesului la
furnizori sau momentul atingerii pragului de
rentabilitate.
31

Deter i a ii strategiei de fir

O. Nicolescu & I. Verboncu
I. Deter i a i e doge i:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

ategorii

Proprietarul firmei
Managementul de nivel superior
Di e siu ile fir ei r. salariai, di e siu ile apitalului, vol.
v zrilor de prods./servi ii
Co plexitatea orga izaiei
zestrarea teh i i teh ologi
Dispersia teritorial a su diviziu ilor
Pote ialul u a al fir ei
Pote ialul i for aio al al trepri derii
Starea e o o i a fir ei
Cultura orga izaio al
32

Deter i a ii strategiei de fir

II. Deter i a ii exoge i o textuali :
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Determinantul economic
Determinantul managerial
Deter i a tul teh i i teh ologi
Determinantul socio-cultural
Determinantul ecologic
Detrminantul politic
Determinantul juridic
33

Deter i a ii strategiei de fir

II. Deter i a ii exoge i o textuali :
Fiecare din deter i a ii contextuali are o sfer de
cuprindere spe ifi , parti ularizat pentru fiecare
fir
un determinant pentru o fir , indiferent de natura sa,
cuprinde numai acele elemente contextuale care au un
impact semnificativ asupra strategiei sale
necesitatea pentru managementul fie rei orga izaii de
a-i studia, u oate i lua n considerare nu n sine i la
modul general, ci n raport cu i ter o diio area o ret
a a tivitilor sale.
34

Rolul strategiilor de fir

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu
reprezi t un scop n sine, ci constituie un
instrument (modalitate a agerial ajor)
de profesionalizare a conducerii i de
retere a o petitivitii firmei.

35

Rolul strategiilor de fir

Avantaje : I. La nivelul firmei
1. favorizeaz luarea n considerare a intereselor
principalilor stakeholderi ai firmei gradul de implicare
o stru tiv a stakeholderilor n activitatea firmei va fi
sensibil mai intens i eficace;
2. traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o
perioad relativ delu gat;
3. prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor
contextuale i prin racordarea firmei la acestea,
deter i i o reducere su sta ial a riscurilor ce
soes inerent orice activitate e o o i ;
4. faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi de
ntreprindere competitiv;
36

Rolul strategiilor de fir

Avantaje - la nivelul firmei
5. strategia asigur o az net superioar pentru i iierea,
adoptarea i aplicarea uli ii celorlalte decizii tactice
i curente cu efecte n planul fu io alitii i
efi a itii firmei;
6. o strategie riguroas faciliteaz i amplific eficacitatea
i tegrrii firmei n mediul contemporan, complex i
dinamic, n care evolueaz;
7. construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al
firmei;
8. firmele care i azeaz activitatea pe strategii o i
rezultate economice net superioare celorlalte firme (cf.
o statrilor din practica a agerial .
37

Rolul strategiilor de fir

Avantaje :
II. La nivel macroeconomic
o tri uia firmelor la bugetul aio al va fi net
superioar ca urmare a reterii perfor a elor lor
(rezultat al apli rii strategiilor);
2. favorizarea dezvoltrii a tivitilor economice, la nivel
regional, aio al i i ter aio al;
3. reterea perfor a elor de ansamblu ale economiei
aio ale, refle tat n volumul i dinamica produsului
intern brut, venitului aio al i ale elorlali indicatori
macroeconomici.

1.

38

DEMERSUL STRATEGIC
ETAPE - SCHEMA

39

II

Analiza mediului
Analizafirmei :

Analiza interna :
Forte
Slabiciuni

Oportunitati
Amenintari

Competente distinctive

Diagnostic
strategic

III
IV

Sinteza si evaluarea
posibilit. de actiune

Integr. Valori
de mediu

Av / Inconveniente
Riscuri / Rezultate
Compatibilitate /
Incompatibilitate

Responsab.
Sociala a
firmei

V
Decizie
strategica

IV
Integr. Valori
firma

Obiective generale

Formularea
strategiei
Def. Activitatilor
Obiective
Cai si mijloace

Implementare
strategica

Planuri
operationale
Bugete

Control strategic

Control

40

Elaborarea strategiei - etape

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg
urmatoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a
obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Implementarea strategiei.
j. Evaluarea rezultatelor strategiei
41

Elaborarea strategiei - etape

f. Stabilirea avantajului competitiv
In viziunea lui M. Porter, instrumentul de identificare a
odalitilor de reare a u ei valori superioare la o su ator
este la ul valorii;
La ul valorii pu e i evide t 9 a tiviti ge eratoare de
heltuieli, dar i reatoare de valoare :
a tiviti pri are sau pri ipale logisti a i ter ,
operaiu ile, logisti a livrrii, arketi g si v zri, servi ii
post-vnzare
a tiviti de suport sau spriji aprovizionareaa,
dezvoltarea teh ologi , a age e tul resurselor u a e,
infrastructura firmei

42

43

Elaborarea strategiei - etape

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor anterioare (a-f) permite configurarea

de ansamblu a strategiei globale a firmei in ansamblul sau.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale,

referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale,
productie, personal etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile
strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni
mai reduse.

i. Implementarea strategiei.

Operaio alizarea strategiei pp. pregtirea climatului firmei pt.

minimizarea a ifestrilor de reziste la s hi ri
Operarea s hi rilor strategice preconizate
44

Elaborarea strategiei - etape

j. Co trolul i evaluarea rezultatelor strategiei

Controlul strategic are rolul de a evide ia i asigura

corectarea abaterilor care apar ntre realizri i standarde,
iar prin evaluarea strategiei se ur rete aprecierea glo al
a efectelor acesteia i a surii n care se dovedete
potrivit pentru dezvoltarea firmei.
ntre evaluarea strategiei i controlul strategic exist o
relaie dire t n sensul controlul strategic face posi il
evaluarea.
Evaluarea strategiei se efe tueaz pe parcursul
i ple e trii opiu ilor strategice, dar i la finalul
procesului strategic
45