Organizarea activitii

reprezentanilor comerciali n cadrul

companiei Metro Cash & Carry

Tema: Organizarea activitii reprezentanilor comerciali n cadrul

companiei Metro Cash & Carry

Cuprins
INTRODUCERE............................................................................................................ 2
1.

Aspecte teoretice privind activitatea reprezentanilor comerciali.......................................4

1.1.

Reprezentantul comercial instrumente de comunicare a firmei.................................4

1.2.

Activitatea reprezentanilor comerciali n cadrul firmei.............................................6

1.2.1.

Obiectivele reprezentanilor comerciali............................................................6

1.2.2.

Strategia reprezentanilor comerciali...............................................................8

1.2.3.

Tipuri de structurare a forei de vnzare..........................................................9

1.2.4.

Determinarea dimensiunii forei de vnzare....................................................11

1.3.

2.

Managementul forei de vnzare.........................................................................15

1.3.1.

Recrutarea i selectarea reprzentanilor comerciali..........................................15

1.3.2.

Instruirea reprezentanilor comerciali...........................................................16

1.3.3.

Motivarea reprezentanilor comerciali...........................................................17

1.3.4.

Controlul i evaluarea activitii reprezentanilor comerciali..............................19

Prezentarea campaniei Metro Cash & Carry Romnia.................................................22

2.1.

Scurt istoric al societii.................................................................................... 22

2.2.

Mediul de marketing al firmei i analiza acestuia...................................................26

2.2.1.

Micromediul de marketing al firmei..............................................................26

2.2.2.

Macromediul de marketing al firmei.............................................................29

3. Studiu privind organizarea activitii reprezentanilor comerciali n cadrul Metro

Cash&Carry............................................................................................................... 33
3.1.

Responsabilitile i obiectivele reprezentanilor comerciali.....................................33

3.2.

Structura forei de vnzare................................................................................ 34

3.3.

Recrutarea i selectarea reprezentanilor comerciali...............................................36

3.4.

Instruirea reprezentanilor comerciali..................................................................37

3.5.

Controlul i evaluarea reprezentanilor comerciali.................................................39

3.6.

Motivarea reprezentanilor comerciali.................................................................39

3.7.

Activitatea reprezentanilor comerciali.................................................................41

CONCLUZII I PROPUNERI........................................................................................ 43
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................... 45

INTRODUCERE
n momentul actual, datorit perioadei grele pe care o traverseaz ara, firmele sunt
obligate s-i restructureze radical obiectivele i strategiile de pia . Dac nainte, ele ac ionau n
1

condiiile unei clientele i concuree stabile, cunoscute, n prezent firmele activeaz n condiiile
unui adevrat rzboi, n care au loc schimbri i progrese tehnologice rapide ale concuren ei,
apar legi i politici comerciale noi, iar fidelitatea clientei este pe cale de dispari ie. n trecut,
puteau rezista concurenei prin aplicarea unei politici agresive de vnzari i reclam a produselor.
Procesul de schimb solicit din partea celor implicai att o pregtire profesional
adecvat, ct i o munc intens. Marketingul se realizeaz n momentul n care cel pu in una din
prile unui schimb potenial analizeaz obiectivele i metodele de obinere a reaciilor ateptate
de la celelalte pri.
Asociaia American de Marketing (AMA) definete marketingul ca un proces de
planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor
bunuri, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i
obiectivele organizaiei.
Aceast definiie demonstreaz c managementul activitii de marketing implic
analizeaz, planificare, implementare i control n sfera bunurilor, serviciilor i ideilor, se
bazeaz pe noiunea de schimb i scopul urmrit este satisfacia prilor implicate. Aceast
viziune asupra conceptului de marketing rmne valabil i astzi. Din nefericire exist i detsui
directori de firme care cred c ,,marketingul nseamn s-i fac instruiasc agenii de vnzri i
apoi s le fac ,,vnt n strad ca s vnd produse i servicii. Aceasta este cea mai uoar cale
spre dezastru.
Firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s ofere clienilor satisfac ia scontat,
nelegnd marketingul nu ca pe o funcie separat, ci ca pe o filozofie de nsuit la nivelul
ntregii organizaii. Ceea ce se cere departamentului de marketing este identificarea categoriilor
de consumatori i a nevoilor acestora pe care firma le poate satisface n mod profitabil, precum i
a modalitilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficien sporit n compara ie cu
concurena.
Firmele de succes creeaz o cultur n care toi membrii organizaiei au ,,contiina pieei
i a produsului.
Conceptul de marketing trece n present printr-un process de reevaluare n raport cu noile
cerine tehnologice, economice i sociale cu care se confrunt firmele. Marile piee sunt nlocuite
de micropiee; apar reelele de distribuie multiple; clienii cumpr prin intermediul
cataloagelor, telefonului, internetului i ofertelor TV; frenezia i agresivitatea promovrii
2

produselor i reducerile de pre erodeaz treptat fidelitatea clienilor fa de o anume marc;

modalitile de reclam sunt din ce n ce mai ineficiente i cost din ce n ce mai mult. Toate
acestea conduc la o singur concluzie, aceea c firmele trebuie s-i revizuiasc conceptele
fundamentale i s rstoarne premizele care stau la baza succesului lor n afaceri.
Ca diciplin, marketingul i revizuiete premizele, conceptele, metodologia i sistemele,
n scopul lurii celor mai potrivite decizii n sfera afacerilor.
Schimbarea major de mentalitate n domeniul marketingului a reprezentat-o trecerea de
la ncheierea tranzaciilor, la ctigarea unui client. n trecut, marketingul era orientat n principal
ctre furnizarea unei tranzacii; ns acum accentual cade mai mult pe partea relative a acestuia.
Pe lng aspectele legate de ,,ncheierea unei tranzacii, se insit din ce n ce mai mult asupra
tehnicilor optime de atragere i meninere a clientelei. Clienii buni reprezint un element-cheie:
atunci cnd sunt bine servii i tratai, ei devin o surs de profit pe termen lung pentru firm.
Marketingul nu reprezint numai ncercarea unei firme de a stabili rela ii mai bune cu
cumprtorii. Firmele de success au n vedere i stabilirea unor relaii reciproc avantajoase cu
furnizorii i distribuitorii lor. O firm care reduce marja de profit a furnizorului sau
distribuitorului, care ctig n timp ce partenerii si pierd, nu va rezista pe pia.
Viitorul va arta c firmele rezistente i performante vor pune n centrul aten iei nu doar
satisfacia necesitilor prezente ale clienilor, ci i anticiparea nevoilor viitoare, pentru a le
satisfice chiar n momentul actual.

1. Aspecte teoretice privind activitatea reprezentanilor comerciali

1.1.

Reprezentantul comercial instrumente de comunicare a firmei

ntr-o perioad n care procesul tehnologic a sporit dramatic viteza cu care pot fi produse

i distribuite bunurile i serviciile i-a uurat comunivcarea dintre organizaii, factorul cel mai
3

valoros pentru funcionarea eficient a unei firme n relaiile ei cu clien ii rmne nc nivelul
performanei umane. Operaiile de vnzare reprezint legtura dintre firm i clien ii ei, punctul
direct cu acetia.
Diferena dintre marketing i vnzare este mai mult dect una semantic. Vnzarea se
concentreaz asupra nevoilor vnztorului, marketingul asupra nevoilor cumprtorului.
Vnzarea are n vedere nevoia vnztorului de a-i converti produsele n bani; marketingul
urmrete ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv i al unui ntreg
mnunchi de aspecte ce in de crearea, livrarea i, n final, consumarea produsului cu pricina.
Reprezentantul comercial este acea persoan care are ca misiune principal vnzarea
produselor i/sau a serviciilor prin contact direct cu clienii. Este reprezentantul uneia dintre cele
cinci componente ale mixului de marketing, putnd fi considerat nu numai un mijloc de a vinde
produsele, ci i un mijloc de comunicare. Politica dus n domeniul for ei de vnzare trebuie s
fie complementar i coerent asemeni celei din sfera publicitii pentru c ea are un dublu rol:
de cretere a cifrei de afaceri (prin vnzarea unor cantiti mai mari de produse fr utilizarea
reelei clasice) i de prospectare i ntreinere a dialogului n cadrul pieei.
Importana reprezentanilor comerciali este demonstrat att de aportul adus la vnzarea
propriu-zis de produse i la creterea volumului de desfaceri, ct i de bugetele alocate, care, n
majoritatea cazurilor, sunt superioare celor afectate altor mijloace promoionale.
n calitate de canal de comunicaie, reprezentantul comercial, fr a se substitui
publicitii, ofer o serie de avantaje certe comparativ cu aceasta, ntre care:
- Comunicaia personal a reprezentantului comercial este mult mai supl n raport cu
comunicaia de mas a publicitii deoarece acesta poate mult mai uor s se adapteze la
-

nevoile, dorinele i reaciile clieniilor poteniali;

Mesajul comunicat este aproape ntotdeauna difuzat celui cruia i este destinat, mesajul

publicitar fiind mai puin selectiv;

Reprezentantul comercial urmrete procesul de comunicaie pn la vnzarea final, n timp
ce publicitatea se oprete la primele stadii ale comunicaiei, respectiv acela de a atrage

atenia, a inform a, a crea o preferin, a stimula o dorin;

Reprezentanii comerciali aduc i alte servicii care nu pot fi asigurate niciodat de publicitate.
Informeaz ntreprinderea despre cerinele , exigenele i evoluia pieei, despre atitudinile,
reaciile i dorinele clientelei referitoare la oferta ce le este adresat, depre solvabilitatea
clienilor, despre concuren.
Reprezentantul comercial personific o ntreag serie de stribute ale imaginii firmei: o

reprezint pe lng clienii si, dialogheaz cu acetia i le sdete sentimentul ncrederii n

4

produse i servicii oferite, contribuie la creearea imagini de marc a firmei i produselor sale,
creeaz i motiveaz perspectiva unor relaii durabile.
Ca mijloc al comunicrii, reprezentantul comercial transmite clientelei informa ii asupra
ntreprinderii i asupra produselor sale. n sens invers, acesta colecteaz pentru ntreprindere
informaii asupra pieei acesteia i asupra concurenei.
Reprezentantul comercial i vnzarea direct sunt concepte operaionale att n marketing
societilor comerciale, ct i n cel al organizaiilor non-profit.
Meseria de vnztor se practic sub denumiri care difer de la o ar la alta i de la
organizaie la alta. Indiferent de aceste denumiri, pe baza sarcinilor pe care le ndeplinete n
procesul vnzrii directe, personalul de vnzare poate fi grupat n trei categorii1:
-

Personalul care obine comenzi: ei contacteaz clienii i informeaz asupra produsului i i

convinge s cumpere;
Personalul care preia i execut comenzile : ei i desfoar activitatea fie n interiorul

firmei, fie n exteriorul acesteia;

Personalul ajuttor al vnzrii: are sarcina de a face vizite unor clieni efectivi sau
poteniali, n scopul de a consolida reputaia firmei.
n funcie de obiectivele sale strategice, ntreprinderea poate opta fie pentru o for

proprie de vnzare, fie pentru o for de vnzare angajat prin contract.

A. Fora proprie de vnzare este format din angajai ai firmei, care au un statut similar cu
cel al celorlali salariai, chiar dac sunt pltii dup sistem special.
B. Foa de vnzare angajat prin contract este oferit de ctre societi de personal
intermediar care pe baza de contract pun la dispoziie firmei-client o echip de vnztori,
pentru o perioad determinat.
Sarcina de baz a managerului de vnzri este optimizarea vnzrilor la costuri rezonabile, el
avnd responsabiliti i decizii importante de luat privind fora de vnzare.
1.2.

Activitatea reprezentanilor comerciali n cadrul firmei

1.2.1. Obiectivele reprezentanilor comerciali
Stabilirea obiectivelor reprezentanilor comerciali trebuie s se fac pornind de la pieele

int ale firmei i de la poziia dorit de firm pe aceste pie e. Firma trebuie s analizeze rolul
unic pe care vnzarea personal l poate juca n cadrul mixului de marketing astfel nct s poat
fi satisfcute nevoile clientului ntr-un mod eficient i competitiv.
1 Philip Kotler ,, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti 1999, pag. 924
5

Obiectivele reprezentanilor comerciali sunt fizate printr-un sistem cascad. Ele depind n
primul rnd de obiectivele direciei generale, care se repercuteaza asupra obiectivelor de
marketing i, n final, asupra celor referitoare la fora de vnzare.
Obiectivele sunt declaraii privitoare la ceea ce departamentul de vnzri i propune s
realizeeze ntr-im omterval de timp delimitat. Ele furnizeaz direcia i etalonul de performan
pentru evaluarea angajailor i sunt stabilite att pentru ntreaga echip, ct i pentru fiecare
agent n parte.
Obiectivele cel mai des ntlnite fac referire la volumul vnzrilor, la cota de pia i la
profitabilitate.
n mod tipic, firmele fixeaz diferite obiective pentru fora lor de vnzare. De exemplu:
angajaii de vnzri ai firmei IBM rspund de vnzarea, instalarea i modernizarea
calculatoarelor elctronice; agenii de vnzri ai firmelor AT&T rspund de crearea, vnzarea i
protejarea posturilor telefonice.
n precizarea obiectivelor agenilor comerciali se pornete de la obiectivele globale de
marketing ale ntreprinderii care ndeplinesc cel puin una din urmtoarele sarcini2:

Prospectarea: trebuie s gseasc clieni noi i s cultive relaii cu ei.

intirea reprezentanii comerciali decid cum s-i mpart resursele limitate de timp

intre clienii efectivi i clienii poteniali.

Comunicarea reprezentanii comerciali comunic informaii cu privire la produsele i

sericiile oferite de firm.

Vnzarea reprezintanii comerciali stpnesc arta de a vinde, care const n

abordarea i serviciile oferite de firm.

Servirea reprezintanii comerciali ofer diverse servicii clienilor(consultanii privitoare
la problemele lor, acordarea de asisten tehnic, finanarea i livrarea fr ntrziere a

mrfurilor).
Culegerea informaiilor reprezentanii comerciali efectueaz studii de pia, culege
informaii cu privire la aceasta i ntocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri

avute.
Alocarea reprezentanii comerciali decid cror clieni s le fie alocate, cu prioritate,
anumite produse, n situaiile n care compania dispune de cantiti insuficiente din
acestea.

2 P. Kotler ,,Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti 1999, pag. 875

6

Aceste obiective se concretizeaz n obiective ale departamentului de vnzri prin fixarea cifric
a volumului vnzrilor ce trebuie de ctre ntreprindere i de ctre fiecare vnzrilor in parte,
ntr-o perioad dat de timp.
Conform viziunii noi, reprezentanii comerciali trebuie s tie cum s produc att
satisfacerea clientului, ct i profit pentru firm. Ei trebuie s tie s analizeze datele referitoare
la vnzri , s msoare potenialul pieei, s adune informaii referitoare la pia i s elaboreze
strategii i planuri de marketing.
La nivelul unui vnztor, obiectivele de vnzare sunt exprimate sub forma de norme sau
cote de vanzri. Cotele permit indicarea anomaliilor din structura vanzarii, dau scopuri si
servesc la incitarea reprezentanti comerciali. Ele faciliteaz n final controlul si evaluarea. Ele
pot fi exprimate sub diferite forme:
-cote de rentabilitate(profitul net, marja, cheltuielile);
-cote de activitate, ca in cazul cifrei de afaceri, cantitatile vandute;
-orice combinatie a formelor precedente.
Cotele trebuie stabilite prin specificarea perioadei de timp, a ariei geografice, a numrului
de vizite. Normele de vnzare sunt intrumentul esenial al stimulrii i motivrii vnztorilor, al
evalurii i controlului forei de vnzare. n stabilirea nornelor. de vnzare trebuie s se in
seama de multitudinea de sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc vnztorul. ntreprinderea
trebuie s stabileasc numarul de vizite pe zi, lun sau an pe care trebuie s le fac un vnztor.
Norma sau cota de vnzare a unui reprezentant comercial poate fi stabilit prin metode
diferite. Principalele metode de stabilire a cotei de vnzare sunt detaliate n continuare.
A. Metoda procentajului presupune fixarea cotei de vnzare a agentului ca un procentaj
din volumul lanificat al vnzrilor anuale (100%). Fiecrui reprezentant comercial i se
repartizeaz, n funcie de sectorul su i de capacitatea sa, o norm procentual. Aceast metod
poate genera conflictele ntre vnztori, deoarece unii pot depi cota restabilit, iar alii nu.
B. Metoda volumului absolut al vnzrilor const n determinarea cotei n numr de
buci, tone etc. , ce trebuie vndute de un agent. Avantajele principale ale acestei metode sunt:
calculul foarte precis al normei, uurina aplicrii sistemului de norme i autocontrolul
ndeplinirii normei. Dezavantajele majore constau n dificultile stabilirii normei, atunci cnd
gama de produse este mare.

C. Metoda punctelor exprim cota de vnzare n numr de puncte. Fiecare articol vndut
este cotat cu un anumit numr de puncte n funcie de importana sa n gama de produse, de
dificultatea vnzrii lui. Aceast metod este avantajoas pentru firm deoarece permite
cunoaterea detaliat a pieei i msurarea evoluiei ei. Ea se poate aplica n mod riguros , aferind
posibilitatea unui control precis al vnztorilor. Pentru vanzator avantajele constau n stimularea
activitii acustuia i ncrederea n sine i n firm.
Indiferent ce metod va alege pentru fixarea normelor/cotelor de vnzare, managerul
departamentului de vnzri trebuie s gseasc un echilibru ntre obiectivele globale ale firmei i
obiectivele individuale ale reprezentanilor comerciali.
1.2.2.

Strategia reprezentanilor comerciali

Strategiile sunt utilizate pentru a realiza obiectivele stabilite. Strategia reprezentantului

comercial se refer la o mare diversitate de domenii, incluznd numrul i tipul agen ilor
utilizai, metodele utilizate penrtu cutarea i contractarea clienilor, modul n care vor fi
organizate rutele i rogramele de vnzare, modul n care vor fi servii clien ii actuali i
segmentele de pia care vor fi urmrite.
Scopul strategiei de vnzare este de a acoperi unul sau mai multe din urmtoarele
aspecte:
-frecvena, adic numrul de ntlniri de vnzare;
-creterea sau dezvoltarea dorit de clieni existeni;
-creterea numrului de clieni noi;
-profitabilitatea;
-cota de vnzare pentru fiecare produs.
Reprezentantul comercial joac adsea rolul de "manager al clientelei, el avnd sarcina s
aranjeze contacte cu diveri omaeni aparinnd firmelor cumprtoare sau vnztoare.
Arta de a vinde necesit, din ce n ce mai mult, o munc n echip, fcnd apel la sprijin
din partea altor angajai ai companiei, aa cum este cazul persoanelor ce de in pozi ii de vrf n
conducere, al specialitilor n probleme tehnice, al agenilor ce ofer servicii clienilor, al
personalului de la birouri.
1.2.3. Tipuri de structurare a forei de vnzare
8

Alegerea structurii forei de vnzare se face n funcie de eforturile de vnzare de

efectuat i de avantajele i inconvenientele proprii acestui tip de structur. dac firma vinde un
singur gen de articole unor clieni situai n mai multe locuri, ea va trebui s dispun de o for de
vnzare structurat teritorial. dac vinde mai multe produse unor clieni diferii, firma va trebui
s apeleze fie la o for de vnzare structurat pe profuse, fie la o for de vnzare structurat pe
client
A. Fora de vnzare structurat terotorial / pe criterii geografice : fiecare reprezentant
comercial vinde ansamblul gamei de produse ale ntreprinderii ntr-un sector care i este afectat,
Acest tip de structur este cea mai simpl dintre toate i reprezint numeroase avantaje:
-fiecare vnztor are o zon de activitate bine delimitat. El poate s- i administreze singur
sectorul sau, putnd fi uor evaluat.
-fiecare vnztor , locuin adesea n sectorul ce i este afectat, contribuie la reducerea
cheltuielilor de deplasare i i urmrete clientela ntr-un mod mai regulat.
Structura include adesea un responsabil de sector , un responsabil regional ce dirijeaz
mai multe sectoare i un director de vnzri care ncadreaz responsabilii regionali.
Inconvenientul major al acestei stucturi este c uneori este dificil de efectuat o
repartizare optim, un decupaj optim pe sectoare. Acest tip de decupaj este greu de realizat pe
motive economice i geografice.
Formarea zonelor trebuie s ncerce s satisfac urmtoarele obiective:
-zona trebuie s fie uor de administrat;
-potenialul zonei trebuie s fie uor de estimat;
-timpul de deplasare trebuie s fie luat n calcul;
-zonele trebuie s fie sensibil egale n ce privete vnzrile poteniale i ncrcarea muncii.
Echilibrul dintre zone este dificil s fie atins i poate fi octinut combinnd sectoare
geografice pentru care exist date statistice. Prin combinarea acestor sectoare este posibil s se
obin zone echilibrate.
B. Fora de vnzare structurat pe produs: corespunde ntreprinderilor care au
produse foarte diverseificate i clieni diferii.
Tipul de produs vndut este utilizat ca baz a organizrii reprezentanilor comerciali.
Directorul vnzrilor se ocup de un produs sau de o categorie de produse, el depinznd adeseaza
de un ef de produs.
9

Specializarea pe produs este justificat n cazurile n care produsele sunt fie de o mare
complexitate tehnic, fie extrem de deosebite ntre ele, fie foarte numeroase. De exemplu: firma
Kodak utilizeaz un anumit tip de reprezentant comercial pentru produsele sale fotografice i un
alt tip pentru produsele sale industriale.
Avantajul acestui tip de structur se bazeaz pe o mai bun adaptare a reprezentantului
comercial la aciunile concurenei prin specializare.
Dezavantajele sunt e de o parte costul, iar pe de alt parte posibilitile de suprapunere a
forelor de vanzre i dificultile de aciune fa de clieni.
C. Fora de vnzare structurat pe clieni/piee: numeroase ntreprinderi i
structureaz reprezentanii comerciali n funcie de tipul de client sau de pia. Reprezentanii
comerciali se pot organiza separat, pe mai multe ramuri de activitate, pe clien i actuali i
poteniali, pe clieni importani i obinuii. De exemplu, firma IBM a nfiinat n New York , un
oficiu de vnzri destinat clienilor din sectorul bancar i bursier, n Detroit alt oficiu de vnzri
destinat vnzrilor ctre firm General Motors, iar n Dearborn un altul destinat vnzrilor ctre
firm Ford.
Aceast structur este potrivit atunci cnd piee sau frupuri de clieni foarte diferii, care
necesit cunotine diferite i cnd acestea sunt concentrate peografic. Punctul fore al acestei
structuri este cunoaterea pe care o procur de la clientel i adapratea s acesteia.
Dezavantajul major al forelor de vnzare structurate dup criterii de pia se manifest
atunci cnd clienii de diverse tipuri sunt mprtiai peste tot prin ara. Acest lucru cere c
reprezentanii comerciali s calcatoreasca foarte mult. Aceast structur este costisitoare i poate
genera conflicte ntre vnztori.
D. Fora de vnzare cu structur complex: combin pe un prim nivel structura pe
zone geografice, iar al doilea nivel pune accent pe o structur de produs sau ce clientel/pia.
Cnd o firm vinde o gam larg de produse mai multor clien i diferii, rspndii n
teritoriu, ea apeleaz de regul la mai multe tipuri de fore de vnzare. Personalul de vnzri se
poate specializa pe zone i pe produse , pe zone i pe piee, pe produse i pe pie e sau zone,
produse i piee. Reprezentantul comercial poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de
vrf sau personal.
1.2.4. Determinarea dimensiunii forei de vnzare
O data ce firma i-a clarificat aspectele legate de strategia i structura for ei sale de
vnzri, ea este gata s analizeze problema dimensiunii acesteia. Mrimea forei de vnzare este

10

dat de numrul de reprezentani comerciali necesari pentru atingerea obiectivelor de vnzri i

profituri. Cu ct numrul reprezentanilor comerciali este mai mare, cu att este mai costisitoare.
Vnztorul trebuie s-i mparte timpul i eforturile ntre posibilii clieni, clien i actuali
i ntreprindere, n scopul sporirii informaiilor. Repasrtizarea activitii ntre posibilii clien i i
clieni actuali este dificil de realizat, pentru c exist tendina vnztorului de a se interesa de
clienii actuali.
Trebuie evitat vizitarea unui client n mod inutil, dar n acelai timp dac vnztorul nu
se deplaseaz suficient , el poate rata comenzi. Atunci cnd vnztorul se deplaseaz trebuie s i
se ntocmeasc un plan de vizit pentru a se evit trasee inutile. Pe lng frecven a vizitelor
fcute fiecrui cleint, trebuie s se in cont de concentratea geografic a clientelei, de
dificultatea deplasrii, de dmiciliul reprezentantului.
Vnztorul trebuie s-i consacreze o parte din timp reactarii rapoartelor sau drilor de
seam ale vizitelor. Acestea pot fi uneori rezumate n rapoarte sptmnale i trebuie s indice
clienii sau potenialii clieni vizitatti, carcateristicile lor n lenagura cu comenzile, preurile, etc.
Cele mai multe ntreprinderi i determin dimensiunea forei de vnzare prin metoda
clasic a volumului de munc al reprezentantului comercial. Folosirea acstei metode
prosupune parcurgerea urmtorilor pai:
-stabilirea numrului de clieni ce vor fi contractai n anul planificat;
-gruparea clienilor pe categorie de important , n funcie de volumul anual al cumprrilor;
-determinarea numrului total de vizite pe care le poate face un reprezentant comercial;
-stabilirea numrului de vnztori necesari, prin impartiseaza numrului total anual de vizite la
numrul mediu de vizite pe care le poate face un agent.
Dimensiunea forei de vnzare trebuie revizuit periodic, n funcie de modificrile
planului de marketing al firmei i conjunctura pieei. Este foarte periculos s se reduc numrul
personalului de vnzare, pentru a face "economii la salarii.
Cele mai des utilixate metode de calcul a numrului de ageni sunt: metoda ncrcrii
uniforme, metod productivitii marginale i metoda ABC.
Metoda ncrcrii uniforme - pornete de la prezumia c fiecare agent poate realiza un numr
aproximativ constant de contracte ntr-un interval de timp.
Numrul de persoane (N) necesar se calculeaz astfel:
N=

Numarul total de contracte

Numarul mediu de contracte

11

Elementul esenial al motivrii rmne recompensa.Diversele recompense ce pot fi

acordate vnztorilor sunt percepute n mod diferit de ctre ageni, n funie de vrst i
vechimea lor, de starea civil, de mrimea familiei i nivelul educaiei.
Pentru ca activitatea vnztorilor s fie eficient, conducerea ntreprinderii trebuie s
aplice un sistem de retribuire care s atrag, s motiveze i s pstreze for a de
vnzare.Reprezentanii comerciali i-ar dori regularitatea veniturilor, recompense suplimentare
pentru performanele deosebite i o plat cinstit pentru experien i vechime nentrerupt n
cadrul aceleiai firme.
Atunci cnd este vorba despre retribuirea sa, vnztorul pune urmtoarele condiii:
-un venit fix care s-i asigure un trai decent;
-recompens pentru orice rezultat deosebit;
-decontarea cheltuielilor necesare n desfurarea muncii sale;
-un sistem de plat n funcie de competena profesional;
-un sistem de plat pe nelesul vnztorului.
Fiecare vnztor are o anumit percepie asupra modului n care este pltit.Vnztorul
pune pe prim plan venitl su o cretere a acestuia l va mobiliza i mai puternic n activitatea
sa.Vnztorul care pune accent pe libertatea sa de micare va cere dotarea sa cu un
autoturism.Cel satisfcut de venitul su i va doza efortul strict pentru atingerea venitului
respectiv.
n planificarea unui sitem de recompense, ntreprinderea trebuie s ia dou decizii
principale: cea referitoare la nivelul mediu al venitului ce se va acorda vnztorilor i cea n
legtur cu metoa de retribuire.
Principalele metode de retribuire a vnztorilor sunt salariul fix, comisionul i salariu
plus comision.
Pentru atenuarea dezavantajelor cele dou metode firmele apeleaz la sisteme mixte de
retribuire, care cuprind: salariul ca parte fix att venituri regulate, ct i recompense pentru
eforturile deosebite.
Alte forme de retribuire a vnztorilor sunte decontarea cheltuielilor prilejuite de vizitele
de vnzare i acordarea unor avantaje suplimentare, precum: folosirea automobilului firmei i n
interes personal , utilizarea acas a calculatorului, primirea unor sume de bani pentru protocol,
folosirea telefonului de serviciu pentru convorbiri interurbane i multe altele.
12

Primele pot fi pltite mpreun cu comisionul, fie ca un stimulent de grup, ca o rsplat

pentru eforturi susinute, fie pentru atingerea unui obiectiv predeterminat, fie n cazul n care o
evaluare pur cantitativ n-ar reflecta adecvat performanele.
O metod de motivare a vnztorilor vine din partea firmei care sponsorizeaz concursuri
de vnzri, pentru a-i stimula fora de vnzare s fac eforturi speciale,eforturi mai mari dect
cele care ar fi de ateptat n mod normal.
Vnztorii cei mai performani sunt mediatizai n cadrul companiei, cu prilejul
srbtorilor firmei.
Un alt cadou motivaional este cel al edinelor de analiz a vnztorilor, cnd se ofer
reprezentanilor comerciali, ocazia stabilirii unor relaii interumane, ce reprezint pentru acetia
o ans de a se ntlni i de a discuta cu conducerea firmei, precum i o ans de a se identifica
cu un grup mai mare.
Cercettorii au trecut la msurarea importanei diverselor recompense posibile.S-a
constatat c recompensa cu cea mai mare valoare a fost

salariul, urmat de promovare,

dezvoltare n plan personal i sentmentul de mplinire profesional. Recompensele crora li s-a

atribuit cea mai mic valoare au fost simpatia i respectul, sentimetul de securitate i
recunoaterea meritelor.
Aceast metod nu ofer un calcul corect atunci cnd clienii difer semnificativ n ceea
ce privete numrul de contracte, precum i atunci cnd agenii difer n ceea ce privete numrul
de contracte pe care le pot efectua. Unii ageni trebuie s strbat distane mai mari i s-ar putea
s nu fie n stare s realizeze acelai numr de contacte ca cei ce se deplaseaz mai puin.
Metoda productivitii marginale3 - sugereaz c numrul agenilor trebuie mrit atta
timp ct creterea profitului obint din vnzrile suplimentare este mai mare dect creterea
costurilor de vnzare. Pentru a aplica aceast metod este necesar estimarea cu acuratee a
vnzilor i a costurilor asociate lor. Acest lucru este posibil doar n teorie, nu i n practic.
Metoda ABC se bazeaz pe anumite sarcini de munc i parcurge cinci etape:
a. Gruparea clienilor pe categorii de mrime corespunztoare cumparaturloe nuale
( vnzri efective sau estimate);
b. Determinarea frecvenei dorite a vizitelor pentru fiecae categorie ( numrul de
vizite/client/an);
3 Michael J. Thomas Manual de marketing, Ed. Codecs, Bucureti 1998
13

c. Calcularea sarcinii globale de munc exprimat n numrul vizitelor necesare a fi

realizate ntr-un an prin inmulirea numrului de clieni din fiecare categorie cu
frecvena corespunztoare a vizitelor;
d. Stabilirea numrului mediu al vizitelor pe care un reprzentant le poate efectua ntr-un
an, prin nmulirea numrului posibil al vizitelor zilnice cu numrul zilelor din an n care
vnztorii pot efectua vizite;
e. Calcularea numrului de reprezentani, prin imprirea numruli total al vizitelor la
numrul vizitelor anuale, care pot fi realizate de un reprezentant.
n
b c
i
X i=1 aid
Unde: X mrimea optima forei de vnzare;
n numrul categoriilor de clieni;
bi
frecvena vizitelor dorite a fi realizate la clienii din categoria i (pe
an);

ci

numrul de clieni din categoria i;

ai

numrul vizitelor posibil de realizat la clienii din categoria i;

d numrul zilelor din an disponibile pentru vizite.

1.3.

Managementul forei de vnzare

1.3.1. Recrutarea i selectarea reprzentanilor comerciali

Recrutarea reprezentanilor comerciali are ca scop selectarea celor mai potrivite

personae cu o anumit pregtire, anumite caliti personale, dispui la o munc de lungdurat
i sub presiune, care poate imulsiona activitatea general a firmei4.
Scopul recrutrii este de a crea un grup consistent de solicitan i calificai dinrea care sp se fac
selecia.
Selecia5 reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor i
respinsabilitilor circumscrise anumitor posture.

42 D. Lazr Politici de marketing, Ed. Dimitrie Cantemir, Tg. Mure, 2001

5 O. Nicolescu i I. Verbunescu Management, Editura Economoc 1999 pag 456
14

nainte ca recrutarea s nceap, trebuie conceput fia postului, n care se descriu specificul
muncii, calificarea necesar, reultatele ateptate de la cel care ocup postul i nivelul salariului
afferent, elemente care difer de la o poziie la alta. Recrutarea i selectarea reprezentan ilor
comerciali este un process dificil, costisitor i de mare responsabilitate. Profilul i imaginea
ntreprinderii este interesat n angajarea unor vnztori ct mai performani. Angjarea unui
vnztor inefficient provoac mari pierderi firmei.
Vnztorii eficieni au patru nsuiri iportante:
-

Sunt mai mult convingtori dect critici;

Sunt mai degrabintuitivi dct analitici;
Au mult energie;
Au motivaii mai puternice ca urmare a dorinei de prestigiu

Procesul recrutrii i selectrii vnztorilor poate fi descries n trei secvene:

-

Stabilirea tipurilor de ageni de care ntreprinderea are nevoie n ntocmirea fielor de

post;
Definirea profilului unui bun vnztor;
Alegerea procedurilor de recrutare i selecie.

1.3.2. Instruirea reprezentanilor comerciali

Instruirea reprezentanilor comerciali6 reprezinta ansamblul proceselor prin care acetia
i nsuesc ntr-un cadru organizat, cunotiiele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele
trebuitoare exercitrii activitii de vnzare.
Firmele serioase nu i trimit noi recrui pe teren, ci i supun unui program de pregtire.
Instruirea se face i celor care au deja o vechime, pentru a-i ine la curent cu noile instrumente i
tehnici de vnzare.
Indiferent de gradul instrutiei lor n momentul angajrii, vnztorii trebuie pregtii i
formai pentru postul pe care l vor ocupa. Un agent nepregtit va avea vnzri mici, va strica
imaginea firmei, mpiedicndu-i i pe cei pregtii s vnd. Instruirea vnztorilor este din ce n
ce mai costisitoare pentru organizaie, att n timp, ct i n bani. Programele de instruire implic
mari cheltuieli cu instructorii, cu materialele i cu spatiile de nvmnt, retribuirea unei
persoane care nc nu vinde nimic i pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul c
proasptul angajat nu este nc pe teren. n zilele noastre, reprezentan ii comerciali nou angajati
particip la cursuri de instruire care pot dura ntre cteva sptmni i ceva luni. Mrimea
perioadei de instruire variaz n funcie de complexitatea sarcinilor de vnzare i de genul de
person recrutat n cadrul organizaiei de vnzare.
Care este continutul instruirii reprezentantilor comerciali?
6 M. J. Baker Marketing, Societatea de tiin i tehnic S.A, Bucureti 1997
15

Obiectivul programelor de instruire a vnztorilor este acela de a eficientiza activitatea

acestora din perspectiva obiectivelor de marketing.
Coninutul pregtirii difer de la o ntreprindere la alta, vanztorul trebuind s aib
cunotine solide despre:
- ntreprinderea pentru care lucreaz;
- produsele ntreprinderii;
- ntreprinderile concurente i produsele lor;
- modul de utilizare a materialelor de marketing al vnzrilor;
- modul de organizare eficient a muncii individuale;
- negocierea n afaceri;
- marketingul de relatii;
Metode de instruire a reprezentantilor comerciali
Principiile i metodele instruirii vnztorilor difer de la o ntreprindere la alta. Instruirea
nseamn nsuirea de cunotine i nvarea aplicrii cunotinelor pe teren.
Exista doua metode de pregtire:
- pregtirea teoretic (nvaarea);
- pregatirea practic pe teren (antrenarea).
Pregatirea teoretic se face prin cursuri de instruire iniial pentru noii vnztori sau de
reciclare pentru vnztorii deja calificai. Aceasta form de instruire se bazeaz pe principiile
clasice ale nvrii i se poate desfura n ntreprindere sau n instituii speciale. n programa de
instruire se pune accent pe cunoaterea ntreprinderii, a produselor ei i tehnicilor de vnzare.
Antrenarea este instruirea la locul de munc, sub ndrumarea unui instructor, superviser.
O metod folosit pentru pregatirea agenilor este edina de vnzri, care pune un accent
puternic pe cei "3R": repetition, reifarcement, recognition (repetiie, consolidare, recunoatere).
Una dintre cele mai moderne metode de instruire este metoda de studiu individual pe care
o utilizeaza firma IBM i care se numete Fereastra Informaional (Info-Window). Fereastra
Informaional se realizeaz prin combinarea unui calculator personal cu un videodisc laser.
Cursantul poate exersa efectuarea vizitelor comerciale cu ajutorul unui actor, care apace pe
ecran, interpretnd un manager dintr-o anumit industrie. Actorul rspunde diferit, n func ie de
ce spune cursantul. n timpul acestei sesiuni interactive, cursantul este filmat i nregistrat cn un
videocasetofon cuplat la Fereastra Informaional7.
1.3.3. Motivarea reprezentanilor comerciali

7 P. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti 1999, pag 887

16

Motivarea8 const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor reprezentanilor

comerciali cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuitein cadrul organizaiei.
Tipul sau forma de motivare desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de
anumite criterii care se bazeaz., contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind
condiionarea motivaional a performanelor. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt
perechi, pentru a pune n eviden deosebirile de abordare.
Principalele tipuri de motivar92 sunt:
- motivarea pozitiv i negativ;
- motivarea economic i moral-spiritual;
- motivarea intrinsec i extrinsec;
- motivarea cognitie i afectiv.
A. Motivarea pozitiv i negativ: delimitarea motivrii pozitive i negative are la baz
criteriul influenei motivaiilor asupra mrimi satisfaciilor personalului.
Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei reprezentanilor
comerciali la realizarea obiectivelor firmei n condiiile n care nivelul obictivelor i sarcinilor de
realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile asigur creterea veniturilor
salariaiilor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptarilor.
Motivarea pozitiv contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea
individual, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performantelor ridicate n
organizaie.
Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului la ndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a amenin rii cu
reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motiva iile folosite
genereaz scderi de venituri.
Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii contribuie la inhibarea
personalului i instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de
rezultate performante.
B. Motivarea economic i moral-spiritual: aceste dou tipuri de motivare sunt
partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului.
Motivarea economic reprezint motivarea realizata prin mijloacete clasice, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motiva ii
utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificaiile, penalizarile la salarii, amenzi
pentru svrirea de abateri.
8 O. Nicolescu i I. Verbunescu Management, Editura Economoc 1999 pag 471
9

O. Nicolescu i I. Verbunescu Management, Editura Economoc 1999 pag 487

17

Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur

moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele
salariailor
C. Motivarea intrinsec i extrinsec: la baza delimitrii acestor dou categori de
motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care
genereaz efectul motivaional.
Motivarea intrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i
s obin rezultate n cadrul firmei ntrucat din aceste procese el obine satisfacii ce tin de eul, de
personalitatea sa.
Motivarea extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort s
obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii
formale i informale, economice si moral-spirituale care i vor produce satisfacii.
D. Motivarea cognitiv i afectiv: n funcie de componena personalitii umane avut
n vedere cu prioritate delimitm aceste dou categorii de motivare-cognitiv i afectiv.
Motivarea cognitiv are n vedere dimensiunea intelectual a salariatului, axandu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, a opera i "controla"
mediul n care i desfoar activitatea.
Motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului
concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Motivarea
afectiv are n vedere ca salariatul s se simta bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie
apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i
consideraie, s se bucure de prestigiu.
Cu ct este mai mare motivatia reprezentantului comercial, cu att este mai mare i
efortul lui; efortul mai mare va duce la performane mai mari; performan ele mai mari vor duce
la recompense mai mari; recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacie; iar o
satisfacie mai mare va duce la creterea motivaiei.
1.3.4. Controlul i evaluarea activitii reprezentanilor comerciali
Scopul controlului i evalurii reprezentanilor comerciali este verificarea dac obiectivele
asumate acestora au fost atinse, iar dac nu, s se ncerce explicarea motivelor nerealizrii
lor.Evaluarea amelioreaz cunoaterea pieei i a concurenei de ctre ntreprindere i eficacitatea
reprezentanilor comerciali prin luarea la cunotn a punctelor slabe.
A. Controlul activitii forei de vnzare
Rolul controlului este acela de a asigura echilibrul ntre obiectivele de vnzri ale
ntreprinderii i ale vnztorilor i de a ndruma i de a motiva for a de vnzare.Controlul
reprezentanilor comerciali se face de ctre manageri.

18

Controlul poate fi general, vizndu-se ntreaga activitate a vnztorilor, sau parial,

referindu-se la anumite aspecte ale muncii vnztorilor.Pentru controlul general se recomand o
periodicitate de un an, iar controalele pariale ar trebui fcute ori de cte ori apar varia ii
sensibile de performan.
Controlul poate urmri urmtoarele aspecte: controlul vizitelor, controlul utilizrii
timpului de munc, controlul realizrii normelor de vnzare, controlul locurilor de vnzare,
controlul cheltuielilor de vnzare, controlul reducerilor de pre, controlul salariului agentului.
nainte de controlul propriu- zis, managerul de vnzri trebuie s se informeze n legtur
cu: fia postului, standardele de performan prestabilite, graficul anual al vnzrilor, hr ile
sectoarelor geografice repartizate vnztorilor, evoluia rezultatelor obinute de ctre vnztori.
Controlul prin informaii este cea mai eficient form de supraveghere i ndrumare a
vnztorilor.Culegnd regulat astfel de informaii, managerul de vnzri va avea semnale de
avertisment pe care le va investiga n procesul de control. Astfel de semnale pot fi: declinul
nivelului absolut al vnzrilor i durata lui; scderea medie a vnzrilor pe produs i pe zon;
probleme de vnzare a unui produs; scderea numrului de comenzi; tendina de anulare a unor
comenzi; reducerea numrului clienilor.
Controlul se finalizeaz prin msuri corective adecvate asupra crora managerul cade de
acord cu vnztorul sau echipa controlat, n scopul creterii performanei reprezentanilor
comerciali.
B. Evaluarea activitii reprezentanilor comerciali
Evaluarea este o giagnoz a rezultatelor activitii de vnzare, ea este conexiunea
invers(feed-back) dinspre reprezentanii comerciali spre conducere.
Scopul evalurii este verificarea dac obiectivele asumate reprezentanilor comerciali au
fost atinse, iar dac nu, s se incerce explicarea motivelor nerealizrilor.
Evaluarea se face cu ajutorul unui control periodic efectuat la fiecare nivel ierarhic al
forei de vnzare (director de vnzri, inspector de vnzri, vnztor).Evaluarea presupune
informaii foarte precise de la vnztori. Principalele surse de informaii sunt planul de activitate
i darea de seam, la care se adaug observaiile personale, reclamaiile i anchetele asupra
clienilor.

19

Planul e activitate este un document pe care vnztorul trebuie s-l prezinte lunar sau
sptmnal i care descrie vizitele pe care acesta urmeaz s le fac i activitile planificate
pentru a le realiza.
Darea de seam este un raport asupra vizitelor realizate n sptmna sau luna trecut, n
care reprezentantul comercial descrie afacerile ncheiate sau ratate precum i costurile lor.
Principalii indicatori referitori la performaele vnztorilor sunt:
-numrul mediu de vizite pe zi;
-durata medie a unei vizite pe client;
-profitul mediu pe vizit pentru fiecare client;
-costul mediu pe vizit;
-numrul noilor clieni atrai pe sptmn sau lun;
-comenzi lansate la 100 de vizite;
-numul clienilor pierdui pe sptmn sau lun;
-comenzi lansate la 100 de vizite;
-costul vnzrilor, ca procentaj din volumul total al vnzrilor ntr-o anumit perioad.
Pe baza acestor indicatori, fiecare vnztor poate fi evaluat cantitativ sau calitativ.
a. Evaluarea cantitativ
Evaluarea cantitativ se poate face n dou moduri:
-prin compararea performanelor diverilor ageni. Aceasta este relevantnumai daca agan ii au
condiii comparabile de munc.
-prin compararea rezultatelor curente cu cele trecute ale reprezentantului comercial.
b. Evaluarea calitativ
Evaluarea calitativ se poate referi la diverse aspecte, cum a fi: pregtirea profesional a
vnztorului, conotinele sale despre firm, produsele ei i concurenii, personalitatea
vnztorului, gradul mptivrii sale, nivelul integrrii sale n echip, opiniile clien ilor despre
vnztor.
Gradul de satisfacie a clienilor n raporturile or cu vnztorul tinde s devin un indicator
esenial al evalurii reprezentanilor comerciali.Opiniile clienilor pot fi obinute i msurate pe
baza unor anchete sau chestionare, prin pot sau la telefon.

20

2. Prezentarea campaniei Metro Cash & Carry Romnia

2.1.

Scurt istoric al societii

Anul 1964 reprezint anul fondrii companiei METRO Cash&Carry de ctre Otto

Beisheim la MuhlheimRuhr n apropierea oraului Dusseldorf, Germania.Primul magazin a

funcionat pe sistemul cash&carry, un nou mod de vnzare prin care comercianii se puteau
aproviziona cu marfa pltind cash.Perioada de cretere economic, specific anilor 60 a asigurat
succesul acestui nou tip de vnzare. Principalul obiectiv al firmei era satisfacerea nevoilor
clienilor prin promovarea de produse superioare calitativ la un pre accesibil.Disponibilitatea
produselor n timp util ct i autoservirea sunt alte caracteristici de baz ale sistemului, oferindule clienilor posibilitatea cumprrii ofertei i alegerea personal. Datorit situa iei economice
favorabile din Germania, noul sistem proaspt implementat s-a dezvoltat, iar strategia firmei s-a
orientat spre piaa extern. n anul 1971 Metro ptrunde pe pieele din vest cupotenial finaciar
Austria, Danemarca i Frana.
Anul urmtor, Metro ptrunde i pe piaa italiandei aceasta era mai conservatoare i
reticent fa de celelalte.Firmele i clienii au acceptat pn la urm noul sistem, con tientiznd
21

importana i facilitile sistemului cash&carry. Acest sistem a fost uor acceptat de majoritatea
pieelor deoarece avea un efect stimulator asupra activitii comercianilor.
Explozia preurilor materiilor prime din perioada urmtoare a schimbat strategia
firmei.Aceasta s-a orientat spre dezvolatarea local a filialelor i a renunat la extinderea pe alte
piee. Nesigurana i instabilitatea economic a contunuat pn la nceputul anilor 90, moment n
care firma a avut ocazia s intre pe piaa estic, una cu un real potenial . Att pieele din arile cu
economie de tranziie ct i cele din rile ce candidau la integrarea n Uniunea European au
constituit obiective importante pentru firm. Turcia i Ungariaau reprezentat urmtoarele dou
ri vizate de firm n drumul cuceririi pieelor estice, primele cu economii marcate de tranzi ie,
dar cu un real potenial i cu o flexibilitate la noutile vestice.
Anul 1996 a nsemant ptrunderea magazinelor de tip cash&carry pe pie ele din Romnia
i China, dei cele dou piee erau caracterizate de instabilitate i imprevizibilitate economic.
Acast decizie s-a dovedit a fi inspirat, piaa romneasc reuind s se adapteze foarte u or
noului sistem.n aceeai perioad s-a produs fuziunea companiilor de retail Aso Deutsche
Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, cu METRO Cash&Carry.n urma
acestei fuziuni a fost nfiinat concernul Metro Group.n acelai an, aciunile companiei au fost
cotate la piaa bursier cu o capitalizare de 12,07 milioane mrci germane, aflndu-se printre cele
mai mare companii evaluate pe piaa bursier din Germania.
Simultan, n Belgia, Portugalia, Spania, Cehia, Grecia, Marea Britanie i Poloniase
desfura un tip asemntor de comer cash&carry, unitile comerciale fiind sub denumirea
Makro.Firma de origine olandez i desfura activitatea din anul 1968, ia comerul practicat
avea la baz caracteristicile sestemului Metro, cu deosebirea c vnzrile erau de dimensiuni
mai mari, iar preurile negociabile se axau pe principiul licitaiei.
n anul 1997 activitile Maro Cash&Carry au fost integrate Metro Group nct
cash&carry nsemna att Metro ct i Makro, avnd o conducere comun n ntreaga lume.Noua
configuraie cuprinde patru specializri: Cash&Carry, Food, Nonfood i Magazine universale,
fiecare dintre ele avnd o specializare distinct i un lan de magazine specifice.
Importana fiecrei divizii n parte, ct i sistemul de decizii adaptat mediului n care activeaz,
conduc la o organizare eficient a ntregului concern.
Politica de service est e asigurat prin existena a patru mari companii ce se ocup de
gestiunea stocurilor, sitemul logistic, sistemul financiar i sistemul informa ional.Utiliznd acest
22

tip de mprire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvolt conceptul de sinergie ce

conduce la activiti mai eficiente.
Divizia MGB METRO Group Buying GmbH se ocup cu gestiunea i rota ia tocurilor.
Acasta asigur cu produse alimentare i nealimentae ntreaga reea, avnd n subordine divizia
Gemex Import. Aceast subdivizie se ocup cu controlul importurilor n zona etic a Europei,
Rusia i sud-estul Asiei.
MGL METRO Group Logistics asigur sistemul logistic de transport i distribuie. Acast
divizie a dezvoltat o politic regional ce const n cooperarea cu firme locale, dar i prin
promovarea propriului sistem de transport materializat n tipul platform.
MIAG METRO International Clearing se ocup de partea financiar a activitii.Aceasta
se ocup n permannen de certificarea soldurilor conturilor clienilor, dar i de plata furnizorilor
i productorilor prin colaboararea cu sistemele bancare locale.
MGI METRO Group Information Tehnology, divizia ce se ocup de sistemul
informaional, const n monitorizarea tuturor activitilor( logistic, transport, control i resurse
umane) cu ajutorul programelor software.
Dezvoltarea pe piaa asiatic a constituit un proiect la fel de amplu pentru corpora ie, ca
i cel al pieei europene. Prezentnd un puternic potenial al forei de munc, China a constribuit
cu importante procentela profitul organizaiei. Sporirea numrului de filiale n aceast zon
denot faptul c activitile comerului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra
consumatorilor, dar i faptul c piaa asiatic se adapteaz la stilul promovat de concernul
german METRO AG.
Extinderea pe piaa estic a Europei a continuat prin descoperirea unor noi pie e
peteniale: Bulgaria, Slovacia, Croaia i Rusia. Dei au un numr relativ redus de filiale, aceste
ri prezint, n viitor, un potenial important pentru concern. O locaie surpriz n anul 2002 a
fost reprezentat de Vietnam, zona cu un climat economic destul de incert. Deciziile de
ptrundere pe aceast pia reprezint un pas cu un grad ridicat de risc.
O etap important n expansiunea estic a concernului este reprezentat de ptrunderea
n anul 1996 pe piaa Romniei, piaa ce prezenta un mediu incerct, specific tranziiei la
economia de pia. Succesul acestui tip de comer promovat s-a regsit, la nceput, prin lipsa unei
concurene la nivel de ramur, dar i prin noutatea sistemului. n anul 2001 apare pe pia a
romneasc principalul i singurul concurent pe segmentul cash&carry i anume Selgros. Selgros
23

face parte din concernul Fegro - Selgros Gesellschaft fr Grohandel mbH & Co din Germania.
Concernul a fost nfiinat n 1989 prin fuziunea grupurilor comerciale Fegro i Selgros.
Acionarii companiei Fegro Selgros sunt n proporii de cte 50% grupurile:

REWE Group, cunoscut n Europa prin mrcile Billa, Penny Market, XXL- Mega

Discount.
OTTO Group, cel mai mare comerciant mondial prin coresponden.
REWE Group, al treilea mare juctor din comerul alimentar din Europa, a nregistrat n

Romnia cel mai mare ritm de cretere a afacerilor, din cele 13 ri n care opereaz. Pia a
romneasc a adus grupului german, n 2006, aproape un sfert din vnzrile realizate n Europa
de Est, regiune unde opereaz, n total, aproximativ 700 de magazine, n 8 ri.
Politica de diversificare intern i extern permanent ia conferit concernului Metro
Group, la sfritul anului 2002, o poziie de lider pe piaa autohton, dar si de pretendent
important la titlul de leader mondial n concernul cu amnuntul i ridicata. Strategia ini ial a
firmei, prin care se adresa rilor puternic dezvoltate i cu potenial financiar, se reformuleaz i
se ndreapt spre zonele mai puin privilegiate, ncercnd n permanen s-i confere calit ii, att
de cutat n prezent, un mod ct mai accesibil.
Real divizia de hypermarketuri din cadrul Grupului Metro, reprezint conceptul de succes
al hypermarketului cu autoservire ntr-un spaiu mare de vnzare cu amnuntul i program nonstop. n anul 2006 i face apariia i pe piaa din ara noast iar n 2010 ajunge la un numr
impresionant de 24 de magazine.
Grupul Metro, cel mai mare juctor din comerul local, a avut anul trecut o cot de
aproape 10% din pia, dei vnzrile au fost n 2009 n scdere cu 13%. Vnzrile din cele 48 de
magazine Metro (dintre care 24 Real) sunt estimate la 2 miliarde de euro, conform Ziarul
Financiar.
Anul trecut, Real a ajuns s aib un numr de hypermarketuri la fel de mare cu Metro
Cash&Carry i este ateptat ca cele dou reele s aib venituri aproximativ egale.
Real a raportat vnzri n cretere cu 5% n euro, care potrivit standardelor de raportare
IAS, folosite de Metro, reprezint un rulaj de 671 mil. euro, dar potrivit standardelor de
contabilitate romneti cifra de afaceri ar fi de peste 750 mil. euro.
Sortimentarea vast a tuturor magazinelor din reeaua METRO Cash & Carry Romnia a
fost mbuntit, pentru a se adapta continuu cerinelor partenerilor si. Astfel, n comparaie cu
alte uniti METRO Cash & Carry, au fost mrite semnificativ zonele destinate raioanelor de
pete, legume-fructe, precum i toate raioanele de produse alimentare uscate( conserve, dulciuri,

24

tutun, vinuri i spirtoase etc.) , iar raioanele de birotic, electrice electrocasnice i menaj au fost
rearanjate.
Fiecare magazin METRO Cash & Carry aduce numeroase avantaje pie ei locale, fiind
chiar mai important pentru micii ntreprinztori; METRO Cash & Carry Romnia ncurajeaz
furnizorii locali, ca parte important a achiziiilor centrelor de distribuie din ntreaga ar. De
asemenea, tot ca un plus pentru partenerii notrii, am iniiat programe de training dedicate
specialitilor din domeniul Horeca i revnztorilor. Astfel, i consiliem n sporirea gradului de
competitivitate pe pia, n dezvoltarea i mbuntirea afacerilor proprii, a adugat Edwin
Deurloo, Director Operaional METRO Cash & Carry Romnia.
n data de 06.05.2010 METRO Cash & Carry, liderul interna ional al comer ului cu
ridicata, a deschis al 5-lea centru de distribuie cash & carry din Bucureti, al 25-lea de pe pia a
romneasc, n zona de est a Capitalei i anume pe bulevardul Theodor Pallady, la ie irea spre
Autostrada Soarelui. ntins pe o suprafa total de 13.000 mp, acest nou magazin va furniza
partenerilor si profesioniti aceleai servicii de nalt calitate, special adaptate nevoilor fiecrei
afaceri, fie c e vorba de ntreprinztori din domeniul HORECA, revnztori sau companii care
activeaz n orice alt sector. Prin alocarea sumei de 20 milioane de euro pentru deschiderea unui
nou magazin, investiia total a METRO Cash & Carry n Romnia se ridic la aproximativ 500
milioane de euro.
Poziia de lider pe piaa de comer din Romnia a METRO Cash & Carry se
consolideaz, iat, i prin extinderea n zona estic a Capitalei, n mare msura neglijat pe
nedrept pn acum de marii juctori din comer. Deschiderea noului centru de distribuie
reprezint evidena faptului c Bucuretiu este o pia n continu dezvoltare, care i men ine
nc un potenial de cretere remarcabil. Totodat, noua investiie METRO Cash & Carry
reprezint semnalul nostru de ncredere deplin n parteneriatul pe care l avem cu furnizorii
notri locali i clienii notri profesioniti, n vederea susinerii creterii viitoare a economiei
Romniei, a declarant Dusan Wilms, Director General METRO Cash & Carry Romnia.
2.2.

Mediul de marketing al firmei i analiza acestuia

Mediul de marketing cuprinde ansamblul de factori i fore care scap controlului

imediat al firmei i care influeneaz meninerea i dezvoltarea relaiei sale cu clienii profitabili.
Specialitii n marketing analizeaz i evalueaz factorii i forele din mediul de
marketing precum i impactul acestora asupra activitii firmei. n ajutorul lor vin multe
instrumente i tehnici profesioniste.

25

Se disting dou grupe de comportamente ale mediului de marketing ale firmei:

micromediul i macromediul firmei.
2.2.1. Micromediul de marketing al firmei
Micromediul marketingului
cuprinde acei factori interni i fore externe care
influeneaz n mod direct activitatea firmei i asupra crora se poate exercita un anume control.
El este alctuit din mediul intern al firmei i micromediul extern al acesteia. Componenta
mediului intern este firma nsi i natura acesteia". Componentele micromediului sunt: clien ii,
furnizorii, concurenii i colaboratorii.
A. Clienii
Clientul nu trebuie considerat ultima verig a lanului circula iilor mrfurilor. Metro este
un format destinat profesionalitilor, rezervat operatorilor comerciali, agenilor economici, celor
care au, la rndul lor, o afacere. Accesul n magazin se face pe baza Legitimaiei de Client Metro.
Aceasta se elibereaz numai pentru persoanele juridice, asociaii, fundaii i persoane fizice
autorizate.
Clienii Metro au o serie de avantaje, cum ar fi faptul c n oricare magazin din Romnia
se gsete un mediu eficient i rapid pentru efectuarea cumprturilor la cele mai bune preuri, un
sortiment variat, o palet larga de produse.
Deviza Metro adresat clienilor este Totul sub acelai acoperi.
B. Furnizorii
Furnizorii sunt acele firme care livreaz necesarul de materii prime, materiale, energie,
echipament tehnologic, for de munc, resurse financiare i informa ii de ctre anumi i
productori i prestatori de servicii.
METRO Cash & Carry i distribuie rapid produsele ctre mai mult de 880.000 de clien i
nregistrai i ofer posibilitatea promovrii de articole prin propriile companii publicitare. Metro
i dorete ca produsele comercializate s provin n proporie mai mare de 90% de la
productorii i distribuitorii autohtoni. Echipele de cumprri ( food i nonfood) ajut i sftuiesc
furnizorii sa livreze produsele conform standardelor de igien, calitate i ambalare, precum i
dimensionarea ambalajelor i cererea de noi produse pe pia .
METRO Cash & Carry susine dezvoltarea furnizorilor locali prin oferirea unor capaciti
i export.
Cteva exemple din multitudinea de furnizori Metro ar fi: Negro, SeaBell, Whiteland,
Friesland, Danone, Aldis, Caroli, Campofrio, Kravys, Transavia, Agricola Bacu, Delaco, Titan,
Napolact, Cris-tim, P&G, Unilever, Johnson&Johnson, Henkel, Sony, Panasonic, Philips etc.
26

Pe lng produsele de la furnizori, Metro comercializeaz i produse sub brand propriu.

Cele mai importante mrci ale Metro sunt:
ARO este gama de produse basic cu pre avantajos pentru revnztori. n gama ARO pute i

gsi i o gam dedicat clienilor HORECA, de asemenea la preuri foarte avantajoase.

Fine Food se adreseaz revnztorilor care doresc s le ofere clienilor lor produse de

calitate superioar, la preuri competitive.

Gama RIOBA este una special conceput pentru a acoperi att necesitile barurilor, pub-

urilor i cafenelelor, precum i pe cele ale birourilor.

HORECA Select este un sortiment de calitate superioar, conceput special pentru exigenele

profesionitilor din domeniul HoReCa.

METRO Quality este gama de produse profesional pentru curenie.
H-LINE este o soluie profesional pentru hoteluri i pensiuni, cu produse att pentru
restaurant, ct i pentru camer i baie.
C. Concurenii
Competitivitatea este capacitatea unei firme de a produce bunuri i servicii care pot

concura cu succes pe pia. O firm trebuie s-i mulumeasc clienii ntr-un mod mai atractiv
dect concurenii si. Concurenii sunt acele firme ce produc bunuri i servicii similare cu cele
ale firmei analizate sau care ofer alternative de satisfacere a unei nevoi.
Principalul i singurul concurent pe segmentul Cash & Carry este Selgros, aprut pe pia a
romneasc n 2001. Selgros face parte din concernul Fegro Selgros Gesellschaft fr
Grohandel mbH & Co din Germania. n Romnia, reeaua Selgros este alctuit din 18 puncte
de lucru.
Ali concureni importani pentru Metro sunt reelele de hypermarketuri Carrefour, Cora,
Kaufland, precum i distribuitorii zonali ce ofer i alte avantaje cum ar fi, livrare i plat la
termen.
D. Colaboratori
Organismele publice sunt reprezentate de toi cei care au interes sau influen asupra
modului n care societatea i conduce marketingul. Acestea sunt reprezentate de mediile de
comunicare (televiziune, radio, pres), de micarea pentru protecia consumatorului, care are
drept scop identificarea i aducerea la cunotina consumatorului a unor practici negative dac
acestea exist i autoritile locale reprezentate prin administraia public.
Metro Group i Praktiker Romnia au ncheiat un parteneriat pentru Responsabilitate
Social Internaional. Initiativa

Responsabilitate Social Internaional face parte din

strategia programului educaional Metro Education, derulat n rile unde este prezent Metro
27

Group. n Romnia, acest program exist din 2006 i funcioneaz pe suportul parteneriatului cu
Praktiker Romnia, avnd sprijinul Ministerului Educaiei i Cercetrii. Metro Education este
conceput ca un program de pregtire vocaional a tinerilor, oferind asistena colilor
profesionale pentru formarea viitorilo lucrtori n magazinele organizate pe formatele moderne
de comer.
Alte elemente care influeneaz micromediul de marketing al firmei sunt cele dou
platforme, ambiental i multifresh.
Platforma ambiental reprezint Centrul de Distribuie pentru produsele care nu necesit
control termic. Platforma include un depozit central pentru produsele din import i o platform
logistic pentru produsele alimentare i ne-alimentare.
Exist mai multe avantaje oferite de folosirea platformelor logistice Metro Cash & Carry
cum ar fi: calitatea i disponibilitatea la costuri optime n toate magazinele METRO din
Romnia, asigurarea unui sortiment unitar i diversificat n ntreaga reea de magazine METRO,
produsele sunt preluate i distribuite direct de la productori, distribuie n 24 h de la recep ia
mrfurilor n platforme.
Platforma multifresh reprezint centrul de distribuie ce include o platform logistic cu
trei zone diferite de temperatur pentru fructe i legume, produse refrigerate, produse congelate.
n plus, pentru platforma Multifresh garantm meninerea produselor la temperatura optim att
n depozit ct i pe perioada transportului, asigurnd n acest fel prospe imea lor pe intreaga
durat a lanului de aprovizionare.
2.2.2. Macromediul de marketing al firmei
Macromediul10 reprezint ansamblul de variabile, factori i fore, necontrolabile de ctre
firm i care mpreun constituie climatul general n care i desfoar activitatea firma. Factorii
din cadrul macromediului formeaz mediile: economic, tehnologic, socio-cultural, legislativ.
A. Mediul economic
Mediul economic al firmei este alctuit din totalitatea factorilor din economie care pot
influena capacitatea ntreprinderii de a face fa mediului concurenial din domeniul su de
activitate. Mediul economic influeneaz i posibilitatea consumatorilor de a achiziiona diferite
bunuri i servicii.

10 D. Lazr Marketing General, vol. I, Ed. Dimitrie Cantemir, Tg. Mure, 2000, pag. 46
28

Cei mai importani factori economici pe care operatorii de marketing trebuie s-i
urmreasc atent pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt rata inflaiei, rata
omajului, nivelul preurilor, nivelul exporturilor i importurilor de bunuri, veniturile i puterea
de cumprare. Aceste aspecte legate de situaia economic a zonei n care firma Metro
Cash&Carry i desfoar activitatea, se reflect, direct sau indirect, i determin volumul i
structura ofertei de mrfuri, nivelul veniturilor, mrimea cererii de mrfuri, mi carea pre urilor i
nivelul concurenei.
Rata inflaiei o rat nalt nseamn o economie n dificultate i prin urmare un
potenial de maketing sczut. De asemenea, cnd veniturile nominale depesc rata inflaiei are
loc o cretere a veniturilor reale i consumatorii i pot procura cantit i sporite de bunuri i
servicii. Astfel, o rat a inflaiei n scdere este un moment prielnic pentru ca firma s acorde o
importan ridicat produselor alimentare i s reduc preurile la cele nealimentare pentru a
stimula vnzrile. Inflaia a cobort la 4,74% n 2009 (de la 6,3% n 2008), dar Banca Naional
a Romniei (BNR) a ratat inta pentru al treilea an consecutiv. BNR avea pentru finalul lui 2009
o int de inflaie de 3,5% plus/minus un punct procentual.11
Rata omajului Nivelul ridicat al ratei omajului atrage de la sine o scdere a compraturilor.
Rata omajului este un element foarte important pentru macromediul firmei. Numrul omerilor
din Romnia a ajuns la nivelul de 709.383 n luna decembrie a anului trecut, nivel neatins n
ultimii 6 ani i 8 luni, rata omajului ajungnd astfel la cifra de 7,8%.
Nivelul preurilor Indicele preurilor de consum (IPC) n luna aprilie 2010 fa de
martie 2010 este de 100,35%. Indicele preurilor de consum (IPC) n luna aprilie 2010 fa de
aprilie 2009 este 104,28%. Creterea medie a preurilor pe total n ultimele 12 luni (mai 2009
aprilie 2010) fa de precendetele 12 luni (mai 2008 aprilie 2009) determinat pe baza IPC ct
i cea determinat pe baza indicelui armonizat al preurilor de consum (IAPC) este de 4,9%.
Veniturile i puterea de cumprare datorit veniturilor sczute, populaia nu-i permite
s consume mrci de prestigiu care implic preturi mari. Dar pentru siguran a consumului
populaia prefer s consume mrci nregistrate, chiar dac ele sunt mai noi i mai pu in
promovate.
B. Mediul tehnologic

11 http://economie.hotnews.ro
29

Fora care produce n prezent cel mai mare impact asupra vietii oamenilor este
tehnologia, deoarece ritumul dezvoltrii economice deprinde de numrul descoperirilor
tehnologice. Progresul tehnologic, apariia noilor tehnologii trebuie privite ca o oportunitate, de
aceea marketerii trebuie s cunoasc schimbrile ce se produc n mediul tehnologic i modul n
care noile tehnologii pot servi propiilor interese. Mediul tehnologic n care opereaz firma este
acltuit din numeroi factori ce concur la realizarea produselor i serviciilor, precum : nivelul
tehnic al utilajelor i echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare,
licene i brevete nregistrate, capacitatea de creaie-inovaie-invenie. Aceast component a
macromediului implic firma att ca beneficiar, ct i ca furnizor.
C. Mediul socio-cultural
Mediul socio-cultural este alctuit din mai multe elemente ce privesc sistemul de valori,
obiceiurile, tradiiile, credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate.
Impactul mediului cultural asupra activitii firmei este destul de important deoarece valorile
culturale fundamentate azi rezist n timp.
Elementele ce alctuiesc mediul socio-cultural sunt: religia, naionalitatea, nivelul
educaional, clasa social, cultura, grupul de apartenen, modul de gestionare al timpului liber,
atitudinea fa de agenii economici.
Acest ultim element este la fel de important precum celelalte deoarece, adaptarea i
acceptarea acestui timp de comer, cash&carry, a fost foarte important. n general, consumatorii
i firmele ce fac parte din piaa int a firmei METROU Cash&Carry s-au adaptat uor la tipul de
comer promovat, iar imaginea firmei este perceput ntr-un mod pozitiv.
D. Mediul legislativ
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice i actelor normative care
reglementeaz desfurarea acivitilor comerciale ale ntreprinderilor. Mediul legislativ se
refer la protecia consumatorilor, a societii i a concuenei. Protecia consumatorilor oblig
firmele s asigure un standard calitativ i cantitativ pentru produsele i serviciile ofertie.
Cantitatea trebuie marcat clar i vizibil pe ambalaj. Totodat, produsele trebuie s fie de o
calitate rezonabil, iar bunurile s fie potrivite pentru destinaia de consum a acestora.

30

Sistemul de management al siguranei alimentelor implementat n METROU

Cash&Carry Romnia a fost auditat i certificat de ctre Organismul de Certificare SGS,
ndeplinind cerinele standardului internaional ISO 22000:2005. Certificatul a fost ob inut
pentru o perioad de trei ani i este valabil pentru toate centrele de distribu ie METROU
Cash&Carry din Romnia. Standardul ISO 22000:2005 ofer un cadru de cerine armonizate la
nivel internaional i presupune respectarea principiilor HACCP referitoare la sigurana
alimentului, asigurnd monitorizarea fluxului de produse din momentul recepionrii i pn
dup momentul vnzrii i meninerea parametirlor proceselor ntre limitele admise, astfel nct
orice posibil risc la adresa siguraniei alimentelor s fie eliminat sau redus la cel mai sczut
nivel.
E. Mediul natural
Deteriorarea calitii mediului natural este una din problemele majore cu care se
confrunt firmele i consumatorii n prezent. Printre principalele urmri ale degradrii calit ii
mediului natural sunt diminuarea resurselor naturale, criza materiilor prime, creterea constului
energiei. Se ncearc trecerea la marketingul ecologic. Printre msurile ecologice propuse se afl
introducerea tehnologiiloe nepoluante i lansarea de produse ecologice i alimente naturiste.

31

3. Studiu privind organizarea activitii reprezentanilor comerciali n

cadrul Metro Cash&Carry
3.1.

Responsabilitile i obiectivele reprezentanilor comerciali

Responsabilitile reprezentanilor comerciali,conform fiei postului,sunt urmtoarele:

s asigure implementarea i urmrirea strategiei referitoare la clieni;

s gestioneze portofoliul propriu de clieni n vederea realizrii obiectivelor definite de

superiorul ierarhic;
s creasc numrul de clieni cumprtori noi din zona alocat;
s creasc vnzrile portofoliului propriu;
s creasc cifra de afaceri medie pe client;
s creasc vnzarile pe anumite raioane n conformitate cu portofoliul i specializarea sa;
s construiasc si s menin o imagine pozitiv a companiei precum i rela ii pe termen lung

cu clienii din portofoliu;

s ntrein o baz de date exacte i corecte privind portofoliul de clieni;
n cadrul vizitelor la client,s noteze toate solicitrile acestuia i s revin cu un rspuns din

partea companiei la urmtorul contact;

s informeze superiorul direct i persoanele implicate n legtur cu solicitrile,nevoile i

ateptrile clienilor de care a luat la cunostinta n cursul vizitelor;

s elaboreze i s valideze mpreun cu superiorul ierarhic rspunsuri/soluii pentru

ntmpinarea solicitrilor;
s analizeze periodic rezultatele clienilor i s ntocmeasc planuri de ac iune n vederea

mbuntirii situaiei,dac acest lucru este necesar;

s respecte Regulamentul de Ordine Interioar precum si toate procedurile specifice

companiei,cu respectarea legislaiei n vigoare;

rspunde de abordarea clientului folosind tehnica de vnzare Metro i de pregtirea calitativ

a vizitei;
rspunde de utilizarea tuturor instrumentelor i a tuturor soluiilor furnizate de companie

pentru abordarea clienilor;

rspunde de respectarea procedurilor i utilizarea tuturor formularelor i rapoartelor Metro

n mod corect i n timp util;

are obligaia s respecte regulile de procedur intern comunicate,precum i cele referitoare

la protecia muncii si cele de prevenire i stingere a incendiilor;

s reprezinte interesele companiei "Metro Cash & Carry n zona n care activeaz;
s cunoasc i s prezinte oferta de produse ale firmei;
s cunoasc i s prezinte programele de fidelizare ale firmei;

32

Obiectivele reprezentanilor comerciali sunt foarte importante pentru activitatea ulterioar

a acestora i pentru trasarea activitilor i a planului de aciune.
Obiectivele reprezentanilor comerciali ai Metro Cash&Carry sunt:
-

creterea nivelurilor indicatori de performan pentru clienii din portofoliu;

supravegherea pieei din aria alocat pentru a cunoate activitatea concurenilor i gsirea

soluiilor pentru creterea vnzrilor;

stabilirea de obiective individuale pentru fiecare client din portofoliu;
organizarea vizitelor la clieni n funcie de importana acestora;
colectarea de informaii utile i colaborarea cu colegii din cadrul departamentului de

Marketing pentru eficientizarea programelor derulate de companie;

mbunirea permanent a tehnicilor de vnzri i contact cu clientul,cunotinele

produs/sortiment i cele referitoare la operaiunile Metro;

cooperarea cu celelalte departamente ,cu managerii de raion la nivelul necesar obinerii

performanelor corespunztoare funciei,asigurnd suport permanent colegilor;

eficientizarea i prioritizarea sarcinilor programate de superiorul ierarhic;

de

Delimitarea obiectivelor, sarcinilor,competenelor i responsabilitilor care n mod

regulat revin spre exercitare fiecrui reprezentat comercial este cel mai bine exemplificat n fi a
postului.
3.2.

Structura forei de vnzare

Metro Cash&Carry

are fora de vnzare structurat teritorial,pe criterii geografice.

Teritoriul este mprit in 2 zone geografice(zona de sud si cea de nord), fiecare zon fiind
condus de un Regional Sales Manager.Acetia au n subordine Field Operational Managers
pentru fiecare magazin care se afl in zona sa.
Field Operational Managerul are n subordine la rndul su o echip de reprezentan i
comerciali. Acetia sunt specializai pe un anumit tip de clieni i anume:
Reprezentanii comerciali pe partea de Horeca se ocup de hoteluri, restaurante, cantine,
catering, cofetrii, baruri, fastfood, pizzerii; Reprezentanii Traders se ocup de clien ii
revnztori, n acest categorie intrnd magazinele de proximitate, magazinele steti,
supermarketurile, en-gross-urile; reprezentanii SCO-services, companies&offices se ocup de
autoriti naionale, cldiri de birouri,firme de servicii etc.
Fiecare reprezentant comercial consiliaz i implementeaza procesul de prevnzare n
zona care i este alocat.

33

Magazinul Metro Bneasa este un magazin cu o politic diferit fa de celelalte

magazine din reeaua Metro Romnia deoarece,n zona alocat i anume sectorul 1 i zona de
nord a judeului Ilfov, predomin clienii Horeca, n comparaie cu celelalte magazine unde
majoritatea clienilor sunt Traders. Astfel, accentul se pune pe oferte specializate pentru
principalele ingrediente necesare clienilor Horeca.
Aceast structurare a foreei de vnzare prezint pentru companie o serie de avantaje.
Aceste avantaje sunt:
-datorit mpririi clienilor din protofolii n Horeca, Traders i S.C.O., fiecare reprezentat
comercial poate aciona pe specificul acestora, venind n ntmpinarea lor cu oferte specifice
domeniului de actiitate din care fac parte;
-reprezentanii comerciali avnd clieni de acelai tip pot colabora i atinge mai uor obiectivele
de vnzri ale companiei;
-datorit zonei bine delimitate a fiecrui reprezentant comerical, el poate s-i administreze
singur zona sa, putnd fi mai uor controlat i evaluat de Field Operational Manager sau de
Regional Sales Manager;
-datorit zonei bine delimitate, fiecare reprezentant comercial, poate exploata la maxim
potenialul clienilor din zona respectiv, fie c e vorba de clieni din portofoliu sau clieni noi;
-aciunile concurenilor din zona alocat sunt monitorizate cu eficien maxim;
-soluiile gsite pentru un client pot fi aplicate i pentru clienii de acelai tip;
-timpul alocat clienilor de acelai tip este folosit mult mai eficient datorit ofertelor i aciunilor
asemntoare;
-adesea reprezentanii comerciali locuiesc n zona care le este arondat, reducndu-se astfel
cheltuielile de deplasare i i poate urmrii clientela ntr-un mod mai regulat;
3.3.

Recrutarea i selectarea reprezentanilor comerciali

Recrutarea reprezentanilor comerciali are ca scop selectarea celor mai potrivite persoane

pentru post.
naintea de a ncepe recrutarea i selectarea, departamentul de resurse umane trebuie s
stabileasc tipurile de reprezentani comerciali de care are nevoie, precum i ntocmirea fielor
de post.

34

Societatea are nevoie de: negociatori, prospectori, reprezentani, consultani, efi de

vnzri.
Dup ce au fost stabilite tipurile de vnztori, eful biroului operiuni teren mpreun
cu reprezentantul departamentului de resurse umane ntocmete fia fiecrui post.
Candidaii pot preveni din interiorul firmei sau din afara ei, apelndu-se la anunuri massmedia, agenii specialiyate n recrutarea personalului, site-uri specializate.
Selecia se face pe baz de interviu. n urma interviului, candidaii declarai admii sunt
supui permanent evalurii, prmovrii sau retrogradrii n funcie.
Selecia cuprinde: un interviu cu un specialist n interviuri din cadrul departamentului de
resurse umane, a doua etap o reprezint Field Operational Managerul i Regional Sales
Managerul, precum i verificarea referinelor.
n luna mai a acestui an a fost deschis n Bucurei al 5-lea magazin Metro n zona de est a
Capitalei i anume pe bulevardul Theodor Pallady, la ieirea spre Autostrada Soarelui.
Extinderea n zona estic a capitalei a fost realizat n urma unei analize care a evideniat
faptul c aceast zon a fost n mare msur neglijat pe nedrept pn acum de marii judectori
din comer. Deschiderea noului centru de distribuie reprezint evidena faptului c Bucuretiul
este o pia n continua dezvoltare, care i menine nc un potenial de cretere remarcabil.
Pentru exploatarea acestui potential n zona estic, principal arm o constituie reprezentanii
comerciali.
Necesarul pentru acest magazin este de 6 reprezentani comerciali, doi pe partea de
Horeca i 4 Traders. Pentru recrutarea acestora este nevoie de urmtoarele:
-conceperea unui anun i difuzarea lui prin intermediul site-urilor de specialitate;
-prezentarea candidailor;
-evaluarea i selectarea candidailor;
-angajarea candidailor care corespund cerinelor postului respectiv.
Anunul trebuie s prezinte clar condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc candidaii
precum i condiiile pe care le ofer firma.
n urma anunului aprut n pred se strge un numr consistent de CV-uri, care va fi
selectat riguros, fiind alese doar 30 dintre ele. Candidaii rmai vor fi supui selectrii de ctre
regional sales manager pe baza unor criteria de apreciere.

35

3.4.

Instruirea reprezentanilor comerciali

Dup angajare, reprezentanii comerciali sunt supui unui program de pregtire,

respective de reinstruire n cazl celor deja angajai. Acetia dobndesc astfel de cunotine
despre: companie, produse, ntreprinderile concurente, repartiza timpului ntre clienii existeni i
cei poteniali, negociere. Reprezentanii particip att la o pregtire teoretic, ct i la o practic
pe teren.
Instruirea se face la nceput la sediul societii, iar dupa o perioada n care reprezentanii
comerciali au acumulat cunotine despre societate, produse i tehnicile de vnzare, urmeaz o
perioad scurt n care Field Operational Manager i nsoete pe agenii debutani n vizitele de
vnzare.
Reprezentanilor comerciali proaspt angajai li se repartizeaz un plan de scolarizare.
Acest plan conine programarea de ntlniri cu colegi din cadrul magazinului i din cadrul
departamentelor cu care noul reprezentant commercial va lua contact pe parcurs. n descursul
acestor ntlniri va avea ocazia s se familiarizeze sau s aprofundeze (dup caz) aspectele
principale legate de desfurarea activitii departamentelor respective i impactul asupra
viitorului su rol. Pentru stabilirea ateptrilor i obiectivelor colarizrii, se efectueaz o
discuie n prealabil cu Field Operational Managerul.
Pe parcursul perioadei de colarizare, reprezentantul commercial beneficiaz de sprijin
din partea responsabilului de Resurse Umane din magazine. Acesta l va ghida i se va asigura de
implicarea sa n activitatea de zi cu zi, pentru ca el s beneficieze de o colarizare practic i
relevant respectnd totodat timpul colegilor de pe raion i pentru a nu perturba activitatea
acestora. Programul din perioada de colarizare este asemntor celui de dup aceast perioad
pentru a asigura o acomodare mai uoar a noului angajat.
Responsabilitatea reprezentantului comercial pe perioada de colarizare este s bifeze
toate discuiile programate n planul de colarizare. Durata perioadei de scolarizare este de 30
de zile calendaristice. Acest perioad este foarte important pentru proasptul reprezentant
commercial deoarece poate acumula ce i vor fi de folos odat cu nceperea activitii. De aceea
trebuie s fie deschis i s pun ct mai multe ntrebri.
Perioada de colarizare este structurat astfel: 3 sptmni n cadrul magazinului alturi
de colegii de pe raioane i din birourile magazinului, iar celelalte 2 sptmni pe teren, alturi de
ceilali colegi din departamentul operaiuni teren. Este important ca reprezentantul commercial s
36

ias pe teren alturi de un coleg cu experien care s aib n prtofoliu acelai tip de client ca al
noului coleg.
Dup perioada de colarizare urmeaz un curs de vnzri inut de trainerii companiei.
Trainingurile sunt concepute pentru ca reprezentanii comerciali s foloseasc tehnicile i
instrumentele companiei n cel mai efficient mod, s nvee s prioritizeze sarcinile, s poat
obine maximum din relaia cu viitorii client i s colaboreze cu success cu colegii din
dpartamentele companiei.
Pe parcursul acestui training sunt analizai 8 pai ai vizitei la client, sunt nsuite trei
metode foarte importante pentru activitatea viitoare a reprezentantului commercial, i anume:
metoda SMART, de alctuire a obiectivelor de vnzri, metoda SIMAC folosit ca arm a puterii
de convingere i metoda ASPIRE, de tratare a obieciilor.
Metoda SMART definete caracteristicile unui obiectiv Specific, Msurabil, Accesibil,
Realizabil i msurabil n Timp.
Metoda SIMAC ajut la convingerea clientului i cuprinde urmtoarele etape:
Sumarizarea nevoilor, ateptrilor i contrngerilor clientului, Prezentarea simpl, clar i
concise a ideilor n funcie de nevoile clientului, utilizarea Mecanismelor, programelor,
explicarea Avantajelor relevante pentru nevoile clientului i Cimentarea ntrirea celor
discutate anterior.
Metoda ASPIRE este folosit n tratarea obieciilor. Cele 6 etape ale metodei sunt:
Ascultarea activ a obieciilor, cutarea tuturor obieciilor (Search), Prioritizarea obieciilor,
Identificarea obieciilor reale, Rspunsul pentru obieciile aprute i finalizarea discuiei (End
Up).
n decursul unui an se organizeaz numeroase traininguri pentru perfecionarea tehnicilor
de vnzri i pentru remprosptarea i aprofundarea cunotinelor deja existente.
3.5.

Controlul i evaluarea reprezentanilor comerciali

Reprezentanii comerciali sunt controlai de Fiel Operational Manageri, iar acetia de

Regional Sales Manageri.

Evaluarea se face pe criteria cantitative dup: volumul vnzrilor, numrul vizitelor
effectuate, numrul cererilor determinate, cheltuielile angajate, contribuia teritorial la profit.

37

Evaluarea cantitativ se poate face pronind de la seriozitatea clienilor cu care

colaboreaz reprezenanii comerciali.
Dup perioada de training n vnzri i folosirea intrumentelor Metro, reprezentanii
comerciali sunt supui periodic la evaluri. Prima evaluare are loc la dou sptmni dup
predarea primului curs de vnzri. n aceste dou sptmni, reprezentantul are ocazia s aplice
ceea ce a studiat n timpul vizitelor la client. Dup cele dou sptmni, field operational
managerul iese pe teren cu reprezentantul commercial pentru evaluarea i corectarea acestuia. Se
urmresc cei 8 pai ai vizitei, ndeplinirea sarcinilor, prelucrarea informaiilor.
O data pe an se efectueay evaluri pentru verificarea cunotinelor despre companie,
produsele comercializate, programele companiei, sistemul de bonusare al clienilor, relaia cu
colegii. Aceste evaluri au ca scop mbuntirea acvtivitii reprezentanilor comerciali i a
relaiei acestora cu colegii i superiorii, nu au ca scop luarea de decizii cu privire la statutul
angajailor.
Cele mai importante evaluri sunt cele de 6 luni i de un an. n timpul acestor evaluri se
urmrete ndeplinirea responsabilititilor din fia postului.
3.6.

Motivarea reprezentanilor comerciali

Motivarea reprezentanilor comerciali poate fi reprezentat ca o motivare economic i o

motivare psihologic. Cea mai important motivare economic pentru reprezentanii comerciali o
reprezint salariul, comisioanele pentru vnzrile realizate, participri la profit, penalizri la
salarii, amenzi pentru svrirea de abateri. Pe lng aceste motivaii, se acord i autoturisme cu
decontarea de carburant conform particularitilor yonei, telefoane cu serviciu de abonament cu
300 de minute pe lun care pot fi utilizate de ageni n scopuri personale, dar cu anumite limite.
Reprezentaniii comerciali pot folosi autoturismul de serviciu i pe perioada concediului n urma
unei cereri aprobate de conducerea societii fr ca aceasta s-i deconteze carburantul.
n realizarea motivrii psihologice se folosesc mulumirile i laudele, critici,
avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru
anumite personae sau evenimente din cadrul organizaiei.
Dac reprezentanii comerciali i-au atins obiectivele, ba chiar i le-au i deposit primesc
o prim, iar dac i depesc n mod repetat obiectivele sunt motivate pozitiv, fiind promovai.

38

Motivarea negative se aplic atunci cnd reprezentanii nu i ating n mod repetat

obiectivele, fiind penalizai i chiar concediai.
Sistemul de bonusare la Metro Cash&Carry este aplicat rezultatelor trimestriale ale
reprezentanilor comerciali. Bonusul este acordat n cazul n care portofoliile de client ale
reprezentanilor comerciali. Bonusul este acordat n cazul n care portofoliile de client ale
reprezentanilor comerciali cunosc o cretere fa de rezultatele aceluiai trimestru al anului
trecut. Pragul ce trebuie atins se numete target de vnzri. Acesta este stabilit individual de
fiecare reprezentant, n funcie de istoricul fiecrui client i de analiza efectuat asupra vnzrilor
i vizitelor n magazine ale acestuia. Targetele pentru 2010 pentru Bucureti s-au situate ntre 2%
i 8% cretere fa de aceai perioad a anului 2009. Valorile au fost mai mici n comparative cu
anii anteriori din cauza situaiei economice dificile i a scderii puterii de cumprare a clienilor.
Portofoliul reprezentanilor comerciali este format din dou target grupuri: 170 de client
client top i clieni normali cu istoric de vnzri pentru anul 2009 i 30 de clieni noi, nscrii pe
parcursul anului 2009 sau 2010. Targetul pentru clienii noi este o cifr fix, stabilit de superiori
ierarhici, n funcie de specificul zonei n care i desfoar activitatea reprezentanii comerciali.
Fiecare din cele dou pri ale prtofoliului de clieni are un target i un nivel de bonusare propriu:
atingerea targetului pentrucei 170 de clieni este recompensat cu 40% din salariul fix, iar pentru
atingerea targetului pentru cei 30 de clieni noi, bonusul este de 20%.
n afara de salariu fix i de bonusul de vnzri, reprezentanii comerciali primesc i
bonuri de mas, n numr egal cu zilele lucrtoare ale luniii anterioare.
Motivarea psihologic este foarte important pentru angajai, de cele mai multe ori, chiar
mai important dect cea material. n cadrul edibelor lunare organizate de Field Operational
Manager, reprezentanii comerciali pot primi o motivaie suplimentar ce ine de partea
psihologic, prin aprecieri ale superiorului n legtur cu activitatea prestat pe parcursul lunii i
cu rezultatele obinute. Aceste aprecieri pot motiva angajatul s depun eforturi mai mari pentru
ndeplinirea obiectivelor.
Motivarea reprezentanilor comerciali se poate realiza i prin promovarea imaginii
companiei. Aceasta se realizeaz prin mprirea de material cu nsemnele firmei i prin
implementarea ideii de firm model cu care se identific aspiraiile, concepiile i nevoile
angajailor. Toi reprezentaii comerciali primesc din partea Metro Cash&Carry mai multe
material cu nsemnele Metro: tricouri, pixuri, calendare, agende.
39

3.7.

Activitatea reprezentanilor comerciali

n acest ultim subcapitol voi prezenta cum se desfoar o zi de lucru obinuit a unui

reprezentant commercial avnd specializarea Horeca, la Metro Cashh&Carry.

Programul este de 8 la 17, cu 30 de minute pauza de mas. Ziua ncepe prin verificarea
mail-ului i o vizit prin magazine pentru scurte discuii cu efii de raion n urma crora se pot
afla informaii utile pentru vizitele din ziua respective. Raioanele vizate sunt: fructe i legume,
pete, carne, congelate, alimente de baz i lactate. Majoritatea produselor achiziionate de
clienii Horeca se gsesc n cadrul acestor raioane. Urmtorul pas l reprezint pregtirea
vizitelor din ziua n curs.
Vizita constituie principalul instrument de marketing ce se afl la ndemna
reprezentantului commercial i este alctuit din 8 pai. Primul pas este pregtirea vizitei. Se
stabilesc 3 obiective SMART de vnzri pentru fiecare client ce urmeaz s fie vizitat, se
pregtesc ofertele specific, informaiile referitoare la programele Metro i reelei Metro valabile
dou sptmni. Al doilea pas este prezentarea felul n care reprezentantul commercial se
prezint n faa clientului. Prima impresie este foarte important, de cele mai multe ori exist o
singur ans pentru a face impresie bun. Strngerea informaiilor reprezint al 3-lea pas.
Importana acestui pas este data de informaiile fr de care crearea bazei de date nu ar fi
posibil, iar toate aciunilece urmeaz nu ar avea o dimensiune i un scop exacte. Puterea de
convingere, pasul 4, este pus n aplicare prin abordarea SIMAC. Se analizeaz i rezolv obiecii
prin metoda ASPIRE n cadrul pasului 5. La pasul 6 se concluziobeaz, se iau precomenzi, se
stabilesc ntlniri n magazine, se negociaz preuri pentru cantiti mari dintr-un produs.
Informaiile colectate n urma vizitei sunt folosite i prelucrate n cadrul pasului 7. n aceast
etap este foarte important s se efectueze calculul potenialului clientului deoarece ofer o
perspectiv clar pentru urmtoarea vizit, unde anume se poate insista i crete procentul
acordat Metro din coul de cunmprturi al clientului. Reprezentantul comercial ajunge napoi la
biroul amenajat n magazin, se introduc n sistem vizitele efectuate, se rezolv obieciile
clienilor, se contactez achizitorii pentru obinerea de discounturi pentru clienii ce doresc s
achiziioneze cantiti mai mare de produse periodic. Se efectueaz minim 8 vizite pe zi. Pasul 8
presupune o autoanaliz a performanei reprezentantului comercial, stabilirea punctelor forte i a
punctelor de mbuntit.
40

Ciclul de via al unui client metro , n funcie de aciunile ce trebuie ntreprinse de ctre
reprezentantul comercial cuprinde 6 faze i anume: achiziia clientului, creterea clientului,
dezvoltarea clientului, stabilizarea clientului, revitalizarea clientului i reactivarea clientului.
Achiziia clientului este faza n care un client potenial devine un client nregistrat n portofoliul
de clieni Metro. Creterea clientului presupune transformarea clientului nregistrat, ntr-unul
care cumpr regulat din Metro.. n aceast faz, clientul poate fi pierdut foarte uor din cauza
relaiei fragile pe care o are cu compania. Ezvoltarea clientului nseamn transformarea clientului
care cumpr regulat, din faza anterioar, n client care cumpr frecvent, Metro fiind locul din
care i achiziioneaz majoritatea produselor. Aceast faz este un pas foarte important pentru
fidelizarea clientului. Stabilizarea clientului are ca obiectiv meninerea i consolidarea cifrei de
afaceri i a frecvenei de cumprare. n acest moment al ciclului de via, clientul este considerat
ca fiind fidel companiei. Revitalizarea clientului este prima faz de declin a acestuia i urmrete
repoziionarea clientului la volumul de cumprare i frecvena anterioar. Aceast faz trebuie
anticipat i trebuie acionat din timp pentru a prentmpina scderea n cumprturi a clientului.
Reactivarea clientului presupune transformarea unui client inactiv ntr-unul care cumpr..
Fiecare din cele 6 faze impune alctuirea unui plan de aciune pentru aducerea clientului la
potenialul maxim i meninerea acestuia.

41

CONCLUZII I PROPUNERI
Pe baza informaiilor culese n perioada de documentare practic la Metro Cash&Carry,
am ncercat s-mi fac o idee i totodat s fac o analiz a modului n care este coordonat
activitatea reprezentanilor comerciali din cadrul firmei.
Un lucru pozitiv pe care l-am observat n cadrul firmei este foarte buna comunicare n
cadrul structurilor ierarhice, buna conlucrare care exist n cadrul diferitelor compartimente.
Un alt lucru pozitiv ar fi acela al urmririi foarte atente a activitii tuturor
reprezentanilor comerciali din toate zonele de distribuie.
Sistemul de motivare al acestora este destul de bun, dar pe lng aceasta a mai propune
un sistem motivaional pe baz de factori ce in de natur psihologic, de acordarea importanei
cuvenite i tratarea fiecrui agent ca un individ distinct i nu ca unul generic.
Totodat, sistemul de bonusare trimestrial este unul nvechit. Toate companiile de
distribuie folosesc un sistem de bonusare lunar, acesta fiind considerat mai motivant dect cel
trimestrial.
Alt aspect negativ observat este numrul mare de sarcini i aciuni ce trebuiesc
ndeplinite ntr-un timp foarte scurt, mai laes n cazul reprezentanilor comerciali Horeca. S
lum pentru exemplu o ntlnire cu persoana care se ocup de aprovizionare pentru un restaurant
cu specific romnesc de la care trebuiesc colectate foarte multe informaii, n cazul n care
persoana resepctiv este dispus s furnizeze aceste informaii. n primul rnd trebuiesc
verificate informaiile referitoare la datele firmei, mail, numr de telefon, adresa punctului de
lucru, persoanele ce se ocup de aprovizionare. n al doilea rnd trebuiesc identificate produsele
care sunt achiziionate din alte locuri dect Metro Cash&Carry i gsite contraoferte sau
obinerea unor reduceri de pre. Tratarea obieciilor este o alt parte foarte important a vizitei
deoarece, numai o obiecie poate constitui pentru un client, un motiv ntemeiat pentru
schimbarea locului din care se face aprovizionarea. Timpul petrecut la un singur client poate
ajunge i la 60 min. n acest caz propun o reducere a numrului de vizite pe zi pentru a pune
accent pe aspectul calitativ al vizitei i nu pe cel cantitativ.
Pe lng o campanie de promovare a produselor, ar trebui fcut i o campanie
publicitar mai puternic i mai agresiv. Acest lucru se poate face printr-o publicitate susinut
42

n toate organismele mass-media sau prin sponsorizarea sau organizarea unor activiti de interes
naional, care ar duce la o cretere a cotei de pia.
Sintetiznd cele mai sus menionate, pot veni i face urmtoarele propuneri demne de luat
n considerare de conducerea firmei n ceea ce privete coordonarea forei de vnzare:
-selectarea forei de vnzare s se fac utiliznd criteriile de apreciere online;
-evaluarea forei de vnzare s se fac permanent;
-sistemul de motivare ar trebui mbuntit ca un sistem bazat pe factori de natur psihologic i
un sistem de bonusare lunat;
-reducerea numrului de vizite pentru reprezentanii Horeca.

43

BIBLIOGRAFIE
1. Al. Catan Politici de marketing vol.II, Ed D. Cantemir, Tg. Mure, 1999.
2. Adscliei, Virgil, Tehnici comerciale moderne: marketingul spaiilor de vnzare.
Bucureti: Uranus.
3. Blythe, Jim, Comportamentul consumatorului, Editura Teora, 1998.
4. Bogdan Bacanu, Management Strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.
5. Butunoiu, G, Tehnici de vnzare, editura All, Bucureti, 1995.
6. Charles Coates, Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1997.
7. Donaldson, B., Managementul vnzrilor, Editura Codecs, Bucureti, 2001.
8. Dumitru Patriche, Marketing n economia de pia, Editura Optimal, Bucureti, 1991.
9. Dennz, R., Succesul n vnzri, Editura All Beck, Bucureti, 2003.
10. Georgescu, T., Tehnici comerciale n economia de pia, Editura Economic,
Bucureti, 1994.
11. Kotler, Ph., Armstrong G., Sauders J., Wong V., Principiile marketingului, Editura
Teora, Bucureti, 1998.
12. Kotler, Ph., Kotler despre marketing: cum s crem, cum s ctigm i cum s
dominm pieele, Curier Marketing, Bucureti, 2003.
13. Lazr, D., D., Politici de marketing, Editura Dimitrie Cantemir, Tg Mure, 2000.
14. Lefter, V., Managementul resurselor umane:studii de caz, probleme, teste, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
15. Michael J. T., Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998.
16. Morariu, D., Tehnici promoionale. Abordare teoretic i studii de caz, Editura
Bibliofor, Deva, 2001.
17. Neamu, A. C., Marketing, Ediia a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 2004.
18. Nicolescu, O., Verbuncu, I., Management, Editura Economic, 1999.
19. Pistol, Ghe., Marketing, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 1999.
20. Popa, V., Strategii n managementul firmei: producia i distribuia produselor de
consum individual, Bucureti, 1997.
21. Prutianu t., Munteanu, C., Cluschi, C., Inteligena marketing plus 2, Editura Polirom,
Bucureti, 1998.
22. Ristea, A. L., A fi sau a nu fi comerciant, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1996.
23. Stewart, G., Succesul n managementul vnzrilor, Editura Alternative, Bucureti,
1995.
24. Lewitt, Th., Miopia marketingului, Editura Teora, 2000.
25. Thomas, M. J., Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998.
26. Zaharia, R., Cruceru, A., Gestiunea forelor de vnzare, Editura Uranus, Bucureti,
2002.
27. www.metro.ro .
28. www.zf.ro .
29. http://stiripeblog.wordpress.com/2010/04/12 .

44