Universitatea Bucuresti

Facultatea de Sociologie si asistenta sociala

Mater Resurse Umane

Eseu Relaii industriale i negocierea

conflictelor

-Conflictul organizaional-

Masterand:Stefan Cristian Visoiu

An II,Sem 1

2015
1

1. Conflictul organizaional
n orice organizaie exist persoane i grupuri care concureaz pentru influen i resurse,
exist diferene de opinii, interese i valori, exist conflicte de prioriti i teluri. Este acesta un
lucru bun sau doar inevitabil? Este conflictul un factor pozitiv pentru organizaie, sau o for
distructiv? Este conflictul necivilizat i duntor, sau este rezultatul natural al ntlnirii unor
fore, interese opuse care trebuie ntelese i tratate corespunztor, dar nu eradicate? Conflictul, ca
noiune general, este definit ca o nenelegere, o contradicie, un diferend, antagonism ce se
manifest ntre dou sau mai multe pri". Accepiunea termenului nu trebuie rezumat la
formele acute de manifestare a conflictului (violen verbal, fizic) i extins la orice form de
intoleran fa de o alt persoan, grup etc.
Cuvntul conflict" are n limba romn o conotaie negativ. Cnd cadrul de desfurare
a conflictului este locul de munc, acest cuvnt ne d fiori.
El poate aduce dup sine un climat de lucru nefavorabil, penalizri sau chiar concedieri.
Aparent paradoxal, specialitii de peste ocean consider c pentru viaa organizaiilor conflictele
interpersonale reprezint o necesitate.
Motivaiile unei asemenea afirmaii sunt urmtoarele:
- statistic, s-a constatat c organizaiile i cadrul crora exist un nivel sczut al spiritului
de contradicie eueaz concurenial. Membrii acestor organizaii sunt slab pregtii
pentru o adaptare rapid la schimbrile mediului. Ei se complac n situaia prezent i nu
fac nimic pentru mbuntirea acesteia;
- conflictele sunt fluidul vital al organizaiilor solide, cu un climat stilumativ, aflate n
ascensiune. Conflictele stimuleaz creativitatea, ncurajeaz inovaiile si autodepirea.
Se poate deci afirma, c ntr-o abordare modern conflictul nu este bun sau ru el exist
pur i simplu, dar poate fi funcional atunci cnd este condus corect, sau disfuncional cnd nu
este condus corect. n acest context devine esenial cunoaterea i nelegerea de ctre manager
a surselor poteniale de conflict, a tipologiei conflictului, pentru adoptarea corespunztoare a
managementului, n funcie de specificul fiecrui tip. Cel mai frecvent, ele deriv din modul de
alocare a resurselor, interdependenele n munc, diferenele dintre membrii n ceea ce privete
atitudinile, valorile, credinele, nevoile, obiectivele, percepiile diferite etc.

2. Cauze
n orice tip de organizaie, grupurile de munc sunt formate din indivizi cu personaliti,
mentaliti, sisteme de valori i comportamente diferite. Este greu de ajuns la o armonie perfect
i, de asemenea, aceasta este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile. Pe lng conotaia
negativ pe care o are un conflict, exist i o latur constructiv a acestuia, fiind necesar n
anumite momente i situaii.
Abordrile privind conflictul s-au centrat att pe problema care ar putea fi generatoare de
conflict, ct i pe modul de abordare a acestuia. Cnd dou sau mai multe pri din cadrul
organizaiei trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie, a realiza un
2

obiectiv sau a rezolva o problem, iar interesele prilor sunt diferite, apare conflictul. Aciunile
unei pri determin reacii adverse celeilalte, prtile fiind incapabile s soluioneze controversa,
acestea criticndu-se reciproc. De asemenea, prile aflate n conflict (persoane, grupuri) i
influeneaz colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie se altur, fie rmn neutri.
Persistena conflictului influeneaz att performanele organizaiei, ct i relaiile
interpersonale. Realitatea pune n eviden faptul c fiecare organizaie are un optim de conflict,
care poate fi pus n corelaie cu performana pozitiv. Atunci cnd nivelul conflictelor este prea
sczut i se nregistreaz o anumit constan n derularea oricrui proces, apare o stare de
dezinteres general, schimbarea este greu de realizat, iar o persisten a situaiei pune sub semnul
ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei.
Pe de alt parte, un nivel ridicat al conflictelor poate conduce la acelai rezultat-limit,
deoarece conflictele prea frecvente, intense, care antreneaz ambiii, reflect neconcordana de
interese, incompatibilitatea de caractere i un management deficitar.
Sintetiznd, principalele surse de conflict, n ordinea frecvenei apariiei lor sunt:
a. Diferenele personale. Conflictele provenite din diferenele personale sunt poate cel
mai greu de rezolvat. Venind ntr-o nou organizaie, un individ aduce cu el o
experien anterioar, obinuine deja formate, valori proprii i nevoi specifice. Din
acest motiv, interpretarea dat evenimentelor, relaiilor cu ceilali i ateptrile proprii
difer considerabil de la individ la individ. O nenelegere ntre ce este n fapt corect,
poate degenera ntr-un conflict legat de ce este moral corect.
b. Diferenele de informare. O categorie destul de frecvent de conflicte mai puin
grave ns poate aprea din cauza proastei comunicri, deficienelor n sistemul
informaional. Un mesaj important poate ajunge cu ntrziere, o instruciune a efului
poate fi greit neleas, sau factorii finali de decizii pot s ajung la concluzii diferite
pentru c folosesc surse diferite de informare. Pe lng o defectuoas circulaie a
informaiilor din cauza organigramelor suprancrcate la nivelurile ierarhice
inferioare, apar factorii de decizie finali cu personalitate" care pot fi identificai dup
fraza O via am lucrat aa i a fost bine, de ce s schimb tocmai acum?" Deoarece
sistemul personal de valori nu este puternic afectat, ca n cazul primului tip de
conflicte, confruntrile tind s fie mai puin emoionale. Odat ce dificultile
sistemului informaional sunt separate, prile pot rezolva conflictul cu minimum de
resentimente.
c. Incompatibilitatea cu funcia. Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcia,
cu rolul deinut n cadrul organizaiei sunt o sintez a primelor dou tipuri de
conflicte. Pe de o parte, individual aduce cu sine din organizaia unde a lucrat anterior
anumite pattern-uri funcionale i comportamentale care pot fi diferite de cele
existente n organizaia unde lucreaz n prezent aprnd astfel conflicte n cadrul
compartimentului unde lucreaz. Pe de alt parte, sursele diferite de informaii
specifice fiecrui compartiment, precum i orientrile diferite ale compartimentelor
(satisfacia clienilor, calitatea produselor, eficiena produciei, prevederile legale etc.)
determin apariia unor conflicte ntre ele. Acest gen de conflicte poate fi uor
3

rezolvat prin prezena unei autoriti superioare, care traseaz obiectivele fiecrui
compartiment/individ, canaliznd excesul de zel i personalitate pe un drum
constructiv.
d. Stresul generat de mediu. Conflictele generate de diferenele personale i
incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate de un mediu stresant. Stresul face s scad
ncrederea reciproc, s creasc etnocentrismul i s reduc participarea la procesul
de luare a deciziilor. Acestea sunt condiii ideale pentru apariia conflictelor
interpersonale. O important surs de stres o constituie incertitudinea. Cnd sarcinile,
ndatoririle, strategia, poziiile ierarhiei se schimb foarte des, apar frustrri, membrii
organizaiei nereuind s se adapteze schimbrilor cu aceeai rapiditate cu care ele se
ntmpl. Sunt conflicte foarte puternice, ns ele dispar de ndat ce schimbrile intr
n obinuin i devin rutin, iar nivelul de stres scade.
Cercetrile de psihologie social au scos n eviden faptul c managerii sunt mult mai
expui efectelor conflictului de rol, n comparaie cu executanii (de exemplu, un director de
departament trebuie s urmreasc ndeplinirea sarcinilor, a obiectivelor departamentului pe care
l conduce, iar, pe de alt parte, trebuie s se preocupe de bunstarea subalternilor si.
n urma analizei cauzelor generatoare de stres organizaional se poate face distincia ntre
cele care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor i cele ce se regsesc n rndul executanilor,
precum i existena unor cauze comune. Cauze generatoare de stres i care conduc la
manifestarea anumitor conflicte, la nivelul managerilor, putem enumera: complexitatea,
diversitatea i caracterul de noutate ale sarcinilor cu care se confrunt managerul;
responsabilitile ridicate pe care le presupun funciile de manager; preocuparea pentru viitorul
organizaiei (de multe ori managerul este nevoit s rezolve ntr-un timp scurt o serie de probleme
complexe i foarte importante, problemele de perspectiv fiind mai importante dect cele care
sunt pe moment); luarea deciziilor n ritm alert (datorit presiunii care apare din cauza
schimbrilor frecvente i care genereaz o stare de stres i disconfort); stilul de management
neadecvat; centralizarea excesiv a autoritii; existena unor subordonai slab pregiti din punct
de vedere profesional; prelungirea programului de lucru din cauza apariiei unor situaii care
implic termene scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei.
Printre cauzele comune generatoare de stres ntlnim: presiunea termenelor limit,
manifestat ca discordana ntre obligaia de a rezolva sarcini complexe, dificile i timpul alocat
rezolvrii acestora; motivaia nesatisfctoare; lipsa aptitudinilor sau a pregtirii corespunztoare
postului (conflictul intervine, pe de o parte, ntre dorina de putere i cea de satisfacere a
trebuinelor primare, iar pe de alt parte, nelinitea datorat posibilei constatri a performanelor
profesionale sczute); sistemul informal puternic (care conduce informaii neoficiale aflate n
dezacord cu informaiile furnizate prin canalele oficiale); tensiunile familiale pot genera, la
rndul lor, stres, ca urmare a timpului mare alocat rezolvrii problemelor profesionale, precum i
a interesului alocat acestora n detrimentul problemelor familiale.

3. Strategii
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane pun n eviden numeroase
strategii de soluionare a situaiilor conflictuale din mediul organizaional. Conflictul apare n
urma opiniilor diferite sau a punctelor de vedere diverse cu privire la metodele folosite, din cauza
comunicrii defectuoase sau limitate din mediul de munc, lupta pentru supremaie, obiective i
scopuri ambigue i multe altele.
Astfel, G. Johns considera c managerii, pentru a rezolva diferite situaii problematice din
mediul organizaional, trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor
organizaionale, dintre care:
- strategia orientat spre evitare;
- strategia orientat spre competiie;
- strategia orientat spre acomodare (adaptare);
- strategia orientat spre compromis
- strategia orientat spre colaborare
Dimensiunile pe care sunt structurate strategiile manageriale de soluionare a conflictelor
se refer la dorina de impunere a punctului de vedere sau a interesului propriu corespunztor
fiecrei pri implicate n conflict, precum i gradul de cooperare a acestora pentru a se ajunge la
satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte pri.

4. Negocierea conflictelor
Negocierea reprezint un tip de interaciune uman n care partenerii sunt legai prin
anumite interese comune, dar i separai prin divergene ce in de rezolvarea acestor interese.
n negociere sunt implicate persoane sau grupuri ce doresc un bun material sau un
avantaj pe care l pot obine de la partener, prin desfurarea unor strategii specifice, n care se
dezvolt un anumit tip de comunicare. Negocierea se situeaz ntre rezolvarea problemelor i
conflict.
Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri ntre care exist
interdependen - dar i divergene - opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea
soluionrii unei probleme comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos .
Negocierea cuprinde cteva caracteristici definitorii ca tip de interrelaie: inter dependena prilor implicate, existena unor divergene sau neconcordane de opinii sau
interese i voina prilor de a conlucra pentru gsirea unei soluii reciproc avantajoase n
rezolvarea problemei.
i anume :
interdependena deriv din existena unui interes sau participarea la un proiect comun, n
care fiecare din pri dorete s se implice, pornind iniial de pe poziii conceptuale sau
nevoi diferite. De obicei, una din pri - cea care iniiaz negocierea - dorete s obin, n
condiii care s o avantajeze, ceva de la cealalt parte. De exemplu, n negocierea
comercial, motivaia de baz este satisfacerea unor nevoi economice. Cumprtorul va
dori s achiziioneze un produs, n timp ce vnztorul are nevoie de contravaloarea acestuia
5

pentru a-i rezolva probleme ce in de propria afacere (investiii, pli salariale etc). Interesul
comun al celor doi este s ncheie tranzacia.
divergenele reprezint a doua condiie a negocierii. Dac interaciunea dintre pri este
consensual, negocierea i pierde obiectul. n negocierile salariale, urmnd regula
psihologic a evoluiei nevoilor, dup o negociere se instaleaz o perioad de echilibru n
care se consider c nevoia a fost satisfcut, dup care intervine o nou nevoie a aceleiai
pri i negocierea se reia pentru obinerea unor noi drepturi salariale. n negocierea
comercial, cererea i oferta fiind dictate de regulile pieei, punctele de divergen sunt
influenate de existena concurenei. Divergenele se pot referi la un cmp conceptual
(divergene de idei, concepii asupra vieii, conflicte multiculturale etc.) sau la obinerea
unui bun material.
conlucrarea prilor, a treia condiie indispensabil a negocierii, face s se poat realiza
schimbul de valori spirituale sau materiale puse n joc, pe baza respectrii unor principii
admise de ambele pri i prin mecanisme specifice cunoscute i acceptate de parteneri.
Negocierea nu este totuna cu transferul unilateral de valori de la o parte spre cealalt, ci
implic acomodarea reciproc la nevoile identificate, nevoi ce se subsumeaz unui nivel de
ateptri diferit, dar nu independent. Astfel, refuzul angajatorului de a renegocia drepturile
salariale poate duce la grev, ceea ce i va afecta profund interesele

5. Concluzii
Fenomenul conflictului este omniprezent n viaa noastr. Situaiile conflictuale se
ntlnesc cu periodicitate n viaa public i privat a fiecruia dintre noi. Aceste conflicte se pot
manifesta la scale i nivele diferite. Ele pot aprea ntre persoane, grupuri, comuniti sau naiuni
i pot fi generate de diverse cauze.
Disciplina studierii conflictului tinde s devin global - ea traverseaz toate disciplinele
social-umane, incluznd domenii ca: economia, sociologia, dreptul, psihologia, tiinele politice,
filosofia, antropologia .a. Prin urmare, conflictul are nevoie de o abordare interdisciplinar care
s evite simplificrile i fenomenele reducioniste, concluziile i soluiile sterile ale unei tiine
anume.
Coninutul, cercetarea i metodologia managementului conflictului sunt strns corelate cu
procesul i tehnicile, conferind disciplinei dinamism i creativitate.
n linii mari, exist dou mari puncte de vedere asupra conflictului. Acesta poate fi ori
ru (disfuncional), ori bun (funcional). Fiecare dintre cele dou perspective asupra
conflictului este determinat de moduri diferite de nelegere a scopurilor i funciilor
organizaiei. n prezent, nu mai este acceptat argumentul conform cruia competiia este n
totalitate benefic i niciodat distructiv pentru economie. Mai mult, studiile relativ recente au
artat c, competiia este una din cauzele accenturii conflictelor i c soluia este, de fapt,
cooperarea. Competiia, aadar, trebuie controlat sub form de reguli, norme, legi pentru c
altminteri poate duce la dezechilibre i conflicte n economie, n societate.
Perspectiva tradiional conform creia un conflict este esenialmente ru (disfuncional)
este alimentat de modul de a privi organizaia ca pe o structur n care atingerea scopurilor
depinde exclusiv de definrea exact a responsabilitilor i sarcinilor de serviciu, a autoritii,
precum i a altor funcii ale postului. n aceast perspectiv, organizaia este un sistem
6

asemntor unui mecanism, n care fiecare pies (angajat) i tie rolul i i ndeplinete exact
sarcinile care i revin. Din acest punct de vedere (tradiional) asupra organizaiei apariia oricrui
conflict submineaz ordinea i stabilitatea unei organizaii. Aadar, din perspectiv tradiionalist
asupra organizaiei, orice conflict este un semn al modului inadecvat n care a fost proiectat
organizaia, iar aceast insuficien va fi eliminat prin elaborarea mai detaliat a
responsabilitilor de serviciu, prin centralizarea puterii i creterea disciplinei.
De cealalt parte, perspectiva modern privind conflictul (conflictul poate fi funcional)
se fundamenteaz pe ideea c succesul organizaiei nu depinde n ntregime de structura acesteia
sau de claritatea sarcinilor stabilite, ci de creativitate i adaptabilitate. n aceast perspectiv,
organizaiile de succes au nevoie de conflict pentru a confrunta opinii i puncte de vedere diferite
din care s rezulte noi soluii i modaliti pentru respectiva organizaie. n plus, din perspectiv
modern asupra organizaiei un conflict reprezint un rspuns, un indicator asupra modului n
care merg lucrurile n organizaie. Pn i conflictele interpersonale din organizaie sunt utile, n
aceast perspecvtiv. Ele furnizeaz informaii managementului referitoare la unele
disfuncionaliti care trebuie soluionate. Problema, n aceast perspectiv, este nu de a evita
conflictul n general, ci de a realiza un astfel de management care s evite acel conflict care
erodeaz productivitatea i unitatea echipei. Acest tip de conflict (distructiv) apare atunci cnd
managerul sau/i angajaii refuz s cunoasc realitatea i adopt soluii inadecvate pentru
situaiile conflictuale.
Aadar, dei ciudat, nu toate conflictele sunt malefice ntr-o organizaie economic. Unele
dintre ele pot stimula procesul economic atta timp ct sunt bine supravegheate i, sau induse.
Un bun manager hotrte dac un conflict este sau nu indicat pentru o organizaie. n
anumite situaii un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu
este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: Divide et impera.
Este esenial pentru un manager s tie s rezolve o situaie conflictual, dar n anumite
situaii este la fel de esenial s tie s induc subordonailor si o astfel de situaie i s tie s o
controleze.
Fiecare manager trebuie s analizeze cu atenie situaia i s constate dac un conflict este
indicat sau nu, i s afle exact cele mai eficiente mijloace pentru aplanarea sau intensificarea
unui conflict. Metodele de lucru sunt foarte importante pentru c o guvernare bine planificat i
prost realizat este cea mai periculoas.
De aceea managerul treubuie s fie mereu atent la tot ce se petrece n jurul su i n
permanen s aibe soluii pentru fiecare caz n parte, pentru c fiecare clip pierdut are un pre.

Bibliografie
1. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=442
2. http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2000/art_10.html
3. Robbins, P. S. Managing Organizational Conflict, Editura Englewood Cliffs, New Jersey,
1994, p. 24.
4. Naisbitt, J., Aburdene, P. Megatrends 2000, Avon Books, New York, 1990.
5. Griffin, R., W. Management, Houghton Mifflin Comp., Boston, 1990.
6. Radu, I. Introducere n psihologia contemporan, Editura Sincron, Cluj-Napoca, 1991.
7. Muller, J. L. Le pouvoir dans les relation quotidiennes, EO, Paris, 1988.
8. http://www.immromania.ro/noutati/noutate.php?id=367
9. http://www.immromania.ro/noutati/noutate.php?id=362