UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

TEZ DE DOCTORAT
(REZUMAT)
ASPECTE PSIHOSOCIALE ALE GESTIONRII CRIZEI DE IMAGINE N
MEDIUL ORGANIZAIONAL

CONDUCTOR TIINIFIC
Prof. Univ. Dr. Pantelimon Golu

DOCTORAND
Mihaela Iorgu (Sahlean)

BUCURETI, 2010
1

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

CUPRINS
Justificarea temei .................................................................................................................... 4
Capitolul I. CRIZA I MEDIUL ORGANIZAIONAL .................................................... 5
1. Delimitri conceptuale i precizri terminologice ale crizei i organizaiei .......... 5
2. Organizaia, cadru al crizei ..................................................................................... 8
2.1. Definiii ale organizaiei............................................................................. 8
2.2. Noi abordri ale organizaiei ................................................................... 11
2.2.1. Abordarea cognitiv ................................................................. 11
2.2.2. Abordarea psihanalitic ............................................................ 11
2.2.3. Abordarea evoluionist ........................................................... 13
2.3. Motivare i eficien o diad sine qua non n mediul organizaional... 14

3. Tipuri de criz n mediul organizaional ............................................................... 23

Capitolul II. LOCUL I ROLUL IMAGINII N DINAMICA ORGANIZAIILOR

SOCIALE............................................................................................................................... 37
1. Delimitri conceptuale i precizri privind imaginea i organizaia ................... 37
2. Rolul imaginii n cadrul organizaiei ................................................................... 40
2.1. Abordri teoretice asupra rolului imaginii .................................................... 40
2.2. Imaginea de marc a organizaiei .................................................................. 44
2.3. Vizibilitatea distal i proximal ................................................................... 47
2.4. Imaginea i efectul halo ................................................................................ 52
2.5. Relevana imaginii ca model atomar ............................................................. 53
3. Valoarea imaginii pentru organizaie ................................................................... 57
4. Strategia de imagine ............................................................................................. 61
5. Gestionarea imaginii organizaiei ......................................................................... 65
6. Gestionarea crizei de imagine .............................................................................. 67
Capitolul III. CERCETAREA CONCRET ................................................................... 77
1. Obiective............................................................................................................... 77
2. Ipoteze .................................................................................................................. 77
2

3. Metodele i instrumentele cercetrii .................................................................... 78

4. Rezultatele obinute la nivel de organizaie i analiza lor .................................. 111
4.1. Analiza SC NTREPRINDEREA AGRICOL SRL ................................. 111
4.2.Analiza SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL ....................... 170
4.3. Analiza SC 1&1 SRL ................................................................................. 227
5. Analiza comparativ a celor trei organizaii ....................................................... 291
6. Interpretri finale i concluzii ............................................................................. 306

BILIOGRAFIE ................................................................................................................... 310

ANEXE

JUSTIFICAREA TEMEI
Simpla pronunare a substantivului criz ne introduce relativ repede ntr-un
registru ntunecat de tensiuni, de ameninri, de extremism al conflictelor i totui, dei total
indezirabil, criza de imagine este o realitate!
Pornind chiar de la aceast realitate att de greu palpabil, att de dificil
tangibil, m-am gndit c, practic, co-exist dou accepiuni de a percepe criza de imagine:
aceea n care ea reuete s pun la pmnt o organizaie incapabil de a reaciona prompt i
adecvat vremurilor sau aceea n care criza de imagine cutremur ideile i mecanismele deja
existente, dnd posibilitatea mediului organizaional de a se redefini, de a se construi, de a-i
implica eficient actorii sociali, dndu-le locul i rolul potrivit.
Ca urmare, m-am centrat n special pe aspectele psihosociale ale administrrii
capitalului de imagine n mediul organizaional, surprinznd criza de imagine, analiznd-o i
evalund maniera n care actorii sociali, prini n relaii de putere, reacioneaz n mediul lor
organizaional.

CAPITOLULI
CRIZA I MEDIUL ORGANIZAIONAL
1. DELIMITRI CONCEPTUALE I PRECIZRI TERMINOLOGICE
Criza, conform DEX, poate fi definit ca: manifestare a unor disfuncionaliti
(economice, politice, sociale), perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea
decisive) care se manifest n societate. 1
Din punct de vedere etimologic, termenul de criz provine din limba greac krisis - care face trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i
comunicare a modului de rezolvare a unei situaii.
Termenul de criz aproape c s-a demonetizat prin suprautilizarea lui n diferite
domenii: medicin, psihologie, sociologie, diplomaie, relaii internaionale, economie toate
aceste domenii folosind cu semnificaii anume acelai termen (astfel, se analizeaz crizele n
evoluia unor maladii, crizele sociale, crizele politice, crizele economice, crizele
organizaionale). Toate acestea au un punct comun i anume ncercarea de a surprinde, de a
diagnostica starea de anormalitate.
Practic, caracterul atribuit crizei desemneaz o schimbare subit, aceasta
putndu-se asocia cu termeni ca: atac, agravare brusc, ruptur, gravitate, impas, cdere,
tensiune, acces, conflict, toi aceti termeni adugnd la brutalitatea schimbrii de stare, ideea
severitii dificultilor care afecteaz funciile eseniale.
Etimologia greac a cuvntului krisis este cea care pune accentul pe ideea de
rezolvare, ct i pe cea de ieire din anormalitate.
n prezent, noiunea de criz capt multiple valene, ea desemnnd att o
ameninare care pune sub semnul ntrebrii chiar existena organizaiei, ajungnd s fie
asimilat fenomenelor necunoscute, asemenea unui viraj necesar, un moment crucial n
dezvoltare conform similitudinii cu criza de identitate a adolescentului. 2
n sociologia organizaiilor, Crozier3 (1977) a insistat n mod deosebit
asupra interesului

studiului crizelor pentru analiza organizaiilor,

apreciind criza ca etap obligatorie pentru schimbare.

DEX, Academia Romn, Institutul de Lingvistic, Ed. Enciclopedic, 1998, p. 241

Erickson, E.H., Adolescence et Crise, La Qute de LIdentit, Paris, Flammarion, Colecia Champ, 1972, pp. 4953
3
Crozier, M., Friedberg. E., L acteur et le systme, Paris, Le Seuil, 1977, p.67
2

Alain Touraine4 (1973) a elaborat o teorie a crizelor organizaionale n

cadrul teoriei sale generale a sistemelor organizaionale, considernd c, n
inima problemei organizaiei se gsete interdependena ntre capacitatea
de iniiative i gestiunea tensiunilor ntre diferite elemente ale unei
funcionri organizaionale.
ntotdeauna cnd aducem n discuie criza, aducem implicit n discuie actorii
sociali, debusolai i n stare de disconfort accentuat. Criza constituie inclusiv o paralizie a
imaginarului, actorii sociali se simt lovii de sentimentul de iminen a unei rupturi, ei sunt ca
extrai din temporalitate (...) trecutul este un ansamblu de evenimente - prevestiri pe care
nimeni n-a tiut s-l decripteze sau o mare linite la fel de incapabil de a da cheia experienei
imediate. Are loc un fel de tergere a limitelor, ceea ce d natere fricii.5
Mai toate definiiile surprind ideea conform creia, criza organizaional
constituie o perioad n viaa unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a
dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce afecteaz funcionarea normal,
declandu-se puternice presiuni spre schimbare.

2. ORGANIZAIA, CADRU AL CRIZEI

2.1.

DEFINIII ALE ORGANAZAIEI

Etimologia cuvntului organizaie provine din grecescul organon care se

traduce prin instrument. Potrivit explicaiei etimologice, organizaiile ar reprezenta
instrumente cu ajutorul crora se pot ndeplini diferite scopuri.
Organizaia i organizarea au fost dintotdeauna probleme vitale ale sistemului
social, aa nct nu ntmpltor, cu dou milenii i jumtate n urm, Sun Tzu afirma: (...) a
comanda mai muli oameni e acelai lucru cu a comanda civa. E o problem de
organizare.6
Literatura de specialitate a mbogit i a rafinat treptat definiiile ce au fost
date organizaiei. Astfel, descoperim diferite definiii ale organizaiilor ca fiind un grup cu
scop, o asociaie7, invenii sociale destinate unor scopuri comune prin efort de grup

Touraine A., Production de la socit, Paris, Le Seuil, 1973, p. 52

Barus-Michel, J., Giust Des Praires, F., Ridel, L., Crize. Abordare psihosocial clinic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p.
41
6
Sun Tzu, Arta rzboiului, Antet XX Press, Bucureti, 1993, p. 36
7
Sczepanski, J., Noiuni elementare de sociologie, Ed. tiinific, Bucureti, 1972, p. 189
8
Jones, Gary, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 4
5

sau creaii umane, (....) entiti n care indivizii interacionnd i n interdependen

lucreaz ntr-o structur pentru a obine scopuri comune (...) sau sisteme complexe care au
input-uri i output-uri de mai multe tipuri i ci diferite de a le transforma pe primele n
ultimele

sau caracterizate ca fiind structuri sociale complexe, ne-naturale i

modulabile10, sau ca aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor

colective11.
Organizaia constituie, conform lui Dubois, o construcie social complex,
ne-natural i modulabil. Ea regrupeaz un numr oarecare de persoane inter-dependente
care muncesc mpreun pentru atingerea unui scop comun.12 Edgar Morin , dorind s
sublinieze caracterul dinamic i aciunea, aduce termenul de organizaiune i afirm c a
vorbi despre organizare nseamn a vorbi despre configuraia relaiilor dintre componentele ce
produc sistemul (...).13
Organizaia n calitatea ei de sistem este un ansamblu de interaciuni care dau
sens unei aciuni cuprinse n acest ansamblu14 (Watzlawick, 1981) ntruct individul este
aici produsul mediului cu un mediu care este produsul individului.15 (Dufrenne, 1966)
Organizaia nseamn i indivizii care ocup un loc (rol, statut) n specialitatea
lor, care primesc informaii cel puin n privina sarcinii lor, dezvolt comportamente adecvate
scontate pentru realizarea prii ce le revine din transformarea proprie ntreprinderii printr-o
munc controlat i evaluat n funcie de criterii oficiale i care primesc ceva n schimb, un
statut, un salariu etc. Un contract i leag de organizaie, care prevede condiii, reguli bine
fixate. Astfel, indivizii furnizeaz o munc, pornind de la nevoile lor, au dreptul la o
remuneraie evaluat in funcie de munca prestat. Organizaia reprezint un angrenaj prin
care se nlocuiete efortul unei persoane cu specializarea sau cunotinele mai multor
persoane.16 (Galbraith, 1982)
Elementele i configuraiile organizaiei sunt tot attea suporturi ale praxis-lui.
Organizaia personific un proiect raional n vederea celui mai bun rezultat posibil, innd
cont de datele mediului i de viitor, nscrise ntr-un real concret. Ea i afirm, n felul acesta,
unitatea, necesitatea i caracterul pozitiv.
9

Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, Taylor&Francis Group, 1997, p. 6-7
Petit, F., Dubois, M., Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris, 1998, p. 9
11
Huczynski, A.; Buchanan, D., Organizational Behaviour, Pretince-Hall, New York, London, 1991, p. 7
12
Petit, F.; Dubois, M, Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris, 1998, p. 9
13
Morin, E., La Mthode, Seuil, Paris, 1977, p. 94
14
Watzlawick, P., Sur linteraction, Ed. Seuil, 1981, p.37
15
Dufrenne, M., La personali de basse, PUF, 1966, . 41
16
Galbraith, J.K., tiina economic i interesul public, Ed. Politic, 1982, p.107
10

O definiie absolut particular i original, aparine lui G. Morgan (1986),

printele conceptului de imaginizare, care apreciaz c organizaia este ntotdeauna
constituit din imagini i idei de baz; noi organizm tot aa de mult i bine cum imaginizm,
i este ntotdeauna posibil s imaginizm n moduri diferite.17
Virtualitatea a devenit posibil prin introducerea i folosirea computerului iar
ca urmare, organizaia i poate externaliza bun parte din servicii. n organizaia virtual
dispar cartotecile specifice ritualului birocratic, fiind nlocuite de mecanisme care nruie
instantaneitatea fizic tradiional informaiei i cunoaterii (...). Cnd angajaii din
organizaiile contemporane folosesc pota electronic sau alctuiesc rapoarte folosind bazele
de date din reea, nu exist o realitate fizic la care se refer aceast informaie (...).18

2.2 NOI ABORDRI ALE ORGANIZAIEI

2.2.1 Abordarea cognitiv
Psihologia cognitiv apreciaz c oamenii sunt nu doar rezervoare de resurse
cognitive, ci i procesori de informaie strategic. Acest aspect are rezonan n problematica
motivaiei, deciziei i managementului n orice organizaie.
Abordarea cognitivist accentueaz ideea conform creia organizaiile, n
expresia lor de construcii umane, depind n mare msur de capacitile cognitive ale
membrilor organizaiei, ceea ce implic faptul c nu ntotdeauna soluiile organizaionale s
fie cele mai bune n anumite condiii obiective, adic nu ntotdeauna n acord cu posibilitile
lor de procesare cognitiv.
2.2.2. Abordarea psihanalitic
n mod deosebit, psihologii francezi au interpretri psihanalitice fascinante
asupra organizaiei. Ei apreciaz c exigenele, constrngerile i contradiciile i exercit
dominaia asupra membrilor organizaiei. Fenomenele negative care apar n interiorul
organizaiei (ca de exemplu ameninarea statutului, concurena, posibilitatea omajului)
determin ca organizaia s se manifeste ca un Eu-castrator care tensioneaz i strivete
individul, identitatea acestuia dilundu-se treptat pn spre pierdere.
n accepiunea acestor autori francezi, organizaia apare ca ideal de sine iar
individul este amplasat n contexte sociale i diferite situaii (subiect social), suportnd
consecinele propriilor aciuni i pe cele ale celorlali.

17

Morgan, G., Images of Organizations, Sage Publications, London, 1986, p.343

Nohria, N., Berkeley, J. D., The Vritual Organization: Bureaucracy, Technology and Implosion of Control, n
The Post-Bureaucratic Organization: New Perspecives on Organizational Change, Thousand Oaks, 1994, p. 119
18

Nu ntmpltor, abordarea psihanalitic a organizaiei i fenomenelor

organizaionale i gsete expresia deplin n studiul crizelor, fie acestea individuale, fie
organizaionale. Concepute ca pierderi la nivel simbolic (pierderea statutului, pierderea
legturile, pierderea locului de munc), crizele au efecte asupra psihicului individual
(sentimente de frustrare, iritare, pierderea identitii, maladii, accidente de munc), dar i
asupra organizaiei (climatul tensionat).
Amintim aici i studiile de psihodinamica muncii, fcnd trimitere la
ntemeietorul acestui concept Cristophe Dejours19 profesor, psihiatru i psihanalist
francez, printele conceptului de psihodinamica muncii.
Noiunea de psihodinamica este un concept specific psihanalizei care
desemneaz un anumit nivel de analiz a evenimentelor psihice i a dinamicii intrapsihice,
care se concentreaz asupra conflictelor, coninutului lor, asupra crizelor pe care le genereaz,
eventual deznodmntul acestora.
Abordarea psihanalitic a organizaiei deschide apetitul pentru evidenierea
modului n care problemele incontiente pot genera anumite atitudini i comportamente
organizaionale.
2.2.3 Abordarea evoluionist
Psihologii20 care mbrieaz aceast abordare a organizaiei mut concepte
din evoluionism pe care le adapteaz organizaiilor astfel nct apar termeni analogi teoriei
evoluioniste: rutine, mutaii, mecanism de selecie.
Rutinele

sau

elementele

de

permanen

constituie

fundamentele

comportamentelor indivizilor, mutaiile sau variaiile reprezint principiul dinamic care

mpinge spre evoluie, cum ar fi acele comportamente inovatoare iar selecia ar corespunde
cernerii noilor comportamente organizaionale. Rutinele pot fi individuale sau colective
(aflate n memoria colectiv). Rutinele colective stocheaz informaiile din istoria
organizaiei.21

19

Cristophe Dejours profesor, psihiatru i psihanalist francez, fondator al conceptului de psihodinamic a

muncii (conceptul a fost lansat n 1997 n cadrul Colocviului Internaional de Psihodinamica i Psihopatologia
Muncii).
20

Nelson, R.R., An Evolutionary Theory of Economic Chance, Harvard University Press, Cambridge, 1982, p 148153.
21
Walsh, J.P., & Ungson, G.R., Organizational Memory, Academy of Management, Review, 16, 1991.

2.3 MOTIVARE I EFICIEN O DIAD SINE QUA NON N

MEDIUL ORGANIZAIONAL
2.3.1 MOTIVAIE I MOTIVARE
Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n
interdependen a suportului decizional (se urmresc deciziile conforme scopului final),
suportul organizrii (prin care sunt articulate structurile i procesele de implementare a
deciziei) i suportul motivaional (setul de motivaii prin care aciunea angajailor poate fi
susinut i stimulat). Motivul reprezint n sine o entitate operaional, complex, care
genereaz, susine i direcioneaz comportamentul (...) iar scopul, fiind imaginea mental
anticipat a rezultatului sau obiectului dorit, izvorte i este generat de starea de motivaie.22
Motivele, trebuinele, aspiraiile se gsesc n arhitectura psihologic ntr-o
diversitate, mobilitate i combinatoric specific, individual. Individul trebuie neles n
relaiile sale cu propriile dorine i motivaii, n interaciunile sale cu ceilali n societate, n
percepia pe care o are asupra mijloacelor de comunicare i a modurilor de reprezentare a
acestora.23

Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea

angajailor cu structuri de personalitate distincte, cu trebuine i interese diferite, astfel nct,

acionnd eficient, s se poat atinge obiectivele propuse. Strategiile de motivare a activitii
se aplic diferenial n funcie de specificul organizaiei, neexistnd o reet. Strategiile sunt
pliabile, adaptabile realitilor cu care organizaia se confrunt i n funcie de imaginaia
social a conducerii de a compatibiliza interesele personale cu cele ale organizaiei24.
2.3.2 EFICIENA N MEDIUL ORGANIZAIONAL
Eficien i Motivaie.
Eficiena unei persoane constituie maniera n care aceasta i controleaz
propriile resurse i rezultatele pe care le obine. Atunci cnd analizm eficiena, analizm
capacitatea unei persoane de a stabili obiective motivante, adic acele obiective realizabile n
acord cu aspiraiile proprii pe care persoana este capabil s le realizeze. Ca urmare, eficiena
este n strns legtura cu motivaia i decizia, aspect foarte bine surprins de J.F. Decker care
susine cum c, n primul rnd, (....) trebuie s aib loc fixarea unui obiectiv motivant. Este
necesar apoi efortul de a atinge un grad de convingere suficient pentru a putea fi luat decizia
de a ndeplini obiectivul n cauz. La rndul ei, decizia ntlnete motivaia i realizeaz
totodat ntrirea convingerii, ceea ce face ca decizia s fie i mai mult ntrit.... Este ca i
22

Golu, M., Dinamica personalitii, Ed. Geneze, 1993, p. 84-85

Guyot, J., LEcrain publicitaire, Ed. LHartman, Paris, 1992, p. 254
24
Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993, p.308
23

cum am fi angajai ntr-o spiral care asigur succesul prin mobilizarea progresiv a tuturor
resurselor i capacitilor noastre, n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse.25
Fr a minimaliza importana eficienei individuale, putem extinde cmpul
acesteia i n plan interpersonal, grupal i organizaional. Eficiena sau eficacitatea
interpersonal se obine nu numai prin gestionarea raional a abilitilor i competenelor
sociale, ci i prin administrarea dinamicii relaiilor ca atare.
Cercetrile recente privind eficiena, fac referire la fenomene particulare
psihosociale ca de exemplu ambiguitatea rolurilor i conflictele de rol care altereaz
eficiena la nivel de grup.
Aadar, ambiguitatea rolului managerilor de a face lucrurile ei nii sau de
a coordona i crea condiii astfel nct aceste lucruri s fie fcute este adesea una din
principalele piedici (...). Conflictele de rol pot fi rezultatul preocuprilor pentru carier: ceea
ce este bine pentru carierea mea comparativ cu ceea ce este bine pentru firm.26
Eficiena organizaional se extinde i dincolo de graniele acesteia, avnd
inclusiv o valoare simbolic care contribuie la formarea identitii de sine a apartenenilor,
ntruct acetia triesc succesele sau, dimpotriv, eecurile organizaiei, identificndu-se cu
aceasta din urm.
Evaluarea eficienei apare ca necesitate n mediul organizaional, fiind
relevant identificarea surselor de ineficien27 (Carnall, 1990), astfel nct s se provoace o
regndire a grupurilor i organizaiei. Orice mediu organizaional i dorete s fie unul
sntos, capabil de a face fa provocrilor i potenialelor crize, adic i dorete s
reacioneze eficient.
3. TIPURI DE CRIZ N MEDIUL ORGANIZAIONAL CLASIFICRI ALE
CRIZELOR
ntr-un mediu complex, aa cum este mediul organizaional, ntlnim o
diversitate de tipuri de crize pe care le putem clasifica n funcie de 4 criterii, i anume: dup
tipul de mediu, dup domeniul organizaiei, dup urgena rezolvrii i dup nivelul la care
apare criza.
1. Dup tipul de mediu, identificm: crize interne i crize externe.

25

Decker, J.F., Russir son dveloppement personnel et professionnel, Editions dOrganisation, Paris, 1989, p.
20
26
Vansina, L., Vansina Cobbaert, M.J., Psihodinamica organizaiilor, Ed. Trei, Bucureti, 2010, p. 291, 292
27
Carnall, C.A., Managing Change in Organizations, Pretince Hall International Ltd., 1990, p. 69

10

2. Dup domeniul predominant al organizaiei avem: crize economice, crize

politice, crize ideologice, crize culturale etc. n aceste situaii, crizele fac trimitere,
strictamente, la domeniul respectiv.
3. Dup urgena rezolvrii: crize imediate, crize urgente, crize susinute.
4. Dup nivelul la care apare criza: crize locale, crize naionale, crize regionale,
etc.
n mediul organizaional, ntlnim trei mari tipuri de crize: criza de
comunicare; criza de imagine; criza mediatic.
A. CRIZA DE COMUNICARE
Comunicarea organizaional ctig teren, apare aproape ca o nou disciplin
care mbin ctigul din elaborrile recente din teoria comunicrii

cu perspectiva

organizaional.
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere a fluxurilor informaionale n
interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul dinafara acesteia, care elimin practic
dialogul i face imposibil negocierea i care are ca finalitate confruntarea n spaiul
comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.
B. CRIZA DE IMAGINE
Din ce n ce mai mult, s-a constatat c imaginea unei organizaii este, practic,
reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii acesteia. Orice organizaie are o
anumit imagine n contiina public i astfel, nu este deloc ntmpltoare afirmaia conform
creia de cele mai multe ori, oamenii nu cumpr produsele, ci imagini.
Criza de imagine constituie acel stadiu de alterare a gradului de notorietate,
a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena organizaiei.
ntotdeauna trebuie luat n calcul faptul c imaginea se structureaz ca un
complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei;
prin urmare, este dezirabil s existe coeren ntre informaiile difuzate prin canalele proprii i
Exist dou spaii eseniale n formarea imaginii:

spaiul de creare a vizibilitii;

spaiul de generare a credibilitii.
Condiia sine qua non ca o organizaie s-i poat proiecta imaginea n spaiul
de interes, este s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea dintre mesajele
funcionale i mesajele emise deliberat.

11

Dac exist coeren i compatibilitate ntre acestea, va rezulta o imagine bun,

consistent a organizaiei, iar publicul-int va emite judeci de valoare pozitive despre
aceasta.
Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare despre
organizaie, imaginea acesteia este coerent i consistent.

C. CRIZA MEDIATIC
Exist autori care apreciaz criza mediatic ca un caz particular al crizei de
comunicare, avnd n plus amprenta puternic a mass-mediei, care completeaz deficitul
informaional solicitat de public. Astfel, mass-media se erijeaz n furnizorul autorizat n a
informa, a evalua i a interpreta. Conform lui Jean Lohisse (2002), (...) situaiile de criz
(real sau creat) reprezint momente privilegiate pentru studierea interdependenei dintre
instituiile mediatice i societile n care intervin acestea.28

CAPITOLUL II
LOCUL I ROLUL IMAGINII N DINAMICA ORGANIZAIILOR SOCIALE
1. DELIMITRI CONCEPTUALE I ABORDRI PRIVIND IMAGINEA
,, Ar fi bine s putem spune c ar trebui s ne dispensm de imagini i s
lucrm doar cu realitatea. Dar aceasta ar fi cea mai utopic imagine. Realitatea este mult
mai complex ca s fie neleas de orice minte dat.
Imaginile sunt ca nite hri care ne ghideaz printr-o jungl de complexiti
uimitoare...Imaginea este modul nostru de a percepe cum funcioneaz lumea (...)29.
(Thomas Sowell, 1987)
Imaginile sunt produse mentale care i au punctul de plecare n reflectarea
realitii obiective; ele se formeaz n spaiul de via i cultural al persoanei i ndeplinesc o
funcie de simbol n activitatea mental.
Acionm ntotdeauna nu conform stimulilor ce vin din mediul social, nu n
raport cu informaia obiectiv, ci n funcie de imaginea noastr despre realitate. Ca urmare,

28

Lohisse, J., Comunicarea. De la transmiterea mecanic la interaciune, Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 89

29

Sowell, Thomas, A Conflict of Vision, New York, 1987, p. 32

12

decodificm un atare contact social inclusiv n baza experienelor noastre anterioare i

inclusiv n funcie de calitatea acestora, adesea numind i denumind, ntruct cuvintele evoc
imagini mentale, dar imaginile ca atare sunt i mai puternice.30

2. ROLUL IMAGINII N CADRUL ORGANIZAIEI

2.1. ABORDRI TEORETCE ALE ROLULUI IMAGINII
n mod evident, termenul de ,,imagine nu se refer restrictiv la reproducerea
material a unei realiti date, ci la un atribut al vieii psihice, bazat pe capacitatea psihicului
uman de a construi reprezentri mentale, determinat de relaia comunicaional.

Roger Muchielli

31

(1970) definete imaginea ca reprezentarea sau ideea pe

care i-o formeaz indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului ca
urmare a receptrii unor informaii despre un obiect social. n cazul imaginii,
este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt
pentru majoritatea iraionale.

Abordrile teoretice ntreprinse n cadrul colii franceze, situate n cadrul

concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt ,,un aparat
evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o
interpretare proprie dat acestei lumi.
Importana imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la formarea

conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modaliti diverse : difuzare, propagare i

propagand ; ordinea schimbrii este una clar de la modificarea opiniilor (partea flexibil),
la atitudini i n final, modificarea convingerilor/credinelor (nodul central sau nucleul).
Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a
comportamentului individului. Ca urmare, experiena n desfurare, imediat, trit de
oameni este fundamental, esenial n constituirea imaginilor. Prin prisma acestei accepiuni
omul i construiete modele reprezentaionale asupra lumii, reuind pe aceast baz s-i dea
acesteia un sens. Astfel, mecanismele interne implicite, generate n om de experiena proprie,
fac posibil formarea i n acelai timp, cristalizarea imaginii de sine i a imaginilor despre
lumea n care triete.
Prin urmare, imaginile sociale depind de orizontul informaional n
care se constituie. Putem afirma c, nu exist imagine n sine, exist imaginea unei

30
31

Le Bon, G., Opiniile i credinele, Ed. tiinific, Bucureti, 1995, p. 102

Muchielli, R., - Psychologie de la publicit et de la propagande, Librairies Techniques, Paris, 1970, pg. 110

13

anumite persoane despre un obiect social anume, format n raport cu caracteristicile

procesorilor si de informaii. Este evident, c aceti procesori sunt condiionai de vrst, sex,
nivel de instruire, apartenen/neapartenen la organizaii, nivel de cultur.
Pentru a avea aplicabilitate, definiia imaginii trebuie operaionalizat.
n acest sens, imaginea este definit ca un complex informaional generat de
emiterea a dou tipuri de mesaje :

mesaje rezultate din funcionarea organizaiei ;

mesaje emise deliberat de structurile de specializate.

n mod evident, putem face corelaii ntre calitatea mesajelor transmise

deliberat i funcionalitatea per ansamblu a organizaiei. Identificnd corect coninutul

mesajelor putem observa ct sunt de importante i relevante pentru cristalizarea imaginii
sociale a organizaiei.
Rolul cu totul deosebit al imaginii este acela c poate s influeneze puterea de
decizie a unui individ sau a unei colectiviti, ntruct este perfect adevrat, viaa omului este
legat n egal msur de imagini, de simboluri (care asigur medierea ntre contient i
incontient, stabilind, conform lui Jung32, o relaie ntre ceea ce este ascuns i ceea ce este
manifest) ca i de realiti palpabile.
Referitor la imagini, acestea nu se limiteaz la cele ntruchipate n produciile
iconografice i artistice, ci se extind i la cele din universul imaginilor mentale.
Imaginea unei organizaii este un obiect de patrimoniu, fie c este motenit
(ca de exemplu imaginea firmei Rolls Royce, care a traversat nealterat mai multe decenii n
secolul nostru, fiind n tot acest timp un puternic factor de promovare, pe piaa mondial a
produselor firmei), fie c este inclus n totalitatea bunurilor organizaiilor (ca de exemplu,
imaginea firmei Coca-Cola, care este considerat ca fiind mai valoroas dect ansamblul
mijloacelor fixe ale gigantului transnaional), fie c este apreciat ca o dimensiune
nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare pe pia.
n calitate de obiect de patrimoniu, imaginea se gestioneaz la fel ca orice bun
patrimonial al organizaiei, indiferent de natura acestuia.
Prin imagine nelegem reprezentarea care s-a format ca sum de credine,
atitudini, opinii, prejudeci, experiene i ateptri, la grupe de persoane sau n cadrul opiniei
publice asupra unei persoane fizice sau juridice, instituii sau organizaii.

32

Jung, C.G., Puterea sufletului - Antologie, Psihologie individual i social, Ed. Anima, Bucureti, 1994, p.227

14

Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este foarte important

pentru funcionarea n cadrul societii i cu att mai mult se impune acest lucru n sfera
educaiei, sntii, culturii, siguranei naionale, a cror situare n social confer imaginii lor
publice un grad nalt de relevan.
Aceste organizaii anterior enumerate nu pot funciona eficient n societate
dect dac se bucur de o larg susinere social, determinat de ncrederea pe care practic
populaia o are.

ntr-o atare situaie se pot identifica dou situaii una la antipodul

celeilalte :
1. organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali de ncredere care gestioneaz
eficient i responsabil resursele societii;
2. organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele
societii, fr a ajunge la rezultate semnificative n acest sens.
n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional asociat cu
imaginea de ar este extrem de important.

2.2. IMAGINEA DE MARC A ORGANIZAIEI

Rolul imaginii de marc este acela de a particulariza o companie, un produs
sau un serviciu, permind utilizatorului s le disting de altele asemntoare prin
memorarea atributelor specifice, s le acorde semnificaie n plan psihologic i s stabileasc
cu ele relaii afective n propriile orizonturi de ateptare.
Imaginea are caracter esenialmente subiectiv, de cele mai multe ori,
utilizatorii (consumatorii) care sunt fideli anumitor produse sau servicii nu le pot deosebi de
altele similare; ei, n mod frecvent,

,,mbrac, ,,fumeaz, ,,beau, ,,cumpr o

imagine.

2.3. VIZIBILITATEA DISTAL I VIZIBILITATEA PROXIMAL

Raportat la percepia realitii de ctre un individ sau grup social, imaginea unei
organizaii se realizeaz n dou cmpuri :
un cmp al vizibilitii proximale (nemijlocite), n care realitatea unei
organizaii este perceput n mod direct, avnd practic dimensiuni reduse,
fiind dependent de poziionarea individului n spaiul social i sistemul
lui de referin ;
un cmp al vizibilitii distale (adic mijlocite, mediate), care l depete
pe primul, inaccesibil n mod direct, dar accesibil prin intermediul unui
mijloc (de exemplu media).
15

Aceti mijlocitori sau multiplicatori de imagine trebuie utilizai astfel nct s

genereze politici coerente de imagine n cadrul organizaiei.
Construcia reprezentrii, att n cazul vizibilitii proximale, ct i a celei
distale, se realizeaz prin raportarea obiectului sau subiectului percepiei la sistemul de
referin al persoanei sau grupului ce realizeaz aceast percepie.
n acest sens, fiecare dintre noi are un sistem de referin format din toate
conceptele de baz rezultate din prelucrarea cunotinelor acumulate n decursul vieii i
stocate n memorie, din prejudecile pe care ni le-am format, chiar dac nu realizm
ntotdeauna acest aspect.
Sistemul de referin este cel care ne determin s avem o anumit imagine
despre subiect ; ea poate fi comparat cu un ecran pe care se reflect (direct sau mediat)
fenomenele exterioare, informaiile sau deciziile cu care suntem confruntai.
Acest ,,ecran este mai mult sau mai puin ncrcat, mai mult sau mai puin
dens, mai ordonat sau mai dezordonat, mai ,,bogat sau mai ,,srac, n funcie de
cunotinele pe care le posedm, de nivelul intelectual propriu, de gradul de cultur i de
instruire, de propria capacitate de nvare i nu n ultimul rnd, de experiena pe care o
deinem.

2.4. IMAGINEA I EFECTUL HALO

Efectul halo se constituie sub influena forei sugestive, putnd fi pozitiv atunci
cnd o nsuire pozitiv a unei persoane, a unui grup sau organizaii se extinde i n aspectele
n care nu exist acoperire. n mod analog, efectul analog va fi negativ, atunci cnd o nsuire
negativ a unei persoane, a unui grup sau a unei organizaii se va extinde, de asemenea, la
aspecte pentru care nu exist acoperire.
Imaginile unei organizaii, a mrcii, a serviciilor i a produselor sale sunt
complementare ntruct ntre ele funcioneaz efectul hallo .
Acest efect explic faptul c imaginea de produs sau de serviciu se extinde i
asupra imaginii de marc i asupra organizaiei, iar la rndul lor, imaginile de organizaie i
marc se extind asupra produselor i serviciilor.
O observaie de finee a lui Wittgenstein
,,Imaginea

33

33

este aceea conform creia

nu poate s reprezinte forma ei de reprezentare; ea o indic (...) Imaginea

Idem, p 300

16

reprezint obiectul ei din afar (obiectul sau este forma ei de reprezentare). Dar imaginea nu
poate s se situeze ea singur n afara formei de reprezentare.

2.5. RELEVANA IMAGINII CA MODEL ATOMAR

Imaginea public a organizaiei este, structural vorbind, conceput ca un model
atomar, n care nucleul cuprinde atributele nodale sau cele a cror vizibilitate i semnificaie
social sunt foarte ridicate, adic cele care sunt determinative n organizarea ntregii imagini.
Ca urmare, ntreaga reprezentarea este organizat n jurul unui nod central,
constituit din unul sau mai multe elemente.
Acest nod central este elementul fundamental al reprezentrii, ntruct el
determin n acelai timp semnificaia, ct i organizarea reprezentrii.
Calitatea nodului central sau structurant al unei reprezentri asigur dou
funcii importante:

o funcie generativ (elementul prin care se creeaz sau se transform

semnificaia celorlalte elemente constitutive ale reprezentrii, care capt
astfel sens i valoare);

o funcie organizatoric (nodul central este cel care determin natura

legturilor care unesc ntre ele elementele reprezentrii). Ele constituie
elementul cel mai stabil al reprezentrii.

Aadar imaginea public a organizaiei poate fi conceput ca model atomar, n

care nucleul cuprinde atributele nodale sau cele a cror vizibilitate i semnificaie social sunt
foarte ridicate, determinnd nota i organizarea ntregii imagini.
Vom avea o imagine focalizat dac numrul atributelor cu vizibilitate ridicat
i nalt semnificative (concepte cheie) este redus, iar dac nucleul cuprinde mai multe atribute
nodale, atunci, vom avea o imagine dispersat.
Dac imaginea cuprinde atribute cu un coninut cognitiv divergent, ea va fi
definit ca fiind ambigu, iar dac atributele respective se regsesc n nucleu, imaginea va fi
ambivalent sau bipolar.
Din perspectiva activitii de gestionare a imaginii publice a organizaiilor,
reperarea acestui nod central este extrem de important ntruct doar astfel se pot stabili
obiectivele de comunicare a imaginii: fie n vederea destructurrii unei imagini (reprezentri)

17

negative despre organizaie; fie n scopul consolidrii reprezentrilor pozitive privind

organizaia.

3. VALOAREA IMAGINII PENTRU ORGANIZAIE

Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibil
cristalizarea opiniilor, convingerilor, atitudinilor, credinelor.
Adevrate sau false, pozitive sau negative, imaginile duc la susinerea,
modificarea sau respingerea unei idei i influeneaz puternic comportamentul uman.
Imaginea unei organizaii are o influen major asupra succesului, putnd fi
considerat, dup I. Chiciudean34 (2002), ca obiect de patrimoniu, fie c este motenit (de
exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n tot acest
timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus n
totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas dect
ansamblul mijloacelor fixe ale acestora), fie c este considerat ca dimensiune nematerial,
subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare de pia (Chiciudean,I.,
Tones, V., 2002).

4. SRATEGIA DE IMAGINE
n activitatea unei companii pot interveni diverse situaii care afecteaz, ntr-un
fel sau altul, imaginea acesteia. Elaborarea strategiei de imagine a companiei presupune
cercetarea atent a situaiei concrete n care se afl organizaia, stabilirea unor obiective
determinate cu privire la ce se dorete a se obine de ctre companie, astfel nct s se
selecteze tehnicile i mijloacele cele mai adecvate situaiei reale n care se afl aceasta.
O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc
realizarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul grupurilor int, astfel
organizaiile sunt preocupate de punerea n practic a unor strategii care vizeaz crearea unei
imagini pozitive puternic credibile, distincte i clare n mediul social relevant i n sferele de
interese.
Deloc de neglijat n tehnicile de construire a imaginii sunt urmtorii factori:
efectul haloului;

rsturnarea imagologic; utilizarea multiplicatorilor de imagine;

diferenierea imaginii.

34

Chiciudean, I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicarea.ro, Bucureti 2002, p. 9

18

Efectul haloului const n transferul credibilitii unei persoane, instituii, etc.

foarte cunoscute, care se bucur de o imagine pozitiv pe pia i care are deja o reputaie
solid, asupra imaginii organizaiei, n vederea creterii notorietii i credibilitii acesteia.
De exemplu, succesul rsuntor al filmului E.T., regizat de Steven Spielberg, a determinat
firma productoare de dulciuri Hershey Chocolate s creeze o nou acadea. Audiena uria a
peliculei s-a reflectat i n creterea impresionant a vnzrilor acadelei Hershey. Ca urmare a
transferului de notorietate, cotaia firmei la burs a crescut cu 20 de puncte n cteva luni35.
Dei este o tehnic deosebit de util, reuind s realizeze un transfer de imagine
ntre companie, membrii si i produsele sau serviciile oferite pe pia, efectul haloului se
poate produce i n sens invers, n cazul imaginilor negative. Altfel spus, o gaf managerial,
o atitudine necorespunztoare a angajailor, o campanie de promovare a vnzrilor defectuos
realizat, toate acestea pot s influeneze n termeni nefavorabili imaginea organizaiei.
Rsturnarea imagologic reprezint ansamblul activitilor de relaii publice
care au ca scop modificarea imaginii organizaiei dinspre negativ ctre pozitiv. Pentru a
obine acest efect, se apeleaz la asocierea produselor sau serviciilor oferite cu evenimente de
larg audien i recunoatere naional sau internaional, punndu-se accentul pe
modificarea, mbuntirea sau nnoirea produselor/serviciilor oferite. De exemplu: pentru
produsele sportive - Jocurile Olimpice sau Cupa Naional/Internaional de Fotbal; pentru
inute vestimentare festivaluri de muzic; pentru universiti implicarea n cercetri de
anvergur pe plan naional sau pe plan internaional, n simpozioane tiinifice, precum i n
rezolvarea unor probleme ale comunitii .a. Pentru a beneficia de avantajele acestei tehnici
de construire a imaginii, companiile trebuie s in cont de faptul c ea poate deveni foarte
riscant, dac afirmaiile nu sunt susinute faptic, dac nu se bazeaz pe adevr.
Utilizarea multiplicatorilor de imagine (angajai, foti angajai, susintori,
mass-media) este o tehnic ce presupune informarea unitar a acestora cu privire la companie,
la produsele/serviciile sale, la aciunile de responsabilitate social pe care le practic, la
succesele sale, n sperana c vor retransmite informaiile i mesajele primite. Limitele acestei
tehnici sunt date de riscul deformrii i denaturrii informaiilor, context n care se poate
forma chiar o imagine nefavorabil organizaiei.
Diferenierea imaginii este o tehnic utilizat cu succes n afacerile
economice, putnd fi ns folosit i n instituii necomerciale. Ea const n diferenierea
mesajului transmis, astfel nct s se pun accentul pe anumite caracteristici i caliti proprii
35

George David, op. Cit., p. 89

19

organizaiei sau produsului. Modalitatea prin care se realizeaz diferenierea este Unique
Selling Proposition, o afirmaie privind trstura definitorie a corporaiei.
Alte tehnici ce pot fi utilizate cu succes n practic, sunt cele de promovare a
imaginii organizaiei. Acestea pun accentul pe importana activitilor desfurate de aceasta
pentru comunitate, prin diverse aciuni sociale, culturale, umanitare. Deloc de neglijat este
evidenierea membrilor marcani ai organizaiei, a profesionalismului, competenei i
onestitii angajailor prin participarea acestora la aciuni de anvergur i evidenierea
evenimentelor de importan naionale organizate.

5. GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI

Verbul a gestiona este legat de substantivul gestiune aprut din limba
francez gestion derivat la rndu-i din latinescul gestio, gestionis cu sensul originar de a
administra.
Gestionarea imaginii publice a organizaiilor necesit, n prealabil, efectuarea unui
proces de evaluare, menit s permit analizarea periodic i cuantificarea acesteia. Trebuie
atent studiat imaginea real a organizaiei, astfel nct s poat identifica poziia sa,
comparativ cu rezultatul care se dorete a fi obinut.
Imaginea se prezint, conform lui R. Boier36 (1994), sub o tripl ipostaz:
1) imaginea perceput - care desemneaz reprezentrile principale pe care i
le-au format publicrile organizaiei, la un anumit moment de timp, despre produsele,
serviciile oferite sau despre ntreaga companie, despre personalul acesteia;
2) imaginea dezirabil - care reprezint modul n care organizaia vrea s fie
perceput de ctre categoriile sale de public.
Exist numeroase situaii n care cele dou ipostaze menionate mai sus difer
n mod semnificativ. n acest caz, specialitii organizaiei trebuie s cerceteze i s
diagnosticheze imaginile construite despre organizaie, s obin explicaii ale imaginilor
identificate, precum i ale diferenelor dintre ele, astfel nct s poat remedia aceast situaie.
3) imaginea presupus - care este proiecia propriei percepii cu privire la
imaginea care se crede c exist n exteriorul organizaiei.
Printre cele mai utilizate modaliti de evaluare a imaginii organizaiei se
numr:

1) studiul notorietii, 2) studiul credibilitii, 3) difereniatorul semantic,

4) evaluarea global.

36

Boier, R., Comportamentul consumatorului, Ed. Grafix, Iai, 1994, p. 58

20

6. GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE

Nu exist domeniu al activitii umane, unde s nu apar disfuncionaliti,
motiv pentru care specialitii sunt preocupai de studierea cazurilor, a modului de apariie, de
manifestare a acestora i de consecinelor lor.
O astfel de disfuncionalitate este i criza de imagine n orice organizaie, care
are implicaii majore n viaa i activitatea celor direct afectai, consecine i efecte nedorite
uneori pn la nivel macrosocial.
Crizele, conform lui C. Coman37 (2001), apar, n consecin, ca fenomene care
pot aduce daune importante unei organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n acela
al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii i reputaiei publice.
Importana care ar trebui acordat crizei de imagine, conform lui Thierry C.
Pauchant, ar fi n special pentru c ea (...) amenin principiile fundamentale, identitatea i
raiunea de a exista38 (Thierry, 1992) a organizaiei, acelai autor definind etapele
premergtoare crizei: incidentul, accidentul i conflictul.
Rolul actorilor crizei se stabilete identificnd pe cei care au declanat sau au
agravat criza i deopotriv pe cei care au potenial n rezolvarea ei. Analiza eficient n acest
sens stabilete

rolurile principale i rolurile secundare n funcie de informaiile i

capacitatea decizional a actorilor implicai. Analiza detaliat a rolurilor actorilor implicai

surprinde inclusiv strile acestora (temeri, fric, indiferen, resemnare sau dimpotriv,
atitudini constructive, creativitate, capacitate organizatoric, eficien, sacrificiu).
Implicarea structurilor este de asemenea important, trebuie s cunoatem n ce
structuri a aprut criza, traseul contaminrii, care structuri s-au contaminat. Analiza va
solicita o atenie special n monitorizarea fiecrei structuri departamentale urmnd
modificrile n fiecare etap a crizei.
Criza de imagine este generatoare de opoziii i contradicii. Acestea la rndul
lor, determin membrilor organizaiei reprezentri negative, opinii i atitudini nefavorabile
orientate ctre persoane i structuri, aciuni ce pot scpa de sub control. Ca urmare, trebuie
identificate principalele opoziii n organizaie i n exteriorul

acesteia i prin urmare,

soluionate.

37

Coman, C., Relaii publice principii i strategii, Ed. Polirom, Iai 2001, p. 120
Thierry, C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and
Enviromental Tragedies, San Francisco, California, Jassey-Bass, 1992, p. 12-13
38

21

Puterea unei organizaii se msoar i se vede mai ales n situaii de criz.

Gestionarea imaginii organizaiilor trebuie s fie conceput ca o funcie a conducerii acestora,
strategia de criz nu trebuie improvizat sau inventat pe loc. Prin gestionarea imaginii de
ctre managementul organizaiei se asigur funcionarea normal a acesteia, reproducerea n
modaliti care faciliteaz integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de
comunicare din interior, dar i ctre exterior.
n gestionarea crizei de imagine este dezirabil de a se evalua adecvat dinamica
mediului extern, evitnd astfel paradoxul lui Icar39. Succesul iniial al unei organizaii poate
fi att de mbttor, astfel nct managementul acesteia s considere c are strategia
infailibil.
Criza de imagine ne nva ct de important este adaptarea, schimbarea i
racordarea la prezent. Nu ntmpltor, Alvin Toffler declara tranant cum c mesajul
schimbrii este perfect limpede: companiile trebuie s-i revizuiasc necrutor premisele
fundamentale.40 Cu alte cuvinte, este absolut necesar s contientizm c am intrat ntr-o
lume nou a organizaiilor n schimbare (...). n cazul n care contemplm schimbrile i ne
ferim de ele, riscm s fim victime ale valului istoric. Nu rmne dect s ne dezvoltm
imaginaia i s acionm ca participani, n direcia iniierii i dezvoltrii schimbrilor ce se
impun.41 (Vlsceanu, 2003)
Ieirea din criz ne trimite cu gndul la Fernand Braudel care se ntreba dac se
poate iei din Infern, i care i rspundea afirmativ dar condiionat cteodat da, dar
niciodat singur, niciodat fr a accepta o strns legtur de la om la om42, cu alte cuvinte
relaia dintre actorii sociali este esenial.
Dei crizele de imagine apar ca fenomene legate de modernitate ntruct
soluionarea lor depinde de calitatea actorilor sociali, de o ct mai bun informare, de o ct
mai bun utilizare, cultivare, aprofundare a capacitilor individuale43 (Servan-Schreiber,
1982), n spiritul adevrului rostit simplu (veritas simplex oratio), putem afirma c, n
39

Brtianu, C., Management strategic, Ed. Univ. Craiova, Craiova, 2002, p. 112
Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din Insula Creta, cu ajutorul unor aripi confecionate de
ctre tatl su, Dedal. Aripile erau ns lipite cu cear. Icar a reuit s ias din labirint, lundu-i zborul dar
pierznd msura i apropiindu-se prea mult de soare, aripile au nceput s se dezlipeasc iar Icar a czut n
mare unde i-a gsit sfritul. Legenda subliniaz c este bine s gsim soluii dar s nu pierdem msura,
mbtai fiind de succes.
40
Toffler, A., Corporaia adaptabil, Ed. Antet, Bucureti, 1999, p. 24
41
Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2003, p. 229
42
Braudel, F., Jocurile schimbului, Ed. Meridiane, Bucureti, 1985, p. 176
43
Servan-Schreiber, J.J., Sfidarea mondial, Ed. Politic, 1982, p. 312

22

definitiv, criza de imagine poate fi i un instrument de cunoatere i deopotriv maniera, cu

adevrat dur de testare att a actorilor sociali traversai de vectori colectivi (fiecare n parte
reflectndu-i apartenenele, istoria relaional, mediul, contradiciile) ct i a puterii mediului
organizaional.

C A P I T O L U L III
CERCETAREA CONCRET. METODOLOGIA CERCETRII
1. OBIECTIVELE CERCETRII
1.1 inta demersului investigativ a constituit-o dorina de a observa dac
angajaii organizaiilor dein acele capaciti necesare gestionrii crizei de imagine.
1.2.

Investigarea dac aceste capaciti necesare n gestionarea crizei de

imagine ndeplinesc condiia de suficien.

1.3. Ne-am propus, de asemenea, s determinm msura n care asupra
performanei de integrare n organizaie (i implicit asupra capacitii de a rspunde la criza
de imagine) influeneaz pe lng factorii psihoindividuali, diveri factori psihosociali ca:
grupul de apartenen, climatul i atmosfera de grup, relaiile interumane, stilul de conducere.
2. IPOTEZELE CERCETRII:
2.1. Estimm c nivelul calitii factorului uman44 n organizaii reprezint o
condiie esenial a modului n care organizaiile i parcurg criza de imagine i cum o pot
rezolva.
2.2. Cu ct calitatea factorului uman este mai bun, cu att se gsesc mai
repede soluii adecvate i specifice cadrului organizaional n gestionarea crizei.
2.3. Dac o organizaie se situeaz din punct de vedere psihologic n zona de
siguran, atunci ea nu se va afla n pericol din punctul de vedere al structurii i culturii
organizaionale.

44

Am apreciat calitatea factorului uman ca fiind un concept sintetic, amplu, al manifestrilor i caracteristicilor individuale
i de grup. Ca urmare, operaionalizarea acestui concept include, aa cum reiese din lucrare, ca viariabile detaate analitic,
setul larg al scalelor de personalitate i interpersonalitate pentru fiecare din cei 184 de subieci. Acestea pot fi sintetizate i
grupate n dou mari categorii: caracteristici psihoprofesionale (ca de exemplu: orientarea ctre munc, competitivitatea,
responsabilitatea etc.) i caracteristici psihorelaionale (dominana, sociabilitatea, capacitatea de statut etc.). Valorile
acestor scale sunt chiar indicatorii relevani care ne-au prefigurat harta in extenso n baza creia am elaborat judeci de
valoare privitor la gestionarea crizei de imagine.

23

2.4. Dat fiind importana unor factori psihosociali bazali implicai n reglarea
conduitei organizaionale (grup, relaie, atmosfera, climat) este de presupus c organizaiile n
care aceti factori au valori pozitive sunt mai apte s rezolve cu succes criza de imagine.
3. METODELE SI INSTRUMENTELE UTILIZATE
Avnd n vedere coninutul temei (Aspecte psihosociale ale gestionrii crizei
de imagine n mediul organizaional) ne-am propus decelarea i surprinderea acestui coninut
pretenios calitativ prin mbinarea unor metode i instrumente care s acopere, fiecare n parte
dar mai ales toate mpreun, universul de investigat.
n acest sens au fost atent selecionate:
1. Chestionarele B1, B2, B3 i B4 ce cuprind probleme legate de personalitate,
cultur organizaional, structur organizaional, structur organizaional i strategie toate
n raport aplicat direct cu gestionarea crizei.
2. C.P.I. 260 (California Psychological Inventory) ca instrument psihometric
pentru evaluarea personalitii adulte. Testul cuprinde 260 de itemi relevani n acest sens.
3. AMI (Achievement Motivation Inventory) instrument care surprinde n cei
170 de itemi aspecte distincte ale motivaiei i ale orientrii performanei.
4. SWS (Survey of Work Styles) instrument psihometric cu 96 de itemi
relevani pentru mediul organizaional.
5. Testul de evaluare a Capacitii Decizionale (CD) instrument de evaluare a
raionalitii decidentului, alctuit din 14 itemi.
6. Chestionarul de evaluare a autonomiei personale (AP). Chestionarul
cuprinde

36 de itemi care ne ofer informaii importante din punct de vedere al Av

(autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv).

7. Discuiile 1:1 cu fiecare angajat din cele 3 organizaii investigate.
Universul populaional asupra cruia s-a efectuat cercetarea cuprinde un numr
de 184 subieci dintre care 115 brbai i 69 femei.

A. CHESTIONARELE B.1., B.2., B.3. I B.4.

Scopul chestionarelor
Pentru a identifica n mod corect care este nivelul de pregtire pentru
momentul de criz de imagine a unei organizaii, am utilizat modelul de diagnoz a stadiului
de pregtire a organizaiei pentru crize prezentat de Chiciudean, I. i ones, V.(2003, p. 47).
Aceste chestionare sunt necesare n stabilirea elementelor necesare unei
pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pe baza modelului structural de diagnoz a
24

managementului crizei (v. Anexa 2, Anexa 3, Anexa 4 i Anexa 5). Acestea au n vedere patru
niveluri:
NIVELUL 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz
organizaia. Factori, cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n
situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii, exercit o influen deosebit asupra
tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor.
NIVELUL 2 se refer la cultura organizaional: reguli nescrise, coduri de
comportament, sistemul permisivitilor i interdiciilor, sistemul credinelor.
NIVELUL 3 se refer la structura organizaional i arat n ce msur
structura operaional a unei organizaii poate contribui la creterea sau reducerea riscului de
prelucrare a crizei.
NIVELUL 4 se refer la strategiile organizaiei pentru managementul crizelor
(exist sau nu programe, proceduri, mecanisme dezvoltate pentru a face fa crizelor).
Nivelurile 1 i 2 sunt cele mai fascinante pentru c reprezint intrrile ctre
aspectele cele mai invizibile ale unei organizaii, sunt unii dintre factorii cei mai importani ai
funcionrii unei organizaii.

Toate aceste metode permit obinerea unei hri ct mai complexe i mai
relevante pentru fiecare organizaie n parte i de asemenea, permit o comparaie adecvat
interorganizaional.

4. ANALIZA REZULTATELOR OBINUTE LA NIVEL DE

ORGANIZAIE I ANALIZA LOR
4.1. ANALIZA S.C. NTREPRINDEREA AGRICOL SRL
S.C. INTREPRINDEREA AGRICOL SA, cu sediul n Bucureti, are ca
obiect de activitate producerea de utilaje pentru lucru la nlime (platforme autoridictoare,
foarfeci) care se utilizeaz n domeniul construciilor civile i industriale i de asemenea n
domeniul ntreinerii curente a cldirilor. Societatea ofer o gam complet de servicii printre
care: asisten n garanie i post-garanie, service, nchiriere nacele, platforme, acordnd
atenie elementelor de siguran.

25

Organizaia are un numar 49 de angajati (23 femei i 26 brbai) cu vrste

cuprinse ntre 22 (vrsta minim) i 57 (vrsta maxim), care sunt grupai pe departamente
astfel:
-

Producie: 25 angajai (9 femei i 16 brbai);

Logistic: 5 angajai (4 barbai i 1 femeie);

Vnzri: 10 angajai (8 femei i 2 brbai);

Marketing: 3 angajai (2 femei i 1 brbat);

Financiar contabil : 2 angajate (2 femei);

Management: 4 angajai (1 femeie i 3 brbai).

Am ales aceast societate avnd n vedere faptul c, la sfritul anului 2006

ea s-a confruntat cu o grav criz de imagine n urma unui eveniment indezirabil: un utilaj de
lucru la nlime, n condiiile unei utilizri normale conform specificaiilor tehnice, n cursul
unor operaii de rutin n cadrul unui antier a pierdut calarea pe sol i s-a prabuit. Acest
aspect s-a soldat cu o accidentare grav din cauza faptului c utilajul era n extensie total la
peste 12 metri. Persoana accidentat a fost spitalizat peste 60 de zile. Ca urmare a acestui
fapt, o comand de 3 utilaje aflat n curs de producie de la acelai client a fost anulat, iar
din cauza efectului de networking i a mediatizrii evenimentului nefericit s-a produs blocarea
contractelor pentru noi vnzri aflate n curs i anularea altor 4 comenzi importante.
Capitalul de ncredere de care beneficia productorul a sczut drastic,
fenomen ce nu a putut fi compensat pe termen scurt prin activiti clasice de public relations
efectuate de ctre personalul departamentului de vnzri.

ANALIZA COMPARATIV
Comparare dup variabila sex. Pentru o mai relevant comparaie statistic
am organizat cele 20 de scale n 3 grupe, dup criteriul similitudinii acestora, aa cum ne
indic manualele instrumentelor de investigaie, astfel:
Putem observa c exist diferene ntre brbai i femei la scalele: Do
(dominan) pentru p =0,002, Sy (sociabilitate) pentru p=0,000 i Sp (prezen social) pentru
p=0,000 (conform Anexei 11). La aceste scale, femeile au obinut scoruri mai mari ceea ce
nseamn ca ele sunt mai sociabile, mai comunicative, mai manipulatoare, mai versatile, sunt
mai sensibile dect brbaii. Femeile sunt mai analitice i percep mai bine dect barbaii
nuanele sociale i interumane.

26

Celelalte scale nu prezint diferene semnificative (responsabilitate, empatie i

intuiie psihologic).
Se pot observa diferene ntre brbai i femei la scalele Autonomie
valoric i Autonomie cognitiv, JD (insatisfacie profesional), femeile obinnd scoruri
sensibil mai mari dect brbaii, ceea ne conduce la ideea c femeile au o mai bun capacitate
de autoevaluare, cer mai puine validri n urma unei activiti prestate, au convingeri mai
clare i au o mai mare insatisfacie n munc.
Brbaii au scoruri sensibil mai mari la scala Lp (leadership) ceea ce i
recomand ca fiind mai activi n poziii de conducere, mai buni coordonatori pentru sarcinile
de grup, fac mai bine fa stresului ocupaional.
La scalele CD (capacitate decizional), WI (orientare spre munc), Mp
(potenial managerial) i la COM (competitivitate) nu sunt diferene relevante.
Se poate remarca faptul c apar diferene ntre femei i brbai la scalele ST
(orientare pentru status) pentru p=0,036 (v. Anexa 11), SZ (fixarea scopului), SP (preferin
pentru dificultate) i BE (perseveren), unde femeile au obinut scoruri sensibil mai mari,
ceea ce s-ar traduce cu faptul c sunt mai decise, doresc mai mult recunoatere social, sunt
mai ncreztoare, tind mai mult spre stabilitate. Restul scalelor nu prezint diferene relevante.
Comparatii ntre departamentele SC IA SRL
TABEL 16 Comparaii B1-B4
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

N
Dep Productie

Dep. Vnzri

Dep. Marketing

Media

Deviaia

Eroarea

Standard

Standard

Limita

Limita

inferioar

superioar

Minimum Maximum

B1

25

53.6000

18.39157

3.67831

46.0083

61.1917

23.00

90.00

B2

25 108.5600

33.70099

6.74020

94.6489

122.4711

37.00

154.00

B3

25

82.3600

33.56819

6.71364

68.5037

96.2163

29.00

143.00

B4

25

85.2400

35.74945

7.14989

70.4834

99.9966

29.00

145.00

B1

10

51.6000

20.27149

6.41041

37.0986

66.1014

5.00

76.00

B2

10 139.1000

21.78404

6.88872

123.5166

154.6834

107.00

170.00

B3

10 109.6000

14.99037

4.74037

98.8765

120.3235

87.00

132.00

B4

10

53.8000

12.08121

3.82041

45.1576

62.4424

36.00

71.00

3 103.0000

6.24500

3.60555

87.4866

118.5134

96.00

108.00

B1

27

B2

3 158.6667

7.37111

4.25572

140.3558

176.9775

153.00

167.00

B3

3 155.3333

6.02771

3.48010

140.3597

170.3070

149.00

161.00

B4

99.0000

4.58258

2.64575

87.6163

110.3837

95.00

104.00

B1

47.6000

16.21111

7.24983

27.4713

67.7287

23.00

67.00

B2

98.6000

11.14899

4.98598

84.7567

112.4433

87.00

112.00

B3

5 107.6000

11.14899

4.98598

93.7567

121.4433

96.00

121.00

B4

48.2000

10.75639

4.81041

34.8442

61.5558

38.00

63.00

Dep. Contabilitate B1

61.000

9.89949

7.00000

-27.9434

149.9434

54.00

68.00

B2

135.000

9.89949

7.00000

46.0566

223.9434

128.00

142.00

B3

2 116.0000

19.79899 14.00000

-61.8869

293.8869

102.00

130.00

B4

51.0000

4.24264

3.00000

12.8814

89.1186

48.00

54.00

B1

85.5000

10.21437

5.10718

69.2467

101.7533

73.00

98.00

B2

4 155.0000

6.32456

3.16228

144.9362

165.0638

149.00

163.00

B3

4 154.7500

5.31507

2.65754

146.2925

163.2075

147.00

159.00

B4

7.50000

3.75000

74.8158

98.6842

77.00

95.00

Dep. Logistica

Echipa
manageriala

86.7500

TABEL 17. Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp

95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

N
Dep Productie

Dep. Vanzari

Dep. Marketing

Dep. Logistica

Media

Deviaia

Eroarea

Standard

Standard

Limita

Limita

inferioar

superioar

Minimum Maximum

1 Sy

25

46.1600

8.98462

1.79692

42.4513

49.8687

23.00

65.00

2 Do

25

48.3600

8.24560

1.64912

44.9564

51.7636

32.00

57.00

3 Cs

25

49.5200

6.86853

1.37371

46.6848

52.3552

39.00

63.00

4 Mp

25

42.3200

8.07114

1.61423

38.9884

45.6516

21.00

55.00

1 Sy

10

51.8000

9.28320

2.93561

45.1592

58.4408

32.00

61.00

2 Do

10

47.6000

9.67471

3.05941

40.6791

54.5209

36.00

60.00

3 Cs

10

45.3000

8.44656

2.67104

39.2577

51.3423

34.00

63.00

4 Mp

10

44.7000

10.42486

3.29663

37.2425

52.1575

35.00

70.00

1 Sy

47.6667

18.82374 10.86789

.9059

94.4274

26.00

60.00

2 Do

45.3333

20.20726 11.66667

-4.8643

95.5309

22.00

57.00

3 Cs

44.6667

16.65333

9.61480

3.2975

86.0358

26.00

58.00

4 Mp

46.0000

21.51743 12.42310

-7.4523

99.4523

24.00

67.00

1 Sy

48.8000

11.38859

34.6592

62.9408

32.00

60.00

5.09313

28

2 Do

49.4000

7.66812

3.42929

39.8788

58.9212

38.00

57.00

3 Cs

48.6000

8.32466

3.72290

38.2636

58.9364

39.00

60.00

4 Mp

41.2000

4.81664

2.15407

35.2194

47.1806

35.00

45.00

Dep. Contabilitate 1 Sy

54.5000

3.53553

2.50000

22.7345

86.2655

52.00

57.00

2 Do

56.0000

7.07107

5.00000

-7.5310

119.5310

51.00

61.00

3 Cs

51.0000

5.65685

4.00000

.1752

101.8248

47.00

55.00

4 Mp

53.5000

16.26346 11.50000

-92.6214

199.6214

42.00

65.00

1 Sy

45.0000

10.73934

5.36967

27.9113

62.0887

29.00

52.00

2 Do

51.7500

20.93442 10.46721

18.4387

85.0613

28.00

79.00

3 Cs

46.0000

8.98146

4.49073

31.7085

60.2915

34.00

55.00

4 Mp

45.5000

11.56143

5.78072

27.1032

63.8968

32.00

57.00

Echipa
manageriala

29

Tabel 18. Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac

95% Intervalul de
fidelitate pentru medie
Deviaia
N

Media

Eroarea

Standard Standard

Limit

Limit

inferioar

superioar

Minimum

Maximum

Dep Productie 1 BE

25

40.6000

7.50555

1.50111

37.5019

43.6981

21.00

56.00

2 EZ

25

45.0800

10.99212

2.19842

40.5427

49.6173

30.00

78.00

3 WI

25

47.8400

10.46693

2.09339

43.5195

52.1605

28.00

77.00

4 Av

25

49.8000

9.30054

1.86011

45.9609

53.6391

34.00

68.00

5 Ac

25

51.0400

8.64330

1.72866

47.4722

54.6078

39.00

68.00

1 BE

10

51.3000

6.41266

2.02786

46.7127

55.8873

41.00

64.00

2 EZ

10

52.1000

7.63690

2.41500

46.6369

57.5631

34.00

60.00

3 WI

10

48.2000

8.54790

2.70308

42.0852

54.3148

35.00

58.00

4 Av

10

50.4000

10.46900

3.31059

42.9109

57.8891

37.00

68.00

5 Ac

10

47.7000

6.70075

2.11896

42.9066

52.4934

36.00

57.00

1 BE

63.0000

13.74773

7.93725

28.8488

97.1512

51.00

78.00

2 EZ

53.6667

2.08167

1.20185

48.4955

58.8378

52.00

56.00

3 WI

47.6667

16.01041

9.24362

7.8946

87.4387

32.00

64.00

4 Av

56.0000

12.12436

7.00000

25.8814

86.1186

43.00

67.00

5 Ac

65.0000

7.54983

4.35890

46.2452

83.7548

58.00

73.00

Dep. Logistica 1 BE

43.4000

8.08084

3.61386

33.3663

53.4337

33.00

52.00

2 EZ

52.2000

7.85493

3.51283

42.4468

61.9532

41.00

63.00

3 WI

60.0000

4.00000

1.78885

55.0333

64.9667

53.00

63.00

4 Av

53.4000

11.48042

5.13420

39.1452

67.6548

38.00

67.00

5 Ac

48.4000

9.47629

4.23792

36.6336

60.1664

37.00

59.00

1 BE

43.5000

3.53553

2.50000

11.7345

75.2655

41.00

46.00

2 EZ

51.0000

.00000

.00000

51.0000

51.0000

51.00

51.00

3 WI

52.5000

2.12132

1.50000

33.4407

71.5593

51.00

54.00

4 Av

51.0000

8.48528

6.00000

-25.2372

127.2372

45.00

57.00

5 Ac

61.0000

4.24264

3.00000

22.8814

99.1186

58.00

64.00

1 BE

47.0000

6.32456

3.16228

36.9362

57.0638

39.00

53.00

2 EZ

48.5000

7.93725

3.96863

35.8701

61.1299

41.00

59.00

3 WI

50.2500

5.90903

2.95452

40.8474

59.6526

43.00

56.00

4 Av

57.7500

6.50000

3.25000

47.4070

68.0930

49.00

64.00

5 Ac

52.2500

13.64734

6.82367

30.5340

73.9660

35.00

67.00

Dep. Vanzari

Dep.
Marketing

Dep.
Contabilitate

Echipa
manageriala

30

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL

Evalund organizaia SC IA SRL n ansamblul ei, comparnd interdepartamental
datele obinute, putem afirma c din punctul de vedere al gradului de pregtire n gestionarea
crizei de imagine la nivelurile B1-B4, suprinztor, Departamentul Marketing a obinut cea
mai mare medie a scorurilor la toate cele patru niveluri, detandu-se de celelalte
departamente, inclusiv de Echipa Managerial care are media scorurilor mai apropriat de cea
a Departamentului Marketing, doar la nivelul 2 (cultural) i nivelul 3 (structural). Ca urmare,
aceast observaie ne determin s afirmm c subiecii din Departamentul Marketing sunt
mai informai, au o viziune mai clar asupra organizaiei, au o mai bun nelegere a
mecanismelor organizaionale, n vederea gestionrii crizei de imagine, comparativ cu colegii
lor din celelalte departamente.
Comparaiile interdepartamentale pe scalele: Sy (sociablitate), Do (dominan),
Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE (perseveren), EZ (sigurana
succesului), WI (orientarea spre munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv)
ne aduc informaii relevante.
- la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a scorurilor o identificm la
Departamentul Contabilitate (54,5) urmat de Departamentul Vnzri (51,8), ceea ce ne
determin s credem c subiecii acestor dou departamente sunt mai sociabili, mai
participativi, relaioneaz cu mai mare lejeritate dect colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Do (dominan) media cea mai mare o identificm la Departamentul
Contabilitate, ceea ce ne conduce ctre ideea conform creia, subiecii acestui departament
sunt mai autoritari, mai convingtori, mai capabili de a-i influena pe cei din jur, comparativ
cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Cs (capacitate de statut) media cea mai mare a scorurilor o gsim tot
la Departamentul Contabilitate, ceea ce ne face s credem c subiecii acestui departament
comparativ cu colegii lor din celelalte departamente, au o mai bun relaionare social,
demonstreaz o mai bun prezen social.
- la scala Mp (potenial managerial) media cea mai mare a scorurilor, o
identificm la Departamentul Contabilitate (53,5) urmat de Departamentul Marketing (46) i
Echipa Managerial (45,5) ceea ce ne conduce ctre ideea cum c aceti subieci sunt
persoane, comparativ cu colegii lor din cecelalte departamente, mai eficiente, mai ambiioase,
iau mai uor decizii n situaii preblem i sunt persoane care pot mai uor accede n poziii de
vrf.

31

- la scala BE (perseveren) media cea mai mare a scorurilor, o identificm la

Departamentul Marketing (63), ceea ce ne determin s afirmm c subiecii acestui
departament sunt mai contiincioi, mai responsabili, mai persevereni, mai disciplinai
comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala EZ (sigurana succesului) media cea mai mare la aceast scal
aparine Departamentului Marketing (53,66) urmat de ctre Departamentul Vnzri, ceea ce
ne dermin s avansm ideea conform creia, aceti subieci sunt persoane mai energice, mai
orientate ctre competiie, mai ncreztoare n abilitile pe care le dein i care anticipeaz
mai bine atingerea scopurilor n cazul sarcinilor dificile.
- la scala WI (orientarea spre munc) media cea mai mare a scorurilor este
obinut de ctre Departamentul Lostic (60) urmat la o diferen semnificativ de ctre
Departamentul Contabilitate (52,5), ceea ce ne conduce ctre afirmaia cum c aceti subieci
sunt mai implicai n munca desfurat, mai responsabili i mai puin capabili de a se insera
social eficient n afara muncii lor.
- la scala Av (autonomie valoric) media cea mai mare a scorurilor este
obinut de ctre Departamentul Management (57,75) urmat de ctre Departamentul
Marketing (56), ceea ce ne determin s credem c aceti subieci sunt mai stabili, mai fermi
n ideile, principiile i convingerile lor, comapartiv cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Ac (autonomie cognitiv) media cea mai mare a scorurilor o are
Departamentul Marketing (65), urmat de Departamentul Contabilitate (61), ceea ce ne
determin s credem c aceti subieci, comparativ cu colegii lor din celelalte departamente,
sunt mai capabili de a decide singuri, sunt mai capabili de a raiona independent i prezint o
dorin mai mare de a fi informai.

4.2 ANALIZA S.C. EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL

SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL, cu sediul n Bucureti, a
fost nfiinat n anul 1994 ca firm fiic a grupului suedez EDWARDS. Obiectul de activitate
al acestei firme l constituie comercializarea (import din Suedia, Germania, vnzri, furnizri)
de pompe, sisteme de pompare i echipamente pentru tratarea i epurarea lichidelor. Totodat,
firma contribuie activ la ridicarea rapid a sectorului serviciilor stomatologice din Romnia la
nivelul de calitate i performan existent n rile Uniunii Europene. n acest sens, firma
import i distribuie diverse materiale, consumabile i accesorii pentru stomatologie. Se

32

poate spune c SC EDWARDS INTERNAIONAL GROUP SRL este o firm bine cotat pe
pia, n ultimii ani, firma nregistrnd un profit semnificativ.
SC Edwards International Group este constituit din 6 Departamente astfel:
1. Departamentul Dental cu 19 angajai (11 femei i 8 brbai)
2. Departamentul Pompe cu 15 angajai (6 femei i 9 brbai)
3. Departamentul Export Import cu 8 angajai (5 femei i 3 brbai)
4. Departamentul Administrativ cu 11 angajai (2 femei i 9 brbai)
5. Departamentul Contabilitate cu 5 angajai (4 femei i 1 brbat)
6. Echipa Managerial cu 3 angajai toi brbai
SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL s-a confruntat n anul 2009
cu o criz de imagine care era s prejudicieze statutul organizaiei per ansamblu. n 2009 s-a
primit iniial o reclamaie de la un client al

societii (Clinic Stomatologic) cum c

produsul stomatologic distribuit (ciment dentar) nu ndeplinea calitatea de baz ateptat (nu
fcea aderen). Ulterior, au venit mai multe reclamaii. SC EDWARDS INTERNATIONAL
GROUP SRL a verificat pe baza codului produsului din ce lot a fcut acesta parte pentru a
putea constata daca este un caz singular sau dac tot lotul este viciat. n acest sens au fost
contactai toi beneficiarii produsului. n urma acestui demers s-a observat c tot lotul a fost
afectat. Printr-o analiz serioas s-a ajuns n cele din urm la adevr: nerespectarea condiiilor
de transport i de depozitare (mai mici de 20 C) deterioraser produsul.
Soluia ieirii din criz a fost gsit relativ repede i a constat n propunerea
fcut tuturor clienilor (beneficiari direci) de a fi nlocuit acest produs cu un altul similar i
superior calitativ, mai costisitor, recent aprut pe piaa german, fr costuri suplimentare
pentru beneficiari.
Pierderile financiare cauzate de lotul viciat au fost suportate de ctre firma
transportatoare, firma productoare i Edwards n calitate de distribuitor.
Gestionarea eficient a crizei a ajutat ca organizaia s nu-i diminueze
numrul de clieni, s acioneze responsabil i s-i conserve capitalul de imagine.

ANALIZA COMPARATIV
Comparare dup variabila sex.
Putem remarca faptul c exist diferene ntre brbai i femei la scalele Do
(dominan) pentru p=0,003, Sy (sociabilitate) pentru p=0,013 i Sp (prezen social) pentru
p=0,000 n favoarea femeilor(v. Anexa 12). Cu alte cuvinte femeile sunt uor mai
33

comunicative, mai sociabile, mai pregtite s preia responsabiliti pentru ceilali i mai
spontane dect brbaii.
La scala Re (responsabilitate), brbaii au obinut un scor sensibil mai mare
dect femeile, ceea ce nseamn c ei sunt mai persevereni i mai disciplinai n activitate
dect femeile.
Putem remarca faptul c exist diferene semnificative ntre brbai i femei la
scalele Av (autonomie valoric), Ac (autonomie cognitiv), Mp (potenial managerial), Lp
(leadership), WI (orientare spre munc) i COM (competitivitate).
Aceste diferene demonstreaz c brbaii au o mai bun capacitate de
autoevaluare dect femeile, au principii i convingeri care rezist mai bine la presiunea
celorlali, sunt mai eficieni n decizii dect femeile, sunt mai energici dect acestea, au mai
bune abiliti de conducere, se descurc mai eficient cu stresul ocupaional, inspir mai mult
siguran celor din jur i accept mai uor poziii de autoritate dect femeile.
Putem observa faptul c diferene semnificative ntre brbai i femei apar la 4
scale: BE (perseveren), EN (angajament), EZ (sigurana succesului) i SP (preferina pentru
dificultate), brbaii obinnd scoruri superioare femeilor. Aceasta nseamn c fa de femei,
brbaii sunt mai energici, mai persevereni, mai hotri, mai exigeni, anticipeaz mai bine
rezultatele aciunii, au mai mult ncredere n sine i sunt mai competitive.

Comparatii ntre departamentele

SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL
TABEL 16 Comparaii B1-B4
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie

N
Dep Dental

Dep. Pompe

Media

Deviaia

Eroarea

Standard

Standard

Limit

Limit

inferioar superioar Minimum Maximum

B1

19 102.0526

16.96229

3.89142

93.8771

110.2282

72.00

131.00

B2

19 141.7895

33.63295

7.71593

125.5789

158.0000

89.00

198.00

B3

19 146.4737

32.97030

7.56391

130.5825

162.3649

66.00

186.00

B4

19

96.3158

18.65194

4.27905

87.3258

105.3057

69.00

123.00

B1

15 100.2000

18.36612

4.74211

90.0292

110.3708

73.00

125.00

B2

15 127.4667

32.33721

8.34943

109.5589

145.3744

67.00

182.00

B3

15 159.3333

21.85559

5.64309

147.2301

171.4366

123.00

200.00

B4

15

17.06905

4.40721

81.2808

100.1859

69.00

120.00

90.7333

34

Dep. Imp-Exp

Dep
Administrativ

Dep.
Contabilitate

Echipa
manageriala

B1

92.1250

16.46154

5.82003

78.3628

105.8872

73.00

123.00

B2

8 129.3750

34.33423

12.13898

100.6709

158.0791

89.00

182.00

B3

8 166.8750

19.75158

6.98324

150.3623

183.3877

143.00

200.00

B4

85.0000

11.80799

4.17475

75.1283

94.8717

69.00

102.00

B1

11

90.2727

19.07926

5.75261

77.4551

103.0903

62.00

121.00

B2

11 123.5455

41.30705

12.45455

95.7950

151.2959

67.00

198.00

B3

11 114.2727

38.64218

11.65106

88.3126

140.2329

66.00

187.00

B4

11

42.5455

16.43389

4.95500

31.5050

53.5859

21.00

75.00

B1

5 103.0000

15.63650

6.99285

83.5847

122.4153

81.00

123.00

B2

5 142.8000

25.86890

11.56892

110.6795

174.9205

106.00

176.00

B3

5 109.0000

37.98026

16.98529

61.8413

156.1587

66.00

149.00

B4

82.2000

10.89495

4.87237

68.6721

95.7279

72.00

100.00

B1

3 103.3333

6.11010

3.52767

88.1550

118.5117

98.00

110.00

B2

3 156.6667

21.45538

12.38727

103.3685

209.9648

132.00

171.00

B3

3 122.3333

23.54428

13.59330

63.8461

180.8206

98.00

145.00

B4

12.42310

7.17248

63.8060

125.5273

87.00

109.00

94.6667

TABEL 17 Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp

95% Intervalul de
fidelitate pentru medie

N
Dep Dental

Dep. Pompe

Dep. Imp-Exp

Deviaia

Eroarea

Media Standard

Standard

Limit
inferioar

Limit
superioar Minimum Maximum

1 Sy

19 52.6316

7.05699

1.61899

49.2302

56.0329

41.00

64.00

2 Do

19 51.2105

7.27690

1.66943

47.7032

54.7179

40.00

65.00

3 Cs

19 46.6842

6.45543

1.48098

43.5728

49.7956

39.00

60.00

4 Mp

19 46.2632

7.87289

1.80617

42.4685

50.0578

39.00

64.00

1 Sy

15 51.1333

6.69613

1.72893

47.4251

54.8415

43.00

67.00

2 Do

15 49.4667

8.16672

2.10864

44.9441

53.9892

40.00

67.00

3 Cs

15 52.3333

6.12567

1.58164

48.9411

55.7256

43.00

65.00

4 Mp

15 47.2000

4.79881

1.23905

44.5425

49.8575

40.00

55.00

1 Sy

8 54.7500

8.41342

2.97459

47.7162

61.7838

44.00

67.00

2 Do

8 52.1250

7.16016

2.53150

46.1390

58.1110

42.00

63.00

3 Cs

8 50.2500

5.89794

2.08524

45.3192

55.1808

43.00

60.00

4 Mp

8 51.1250

8.42509

2.97872

44.0814

58.1686

40.00

64.00

35

Dep
Administrativ

Dep.
Contabilitate

Echipa
manageriala

1 Sy

11 52.8182

9.57933

2.88828

46.3827

59.2537

36.00

70.00

2 Do

11 49.9091

7.36824

2.22161

44.9590

54.8591

36.00

60.00

3 Cs

11 45.9091

8.12963

2.45118

40.4475

51.3707

35.00

58.00

4 Mp

11 45.3636

5.62624

1.69637

41.5839

49.1434

37.00

53.00

1 Sy

5 54.6000

8.41427

3.76298

44.1523

65.0477

46.00

67.00

2 Do

5 49.0000

6.32456

2.82843

41.1470

56.8530

42.00

56.00

3 Cs

5 48.2000

6.97854

3.12090

39.5350

56.8650

42.00

58.00

4 Mp

5 49.2000

8.78635

3.92938

38.2903

60.1097

40.00

62.00

1 Sy

3 58.3333

3.51188

2.02759

49.6093

67.0573

55.00

62.00

2 Do

3 50.3333

1.52753

.88192

46.5388

54.1279

49.00

52.00

3 Cs

3 59.6667

3.05505

1.76383

52.0775

67.2558

57.00

63.00

4 Mp

3 55.0000

8.54400

4.93288

33.7755

76.2245

47.00

64.00

Tabel 18 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac

95% Intervalul de
fidelitate pentru medie

Deviaia
N
Dep Dental

Dep. Pompe

Dep. Imp-Exp

Media

Eroarea

Standard Standard

Limit

Limit

inferioar

superioar

Minimum

Maximum

1 BE

19

51.2105

7.42802

1.70410

47.6303

54.7907

41.00

65.00

2 EZ

19

49.2632

6.83815

1.56878

45.9673

52.5590

40.00

64.00

3 WI

19

44.7368

4.91983

1.12869

42.3656

47.1081

38.00

54.00

4 Av

19

50.8421

7.93910

1.82135

47.0156

54.6686

40.00

64.00

5 Ac

19

48.5789

6.84199

1.56966

45.2812

51.8767

40.00

60.00

1 BE

15

50.4000

6.75912

1.74520

46.6569

54.1431

40.00

64.00

2 EZ

15

47.4000

4.91063

1.26792

44.6806

50.1194

40.00

56.00

3 WI

15

48.2000

5.04551

1.30274

45.4059

50.9941

40.00

56.00

4 Av

15

49.5333

6.40164

1.65290

45.9882

53.0784

40.00

60.00

5 Ac

15

50.4000

7.16938

1.85113

46.4297

54.3703

40.00

63.00

1 BE

52.1250

7.88194

2.78669

45.5355

58.7145

42.00

61.00

2 EZ

48.8750

6.57783

2.32561

43.3758

54.3742

40.00

59.00

3 WI

47.7500

5.99404

2.11921

42.7389

52.7611

40.00

56.00

4 Av

58.7500

10.95119

3.87183

49.5946

67.9054

43.00

72.00

5 Ac

53.2500

8.20714

2.90166

46.3887

60.1113

42.00

65.00

36

Dep

1 BE

11

50.0909

8.28800

2.49893

44.5230

55.6589

35.00

62.00

2 EZ

11

45.2727

4.64954

1.40189

42.1491

48.3963

39.00

54.00

3 WI

11

52.8182

8.48314

2.55776

47.1191

58.5172

44.00

67.00

4 Av

11

47.0909

8.34811

2.51705

41.4826

52.6992

35.00

60.00

5 Ac

11

46.1818

8.56526

2.58252

40.4276

51.9360

35.00

57.00

1 BE

53.6000

7.26636

3.24962

44.5776

62.6224

44.00

64.00

2 EZ

53.2000

8.37854

3.74700

42.7967

63.6033

46.00

65.00

3 WI

56.4000

9.63328

4.30813

44.4387

68.3613

40.00

65.00

4 Av

50.8000

8.25833

3.69324

40.5459

61.0541

43.00

62.00

5 Ac

51.6000

8.38451

3.74967

41.1893

62.0107

44.00

63.00

1 BE

65.0000

2.64575

1.52753

58.4276

71.5724

63.00

68.00

2 EZ

60.6667

2.08167

1.20185

55.4955

65.8378

59.00

63.00

3 WI

57.6667

3.21455

1.85592

49.6813

65.6521

54.00

60.00

4 Av

54.6667

13.01281

7.51295

22.3410

86.9923

42.00

68.00

5 Ac

62.0000

6.55744

3.78594

45.7104

78.2896

56.00

69.00

Administrativ

Dep.
Contabilitate

Echipa
manageriala

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL

Evalund organizaia SC EDWARDS GROUP INTERNATIONAL SRL n
ansamblul ei, comparnd interdepartamental datele obinute, putem afirma c:
- la nivelul 1 psihologic, n zona de siguran se afl Echipa Managerial
(103,33) i Departamentul Contabilitate (103), ei obinnd scorurile cele mai mari, ceea ce ne
face s credem c subiecii acestor departamente sunt mai preocupai n rezolvarea
problemelor i au o viziune mai corect asupra organizaiei.
- la nivelul 2 (cultural), n zona de siguran se afl Echipa Managerial
Managerial (156,66), celelalte departamente aflndu-se n zona semnului de ntrebare
(nesiguran). Subecii acestui departament cunosc cel mai bine valorile culturale ale
organizaiei pe care le internalizeaz superior comparativ cu colegii lor din celelalte
departamente.
- la nivelul 3 (structural), n zona de siguran se afl Departamentul Pompe
(159,33) i Departamentul Import-Export (166,87), celelalte departamente aflndu-se n zona
semnului de ntrebare (nesiguran). Subiecii departamentelor aflate n zona de siguran sunt
mai pregtii n cazul apariiei unor situaii limit (criz de imagine), comparativ cu colegii
lor.
37

- la nivel 4 (strategic), niciun departament nu se afl n zona de siguran,

departamentele (Dental, Pompe, Import-Export, Contabilitate i Echipa Managerial) se afl
n zona semnului de ntrebare iar Departamentul Administrativ este situat chiar n zona de
pericol, acetia din urm fiind subiecii n ceea mai mic msur predispui s-i asume riscuri
i s dezvolte strategii reactive i proactive n rezolvarea crizei de imagine.
Comparaiile interdepartamentale pe scalele: Sy (sociablitate), Do (dominan),
Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE (perseveren), EZ (sigurana
succesului), WI (orientarea spre munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv)
ne aduc informaii relevante.
- la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a scorurilor o ntlnim la
Echipa Managerial (58,33) iar ca urmare putem afirm c subiecii acestui departament sunt
mai participativi, mai comunicativi, mai sociabili, mai siguri pe sine i cu mai bune abiliti
de interaciune social comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Do (dominan), media cea mai mare a scorurilor o identificm la
Departamentul Export-Import (52,12), ceea ce ne conduce la afirmaia conform creia aceti
subieci sunt mai autoritari, mai capabili de a-i convinge pe ceilali, mai persuasivi, mai
pregtii, n general, pentru a prelua o poziie de conducere comparativ cu majoritatea
colegilor lor din celelalte departamente.
- la scala Cs (capacitatea de statut), media cea mai mare o descoperim la
Echipa Managerial (59,66) ceea ce ne ndreptete s afirmm c aceti subieci exprim
mai mult ncredere n ei nii, au mai multe expectaii pozitive pentru viitor i au aspiraii
mai nalte comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la Echipa Managerial, ceea ce ne conduce ctre observaia cum c aceti subieci
conform cu colegii lor din celelalte departamente sunt mai eficieni n a lua decizii, au mai
bune abiliti de conducere, se descurc mai bine cu stresul ocupaional, sunt mai siguri pe
sine, sunt mai ambiioi i acced cu lejeritate n poziii de top n organizaie. Ca urmare, ei pot
s se mobilizeze mai bine n situaii critice (crize de imagine).
- la scala BE (perseveren), media cea mai mare a scorurilor a fost obinut de
Echipa Managerial (62) ceea ce demonstreaz c subiecii acestui departament sunt persoane
mai competitive, mai energice, mai motivate, capabile de a depune efort n vederea realizrii
obiectivelor comparativ cu subiecii celorlalte departamente.

38

- la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor (60,67) o

identificm la Echipa Managerial, astfel nct putem afirma c aceti subieci sunt mai
ncreztori n propriile lor fore, anticipeaz mai bine rezultatele aciunilor pe care le
ntreprind comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala WI (orientare spre munc), media cea mai mare a scorurilor o deine
Echipa Managerial (57,66) urmat de Departamentul Contabilitate, ceea ce ne determin s
afirmm c aceti subieci sunt mai ambiioi, mai dedicai activitii pe care o presteaz, mai
preocupai de munc i care se definesc mai bine prin activitatea lor comparativ cu subiecii
din celelalte departamente.
- la scala Av (autonomie valoric), media cea mai ridica a scorurilor o
identificm la Departamentul Import-Export, ceea ce ne conduce la afirmaia c aceti subieci
au un set de idei, preocupri i convingeri mai rezistente la influenele celor din jur
comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Ac (autonomie cognitiv), media cea mai mare a scorurilor o
descoperim la Departamentul Management ceea ce ne nedetermin s afirmm c aceti
subieci sunt mai capabili de a decide singuri, mai capabili de a raiona independent i sunt
mai dornici de a fi informai complet i exact, comparativ cu colegii lor din celelalte
departamente.

4.3 ANALIZA S.C. 1&1 SRL

Societatea 1&1 cu sediul n Bucureti, a aprut n Romnia n anul 2004 ca
filial a firmei cu acelai nume, din Germania, nfiinat n 1988, devenit ulterior United
Internet.
Ca i firma german, filiala ei din Romnia asigur servicii societilor n
vederea implementrii de softuri IT (Information technology) i adaptrii acestora n funcie
de specificul activitii societilor respective. 1&1 Romnia are ca obiect de activitate crearea
de aplicaii, dezvoltarea campaniilor de marketing i scrierea de documentaii tehnice pentru
grupul United Internet.
Angajaii 1&1 sunt 74 de persoane dintre care 18 femei i 56 brbai, persoane
tinere, dinamice, pline de energie i creativitate.
Societatea 1&1 este constituit din 7 departamente astfel:
1. Departamentul Java cu 20 angajai (toi brbai);
2. Departamentul Php cu 14 angajai (toi brbai);
39

3. Departamentul Monitorizare cu 16 angajai (dintre care 3 femei i 13

brbai);
4. Departamentul Calitate cu 10 angajai (dintre care 3 femei i 7 brbai);
5. Departamentul Marketing cu 2 angajai (femei);
6. Departamentul Contabilitate cu 8 anagajai (toi de sex feminin);
7. Echipa Managerial cu 4 angajai (2 femei i 2 brbai).
Am ales aceast societate ntruct la nceputul anului 2009 s-a confruntat cu o
criz de imagine n urma erorii date de unul dintre produsele societii 1&1, i anume un
program software, fapt care s-a soldat cu paralizarea activitii unui beneficiar important (o
alt societate) pe o perioad de dou zile. Din cauza erorii pe care programul software l-a
nregistrat, ntreaga reea de calculatoare, respectiv comunicarea att cu sucursalele societii
(client al 1&1) ct i ntreaga baz de date era compromis avnd ca i consecine pierderi
semnificative.
Capitalul de ncredere al societii 1&1 nu a fost pierdut datorit modalitii
strategice de aciune pe care echipa managerial a gsit-o, i anume mobilizarea eficient a
inginerilor informaticieni n rezolvarea erorii ct mai rapid posibil.

ANALIZ COMPARATIV
Comparare dup variabila sex.
Putem remarca faptul c exist diferene semnificative ntre brbai i femei la
scalele: Do (Dominan), Sy (Sociabilitate), Sp (Prezen social) i Is (intuiie psihologic),
ceea ce demonstreaz c femeile au scoruri net superioare fa de cele obinute de brbai. Cu
alte cuvinte, femeile sunt semnificativ mai comunicative, mai sociabile, mai optimiste, mai
alerte, mai ncreztoare i cu un mai mare apetit de a interrelaiona.
La celelalte dou scale, Em (Empatie) i Re (Responsabilitate) diferenele ntre
cele dou sexe sunt nesemnificative.
Este de menionat faptul c n cadrul organizaiei 1&1, numrul femeilor este
mult mai mic comparativ cu cel al brbailor (v. Tabel 15) i este de asemenea un aspect
relevant faptul c profesia de inginer IT nu predispune la scoruri ridicate privind scalele
analizate.
Putem remarca prezena unor diferene semnificative ntre sexe la scalele Av
(autonomie valoric), Ac (autonomie cognitiv) i Cd (capacitate decizional) n favoarea
femeilor ntruct acestea au o mai bun capacitate de autoevaluare, o mai bun structurare la
40

nivelul convingerilor i principiilor proprii i o mai bun capacitate decizional dect

partenerii de sex opus.
Pe de alt parte, brbaii au obinut scoruri mai mari la scalele COM
(competitivitate) i scor mic la scala JD (insatisfacia n munc), ceea ce nseamn c acetia
sunt mai motivai n a fi evideniai i totodat se remarc prezena unei stri emoionale
pozitive la locul de munc.

Aa cum se poate remarca din Tabel 17 i Fig. 3, exist diferene semnificative

ntre cele dou sexe la scalele BE (perseveren), EZ (sigurana succesului) i ST (orientare
ctre statut) n favoarea femeilor, ntruct acestea sunt mai perseverente, au o mai mare
capacitate de anticipare a rezultatelor pozitive i sunt mai preocupate de recunoatere social.
Menionm, de asemenea, c femeile din aceast organizaie sunt puine numeric comparativ
cu partenerii de sex opus. Referitor la EN (angajament), SP (preferin pentru dificultate) i
SZ (fixarea scopului) nu exist diferene relevante ntre cele dou sexe.

Comparaii ntre departamentele SC 1&1 SA

TABEL 18 Comparaii B1-B4
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie

Deviaia
N
Dep. Java

Dep. PhP

Dep. Calitate

Dep.

Media

Eroarea

Standard Standard

Limit
inferioar

Limit
superioar Minimum Maximum

B1

20

85.8000

12.49674

2.79436

79.9513

91.6487

63.00

103.00

B2

20 183.7000

23.25171

5.19924

172.8179

194.5821

157.00

217.00

B3

20 110.6000

18.58239

4.15515

101.9032

119.2968

90.00

145.00

B4

20 119.7000

9.08498

2.03146

115.4481

123.9519

102.00

132.00

B1

14 103.1429

24.86535

6.64554

88.7860

117.4997

62.00

140.00

B2

14 151.8571

39.92080 10.66928

128.8076

174.9067

93.00

215.00

B3

14 148.5714

36.27187

9.69406

127.6287

169.5142

90.00

200.00

B4

14

44.2143

10.38622

2.77583

38.2175

50.2111

18.00

59.00

B1

10

80.9000

11.69473

3.69820

72.5341

89.2659

62.00

95.00

B2

10 170.5000

38.97079 12.32364

142.6220

198.3780

110.00

214.00

B3

10 121.6000

19.65367

6.21504

107.5406

135.6594

92.00

148.00

B4

10 102.6000

26.80879

8.47768

83.4221

121.7779

56.00

145.00

B1

16

13.58047

3.39512

70.9510

85.4240

60.00

99.00

78.1875

41

Monitorizare

Dep.
Marketing

Dep.
Contabilitate

Echipa
manageriala

B2

16 181.8125

20.97052

5.24263

170.6381

192.9869

154.00

216.00

B3

16 119.5000

21.41339

5.35335

108.0896

130.9104

90.00

150.00

B4

16

80.5625

13.34650

3.33663

73.4507

87.6743

61.00

100.00

B1

2 133.0000

8.48528

6.00000

56.7628

209.2372

127.00

139.00

B2

2 191.5000

33.23402 23.50000

-107.0958

490.0958

168.00

215.00

B3

2 189.5000

16.26346 11.50000

43.3786

335.6214

178.00

201.00

B4

89.5000

13.43503

9.50000

-31.2089

210.2089

80.00

99.00

B1

8 102.2500

14.55777

5.14695

90.0794

114.4206

80.00

123.00

B2

8 179.5000

28.47054 10.06585

155.6980

203.3020

147.00

217.00

B3

8 107.6250

33.58545 11.87425

79.5469

135.7031

45.00

148.00

B4

29.97022 10.59607

71.1943

121.3057

54.00

132.00

B1

4 132.2500

7.71902

3.85951

119.9673

144.5327

123.00

140.00

B2

4 197.2500

17.68945

8.84473

169.1021

225.3979

174.00

217.00

B3

4 164.5000

23.58672 11.79336

126.9683

202.0317

143.00

198.00

B4

16.87947

49.8910

103.6090

62.00

100.00

96.2500

76.7500

8.43974

TABEL 19 Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp

95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

N
Dep. Java

Dep. PhP

Dep. Calitate

Dep.

Media

Deviaia

Eroarea

Standard

Standard

Limit

Limit

inferioar

superioar

Minimum

Maximum

1 Sy

20

39.7000

4.18141

.93499

37.7430

41.6570

33.00

48.00

2 Do

20

38.1000

4.08978

.91450

36.1859

40.0141

32.00

48.00

3 Cs

20

39.0000

5.50598

1.23117

36.4231

41.5769

30.00

51.00

4 Mp

20

39.9500

4.74036

1.05998

37.7314

42.1686

33.00

49.00

1 Sy

14

44.5000

5.22936

1.39760

41.4807

47.5193

34.00

52.00

2 Do

14

42.8571

6.15014

1.64369

39.3062

46.4081

34.00

55.00

3 Cs

14

44.0714

5.46970

1.46184

40.9133

47.2295

36.00

56.00

4 Mp

14

44.0714

6.18266

1.65239

40.5017

47.6412

34.00

54.00

1 Sy

10

56.7000

8.96970

2.83647

50.2835

63.1165

45.00

71.00

2 Do

10

53.7000

4.37290

1.38283

50.5718

56.8282

48.00

62.00

3 Cs

10

56.0000

5.03322

1.59164

52.3994

59.6006

49.00

64.00

4 Mp

10

56.4000

5.71936

1.80862

52.3086

60.4914

49.00

67.00

1 Sy

16

40.5625

3.88104

.97026

38.4944

42.6306

35.00

47.00

42

Monitorizare

2 Do

16

55.6875

5.67707

1.41927

52.6624

58.7126

44.00

65.00

3 Cs

16

44.8750

5.16236

1.29059

42.1242

47.6258

37.00

54.00

4 Mp

16

39.5000

5.22813

1.30703

36.7141

42.2859

32.00

47.00

Dep. Marketing 1 Sy

52.0000

2.82843

2.00000

26.5876

77.4124

50.00

54.00

2 Do

59.0000

2.82843

2.00000

33.5876

84.4124

57.00

61.00

3 Cs

49.0000

2.82843

2.00000

23.5876

74.4124

47.00

51.00

4 Mp

69.0000

1.41421

1.00000

56.2938

81.7062

68.00

70.00

1 Sy

52.7500

7.18630

2.54074

46.7421

58.7579

45.00

65.00

2 Do

54.0000

7.69044

2.71898

47.5706

60.4294

45.00

67.00

3 Cs

54.0000

5.52914

1.95485

49.3775

58.6225

45.00

62.00

4 Mp

45.0000

4.86973

1.72171

40.9288

49.0712

39.00

52.00

1 Sy

52.5000

9.46925

4.73462

37.4323

67.5677

40.00

62.00

2 Do

48.0000

3.91578

1.95789

41.7691

54.2309

43.00

52.00

3 Cs

51.5000

3.41565

1.70783

46.0649

56.9351

47.00

55.00

4 Mp

56.7500

12.91962

6.45981

36.1920

77.3080

38.00

67.00

Dep.
Contabilitate

Echipa
manageriala

Tabel 20 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac

95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

N
Dep. Java

Dep. PhP

Dep. Calitate

Media

Deviaia

Eroarea

Standard

Standard

Limit

Limit

inferioar

superioar

Minimum Maximum

1 BE

20

46.6000

11.03773

2.46811

41.4342

51.7658

32.00

70.00

2 EZ

20

40.7000

8.79653

1.96696

36.5831

44.8169

30.00

61.00

3 WI

20

41.6000

10.34866

2.31403

36.7567

46.4433

23.00

67.00

4 Av

20

41.3000

5.74090

1.28370

38.6132

43.9868

31.00

53.00

5 Ac

20

42.6500

5.91408

1.32243

39.8821

45.4179

31.00

52.00

1 BE

14

48.9286

7.26916

1.94276

44.7315

53.1257

38.00

65.00

2 EZ

14

46.8571

5.89468

1.57542

43.4537

50.2606

39.00

60.00

3 WI

14

64.5714

11.50728

3.07545

57.9273

71.2155

48.00

87.00

4 Av

14

46.5714

6.86927

1.83589

42.6052

50.5376

35.00

63.00

5 Ac

14

47.1429

5.31843

1.42141

44.0721

50.2136

39.00

56.00

1 BE

10

57.9000

4.99889

1.58079

54.3240

61.4760

51.00

67.00

2 EZ

10

56.4000

5.66078

1.79010

52.3505

60.4495

49.00

67.00

3 WI

10

46.2000

4.82586

1.52607

42.7478

49.6522

37.00

53.00

43

4 Av

10

44.9000

4.77144

1.50886

41.4867

48.3133

37.00

52.00

5 Ac

10

58.4000

9.78888

3.09552

51.3975

65.4025

41.00

73.00

Dep. Monitorizare 1 BE

16

53.5625

11.52371

2.88093

47.4219

59.7031

38.00

72.00

2 EZ

16

43.8125

7.52966

1.88242

39.8002

47.8248

31.00

57.00

3 WI

16

44.3750

7.12624

1.78156

40.5777

48.1723

34.00

58.00

4 Av

16

51.4375

8.09089

2.02272

47.1262

55.7488

38.00

65.00

5 Ac

16

53.1875

10.16673

2.54168

47.7700

58.6050

35.00

67.00

1 BE

72.5000

6.36396

4.50000

15.3221

129.6779

68.00

77.00

2 EZ

60.0000

1.41421

1.00000

47.2938

72.7062

59.00

61.00

3 WI

60.0000

4.24264

3.00000

21.8814

98.1186

57.00

63.00

4 Av

66.5000

6.36396

4.50000

9.3221

123.6779

62.00

71.00

5 Ac

83.0000

2.82843

2.00000

57.5876

108.4124

81.00

85.00

Dep. Contabilitate 1 BE

54.7500

8.94028

3.16087

47.2757

62.2243

38.00

67.00

2 EZ

45.1250

6.42401

2.27123

39.7544

50.4956

37.00

54.00

3 WI

47.1250

5.16686

1.82676

42.8054

51.4446

39.00

55.00

4 Av

50.6250

9.11729

3.22345

43.0028

58.2472

37.00

64.00

5 Ac

46.8750

5.51459

1.94970

42.2647

51.4853

40.00

56.00

1 BE

53.7500

6.84957

3.42479

42.8508

64.6492

46.00

62.00

2 EZ

60.2500

9.77667

4.88834

44.6931

75.8069

47.00

69.00

3 WI

57.5000

16.29928

8.14964

31.5642

83.4358

35.00

74.00

4 Av

57.0000

12.83225

6.41613

36.5810

77.4190

40.00

71.00

5 Ac

52.2500

8.95824

4.47912

37.9954

66.5046

40.00

61.00

Dep. Marketing

Echipa
manageriala

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL

Evalund ct de pregtit este per-ansamblu organizaia 1&1 de a gestiona
criza, aplicnd chestionarele B1-B4 n acest sens, am obinut date relevante i anume, la
nivelele B2 (cultural), B3 (structural), echipele care sunt cele mai apte de a face fa crizei
sunt: Echipa Managerial i Departamentul Marketing. La nivelul B1 (psihologic)
performeaz Departamentul Marketing urmat de Echipa Managerial i Departamentul
Contabilitate iar din punctul de vedere al nivelului 4 (strategic) n mod neobinuit, se distinge
Departamentul Java departament care din acest punct de vedere este foarte bine pregtit.
Analiznd aceste rezultate, ele ne prezint o hart clar a departamentelor cele mai capabile
de a gestiona criza de imagine.

44

Foarte interesant i relevant este analiza poziiilor de top la scalele: Sy

(sociabilitate), Do (dominan), Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE
(perseveren), EZ (sigurana succesului), Wi (orientarea spre munc), Av (autonomie
valoric) i Ac (autonomie cognitiv).
- la scala Sy (sociabilitate) media scorurilor este cea mai mare la
Departamentul Calitate, ceea ce ne conduce ctre ideea c aceti subieci au mai bune abiliti
de interaciune social, sunt mai ntreprinztori i mai progresiti comparativ cu colegii lor din
alte departamente.
- la scala Do (dominan) media scorurilor este cea mai mare la Departamentul
Marketing i la Departamentul Monitorizare, ceea ce nseamn c aceti subieci sunt mai
capabili de a-i influena pe ceilali, sunt mai persuasivi, mai autoritari i cu mai mult
ncredere dect colegii lor din alte departamente.
- la scala Cs (capacitate de statut) media scorurilor este cea mai mare n cadrul
Departamentului Calitate, ceea ce ne conduce ctre observaia cum c n cadrul acestui
departament, subiecii sunt mai voluntari, mai comunicativi, cu o mai bun prezen social
fa de colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Mp (potenial managerial), media scorurilor este cea mai mare pentru
Departamentul Marketing(69) urmat de dou departamente cu acelai punctaj Departamentul
Calitate (56) i Echipa Managerial (56). Ca urmare, se observ c Departamentul Marketing
are subieci ce pot accede la poziii manageriale i care au un real potenial n acest sens.
Subiecii acestui departament au aptitudini deosebite, care, se pare, c le depesc chiar pe
cele ale efilor lor ierarhici.
- la scala BE (perseveren) media cea mai mare o gsim la subiecii
Departamentului Marketing, ceea ce ne conduce la ideea conform creia, acetia au o mai
bun maturitate interpersonal, sunt mai autodisciplinai, cu coplian mai bun fa de reguli
i sunt mai persevereni comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala EZ (sigurana succesului) media cea mai mare a scorurilor o
identificm la dou departamente aflate la egalitate din acest punct de vedere: Departamentul
Marketing i Echipa Managerial, ceea ce ne face s observ c, spre deosebire de colegii lor
din celelalte departamente, marketerii i managerii au capacitatea de a-i anticipa mult mai
corect rezultatele aciunii, ei i pot anticipa mult mai bine atingerea scopurilor n cazul
sarcinilor dificile i sunt, n general, persoane care reacioneaz ateptndu-se s fie capabile
de repurtarea succeselor tocmai prin aptitudinile i cunotinele pe care le dein.

45

- la scala WI (orientare spre munc) media cea mai mare a scorurilor obinute,
o identificm n cadrul Departamentului Php, ceea ce ne determin s credem c aceti
subieci sunt mai consecveni, mai implicai i mai dedicai n munc dect colegii lor din
celelalte departamente.
- la scalele Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv) media cea mai
mare a scorurilor obinute o remarc la subiecii Departamentului Marketing, ceea ce ne
conduce la ideea conform creia aceti subieci, comparativ cu colegii lor din celelalte
departamente, dein o dorin mai mare de informare i au o mai bun capacitate de a raiona
independent i de a lua decizii singuri.
Ca urmare, remarcm c la nivelul ntregii organizaii 1&1 departamentul
care se distinge prin cele mai bune rezultate este Departamentul Marketing.

5. ANALIZA COMPARATIV A ECHIPELOR MANAGERIALE DIN CELE TREI

ORGANIZAII
Tabel 1. analiza comparativ la nivelurile B1-B2-B3-B4
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie

N
I.A.

EDWARDS

1&1

Media

Deviaia

Eroarea

Limit

Standard

Standard

inferioar

Limit
superioar Minimum Maximum

B1

85.500

10.2144

5.1072

69.247

101.753

73.0

98.0

B2

155.000

6.3246

3.1623

144.936

165.064

149.0

163.0

B3

154.750

5.3151

2.6575

146.293

163.207

147.0

159.0

B4

86.750

7.5000

3.7500

74.816

98.684

77.0

95.0

B1

3 103.3333

6.11010

3.52767

88.1550

118.5117

98.00

110.00

B2

3 156.6667

21.45538 12.38727

103.3685

209.9648

132.00

171.00

B3

3 122.3333

23.54428 13.59330

63.8461

180.8206

98.00

145.00

B4

94.6667

12.42310

7.17248

63.8060

125.5273

87.00

109.00

B1

4 132.2500

7.71902

3.85951

119.9673

144.5327

123.00

140.00

B2

4 197.2500

17.68945

8.84473

169.1021

225.3979

174.00

217.00

B3

4 164.5000

23.58672 11.79336

126.9683

202.0317

143.00

198.00

B4

16.87947

49.8910

103.6090

62.00

100.00

76.7500

8.43974

Analiznd media scorurilor obinut de ctre managerii celor trei organizaii,

n (v. Tabel 1) la chestionarele B1-B4 remarcm faptul c:
46

- la nivelul 1 (psihologic), n zona de siguran identificm managerii

organizaiei 1&1 (132,5) urmai de managerii organizaiei EDWARDS (103,33), ei obinnd
media cea mai mare. Managerii organizaiei SC IA SRL se afl n zona semnului de ntrebare,
obinnd o medie mai mic.

n baza acestei observaii, putem afirma c managerii

organizaiei 1&1 sunt mult mai pregtii psihologic, sunt mai preocupai n rezolvarea
problemelor avnd mecanisme mai adecvate de depire a crizei de imagine, comparativ cu
managerii celorlalte organizaii.
- la nivelul 2 (cultural), dei toi managerii se afl n zona de siguran, media
cea mai mare a scorurilor o ntlnim la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne determin s
afirmm c acetia cunosc, accept i mprtesc mai mult valorile organizaiei avnd o mai
bun reprezentare a acesteia, comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii.
- la nivelel 3 (structural), dei toi managerii se afl n zona de siguran, media
cea mai mare a scorurilor o identificm la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne conduce la
ideea conform creia aceti subieci sunt mai preocupai de a gsi soluii n situaiile problem
comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii.
- la nivelul 4 (strategic), dei toi managerii celor trei organizaii se afl n zona
semnului de ntrebare (incertitudine), media cea mai mare a scorurilor o identificm la la
managerii organizaiei EDWARDS, ceea ce implic faptul c aceti subieci i asum, n mai
mare msur, riscuri i sunt mai capabili de a pregti strategii reactive comparativ cu
managerii din celelalte dou organizaii.
Analiza comparativ a managerilor, efectuat dup scalele Ez (sigurana
succesului), LS (mndria performanei), Mp (potenial managerial), COM
(competitivitate) i SP (preferina pentru dificultate).
Aceste scale au fost selectate n analiza comparativ a managerilor celor 3
organizaii, ntruct le-am apreciat ca fiind foarte relevante n acitivtatea acestora n vederea
gestionrii crizei de imagine.

47

Tabel 2 analiza comparativ a managerilor dup scalele EZ, LS, Mp, COM SP
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

Media

Deviaia

Eroarea

Limit

Limit

Standard

Standard

inferioar

superioar

Minimum Maximum

1 EZ

48.500

7.9373

3.9686

35.870

61.130

41.0

59.0

2 LS

50.000

2.9861

1.4930

55.998

65.502

58.0

65.0

3 Mp

45.500

11.5614

5.7807

27.103

63.897

32.0

57.0

4 COM

41.750

8.2614

4.1307

28.604

54.896

36.0

54.0

5 SP

49.000

15.3406

7.6703

24.590

73.410

32.0

66.0

EDWARDS 1 EZ

60.6667

2.08167

1.20185

55.4955

65.8378

59.00

63.00

2 LS

51.0000

7.54983

4.35890

32.2452

69.7548

43.00

58.00

3 Mp

55.0000

8.54400

4.93288

33.7755

76.2245

47.00

64.00

4 COM

57.3333

13.65040

7.88106

23.4239

91.2428

48.00

73.00

5 SP

51.0000

4.00000

2.30940

41.0634

60.9366

47.00

55.00

1 EZ

60.2500

9.77667

4.88834

44.6931

75.8069

47.00

69.00

2 LS

52.2500

9.81071

4.90535

36.6390

67.8610

40.00

64.00

3 Mp

56.7500

12.91962

6.45981

36.1920

77.3080

38.00

67.00

4 COM

54.5000

7.93725

3.96863

41.8701

67.1299

47.00

65.00

5 SP

54.2500

14.56880

7.28440

31.0678

77.4322

33.00

66.00

I.A.

1&1

Analiznd rezultatele obinute de fiecare Echip Managerial a fiecrei

organizaii n parte (v. Tabel 2), s-au evideniat urmtoarele:
- la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la managerii organizaiei EDWARDS (60,67), la o mic diferen de managerii
organizaiei 1&1 (60,25), observaie care ne conduce la ideea conform creia aceti subieci
sunt mai ncreztori n sine, mai bine orientai ctre competiie, ei sunt persoane care ateapt
s-i ating scopul chiar dac sarcinile sunt dificile, comparativ cu managerii organizaiei Sc
IA SRL care nu numai ca au media mai mic (48,5) dar aceasta este sub nivelul mediu (adic
sub 50) ceea ce nseamn c ei nu au accentuat aceast caracterisic important.
- la scala LS (mndria performanei), media cea mai mare a scorurilor a fost
obinut de managerii organizaiei 1&1 (52,25), la o diferen sensibil de media obinut de
managerii celorlalte dou organizaii EDWARDS (51,00), respectiv SC IA SRL (50). Aceast
observaie ne demonstreaz c managerii organizaiei 1&1 sunt uor mai competitivi, mai

48

dependeni de reuit dect managerii celorlalte dou organizaii, dar constatarea n sine, nu
are o relevan semnificativ deoarece diferenele de scor sunt foarte mici.
- La scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la managerii organizaiei 1&1 (56,75) iar la o diferen sensibil remarcm media
obinut de ctre managerii organizaiei EDWARDS (55,00). n baza acestei constatri,
putem afirma c managerii organizaiilor 1&1 i EDWARDS au abiliti manageriale i
eficien n decizii, comparativ cu managerii organizaiei SC IA SRL care, din pcate, dein n
manier estompat aceste abiliti (argument: media mic obinut 45,50).
- la scala COM (competitivitate), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la managerii organizaiei EDWARDS, ceea ce ne determin s credem c aceti
subieci au o propensiune mult mai accentuat pentru realizri personale, caut mai activ
situaii competitive, comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii.
- la scala SP (preferina pentru dificultate), media cea mai mare a scorurilor o
remarcm la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne conduce ctre ideea conform creia aceti
subieci prefer n mai mare msur sarcini dificile, probleme exigente pe care le apreciaz
mai curnd ca stimulative, comparativ cu managerii celorlalte organizaii.

ANALIZA COMPARATIV A DEPARTAMENTELOR

CONTABILITATE A CELOR TREI ORGANIZAII
1. Analiza comparativ a Departamentelor Contabilitate dup nivelurile B1-B4

Tabel 3 . analiza comparativ la nivelurile B1-B2-B3-B4

95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

Media

Deviaia

Eroarea

Limit

Limit

Standard

Standard

inferioar

superioar

Minimum Maximum

B1

41.000

9.8995

7.0000

-27.943

149.943

54.0

68.0

B2

135.000

9.8995

7.0000

46.057

223.943

128.0

142.0

B3

116.000

19.7990

14.0000

-61.887

293.887

102.0

130.0

B4

51.000

4.2426

3.0000

12.881

89.119

48.0

54.0

EDWARDS B1

103.0000

15.63650

6.99285

83.5847

122.4153

81.00

123.00

B2

142.8000

25.86890

11.56892

110.6795

174.9205

106.00

176.00

B3

109.0000

37.98026

16.98529

61.8413

156.1587

66.00

149.00

B4

82.2000

10.89495

4.87237

68.6721

95.7279

72.00

100.00

I.A.

49

1&1

B1

102.2500

14.55777

5.14695

90.0794

114.4206

80.00

123.00

B2

179.5000

28.47054

10.06585

155.6980

203.3020

147.00

217.00

B3

107.6250

33.58545

11.87425

79.5469

135.7031

45.00

148.00

B4

96.2500

29.97022

10.59607

71.1943

121.3057

54.00

132.00

Analiznd media scorurilor obinute n cadrul fiecrui departament de

contabilitate din fiecare organizaie (v. Tabel 3) la chestionarele B1-B4 remarcm:
- la chestionarul B1, n zona de siguran se situeaz Departamentul
Contabilitate al organizaiei EDWARDS, urmat la o diferen sensibil de ctre
Departamentul Contabilitate al organizaiei 1&1, pe cnd Departamentul Contabilitate al
organizaiei SC IA SRL se afl n zona de pericol.
- la chestionarul B2 n zona de siguran se afl Departamentul Contabilitate
din cadrul organizaiei 1&1, celelalte departamente situndu-se n zona semnului de ntrebare
(nesiguran).
- la chestionarul B3 nici un departament nu se afl n zona de siguran, toate
trei se situeaz n zona de nesiguran.
- la chestionarul B4 Departamentul Contabilitate al oranizaiei SC IA SRL se
afl n zona de pericol, celelalte dou se situeaz n zona semnului de ntrebare (nesiguran).
Se poate remarca faptul c la chestionarele B1-B4 o medie n mod constant
mic a obinut-o Departamentul Contabilitate din cadrul organizaiei Sc IA SRL, ceea ce
demonstraz c aceti subieci nu sunt pregtii pentru a gestiona criza de imagine.

2. Analiza comparativ a departamentelor contabilitate, efectuat dup scalele Ez

(sigurana succesului), LS (mndria performanei), Mp (potenial managerial),
COM (competitivitate) i SP (preferina pentru dificultate).
Tabel 4 analiza comparativ a Departamentelor Contabiliate dup scalele EZ, LS, Mp, COM SP
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

N
I.A.

Media

Deviaia

Eroarea

Limit

Limit

Standard

Standard

inferioar

superioar

Minimum Maximum

1 EZ

51.000

.0000

.0000

51.000

51.000

51.0

51.0

2 LS

54.000

.0000

.0000

54.000

54.000

54.0

54.0

3 Mp

53.500

16.2635

11.5000

-92.621

199.621

42.0

65.0

4 COM

44.500

7.7782

5.5000

-25.384

114.384

39.0

50.0

50

5 SP

48.500

3.5355

2.5000

16.734

80.266

46.0

51.0

EDWARDS 1 EZ

53.2000

8.37854

3.74700

42.7967

63.6033

46.00

65.00

2 LS

53.6000

9.18150

4.10609

42.1997

65.0003

44.00

67.00

3 Mp

49.2000

8.78635

3.92938

38.2903

60.1097

40.00

62.00

4 COM

45.4000

7.86130

3.51568

35.6389

55.1611

39.00

58.00

5 SP

51.4000

8.73499

3.90640

40.5541

62.2459

41.00

63.00

1 EZ

45.1250

6.42401

2.27123

39.7544

50.4956

37.00

54.00

2 LS

45.6250

5.34355

1.88923

41.1577

50.0923

38.00

53.00

3 Mp

45.0000

4.86973

1.72171

40.9288

49.0712

39.00

52.00

4 COM

53.6250

7.00892

2.47803

47.7654

59.4846

44.00

63.00

5 SP

42.5000

6.65475

2.35281

36.9365

48.0635

33.00

51.00

1&1

Analiznd rezultatele obinute de fiecare Departament Contabilitate al fiecrei

organizaii n parte (v. Tabel 4), s-au evideniat urmtoarele:
- la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la Departamentul Contabilitate al organizaiei EDWARDS (53,2), ceea ce ne
determin s credem c subiecii acestui departament sunt mai ncreztori, mai buni
planificatori, ei putnd anticipa mai bine rezultatele pozitive al propriilor lor aciuni
comparativ cu subiecii celorlalte departamente din organizaiile 1&1, respectiv SC IA SRL.
- la scala LS (mndria performanei), media cea mai mare a scorurilor o gsim
la Departamentul Contabilitate care aparine SC IA SRL, ceea ce ne conduce la ideea conform
creia subiecii acestui departament au o necesitate mai mare de a tri, n mod repetat, strile
emoionale pozitive, legate de succes, comparativ cu subiecii din celelalte departamente ale
organizaiilor 1&1 i EDWARDS.
- la scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o
descoperim la Departamentul Contabilitate al organizaiei SC IA SRL, ceea ce ne arat ca
aceste persoane au o mai mare propensiune de a accede la poziii manageriale comparativ cu
subiecii departamentelor de contabilitate ale celorlalte dou organizaii.
- la scala COM (competitivitate), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la Departamentul Contabilitate din cadrul organizaiei 1&1, ceea ce ne arat c
subiecii acestui departament au o propensiune mai accentuat pentru realizri personale, sunt
atrai mai mult de situaiile competitive, fiind mai nclinai spre realizare, comapartiv cu
ceilali subieci din deparamentele de contabilitate ale celorlalte dou organizaii.

51

- la scala SP (preferina pentru dificultate), media cea mai mare a scorurilor o

descoperim la Departamentul Contabilitate al organizaiei EDWARDS, ceea ce ne
ndreptete s afirmm c aceti subieci au un nivel mai crescut al exigenelor i al
riscurilor privind sarcinile, ei prefernd sarcini mai dificile, considerndu-le mai antrenante i
mai provocatoare, comparativ cu subiecii departamentelor de contabilitate ale celorlalte dou
organizaii.

COMPARAREA REZULTATELOR OBINUTE DE

CTRE CELE 3 SOCIETI
1. Analiza a celor trei societi dup nivelurile B1-B4
Tabel 5 Comparaii B1, B2, B3 i B4
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

N
IA

Media

Deviaia

Eroarea

Limit

Limit

Standard

Standard

inferioar

superioar

Minimum Maximum

B1

49

60.4082

24.35409

3.47916

53.4129

67.4035

5.00

113.00

B2

49 121.0000

32.77893

4.68270

111.5848

130.4152

37.00

170.00

B3

49 103.8367

36.86199

5.26600

93.2487

114.4247

29.00

161.00

B4

49

74.6122

31.22820

4.46117

65.6425

83.5820

29.00

145.00

EDWARDS B1

61

98.3115

17.32680

2.21847

93.8739

102.7491

62.00

131.00

B2

61 134.1639

33.91321

4.34214

125.4784

142.8495

67.00

198.00

B3

61 142.2459

35.51791

4.54760

133.1493

151.3425

66.00

200.00

B4

61

82.5246

24.99974

3.20089

76.1219

88.9273

21.00

123.00

B1

74

92.3378

21.64551

2.51624

87.3230

97.3527

60.00

140.00

B2

74 175.9730

31.30625

3.63928

168.7199

183.2260

93.00

217.00

B3

74 125.9189

31.68499

3.68331

118.5781

133.2597

45.00

201.00

B4

74

34.70935

4.03488

78.9855

95.0685

8.00

145.00

1&1

87.0270

Analiznd media scorurilor obinute n cadrul fiecrei organizaii n parte (v.

Tabel 5) la chestionarele B1-B4 remarcm:
- la nivelul 1 (psihologic) dei niciuna dintre cele trei societi nu se afl n
zona de siguran, o medie mai mare o identificm n cadrul organizaiei EDWARDS (98,3
medie apropriat de altfel de zona de siguran 100).

52

- la nivelul 2 (cultural) singura organizaie care se afl n zona de siguran este

1&1 (175,97), celelalte dou aflndu-se n zona semnului de ntrebare (nesiguran).
- la nivelul 3 (structural) nici o organizaie nu se afl n zona de siguran. Cu
toate acestea, identificm faptul c EDWARDS a obinut media cea mai mare n acest sens.
- la nivelul 4 (strategic) - toate cele organizaii se afl n zona semnului de
ntrebare (nesiguran). Cu toate acestea putem remarca faptul c organizaie 1&1 a obinut
cea mai mare medie.
Sintetiznd informaiile anterioare, putem conchide c per ansamblu
organizaia SC IA SRL, prin mediile obinute, este cel mai puin pregtit n vederea
gestionrii crizei de imagine.
2. Analiza comparativ a celor trei organizaii, efectuat dup scalele Sy
(sociabilitate), Do (domiinan), Cs (capacitate de statut), Mp (potenial
managerial, BE (perseverena), Ez (sigurana succesului), WI (orientarea spre
munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv).
Tabel 6. Comparaii scale Sy, Do, Cs i Mp
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

N
I.A.

Media

Deviaia

Eroarea

Limit

Limit

Standard

Standard

inferioar

superioar

Minimum Maximum

1 Sy

49

49.0408

9.36741

1.33820

46.3502

51.7314

26.00

61.00

2 Do

49

47.5918

10.69447

1.52778

44.5200

50.6636

22.00

79.00

3 Cs

49

48.0408

8.01030

1.14433

45.7400

50.3416

26.00

63.00

4 Mp

49

43.6327

9.72045

1.38864

40.8406

46.4247

21.00

70.00

EDWARDS 1 Sy

61

53.0164

7.55313

.96708

51.0819

54.9508

36.00

70.00

2 Do

61

50.4426

7.08878

.90763

48.6271

52.2581

36.00

67.00

3 Cs

61

49.1639

7.21383

.92364

47.3164

51.0115

35.00

65.00

4 Mp

61

47.6393

7.15782

.91647

45.8061

49.4725

37.00

64.00

1 Sy

74

45.5270

8.52751

.99130

43.5514

47.5027

33.00

71.00

2 Do

74

47.7297

9.11013

1.05903

45.6191

49.8404

32.00

67.00

3 Cs

74

46.0946

7.89688

.91799

44.2650

47.9242

30.00

64.00

4 Mp

74

45.0946

9.29452

1.08047

42.9412

47.2480

32.00

70.00

1&1

Analiznd rezultatele obinute prin compararea mediilor obinute

fiecare

organizaie n parte (v. tabel 6 i Anexa 14) s-au evideniat urmtoarele:

53

- la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a fost obinut de ctre

organizaia EDWARDS, ceea ce ne determin s afirmm c n interiorul acestei organizaii,
marea majoritate a subiecilor sunt mai participativi, mai sociabili, mai dornici de vizibilitate
social, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii.
- la scala Do (dominan), media cea mai mare a fost obinut de ctre
organizaia EDWARDS, ceea ce nseamn c, n cea mai mare parte, aceti subieci sunt mai
influeni, mai puternici, i exercit mai uor autoritatea, mai dominani, mai asertivi i mai
convingtori, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii.
- la scalele Cs (capacitate de statut) i Mp (potenial managerial), mediile
obinute la nivel organizaional nu se afl la o diferen statistic semnificativ astfel nct
distinciile, comparaiile nu comport un prag de relevan satisfctor.

Table 7 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac

95% Intervalul de fidelitate
pentru medie

Media

Deviaia

Eroarea

Limit

Limit

Standard

Standard

inferioar

superioar

Minimum Maximum

1 BE

49

45.0816

9.55213

1.36459

42.3379

47.8253

21.00

78.00

2 EZ

49

48.5714

9.98332

1.42619

45.7039

51.4390

30.00

78.00

3 WI

49

49.5306

9.83214

1.40459

46.7065

52.3547

28.00

77.00

4 Av

49

51.3673

9.57578

1.36797

48.6169

54.1178

34.00

68.00

5 Ac

49

51.4490

9.32528

1.33218

48.7704

54.1275

35.00

73.00

EDWARDS 1 BE

61

51.8033

7.73266

.99007

49.8229

53.7837

35.00

68.00

2 EZ

61

48.9180

6.67906

.85517

47.2074

50.6286

39.00

65.00

3 WI

61

49.0328

7.28232

.93241

47.1677

50.8979

38.00

67.00

4 Av

61

51.0656

8.73474

1.11837

48.8285

53.3026

35.00

72.00

5 Ac

61

50.1148

8.02517

1.02752

48.0594

52.1701

35.00

69.00

1 BE

74

52.0405

10.45203

1.21502

49.6190

54.4621

32.00

77.00

2 EZ

74

46.7162

9.46590

1.10039

44.5231

48.9093

30.00

69.00

3 WI

74

49.1216

12.38531

1.43976

46.2522

51.9911

23.00

87.00

4 Av

74

47.5135

8.91396

1.03623

45.4483

49.5787

31.00

71.00

5 Ac

74

49.9730

10.62818

1.23550

47.5106

52.4353

31.00

85.00

I.A.

1&1

Analiznd rezultatele obinute prin compararea mediilor obinute

fiecare

organizaie n parte (v. tabel 7) s-au evideniat urmtoarele:

54

- la scala BE (perseveren), mediile cele mai mari au fost obinute de ctre

organizaiile 1&1 (52,04) i EDWARDS (51,80), ele nefiind la o diferen statistic
semnificativ una de cealalt, ambele n schimb situndu-se la o diferen mai mare
comparativ cu organizaia SC IA SRL (48,57). Acest fapt ne ntrete ideea conform creia
subiecii din organizaia SC IA SRL, n general,

sunt mai puin energici, mai puin

convingtori, mai inconstani, cu o mai slab complian fa de reguli i mai puin statornici
n sarcin, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii.
- la scalele EZ (sigurana succesului) i WI (orientare spre munc), mediile
obinute la nivel organizaional nu se afl la o diferen statistic semnificativ astefl nct
distinciile, comparaiile nu comport un prag de relevan satisfctor n acest sens.
- la scalele Av (autonomie valoric) i la Ac (autonomie cognitiv), mediile
cele mai mari obinute la nivel organizaional le identificm la SC IA SRL i la EDWARDS
(ele aflndu-se la o diferen nesemnificativ statistic una de cealalt), ceea ce ne determin s
avansm ideea conform creia, n general, la nivel organizaional, subiecii organizaiilor
anterior amintite, au, n mai mare parte capacitatea de a-i menine principiile, ideile,
convingerile, de a raiona independent i de a lua singuri decizii.

55

EZ

BE

Lp

Mp

Is

Cs

Do

Tabel 1. Corelaii scale

.000
184

Prag. Semnificaie (p)

Nr. Subieci

.257

184

.000

.456

**

**

Corelaia Pearson (r)

184

184

Nr. Subieci

.000

.001

.274

Prag. Semnificaie (p)

.235

**

**

Corelaia Pearson (r)

184

184

Nr. Subieci

.000

.000

.570

Prag. Semnificaie (p)

.362

**

**

Corelaia Pearson (r)

184

184

Nr. Subieci

.000

.000

.587

Prag. Semnificaie (p)

.358

**

**

Corelaia Pearson (r)

184

184

Nr. Subieci

.000

.000

.485

Prag. Semnificaie (p)

.339

**

**

Corelaia Pearson (r)

184

184

Nr. Subieci

.000

.475

Prag. Semnificaie (p)

Corelaia Pearson (r)

184

**

184

**

Nr. Subieci

.475
.000

Cs

Prag. Semnificaie (p)

Corelaia Pearson (r)

Do
**

184

.000

.359

**

184

.000

.360

**

184

.000

.431

**

184

.000

.454

**

184

184

.000

.485

**

184

.000

.339

Is
**

184

.000

.528

**

184

.000

.435

**

184

.000

.644

**

184

184

.000

.454

**

184

.000

.587

**

184

.000

.358

Mp
**

184

.000

.435

**

184

.000

.269

**

184

184

.000

.644

**

184

.000

.431

**

184

.000

.570

**

184

.000

.362

Lp
**

184

.000

.444

**

184

184

.000

.269

**

184

.000

.435

**

184

.000

.360

**

184

.000

.274

**

184

.001

.235

BE
**

184

184

.000

.444

**

184

.000

.435

**

184

.000

.528

**

184

.000

.359

**

184

.000

.456

**

184

.000

.257

EZ
*

184

.000

.533

**

184

.000

.301

**

184

.000

.395

**

184

.000

.345

**

184

.000

.313

**

184

.000

.343

**

184

.018

.174

LS
**

184

.000

.579

**

184

.000

.458

**

184

.000

.323

**

184

.000

.513

**

184

.000

.352

**

184

.000

.346

**

184

.002

.227

SP
*

184

.001

.245

**

184

.000

.335

**

184

.006

.201

**

184

.000

.358

**

184

.000

.361

**

184

.017

.177

184

.013

.183

CD

184

.000

.261

**

184

.005

.208

**

184

.000

.265

**

184

.010

.190

**

184

.016

.177

184

.009

.191

**

184

.157

.105

WI

**

**

56

184

.289

-.079

184

.577

-.041

184

.939

-.006

184

.328

-.073

184

.252

-.085

184

.006

-.203

184

.008

-.195

JD

**

**

.008
184

Prag. Semnificaie (p)

Nr. Subieci

-.195

184

184

Nr. Subieci

*. Pragul de semnificaie la nivelul 0.05 (5% eroare).

184

.006

-.203

.009

184

.252

-.085

184

.016

.177

.191

184

.000

.361

**

184

.000

.352

**

184

**

.157

Corelaia Pearson (r)

**

.000

.313

Is

184

Prag. Semnificaie (p)

184

Nr. Subieci

.017

.105

.013

Prag. Semnificaie (p)

.177

Corelaia Pearson (r)

.183

Corelaia Pearson (r)

184

184

Nr. Subieci

.000

.002

.346

Prag. Semnificaie (p)

.227

**

**

Corelaia Pearson (r)

184

184

Nr. Subieci

.000

.018

**

Prag. Semnificaie (p)

.343

Cs

.174

Corelaia Pearson (r)

**. Pragul de semnificaie la nivelul 0.01 (1% eroare).

JD

WI

Capacitate Decizionala

SP

LS

Do
**

184

.328

-.073

184

.010

.190

**

184

.000

.358

**

184

.000

.513

**

184

.000

.345

Mp
**

184

.939

-.006

184

.000

.265

**

184

.006

.201

**

184

.000

.323

**

184

.000

.395

Lp
**

184

.577

-.041

184

.005

.208

**

184

.000

.335

**

184

.000

.458

**

184

.000

.301

BE
**

184

.289

-.079

184

.000

.261

**

184

.001

.245

**

184

.000

.579

**

184

.000

.533

EZ

184

.082

-.129

184

.001

.248

**

184

.039

.153

184

.000

**

184

.460

LS
**

184

.477

-.053

184

.006

.200

**

184

.000

.289

**

184

184

.000

.460

SP
*

184

.364

-.067

184

.004

.212

**

184

184

.000

.289

**

184

.039

.153

CD
**

184

.000

-.261

**

184

184

.004

.212

**

184

.006

.200

**

184

.001

.248

WI

57

**

184

184

.000

-.261

184

.364

-.067

184

.477

-.053

184

.082

-.129

JD

n Tabelul1 de mai sus prezentat informaiile sunt prezentate astfel: pe rndul

orizontal de sus sunt aezate toate variabilele alese pentru corelaie (scalele Do, Cs, Is, Mp,
Lp, BE, EZ, LS, SP, CD, WI, JD); pe vertical, de asemenea, avem aceleai scale. Corelaia
dintre dou variabile (scale) se citete la intersecia numelor lor pe vertical i orizontal.
Desigur, ntre o variabil (scal) i ea nsi nu putem avea corelaie (de fapt ea exist, dar are
valoarea l, adic o corelaie perfect pozitiv), fapt observat prin absena lui p, deci nu vom lua
n consideraie corelaiile de pe aceast diagonal.
Aa cum se poate remarca din Tabelul 1, corelaiile cele mai puternice i direct
proporionale, sunt ntre scalele:

Cs (capacitate de statut) - Mp (potenial managerial) - Lp (leadership).

EZ (sigurana succesului) LS (mndria performanei) SP (preferina

pentru dificultate) Mp (potenial managerial),

la un prag de semnificaie 0,01, adic 1% eroare.

Astfel: Cs Mp coeficientul de corelaie este 0,587;
Mp Lp coeficientul de corelaie este 0,644
Cs Lp coeficientul de corelaie este 0,570
EZ LS coeficientul de corelaie este 0,533
LS SP coeficientul de corelaie este 0,460
EZ SP coeficientul de corelaie este 0,579
EZ Mp coeficientul de corelaie este 0,528
Mp SP coeficientul de corelaie este 0,513
Ca urmare, subiecii cu scoruri mari la scala Cs (capacitate de statut) sunt
persoane care se percep pe sine meritnd un statut nalt, ambiioase, sigure pe sine, cu o bun
prezen social, care relaioneaz cu lejeritate, persoane care au aspiraii nalte i care, n
general, valorific aspecte de ordin intelectual i care n mod cert (cu eroare de 1%) au caliti
care i recomand ca buni manageri (scoruri nalte la scalele Mp i Lp).
De asemenea, subiecii cu scoruri mari la scala Mp (potenial managerial),
adic acele persoane ce au o propensiune de a accede la poziii i roluri manageriale, care au
aptutudini deosebite n sarcini decizionale, care manifest eficien social, ambiie i
orientare clar ctre obiective, dein n mod cert (cu o eroare de 1%) caliti pe care le regsim
la scalele EZ (sigurana succesului), LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru
dificultate). Cu alte cuvine, persoanele cu scor nalt la Mp (potenial managerial) prezint i
capacitatea de a anticipa rezultatele potenial pozitive ale propriilor aciuni, ateptndu-se si ating scopul, inclusiv n cazul sarcinilor sau dificile (scor mare la EZ sigurana
58

succesului). Totodat, subiecii cu un scor nalt la scala Mp (potenial managerial) dein, cu

certitudine, scoruri nalte la scalele LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru
dificultate), adic acetia sunt dependeni de propria performan, triesc n funcie de
propria performan, se confirm pe ei nii prin reuit , aleg un nivel nalt al exigenelor
fiind stimulai de obstacole, i testeaz limitele.
Singura corelaie de invers proporionalitate o identificm n cazul scalei JD
(insatisfcaie profesional) cu toate celelalte scale (v. Tabel 1). Cu alte cuvinte, sentimetele
negative fa de activitate, lipsa recunoaterii, nemulumirea relativ fa de stilul
supervizorilor, insatisfacia relaionat cu condiiile de lucru, sunt n corelaie invers (mai
mare sau mai mic) cu scorurile mari de la celelalte 11 scale.

6. INTERPRETRI FINALE I CONCLUZII

59

La cei 184 de subieci din cele 3 organizaii (115 brbai, 69 femei) supui
acelorai teste i chestinare (CPI, AMI, SWS, Capacitate Decizional, Autonomie Personal)
remarcm diferene interesante raportate la variabila independent sex.
Astfel, comun tutror celor 3 organizaii (SC IA SRL, SC EDWARDS
INTERNATIONAL GROUP SRL, SC 1&1 SRL) ntlnim la scalele Do (dominan), Sy
(sociabilitate) i Sp (prezen social) scoruri mai mari la femei comparativ cu partenerii de
sex opus. Aceasta nseamn c pentru un numr statistic semnificativ de femei din cele 3
organizaii cu profil diferit, acestea sunt, n general, persoane mai comunicative, mai
sociabile, cu o mai bun fluen verbal, sunt persoane care relaioneaz cu lejeritate n sens
social, care se simt mai bine n mijlocul interaciunilor sociale, mai dezinhibate, mai spontane
i mai indulgente cu propria persoan, comparativ cu brbaii.

Comun variabilei independente sex, pentru brbaii din toate cele 3

organizaii cu profil diferit, la scalele COM (competitivitate) i Lp (leadership), acetia au
obinut o medie mai mare a scorurilor comparativ cu femeile. Aceast observaie statistic se
poate traduce prin aceea c, n general, brbaii au un mai bun potenial de reuit n rol de
manager, sunt mai responsabili, mai bine organizai, sunt lideri mai eficieni, au o tendin
mai accentuat pentru situaiile competitive, sunt mai dornici de a-i fixa obiective
provocatoare, sunt mai doritori de succes profesional, de carier, se descurc mai bine cu
stresul ocupaional i au o propensiune mai mare de a accede la poziii manageriale
comparativ cu femeile.
Celelalte scale nu cunosc diferene de gen semnificative, relevante statistic
pentru toate cele 3 organizaii.
Combinnd aceste rezultate obinute pe un numr semnficativ de subieci (184)
cu rezulatele obinute la corelaiile dintre scale i unde, urmrind inclusiv Tabelul 1, pag. 302,
remarcm existena corelaiilor puternice ntre scalele Cs (capacitate de statut), Mp (potenial
managerial), EZ (sigurana succesului), LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru
dificultate). Ca urmare, Lp (leadership) scala unde brbaii n mod semnificativ statistic au
medie mai mare comparativ femeile, ne determin s ne ateptm ca acetia s aib medii mai
mari dect femeile i la scalele corelative amintite.

Suntem, aadar, ndreptii s credem, n baza acestor informaii cum c

exist o dominant de gen pentru poziiile de putere, manageriale, brbaii nscriindu-se,
statistic vorbind, mai bine n aceste poziii, comparativ cu femeile. Evident, observaia la care
60

am ajuns prin rezultate, analize i interpretri este valid pentru universul populaional
investigat (184 subieci) i se poate extinde cu un bun prag de relevan la un numr mai mare
de subieci. Observaia n sine, nu exclude excepiile, adic acele situaii care nu se nscriu n
dominanta de gen pentru putere, adic acele femei care s corespund la fel sau poate chiar
mai bine unui rol managerial (numrul acestora, ns, este statistic mai mic comparativ cu cel
al barbailor).
Din discuiile 1:1 cu fiecare subiect n parte, am obinut informaii
suplimentare si complementare celor dobndite prin aplicarea testelor i chestionarelor,
descoperind astfel ca valabil pentru cele trei organizaii urmtoarele aspecte:
1. pentru un numr semnificativ de subieci, performanele lor colective nu
sunt ntotdeauna pe msura calitilor psihoindividuale. Aceast diluare a performanei,
aceste rezultate uneori modeste, la nivel de microgrup, au ca explicaie, aa cum am putut
remarca, faptul c unele departamente au tendina de a deveni insule, izolndu-se oarecum
de sursele exterioare, conservnd o viziune parcelar i un tip de coeziune la nivel de
microgrup care nu acioneaz obligatoriu mereu benefic i nu implic performana scontat.
2. ncrederea interpersonal are un rol moderator n atitudinea actorilor
sociali, n comportamentele acestora, influenndu-le performana. ncrederea este perceput,
de majoritatea subiecilor celor trei organizaii, ca o verig important n relaiile
interpersonale. n special n latura decizional, dar nu numai, gradul ridicat de ncredere
interpersonal este cel mai adesea asociat cu un nivel de performan pe msur dar i cu
experimentarea unor procese de grup cum ar fi, de exemplu cooperarea, responsabilitatea,
angajamentul acestea toate dnd valoare grupului. Echipele care acord ncredere mutual
foarte mare, nu resimt competiia ca factor conflictogen.
3. subiecii celor trei organizaii care i-au nsuit mai bine standardele
colective de gndire, atitudini, valori, norme i reguli de grup, au o mai buna coeren
cognitiv i coeren acional.
4. majoritatea subiecilor celor trei organizaii apreciaz pozitiv managerii axai
pe facilitarea activitii (cei care sprijin grupul n realizarea obiectivelor printr-o bun
organizare, coordonare, planificare), pe accentuarea scopului (cei care stimuleaz dorina de
realizare i performan), pe facilitarea aciunii ntre membrii grupului.
5. comportamentele manifestate de ctre manageri n relaiile interpersonale cu
subordonaii, traseaz coordonate clare privind conduita profesional ierarhic influennd
(favoriznd sau defavoriznd) climatul organizaional i activitatea n echip.

61

n privina ipotezelor cercetrii, se confirm primele dou, n sensul n care, aa

cum am demonstrat, de calitatea factorului uman depinde maniera n care se poate gestiona
criza de imagine. Se mai confirm i cea de a patra ipotez, n sensul n care n organizaiile
unde factorii psihosociali bazali au valori pozitive, acestea sunt mai apte n rezolvarea cu
succes a crizei de imagine. Ipoteza a treia se infirm, aa cum a reieit n urma rezultatelor
cercetrii deoarece subiecii unui departament sau subiecii unei organizaii, chiar dac se afl
n zona de siguran din punctul de vedere al nivelului psihologic, acest aspect nu acoper i
nici nu implic extinderea siguranei pe nivelurile structural, cultural i strategic.
n mod evident, aa cum reiese din ntreaga cercetare, nivelul psihologic n
zona de siguran determin sau mai bine zis confirm un bun punct de plecare, dar, din
pcate, nu poate suplini i nici extinde sigurana pe celelalte tipuri de niveluri.
n gestionarea crizei de imagine este absolut necesar existena unor planuri,
scenarii de criz. Este dezirabil ca organizaiile, indiferent de specificul acestora, s aib
exerciiul ipotezelor contrafactuale pentru c, aa cum am observat, lipsa acestor preocupri
poate implica un lung ir de pierderi.
n condiiile n care imaginea nu este o realitate uor tangibil, teza i-a propus
s atrag atenia asupra crizei de imagine i importana gestionrii acesteia, avnd n vedere c
acest aspect, departe de a fi considerat opional sau facultativ, apare astzi n modernitate ca o
condiie sine qua non de existen sntoas n mediul organizaional.

BIBLIOGRAFIE

1. Abric, J. C., n Reprezentrile sociale. Aspecte teoretice n Psihologia cmpului

social: Reprezentri Sociale, Coord. Prof. Univ. Dr. T. Nicolau, Ed. Societatea tiin
& Tehnic SA, Bucureti, 1995
2. Bacos, C., Rolul imaginii asupra mentalitilor colective, n Societate & Cultur, Noua
Alternativ, Nr. 3, 1992
3. Bandura, A., Social Fundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory,
Pretince Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986
4. Barus, Michel, J.; Guist-Desprairies, F.; Rdel, L., Crize. Abordarea psihosocial
clinic, Collegium, Ed. Polirom, Iai, 1998
5. Braudel, F., Jocurile schimbului, Ed. Meridiane, Bucureti, 1985
6. Brtianu, C., Management strategic, Ed. Univ. Craiova, Craiova, 2002
7. Boier, R., Comportamentul consumatorului, Ed. Grafix, Iai, 1994
8. Bouzon, A., Comunicarea n situaiile de criz, Ed. Tritonic, Bucureti, 2006
9. Bogthy, Z., Manual de psihologie a muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004
62

10. Brentano, F., Psychogie du point de vue empirique, Aubier, 1944

11. Carnall, C.A., Managing Change in Organizations, Pretince Hall International Ltd.,
1990
12. Chiciudean, I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicarea.ro,
Bucureti 2002
13. Coman, C., Relaii publice principii i strategii, Ed. Polirom, Iai 2001
14. Coser, L.A., Continuites in study of Social Conflict, Free Press, New York, 1967
15. Covey, R.S., Etica liderului eficient, Bucureti, Ed. Alfa, 2000
16. Crozier, M., Friedberg. E., L acteur et le systme, Paris, Le Seuil, 1977
17. David, G., Relaii publice-garania succesului, Ed. Oscar Print, Bucureti, 2003
18. De Vito, J., Human Communication, The Basic Course, Harper & Row Inc., New
York, 1988
19. Dagenais, B., Profesia de relaionis, Ed. Polirom, Iai, 2002
20. DHumieres, Patrick, Management de la communication de lentreprise, Edition
Eyrolles, Paris, 1993
21. DEX, Academia Romn, Institutul de Lingvistic, Ed. Enciclopedic, 1998
22. Dejours, C., Subjectivit, travail et action, La Pense, Paris, 2001
23. Dejours, C., Travail usure mentale De la Psychopathologie la psychodynamique du
travail, Boyard Edition, Paris, 2008
24. Decker, J.F., Russir son dveloppement personnel et professionnel, Editions
dOrganisation, Paris, 1989
25. Dirks, K.T., & Ferrin, D.L., The role of the trust in organizational settings,
Organization Science, 2001
26. Dicionar de psihologie social, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1981
27. Dicionar de Psihologie (Coord. Ursula chiopu) ed. Babel, Bucureti, 1997
28. Donohue, W.A., Kolt, R., Managing interpersonal conflict, Sage Publications,
Newbury Park, California, 1992
29. Dufrenne, M., La personali de basse, PUF, 1966
30. Dumitru, A., Teoria logicii, Ed. Academiei, Bucureti, 1973
31. Ehrich, S., La Notion de Reprsentation: diversit et convergences, Les
Reprsentations, Psychologie franaise, 30, 1985
32. Eitington, J., Winning Manager: Leadership skills for greater innovation, Quality and
Employee Commitment, Ed. Houston, Texas, Gulf Publishing, 1997
33. Eliade, M., Imagini i simboluri, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994
34. Ellul, J., La parole humilie, Seuil, Paris, 1981
35. Erickson, E.H., Adolescence et Crise, La Qute de LIdentit, Paris, Flammarion,
Colecia Champ, 1972
36. Ficher, N., Les concepts fundamentaux de psychologie sociale, Paris, Ed. Dunod,
1987
37. Flament, C., Structurs et Dynamique des Reprsentations Sociale, n Les
reprsentations sociales, PUF, Paris, 1989
38. Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press,
Taylor&Francis Group, 1997
39. Golu, P., Fundamentele psihologiei sociale, Ed. Miron, 2003
63

40. Golu, P., Psihologia grupurilor sociale i a fenomenelor colective, Ed. Miron, 2004, p.
257
41. Golu, M., Dinamica personalitii, Ed. Geneze, 1993
42. Galbraith, J.K., tiina economic i interesul public, Ed. Politic, 1982
43. Guyot, J., LEcrain publicitaire, Ed. LHartman, Paris, 1992
44. Haslam, S.A., Psychology in Organizations. The Social Identity Approach, Sage
Publications, London, 2001
45. Hodgkingson, G.P., Cognitive process in strategic management: some emerging trends
and future decisions, in Anderson, N, Ones, D.S.; Wiswes Varan, C., Hand Book of
Industrial, Work and Organizational Psychology, Sage, London, 2001, p. 145-152
46. Huczynski, A.; Buchanan, D., Organizational Behaviour, Pretince-Hall, New York,
London, 1991
47. Iacob, L.M., Imagologia i ipostazele alteritii: strini, minoritar, exclui. n Adrian
Nicolau, Gilles Ferred, Minoritari, marginali, exclui, Ed. Polirom, Iai, 1996, p. 40
48. Jackson, D., Gray, A.M., SWS (Survey of Work Styles), adaptat n Romnia de
Iliescu, D., nculescu, L., Ed. Odysea, Bucureti, 2006
49. Jodelet, D., Reprsentations Sociales: Phnomnes ; Concepts et
Thorie, n
Moscovici, Psychologie Sociale, P.U.F., 1984
50. Johns, G., Comportament organizaional, Bucureti, Ed. Economic, 1998
51. Jones, Gary, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998
52. Jung, C.G., Puterea sufletului Antologie, Psihologie individual i social, Ed.
Anima, Bucureti, 1994
53. Kanai, A., Karoshi (work to death), Journal of Bussiness Ethics, Japan
54. Kapferer, J.N., Zvonurile, Ed. Humanitas, 1993
55. Lzrescu, D.A., Imagologia o nou disciplin de grani, Magazin Istoric, Nr 4,
Bucureti, 1992
56. Lehman-Willwn Brock, N. & Kauffeld, S., Development and construct validation of
the german workplace trust survey, European Journal of Psychology, Assessement,
2010
57. Le Bon, G., Opiniile i credinele, Ed. tiinific, Bucureti, 1995
58. Le Goff, J., Pentru un alt Ev Mediu, Ed. Meridiane, Bucureti, 1986
59. Levinson, H., Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Havard
University Publisher, 1972
60. Lohisse, J., Comunicarea. De la transmiterea mecanic la interaciune, Ed. Polirom,
Iai, 2002
61. Mc Longlin, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc Longlin Multimedia
Publishing Ltd., Otawa, Canada, 1996
62. Miclea, M., Porumb, M., Cotrlea, P., Albu, M., Cognitrom Assessment System, Ed.
ASCR, Cluj-Napoca, 2009
63. Miller, G.A., Langage et communication, PUF, Paris, 1951
64. Milo, K., Yoder, S., Gross, P., Maier, .N., Introducere n relaii publice, Ed. Nim,
Bucureti, 1998
65. Morgan, G., Images of Organizations, Sage Publications, London, 1986
66. Morin, E., La Mthode, Seuil, Paris, 1977
64

67. Moscovici, S., La psychanalyse, son image et son public, P.U.F., Paris
68. Moscovici, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei, Ed. Universitii Al. I.
Cuza, Iai, 1994
69. Muchielli, R., - Psychologie de la publicit et de la propagande, Librairies Techniques,
Paris, 1970
70. Murphy, L.R., Current sources of workplace stress and well-being. In Cooper, C.,
Field, J., Goswami, U., Jenkins, R & Sahakian, B., Mental Capital and well-being,
Iowa: Willey Blackwell, 2010
71. Neculau, A., Reprezentrile sociale-dezvoltri actuale. Revista de cercetri sociale,
4/95
72. Nelson, R.R., An Evolutionary Theory of Economic Chance, Harvard University
Press, Cambridge, 1982
73. Nichols, M.P., Ascult-m ca s te ascult, Ed. Trei, Bucureti, 2010
74. Nohria, N., Berkeley, J. D., The Vritual Organization: Bureaucracy, Technology and
Implosion of Control, n The Post-Bureaucratic Organization: New Perspecives on
Organizational Change, Thousand Oaks, 1994
75. Novak, A., Statistic social aplicat, Ed. Hyperion, Bucureti, 1995
76. Pauchant, T.C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual,
Organizational and Enviromental Tragedies, San Francisco, California, Jassey-Bass,
1992
77. Petit, F., Dubois, M., Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris,
1998
78. Pitariu, H., Iliescu, D., Tureanu, V., Pelea, C., Inventarul Psihologic California, Ed.
Odysea, bucureti, 2006
79. Platon, Republica, Ed. Teora, Bucureti, 1998
80. Plane, J.M., Thories des organisations, Dunod, Paris
81. Puiu, Alexandru, Management analize i studii comparative, Ed. Independena
Economic, Piteti, 2004
82. Rcanu, R., Elemente de psihologie a comunicrii, Ed. Univ. Bucureti, 1995
83. Riel, V., Principles of Organizational Communication, Oxford Univerity Press, 1994
84. Robbins, S.P., Gordon, J.R., - citai de Bogathy Zoltan n Manualul de psihologie a
muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004
85. Salamont, S.D. & Robinson, S.L., Trust that Binds: The Impact of Collective Felt
Trust on Organizational, Journal of Applied Psychology, 2008, 3
86. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, 2nd Edition, San Francisco,
Jossey Bass, 1992
87. Schoorman, F.D., Mayer, R.C., & Davis, J.H., An integrative model organizational
trust: past, present and future, 2007 academy of Management Review, 2
88. Schuler, H., Thornton, G.C., Frintrup, A., AMI Inventarul de motivaia, Manual tehnic
i interpretativ, adapta n Romnia de Miclu, L., Iliescu, D., Ed. Sinapsis, Bucureti,
2007
89. Sczepanski, J., Noiuni elementare de sociologie, Ed. tiinific, Bucureti, 1972
90. Servan-Schreiber, J.J., Sfidarea mondial, Ed. Politic, 1982

65

91. Sfez, L., (coord.), n Dictionaire Critique de la Communication, Cap. Communication

et organisation, Paris, PUF, 1993
92. Spector, P.E., Fox, S., An Emotional Centered Model of Voluntary Work Behavior:
Some Parallels Between Counterproductive Work Behavior and Organizational
Citizenship Behavior, Human Resources M.R., 2002
93. Sowell, Thomas, A Conflict of Vision, New York, 1987
94. Sun Tzu, Arta rzboiului, Antet XX Press, Bucureti, 1993
95. Toffler, A., Corporaia adaptabil, Ed. Antet, Bucureti, 1999
96. Tourraine, A., Lentreprise dfende les frontires de la societ, Projet, Nr. 221, 1990
97. Touraine A., Production de la socit, Paris, Le Seuil, 1973
98. Vansina, L., Vansina Cobbaert, M.J., Psihodinamica organizaiilor, Ed. Trei,
Bucureti, 2010
99. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti,
1993
100.
Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Ed.Polirom, Iai,
2003
101.
Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999
102.
Watzlawick, P., Sur linteraction, Ed. Seuil, 1981
103.
Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D., Une logique de la communication,
Seuil, Paris, 1972
104.
Walsh, J.P., & Ungson, G.R., Organizational Memory, Academy of
Management, Review, 16, 1991.
105.
Wilcox, D.L., Ault, Ph. H., Strategies and Tacties, Ed. Harper Collins
Publisher, New York, 1998
106.
Zara, I., Rus, C., Imaginea i creatorii si, Ed. Victor, Bucureti, 2000
107.
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Vol I, Ed. Polirom,
Iai, 2004
108.
Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Hyperion XXI, Bucureti, 1995

66