ndice General

Revisin de reas funcionales................................................................... 2

reas de compras...................................................................................... 3
reas de control de produccin................................................................. 8
reas de control de calidad......................................................................12
Elaboracin de diagnostico......................................................................15

Revisin de reas funcionales

En la empresa solidaria se pueden encontrar las siguientes reas
funcionales:
rea de Direccin General de la empresa
rea de Administracin y operaciones
rea de Mercadeo y Ventas
rea de Produccin
rea Contable y Financiera.
Otras reas complementarias: seguridad, educacin
rea de la direccin general de la empresa esta representado en el
colectivo social, reunido en asamblea para decidir en los principales
asuntos de la empresa. Delegan en el organismo de administracin
permanente el desarrollo de las principales decisiones relacionadas con
las reas funcionales de la empresa. Esta representado por el Consejo de
Administracin o Junta directiva segn el caso.
rea administrativa: esta rea toma en cuenta todo lo relacionado
con el funcionamiento de la empresa, por lo tanto su nivel de gestin se
centra en la direccin y ejecucin de las decisiones, para que las diversas
dependencias funcionales ejecuten las orientaciones impartidas y las
polticas trazadas. Esta funcin la realiza el Consejo de administracin,
quien nombra al gerente como el principal ejecutor de las decisiones de la
Asamblea y del Consejo.
En la empresa solidaria la ejecucin de los procesos administrativos
se centra en la gestin del gerente, esta compuesta por cinco actividades
bsicas: la planificacin, organizacin, direccin y motivacin, eleccin de
personal, revisin y control.
rea de mercadeo y ventas Esta rea se dedica a la distribucin o
venta de los bienes y / o servicios producidos y por consiguiente , tiene

que ver con los mercados, su ubicacin y caractersticas, los canales de

venta, instalaciones y equipos, el transporte, el acopio etc segn el tipo de
empresa solidaria. A esta funcin le corresponde fijar los precios, que
estar afectada por los costos, competencia, canales de distribucin,
disposiciones de gobierno., etc.
Tambin le corresponde la distribucin que incluye: almacenamiento,
cobertura de distribucin, ubicacin de los puntos de distribucin o venta,
stocks de inventarios. De igual forma le corresponde la investigacin de
mercados de los bienes y servicios (recoleccin, registro y anlisis de
datos) y el anlisis de oportunidad (Costo, beneficio y riegos relacionados
con las decisiones de mercado o distribucin)
De la funcin comercial se deriva la eficacia de la empresa solidaria al
ofrecer a sus asociados y a la comunidad en general, bienes y servicios
seguros, oportunos, de calidad y a precios razonables.
Funcin de seguridad: se relaciona con la proteccin del personal y
de los bienes que se le han confiado a la administracin, as como de los
asociados y sus familias.
Funcin educativa : se relaciona con el desarrollo del PESEM .que
se orienta a la formacin, capacitacin, cualificacin y actualizacin de
trabajadores, directivos, asociados y comunidad en la comprensin y la
prctica de valores y principios; mtodos y prctica de la economa
solidaria.
reas de compras
Definiciones
Compras: Es la operacin que se propone suministrar bienes o
servicios en los trminos, normas o especificaciones que se le soliciten, o
que marque el proyecto en las mejores condiciones de calidad, precio y
servicio a cambio de dinero
Comprador: Es la persona con la facultad de cubrir las

necesidades por medio de una compra de un bien o servicio, demandado

o solicitado por un departamento o persona que pertenecen a la empresa.
Por lo tanto, el rea de compras es la encargada de todas las
adquisiciones de la organizacin, como son; materiales para construccin,
servicios (subcontratos y similares de obra), y otras adquisiciones de
operacin (no aplicadas a obra directamente), en las mejores condiciones
de calidad, precio y servicio.
El proceso de compras est compuesto por una serie de
actividades y procedimientos bien definidos, comienza por una requisicin
y termina con la entrega de materiales para su aplicacin en obra o para
lo que fue adquirido, esto en lo que se refiere al aspecto tcnico, y en el
aspecto administrativo termina cuando se concreta el pago al proveedor,
esto puede ser relativo de acuerdo a el compromiso del rea, ya que
muchas veces se compromete o incluye en sus funciones la supervisin
de la aplicacin real de lo comprado, cuestin de polticas y procesos de
cada organizacin.
Objetivos del rea de compras
a) Generar utilidades en base a la reduccin de costos en todo el
proceso de compra (incluyendo la compra misma) respetando los
estndares de calidad que demanda el proyecto, con el fin de
mantener la empresa competitivamente en operacin.
b) Contribuir con la ejecucin y operacin de los trabajos de
construccin en tiempo y forma generada por la planeacin
estratgica de adquisiciones en su proceso total.
c) Relacin con proveedores que generen un desarrollo compartido
por medio de negocios, alianzas y capacitacin, entre otros.
d) Generar imagen ocasionada por las buenas prcticas comerciales
basado en valores ticos y morales

Funciones del rea de compras

Investigacin, evaluacin y seleccin de proveedores y precios.
Relaciones comerciales
Desarrollo del rea y del personal (compras - control de
inventarios)
Recepcin, anlisis y registro de requisiciones
e) Elaboracin, emisin y envo de solicitudes de cotizacin
f) Seleccin de proveedores
a) Elaboracin, emisin, envo y seguimiento de rdenes de
compra
b) Coordinacin de los sistemas de recepcin, almacenaje,
cuidados y entrega de materiales.
c) Aseguramiento de la calidad de materiales y servicios (actividad
compartida)
d) Concretar convenios y contratos con proveedores
e) Seguimiento de las actividades post compra con proveedores
(revisin y pagos)
f) Levantamiento de inventarios
g) Auditora interna

administrativa (procesos, actividades y

documentos)
h) Supervisin de almacenes y bodegas
i) Investigacin de mercados
j) Prever situaciones de mercados
k) Minimizar o eliminar la interrupcin de los procesos de
construccin por falta de materiales

 l) Minimizar o eliminar perdidas por mermas, robos, controles,

entre otros.
Responsabilidades del rea de compras
a) Suministrar materiales y servicios en tiempo y forma
b) Elegir, tratar y negociar con proveedores
c) Investigar, cotizar, analizar y actualizacin de precios.
d) Poner en circulacin rdenes de compra y su seguimiento
e) Recepcin, revisin custodia y entrega de adquisiciones
f) Aseguramiento de la calidad
g) Medios de transporte (bsqueda de soluciones y costos)
h) Control de proveedores (cuentas por pagar)
i) Control de inventarios y almacenes
j) Logstica de compras y almacenes

k) Otros menores

La estructura del rea de compras

En la empresa constructora
El organigrama es un marco y campo de accin, el cual define
tareas, organiza actividades (divisin del trabajo) refleja autoridad,
obligacin y responsabilidades, define el tramo de control y est sujeto a
procesos y procedimientos de trabajo en la organizacin para el logro de
los objetivos y metas generales.
El organigrama se elabora de acuerdo a las necesidades de cada
empresa,

pero

hay

factores

que

marcan

su

amplitud,

sus

responsabilidades y sus funciones, como son el tamao de la empresa, la

necesidad de compactar funciones en pocas reas, los criterios de

considerar a esta rea tcnica o administrativa o ambas, el asignar

actividades o tareas atpicas de la actividad, entre otras.
A continuacin exponen algunos modelos de organigrama del rea
de compras.
El proceso de compra
El proceso de compra se inicia cuando cualquier area de la
organizacin requiere algn bien o servicio y lo solicita por medio de una
requicion, de ah en adelante se construye una dinmica de procesos y
actividades para abastecer o cubrir el requerimiento, el proceso es
complejo, porque no solo consiste en comprar por comprar, sino hacer un
despliegue de estrategias bien planeadas y organizadas para lograr un
valor competitivo que se refleje en las utilidades, calidad e imagen de la
empresa, pero sobre todo contribuir en gran medida a la satisfaccin de
los clientes.
El arte de comprar, es saber negociar, valindose de todas las
herramientas adquiridas en base a experiencias y habilidades para lograr
objetivos, como son; precios "cmodos" para la organizacin de los
mejores materiales y servicios en el mercado (calidad), con facilidades
crediticias (crditos, tiempos y montos), con la mejor atencin (servicio), y
finalmente con ese plus de competencia (desarrollo, capacitacin,
infraestructura, negocios y alianzas, entre otros).
El proceso de compra en la empresa constructora lo integran las
siguientes actividades

La requisicion de materiales.

Registro y clasificacin de requisiciones

Localizacin de proveedores

Solicitud de cotizaciones

Anlisis de cotizaciones y presupuestos

Seleccin de proveedores y negociaciones

Elaborar rdenes de compra, poner en circulacin y dar

seguimiento a estas

Entrada, almacenaje, cuidado y entrega de los materiales

Seguimiento de procesos de proveedores, revisin y pago de

facturas

Otras actividades indirectas del proceso.

Control de inventarios

Control de cuentas por pagar a proveedores

Generacin y transferencia de informacin a contabilidad

Generacin y transferencia de informacin a gerencia de proyectos

Entre otras.

reas de control de produccin

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y

vigilar que se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la
verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo
las diferencias del plan original, por los resultados y prctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por
ella y salga de ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima
en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa.
El control de la produccin tiene que establecer medios para una
continua evaluacin de ciertos factores: la demanda del cliente, la
situacin de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber
tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que
deber tambin proyectarlo hacia el futuro.

Podemos definir el control de produccin, como "la toma de

decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de
un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
Una definicin ms amplia, segn el diccionario de trminos para el
control de la produccin y el inventario, sera:
"Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de los materiales por
todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta
la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de
instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las
instalaciones del modo ms econmico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo
de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; as como
modificar

los

planes

establecidos,

respondiendo

situaciones

cambiantes.
Preguntas bsicas para el control de la produccin:
1. Qu es lo que se va a hacer?
2. Quin ha de hacerlo?
3. Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?
El control es algo ms que planeacin:
"Control", es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar
la ejecucin del programa de produccin deseado.
Funciones del control de produccin.
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en
funcin del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir
los planes si fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que
se han de comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de

existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que
se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere
necesario.
Elaborar programas detallados de produccin y
Planear la distribucin de productos.
La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la
conservacin de la existencia constituyen el medio central de la
produccin. El proceso de fabricacin est constituido por corriente de
entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operacin que
abarca la conversin de la materia prima (empleado, equipo, tiempo,
dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de
salida.
Planeacin de la produccin.
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por
anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y
equipo, para realizar la fabricacin que est determinada por anticipado,
con relacin:
Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa
industrial necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y par
distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado
en las cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1. Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en
el momento oportuno y en el lugar requerido.

2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de

los obreros.
3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn
inactivos.
Planeacin de la Produccin es aquella funcin de determinar los
limites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el
futuro.
Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de
produccin requerido para una provisin de produccin especfica, pero
no constituye un compromiso que obligue a que los artculos individuales,
sean elaborados dentro del plan mencionado.
El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn las
tcnicas de control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben
hacerse para alimentar la planta.
Un

plan

reforzamiento

de

produccin,

del

inventario,

permite
contra

cotejar
los

con

niveles

regularidad

el

predeterminados;

pudiendo as, decidir a tiempo por una accin correctiva, si dichos niveles
son demasiado altos o demasiado bajos.
Programacin de la Produccin.
Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la
produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar,
determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La
funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr
un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas
de produccin.
Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de
la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los
centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la
operacin.
El programa de produccin es afectado por:

 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su

entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo
eficazmente , en ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una
utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones
ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales,
la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms
adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la
siguiente:
Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros
de produccin.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los
que destacan los siguientes:
1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.
2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas
relativamente pequeos y de poca complejidad.
3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un
mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima
de los recursos.
4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems
de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el
mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos.

reas de control de calidad

La gestin de la calidad ha ido evolucionando con el paso del

tiempo y ha ido incorporando nuevas ideas, as como rechazando
aquellas que se han quedado obsoletas. Se puede decir que la filosofa
sobre la calidad ha pasado por cuatro fases distintas, cada una de ellas
correspondiente a un paso ms en el camino hacia la gestin de la
calidad actual
Estas cuatro fases son:
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Calidad Total
Excelencia empresarial.

Control de calidad
Calidad = Conformidad con las especificaciones
El control de calidad fue y sigue siendo lo que mucha gente
considera como gestin de la calidad. El departamento de control de la
calidad de la empresa se encarga de la verificacin de los productos
mediante muestreo o inspeccin al 100 %. La calidad slo atae a los del
departamento de control de la calidad y a sus inspectores. Mediante este
sistema se procura que no lleguen productos defectuosos a los clientes,
pero en modo alguno se evita la aparicin de esos errores.
La direccin no considera la calidad como un tema de importancia
estratgica para la empresa y se sigue centrando en temas de marketing.
Como mucho, se queja del alto costo de garanta de los productos, as
como de los rechazos, reprocesos, ... aunque no es consciente del coste
real que suponen para la empresa estos errores.
Son caractersticos de esta fase los elevados costos de inspeccin,
la inspeccin 100 %, la presencia de un departamento de control de
calidad dependiente del de fabricacin, la baja participacin...
Aseguramiento de la calidad

Calidad = Aptitud para el uso

La direccin de la empresa se da cuenta de la importancia que
tiene la calidad para su empresa, y empieza a plantearse el implantar un
sistema de gestin de la calidad, como por ejemplo, el basado en las
normas ISO 9000. Esta necesidad puede partir de la exigencia de un
cliente importante o por convencimiento de que es bueno para la
empresa.
Se considera la calidad como una ventaja competitiva, pero no
como una inversin, ya que generalmente lo nico que se busca es la
certificacin del modelo de calidad que emplea la empresa.
Aparece el departamento de calidad como tal, y aunque unas
veces suele ser dependiente de marketing o produccin, lo normal es que
sea un departamento independiente.
Se tratan de extender las ideas de gestin de la calidad a todos los
departamentos de la empresa, Se redacta el manual de la calidad, se
escriben y utilizan procedimientos, ...
Aun as, la participacin del personal no dependiente del
departamento de calidad suele ser baja, Ms an, no se busca su
participacin activa.
Calidad Total
Calidad = Satisfaccin del cliente
La Calidad Total busca un nivel elevado de calidad en cuatro aspectos:
Calidad del producto,
Calidad del servicio,
Calidad de gestin, y
Calidad de vida.

La Calidad Total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que

la gente se debe concientizar de que la calidad atae a todos y que la
calidad es responsabilidad de todos, La direccin es responsable de
liderar este cambio, mediante la implantacin de un sistema de mejora
continua permanente, y mediante la instauracin de un sistema
participativo de gestin.
Aparece la figura del cliente interno y externo, mediante la que se busca
la mejora de la calidad en todos los puntos de la cadena de valor del
producto, Para ello, y dado que el proveedor es una parte muy importante
de nuestra cadena, se busca su colaboracin, vindolo ms como un
compaero que como un enemigo.
Dado que el personal es consciente de la importancia de la calidad,
la mejor forma de comprobar la calidad de nuestros productos. es hacer
que sea el propio personal el que se controle. Para ello se emplean
tcnicas de control estadstico, que ahora conoce todo el personal de la
empresa. Es lo que se conoce como autocontrol.
Excelencia empresarial
Calidad = Satisfaccin de los clientes y eficiencia econmica
Se puede decir que el modelo de Excelencia empresarial no es ms que
una adaptacin del modelo de Calidad Total (de origen japons) a las
costumbres occidentales. En estos momentos existen dos modelos
ampliamente aceptados, son el Baldrige en los Estados Unidos y el de la
EFQM en Europa. Ambos son un complemento a las normas ISO 9000,
aadiendo la importancia de las relaciones con todos los clientes de la
empresa y los resultados de la misma
Elaboracin de diagnostico
Mtodos de diagnstico
Una de las herramientas ms eficaces para la toma de decisiones
encaminadas a generar dinmicas de desarrollo del sector de industrias
culturales y creativas son los mapeos. Estos consisten en estudios

orientados a relevar una situacin dada, identificando sus elementos

constitutivos, las relaciones entre ellos y los resultados de esa interaccin.
Los mapeos no dan una simple descripcin de datos, sino que ofrecen
una interpretacin con el objeto de contribuir a la solucin de problemas.
Los mapeos proveen informacin que permite a los decisores pblicos
identificar aspectos clave sobre la dinmica de las industrias culturales y
creativas. A partir de ese conocimiento, es posible mejorar los procesos
de toma de decisiones en el diseo de polticas orientadas al
fortalecimiento de estas industrias. Adems, contar con mapeos estimula
la

organizacin

de

individuos

empresas

facilita

su

auto

percepcin como un colectivo.

En los ltimos diez aos, se han realizado una cantidad importante de
trabajos de diagnstico y mapeo de las industrias culturales y creativas en
Amrica Latina, lo cual ha permitido que la regin cuente actualmente con
un extenso corpus documental y analtico (ver Referencias). A pesar de
sus diferencias de enfoque, es factible identificar mtodos o tcnicas
comunes de anlisis en funcin de su alcance para que, con las
necesarias adaptaciones, puedan ser utilizados en distintos contextos.
Esta experiencia puede ser de gran utilidad para otras regiones del
mundo.
Adems de los mapeos, existen tambin distintas tcnicas de
evaluacin econmica para conocer la situacin de un sector cultural. No
todas ellas son adaptables a pases con escasa base estadstica, pero
conocer su metodologa y aportacin puede ser de gran utilidad. Se
pueden resumir en:
Evaluacin del impacto. Consiste en examinar la importancia
econmica directa

del

sector

concernido,

en

trminos

de

contribucin a la produccin, al ingreso y al empleo. Se habla de

impacto directo para diferenciarlo de los efectos o impactos
indirectos o inducidos que pueden estudiarse a travs de otras
tcnicas de anlisis. El indicador de valor agregado es el ms

apropiado, porque mide la generacin real de ingreso en el sector,

dado que resulta de descontarles a las ventas o ingresos de la
actividad

(produccin

bruta),

los

gastos

por

concepto

de

insumos, materiales y servicios utilizados en el proceso productivo

(consumos intermedios).
Anlisis de la estructura sectorial. Est referido a la evaluacin
de los agregados macroeconmicos tales como la produccin, el
consumo de los hogares, las exportaciones o la demanda total. La
ventaja de un diagnstico detallado de los eslabones de la cadena
productiva es que se puede establecer cules son los que generan
mayor o menor producto, ingresos, valor agregado, comercio o
empleo. Da la posibilidad de identificar tanto las fortalezas como
los cuellos de botella de la cadena productiva de un subsector y
conocer su grado de competitividad. Este tipo de anlisis permite
cuantificar el nmero de empresas que conforman cada eslabn de
la industria cultural y creativa en cuestin, y es un indicador del
grado de concentracin o apertura a la libre entrada de firmas en
cada actividad de la cadena. A partir de esa informacin, es posible
establecer hiptesis sobre las interrelaciones entre los eslabones
de la cadena que pueden ser complementadas, corroboradas o
rebatidas a partir de anlisis cualitativos con los actores de la
industria.
Anlisis

de

encadenamientos.

Consiste

en

un

anlisis

sistemtico de las relaciones econmicas entre el conjunto del

sector analizado y el resto de la economa. Se desarrolla a travs
del anlisis de los multiplicadores de produccin, empleo e ingreso
calculados con base en la matriz insumo-producto. Este es
un modelo de anlisis sofisticado y exigente en trminos de
informacin, por lo cual conviene aplicarlo en una etapa posterior a
la de los dos modelos anteriores. Este modelo es el nico que
permite calcular la contribucin indirecta, que es la que se genera a
partir de la interrelacin con el resto de la economa. El anlisis del

sector no se limita a la estimacin de su tamao, sino que incluye

el impulso al crecimiento a travs del consumo de bienes y
servicios producidos en la regin por otras ramas.
Anlisis de la cadena productiva. Este modelo consiste en
examinar las interrelaciones de la(s) actividad(es) o industria(s)
seleccionada(s) con el resto de la economa. Es un modelo similar
al de encadenamientos, con la diferencia de que, en este caso, no
se requiere la construccin de matrices insumo-producto. La
tcnica consiste en evaluar, en trminos cualitativos, cuantitativos o
ambos, la interaccin de la actividad de la industria cultural y
creativa seleccionada con las dems actividades econmicas. Las
interrelaciones ms comnmente analizadas en los mapeos
revisados son las que se refieren a los proveedores y a los
consumidores.
Anlisis de clusters. Consiste en determinar la competitividad
de una actividad econmica a partir de las relaciones existentes
entre esta y otras industrias relacionadas y de los factores
asociados a
informacin

la

demanda.

se

recopila

Es una
a

tcnica cualitativa

travs

de

encuestas

cuya
a

representantes clave de las actividades creativas en las que se

indaga por las caractersticas de los factores centrales de la
competitividad. Una de las herramientas ms usada para este
propsito es el Diamante de Porter, que consiste en analizar los
cuatro factores clave de la competitividad: a) estrategia de la firma;
b) estructura y rivalidad; c) las condiciones de los factores
productivos, las industrias relacionadas y de apoyo; d) las
condiciones de la demanda. De acuerdo con esa tcnica, la
competitividad de una empresa depende de la competitividad de
sus proveedores de insumos, cuya competitividad depende, a su
vez, de la de sus propios proveedores. Pero la competitividad de la
firma tambin depende de los proveedores de servicios, las fuentes
de investigacin y desarrollo bsico y aplicado, los proveedores de

bienes de capital, los distribuidores, las instituciones de formacin y

capacitacin. Otras tcnicas para el mapeo de clusters son: el
anlisis insumo-producto, el anlisis de correspondencia, el anlisis
grfico y el anlisis de concentracin geogrfica y de actividad
econmica.
Diagnsticos de demanda y consumo. A partir de cuestionarios y
otros instrumentos estadsticos aplicados al conjunto de la
poblacin, o a segmentos especficos (jvenes, poblacin rural,
analfabetos digitales, etc.), se

evalan

los comportamientos

explcitos o implcitos de consumo y las prcticas culturales. Estos

comportamientos (frecuencia de consumo, preferencias sobre
gneros, gasto cultural, motivaciones, etc.), as como las razones
del no consumo, se analizan en funcin de las caractersticas
socioeconmicas (edad, nivel de ingresos, nivel educativo, lugar de
residencia,

etc.),

otros

valores

psicosociolgicos

(identidad, capital cultural, preferencias comunicativas, etc.). El

procesamiento

el

anlisis de

la

informacin

existente

recolectada puede ser evaluada siguiendo diversos mtodos

estadsticos,

de

contraste

cualitativo

economtricos.

El

conocimiento del comportamiento del pblico en cuanto a cmo

consume la cultura y a sus preferencias de contenidos es crucial
para el diseo eficaz de las polticas de fomento a la oferta de las
industrias culturales.
La efectiva realizacin del diagnstico, cualquiera sea la metodologa
utilizada para llevarlo a cabo, suele poner de relieve distintos problemas o
situaciones negativas que afectan de manera concreta un sector
determinado. Algunos de ellos, por su importancia relativa dentro del
proceso de planificacin de las polticas pblicas de fomento, ameritan
que los responsables del sector dediquen tiempo y recursos para
conocerlos en profundidad antes de proceder a resolverlos. Una de las
tcnicas utilizadas para ello es conocida con el nombre de rbol de
problemas.

Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria

Universidad Politcnica Territorial del Estado Trujillo
Mario Briceo Iragorry

Revisin de reas Funcionales

Prof.:
Dr. Luis Serrano

Integrantes:
Gallardo Genesis CI 22.624.822
Mejia Juan CI 23.960.573

Bocon, Marzo 2015