MANAGEMENT INSTITUIONAL

I DE PROIECT
Modul 8

COORDONATOR: Cecilia Macri

AUTORI: Irinela Nicolae
Vasile Nicoar

2011

CUPRINS
Introducere.............................................................................................................................. 4

1. Management educaional .............................................................................................. 8

1.1. Management i leadership ..................................................................................... 8
1.2. Stiluri de conducere ............................................................................................. 13
1.3. Funcii i roluri manageriale ................................................................................. 25
2. Strategii de dezvoltare a capacitii instituionale ..................................................... 30
2.1. coala ca organizaie ......................................................................................... 30
2. 2. Cultura organizaional ...................................................................................... 39
2. 3. Proiectul instituiunal instrument al dezvoltrii organizaiei colare ................. 45
2. 4. Comunicare managerial................................................................................... 53
2. 5. Marketing pentru organizaiile educaionale ...................................................... 59
3. Managementul organizatoric ......................................................................................... 64
3.1.Formarea i conducerea echipelor ....................................................................... 64
3.2. Organisme i atribuii (Consiliul profesoral, Consiliul de administratie, Comisii
metodice i pe probleme) ........................................................................................... 70
3.3. Evaluare personalului .......................................................................................... 75
3.4. Oferta educaional ............................................................................................. 81
4. Managementul schimbarii si al conflictelor .................................................................. 84
4.1.Dinamica schimbrilor .......................................................................................... 84
4.2.Managementul conflictelor .................................................................................... 90
5. Management de proiect ............................................................................................... 101
5.1. Proiectele n educaie i contextul actual .......................................................... 101
5. 2. Ciclul de via al proiectului .............................................................................. 108
5. 3. Analiza i planificare ......................................................................................... 115
5. 4. Implementare.................................................................................................... 122
5. 5. Monitorizare i evaluare ................................................................................... 125
5. 6. Surse de finanare ............................................................................................ 130
5. 7. Sfaturi utile-studii de caz .................................................................................. 136

Bibliografie.......................................................................................................................... 140

Introducere
Modulul Management instituional i management de proiect a fost elaborat n
cadrul proiectului Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din mediul rural prin activiti
de mentorat, finanat de Uniunea European prin Fondul Social European, Programul
Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013.
Scopul proiectului este de a asigura accesul la un nvmnt de calitate pentru
elevii din mediul rural, prin mbuntirea i profesionalizarea formrii continue a cadrelor
didactice din nvmntul obligatoriu, care primesc, prin intermediul proiectului, un sprijin
semnificativ n dezvoltarea carierei prin activiti de mentorat.
Proiectul urmrete:

mbuntirea calificrii cadrelor didactice, abilitarea acestora de a construi o ofert

educaional modern i diversificat, centrat pe nevoile de dezvoltare ale elevilor
i pe nevoile specifice comunitii locale, care s corespund standardelor naionale
de calitate;

furnizarea pentru cele 6000 de cadre didactice i cele 300 de coli cuprinse n
proiect de resurse de predare-nvare n vederea mbuntirii etosului i a culturii
instituionale (elaborarea unor strategii proprii de dezvoltare instituional prin
aplicarea principiilor de asigurare a calitii n educaie);

promovarea de ctre beneficiarii direci ai proiectului (cadre didactice) a unui proces

de nvare centrat pe valorile democraiei, nediscriminrii, diversitii i respectului
pentru valorile celuilalt, pe nevoile elevilor, cu caracteristicile lor individuale, pe
implicarea activ n viaa comunitii;

structurarea unor competene profesionale ale cadrelor didactice care s permit

formarea la elevi a unor capaciti de nvare de-a lungul ntregii viei, precum i de
integrare social armonioas, inclusiv sporirea anselor de a urma parcursuri de
nvare ulterioare care s le faciliteze gsirea unui loc de munc ntr-o pia a
muncii modern, flexibil i incluziv;

stimularea i sprijinirea personalului colilor s practice un management de succes

al propriei cariere didactice i, astfel, s contribuie la transformarea instituiei colare
ntr-o organizaie care nva i se dezvolt permanent.

Obiectivul specific al proiectului este s provoace schimbri conceptuale i practice n

procesul educativ care se desfoar n scolile din mediul rural, prin formarea i
profesionalizarea unui corp de formatori-mentori n judeele incluse n proiect i prin
dezvoltarea unui program de formare continu a cadrelor didactice n conformitate cu
cerinele educaionale actuale, centrat pe metode noi, interactive, de predare-nvare,
utilizarea unor mijloace eficiente de cunoatere a elevilor i de construire a climatului colii,
instrumente de stimulare a interesului prinilor i al comunitii pentru educaie. Cadrele
didactice incluse n proiect au astfel ansa de a beneficia de un program de formare
acreditat, integrat, flexibil i adaptat nevoilor proprii de dezvoltare, livrat n coala n
care activeaz. Parcurgerea programului va implica dobndirea de credite profesionale
transferabile i deschiderea de noi oportuniti pentru avansare n carier.
Seria de 8 module de formare elaborate n cadrul proiectului constituie att baz de
curs, ct i resurse valoroase pe care cadrele didactice le pot utiliza n procesul de predare
nvare - evaluare i cuprinde urmtoarele titluri:
1.Strategii didactice n perspectiv transdisciplinar
2.Evaluarea formativ n contextul nvrii
3.Stiluri de predare, stiluri de nvare;
4.Comunicarea educaional
5.Consilierea educaional
6. Calitatea n educaie
7. Dezvoltarea personal i profesional a cadrelor didactice
8. Management instituional i management de proiect

n elaborarea modulelor s-au avut n vedere:

actualitatea temelor n raport cu tendinele contemporane ale politicilor educaionale

europene/ mondiale;

adecvarea la categoriile de competene considerate prioritare n unitile colare n

urma unei analizei de nevoi realizate n cadrul proiectului;

selectarea unor coninuturi care s se adreseze tuturor categoriilor de cadre

didactice;

includerea elementelor de utilizare a TIC n cadrul fiecruia dintre ele;

asigurarea unui echilibru optim ntre abordrile teoretice, temele de reflecie i

exerciiile aplicative

Modulul Management instituional i management de proiect are drep scop

dezvoltarea

abilitilor i competenelor necesare pentru a fi manageri

pro-activi, n

multiplele ipostaze ndeplinite de cadrul didactic, n care sunt necesare cunoaterea solid,
nelegerea i aplicarea conceptelor teoretice i a celor

mai bune practici cu privire la

managementul educaional.Competenele specifice pe care modulul le dezvolt sunt

urmtoarele:

exercitarea funciilor manageriale la diferite niveluri ntr-un mediu colar general ;

organizarea proceselor de gestionare a instituiilor de nvmnt ca sisteme

eficiente;

practicarea unui leadership eficient i pro-activ n dublul rol de manageri i educatori;

dezvoltarea unor proiecte care s se armonizeze cu scopul instituiei/organizaiei,

astfel nct s produc schimbri, accesndu-se surse potrivite de finanare
Modulul insist pe ideea c schimbarea culturii organizaionale se face prin i cu

lideri.
Sunt prezentate conceptul de cultur organizaional, modele culturale, avantaje i
dezavantaje ale culturilor organizaionale, valorile eseniale ale acestora. De asemenea, un
accent important se pune pe prezentarea i utilizarea n activitatea didactic a strategiilor
motivaionale.
Un element de baz al managementului instituional se refer la formarea i
coordonarea echipelor. n acest domeniu, n practica colar, se ajunge ntotdeauna la
dificulti care sunt ntr-o strns legtur cu faptul c se ateapt ca membrii echipei s
conlucreze efectiv cvasi din natura lor sau pornind de la competenele pe care le dein
individual. Aceast abordare, de obicei, la nivelul echipei, poate genera conflicte, frustrare i
resemnare, deoarece membrii nu au fost pregtii s peasc pe linia ngust dintre individ
i grup i implicit va genera reducerea performanei membrilor sau a calitii rezultatelor. n
acest sens, modulul reliefeaz ideea c, pentru ca rezultatul lucrului n echip s fie unul de
succes, pe lng conducerea cooperativ i abilitile membrilor echipei, sunt necesare
competene manageriale extinse ale acestora, o adaptare flexibil la condiii diferite,
informare orientat spre problem, negociere i decizii. Proiectele de dezvoltare presupun
schimbri n dou planuri majore: cel structural i cel al comportamentelor membrilor
organizaiei. Se poate afirma c schimbarea reprezint mecanismul dezvoltrii, dar nu toate

schimbrile conduc la dezvoltare colar. Un manager bun identific permanent soluii care
conduc organizaiile colare spre realizarea unor activiti care nregistreaz plus valoare.
n condiiile actuale, orice organizaie trebuie s cunoasc mecanismele accesrii
unor proiecte care s fie compatibile att cu viziunea strategic, ct i cu tipul de cultur
organizaional promovat. De asemenea, organizaiile colare trebuie s estimeze ce eforturi
sunt necesare pentru implementarea proiectului, s aleag cile care conduc spre
performan, s identifice riscul i oportunitile cu care se pot confrunta n contextul
economiei romneti i al unei societi aflate n schimbare major.
Ceea ce se impune a fi reinut este faptul c educatorul, ca individ, este chemat s
ndeplineasc roluri multiple, de pe poziii diferite, el fiind o personalitate care, dincolo de
rolurile sale, are mai multe modaliti specifice de aciune, n conformitate cu propria sa
dezvoltare profesional i personal.
O gam variat de aplicaii, invitaii la reflecie i exerciii creative susine reperele
teoretice incluse n modul i ofer cursanilor posibilitatea de a transpune tematica specific
referitoare la managementul instituional n contextul real al comunitilor educaionale din
care fac parte.

1. MANAGEMENT EDUCATIONAL
1.1. Management i leadership

Liderul!
- De ce l urmeaz oamenii?
Provocare

- De ce conduce oameni?

- De ce au unii oameni succes i de ce alii nu?O persoan poate fi un bun manager, bun
planificator i un bun administrator, dar poate fi lipsit de abilitile motivaionale ale unui lider.
Alii pot fi buni manageri care s inspire entuziasm i devoiune, dar poate fi lipsit de
transmitere a energiei ctre alii
Managerul de succes trebuie s fie un evaluator bun i s aib o curiozitate
natural. Aptitudinile i motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate;
deci, managerii trebuie s aib capacitatea de a simi i de a evalua diferenele. Dac
motivele i nevoile celor condui sunt diferite, ele trebuie tratate

n mod diferit.

(Edgar H. Schein,1965)

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un

tip de influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane,
Repere teoretice

orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.

K. Davis precizeaz sugestiv:

Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe
alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman
care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri1
Subiectul leadership este foarte vast i a reuit s genereze o uria

literatur.

Fiecare cercettor care lucreaz n domeniu a ncercat s explice leadershipul dintr-o

perspectiv diferit. n linii mari, exist trei abordri distincte pe care le prezentm mai jos:
1. Teoria trsturilor
2. Teoria comportamental
3. Teoria situaional

Davis.K., Analiza, Practici precum i implicaiile pentru Modelare si Simulare, Ed.Softcover,New Zork, 2007, pg.23

1.Teoria trsturilor
Leadershipul are n vedere trsturile pe care anumii indivizi le posed. Scopul este
de a propune o serie de caracteristici care i disting pe lideri de nonlideri.
Exemple de caracteristici: inteligen, adaptabilitate, capacitatea de a domina,
persisten, integritate, statul socio-economic, autoeficacitate etc.

2. Teoria comportamental (a stilurilor manageriale n variant continu -TannenbaumSchmidt)

Leadershipul are ca baz de referin un set de comportamente ale unor anumii
indivizi. Aceasta se face n scopul de a evalua comportamentul liderilor de succes i de a
identifica anumite stiluri generale de leadership.

Exemple de stiluri: autoritar, laissez-faire, democratic

3.Teoria situaional
Leadershipul situaional se bazeaz pe combinarea dintre:
indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau comportarea fa de sarcin;
suportul emoional pe care un lider l confer comportamentul fa de ceilali;
gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite
sarcini, funcii sau obiectiv.
Comparaie ntre lideri i manageri (Warren, 1957)

LIDERI

MANAGERI

Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne

Se predau acestui mediu

nconjoar, care adesea pare s conspire

mpotriva noastr i care ne va sufoca dac l
lsm
Inoveaz

Administreaz

Dezvolt

Menine

Se focalizeaz pe oameni

Se focalizeaz pe sistem i pe
structur

Inspir ncredere

Se bazeaz pe control

Au o perspectiv pe termen lung

Au o perspectiv pe termen scurt

Se ntreab ce i de ce

Se ntreab cum i cnd

Privesc orizontul

Privesc linia de jos

Sunt originali

Imit

Provoac

Accept status quo-ul

Fac lucrurile care trebuie

Fac lucrurile cum trebuie

Aplicaie
Sarcin de lucru:
Identificai o problem des ntlnit n viaa colii i prezentai modalitile de
soluionare a acesteia de ctre leader i de ctre manager.

Stilul comportamental al liderului se contureaz printr-o combinaie a centrrii acestuia

pe sarcin sau pe relaiile interumane:

centrarea pe sarcin liderul este cel care poate organiza i defini rolurile fiecruia, la
nivelul organizaiei, detaliaz privind ce , cnd,unde i cum se pot realiza anumite
aspecte, s stabileasc modaliti de comunicare.

centrarea pe relaii - liderul este cel care poate crea i menine relaii ntre el i
subordonai, stabilete cele mai eficiente moduri de comunicare, ofer susinere
social i emoional, practic ascultarea activ, empatia.

cea de-a treia dimensiune: un lider este eficient, dac reueste s i adapteze stilul
situaiei unde acioneaz ;

Aplicaie
Notati 5 caliti pentru un leader bun i 5 caliti pentru un bun manager!
Comparai!

10

Reflecie
Buna funcionare a mainriei organizaiei depinde de eficacitatea angajailor ei.
Pentru un leadership eficace, provocarea este de a gndi n afara limitelor cutiei.
Reflectai asupra ideilor de mai sus!
Unde considerai c v aflai? n afara sau n limitele cutiei?

Mai multe informaii despre leadership i management

putei gsi n cartea Managementul organizaiei
colare, autor Sorin Cristea, Editura Didactic i

Extindere

Pedagogic, Bucureti (1996)sau n cartea

Management educaional pentru instituiile de
nvmnt, autor erban Iosifescu, Tipogrup press
Buzu, Bucureti.

Un leader este o persoan care are abilitatea de a-i

face pe alii s fac aa cum vrea el i s le i plac
Exerciiu creativ

- Harry Truman
A ti s faci bine o treab este mplinirea muncii.

A arta altora cum s fac o treab este mplinirea profesorului.

A te asigura c munca este fcut bine de alii este mplinirea managerului.
A-i inspira pe alii s fac o treab mai bun este mplinirea leaderului.
Ct de bine se aplic aceste modele organizrii unitii voastre de
nvmnt?
Pornind de la ideile de mai sus, realizai un poster prin care s sugerai diferena dintre
manager i leader.

11

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

12

1.2. Stiluri de conducere

Exist preri diferite n percepia cotidian dac liderii

sunt nscui cu anumite caracteristici care le-au permis

Provocare

s-i influeneze semenii sau dac aceste caliti se pot

dobndi prin munc asidu sau dac unele persoane,
fr a dori responsabiliti sau recompense, pot influena
oamenii s aib ncredere n ei pentru a-i atinge

scopurile personale (care pot coincide sau nu cu cele ale organizaiei).

Un bun conductor tie ntotdeauna s-i asume puin mai mult vin dect merit i
ceva mai puin merit dect i se cuvine.Stephen Grunlan

Dei, practic, este imposibil de dovedit, se pare c anumii oameni au avut caliti nnscute
pentru a fi conductori, iar intuiia lor, abilitatea de a lua n stpnire noile posibiliti, simul
realitii i-au scos n eviden.

Stilul

de

conducere

este

corelat

cu

mentalitatea

conductorului, care reprezint orientrile conducerii practicate

Repere teoretice

i cristalizate n fenomene de natur psihosocial, cum ar fi

atitudinile, opiniile, judecile, deprinderile de aciune2. Dac un

conductor, de exemplu, i consider pe subordonai incompeteni, comportamentul su va

avea ca rezultat respingere din partea subordonailor. Prin contrast, un stil cooperant,
amabil, va duce la instaurarea aceluiai climat ntre membrii echipei.

Max Weber a conceput modelul charismatic , conform cruia conductorii au caliti

nnscute ce le dau charisma necesar pentru rolul de lideri. n aceast categorie este de
remarcat studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat n 1948, care pornind de la liderul charsimatic,
prezint profilul unor conductori ale cror trsturi au fost grupate n patru categorii:
- factori fizici i constituionali (vrst, energie, sntate etc.)
- factori psihologici (inteligen, cunotine, intuiie, originalitate, trsturi temperamentale)
- factori psihosociali (diplomaie, sociabilitate, popularitate, prestigiu)
2

Stephen R. Covey, "Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii"Bucureti, Editura ALL BECK, 2000,pg.89

13

- factori sociologici (statut economic i social, nivel socioeconomic etc)

Modelul situaional se adaug modelul charismatic, artnd c succesul unui manager nu
ine doar de factorii personali, ci este influenat de caracterul grupului condus, de potrivirea
dintre profilul personal i particularitile grupului.
Cercettorii au propus i un alt model, modelul mixt: acesta fiind considerat o funcie a
persoanei, a situaiei, dar mai ales a relaiei dintre acetia. Relaia dintre manager i situaie
este privit din prisma structurrii i stpnirii situaiei de ctre manager.
Cea mai cunoscut mparire a stilurilor de conducere aparine lui K.Lewin i cuprinde:

a) Stilul autocratic, n care conducatorul ia singur majoritatea deciziilor, determin n

amnunt activitatea subordonailor,le fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. Stilul
este eficace, dar genereaz tensiuni, frustrri, nemulumiri, apatie i chiar rezistena din
partea subordonailor. Este indicat n situaiile de criz, ncordate, n care timpul, calitatea i
fondurile bneti angajate sunt factorii determinani;
b) Stilul democratic,n care conducatorul i implic larg subordonaii individual sau n grup,
n fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanelor
realizate.Stilul este eficace, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare leadersubordonai i a unui climat socio-afectiv plcut, precum i independena de aciune a
membrilor grupului;
c) Stilullaissez-faire, n care conducatorul las subordonailor si ntreaga libertate de
decizie i de aciune, le furnizeaz unele informaii suplimentare i nu se intereseaz de
desfaurarea activitii acestora. Stilul conduce la nregistrarea unei eficiene regresive a
activitii grupului(din cauza faptului c se lucreaz la ntamplare,fr angajarea profund n
munc a subordonailor)i favorizeaz,la nceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Experiena a demonstrat ns c, de regul, un leader nu practic n exclusivitate un

singur stil de conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu care
se confrunt un conducator.n consecin, cea mai realist abordare a stilului de conducere
const n considerarea acestuia ca fiind n concordan cu situaia n care se exercit, de
personalitatea conducatorului i de capacitatea subordonailor si, ceea ce va determina
acelai leader s utilizeze diferite stiluri de conducere.

14

Aplicaie
CHESTIONAR DE STABILIRE A STILULUI PERSONAL DE LEADERSHIP
Gndii-v cum actionai n cele mai des ntlnite situaii cnd conducei echipa. ncercuii
doar litera care corespunde cel mai bine comportamentului dvs.
1. Cnd discut o problem dificil cu echipa mea :
a. mi exprim prerea i ofer o soluie
b. Ascult nti opiniile celorlali i sugerez o soluie de comun acord
c. Cer prerea oamenilor i sumarizez ceea ce am ascultat.
2. Daca subordonaii nu vin la edintele stabilite atunci :
a. i chem pe toi oferindu-le anumite motivaii pentru a participa, i i ntreb ce ar trebui s se
ntample pentru a avea o mai bun participare la edin.
b. M duc la fiecare membru al echipei i i cer soluii despre cum ar mbunti el
participarea la
edinte, apoi decid ce am de facut.
c. Trimit o not ctre toi membrii echipei i le spun c participarea la edine este
obligatorie.
3. La o edin cu echipa mea m simt cel mai bine cnd :
a. Ascult, pun ntrebri i adun soluii de la echip.
b. Prezint ceva sau cineva prezint ceva.
c. Las pe altcineva s conduc edina, iar eu particip ca membru al echipei.
4. Pentru a fi sigur c subordonaii urmresc obiectivele corecte :
a. Colaborez cu echipa pentru a determina care vor fi obiectivele.
b. Prezint echipei obiectivele primite de la top management i las echipa s i fixeze
obiective.
c. Comunic obiectivele pe care vreau s le ndeplineasc echipa n conformitate cu cele
primite de la top management.
5. Cnd conduc o ntlnire cu toata echipa ntotdeauna :
a. Pun pe cineva s ia notie pentru a fi distribuite ulterior tuturor.
b. Folosesc flipchart-uri sau tabla pentru a nota soluiile i deciziile.

15

c. Atept s se termine edina i notez doar deciziile i planul de aciune.

6. Atunci cnd moderez (facilitez) un brainstorming :
a. mi place s rmn neutru n timp ce restul vin cu idei,
b. Sunt foarte tentat i m abin cu greu s intervin cu propriile idei.
c. Ofer doar un input ocazional i apoi m retrag n zona neutr.
7. Atunci cnd particip la o edin :
a. mi spun cu determinare prerile.
b. Sunt abil n a prezenta att opiniile mele, ct i ale grupului.
c. Sunt abil n a folosi ideile altora pentru a gsi noi soluii la probleme.
8. Cnd conduc o discuie cu echipa :
a. Am uneori probleme n a sumariza ceea ce se discut.
b. Sunt de acord s sumarizez ceea ce mi spune echipa.
c. Atrag ideile principale pentru a fi n avantajul meu.
9. Atunci cnd echipa se ndreapt spre o concluzie pe care nu o susin :
a. Spun grupului c susin concluzia respectiv.
b. Rog echipa s reanalizeze faptele pe baza unor argumente pe care le prezint.
c. Le susin concluzia i decizia chiar dac nu sunt de acord 100% cu ea.
10. n timpul unei prezentri observ c echipa i disipeaz energia i ritmul de lucru n
paralel cu agenda fixat, caz n care:
a. Invit oamenii din echip s schimbe ceva.
b. Ajustez agenda astfel nct s se potriveasc cu nevoia gupului.
c. Pstrez agenda.
11. Atunci cnd conduc echipa de cele mai multe ori :
a. Prezint cteva ateptri cu privire la comportamentele oamenilor i i invit i pe ei s
defineasc reguli de comportament
b. Moderez o discuie n care echipa s i fixeze singur reguli de comportament
c. Fixez eu regulile de comportament i le comunic tuturor.
12. Cnd cunosc foarte bine o problem cu care se confrunt echipa :
a. Ajut echipa s gaseasc soluia, dar rmn neutru i intervin doar dac e nevoie.
b. Las pe altcineva s conduc discuia i eu acionez ca un membru obinuit.
c. nfluentez echipa cu abordarea i cu recomandrile mele n timp ce conduc discuia.
Interpretarea chestionarului :
Calculai scorul obinut punnd n coloana scor punctele aferente rspunsului dvs .

16

ntrebarea nr.

Punctaj a

Punctaj b

Punctaj c

10

11

12

Scor

Total scor
Interpretarea chestionarului :
Dac avei scorul ntre 31si 36 puncte stilul este facilitativ. Dvs. v folosii n majoritatea
cazurilor de soluiile propuse de echipa lsnd chiar echipa s ia decizii. Suntei eficieni n a
motiva pe alii s vin cu idei ns nu uitai c sunt anumite situaii cnd echipa are nevoie s
fii mai autoritar sau mai colaborativ dup caz, mai ales atunci cnd suntei direct implicat n
luarea unei decizii sau cnd avei cea mai bun expertiz tehnic dintre toi membrii echipei.
Dac punctajul obinut este ntre 19 i 30 de pct. Stilul dvs. este colaborativ. Avei tendina
de a aduce propriile idei dar n acelai timp v folosii de contribuiile echipei. V intereseaz
desigur obiectivul general dar n aceeai msur i relaiile cu membrii echipei. Sunt i
situaii cnd ramanei neutru lsnd anumite idei s fie implementate.
Direciile de mbuntire sunt cele ctre nelegerea situaiilor complexe din realitate i
adoptarea celui mai bun stil de leadership.
Dac scorul obinut se situeaz ntre 12 i 18 pct., stilul de leadeship este definit ca fiind
autoritar( controlling). Exist beneficii ale stilului autoritar ns ntr-un mediu n continu
schimbare care necesit adaptare i suportul oamenilor din echip acest stil v poate

17

ndeparta chiar de obiectivul urmrit. Uneori avei impresia c toat responsabilitatea cade
pe umerii dvs. Folosirea anumitor stiluri de leadership :
- colaborativ sau faciliativ v pot apropia de obiectivul urmrit prin oamenii pe care i
conducei;

cunoscnd stilurile de leadership axate pe colaborare i facilitare vei putea

motiva mult mai bine oamenii i veti deveni un lider mai influent.
Exist, conform grilei lui Blake si Mouton, o serie de 5 tipuri principale de conductori :
a. Liderul dornic s plac:

vrea s fie agreat de colaboratori i subordonai;

evit conflictele deschise;

dac coala este fericit nimic altceva nu mai conteaz;

ajunge s-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;

i pas de oameni;

are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;

este dispus s acorde o mn de ajutor.

b. Motivantul:

face fa cu calm conflictelor;

deleg clar;

ia decizii atunci cnd este necesar;

ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;

agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;

agreeaz planurile de aciune, pe care le monitorizeaz;

implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.

c. Pasivul:

nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;

rezist la schimbare;

acuz pe ceilali, tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul, preedenia, etc.,
pentru condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea;

devine delstor dac nu este controlat;

este foarte preocupat de statul profesiei i propriul su statut;

este foarte atent la greelile pe care le comit alii;

critic mereu;

e . Asertivul:

18

vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;

spune, dicteaz i nu ascult;

nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;

este agresiv dac este provocat;

pune accent pe controlul subordonailor;

dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.

f. Administratorul:

lucreaz ca la carte;

menine starea existent de lucruri;

este mai mul contiincios dect creativ sau inovator;

este ferm.

Aplicaie
Grila managerial a lui R. Blake si J. Mouton, instrument de identificare a stilurilor
manageriale - Identificarea stilului personal de lider. ncercuii la fiecare categorie o
singur afirmaie ( care credei c v caracterizeaz cel mai bine):
I.

Decizii:

1. Cnd iau decizii in cont de meninerea bunelor relaii cu colaboratorii;

2. mi place s iau decizii hotrte;
3. Iau decizii creative, bazate pe nelegere i cooperare
4. Accept deciziile altora
5. Iau decizii care pot fi puse n practic chiar dac tiu c nu sunt perfecte
II. Convingeri
1. mi nsuesc ideile atitudinile i opiniile altora
2. in cont de ideile, opiniile, atitudinile diferite de ale mele
3. mi menin ideile, opiniile, atitudinile chiar dac pot supara pe cineva
4. Prefer s accept ideile, opiniile, atitudinile altora n loc s le impun pe ale mele
5. Cnd apar ideile, opiniile, atitudini total diferite de ale mele prefer s aleg o cale de
mijloc

19

III. Conflicte
1. Cnd apar conflicte ncerc s am o atitudine corect i ferm pentru a ajunge la o
soluie echitabil
2. Cnd apar conflicte ncerc s le stopez sau s-mi impun punctual de vedere
3. ncerc s nu generez conflicte, iar cnd acestea apar ncerc s calmez spiritele i s
fac oamenii s lucreze mpreun
4. Cnd apar conflicte ncerc s stabilesc cauzele i s le soluionez plecnd de la
cauze
5. Cnd apar conflictele ncerc s rmn neutru i dac se poate s nu m implic
IV. Emoii
1. Cnd lucrurile nu merg bine sunt n defensiv i ncerc s aduc contraargumente
2. Adoptnd o poziie neutr m agit foarte rar
3. Cnd sunt n situaii tensionate nu tiu cum vor evolua lucrurile i ncerc s nu m
implic
4. n situaii tensionate reacionez n mod calm, prietenesc
5. Cnd m strnesc, dei ncerc s m controlez, nerbdarea mea este vizibil
V. Umorul
1. Umorul meu este adecvat situaiei i mi pstrez simul umorului chiar n situaii
tensionate
2. ncerc prin umorul meu s menin relaii amicale, iar n situaii tensionate s abat
atenia
3. Ceilali m consider fr haz
4. Unii consider umorul meu prea muctor
5. Umorul m ajut s-mi dobndesc i s-mi menin o poziie favorabil n colectivitate
VI. Efortul
1. Conduc rar activitile, dar mi ofer sprijinul
2. Sunt capabil de efort susinut i i pot determina i pe ceilali s mi se alature

20

3. mi place s menin un ritm de munc constant, cumptat

4. Nu prea depun efort i mi plac treburile care se rezolv de la sine
5. Doresc ca toate sarcinile s fie ndeplinite bine i la timp
Scriei n dreptul fiecrei afirmaii ncercuite cifrele corespunzatoare din tabelul alaturat!
Cifra
I- 1
I- 2
I3
I4
I5
II 1
II 2
II 3
II 4
II 5

Stilul
1.9
9.1
9.9
1.1
5.5
1.1
9.9
9.1
1.9
5.5

Cifra
III 1
III - 2
III - 3
III 4
III 5
IV 1
IV 2
IV 3
IV - 4
IV 5

Stilul
5.5
9.1
1.9
9.9
1.1
9.1
1.1
5.5
1.9
9.9

Cifra
V1
V2
V3
V -4
V5
VI 1
VI 2
VI - 3
VI - 4
VI 5

Stilul
9.9
1.9
1.1
9.1
5.5
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1

Centralizai n tabelul urmtor!

Exemplu:
Element
I. Decizii
II. Convingeri
III. Conflicte
IV. Emotii
V. Umor
VI. Efort

Selectia mea
2
5
2
1
1
5

Stilul
9.1
5.5
9.1
9.1
9.9
9.1

Adunai separat ntregii i zecimalele i mpriii la 6

Total la intregi: 9+5+9+9+9+9=50
50:6=8.3
Total la zecimale: 1+5+1+1+9+1=18
18:6=3
Stabiliti punctual din grila leadership-ului cu coordonatele (8.3 si 3)

21

Preocupare pentru oameni

GRILA LEADERSHIP-ULUI
L
(1,9)
8 1,8
7 1,7
6 1,6
9

5
4
3
2

1,5

1,4
1,3
1,2
L
1
(1,1)
1

L
(9,9)
3,8 4,8 5,8 6,8 7,8 8,8 9,8
3,7 4,7 5,7 6,7 7,7 8,7 9,7
3,6 4,6 5,6 6,6 7,6 8,6 9,6
L
6,5 7,5 8,5 9,5
3,5 4,5
5,5
3,4 4,4 5,4 6,4 7,4 8,4 9,4
3,3 4,3 5,3 6,3 7,3 8,3 9,3
3,2 4,2 5,2 6,3 7,2 8,2 9,2
L
3,1 4,1 5,1 6,1 7,1 8,1
(9,1)
3
4
5
6
7
8
9

2,9 3,9 4,9 5,9 6,9 7,9 8,9

2,8
2,7
2,6
2,5
2,4
2,3
2,2
2,1
2

Preocupare pentru sarcin

Citete scurta descriere a stilului tu managerial.

9.1 stilul "asertiv" : nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; liderul din
pozitia 9.1 este foarte autoritar si orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific
spiritul antreprenorial.

1.9 stilul "preocupat": nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat; liderul este
preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand ca sarcina sa majora consta in
stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea unui climat de munca placut ,
indiferent de rezultate.
1.1 stilul "pasiv: nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut ; este
caracteristic unei persoane care renun de fapt la rolul de lider.

5.5 stilul numit "administrativ": nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu;
liderul a identificat soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis,
fixeaz obiective realiste, nu foarte nalte i este preocupat n egal msur de
dezvoltarea unor relaii armonioase de munc i atingerea obiectivelor fixate.

22

9.9 stilul "motivant": nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat; liderul se bazeaz pe
o puternic interdependen a oamenilor n echipa pe care o conduce, este cu adevarat un
conducator de echip, capabil s obin performane ridicate i s ofere subordonailor, n
acelai timp, mari satisfacii n munc.

Reflecie
S ne imaginm c a venit vremea s alegem un lider mondial. Iat ce se tia despre cei 3
candidai pana la momentul alegerii:
Candidatul A: Are de- a face cu tot soiul de politicieni corupi i din cnd n cnd cere sfatul
astrologilor.A avut pna acum 2 amante. Fumeaz igar de la igar i bea ntre 8 i 10
pahare de martini pe zi.
Candidatul B: A fost exmatriculat de 2 ori din colegiu, n studenie obinuia s fumeze opiu,
nu se trezete niciodat nainte de prnz i bea cte un sfert de litru de whisky n fiecare
sear.
Candidatul C: A fost decorat ca erou de rzboi, este vegetarian, bea doar cte o bere din
cnd n cnd i nu a avut poveti picante cu femei diferite n viaa sa pentru a fi fcute
publice n tabloide.
Pe care dintre ei l-ai ales?

Canditatul A-F. D. Roosevelt

Candidatul B-W. Churchill
Candidatul C-A. Hitler3

33

Text preluat din cartea Leadership Arta i miestria de a conduce-De la paradigma clinic la paradigma schimbrii-Manfred
Kets de Vries

23

Extindere

Mai multe informaii despre Stilurile de conducere gsii

n cartea Managementul de succes. Motivaie i
comportament PRODAN, A. (1999), Editura Polirom,
Iai, sau Management general i strategic n educaiei
ghid practic GERGU, A. (2007), Editura Polirom,
Iai.
De asemenea, tema este abordat i n modulul
Calitatea n educaie elaborat n cadrul aceluiai proiect

Exerciiu creativ
Exemplificai printr-un desen o situaie ntlnit n viaa colii dumneavoastr n care nu
este potrivit o abordare din partea liderului conform modelelor de mai sus.
Imaginai-v pentru cteva momente o coal unde domnete buna convieuire.
Dac nchidei ochii, ce v imaginai?
Ce fac membrii comunitii colare, cum se exprim i care sunt relaiile
dintre ei?

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

24

1.3. Funcii i roluri manageriale

Liderii trebuie s fie suficient de apropiati de ceilali ca s-i
poat nelege, dar suficient de naintea lor ca s-i poat

Provocare

motiva la progres.

John Maxwell

Cel care a definit prima dat funciile managementului a fost H.

Fayol acesta propunnd mparirea activitii manageriale n cinci
categorii de activiti distincte: prevederea i planificarea,
Repere teoretice

organizarea, antrenarea personalului, coordonarea i controlul.

Prevederea este o activitate de evaluare a viitorului, de observare a tendinelor, a

situaiilor probabile n care vor aciona factorii de influen.

Exist trei tipuri de activiti previzionale: prognoza pe termen lung, peste 10 ani,
caracterizeaz deciziile strategice la nivelul ierarhic superior, planificarea pe termen
mediu, de la civa ani la un semestru, produsul planificrii este planul, programarea pe
termen scurt, decad, sptmn, schimb, amnunit n ceea ce privete aciunile
ntreprinse, mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea planului.

Organizarea cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i

se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora,
realizndu-se gruparea lor pe departamente, formaiuni de lucru.

Coordonarea se refer la asigurarea cooperrii dintre departamente

i oameni,

armonizarea aciunilor acestora, pentru a se evita paralelisme i suprapuneri, risipa

de fore i mijloace.

Antrenarea implic aciunea managerului de a-i determina pe subordonai s

participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin, n condiii
optime. Se realizeaz prin comand i motivare.

Controlul const n supravegherea funcionrii sistemului condus, compararea

rezultatelor obinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.

25

Evaluarea este un proces de obinere a informaiilor asupra activitii analizate, de

comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea
activitii evaluate4.

Rolurile manageriale

Exist o serie de comportamente ( roluri) care au fost grupate n trei categorii

generale : roluri interpersonale, roluri informaionale, roluri decizionale.
a. Rolurile interpersonale :

rolul figurativ, atunci cnd n organizaie este cerut o activitate de natur

ceremonial. Acest rol este de rutin i fr importan decizional.

rolul de lider, coordonarea i controlul muncii subordonailor managerului ; acest rol

poate fi exercitat direct sau indirect, angajnd, formnd si motivnd, presupunnd
contact direct cu subordonaii.

rolul de legtur, contacte cu alte persoane fie din organizaie, fie din afara
organizaiei, n vederea completrii activitilor din coal sau n unitile subordonate
managerilor (pentru obinerea de informaii sau resurse din afara autoritii lor).

b. Rolurile informaionale

rolul de monitor, obinerea de informaii asupra unor activiti i evenimente care pot
constitui posibiliti sau ameninri la adresa funcionrii unitii. Multe din informaiile
necesare managerului sunt obinute i prin intermediul rolurilor interpersonale.

rolul de propagator , informaia colectat de manager ca monitor trebuie s fie

evaluat i transmis n mod corespunztor membrilor organizaiei. Transmiterea
acesteia constituie diseminarea propriu-zis.

rolul de purttor de cuvnt rolul de a vorbi, ocazional, n numele unitii colare, fie
membrilor organizaiei, fie altora din afar. Aceasta se poate petrece n efortul de a
obine resurse sau de a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea etc.

c. Rolurile decizionale

rolul de antreprenor, mbuntirea activitii la nivelul unitii prin adoptarea de noi

strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptndu-se la anumite situaii
particulare sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative, etc.

Grg Bernhard

26

"Managerii Viitorului. Viitorul Managerilor", Iai, Institutul European, 1997,124

rolul de stabilizator, n general organizaiile nu funcioneaz att de echilibrat (fr

piedici nct managerii s nu fie confruntai i cu presiuni nedorite). n aceste cazuri ei
trebuie s acioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizaiei (soluionarea
problemelor create de persoane dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).

rolul de distribuitor de resurse, implic luarea de decizii, stabilirea cantitii de resurse

ce vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) i stabilirea destinaiei
acestora ctre compartimente, formaii de lucru etc. Cnd ai de toate, acest rol este
uor de ndeplinit dar, cum mai tot timpul se lucreaz n condiiile existenei unor
resurse limitate, exrecitarea acestui rol este dificil. n acest caz, nu numai alocarea
este important, ci i coordonarea distribuirii resurselor pentru asigurarea ndeplinirii
efective a sarcinilor i obiectivelor.

rolul de negociator, angajare n negocieri, n postura de persoan cu dreptul de a

dispune de resursele organizaiei (cu privire la contracte, angajarea de personal
calificat, furnizori, clieni etc.)

Aplicaie
1. Comentai atitudinea managerial urmtoare: Nu sunt specialist pe disciplina
respectiv, nu m amestec n lecia profesorilor colii. Fiecare s rspund pentru
ceea ce face, n faa inspectorului de specialitate.
2. Reprezentai, verbal sau iconic, tipul de management preferat.
3. Procedai la analiza, nregistrarea, monitorizarea i interpretarea, prin metoda i
instrumentele

preferate,

unui

aspect

problematic

din

organizaia

dumneavoastr.
4. Redactai, n paralel, lista aspectelor care v plac i a celor care v deranjeaz n
stilul managerial propriu sau al managerului de instituie colar.
5. Comentai aseriunea Puterea care trebuie dovedit nu exist.
6. Ce ateapt de la managerul colar: personalul didactic, personalul didactic
auxiliar, personalul nedidactic, elevii, prinii, vecinii, comunitatea, inspectoratul
colar, ministerul educaiei?
7. Ce ateapt managerul colar de la personalul didactic, personalul didactic
auxiliar, personalul nedidactic, elevii, prinii, vecinii, comunitatea, inspectoratul
colar, ministerul educaiei?

27

Reflecie
Ce rol am n unitatea colar pe care o conduc/ n care lucrez ?
1.Ce cred ceilali despre modul n care m ncadrez n acest rol?
2.Cum a putea fi mai eficient n a juca acest rol?
3.Cunosc oameni care l joac mai bine i pe care i-a putea imita?
4.Ce cri a putea citi ca s m ajute?
5.Ce obiective specifice i termene mi-a putea propune pentru a-mi mbunti prestaia?
6.Cu cine ar trebui s m sftuiesc?
7. Cum mi-a putea evalua performana?

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n

Management: concepte i aplicaii, autor Nica P.,

Extindere

Iftimescu A ,Editura Sedcom Libris, Iai, 2004 sau

Arta managementului, autori Rees W. Porter D.,
Porter C. , Editura Tehnic, Bucureti, 2005 si

Frontierele managementului, autor Rosabeth Moss Kanter, Editura Meteor Press,

Bucureti, 2006

Exerciiu creativ
ntotdeauna trebuie s dorim mai mult, s facem mai mult: ceilali merit asta, noi, de
asemenea!
Notai n spaiul de mai jos:

3 lucruri pe care le voi schimba de mine;

3 lucruri pe care le voi mbunti;

3 lucruri pe care le voi pstra neschimbate.

....................................................................................................................................................
........................................................................................................................

28

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

29

2. STRATEGII DE DEZVOLTARE A CAPACITII

INSTITUIONALE
2.1. coala ca organizaie
coala, prin structura sa normativ instituional ofer
baza de construcie a organizaiilor(Vlsceanu,M.,2003,
p.90)

Provocare

Dificultile

studiilor

de

dezvoltare

organizaiei

colare este de a stabili efectele directe ale strategiilor

de dezvoltare asupra rezultatelor elevilor. ntrebrile
care se impun:cum msurm efectele dezvoltrii organizaiei colare i la ce criterii ne
raportm? a constituit o problematic pentru specialiti.

Repere teoretice
Dezvoltarea organizaional este un proces care se desfoar n timp i care presupune o
activitate intens de nvare, de familiarizare continu cu noi strategii, obiective i roluri pe
care organizaia ncearc s le dezvolte. E.Pun(1999)precizeaz faptul c dezvoltarea colii
are loc pe dou planuri:
- dezvoltarea colii ca instituie colar(school improvement)
- dezvoltarea personalului(staff development)
colile de calitate sunt definite prin eficiena cadrelor didactice i rezultatele elevilor n
contextul existenei unor relaii interpersonale puternice. n acest sens relaiile profesor
profesor i profesor -elev sunt eseniale pentru asigurarea unui climat colar pozitiv!
Organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane dirijate spre
atingerea unor finaliti

prestabilite; deci, o organizaie const, n esen, din scop(uri),

structur (de comunicare, decizional, de roluri, de putere etc) i interaciuni (relaii realizate
efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia)

30

Analiza organizaional se realizeaz pe baza mai multor criterii:

gradul de difereniere ntre componente i de integrare (nivelul colaborrii

dintre componente);

separarea dintre nivelul executiv (al persoanelor/grupurilor care proiecteaz i

controleaz activitatea organizaiei) i cel operaional (al persoanelor,
grupurilor care realizeaz efectiv activitatea proiectat; tendina prezent este
de ntrepatrundere i de tergere a diferenelor nete ntre cele dou niveluri
funcionale;

ierarhia: numrul i autoritatea diferitelor niveluri decizionale; din acest punct

de vedere, organizaiile pot fi "nalte" (cu mai multe niveluri ntre baz i vrf)
sau plate (cu puine niveluri intermediare); se consider c o organizaie
poate funciona efectiv dac numarul nivelurilor ierarhice nu este mai mare de
apte, cel mult nou;

structura formal (modul concret de organizare intern); exist numeroase

tipuri de structuri, dintre care enumerm : structura simpl (antreprenorial);
funcional(pe tipuri de activiti aprovizionare, producie, desfacere, etc);
pe produse, servicii sau (geografic); divizionar (funcional, pe produs)

Diagnoza colar este o condiie necesar, dei insuficient, n ameliorarea activitii, ce

se ncadreaz n tehnicile de management. Pot face obiectul unei diagnoze: orarul,
absenteismul, frecvena, inseria profesional, procesul de nvmnt n sine5.

Diagnosticarea este o colectare sistematic de informaii relevante, n vederea lurii unei

decizii care poate fi etapizat astfel:
1. Diagnoza = evaluarea
a. Prediagnoza = planificarea obinerii informaiilor
b. Diagnoza = obinerea de informaii
c. Postdiagnoza = valorificarea informaiilor
2. Cognoza = cunoaterea & recunoaterea
3. Prognoza = perspectiva

Rusu C. , "Management strategic"Bucureti, Editura ALL BECK, 1999, pg.165

31

Evaluarea diagnostic se bazeaz pe principii democratice:

-

conducere participativ

responsabilitate asumat

mprtirea normelor i valorilor

Metode de analiz diagnostic

Analiza SWOT: definete, din interior, natura problemei.

Strengths(Puncte tari)

Weaknesses(Puncte slabe)

Opportunities(Oportuniti)

Threats(Ameninri)

Analiza PESTE: definete, din exterior, cauzele problemei.

Political(Politic)

Social(Social)
Ecological
(Ecologic)

Economical(Economic)

Technological
(Tehnologic)

Diagrama Ishikawa = "scheletul de pete": definete cauzele, nevoile i implicaiile

Mna de lucru

Materiale

Mediu

Cei 5 M

Metode

32

Mijloace

Auditul = demers obiectiv, independent, de observare, analizare, evaluare i

recomandare, bazat pe o anumit metodologie.
Scopul su: clarificarea statutului organizaiei & identificarea punctelor tari (ce vor fi

dezvoltate) i slabe (ce vor fi corectate),

culegerea informaiilor n vederea selectrii

prioritilor de dezvoltare.

Metoda CaMaPe (Caluwe & Marx & Petri - 1988)= zmeul

Pornete de la ideea de baz c fiecare organizaie are 2 axe de existen,
definind ponderea acestora: activitatea n sine i relaiile interumane.

Autocratic

S
T
Pentru
toi

I NVATAMANT
L

Pentru
fiecare

Democratic

Metoda celor 5 Why (De ce?): ntrebri succesive

Exemplu: 1. Prinii nu vin la coal. De ce?
2. Pentru c ............ De ce?
3. Pentru c ............. De ce?
4. Pentru c ....... De ce?
5. De ce?

Metoda celor 5 How (Cum?): ntrebri succesive

Exemplu: 1. Elevii trebuie s nvee bine. Cum?
2. Trebuie s ............. Cum?
3. Trebuie s ............... Cum?
4. ........................................ Cum?
5. . Cum?

33

Metoda celor 7 W

Wer? (Cine?) Was? (Ce?) Warum? (De ce?) Wie? (Cum?) Wann? (Cnd?)
Wozu? (n ce scop?)

Exemplu - elaborarea Proiectului de Dezvoltare Instituional.

Brainstormingul Furtuna de idei( durata: 30 min., participani: 10 15)

Brainwritingul: 635 (6 persoane scriu fiecare cte 3 idei n 5 minute)

Toate aceste modaliti de diagnoz pot conduce la obinerea de idei interesante, soluii noi,
de clarificri utile i imediate la nivelul organizaiei colare.

Decizia managerial
Actul decizional

= selectarea contient a unei variante de aciune. Are o durat scurt.

Procesul decizional = totalitatea procedurilor utilizate de decident n rezolvarea problemei

Criteriile dup care se clasific tipurile de decizii sunt :

nivelul de elaborare
- strategice: jaloneaz activitatea pe termen lung, contureaz perspectiva, au caracter
orientativ.
- tactice: concretizeaz decizie strategic prin regulamente, instruciuni, se adopt pe
trepte ierarhice, superioare i medii.
- operative: vizeaz soluionarea problemelor curente, au un caracter repetitiv, se iau la
nivelul bazei.

coninutul funcional: de proiectare, de organizare, de coordonare si control.

tipul de situaii: de corectare, de ameliorare, de prevenire.

decidentul: individual, colectiv6.

Nicolescu D. "Sistemul decizional al organizaiei"(Decizia strategic - principala categorie de decizii

organizaionale) Bucureti, Editura Economic, 1998, pg.187

34

Componentele sistemului decizional sunt urmtoarele:

1. Decidentul / decidenii
2. Obiectivele de atins
3. Criteriile decizionale
4. Variantele decizionale i de confirmare a corectitudinii
5. Resursele = condiiile obiective
6. Consecinele n plan material i comportamental.

Procesul decizional const n urmtoarele etape:

1. Formularea problemei:
Colectarea informaiilor Organizarea informaiilor Identificarea simptomelor,
a relaiilor dintre ele i a cauzelor posibile Definirea problemei
2. Producerea propunerilor pentru soluii:
Stabilirea de obiective de decizie Specificarea criteriilor de decizie
Colectarea informaiilor suplimentare necesare Reorganizarea informaiilor
Elaborarea listei de alternative
3. Prevederea consecinelor i verificarea propunerilor
Evaluarea alternativelor pe baza criteriilor de decizie Selectarea soluiilor
Luarea n considerare a impactului soluiei
4. Planificarea aciunii
Alegerea momentului i a modalitii de aplicare Discutarea planului de
aplicare
5. Paii aciunii
Aplicarea soluiei Monitorizarea i corectarea
6. Evaluarea ieirilor
Exist o gam variat de modaliti de luare a deciziilor, dintre care menionm:

prin lips de receptivitate: nainte ca prerea cuiva s fie discutat, alt persoan
face o nou propunere, care, din nou, nu este comentat, pentru c grupul
ateapt o variant considerat optim;

prin autoritate: grupul discut, propune, iar eful decide;

prin minoritate: eful sau alt persoan i impune prerile;

prin majoritate: vot;

35

prin consens: fiecare participant ascult i este ascultat n susinerea i

argumentarea ideilor ;

prin unanimitate: grupul e plictisit / slugarnic / nencreztor.

Aplicaie

Activitate desfurat pe grupe: pe coli de flipchart exemplificai:

I.Decizia Consiliului de Administratie dintr-o organizaie colar unde participarea membrilor
este formal (cu structuri clare, explicite, normate) referitoare la finalizarea listei de propuneri
pentru gradaiile de merit.
Atenie: numrul de cereri este mai mare decat numrul de locuri.
II.Decizia Consiliului de Administraie dintr-o organizaie colar unde participarea membrilor
este informal (spontan, nestructurat) referitoare la finalizarea liste de opionale.
Atenie: membrii CA. nu au fora de a aciona legal din cauza unui director impulsiv i
autocrat.
Timp de lucru: 15 min, prezentare- 5 min/echip.
Dezvoltarea unei organizaii se poate face prin utilizarea a patru tehnici cunoscute:

formarea spiritului de echip prin care se urmrete creterea eficientei muncii

n echip prin concentrarea ateniei asupra proceselor interpersonale, clarificrii

obiectivelor .

feedback-ul sondajelor care ofer membrilor organizaiei baza pentru

schimbare.

managementul calitii totale - care vizeaz obinerea unei mbunatiri continue

n actul educaional.

reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a realiza mbuntiri

majore n timp7

Ciobanu I.,"Managementul strategic"Iai, Polirom, 1998, pg.98

36

Reflecie
Iniiatorii unei schimbri organizationale sunt (de cele mai multe ori) directorii-pot ine seama
de urmtoarele sfaturi:
VALORIZAI PERSOANELE cu care lucrai i promovai dezvoltarea lor profesionala;
EXPRIMAI deschis ceea ce considerai c este valabil;
PROMOVAI colaborarea cu subordonaii i partenerii;
CONCEPEI alternative i oferiti posibiliti de opiune - nu numai "TRAIECTE UNICE"
REALIZAI conexiuni cu mediul comunitar apropiat i deprtat.
Nu-i uor de acceptat ideea c nu tim nc suficient de mult despre subtilitile meseriei de
dascl.
Nu-i este uor s accepi c educaia se mai poate face i altfel.
Nu-i vine s crezi c eti vulnerabil.

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n

Managementul schimbrii organizaionale, Burdu E. Editura Economic, Bucureti, 2003 sau

Extindere

Managementul de succes. Motivaie i comportament,

autor Prodan, A., Editura Polirom, Iai, 1999 i de
asemenea, n modulul Dezvoltare personal i

profesional din aceeai serie.

37

Exerciiu creativ
INSTITUIE ansamblu de servicii avnd n componen o anumit ramur de activitate;
form de organizare a raporturilor sociale, repetate i tipizate potrivit normelor juridice
stabilite pe domenii de activitate
ORGANIZAIE asociaie de oameni cu concepii i preocupri comune, conform unui
regulament, statut n vederea depunerii unei activiti comune.
Pornind de la explicarea celor doi termeni v propunem s analizai modul n care ar trebui
perceput coala.
Argumentai rspunsul dat ntr-un scurt eseu.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

38

2.2 Cultura organizaional

n sistemul de educaie exist un mediu simbolic care

nsoete elevii pe ntregul parcurs al perioadei ct sunt
membri

Provocare

ai colilor i care

genereaz un sentiment de

apartenen care nu dispare o dat cu plecarea din

organizaie. Organizaiile colare trebuie s fac fa unei mari provocri: s-i conserve
identitatea i unitatea n contextul n care exist un grup de membrii ai organizaiei care n
mod ciclic pleac din organizaie.
Cum putem face acest lucru?
"Avem tendina s credem c se poate separa strategia de cultur, dar nu reuim s
observm c, n cele mai multe organizaii gndirea strategic este profund colorat
de ipoteza tacit despre cine sunt ei i care este misiunea lor ." (Edgar Schein,
profesor la MIT Sloan School of Management)
Cultura organizaional poate fi definit drept un complex
specific de valori, credine conductore, reprezentri, nelesuri, ci
de gndire mprtite de membrii unei organizaii, care determin
Repere teoretice

modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara

organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte8.

Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde
colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o
organizaie.
cultura organizaional se constituie i evolueaz sub influena unor tendine
dominante i a unor elemente de schimbare care acioneaz la nivelul
nvatamntului, dar i n cadrul altor componente ale societii;

demersurile orientate ctre schimbarea unor elemente culturale n contextul colii

trebuie s in seama de ntregul evantai de factori sociali i educaionali care au
impact n acest domeniu;

cultura organizaiei colare trebuie s integreze valori, principii, practici ale unor
modele de gndire

i formare care sunt n acord cu exigenele unei societati

democratice i cu cerinele economiei de pia.

Kenichi O. , "Inteligena strategului"Bucureti, Editura Teora, 1998, pg.154

39

Modele culturale
Modelul lui Geert Hofstede
Chiar dac se refer la culturile naionale, poate fi folosit cu succes i la nivel organizaional.
Dup Hofstede, o cultur se difereniaz de alta pe patru dimensiuni:

"distan fa de putere",

"individualism / colectivism",

"masculinitate / feminitate"

"evitarea incertitudinii" (sau "tolerarea ambiguitii").

Factorii care influeneaz cultura organizaional pot fi:

Interni:
Istoria i tradiia organizaiei
Sistemul de management
Managerii
Salariaii
Dimensiunea organizaiei
Scop i obiective
Perenitatea valorilor i concepiilor

Externi:
Mediul juridico-legislativ
Mediul economic
Mediul tehnic/tehnologic
Cultura naional i/sau cea local
n funcie de centrarea pe putere, rol, sarcin sau individ, cultura organizaional poate fi de
tip:

40

1. Pnz de pianjen
For sau club, cu sursa de putere n centru, nconjurat de cercuri concentrice de influen

2. Reea
Centrat pe sarcin-Reea n care nodurile pot fi trase i regrupate n diferite feluri

3. Templu grecesc
Centrat pe rol -Organizaia are seturi de roluri care, unite ntr-o ordine logic, realizeaz
munca.

4. Roi
Centrat pe persoan-Acord o importan major individului, n detrimentul organizaiei

41

Aplicaie
Studii de caz:
a.Facei parte dintr-o organizaie n care managerul este puternic, capabil i i aleag o
echip bun de lucru.

Cu ce tip de cultur organizaional avei de-a face?

Ce puncte slabe i gsii?

b. Facei parte dintr-o organizaie structurat ierarhic, cu o organigram bine stabilit bazat
pe fia postului.

Cu ce tip de cultur organizaional avei de-a face?

Ce puncte slabe i gsii?

c. Facei parte dintr-o organizaie n care grupurile de lucru se pot schimba n funcie de
sarcin, ierarhia fiind pe planul al doilea.

Cu ce tip de cultur organizaional avei de-a face?

Ce puncte slabe i gsii?

Intrebri finale:

Care este tipul de cultur organizaional ideal pentru dumneavoastr?

Cum putei ajunge la ea?

Multe alte informatii despre aceast tem puteti gsi

nCultura organizaiei i managementul, autor State,

Extindere

O. , Editura ASE, Bucureti, 2004 sau Cultura

organizaional i etica n afaceri , autor Popescu, D. Editura ASE, Bucureti, 2006 .

42

Exerciiu creativ

(Activitate individual)

A).V rugm s completai aceast fi, indicnd componentele superficiale i profunde care
caracterizeaz cultura actual a organizaiei pe care o conducei sau din care facei parte
(referii-v la cel puin dou dintre clasele de elemente de mai jos):
Elemente

Manifestri concrete

Simboluri
Sloganuri
Ritualuri i
ceremonii
Mituri
Eroi
Modele
comportamentale
Jargon

Reflecie
n American Heritage Dicionary, cultura organizaional este definit ca totalitatea
credinelor, valorilor, comportamentelor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane,
care sunt transmise social n cadrul unei colectiviti.
Dintre valorile identificate:

Pe care le considerai a fi dezirabile?

Pe care considerai c trebuie s le nlocuii sau modificai?

43

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

44

2.3. Proiectul instituional instrument al dezvoltrii organizaiei colare

" Uita-te la gndurile tale, pentru c ele devin cuvinte.
Uita-te la cuvintele tale, pentru c ele devin aciuni.

Provocare

Uita-te la aciunile tale., pentru c ele devin obiceiuri.

Uita-te la obiceiurile tale, pentru c ele devin caracter.

Uita-te la caracterul tu, pentru c acesta devine destinul tau. " ( Jim Rohn)
Este acesta o necesitate reala?Pentru cine ?
Pentru colegii mei profesori ?Pentru mine ?
" n limitele impuse, cu resursele existente, ntr-un ritm propriu, bazai pe convingerea
c toate au un nceput, s ncercm s facem singuri ceea ce ateptm de la alii. "
(erban Iosifescu , Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, 2001).

Proiectul de dezvoltare instituional(PDI) se refer la realizarea

unor schimbri care vor asigura mai multa coeren n interiorul
Repere teoretice

instituiei, ntre coal i mediu, la nivel local .

Proiectul este un set de intenii privind orientarea dezvoltrii instituionale conform

misiunii i a unor scopuri generale de schimbare motivat, a unui sistem de selectare a
opiunilor strategice de aciune care s conduc la rezultatele concrete ateptate.
Proiectul colii are dou componente:
1.Componenta strategic (misiunea, intele, opiunile strategice);
2.Componente operaional (programul, activiti, aciuni concrete prin care se ating intele.)
Proiectul colii are dou puncte de plecare fundamentale:

intele strategice ale dezvoltrii - ceea ce trebuie s fie;

situaia existent, condiiile interne i externe precum i resursele concrete ale colii
i ale comunitii pe care aceasta o servete respectiv, ceea ce este.

Proiectul colii are caracter anticipativ i valoare strategic :

este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani (chiar dac sufer modificri pe
parcurs)

45

ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala inclusiv prioriti n
alocarea resurselor.

Proiectul colii are un caracter situaional:

este elaborat avnd n vedere mediul i condiiile concrete n care funcioneaz

coala i tendinele de evoluie ale acestora.

Proiectul instituional cuprinde urmatoarele domenii funcionale: curriculumul, resursele

materiale i financiare, resursele umane, relaiile sistemice comunitare
Proiectul colii se elaboreaz de la general la particular, astfel:

se definete misiunea colii,

se definesc intele strategice (pe baza misiunii) pentru dezvoltarea instituional,

se construiesc opiunile strategice,

se stabilesc programele i aciunile concrete ( pe baza optiunilor).

Proiectul colii este negociat n toate fazele elaborrii i implementrii sale. Un bun proiect
instituional se realizeaz numai printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul
organizaiei colare, prin participare i prin munc susinut n echipa.

Aplicaie
Pentru stabilirea viziunii i misiunii colii ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:
Care este scopul colii, de ce exist ea?
Care sunt valorile cheie?
Prin ce se deosebete coala dumneavoastr de celelalte coli?
Care sunt cerinele i ateptrile partenerilor (prini, profesori, nvtori, elevi, comunitate)

Elementele de baz ale unui PDI sunt urmtoarele:

Prezentarea organizaiei colare
Viziunea organizaiei colare
Misiunea organizaiei colare
Scopurile / intele strategice

46

 Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent, descris utiliznd
diferite metode de diagnoz i de analiz de nevoi (Analiza PESTE, Analiza SWOT)
Optiunile strategice care reprezint cile de aciune alese pe baza competenelor i
resurselor disponibile, dar pornind i de la istoria i tradiiile colii.
Programe de dezvoltare (nivelul tactic)
Planuri operaionale -mijloacele prin care vor fi atinse intele strategice respectnd
opiunile strategice (partea variabila a proiectului)

Aplicaie
Grupai ntreg colectivul profesoral n echipe i analizai dac misiunea colii dvs.
este stabilit n funcie de:
procesul de educaie;
legtura coal comunitate;
resurse umane (personalul unitii);
managementul colii
resurse fizice (din coal i dincomunitate)

Reguli pentru reuita proiectului de dezvoltare instituional

I. O bun strategie pornete de la misiunea asumat a organizaiei n vederea asigurrii
continuitii funcionrii i dezvoltrii unitii colare. Misiunea colii, care va fi afiat n
coal, trebuie cunoscut i asumat att de coal, ct i de comunitate. Din misiune deriv
toate celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare (scopuri, opiuni strategice
etc.), precum i planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului
II.O bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe termen lung
(3-5 ani) argumentnd modul n care atingerea acestor inte servete ndeplinirii misiunii
organizaiei. Scopurile proiectului - derivate din misiune - sunt intele care vor fi atinse sau
inteniile majore care vor fi realizate prin proiect.
Caracteristici ale intelor strategice:
s fie realiste i clar formulate pentru a fi nelese nu numai de ctre cadrele didactice ci i
de elevi, prini, ali membrii ai comunitii;

47

 s rspund intereselor i ateptrilor acestora;

sa fie concentrate n 3-5 direcii strategice pentru ca resursele de care dispune scoala s
fie eficient folosite,
III. O bun strategie are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i a posibilitilor
la nivelul colii i al comunitii. Dup enunarea scopurilor proiectului, se trece la
urmtoarea etap, expunerea motivelor i argumentelor pentru alegerea scopurilor
respective.
Aceast motivare are dou surse:
misiunea colii sau a proiectul
diagnoza ofertei educaionale curente, a nevoilor de educaie i a nevoilor de dezvoltare
instituional

IV. O bun strategie definete opiunile fundamentale ale colii precum i principalele
categorii de resurse.
- abordarea strategic reprezint utilizarea, n construirea i realizarea strategiei, a ceea ce
coala respectiv are mai valoros
- cile de aciune sunt alese pe baza competenelor i resursele disponibile dar pornind i de
la istoria i tradiiile unitii colare
- la baza strategiei s se afle punctele tari ale uniti colare care definesc opiunea
strategic.
V. O bun strategie definete momentul n care ncepe aplicarea ei, momentul n care
estimm c vor fi atinse toate intele strategice, jaloanele n derularea ei, precum i rolurile i
responsabilitile persoanelor i grupurilor cheie. Stabilirea termenelor de realizare reprezint
etapa urmtoare n conceperea strategiei.

48

VI. O bun strategie argumenteaz faptul c este cea mai bun strategie posibil n
condiiile date: intele stabilite sunt absolut necesare pentru existena i dezvoltarea unitii
colare; respect politicile i strategiile de dezvoltare naionale, regionale i locale; este
realizabil cu resursele materiale i umane existente i previzibile; folosete mai eficient
resursele disponibile (inclusiv timpul); este rezultatul unui consens n cadrul comunitii; duce
la creterea calitii educaiei oferite de coal; lrgete accesul la educaie i crete
echitatea n furnizarea de servicii educaionale
VII. O bun strategie se negociaz, n toate etapele ei, cu reprezentani ai cadrelor
didactice, ai prinilor, ai elevilor, ai instituiilor comunitare i ai altor grupuri importante
precum i cu persoane cheie din comunitate. O bun strategie se poate aplica numai dup
obinerea acordului comunitii.
Toate aceste etape trebuie realizate prin negociere cu toate grupurile i persoanele cheie din
comunitate deoarece ea trebuie s reflecte nevoile i interesele ntregii comuniti
educaionale9.

Aplicaie
1. Definete-i viziunea:
Care este viziunea mea n raport cu sistemul mai mare sau comunitatea din care fac
parte?
Pentru cine i pentru ce scop sunt eu dispus s-mi investesc viaa i energia?
Viziunea mea/noastr este:
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Stabilete-i misiunea:
Care este identitatea mea, rolul meu, care este chemarea mea n raport cu viziunea i
sistemul/comunitatea din care fac parte? Cine sunt eu i cine doresc s devin n relaie cu
viziunea mea? (ncearc s foloseti un simbol sau o metafor pentru a rspunde la
aceast ntrebare. Exemplu: un leu, un vultur, un rsrit de soare.)
Raportat la aceast viziune eu sunt/noi suntem:
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

99

Bcanu B. , "Management strategic"Bucureti, Teora, 1999, pg.124-129

49

Care este misiunea mea n raport cu viziunea mea i sistemul din care fac parte?
Misiunea mea/noastr este:
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Conecteaz-te la sursa de inspiraie:
De ce am eu tocmai aceast viziune i misiune?, Care sunt valorile i credinele care sunt
exprimate i cuprinse de viziunea i misiunea mea? Care sunt valorile care sunt ncadrate
de identitatea mea?
Eu sunt/Noi suntem devotat(i) acestei viziuni i misiuni deoarece eu pun/noi punem pre pe:
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Care sunt credinele i convingerile care mi aduc motivaie pentru gndurile mele i
activitatea mea?
Eu/Noi cred/credem c:
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Clarific-i strategia:
Care sunt aptitudinile necesare pentru a-mi atinge viziunea i a-mi ndeplini misiunea, lund
nconsiderare aceste credine i valori pe care le-am exprimat anterior? Cum anume mi
voi ndeplini misiunea?
Pentru a ndeplini viziunea i misiunea, eu voi/noi vom folosi aptitudinile mele/noastre pentru:
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5. Identific structura planului tu de aciune:
Care sunt comportamentele specifice asociate pentru atingerea viziunii i ndeplinirea
misiunii,comportamente care vor folosi aptitudinile mele i vor fi aliniate credinelor i valorilor
mele? Care este planul meu pentru ndeplinirea viziunii i misiunii? Ce anume voi face,
concret, pentru a-mi ndeplini misiunea?
Planul meu/nostru este s:
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Care este mediul n care se va manifesta viziunea mea i n care voi atinge starea dorit?
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

50

Reflecie
Meditai timp de 10 minute asupra urmtorului fragment :
Privesc uneori uriaele urmri ale lucrurilor mrunte Sunt ispitit s cred Nu exist
lucruri mrunte( Bruce Barton)
Dac, dup ce ai reflectat asupra rndurilor de mai sus, avei un mesaj de transmis colegilor
, rostii-l !

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n

Organizaia

proiectare

Vlsceanu, M. -

Extindere

schimbare

autor

Editura Comunicare.ro, Bucureti,

2005 sau Fundamentele managementului organizaiei,

autori

Burdu

E.,

Cprrescu

Gh.

Editura

Economic, Bucureti, 1999. Informaii referitoare la

calitatea proiectrii manageriale se gsesc i n modulul Calitatea n educaie din aceeai
serie.

51

Exerciiu creativ
Pai de parcurs pentru definirea misiunii
Trecerea prin paii de mai jos este o modalitate simpl i eficient de a v asista n definirea
unei declaraii de misiune fie personale, fie organizaionale (pentru echip sau organizaie,
n ansamblul ei)
.1. Afirmaia care definete misiunea.
Misiunea mea este:
__________________________________________________________________________
2. Un eveniment sau situaie din experiena mea care reflect misiunea mea.
__________________________________________________________________________
3. O metafor pentru misiunea mea. Un simbol vizual sau o reprezentare a misiunii.
__________________________________________________________________________
4. O postur i un gest fizic care reprezint sentimentul misiunii mele.
__________________________________________________
5. Un proiect din experiena mea care reflect i exprim misiunea mea.
__________________________________________________________________________

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

52

2.4. Comunicare managerial

De ce comunicm?
Pentru:
Remprosptarea cunotinelor i organizarea

Provocare

informaiilor
Crearea relaiilor pentru a te descurca mai uor
n via;

Creterea reputaiei prin rezolvarea problemelor

Argumentarea propriilor opinii;

Schimb de idei i experien;

nvarea reciproc

Mare pacoste s nu ai destul duh ca s vorbeti frumos, nici destul judecat ca s

taci.(La Bruyere)

Comunicarea (uman) este un proces prin care un individ

(comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba
Repere teoretice

comportamentul altor indivizi (auditoriului). (Freinet)

Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o

minte poate s influeneze pe alta i poate avea diferite forme i folosete stimuli i
semnale care aparin urmtoarelor categorii de limbaj:

limbajul verbal

limbajul paraverbal *

7% respectiv, cuvintele
38% respectiv, stimuli i semnale transmise prin

tonul i volumul vocii, dar i prin ritmul exprimrii.

limbajul nonverbal * 55% reprezentnd stimuli i semnale transmise prin

fizioniomie, mimic, gestic, postur

Comunicarea managerial presupune nu numai transmiterea mesajelor, ci si

schimbarea mentalitii, atitudinilor, comportamentului managerului i al subalternilor.
Comunicarea managerial ndeplinete urmtoarele funcii:
de promovare a culturii organizaionale;
de motivare a angajailor;
de creare a imaginii;

53

 de informare vizavi de desfurarea activitilor i implementarea

deciziilor;
de transmitere a deciziilor;
de instruire a angajailor;
de influenare a angajailor;
Literatura de specialitate identific urmtoarele tipuri de comunicare:
Comunicare agresiv
-jignete, umilete, dispreuiete pe ceilali, lezeaz sentimentele
oamenilor, se face pe un ton ridicat, cu expresii ofensatoare,aciuni
deranjante,
-atitudinea este de superioritate, nu se accept alte opinii i idei,
-persoana i manifest violent nemulumirea, este certre, ostil i
rutcios, ntrerupe interlocutorul, gsete defecte n tot ce fac alii.
Comunicare pasiv
-exprim negare se sine, interesele nu sunt aprate, sentimentele nu sunt
exprimate
-persoana este neajutorat, singur, supus, se consider neimportant,
evit confruntrile directe i consider c prin pasivitate va fi acceptat,
-exist o fric permanent de a nu deranja, de a nu ofensa i o reacie
bolnvicioas la critic.
Comunicare asertiv
- exist respect fa de sine i ceilali, sunt exprimate necesitile,
dorinele, sentimentele, preferinele, ntr-un mod deschis i onest,
- persoana ine cont de opiniile, sentimentele i emoiile celorlali,
comunic deschis cu oamenii, critic constructiv, ascult fr a
ntrerupe, are ncredere n forele proprii, ine cont de sugestiile
oamenilor i mulumete sincer, cere i ofer ajutor cu plcere.
Cum putem s mbuntim comunicarea managerial?
a.O comunicare real a managerului care are n vedere:
- s-i rezerve timp dialogului
- s asigure un climat de comunicare adecvat
- s fie obiectiv
- s evite contrazicerile directe si cearta
b. O ascultare activ din partea managerului concretizat n:
- disponibilitatea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului i
de a le accepta dac sunt bune
- ascultarea masajului fr a anticipa ce va fi spus
c.O informare corect concretizat n:
- transparena n comunicare
- folosirea numai de informaii corecte
- circulaie rapid a informaiilor n sens ascendent i descendent
d.O comunicare transparent care:
- s informeze angajaii continuu asupra schimbrilor care i-ar putea afecta

54

- s protejeze angajaii de zvoniri si brfe

- s evite starile tensionate
- s ofere argumente raionale
Reguli ale comunicrii
n comunicare, managerul trebuie s respecte 8 reguli:

Atacai problema, nu persoana.

Descriei, nu evaluai.
Comunicai concret i specific, nu general.
Validai interlocutorul
Asigurai congruena comunicrii.
Asigurati continuitatea comunicrii.
Asumai-v responsabilitatea pentru ceea comunicai
Ascultai suportiv.

Aplicaie
Chestionar
Sunt o persoan asertiv?
Citete cu atenie situaiile prezentate mai jos i, n funcie de ct de confortabil te simi n
fiecare caz, i acorzi urmatorul punctaj:
1 ( pentru inconfortabil), 2 (rezonabil), 3 (foarte confortabil)
1. Vorbeti tare i pui ntrebri n clas.
2. Atunci cnd te ntrerupe cineva, i exprimi dezacordul.
3. i exprimi opiniile n faa persoanelor cu autoritate.
4. Intri sau iei dintr-o ncpere plin cu oameni.
5. Vorbeti n faa unui grup.
6. Menii contactul vizual n timpul unei conversaii.
7. i folosesti autoritatea fara sa te consideri nepoliticos sau agresiv.
8. Solicii din nou cnd nu ai primit ceva ce ai cerut.
9. Dei cineva ateapt s te scuzi, nu o faci pentru c simi c tu ai dreptate.
10. Ceri s i se napoieze ceva ce ai mprumutat, fr s te scuzi.
11. Primeti un compliment i spui ceva prin care eti de acord.
12. Accepi o respingere.

55

13. Nu ai obinut o aprobare de la o persoan important pentru tine.

14. Discui deschis cu o persoan care te critic.
15. i spui cuiva c ceea ce a fcut te deranjeaz.
16. Refuzi s faci ce i se cere atunci cnd nu doreti.
17. Refuzi o cerere de ntalnire cu cineva.
18. i exprimi nemulumirea cnd crezi c cineva ncearc s te conving de ceva cu care tu
nu eti de acord.
19. Ii exprimi suprarea cnd te supr ceva.
20. Contrazici pe cineva.
21. Rspunzi cu umor atunci cnd cineva ncearc s te pun la punct.
22. Faci glume pe seama greelilor pe care le-ai fcut.

Scor:
Peste 55 esti o persoan foarte asertiv
46-55 Eti o persoan aproape de a deveni asertiv. Mai ai de lucru la situaiile la care ai
obinut punctaj scazut
36-45 Asertivitatea ta este la un nivel mediu
26-35 Ai nevoie s-i mbunteti abilitatile de comunicare asertiv
Sub 26 Lipsa de asertivitate poate fi o surs de stres10.

Reflecie
Este important s tii ce, ct, cum, n ce fel, cu ce, cui, oferi!
Pentru c..
- nu tot ce intenionm reuim s spunem;
- nu tot ce spunem se aude;
- nu tot ce se aude se i nelege;
- se nelege i ce nu spunem;
- iar ceea ce se nelege nu depinde numai de noi ce devine.

10

Bonciu C., Instrumente manageriale psihologiceBucureti, Editura ALL BECK, 2000, pg.142-144

56

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n

modulul Comunicare educaional elaborat n cadrul
acestui proiect n Comunicarea managerial, autor

Extindere

Cndea, R., Editura Expert, 1996 sau n Comunicarea

repere fundamentale, autor Dinu, M. Editura Algos,
2000 .

Exerciiu creativ

Interpretai povestea din spatele fiecarei imagini de mai jos.

57

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

58

2.5. Marketing pentru organizaiile educaionale

Cnd se gndete la politica de marketing a colii, managerul pleac de
la grupul-int primar, potenialii elevi, i se ntreab:
Provocare

- Ce doresc acetia, care sunt nevoile lor?

- Cum poate coala s ias n ntmpinarea dorinelor lor?

n toate aspectele vieii este necesar s te afirmi i s te ari cu ndrzneala prin
ceea ce cunoti i ti s faci.(Marius Torok)
Scopul marketingului educaional este de a crea produse educaionale n concordan cu
dorinele i preferinele grupurilor-int, pe care coala dorete s le atrag.

Marketingul este, de fapt, procesul de management responsabil pentru

identificarea, anticiparea i satisfacerea cerinelor consumatorului ntr-un
Repere teoretice

mod profitabil. Transpus n domeniul colar, aceasta nseamn c un

bun educator va identifica i anticipa nevoile elevilor si i va satisface

aceste nevoi ntr-o manier profitabil", trecnd prin cunotinele i abilitaile din clas i din
afara ei.
Educaia de succes este cel mai bun marketing.
Politica de marketing deriv din obiectivele strategice ale colii, iar coala nu are
ntotdeauna obiectivul s aduc ct mai muli elevi n coal, dar poate avea ca obiectiv de
marketing consolidarea unei poziii existente sau reducerea altora.
Marketingul educaional nseamn atragerea oamenilor potrivii, n coala potrivit,
la momentul potrivit. Marketingul este echivalat de multe ori cu publicitatea, trucurile de
vnzare i campaniile de promovare, care au obiectivul de a orienta produsul educaional
spre clieni neinformai sau nehotari. Diferena dintre marketing i vnzare este evident.
Vnzarea este micarea a ceea ce ai de oferit ctre client".
Marketingul este a fi sigur c ceea ce ai de oferit este ceea ce doresc clienii".

Exista cinci instrumente, aa numiii 5P, care ne pot ajuta s lum decizii cu privire
la produs i caracteriasticile acestuia. coala poate s realizeze o combinaie a acestora, un
mix care s se poat conforma nevoilor grupului-int.
Preul

59

Fiecare client are de pltit un pre pentru educaie. Preul cuprinde mai mult decizii de
sacrificiu financiar care ia forma contribuiei prinilor, cheltuieli legate de cari, cheltuieli ale
statului etc. Preul include, de asemenea, barierele psihologice pe care clientul le are de
trecut. Toate formele de educaie cer ceva n schimb, de exemplu: o lung perioad alocat
studiului, efort intelectual, conformarea cu regulile colii.
Criteriile de admitere i examenul de intrare pot fi percepute ca bariere de ctre client. Este
mai degrab o percepie a clientului dect intenia colii de a determina un pre. Preul mare
sau mic a fost din totdeauna instrumentul clasic n politica de marketing.
Plasarea
Plasarea colii determin accesul la produsul educaional. Cum poate produsul s intre n
posesia grupului-int la timpul potrivit? Accesibilitatea ctre sediul colii determin n mare
parte cererea pentru educaie. Apropierea de grupul-int este o problem decisiv pentru o
coal. O modificare a plasamentului este de multe ori imposibil de fcut. O coal aflat n
centrul comunitii are avantajul i dezavantajul c se afl la marginea oselei de circulaie.
Astfel, ea poate deveni nencapatoare sau periculoas ca acces. Plasarea ofer siguran,
grija pentru accesibilitate, primirea prietenoas a clienilor, atmosfera de relaxare i creaie.
Oferind educaie n alte locuri (centre de formare, la locul de munc) sau prin forme la
distan(pota, media), coala crete accesibilitatea ctre ea. Orele de curs sunt alte
elemente de accesibilitate. Cursurile de dupa-amiaz sunt alese de un grup-int. Cursurile
desfaurate n funcie de orarul transportului public pot face coala accesibil pentru elevii
care vin de departe.
Produsul
ntrebarea, de aceast dat, este ce fel de produs educaional se ofer: n coal primar,
n cea secundar, n nvmntul vocaional, n educaia adulilor etc. Numarul de cursuri,
modul n care ele se coreleaza cu celelalte, modul de desfaurare a educaiei, toate acestea
alctuiesc tipul de educaie oferit de coal. Calitile tehnice ale unui produs educaional
sunt legate de aspectele concrete ale programului de educare sau instruire. De exemplu,
mrimea cursului (orei), coninutul su, discuia fa n fa sau prin coresponden,
finalizarea prin diploma sau certificat. n cazul scolilor secundare, exemplele ar putea fi:
marimea perioadei de adaptare i a modului n care este organizat, ce opionale sau
pachete de opionale pot fi alese, timpul pentru masa de prnz, tipul de evaluare, activiti
extra- curriculare etc.
Personalul

60

Calitatea educaiei oferite poate fi ridicat sau scazut, n funcie de calitatea oamenilor care
o ofer. Prin contactul zilnic cu profesorii, clienii descoper dac coala poate s-i onoreze
promisiunea. Mai mult, profesorii, directorul, ceilali angajai mpreun determin imaginea"
prezent a colii. De la modul n care se adreseaz unii celorlali i pna la atmosfera n care
ei lucreaz mpreun, clienii pot transmite n afar normele i valorile pe care coala le
consider importante. n alegerea unei coli primare sau secundare, deseori se opteaz
pentru un mediu familiar, pentru grupuri de oameni care sunt de ncredere i familiari. Este
motivul pentru care managerii colii nu trebuie sa ia n calcul numai abilitile strict
profesionale.
Promovarea
Promovarea cuprinde toate formele de comunicare i activitile pe care coala le poate
desfura pentru a atrage grupurile-int prin educaia oferit11.
n tabelul alturat sunt prezentate modalitile de promovare.

Publicitate
Reclame tiparite i
reclame radio sau
TV
Ambalaje
Inserri n interiorul
ambalajului
Filme artistice
Brouri i crticele
Postere i fluturai
Cari de telefon i
adrese
Reclame retiprite
Panouri
publicitare:Afie
Afie plasate la
puncte de achiziie
Material audiovizual
Simboluri i
logotipuri CD-uri i
DVD-uri

11

Promoii
Concursuri, jocuri,
pariuri, loterii
Premii i cadouri
Mostre

Relaiile
publice

Fora de
vnzare

Marketing
direct

Relaia cu presa

Prezentari de servicii

Coresponden

Discursuri

ntlniri de vnzari

Telemarketing

Seminarii

Stimulente de
vnzare

Shopping electronic

Rapoarte anuale

Trguri i expoziii
comerciale

Donaii de caritate

Demonstraii

Sponsorizri

Cupoane

Publicaii

Rabaturi

Relaii comunitare

Finanri de mic
interes

Activiti de lobby

Spectacole

Revista colii

Faciliti la
cumparare i la
vnzare

Evenimente

Mostre
Trguri i expoziii
comerciale

TV Shopping
Fax-uri
E-mail
Pota vocal

Media de identitate

Programe de
continuitate
Co-promoii

Prodan A., Managementul de succes. Motivaie i comportament., Iai, Polirom, 1999, pg.98

61

Aplicaie
Alegei din tabelul Modaliti de promovare 6 intervenii pe care considerai c ar trebui s
le avei n vedere privind

promovarea propriei coli i ncercai s le ierarhizai potrivit

propriilor opiuni.
Argumentai decizia!

Mai multe informaii despre aceast tem puteti gsi n

Spaiul public i comunicarea, autor Paillart, I. ,
Bucureti, Editura Polirom, 2003 sau Comunicare i

Extindere

negociere n afaceri, autor Prutianu, . - Editura

Polirom, 1997 .

Exerciiu creativ
tiai c....., n Olanda, se cheltuiesc foarte muli bani i energie uman pentru promovarea
i atragerea grupurilor-int. Se ncearc prin cuvinte i imagini s se creeze cea mai bun
imagine posibil i s conving c numai produsul educaional oferit este cel mai bun. O
mare atenie i cheltuial sunt acordate identitii vizuale i reputaiei numelui.
ncercai s creai prin desen o imagine care s exprime identitatea vizual a colii
dumneavoastr , ncercnd o asociere ct mai potrivit ntre numele colii i imaginea
acesteia.

62

Reflecie
Ce am putea comunica grupului-int?
Este un exerciiu de 5-10 minute pentru un grup din coal care decide cele mai importante
puncte distinctive ale colii.
Imaginati-v c urmatoarele ntrebari vin de la un printe care culege informaii despre
coal. Ce i-am rspunde?

De ce mi-a trimite copilul la coala dvs.?

Ce diferen este ntre aceast coal i colile din apropiere?

Poate coala dvs. s ofere un serviciu distinct sau unic?

Scriei cele mai importante ase puncte ale ofertei dvs.

Sursa: Devlin Tim, Public Relations and Marketing for Schoo/s, Pitman

Publishing, 1998.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

63

Capitolul 3. Managementul
organizatoric
3.1.Formarea i conducerea echipelor
Liderii care lucreaz cel mai eficient, mi se pare,c
nu spun niciodat "eu" ... i asta nu pentru c ei s-

Provocare

au antrenat ca s nu spun "eu". Ci pentru c ei nu

cred n "eu". Ei cred n"noi",n"echip." Ei cred c

Ei neleg c locul lor de munc este cel care pune n funcie echipa. Ei accept
responsabilitatea i nu o ocolesc, i noi devine un simbol .... Aceasta este ceea ce
creeaz ncredere, ceea ce le permite s obin rezultate eficiente.
Peter Drucker
Nu exist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea obiectivelor ei cu
costuri minime, dar sunt cunoscute reguli dup care acestea se pot ghida pentru a gsi
singure calea spre performan.

n opinia lui Jean Francois Leroy echipa este o entitate cunoscut

de organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat,
Repere teoretice

alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai

multe obiective comune, ntr-un context constrngtor.

Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv comun.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind:
- experien de lucru n echip i experien profesional,
- abiliti tehnice i de comunicare,
- disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii,
- comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde
operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideiile grupului i de a oferi,
n aceelai timp, fr egoism suport celorlali.

64

O echip se constituie n jurul unui lider i mai ales n jurul unei idei. Liderul poate fi
identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar
ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Fiecare echip are un
lider; uneori acesta este referin pentru ceilali, alteori el i asum acest rol dupa o
existen cvasianonim. Oricum ar fi, dar mai ales n cel de-al doilea caz, liderul ajunge s
fie facut responsabil de oricare dintre eecuri i s fie marginalizat. Echipele performante
ajung astfel, uneori, s-i dezavueze conductorii i s-i nlocuiasc cu alii12.
n construirea unei echipe trei factori sunt eseniali:

sarcina care trebuie ndeplinit

oamenii

relaiile dintre membrii echipei.

Natura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe.

Tipologia echipelor
n tabelul de mai jos v prezentm cteva tipuri de echipe, caracteristicile ale acestora i
modul n care ele funcioneaz:
Caracteri Echipa
Echipa de
Echipa de
Cerc al
Echipa de
stici
operativ
mbunataire mbunatire calitii
lucru
a proceselor a clitii
autonom
Membrii
Alei pe
Implicai n
Din
Din
Din departabaza
proces
departament
departament
ment
experientei
Participa- Obligatorie
Obligatorie
Obligatorie
Voluntar
Voluntar
re
Dirijare de Moderat
Moderat
Moderat
Redus
Redusa
catre
manageri
Alegerea
De ctre
De ctre
De ctre
De ctre
De ctre
sarcinilor
manageri
manageri
echip
echip
echip
Raza de
La nivel de
La nivel de
La nivel de
La nivel de
La nivel de
activitate
companie
companie
departament
departament
departament
Timp de
edinte
edine
edinte
edinte
edinte scurte,
activitate
scurte,
scurte,
scurte,
scurte,
permanent
termene
termene
termene medii permanent
lungi
medii
Conduce- Numit
Responsabi- SupravegheSupravegheto Comun sau
prin rotaie
rea
lul de proces tor
r sau
echipei
sau persoana
persoana
desemnat
desemnat

12

Marchi M., Petean F., Managementul strategic al Resurselor Umane o perspectiv romneasc
Cluj-Napoca, Centrul de Dezvoltare Managerial, 2000, pg.131

65

Munca n echip
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit msurarea
performanei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare
membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c distribuirea sau
asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare
potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s
le conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n
fiecare moment important al evoluiei echipei. Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un
lucru negativ, cnd este personalizat, dar poate fi i pozitiv, cnd este un conflict de opinii.

Etapele care marcheaz organizarea muncii echipei sunt:

-

stabilirea obiectivelor pe oameni

alocarea resurselor i planificarea activitilor

stabilirea nivelurilor minime ale performanelor

msurarea indicatorilor privind performana

adunarea datelor de prelucrat

msurarea indicatorilor de performan

anunarea rezultatelor obinute

evidenierea aspectelor pozitive

identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri

stabilirea prioritilor de urmat

se recomand rotaia pe posturi,pentru meninerea interesului i pentru ntelegerea

problemelor celorlali coechipieri.

Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit.
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii
echipei este practica numit team building. n mod fundamental, dezvoltarea echipei const
n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndii o mai mare
flexibitate comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la
schimbrile mediului su. n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea
numeroase inte printre care:

clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi componenii

acesteia;

66

stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din misiune;

nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere

absena rolurilor prestabilite;

Aplicaie
Identificai i notai n diagrama de mai jos grupurile de persoane interesate de buna
funcionare a colii. Lucru pe grupe, 20 minute.

COALA

Care ar putea fi obiectivele pe care l-ati putea stabili pentru fiecare?

Grup interesat

Obiective posibile

Exist ns i o serie de factori care scad eficiena echipelor, de exemplu:

1. presiunea timpului n care trebuie realizate obiectivele echipei- timpul este inamicul
nr. 1 al echipei;
2. unii membri ai echipei pot s aib o percepie diferit asupra sarcinilor ce le revin,
imaginndu-i c de fapt sarcinile, activitile i aciunile de ndeplinit i privesc pe ceilali.

67

O echip de succes trebuie s dovedeasc ethos (ataament), pathos (empatie), i

logos (raiune):
Scopuri mprtite: tim ce avem de fcut?;
Responsabilitate prin succes: vrem sa reuim;
Colegialitate continu: suntem mpreun;
mbuntire continu: e loc de mai bine;
nvare continu: nvtura este pentru toi;
Asumare de riscuri: nvm ncercnd;
Sprijin: ntotdeauna exist cineva care s te susin;
Respect reciproc; fiecare are ceva de oferit;
Deschidere: discutm despre diferenele noastre;

Aplicaie
n funcie de strategia colii pentru perioada 2011-2012 listai grupurile i echipele de lucru
din coal, rolul i oportunitile acestora.
Argumentai oportunitatea formrii unor echipe precum: echipa pentru proiecte noi,
echipa pentru inovaie, echipa de dialog cu comunitatea n contextul elaborrii strategiei
colii i n contextul implementrii strategiei acesteia.

Reflecie
A fost odat ca niciodat patru oameni, binecunoscui dumneavoastr dup numele lor:
Fiecare, Cineva, Oricine i Nimeni.
Aveau de fcut o treab important i Fiecare a fost rugat s o fac. Fiecare era sigur c
Cineva va face treaba. Oricine putea s o fac, dar Nimeni nu a fcut-o.
Atunci, Cineva s-a suprat foarte tare pentru c Fiecare trebuia s o fac. La rndul su,
Fiecare a crezut c Oricine putea s fac treaba, dar nici unul nu i-a dat seama c Nimeni
nu va face nimic.
Totul s-a ncheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva c Nimeni nu a fcut ceea ce
Oricine putea s fac

68

Exerciiu creativ
Alctuii cteva echipe formate din cte 3 membri ai colii. n aceste echipe ei trebuie s
alctuiasc un motto care s i defineasc. Echipele trebuie s prezinte motto-ul celorlalte
echipe , inclusiv motivele pentru care a fost ales motto-ul respectiv, toate acestea bazate pe
experiena i performanele obinute n perioada respectiv.

Mai multe informatii despre aceast tem puteti gsi in

Motivaia i motivarea resurselor umane pentru
performan, autori Abrudan, D.B., Serratore, M.,

Extindere

Editura Solness, Timioara, 2002 sau Managementul

de succes. Motivaie i comportament, autor Prodan,
A., Editura Polirom, Iai, 1999, dar i n modulele

Calitatea n educaie i Dezvoltare personal i profesional elaborate n cadrul aceluiai

proiect

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

69

3.2. Organisme i atributii (Consiliul profesoral, Consiliul de administraie,

Comisii metodice i pe probleme)
Care este cel mai important lucru pe care l poate face
coala pentru a maximiza performana ei i a

Provocare

organismelor sale?

Rspunsul este de a construi sistematic capacitile

echipei de conducere i al organismelor existente la
nivelul

Repere teoretice

colii:

directori,

efi

de

catedr,dirigini,coordonatori de comisii, prini, elevi etc.

n domeniul educaiei, este bine cunoscut faptul c n
ceea ce privete calitatea, acesta este determinat n

mare msur de calitatea directorilor, a organismelor existente la nivel intern. Organismelor

existente le revin toate iniiativele strategice majore i trebuie s fie efectuate de ctre
coordonatorii acestora i de ctre membrii si. Flexibilitatea i abilitatea conducerii comisiilor
existente la nivelul colii va determina modul n care acestea sunt n msur s se adapteze
la circumstanele societii aflate n permanent schimbare.
O bun funcionare a acestor organisme va produce rezultate remarcabile n plan
operaional, uurnd nevoia managerilor de a supraveghea i a interveni n mod direct n
fiecare zi. O bun funcionare a acestor tipuri de echipe va crea n mod proactiv un flux
constant de noi iniiative pentru remedierea problemelor i de a profita de eventualele noi
oportuniti13.

Aplicaie
Ce v vine n minte prima dat atunci cnd auzii cuvintele "antrenor" sau "coaching"?

13

Gary JohnsComportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii

Bucureti, Editura Economic, 1996, pg.176

70

Pentru cei mai muli, aceste cuvinte i vor aduce napoi la amintiri de participare n
sport. Antrenorul a fost liderul echipei i rolul lui sau al ei a fost de a ghida echipa spre
succes. Termenul de "coaching" este, de asemenea, foarte potrivit pentru a descrie
organismele existente de la nivelul colii.
Coaching-ul poate fi definit ca un proces continuu de a oferi membrilor organizaiei
feedback pentru a spori, menine sau mbunti performana tuturor. Antrenorul arat nivelul
su de performan, cotele de cunotine i experien, i susine ncurajarea n atingerea
nivelurilor de performan. Coaching-ul permite membrilor echipelor s-i dezvolte gndirea
i aciunile ca rspuns la situaii diferite. Demersul de coaching ncurajeaz nvarea,
creterea economic i munca n echip n acelai timp.
Obiectivul general al coaching-ului este de a permite profesorilor i grupurilor de elevi s se
dezvolte i motiveze unul pe altul pentru a realiza i mbunti propria performan.
Cteva sfaturi privind coachin-ul:

oferii oportuniti pentru profesori, elevi sau echipe de a-i dezvolta i mbunti
propriile abiliti;

observai i identificai modaliti de a mbunti att performana individual, ct i

pe cea de echip;

pregtii echipele i comisiile din coal pentru situaii dificile sau noi responsabiliti
provocndu-i i fcndu-i s ias din zona lor de confort;

asigurai un mediu de susinere i non-ameninare. Permitei critici constructive n

cancelarie;

dac este necesar s se asigure disciplina sau critica sever, atunci acest lucru ar
trebui s se fac privat;

fii poli de susinere, de entuziasm, i pozitivi. Atitudinea antrenorului este un

formator de atitudine a echipei.

asigurai-v c scopurile i obiectivele comisiei sunt clar definite i consolidate.

La nivelul oricrei coli i desfoar activitatea n mod firesc o serie de comisii i

consilii care au ca obiect de activitate, de fiecare dat, acelai aspect: mbuntirea i
eficientizarea activitilor desfurate la nivelul acesteia.Dintre acestea enumerm:

Consiliului profesoral al unitii de nvmnt: este format din totalitatea cadrelor

didactice din unitatea colar cu personalitate juridic, este prezidat pe parcursul
anului colar de ctre director. Consiliul se poate ntruni lunar sau ori de cte ori este

71

nevoie, fie la propunerea directorului sau la solicitarea a minimum o treime dintre

membrii personalului didactic.

Consiliul de administraie: este organul de conducere al colii, iar alegerea

preedintelui de edin de realizeaz dupa constituirea Consiliului de administratie,
dintre cadrele didactice prin hotrre adoptat prin vot secret, cu majoritate simpl
pentru o perioad de cel mult un an; preedintele conduce edinele C.A. i
semneaz hotrrile adoptate n acea perioad.

Consiliul reprezentativ al prinilor: este compus din preedintii comitetelor de

prini ai fiecarei clase i i desemneaz reprezentani n organismele de conducere
ale colii.

Consiliul elevilor este un organism ales n mod democratic i al crui rol este s
reprezinte interesele elevilor; prin acesta elevii unei coli i exprim opinia n
legtur cu problemele colare care i afecteaz direct.

Aplicaie
1.Care sunt rolurile, funciile i responsabilitile urmtoarelor grupuri din coal?(
Lucru n echip)
Consiliul profesoral
Consiliul reprezentativ al prinilor
Comisia de evaluare a calitii
Comisia metodic
2.Realizai o list a comisiilor-consiliilor existente n propria dumneavoastr coal.
V propunem o serie de principii pe care comisiile i organismele existente n coli lear putea lua n considerare n ceea ce privete dezvoltarea acestora. Acestea sunt:
1. Dezvoltarea unei structuri organizatorice interne care recunoate contribuia
potenial a toturor comisiilor existente la nivelul propriei coli;
2. ncurajarea tuturor profesorilor de a participa la dezvoltarea profesional a acestora
ca lideri i manageri;
3. Responsabilizarea comisiilor privind dimensiunile sarcinilor proprii;

72

4. Oferirea de oportuniti pentru potenialii membrii ai comisiilor sau coordonatori ai

acestora pentru a rmne n organizaie, deoarece exist un sistem de dezvoltare a
carierei;
5. Crearea unei culturi proprii n sperana c managerii nu sunt numai directorii, ci toi
cei care sunt implicai n viaa i existena colii.

Aplicaie
Analizai rolul Consiliului de Administraie n contextul unei noi strategii a colii.

Reflecie
Membrii unei organizaii pot desfura lucru n echip, atunci cnd ndeplinesc
urmtoarele condiii:
- sunt dispui s susin o munc n comun, prin mprtirea deschis a ideilor i a opiniilor.
- admit ideea c oamenii i pot contientiza capacitile i potenialul, atunci cnd
acioneaz ntr-o atmosfer de ncredere.
- sunt convini c dezvoltarea personal e posibil mai ales n cooperare i nu n concuren
cu ceilali.
- simt c persoana i exprimrile ei sunt luate n serios.
- respect principiul c situaiile de interes comun trebuie abordate n comun.

Mai multe informatii despre aceasta tem putei gsi n

Managementul resurselor umane, autori Hodor, P.,
Munteanu, R., Editura Focus, Petroani, 2002 sau

Extindere

Conducerea resurselor umane, autor Emilian, R.,

Editura Expert, 1999 si Legea Educatiei Nationale
2011, dar i n modulul Calitatea n educaie elaborat n

cadrul aceluiai proiect

73

Exerciiu creativ

Analizai imaginile de mai sus i imaginai o posibil tematic de discui abordat n timpul
ntlnirilor de la nivelul colii.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

74

3.3. Evaluarea personalului

" tiu unde pot gsi informaii i cum s le utilizez

- sta e secretul succesului .(Albert Einstein)

Provocare

Ce este performana ?

Realizarea,

executarea,

efectuarea,

ndeplinirea a ceva ce a fost comandat sau asumat.

De ce trebuie s evalum performana ?

Evaluarea performanei asigur responsabilizarea personal fa de scopurile

organizaiei.
Evaluarea este procesul de colectare specific i sistematic a
datelor, de interpretare, valorificare i valorizare a lor, pe baza unor

Repere teoretice

standarde impuse / convenite avnd ca scop modificarea valorii

iniiale i

optimizarea activitii. Este

un ansamblu de proceduri

standardizate, viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, pentru

msurarea rezultatelor prezente i evaluarea potenialului dezvoltrii ulterioare. Evaluarea
este influenat de istoria i cultura organizaiei, mrimea acesteia i domeniul ei de
activitate, orientrile strategice i practicile folosite n angajarea, salarizarea i promovarea
personalului

n demersul evaluativ se iau n considerare urmtoarele repere:

Mentaliti Atitudini Conduite
Concepte Competene Aciuni
Programe Proiecte Produse
Modaliti de evaluare utilizate n cadrul organizaiei colare includ:
Autoevaluarea evaluare de sine
Interevaluarea evaluare pe orizontal (ntre colegi)
Extraevaluarea evaluare descendent (ef subaltern)
Contraevaluarea evaluare (subaltern ef)

75

Pentru ca procesul de evaluare s fie unul eficient i eficace, este nevoie s fie ndeplinite
urmtoarele condiii:
existena unui sistem formal de evaluare: propus, aprobat, anunat.
folosirea unor criterii ce limiteaz puterile absolute ale managerului.
pregtirea managerului pentru evaluare: mental, formal.
cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat.
existena unui sistem de revizuire a evalurilor incorecte / incomplete.
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe.
pregtirea i mediatizarea procedurilor din sistem.

Etapele care se parcurg n procesul de evaluare sunt:

1. Analiza informaiilor
2. Pregtirea evalurii
3. Definirea obiectivelor
4. Alegerea criteriilor
5. Alegerea metodelor
6. Culegerea informaiilor
7. Analiza rezultatelor
8. Comunicarea rezultatelor
9. Controlul efectelor evalurii
10. Informaii noi
11. Analiza informaiilor

n fiecare etap trebuie avute n vedere:

- cauzele care conduc la posibile erori: standarde variabile necomunicate la timp,
evaluare de moment, subiectivismul / severitatea / indulgena evaluatorului, efectul de halo
(bun la ceva = bun la toate), contrastul (comparare: persoan - persoan i nu persoan
standard)
- modul n care se face comunicarea rezultatelor, astfel nct s existe o pregtire
prealabil, acccentul s fie pus pe performana i dezvoltarea viitoare, criteriilor de evaluare:
s se concretizez n expectanele organizaiei i n rezultatele, s fie evideniate msuri
concrete de mbuntire a performanelor, s fie precizat rolul managerului n performanele
prezente i viitoare ale subordonailor - formator, tutore, consultant, evaluator,

76

n general, este bine s se evite: morala, concentrarea pe negativ, critica exagerat,

comparaiile ntre salariai, monologul managerului

Aplicaie
Care credei c pot fi obiectivele de evaluare a performanei cadrului didactic?
Propunei un set de obiective pornind de la responsabilitile fiei postului .
Formulai ntrebrile concrete, pe baza crora evaluarea efului ierarhic este cea mai
obiectiv.
Exemple de formulare de evaluare / autoevaluare
A. Managerul evalueaz subordonatul (scal: 1 - 5)
Identificare: nume, post, compartiment, eful ierarhic, data completrii
Experien trecut: ultimele 3 posturi deinute, modul lor de ocupare
Performan prezent: descrierea situaiei prezente, perioada de evaluare, nivelul
performanelor: rezultatele, cunotinele, relaiile cu oamenii i organizaia, aciuni
propuse de manager pentru ameliorare.
Responsabiliti viitoare: postul / nivelul urmtor, aciuni de ntreprins pentru
pregtirea salariatului.
B. Salariatul se autoevalueaz (scal: 1 - 5)
Caracteristici personale
Interes pentru profesie.
Implicare

Relaii cu colegii / efii

Rezultate n munc.
Semntura, data.

C. Subordonatul i evalueaz eful ierarhic (scal: 1 - 5)

Posibile aspecte apreciate de ctre subordonai
1. mi d informaiile, cunotinele, echipamentul de care am nevoie n
munc.
2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, este clar i precis n tot ceea cemi cere s fac.
3. Recunoate n mod public meritele salariailor.
4. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de
activitate.

77

5. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip.

6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera mea de
activitate.
7. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de
activitate.
8. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a
organizaiei.
9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe post.
10. M ncurajeaz s pun ntrebri, pune ntrebri pentru a se convinge c
am neles.
11. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc.
12. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor ce reduc
eficiena.
13. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor.
14. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun
sfrit.
15. Explic de ce au fost fcute unele schimbri, este un exemplu de
corectitudine.
16. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri etc
Model (posibil) de fi a postului
Denumirea postului:.
Numele i prenumele titularului:
Postul se afl n subordinea direct a:.
Perioada:
I.

78

Competene

NR.
CRT

DENUMIREA COMPETENELOR

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cunotine profesionale
Calitatea muncii
Promptitudinea n rezolvarea problemelor
Comunicarea
Adaptabilitatea / Flexibilitatea
Munca n echip
Modul de administrare a resurselor
Preocuparea
pentru
perfecionarea
activitii

9.

etc

COEFICIENT DE
IMPORTAN

Comentarii privind competenele:..

.
Activiti i cerine de performan

II.
Nr.
crt

Denumirea activitii & %

criterii de performan timp

Standarde de performan
Cantitate
Calitate
Resurse

Modaliti

1)
2)
3)
4)
5)
Alte activiti:.
..
Dotarea i documentaia necesar postului

III.

..
..
ef compartiment,

Titularul postului,

Reflecie
Toi ar dori s schimbe lumea, dar nimeni nu se gndete s se schimbe pe sine.
Lev Tolstoi

Mai multe informatii despre aceasta tema puteti gsi in

Managementul resurselor umane, autor Hodor, P.,
Munteanu, R., Editura Focus, Petroani, 2002 , sau

Extindere

Managementul de succes. Motivaie i comportament,

autor Prodan, A., Editura Polirom, Iai, 1999 si
Managementul resurselor umane, autori Constantin,

T., Stoica-Constantin, A., Iai, Institutul European, 2002, dar i n modulul Calitatea n
educaie elaborat n cadrul aceluiai proiect. Problematica evalurii este abordat i n
modulul Evaluarea formativ n contextul nvrii din aceeai serie.

79

Exerciiu creativ
Prezentai, verbal sau iconic, avantajele i inconvenientele fiecrui tip de evaluare. Evaluai
prestaia fiecrei echipe existente la nivelul colii.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

80

3.4. Oferta educaional

Educaia nu nseamn ct de mult ai reinut, i nici

mcar ct de multe cunoti. Este capacitatea de a

Provocare

diferenia ntre ceea ce tii i ceea ce nu tii. (Anatole

France)

Una dintre prile de real consisten din Proiectul de dezvoltare

instituional al colii este Oferta educaional .
Repere teoretice

Oferta educaional ofer elevilor i prinilor acestora posibilitatea de

a alege n funcie de curriculumul la decizia colii, s se implice n organizarea i

desfurarea activitilor extracurriculare, s i aleag locaia colii i chiar s fie familiarizai
cu personalul didactic al acesteia.
Oferta educaional propune urmtoarele aspecte:

Utilizarea eficient a resurselor (umane i materiale)

Pregtirea personalului didactic

Interesele i cerinele prinilor

Interesele comunitii locale

Prin oferta educaional, element determinant n proiectul de dezvoltare instituional,

colile au posibilitatea de a oferi trasee educaionale alternative, folosind cu maximum
de eficien i eficacitate resursele umane i materiale de care beneficiaz.
Atunci cnd i proiecteaz oferta educaiona managerul trebuie s urmreasc:

integrarea activitilor educaionale cu pregnant caracter inter i transdisciplinar

avnd profunde valene formative(educaie antreprenorial, educaie ecologic,
educaie pentru sntate)

armonizarea exigenelor sociale cu cele individuale

armonizarea intereselor colii cu cele ale prinilor

armonizarea valorilor culturale locale, regionale cu cele naionale i universale

crearea cadrului adecvat care s permit colaborarea dintre coal i comunitate

prin atragerea sprijinului comunitii i prin valorificarea oportunitilor oferite

81

Introducerea curriculumului la decizia colii reprezint acel element de schimbare

petrecut la nivelul managementului educaional i o modalitate de individualizare prin
identificarea adecvat a contextului educaional specific .
Oferta colii:

respect specificul i profilul colii i pe cel al comunitii

cuprinde n egal msur oferta curricular i pe cea extracurricular

exprim specificul, originalitatea, ndividualitatea unitii de educaie

reprezint aplicarea unor cerine generale la contextul particular al colii respective

Aplicaie
Prezentai cteva modaliti prin care v putei promova oferta educaional a colii. Discutai
cu membrii echipei dumneavoastr despre modalitatea de prezentare i promovarea acestei
oferte ,fie la Trgul de oferte educaionale, fie n faa potenialilor prini, parteneri,
sponsori.

Reflecie
S nu educm copiii pentru lumea de azi.
Aceast lume nu va mai exista cnd ei vor fi mari
i nimic nu ne permite s tim cum va fi lumea lor.
Atunci s-i nvm s se adapteze.
Maria Montessori

Mai multe informatii despre aceast tem putei gsi n modulul

Comunicarea educaional din cadrul acestui proiect, n volumul
Management competitiv, vol.4 (Motivarea i definirea posturilor),
Extindere

Codecs, 2000 sau n cartea Spaiul public i comunicarea, autor

Paillart, I. Bucureti, Editura Polirom, 2003

82

Exerciiu creativ
ncercai s imaginai o ofert educaional pentru o coal din anul 2025!
Alegei singuri modalitatea de prezentare dintre urmatoarele: flyer, afi,brour.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

83

Capitolul 4. Managementul
schimbrii i al conflictelor
4.1.Dinamica schimbrilor

Orice schimbare , chiar i o schimbare n bine,

este

Provocare

ntotdeauna

nsoit

de

pai

napoi

neplaceri.
Arnold Bennet

Schimbare, mereu schimbare! Dar de ce schimbare?

Cea mai mare revoluie a generaiei mele este faptul c oamenii care i schimb atitudinea
i percepia despre lume pot schimba aspectele externe ale vieii lor
Marilyn Ferguson

Schimbarea la nivelul unei organizaii este direct

influenat de modul n care personalul percepe contextul
n care lucreaz i de atitudinea pe care angajaii o au

Repere teoretice

fa situaii sau persoane.

n acest sens, putem defini percepia ca procesul de

interpretare a intrrilor pe care ni le dau simurile nct s asigurm un neles mediului
nostru nconjurtor. Fiecare caz de percepie implic un observator, o int i un context
situaional. Experiena, nevoile i emoiile observatorului afecteaz percepia, dup cum o
face i ambiguitatea intei.
Schimbarea atitudinal este o form de convingere pentru a modifica credinele sau
valorile unei audiene care sprijin o atitudine curent. Aceasta:
este indusa de percepia celorlali asupra noastr.
este indusa de utilizarea persuasiunii celorlali pentru schimbarea atitudinilor noastre
i condiionat de presiuni externe, precum cele:
Legale - schimbrile din cadrul normativ in care funcioneaz organizaia;
Politice - in special de politicile educaionale.

84

 Economice recesiunea reduce resursele disponibile

Sociale-copiii lsai n grija prinilor, va determina organizaia s adopte msuri
specifice
Tehnologice-apariia unei tehnologii avansate presupune abilitarea profesorilor i a
elevilor n utilizarea acesteia
Competitive-concurena conduce inevitabil spre schimbri
Ambientale-crearea unui cadru ct mai propice conduce la rezultate mbuntite
sau interne:
insatisfacia diferitelor grupuri de interes fa de situaia existen
- nevoia mbuntirii performantelor organizaionale, determinat de aciunea
presiunilor externe.
Schimbarea organizaional este o succesiune de evenimente organizaionale datorate
aciunii forelor din mediul extern i cel intern cu operare de modificri n obiective,
strategie, tehnologie, structura posturilor, structura organizatoric, procese i oameni.

Pentru ca o schimbare organizaional s fie una de succes, este nevoie de urmtoarele

condiii:14
Efectivitatea - aducerea schimbrii organizaionale la nivelul practicii educaionale
concrete. Schimbarea nu devine real dect n msura n care ajunge la nivelul
practicii educaionale, adic al comportamentului profesional (individual si de grup) al
educatorilor, al relaiei educator - educabil si al performantelor educabililor (evaluate
att intern ct i extern)
Accentul strategic pe resursa uman - educatorii sunt cei care dein rolul esenial
n conceperea i, mai ales n realizarea si evaluarea schimbrii. Alturi de ei trebuie
s mai participe la procesul decizional (direct i/sau prin reprezentani) elevii, prinii
i reprezentanii comunitii si ai societii civile n general.
Comunicarea - schimbarea educaional are anse de reuit numai dac se
deschid ct mai multe canale de comunicare n interiorul i cu exteriorul sistemului
colar i, mai ales, dac exist o transparen total n luarea deciziilor.

14

Chiric S., Psihologia organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Cluj-Napoca, Casa de Editur i Consultan,
Studiul Organizrii, 1996, pg.165

85

 Motivarea - actorii schimbrii educaionale trebuie motivai pentru a realiza prin

ncurajarea inovaiilor, recompensarea practicilor noi i recunoaterea dreptului de a
grei
Participarea - implicarea, direct sau prin reprezentani, n eforturile reformatoare a
tuturor prilor interesate, inclusiv la nivel strategic, este o condiie sine qua non a
oricrei schimbri sociale.
Coerena - concentrarea, sub egida unei noi viziuni a schimbrii, a tuturor
programelor punctuale, actuale si viitoare.
Expertiza - utilizarea n conceperea, realizarea i evaluarea schimbrii a expertizei
recunoscute, fr prejudeci politice, etnice, profesionale sau de alt natur. Factorii
de decizie vor lua n calcul toate variantele furnizate de experi. Totodat, cercetarea
educaional trebuie s beneficieze de incomparabil mai multe resurse financiare.
Formarea - fr ca principalii actori ai reformei, profesorii (dar nu numai ei), sa fie
formai in spiritul schimbrii, fr ca ei sa fie ncurajai s-i nnoiasc atitudinile,
concepiile i comportamentul profesional i fr a fi formai pentru a deveni prestatori
de nalte servicii sociale i profesioniti n educaie, schimbarea are toate ansele de
a eua.

Realizarea concret a schimbrii are loc dac se:

recunoate nevoia de schimbare
identific schimbrile necesare - analiznd i cauzele reale ale problemei i
oportunitile oferite de mediu.
aplic schimbarea
evalueaz schimbarea
Cercetrile au artat c modul de propagare a schimbrii este urmtorul:
4% sunt inovatorii
18% i urmeaz pe inovatori
32% constituie majoritatea timpurie
46% sunt conservatorii.
O etap de baz a procesului de schimbare organizaional este evaluarea schimbrilor
produse. n acest sens, se au n vedere:
necesitatea sau dezirabilitatea - msura n care o schimbare a fost sau este necesar
sau dezirabil;

86

 fezabilitatea sau realizabilitatea - msura n care o schimbare a fost sau este concret
realizabil;
acceptabilitatea - msura n care o schimbare a fost sau este acceptabil pentru
indivizii, grupurile sau organizaiile care o suport.

Sfaturi pentru a realiza schimbri valoroase ntr-o organizaie ( adaptate dup Michael
Fullan15-)
nelege cultura organizaiei nainte de a ncerca s o schimbi.
Valorizeaz persoanele cu care lucrezi i promoveaz dezvoltarea lor profesional.
Promoveaz ceea ce crezi c este valoros.
Exprim deschis ceea ce consideri c este valabil.
Promoveaz colaborarea cu subordonaii i partenerii - nu numai cooptarea lor la
diferite activiti.
Concepe alternative i ofer posibiliti de opiune - nu numai traiecte unice.
Folosete mijloacele birocratice pentru a facilita schimbarea i nu pentru a
constrnge oamenii.
Realizeaz conexiuni cu mediul comunitar - apropiat i deprtat

Aplicaie
Grupul va fi mprit n trei subgrupuri care vor analiza:
Cine deine informaia i cine deine puterea in procesul de reform educaional.
Cine ctiga i cine pierde n urma realizrii reformei.
Care sunt grupurile inta care constituie cei 18 % care trebuie ctigate, prin formare
adecvat, pentru schimbare.
Fiecare subgrup va raporta concluziile la care a ajuns, n grupul mare.
Timp de lucru 15 minute. Raportare 3 minute per subgrup.

15

Fullan, M.G.,The New Meaning of Educaiona Change, New York, 1991

87

Reflecie
Singura certitudine este c ziua de mine ne va surprinde pe toi.
A. Toffler
Cea mai bun cale de a prevedea viitorul este de a-l inventa.

A. Key

Mai multe informatii despre aceast tem putei gsi n modulele

din aceeai serie Consilierea educaional i Dezvoltare
personal i profesional n carteaManagementul schimbrii
organizaionale, autor Burdu E. - Editura Economic, Bucureti,
2003 sau Comportament organizaional.Teorii, exerciii i studii de
caz , autor Preda, M., Iai, Editura Polirom, 2006

Exerciiu creativ
CREAZ-I O VIZIUNE PROPRIE PRIVIND SCHIMBAREA - pentru a ti ceea ce vrei
CREZI N EA - exprim-i credina n viziunea proprie.
POART-TE CORESPUNZTOR - acioneaz n conformitate cu credina ta.
REALIZEAZ CONCRET SCHIMBAREA - prin conduita consecvent.
7 Etape ale schimbrii individuale
1.ocul: diferena ntre ateptri nalte i realitate.
2.Negarea: fals sentiment de siguran, supraapreciere a propriei competene.
Incompetena incontient
3.Contientizarea necesitii: nelegerea necesitii schimbrii, nesiguran.
Incompetena contient
4.Acceptarea: acceptarea realitii, abandonarea obiceiurilor vechi.
5.Verificarea: ncercarea i cutarea unor noi comportamente ce s conduc la succes.
Competena incontient
6.Recunoaterea succesului: cauzele pentru care anumite comportamente conduc la succes.
7.Integrarea: preluarea comportamentelor de succes n repertoriul activ de comportamente.
Competena contient

88

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

89

4.2.Managementul conflictelor

Viaa noastr nu depinde de conflicte. Dar ceea ce

facem n aceste conflicte marcheaz o
diferen.(Thomas Crum)

Provocare
tiai c cele mai frecvente confilicte, la nivelul oricrei
organizaii colare, au urmtoarele cauze:
diferenele de opinii;
percepiile greite;
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas;
competiia;
diferenele de putere, statut i cultur de la nivelul organizaiei;
diferenele de criterii utilizate pentru definirea performanei;
ambiguitatea?
Conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat
pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor i valorilor prilor
oponente- M. Vlsceanu

Repere teoretice
Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: rezisten, agresiunea
deschis, nelinitea, ostilitatea, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune
antagonist, inclusiv competiia.
Exist cel puin trei perspective de abordare a conflictelor:
- un fapt negativ
- o realitate cotidian
- o necesitate (un ru necesar)
Conflictele pot fi clasificate n funcie de mai multe criterii, astfel:
Dup intensitate:

nenelegeri minore

sfidare

atacuri verbale

atacuri fizice

Dup efecte:

90

distructive

constructive

Dup natur:

de credine sau de preferine

de interese

Dup sfera de cuprindere:

intrapersonale (interioare)

interpersonale

intergrupuri

Aplicaie
TU N FAA CONFLICTULUI- Chestionar
Citete cu atenie, fii sincer cu tine, ncearc s te recunoti. Bifeaz, pentru fiecare
ntrebare, scorul care se potrivete cel mai bine felului tu de a reaciona n faa unui conflict.
Dac nu eti sigur, cere sfatul unei persoane care te cunoate foarte bine i te asigur de
confidenialitate (4 reprezint acord puternic)

1. Ai o viziune clar asupra demersurilor pe care le vei ntreprinde ?

4 3 2 1

2. ncepi prin a ntreba partea advers ce ai greit ?

4 3 2 1

3. Evii s te ntlneti cu oponentul ?

4 3 2 1

4. Te confesezi cuiva n legtur cu problemele tale ?

4 3 2 1

5. Caui sprijinul altor persoane ?

4 3 2 1

6. Adnceti diferenele ?

4 3 2 1

7. Te scuzi pentru c ai o misiune de ndeplinit ?

4 3 2 1

8. Asculi atent ce are de spus partea advers ?

4 3 2 1

9. Devii agresiv ?

4 3 2 1

10. i menii calmul ?

4 3 2 1

11. Studiezi propunerea prii adverse ?

4 3 2 1

12. Ai atitudine pacifist ?

4 3 2 1

13. Te grbeti s ajungei la o nelegere ?

4 3 2 1

14. Vorbeti mai mult dect ceilali ?

4 3 2 1

15. Te concentrezi asupra soluiilor posibile ?

4 3 2 1

91

16. ncerci s gseti soluia optim ?

4 3 2 1

17. Cedezi n favoarea celorlali ?

4 3 2 1

18. Priveti cu calm conflictul ?

4 3 2 1

19. Te pori ca i cnd nu exist nici o problem ?

4 3 2 1

20. i reformulezi ideile ?

4 3 2 1

21. ncerci s-i impui punctul de vedere ?

4 3 2 1

22. i ceri prompt scuze ?

4 3 2 1

23. i delegi responsabilitatea ?

4 3 2 1

24. ncerci s faci un compromis ?

4 3 2 1

25. Accepi totui idei ?

4 3 2 1

DECODIFICARE
Completeaz tabelul cu punctele pe care i le-ai acordat la fiecare ntrebare. F totalul i
studiaz apoi caracteristicile stilului dominant.
Stil superficial /

Stil evaziv
ntrebare

confortabil
Scor

ntrebare

Scor

Stil competitiv

Stil concesiv

Stil cooperant

ntrebare

ntrebare

ntrebare

Scor

Scor

Scor
3

13

10

17

12

16

11

19

18

14

24

15

23

22

21

25

20

Total

Total

Total

Total

Total

INTERPRETARE
Stilul evaziv
Implic amnarea confruntrii n sperana c problema va dispare; atrage dup sine stres,
creeaz probleme de comunicare, iar deciziile vor fi luate arbitrar; cel care abordeaz
problemele n acest stil neag existena vreunui conflict.

Stilul concesiv

92

Compromisul conduce repede la o soluie care favorizeaz ambele pri. Principiile i valorile
reale sunt desconsiderate. Acest stil poate fi folosit cnd problema este moderat important,
dar trebuie rezolvat foarte repede.

Stilul cooperant
Implic munc alturi de oponent pentru a gsi o soluie care s dea, pe ct posibil
satisfacie reciproc. Se analizeaz grijile, preocuprile, grijile i interesele, inteniile ambelor
pri i se caut alternative. Necesit timp i energie i poate deveni o scuz pentru
amnarea deciziilor care trebuie luate. Acest stil este potrivit cnd: problemele sunt prea
importante pentru ca rezolvarea lor s fie compromis; trebuie rezolvat un conflict vechi;
exist un grad nalt de implicare din partea prilor; calitatea deciziei este foarte important i
de aceea vor fi evaluate toate posibilitile.

Stilul competitiv
ncerci s-i impui punctul de vedere, pentru c eti convins c ai dreptate, sau, pur i simplu
vrei s obii o nou victorie. Implic aport emoional, intelectual, ierarhic, sau orice alt form
de putere care-i poate sprijini ideile; dac oponentului i se va da ctig de cauz, vei pstra
resentimente. Acest stil este folosit atunci cnd: se cere urgent rezolvarea problemei; se
aplic msuri nepopulare; eti convins c ai dreptate, iar cealalt parte nu este dispus s
asculte.

Stilul superficial
Se caracterizeaz ca un stil neautoritar, nehotrt. Interesele celorlali primeaz. Folosirea
excesiv a acestui stil poate s conduc la scderea respectului celorlali fa de tine i ideile
tale. Este ales cnd: tii c greeti; problema este foarte important pentru ceilali i au
soluii care i favorizeaz16

Strategii folosite n managementul conflictelor

Pot fi identificate cinci strategii de abordare a conflictelor, care exprim raportul ntre
cognitiv afectiv acional, n abordarea conflictului (Thomas, 1976).

16

Idem.,pg.176

93

Dintre cele cinci strategii, unele nu presupun confruntare, acestea fiind asociate cu evitarea,
superficialitatea, comoditatea. Strategiile bazate pe control sunt asociate stilului competitiv,
autoritar; strategiile orientate spre ndeplinirea sarcinilor sunt asociate cu stilul cooperant,
suportiv.

Stilul evaziv

indivizii recunosc existena conflictului, dar nu sunt pregtii s-l nfrunte;

munca nu aduce satisfacii, pentru c nu pot fi atinse obiectivele personale /

organizaionale;

indivizii i reprim sentimentele i dorina de a vorbi despre conflict;

managerii de nivel inferior raporteaz superiorilor numai aspectele pozitive i

neglijeaz pe cele mai puin favorabile

Stilul superficial ( confortabil)

indivizii nu acioneaz pentru a-i atinge obiectivele lor personale, fiind mai

preocupai de problemele celorlali;

prezint avantajul de a menine armonia i permite evitarea nemulumirilor;

se folosete n cazul unor probleme care nu prezint prea mare importan, sau cnd

partea advers este foarte hotrt, nu d semne c renun;

se bazeaz pe creativitate limitat.

Stilul competitiv

contrasteaz cu abordarea superficial, confortabil;

indivizii acioneaz numai pentru ndeplinirea scopurilor lor;

indivizii folosesc stilul autoritar, excesiv formal;

se folosete cnd sunt necesare decizii imediate, importante;

comportamentul competiional aduce n scen confruntarea ctigtor nvins;

limiteaz creativitatea, numrul de soluii este limitat din cauz de timp.

Stilul concesiv

este o strategie care vizeaz gsirea soluiei optime;

indivizii sunt preocupai att de atingerea obiectivelor proprii, ct i pe cele ale

organizaiei;

94

implic negocierea, n timpul creia fiecare parte renun la cte ceva, pentru a

obine un avantaj n schimb;

nu exist nvins, se lucreaz n termeni de ctig ctig.

Stilul cooperant

este o strategie orientat spre soluie;

Indivizii colaboreaz n vederea rezolvrii problemelor, pentru atingerea scopurilor

organizaionale, dar i ale lor personale;

nu se pornete de la premisa c fiecare face concesii pentru a ctiga altceva;

se bazeaz pe creativitate;

are mari avantaje n ce privete coeziunea echipei;

dezavantajul este c necesit mult timp, poate da gre cnd conflictul i are

rdcinile n diferena de valori.

Aplicaie
a)Chestionarul este Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann (TKI) este unul dintre cele
mai bune instrumente de evaluare a stilurilor de rezolvare a conflictelor, de mai bine de 30
de ani. Acest instument nu necesit calificare speciaa pentru administrare i este folosit n
domeniul educaiei, resurselor umane, dezvoltrii organizaionale ca un catalizator pentru a
deschide discuii, a facilita nvarea cu privire la situaiile conflictuale (agresivitate, violen,
bullying), a nelege dinamica personal i de grup.
CHESTIONAR THOMAS KILMANN.
Citii afirmaiile de mai jos i apoi indicai ct de tipic este fiecare pentru aciunile
dumneavoastr, folosind urmtorul sistem de notare:
5 puncte foarte frecvent
4 puncte frecvent
3 puncte uneori
2 puncte rareori
1 punct niciodat
1. Este mai uor s te abii, dect s te retragi dintr-o ceart.
2. Dac nu poi face pe cineva s gndeasc la fel ca tine, f-l s fac ceea ce gndeti.
3. Cu vorbe frumoase se cuceresc inimile.
4. O mn spal pe alta.

95

5. Hai s ne gndim mpreun.

6. Cnd doi se ceart, cine tace primul este mai nelept.
7. Puterea nvinge binele.
8. Vorba dulce mult aduce.
9. Mai bine jumtate dect nimic.
10. Adevrul st n cunotine, nu n prerea majoritii.
11. Cine fuge din lupt, va trebui s mai lupte o dat.
12. Btlia este ctigat numai cnd dumanii sunt pui pe fug.
13. Omoar-i dumanii cu buntatea ta.
14. Un schimb drept nu produce nici o cearta
15. Nimeni nu are ultimul rspuns, dar fiecare poate contribui cu ceva.
16. Stai departe de cei care nu sunt de acord cu tine.
17. Btliile sunt ctigate de cei care cred n victorie.
18. Vorbele bune valoreaz mult i nu cost nimic.
19. Ochi pentru ochi, dinte pentru dinte.
20. Numai cel care nu crede ca deine adevrul absolut poate beneficia de adevrurile altora.
21. Evit persoanele certarete, pentru c ii vor face viata un iad.
22. Cine nu pleac ii face pe alii s plece.
23. Vorbele bune asigur armonia.
24. Cadourile apropie prietenii.
25. Adu tu conflictele la suprafa i trateaz-le direct; numai aa se pot descoperi soluiile
cele mai bune.
26. Cel mai bun mod de a trata conflictele este de a le evita.
27. Bate cu pumnul n mas daca vrei s obii ceva.
28. Blndeea triumf asupra mniei.
29. O parte din ceea ce vrei este mai bine dect nimic.
30. Sinceritatea, onestitatea i ncrederea mic i munii.
31. Nimic nu este aa de important nct s merite s lupi pentru a-l obine.
32. Exist dou feluri de oameni: invingtorii i invinii.
33. Cnd cineva te lovete cu o piatr, lovete-l cu un fulg.
34. Cnd fiecare cedeaz jumtate, se poate ajunge la o nelegere dreapt.
35. Spnd mereu descoperi adevrul.
Trecei rezultatele obinute n tabelul urmtor i facei totalul pe fiecare coloan.

96

I.

II.

III.

IV.

V.

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

t8

t9

t 10

t 11

t 12

t 13

t 14

t 15

t 16

t 17

t 18

t 19

t 20

t 21

t 22

t 23

t 24

t 25

t 26

t 27

t 28

t 29

t 30

t 31

t 32

t 33

t 34

t 35

Total

DEZLEGAREA CHESTIONARULUI. Dac avei maximul de punctaj pe coloan.

I. BROASCA ESTOAS (Retragere)
Broasca estoas se retrage n carapacea ei pentru a evita conflictul. Ea renun la scopurile
i relaiile ei personale ce creeaz conflicte sau cu care este n conflict. Broasca estoas
crede c nu exist speran n a ncerca s rezolvi un conflict. Se simte neajutorat. Crede
ca e mai uor s te retragi (fizic si psihologic) dintr-un conflict, dect s accepi confruntarea.
II. RECHINUL (Confruntarea)
Rechinul ncearc s ii domine adversarii fcndu-i s accepte soluia lui ntr-un conflict.
Scopurile lui personale sunt foarte importante pentru el, n timp ce relaiile interpersonale
sunt de o importan minima Caut s-i ating elurile cu orice pre. Nu-i intereseaz
nevoile celorlali. Nu-l intereseaz dac ceilali il plac sau l accept. Rechinul presupune c
un conflict se rezolv cnd o persoan ctig sau pierde. El vrea s fie catigtorul. A
catiga ii d rechinului un sentiment de mndrie i de realizare personal. A pierde i d un
sentiment de slbiciune, neadaptare i ratare. ncearc s catige prin atac, copleire i
intimidare.
III. URSULEUL (Aplanare)
Pentru ursule relaiile interpersonale sunt foarte importante, n timp ce propriile scopuri au o
importan mic. Ursuleul dorete s fie plcut i acceptat de ceilali. El crede c un conflict
ar trebui evitat n favoarea armoniei, i mai crede de asemenea, c oamenii nu pot discuta n
contradictoriu fra a strica relaiile dintre ei. Se teme c dac un conflict va continua,
cineva va avea de suferit, i asta va compromite relaia cu acea persoan. Este n stare s
renune la scopurile personale, pentru a pstra o relaie cu cineva. Ursuleul spune: ,,renun
la scopurile i interesele mele i te las sa obii ce doreti din dorina de a m face placut ie.
Ursuleul ncearc s aplaneze conflictul din teama de a nu periclita relaia cu cineva.
IV. VULPEA (Compromisul)

97

Vulpea este interesat n aceeai msur de scopurile personale, ct i relaiile cu ceilali.

Vulpea tinde s fac compromisuri: renun parial la scopurile ei, convingnd cealalta tabar
s fac la fel. ntr-o situaie conflictual, soluia vulpii va fi ca fiecare parte implicat s
catige ceva- soluia de mijloc ntre dou extreme. Este capabil s renune parial la
scopurile i relaiile ei pentru a ajunge la o nelegere.
V. BUFNIA (Colaborarea)
Bufnia pretuiete extrem de mult att scopurile personale, ct i relaiile interpersonale. Ea
vede conflictele ca probleme ce trebuie rezolvate i caut soluii care s satisfac atat
interesele personale, ct i pe cele ale taberei adverse. Bufnia vede conflictul ca o metod
de mbuntire a relaiilor, prin reducerea tensiunii dintre dou persoane. ncearc s
porneasc o discuie pentru a identifica conflictul ca problem. Prin cutarea soluiilor care
s satisfac ambele pari, bufnta menine relaiile. Bufnia nu este mulumit pn cnd
tensiunile i sentimentele negative nu au fost pe deplin rezolvate.
n orice coal exist o tipologie a strilor conflictuale determinat, de cele mai multe ori,
de ctre actorii implicai:

conflicte ntre cadrele didactice

conflicate ntre personalul colii i prini

conflicte ntre prini

conflicte ntre cadrele didactice i conducerea colii

conflicte ntre conducerea colii i reprezentani ai comunitii

Aplicaie
Identificai un conflict din cadrul colii i stabilii metodele utilizate i paii urmai pentru
soluionarea acestuia.
Modalitatea fireasc de rezolvare a conflictelor inerente din viaa colii este negocierea i ea
reprezint o condiie indispensabil pentru meninerea existenei colii i pentru atingerea
obiectivelor propuse. n cadrul unei negocieri, v recomandm s:

98

separai relaia de latura material i tratai direct cu oamenii

separai relaia de problem

concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor

inventai opiuni pentru un ctig reciproc

insistai asupra criteriilor obiective

Reflecie
Apelnd la experiena personal, amintii-v care sunt cele mai ntlnite CAUZE ALE
CONFLICTELOR?

Mai multe informaii despre aceast tem puteti gsi n tiina

rezolvrii conflictelor, autor Cornelius, H. - Editura tiin i Tehnica,

Extindere

1996 sau n Tratat de psihologie organizaional-managerial a

domnului profesor Mielu Zlate , Ed. Polirom, Iai, 2007. De

asemenea, putei aprofunda tema conflictelor n modulul Consiliere educaional elaborat n

cadrul aceluiai proiect. .

Exerciiu creativ
ncercai s utilizai n negocierile cu elevii dumneavoastr:

Controlai-v emoiile.

Ajutai-v elevii s-i controleze emoiile.

Ascultai i nvai.

Predai discutnd.

Nu forai! Convingei!

Disciplinai cu nelepciune!

99

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

100

5. MANAGEMENT DE PROIECT
5.1. Proiectele n educaie i contextul actual
Binele este o visare , un proiect mereu amnat i
urmrit cu un efort istovitor, o limit pe care n-o

Provocare

atingem niciodat, domnia lui e imposibil.

Albert Camus

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea
totdeauna dezavantajul limitrii. S ncercm s facem cunotin cu acestea!

Managementul proiectelor poate fi definit ca un sistem de

management cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea
Repere teoretice

soluionrii unor probleme complexe dar precis definite, care implic

formarea unei echipe de specialiti integrai temporar cu o

diversitate de abiliti, cunotine i aptitudini17.

Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i
necesit

un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,

informaii documentare i timp).

Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea(controlul)
sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei
unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri.

Sarcina este un proces ce are o dat de nceput i una de sfrit. De ndeplinirea

fiecrei sarcini n parte depinde atingerea obiectivelor proiectului.

Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii

unei sarcini din cadrul proiectului.

Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa

poat fi considerat un succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la
costuri, planificare i calitate.

17

Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opiune ale echipei.

Brgoanu Alina Managementul Proiectelor. Curs, ed. Comunicare, Bucureti 2006., pg.187

101

(dup R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition,

Boston, 2000)
Formele de realizare a managementului de proiect sunt determinate de caracterul
eterogen al activitilor, dar i de:

amploarea proiectului

noutatea proiectului primul sau nu de acest fel;

necesarul /cantitatea de resurse

personalitatea conductorului de proiect s.a.

n vederea elaborrii unui proiect trebuie s avei n vedere formatul documentelor de

program/proiect cu care se aplic pentru obinerea finanrii care, de obicei, conine:

Rezumatul

Cadru general

Analiza problemelor i/sau a sectorului

Descrierea proiectului / programului

Ipoteze, riscuri, flexibilitate

Organizarea implementrii

Factori de calitate

Anexa: cadrul de analiz logic

Ce este un proiect ?

Un mod de organizare a activitii, caracterizat prin:

utilizarea unor resurse prestabilite, special alocate.

ntr-o perioada de timp determinat.

cu scopul atingerii unor obiective (stri) clar definite.

Ce nu este un proiect?

O activitate curent

102

un proiect poate pune n funciune activiti curente

O organizaie

o organizaie poate contribui la un proiect

o organizaie poate funciona temporar pe durata proiectului

un proiect poate nfiina o organizaie

Un set de active

un set de active poate fi rezultatul unui proiect

un set de active poate reprezenta o resurs pentru proiect

Managementul proiectului nseamn...

Managementul timpului

planificarea rezultatelor i resurselor

prevenirea problemelor

Managementul oamenilor

rolurile

ateptri-interese-motivare, abiliti, cunostine, atitudini

Managementul resurselor

realocarea dinamic

eficienta utilizrii

n unele situaii, proiectele eueaz, iar cauzele pot fi diverse:

Cauze interne

evaluarea eronat a resurselor necesare/disponibile

planificare defectuoas

organizare defectuoas

Cauze externe

factorii externi

Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. Dup amploarea lor:
-organizaionale;
-locale (localitate, jude, grup de judee);
-naionale; regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
- internaionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
- proiecte industriale
-proiecte comerciale
- proiecte culturale;
-proiecte ecologice;
-proiecte tiinifice (de cercetare);
-proiecte educaionale;
-proiecte de management.

103

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su

i de metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele
principii:

1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este
motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn
rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului.

2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager

(team leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa
responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea sa
managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega
colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Este important ca delegarea
s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare s-i asume responsabilitatea, potrivit
rolului su n proiect. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu
delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect.

3. Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului,

acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti)
pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar
putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activiti care se
desforar de cele mai multe ori simultan i n locaii diferite.

4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare realizrii

obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare;
resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti.
Niciodat nu se vor elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor fonduri.
(Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana
Guvernul Romniei, 1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n
managementul proiectelor (PCM),Bucureti, 2002, p. 14-15.)

5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare

etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s permit luarea
deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea svririi unor erori este mai

104

mare n faza de concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ
trziu, abia n faza de implementare.
Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin reevaluri
i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de proiectare, cnd
costurile sunt minime.
6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de
managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de
finanaor etc).

Aplicaie
Continuai

s listai pe spaiile punctate de mai jos

cteva din problemele cu care se

confrunt coala dumneavoastr:

Exemple:

Baza material nvechit.................................................................

Lipsa softurilor educaionale...........................................................

.........................................................................................................

.........................................................................................................

.........................................................................................................

105

Reflecie
Curajul este prima calitate a unui om, deoarece este calitatea care le garanteaz pe
celelalte.
Winston Churchill
n contextul capitolului parcurs(Managementul de proiect) reflectai la asocierea citatului de
mai sus cu imaginea prezentat mai jos.

Mai multe informatii despre aceast tem putei gsi n

carteaManagementul Proiectelor. Curs, autor Brgoanu Alina ed.

Extindere

Comunicare, Bucureti 2006 sau Happy Projects,autor Roland

Gareis - Editia a doua, Editura ASE, 2006

106

Exerciiu creativ
Prin Legea nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia s-au organizat
urmtoarele regiuni de dezvoltare:
Regiunea 1 (Nord Est): Bacu,Botoani, Iai,Neam,Suceava,Vaslui;
Regiunea 2 (Sud Est): Brila,Buzu,Constana,Galai,Tulcea,Vrancea;
Regiunea3(SudMuntenia):Arge,Clrai,Dmbovia,Giurgiu,Prahova,Teleorman,Ialomia;
Regiunea 4 (Sud Vest): Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedini,Olt,Vlcea;
Regiunea 5 (Vest): Arad,Cara-Severin,Hunedoara, Timi;
Regiunea6 (Nord Vest): Bihor,BistriaNsud,Cluj,Maramure,Slaj,Satu-Mare;
Regiunea 7 (Centru Alba): Braov,Covasna,Harghita,Mure,Sibiu;
Regiunea 8 (Bucureti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.
Studiati regiunile de mai sus si determinati din care regiune faceti parte.
Realizati o hart a regiunii dumneavoastr i cutai informaii privind locul unde se afl
sediul regional al acesteia.Informati-v de pe siteurile FSE care sunt proiectele reigonale
desfurate n aceast perioad n domeniul dumneavoastr de activitate .

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

107

5.2. Ciclul de via al proiectului

Managementul de proiect este ca un clown care

jongleaza cu trei mingi - timp, cost si calitate. Iar

Provocare

gestionarea programului este ca o trupa de circari

n picioare ntr-un cerc, fiecare jongleraz cu cte

trei mingi i din timp n timp schimb mingiile .

G. Reiss

n 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project

Cycle

Management

(PCM)

traducere

Managementul Ciclului de Proiect, care reprezint un

Repere teoretice

set de instrumente pentru elaborarea i managementul

proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic
(Matricea Logic), metod care era deja larg folosit de

multe instituii/organizaii finanatoare din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii
Europene i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al Organizaiei pentru
Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE).

Dup cum se arat i n figura de mai sus, cele ase faze ale ciclului de proiect:
1.Programarea este prima faz care const n stabilirea cadrului general de cooperare al
UE cu o anumit ar sau regiune a unei ri. Printr-un proces de consultare i negociere
ntre guvernul naional, donatori i ali factori interesai, urmrind analiza problemelor i a

108

oportunitilor de dezvoltare ale rii sau regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de
prioritile UE i ale rii beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii finanatoare, de
capacitatea financiar a UE i a rii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului
pe anumite domenii de activitate i se schieaz idei de programe. Rezultatul se regsete
ntr-un Document Strategic de ar sau Regional.
In Documentul Strategic de ar sau regional (Exemplu: Planul Naional de Dezvoltare,
Planul Naional de Dezvoltare Regional, etc) sunt identificate i prezentate domeniile de
activitate care s fie sprijinite de UE, la nivel naional sau regional.

2.Identificarea
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau Regional se analizeaz
problemele (situaiile dificile, care nu convin i pe care dorim s le depim), nevoile i
interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s
fie

aprofundate.

n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste
studii ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i
recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului d
indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas.
Exemple de SPF: pentru nfiinarea unui parc industrial, construcia unei staii de epurare a
apelor uzate, construcia unei autostrzi, etc.

3.Formularea
n aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de
obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau Regional, de indicatorii
cheie de calitate i de opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i
ali factori interesai n realizarea acestuia (acetia pot fi, dup caz, autorit i locale, furnizori
de servicii, publice sau private, ali ageni economici, organizaii neguvernamentale, inclusiv
asociaii profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea ideii, i pentru aceasta se
constituie o echip de proiect. Echipa de proiect devine o structur executiv, iar consultarea
cu beneficiarii direci i factorii interesai se realizeaz sub forma unor ntlniri periodice, n
care se discut ntre altele stadiul analizei, se cer informaii suplimentare i dup caz, studii
de fundamentare, analiza riscului, etc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte
cheie n acest faz. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi
realizate n cadrul proiectului, incluznd Cadrul Logic, cu indicatori privind rezultatele

109

ateptate i impactul proiectului, precum i planul de resurse i implementare. n final, echipa

de proiect ia decizia de a propune proiectul pentru finanare. O propunere de proiect de
interes local va fi susinut de participanii la formularea ei, prin ncheierea unui
memorandum semnat de toi acetia.

4.Finanarea
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se
completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de
finanare n parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte
integrant din cererea de finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este
depus la Unitatea de implementare a programului (ex. Agenia pentru Dezvoltare
Regional, Biroul Regional SAPARD, etc) prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia
de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul
va fi sau nu va fi finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai pentru toate cererile de
finanare depuse n cadrul programului de finanare respectiv. n cazul deciziei de finanare a
proiectului propus, se semneaz Contractul de finanare ntre Autoritatea Contractant i
Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). In cazul programelor, contractul de finanare se
ncheie ntre instituia specializat a donatorului (Comisia European n cazul UE) i ara
receptoare.

5.Implementarea
Resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru
ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz
grupurilor int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale
proiectului. Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor
contracte pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri.
Evoluia activitilor din proiect este urmrit (se monitorizeaz progresul proiectului) i, dup
caz, se propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de
implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea
activitilor proiectului.

6.Evaluarea
Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect,
program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare,

110

precum i a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor

proiectului cu obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i
durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind
incorporarea de lecii nvate i bune-practici n procesul de decizie, att din perspectiva
beneficiarilor de sprijin financiar (recipieni) ct i a organizaiilor finanatoare (donatori).
Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului
(evaluare intermediar), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de
implementare (ex-post evaluare), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului
sau programului, fie pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare proiecte/programe.
Evaluarea ar trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un
proiect/program, iar concluziile i recomandrile ar trebui luate n considerare n procesul de
elaborare,

respectiv

implementare,

unor

proiecte

sau

programe

viitoare.18

Fezabilitatea unui proiect poate fi analizat din dou perspective

1. perspectiva realizrii tehnice indic msura n care proiectul poate fi dezvoltat, pus n
oper din punct de vedere tehnic, social, financiar, al mediului nconjurtor, msura n care
activitile, resursele, costurile, competenele necesare i condiiile asigur c rezultatele
dorite s fie obinute la nivelul beneficiarilor.
2. perspectiva ctigurilor efective la nivelul beneficiarilor: sunt acestea egale cu cele
ateptate?
Eficiena - este msura n care serviciile dezvoltate i derulate vor sprijini / susine / abilita
beneficiarii n demersurile lor pentru obinerea beneficiilor promise. O evaluare a eficienei
msoar gradul n care beneficiarii utilizeaz serviciile oferite de proiect i apoi se
msoar efectele directe ale serviciilor:
a) s se utilizeze Matricea Cadru Logic pentru analiza problemelor i formularea
soluiilor aferente (designul proiectului)
b) n fiecare etap s se elaboreze documente de o foarte bun calitate, pentru a asigura
condiiile pentru luarea unor decizii bine informate, structurate i corecte consultarea i
implicarea ct mai larg a partenerilor (stakeholders) subordonarea ntregului demers

18

Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Pridie Adelina, Managementul proiectelor, Ed.
Semne94, Bucureti, 2001, pg.151

111

scopului general, n termeni de asigurarea beneficiilor sustenabile pentru grupul int

identificat
c) acordarea unei atenii speciale aspectelor de calitate nc din faza de design i apoi
de-a lungul implementrii. PCM ofer o colecie de principii pentru managementul de proiect,
tehnici i instrumente analitice utilizabile n diferitele etape pentru un proces de luare a
deciziilor bine structurat, astfel asigurnd c :

proiectul respect i contribuie la realizarea obiectivelor majore de politici de

intervenie,

proiectul este relevant n raport cu strategiile actuale i rspunde la problem reale

ale unui grup inta i beneficiari reali

proiectul este fezabil, nsemnnd c obiectivele sunt realizabile, n limitele

proiectului, n condiiile existenei unor constrngeri care au fost identificate,i n
concordan cu capacitile instituionale ale ageniei de implementare.

rezultatele / beneficiile proiectului sunt sustenabile

Ciclul proiectului: Principalele documente i decizii( adaptare din Manual ciclu de proiect
ROCA- EuropeAid/119820/D/SV/RO)

112

Aplicaie
Stabilii o echip de proiect din coala dumneavoastr rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Ce dorete/ ateapt fiecare persoan de la proiect? Cum se poate obine cel mai mult de
la ea?
Ce se poate atepta de la fiecare individ ntr-o anumit situaie/ postur?
Cum pot fi combinai indivizii cel mai bine n grupuri/ echipe? Care sunt comportamentele/
performanele lor n aceste grupuri?

Reflecie
Un om poate sa fie un element foarte important ntr-o echip, dar un om nu poate face o
echip.
Kareem Abdul-Jabbar

Mai multe informaii despre aceasta tem putei gsi n Managementul

proiectelor: Calea spre creterea competitivitii, autori Mariana Mocanu,
Extindere

Carmen Schuster - Editura All Beck, Bucuresti, 2001 sau Lecii de

management de proiect, autori Tom Mochal, Jeff Mochal - Editura

CODECS, Bucureti, 2006

Exerciiu creativ

ncercai s v imaginai care sunt discuiile posibile purtate n

cadrul stabilirii etapelor unui proiect, de ctre echipa de proiect din imaginea alturat.

113

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

114

5.3 . Analiz i planificare

Cum exprimm scopul proiectului?
Ce sunt obiectivele unui proiect?

Provocare

Ce cuprind activitile unui proiect?

Construirea unui Cadru Logic se face n doua faze, parcurse progresiv

Repere teoretice

n timpul etapelor de Identificare i Formulare ale Ciclului de Proiect:

1. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz "situaia problematic" existent la un

moment dat (nainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de
plecare pentru construirea unei noi situaii, mbunatite, respectiv situatia dorit n viitor
(dup implementarea proiectului). Proiectul este un instrument cu ajutorul cruia echipa de
proiect realizeaz schimbarea de la situaia problematic, existent, nainte de
implementarea proiectului, la situaia mbunatit, dorit, dup implementarea proiectului.
De notat c analizam o "situatie problematic" i nu "o problem", pentru c situaia
problematic este generat de mai multe probleme, acelea pe care trebuie s le tratm prin
proiect. Esenial este c, proiectele sau programele trebuie s fie concepute pentru a trata
problemele reale cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii finali, n aa fel nct s
raspund nevoilor i intereselor acestora.

Faza de analiz se realizeaz n patru pai:

a.Analiza factorilor interesati

Factorii interesai sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii
profesionale, companii etc, care pot avea o legatur, direct sau indirect, cu proiectul sau
programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i institutionale ale proiectului sau
programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesati se identific
toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se
impune ca analiza factorilor interesai s aiba loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele
de identificare i formulare ale proiectului sau programului.

115

Ideal, proiectul sau programul ar trebui sa fie elaborat n cadrul unui seminar interactiv, cu
participarea reprezentanilor principalilor factori interesati (ex. administratia publica locala
sau centrala, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizatii sindicale, patronale,
etc). Ori de cte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniiala a
factorilor interesai trebuie i ea revazut. Analiza factorilor interesai i analiza problemelor
sunt strns legate ntre ele; fr a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi
clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare.

b. Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice
actuale i stabilete relatia cauza-efect dintre problemele existente. Analiza implic trei
pai:
1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual);

2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu

care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la
ntrebarea: care este/sunt problema/problemele?);

3. Vizualizarea problemelor n forma grafic, numit "arborele problemelor" sau

"ierarhia problemelor", pentru a stabili relaiile cauz - efect.

Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioara
efectele problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale,
crora factorii interesai le acord prioritate i pe care cauta s le nlature.

Odata completat, Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii

negative existente, pe care dorim sa o mbunatatim ca urmare a implementarii proiectului.
Impactul acestui tip de schema logica poate fi maxim daca este elaborata n cadrul unui
seminar cu cei vizati si care cunosc situatia), condus de o persoana care ntelege dinamica
grupului si are experienta n utilizarea metodei (un moderator). Aceasta abordare poate fi
combinata cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale caror rezultate ar
putea completa analiza facuta n cadrul seminarului cu factorii interesati.

116

c. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o metod conceput s:

1. Descrie "situaia mbuntit" (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementarii proiectului;

2. Verifice ierarhizarea obiectivelor;
3. Ilustreze grafic relaiile "cauz-efect ".

"Situatia negativ" ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o "situaie

mbuntit", prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Aceste formulri pozitive
devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem logic numita Arborele obiectivelor.
Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite.

d.Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a
ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea, din
arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi
ndeplinite sau partial ndeplinite ca urmare a implementarii proiectului), a altor obiective care
vor ramne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus)
precum si n alegerea obiectivului central - "scopul proiectului".
Acest pas presupune:
1.Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
2. Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea totala sau partiala a
obiectivelor selectate pentru proiect;
3. Alegerea strategiei proiectului.

Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din "arborele obiectivelor", se

numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca
strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i
umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr
de criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana,
timpul necesar implementrii, contribuia la reducerea inegalitilor.

117

Aplicaie
Alegei un exemplu de posibil proiect pentru coala dumneavoastr i parcurgei etapele
ciclului de proiectare descrise anterior. Realizai: Analiza problemelor, Analiza obiectivelor (
utilizai Arborele problemelor)

Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim s
ajung problema n urma derulrii proiectului.
Recomandri:
enunul trebuie sa fie scurt i concis;
nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a despri 2 propoziii;
dac se ntmpla acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri;
de asemenea, folosirea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire la modul n care
va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceasta seciune.

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului

proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a
ne apropia de scop. Obiectivele se vor stabili gradat, n concordanta cu intervalele de timp
avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmtoarele
ntrebri:
Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? (atenie, aici trebuie s
avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i
categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!)
Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau
reducere)
Care este gradul sau proporia schimbrii?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile.
Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.

118

Obiectivele reprezint "un sfrit", n timp ce metodele reprezint "un drum".

Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a
ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
O alt metoda de a verifica dac ceea ce se enuna este un obiectiv sau nu, este folosirea
iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc
obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?
M - msurabil - sunt msurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, n general, atins?
R - realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?
T - ncadrare n timp - exist un termen limit?
Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei n
mod normal exista o legtura ntre ele.
Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce
organizaia/instituia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un
mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reinut faptul c, pentru atingerea unui obiectiv, este
necesar punerea n practic a mai multor metode. Dac pentru obiectiv nu se poate defini
dect o metoda de a fi atins, nseamn ca obiectivul respectiv este de fapt oactivitate.
Acest capitol trebuie s cuprind:
enunarea fiecrei activiti n parte.
specificarea responsabilului activitii respective;
specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
descrierea secvenelor n timp si modul cum se interfereaz activitile.19

19

Idem.,pg.162

119

Aplicaie
ncercai s elaborai activiti rspunznd la urmtoarele ntrebri:
ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivelor (rspunsul la aceasta ntrebare l
constituie aciunile ce trebuie ntreprinse);
ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul flecarei aciuni (rspunsul va ajuta sa evaluai
resursele de care avei nevoie si planificarea n timp);
ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini
care sunt datele de ncepere si terminare a sarcinilor (rspunsul la aceasta ntrebare va
ajuta sa determinai secvenele n timp);
cum se vor selecta participanii (rspunsul va ajuta sa va dai seama dac vei avea
oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).

Recomandri:
resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s corespund cu resursele cerute n
buget;
fiecare resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui "tradus" n bani i
regsit n buget;
explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales;
facei o scurt discuie despre riscul punerii n practica a metodelor respective; artai de ce
metodele pe care le-ai ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Reflecie
Munca n echip presupune n primul rnd s-i pierzi jumtate din timp explicndu-le
celorlali de ce nu au dreptate!George Wolinski

Mai

multe

informatii

despre aceasta

tema

puteti

gasi

in

Managementul proiectelor cu finantare internationala, autor Viorica

Extindere

Beldean - Editura Matrixrom sau Management de proiect - o abordare

practica, autor James K. McCollum - Editura Universitara, 2005

120

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

121

5.4. Implementare

Cum se implementeaz un proiect cstigator?

Provocare

Care sunt caracteristicile unui proiect de succes?

Implementarea
proiectului
nseamn
organizarea
desfaurarea efectiv a activitilor prevzute n proiect.

Din acest punct de vedere, se procedeaz ca n cazul

Repere teoretice

organizrii oricarei alte activiti, innd cont de o serie de

observaii specifice:
1. Posibilitile de modificare a planului de activitate sunt reduse i trebuie argumentate n
faa finanatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia nainte de a le efectua activitile trebuie planificate ct mai bine nc din faza elaborarii proiectului participant la
licitaie;
2. Bugetul poate fi modificat numai ntre anumite limite destul de reduse, orice modificare
major neaprobat n prealabil de finanator ducnd la ncheierea contractului de finanare;
3. Se recomand respectarea echipei proiectului care a fost prezentat n cadrul cererii de
finanare

anexele

sale

modificrile

justificate

trebuie

argumentate;

4. Pentru achiziii de bunuri de valori ridicate finanatorul poate solicita organizarea unor
licitaii,

respectndu-se

anumite

condiii

prestabilite;

5. Finanatorul solicit, de regul, organizarea n mod separat a evidenei financiar-contabile

a

proiectului

(cont

bancar

separat,

conturi

analitice

distincte

etc.);

6. Exist reguli stricte privind organizaia care poate efectua cheltuieli utiliznd resursele
financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este singura
organizaie care are dreptul s dispun utilizarea banilor din contul bancar al proiectului,
acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de partenerii si n cadrul proiectului) i
documentele justificative acceptate pentru decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitane
fiscale, bonuri fiscale, ordine de plat etc.).

122

Implementarea unui proiect presupune elaborarea, depunerea i sustinerea dosarelor

de achizitii i a dosarelor de pli. Un proiect care a fost aprobat i declarat eligibil nu
nseamn c a i intrat n posesia cofinanrii nerambursabile. Foarte muli n necunotin
de cauz, cred c cel mai important este s aprobi un proiect, dar cea mai important este
punerea n practic a ceea ce scrie n proiectul deja aprobat i implicit primirea cofinanrii.
Dosarele de achizitii i plti presupun ntocmirea unei ntregi documentaii.
Toate acestea nseamn volum mare de munc, timp i o cunoatere foarte bun a
legislaiei ce reglementeaz achiziiile publice.
Dac n cadrul cererii de finanare s-a ncercat s se fac o estimare ct mai exact a
costului total al proiectului n etapa de implementare e vorba de cheltuielile efective. De
aceea e foarte important ca aceast etap s fie ntocmit ct mai bine i corect pentru a nu
se pierde sumele ce au fost alocate n urma aprobri cererii de finanare.

Procedurile de atribuire supuse OUG 34/2006 cu modificarile ei sunt: licitaia

deschis; licitaia restrns; dialogul competitiv; negocierea; cererea de oferte; concursul de
soluii. ncepnd cu 1 ianuarie 2007 autoritile contractante au obligaia de a se nregistra n
SEAP (Sistemul Electronic al Achizitiilor Publice). Pentru beneficiarii fondurilor structutrale cu
o finanare public mai mic de 50% din total costuri eligibile autoritatea de management va
decide ce procedur se aplic.

n concluzie, nu neglijai partea de implementare a unui proiect, iar dac ncheiai un

contract cu firma de consultan, specificai i obligaia acestuia de a v asista la
implementarea proiectului.

Aplicaie
Selectai adresa de mai jos pentru a obtine informaii privind Axa prioritar 1 Educaia i
formarea profesionala n sprijinul cresterii economice i dezvoltrii societii bazate pe
cunoatere i a Axei prioritare 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
http://www.fseromania.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=30&Itemid=36
http://www.iearn.org/

este o organizaie non-profit format din peste 30.000 de coli i

organizaii de tineret n mai mult de 130 de ri. Ofer ocazia profesorilor i tinerilor de a

123

lucra mpreun on-line utiliznd internetul i alte tehnologii noi de comunicaii. Peste
2.000.000 de elevi n fiecare zi sunt angajai n toat lumea n munca de proiect.
http://www.anpcdefp.ro/

Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul

Educatiei si Formarii Profesionale (ANPCDEFP)

Mai multe informatii despre aceasta tema putei gsi n Managerul de

proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, autor Richard Newton,
Editura: Codecs, 2006.

Extindere

Exerciiu creativ
Precizeaz, n termeni de atitudini i comportamente, participarea la un proiect la care ai
avut ocazia s iei parte,fie din poziia de membru n echipa de proiect, fie ca invitat la o
activitate desfurat n cadrul proiectului.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

124

5.5. Monitorizare i evaluare

Ceea ce am invatat din lectiile invatate este c nu

nvm din leciile nvate.

Provocare

T. Block

S ncercm s aflm cum se monitorizeaz i evalueaz proiectele?

Monitorizarea i evaluarea nu reprezint un evenimentcare are
loc la finalul proiectului, ci un proces curent, n desfurare care ajut
Repere teoretice

factorilor de decizie s neleag mai bine eficiena aciunii i a

proiectului.
Pentru a ncepe acest proces, se poate desemna o Echipa de Monitorizare i Evaluare
pentru a ajuta la proiectarea aborarii evaluarii i evaluarea rezultatelor proiectului. Echipa
de Monitorizare i Evaluare poate fi alcatuit din experi n evaluarea proiectelor, ageni
responsabili cu furnizarea datelor despre mediu, i instituii de implementare.
Dac implementarea proiectelor nseamn organizarea i conducerea acestora n sensul
atingerii obiectivelor pentru care au fost propuse, monitorizarea reprezint un sistem de
colectare i raportare a informaiilor asupra desfurrii proiectelor, n vederea mbuntirii
eficienei i reorientrii aciunilor, n cazul n care acestea nu conduc la rezultatele estimate.
Monitorizarea este un instrument de management i o etap a oricrei strategii de
dezvoltare, care evalueaz o serie de aspecte aflate n plin desfurare, cum ar fi: activiti,
rezultate pariale, buget, performane ale organizaiei ce asigur implementarea, riscurile
identificate iniial. Existena unor activiti bine formulate, a indicatorilorde performan
afereni acestora i a unui buget propriu fiecrei activiti constituie factori de succes n
procesul de monitorizare.
Un grafic al desfurrii n timp a proiectelor este o condiie esenial pentru monitorizare.
De asemenea, realizarea unui grafic de monitorizare, care s etapizeze verificarea
rezultatelor pariale ale fiecrui proiect, este un instrument care faciliteaz acest proces.
Graficul anexat, realizat pe baza calendarului activitilor, poziioneaz rezultatele estimate
ale activitilor n lunile anilor proiectului

i i propune s asiste echipa proiectelor n

procesul monitorizrii acestora.

125

Succesul unui proiect

Evaluarea este un instrument care apreciaz dac obiectivul a fost atins, n cadrul de timp
sau de buget alocat,i se realizeaz n dou etape - la jumtatea i la sfritul proiectului.
Graficul de monitorizare propus pentru proiect vine de asemeni n sprijinul evalurii
acestora20.
Astfel, la intrebarea "De ce evaluam?" putem identifica cauze interne i cauze externe,
cteva dintre cele mai des ntlnite fiind amintite n continuare.
Motivatii interne:

pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie.

pentru a obine informaii i reacii dac ceea ce facem e necesar n luarea deciziilor.

pentru aprecierea performanelor organizaiei n raport cu standardele de performan

intern n scopul imbuntirii performanelor.

pentru c ne ajut s nvm din greeli i astfel s pregtim succesele viitoare.

Motivaii externe:

pentru ca finanatorii doresc s se asigure organizaia cheltuiete banii aa cum a

prevzut n cererea de finanare.

20

Asociaia Project Management Romnia.(2002), Managementul proiectelor: glosar. Bucureti, Ed.Economic,

pg.121

126

pentru ca organizaia dorete s dovedeasc faptul c deruleaz proiecte i asigur

servicii de care este nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este capabil s fac
ceea ce afirm c poate face.

pentru a arata ca suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii.

pentru aprecierea performanelor organizaiei n raport cu standardele de

performan externe.

Pentru a compara activitatea cu ceea ce altor organizaii similare.

Evaluarea se concentreaz asupra a 4 aspecte principale:

Resurse investite.

Activiti desfurate.

Rezultate obinute.

Beneficii realizate.

Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri, culegerea de date
pe toata perioada derularii proiectului, adic monitorizarea proiectului.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la
activitile organizaiei.

Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent:

informaiile pot reprezinta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
Planul de evaluare trebuie s cuprind referiri la modul cum vor fi culese informaiile cu
privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) i la felul n care se va aprecia
msura n care au fost atinse obiectivele i s-au obinut rezultatele preconizate.
Pentru a putea spune c facei o evaluare corecta a proiectului trebuie ca la sfritul
procesului de evaluare s putei rspunde la urmatoarele ntrebri:

n ce msur proiectul i-a atins obiectivele propuse?

n ce msur atingerea acestor obiective poate fi atribuit n mod direct proiectului

dvs.?

n ce msur proiectul s-a desfaurat conform planificrii propuse n cererea de

finanare?

Att monitorizarea, ct i evaluarea, nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv

atunci cnd organizaia nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele.

127

Activitatea de monitorizare i evaluare trebuie incluse n planificare, iar costurile necesare

efectuarii lor trebuie cuprinse n buget.

Aplicaie
Selectai urmtoarea adres http://www.fseromania.ro/index.php apartinand FSE(Fondul
Social European), deschidei pagina POS DRU i selectai informaii privind rolul i
organizarea Organismelor intermediare i Comisia de monitorizare.
http://www.youthpeer.org Programul Y-PEER (Youth Peer Education Network) contribuie la
dezvoltarea capacitilor organizaiilor guvernamentale i non-guvernamentale de la nivel
naional de a implementa programe de educaie de la egal la egal de nalt calitate n Europa
de Est, Asia Central, Orientul Mijlociu, Africa de Nord i Africa Oriental. Acest site cuprinde
link-uri ctre peste 25 de site-uri la nivel de ar i pune la dispoziie resurse i instrumente
de comunicare.

Reflecie
"Am mers pe acel drum lung spre libertate i am ncercat s nu m clatin;. Eu am facut pai
greii de-a lungul drumului, dar am descoperit secretul c dup ce urcai un deal mare,
singura constattare este c exist mai multe dealuri de urcat.
M-am oprit un moment aici pentru a m odihni, pentru a privi la imaginile glorioase care m
nconjoar i m-am uitat napoi pe distana de unde am venit. i constat c m pot odihni
doar pentru o clip, pentru c am responsabiliti, iar eu nu ndrznesc s zboves , pentru
c plimbarea mea lunga mea nu este nc ncheiat. "
(Nelson Rolihlahla Mandela, nscut la 1918, din Africa de Sud avocat, om de stat i 1993
ctigtorul Premiului Nobel pentru Pace, Mandela inspirational - Long Walk to Freedom,
1994.)

Mai multe informatii despre aceast tem putei gsi in

Managerul de proiect - maiestrie in livrarea

Extindere
128

proiectelor, autor Richard Newton, Editura: Codecs,

2006.

Exerciiu creativ
Reflectai asupra caracteristicilor unui proiect de succes prezentat n continuare:
Cererea de finanare este clar i logic elaborat i uor de studiat, chiar dac ideea
proiectului nu este neaprat extrem de novatoare;
ncadrare foarte bun n obiectivele i prioritile programului de finanare
Planificare atent care poate fi respectat la implementare
Indicatori clar definii, msurabili
Proiectul poate continua n condiii normale dup terminarea finanrii nerambursabile
Bugetul este clar i suficient de detaliat
Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcionarea proiectului
Veniturile au o probabilitate mare de a fi obinue
Persoanele care vor lucra n cadrul proiectului au experienta necesara
Solicitantul are experien n managementul de proiecte
Exist o comunicare foarte bun ntre beneficiar i finanator, ncepnd din faza de
elaborare a proiectului i continund pe parcursul implementarii sale.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

129

5.6. Surse de finanare

Banii nu iniiaz o idee. Ideea este ntotdeauna cea care

pornete banii.
Owen Laughlin

Ca s realizm un proiect avem nevoie de bani!

De unde lum banii?

Cum pregtim bugetul unui proiect?

Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfaurrii

unor activiti - importante pentru anumite segmente ale societii

Repere teoretice

sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic i

social - din domenii pentru care, din cauza situaiei conjuncturale,

nu exist resurse financiare suficiente accesibile n mod curent (de exemplu, reabilitarea
infrastructurii n regiuni srace, recalificare profesional, sprijinirea dezvoltrii sectorului ONG
n calitate de partener al autoritatilor publice) sau din domenii n care exista n mod tradiional
o nevoie de resurse financiare mai mare dect disponibilitile (de exemplu, activitatile de
educaie).
Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romaniei de alte state sau instituii
internaionale.
Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una dintre componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor
acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii exceptionale n care statul beneficiar al
acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o
rezolvare eficient pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt
nsoite de o ntreag metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare
a finanrilor i prin care se urmarete implementarea unor elemente de filosofie social care
i-au dovedit validitatea n situaii similare ntalnite n alte state.
Pai de urmat pentru obinerea unei finanri:
1. Stabilii o list de idei generale de proiect legate de activitatea organizaiei
dumneavoastr pentru care dorii s solicitai finanare.
Putei ncepe s discutai ideile cu oamenii politici, funcionarii i alte personaliti-

130

cheie din zona dumneavoastr. Asemenea persoane vor fi n mod particular dispuse
s susin un eventual proiect daca obiectivele lui au o legatura cu interesele acestor
persoane i dac proiectul pare bine conceput i susceptibil de reuit. Chiar dac
avei destule resurse financiare pentru a va conduce proiectul spre realizare, un
sprijin local este binevenit; uneori se poate dovedi chiar vital. Consultai sursele de
informaii privitoare la programele de finanri nerambursabile aflate n desfaurare
sau n pregatire pentru lansare.
2. Analizai obiectivele i prioritatile diferitelor programe de finanare, criteriile de
eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor; evitai s interpretai nejustificat de
favorabil aceste criterii, pentru ca analiza comisiei de evaluare - singura care
conteaz, n cele din urm - este neutr.
3. Analizai tipurile de proiecte finatate anterior n cadrul programelor de finanare
(atenie: de multe ori, finanatorul modific unele caracteristici ale licitaiei curente de
proiecte fa de licitaiile anterioare organizate n cadrul aceluiai program de
finanare).
4. Analizai condiiile financiare: suma minim i maxima care poate fi solicitat, nivelul
i structura contribuiei cofinanrii care trebuie asigurat de solicitant.
5. Identificai termenul limit de depunere a proiectelor de finanare.
Statele Membre i regiunile Uniunii Europene au acces la finanare din Fondul Social
European n cadrul unei perioade de programare de apte ani. Actualul exerciiu de
programare se desfoar pe perioada 2007-2013. Pentru a beneficia de asistena FSE,
Statele Membre elaboreaz programe operaionale care sunt implementate de actori socioeconomici, precum instituii de nvmnt, furnizori de formare profesional, IMM-uri,
camere de comer i industrie, parteneri sociali, ONG-uri, instituii publice, autoriti locale
etc.
Programe de finanare la care pot aplica i organizaiile colare sunt:

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 a fost

elaborat n cadrul unui larg proces partenerial link:http://www.fseromania.ro/index.php

COMENIUS - NVMNT PREUNIVERSITAR-link: http://www.anpcdefp.ro/

LEONARDO DA VINCI EDUCAIA I FORMAREA PROFESIONAL INIIAL I

CONTINU: http://www.anpcdefp.ro/

131

GRUNDTVIG EDUCATIA ADULTILOR I ALTE RUTE EDUCATIONALE:

http://www.anpcdefp.ro/

i cte ceva despre buget!

n sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din
punct de vedere financiar. Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai
clar a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare
financiar activitilor proiectului, planificarea general a proiectului "mergnd mna n
mna" cu cea a bugetului. De asemenea, reprezint i un important instrument de control al
resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luat n considerare.

Etape n realizarea bugetului:

planificarea activitilor proiectului

estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate
estimarea potenialelor surse de venituri
reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli si venituri
fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plailor - sume, perioade)
aprobarea bugetului
stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul,
revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.

Se poate ntmpla ca finanatorul s nu ofere suma totala pe care o considerm necesar

atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat aciunea i
costul ei asociat destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare.
De menionat ar fi estimarea contribuiilor personale; este bine s atam o prospectare a
pieei ce ofer produse sau servicii similare, pentru a putea susine estimrile de pre fcute.

Tipuri de buget:
a. buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii.
b. buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe
activiti, n cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se

132

elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din

vedere nici o activitate i nici o cheltuial.
c. buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip
cu fonduri. Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint
finanatorului cruia i se solicita fonduri, avnd n vedere faptul c orice finanator dorete s
tie cine mai susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce msura.

Aplicaie
Selectai adresele de mai jos pentru a obine informaii privind accesarea unor posibile
finanri:
http://www.finantare.ro/programe.html

- este un motor de cautare special pentru

finantarea colii dumneavoastr.. Puteti gasi aici finantari acordate de Uniunea Europeana,
exemple de succes in atragerea si implementarea proiectelor si totodata va poate pune in
legatura cu firme de consultanta, care sa va ofere informatiile necesare accesarii fondurilor
europene si nu numai.

http://www.fseromania.ro/

Fondul Social European (FSE) este instrumentul principal prin

care Uniunea European finaneaz obiectivele strategice ale politicii de ocupare.

http://www.fseromania.ro/index.php

Programului Operaional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane, unul dintre programele finanate din Fondul Social European

Romnia n perioada 2007-2013 i gestionat de ctre Autoritatea de Management pentru

Programului Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

din cadrul Ministerului

Muncii, Familiei i Proteciei Sociale.

http://www.anpcdefp.ro/

- Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul

Educatiei si Formarii Profesionale

www.tcet.unt.edu / webmem.htm

-TCET site-ul web Resurselor Educaionale liste de

resurse educaionale, organizaii educaionale, alte site-uri de educaie, site-uri pentru copii,
arii curriculare i subvenii / finanare.

133

Finanatori sunt instituiile bancare, fondurile de investiii sau n unele cazuri fundaii, atrase
n programe de finanare pe diverse domenii.

Realizatorii solicitani de proiecte sau contractanii pot fi colective sau persoane din
universitati, institute de cercetare, proiectare, organizatii non-guvernamentale, persoane
fizice sau juridice calificate pe acest domeniu.

n funcie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului, oferta poate fi mai
larg sau mai restrns. Spre exemplu, pentru un proiect educaional european de tip
Socrates sau Erasmus pot exista numeroi solicitani de la coli i licee la universiti care s
concureze la aplicaia pentru proiect, toi aceti solicitani sunt din domeniul educaiei.
Ofertanii de proiecte denumii i contractori pot fi organisme internaionale (exemplu
comisia European, USAID, ONU, ONUDI, NATO etc.), naionale (Guvernul Romniei,
ministere etc.), organizaii publice sau private, persoane fizice sau juridice etc.

Aplicaie
Selectai de pe siteul http://www.fseromania.ro/ domeniul POS DRU.Consultai informaiile
privind axele prioritare i domeniile majore de intervenie ale POS DRU.

Reflecie

Banii pot fi coaja multor lucruri, dar n nici un caz miezul acestora.Ei aduc
mncare, dar nu i poft, doctorii dar nu i sntate, cunotine, dar nu i prieteni, servitor,
dar nu i loialitate, zile de bucurie, dar nu linite i fericire!
Henrik Ibsen

134

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi in Happy

Projects,autor Roland Gareis - Ediia a doua, Editura ASE, 2006 sau
in Managementul proiectelor: Calea spre creterea competitivitii,

Extindere

autori Mariana Mocanu, Carmen Schuster - Editura All Beck,

Bucuresti, 2001

Exerciiu creativ

Accesai urmtoarea adres pentru a putea vizualiza Catalogul de cursuri ComeniusGrundtvig -http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/comenius/formulare.html
Alegei un domeniu care v intereseaz i aplicai conform indicaiilor de pe pagina
anpcdefp (Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educatiei si
Formarii Profesionale)

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

135

5. 7. Sfaturi utile
Dac vrei s-i planifici o activitate timp de un an, planteaz
orez;
Dac planul este de zece ani, planteaz copaci;

Provocare

n cazul n care planul este de o sut de ani,

Educa copiii. "
Confucius

V oferim mai jos cteva sfaturi finale despre cum se construiete un proiect!

Pentru construirea proiectului trebuie s pronim de la informaiile

cuprinse n pachetul informativ. (Ghidul aplicanilor pentru granturi.

Repere teoretice

Solicitare de propuneri de proiecte sau Ghidul Solictantului)21

Activitatea trebuie concentrat n dou direcii:

A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanare, buget, matrice logic, plan de
afaceri etc.);
B. Colectarea informaiilor anex necesare (statut juridic al solicitantului i alte documente
cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaii care pot fi utilizate n
argumentarea proiectului).
Ordinea n care sunt organizate informaiile ntr-o cerere de finanare este ordinea optim
pentru evaluarea sa. Completarea cererii, ns, trebuie realizat n alt ordine, foarte util n
acest sens fiind matricea logic a proiectului (daca aceasta exist).

O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanare poate fi urmtoarea:

a. Definirea problemei care trebuie rezolvat. n acest scop trebuie identificate problemele
majore existente, dintre care trebuie selectat o singur problem care va fi vizat de
proiectul dumneavoastr.

b. Stabilirea scopului proiectului: de regul, reprezint rezolvarea problemei sau stadiul la

21

Rou. C., Ghid 10 pai-cum se scrie un proiecteducaional, Ed. All, 2010, pg. 65

136

care dorim s ajung ea n urma derulrii proiectului. Scopul trebuie s fie unic i s aib o
formulare

concis.

c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezint etape care trebuie atinse pentru atingerea
scopului - atenie: obiectivele reprezint ceea ce dorii s obtinei, nu ceea ce facei pentru a
obine ceea ce dorii. Astfel, dac exist numai un singur mod de ndeplinire a unui obiectiv
pe care l-ai stabilit, este probabil s fi stabilit de fapt o activitate.
d. Stabilirea activitilor. n aceasta etapa trebuie s determinai ce anume trebuie fcut
pentru atingerea fiecrui obiectiv (stabilirea aciunilor), sarcinile care trebuie ndeplinite n
cadrul fiecrei aciuni (informaii eseniale n evaluarea necesarului de resurse i planificarea
n
timp), personalul necesar. Resursele utilizate n aceste activiti se vor regsi n buget. Avei
n vedere necesitatea argumentrii avantajelor i prezentrii riscurilor acestor activiti,
demonstrnd c ai studiat i alte soluii posibile - eventual aplicate n alte situaii similare atunci

cnd

ai

ales

soluiile

propuse

proiectul

dumneavoastr.

e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesar pentru a putea stabili n fiecare
moment n ce condiii de calitate organizaia face ceea ce i-a propus. Evaluarea se
concentreaz asupra a 4 aspecte majore: resurse investite n proiect, activiti desfaurate,
rezultate obinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi realizat, ea necesit, de regul,
informaii sistematice, ceea ce face necesar organizarea unei monitorizri a proiectului.
Costurile

monitorizrii

evalurii

trebuie

incluse

bugetul

proiectului.

f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se refer la resurse umane,

echipamente i bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri i servicii, costuri
aferente cldirilor i terenurilor (uneori), rezerve pentru situaii neprevzute (uneori), fiecare
categorie de cheltuieli trebuind s fie detaliat n buget. Cheltuielile trebuie, de regul,
grupate i funcie de sursa din care vor fi acoperite: contribuia solicitantului sau
partenerilor,

respectiv

cofinanarea

nerambursabil.

Observaie: realizarea bugetului dureaz destul de mult timp, planificai-v corespunztor

activitatea de realizare a proiectului.

Uneori finanatorul nu ofer ntreaga sum solicitat prin bugetul proiectului dumneavoastr,
pentru c nu a neles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli sau pentru c a
considerat suma nejustificat de mare. Dac acest lucru va afecta calitatea rezultatelor
proiectului,

comunicai

acest

lucru

finanatorului.

g. Justificarea proiectului: argumentai importana i urgena problemei vizate n proiect,

137

avantajele pe care soluia de rezolvare propuse de proiect le care fa de alte alternative,

capacitatea

solicitantului

partenerilor

de

desfaura

proiectul.

h. Durabilitatea proiectului - modul n care vor fi finanate activitile din proiect dup
ncheierea finanrii nerambursabile. Finanatorii sunt interesai, cel mai adesea, ca
proiectele pe care le finaneaz s traiasc ct mai mult timp, vor s fac investiii pe termen
lung. Continuarea proiectului poate fi finanat din alt grant al aceluiasi finanator sau
acordat de alt finanator, venituri aduse de activitile proiectului, alte surse de finanare.
Dac intenionai s solicitai pentru continuarea proiectului o alt tran de finanare,
informai de la nceput finantatorul i argumentai foarte bine aceast solicitare.
i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atrag atenta, s evidenieze rezultatele i
avantajele proiectului, s fie clar i concis, dar evitnd acronimele i termenii tehnici sau de
jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie s cuprind prezentarea problemei vizate,
prezentarea solicitantului i a credibilitii sale, prezentarea succint a obiectivelor, a
activitilor i a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuiei solicitantului
i

cofinanrii

solicitate,

durabilitatea

proiectului.

Rezumatul

este

ultima

component redactat.

Aplicaie
Selectai adresa de mai jos:
http://www.fseromania.ro/index.php?option=com_content&task=blogsection&id=4&Itemid=16
Studiai seciunea Alte fonduri europene i selectai tipurile de programe la care coala
dumneavoastr ar putea deveni partener sau beneficiar.

138

Reflecie
"Aici e este vorba despre cum i putem ajuta pe copiii s devin ei nii. Ce este o coal n
cazul n care nu i ajut pe oamenii s gseasc ceea ce ei doresc s fac? Eu nu m refer
doar la carier. Adica i nva cum s cnte, s danseze, s deseneze, s scrie poezie , s
joace tenis, s cante la chitar. Ar fi o societate mai bun, mai armonioas n cazul n care
aceste persoane au dezvoltat astfel de interese atunci cnd au fost tineri.... copii au nevoie
de ele aici (n coal). Dac colile nu au de gnd s fac aceste lucruri,atunci care este
rostul lor? "
(Anthony Seldon, scriitor, director de coal, i expert n dezvoltarea potenialului tinerilor
cu caracter personal. Dintr-un interviu publicat n ziarul The Guardian, 27 mai 2007. )

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n

Management de proiect - o abordare practic, autor

Extindere

James K. McCollum - Editura Universitara, 2005

sau n

Lecii de management de proiect, autori Tom Mochal,

Jeff Mochal - Editura CODECS, Bucuresti, 2006

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

139

BIBLIOGRAFIE
1) Alexiu, M., Petrescu, P., Pop, V..: Management educaional vol.II, Editura
CDRMO Iai, 2004
2) Andrei, V., L., Grdu, C.: Managementul proiectului Educaional, Ed. Mirton,
Timioara, 2005
3) Bcanu, B.: Management strategic, Editura Teora, 1996
4) Blendea, P., Iosifescu, ., Ni, G.: Manual de management educaional, Ed.
Pro Gnosis, Bucureti, 2000
5) Clarke, L.: Managementul schimbrii, Ed. Teora, Bucureti, 2002
6) Cornescu, V. & alii: Management- de la teorie la practic, Curs UNIBUC, 2004
7) Cerchez, N., Mateescu, E.:Elemente de management colar, Spiru Haret, Iai,
1995.
8) Ghergu, A.: Management general i strategic n educaie, Editura Polirom, Iai,
2000
9) Giordan, A.: O ambiant pedagogic pentru nvare, Revista de pedagogie,
Nr.12, p13-26, 1990
10) Iosifescu,. (coord.): Management educaional pentru instituiile de nvmnt,
Bucureti, Institutul detiine ale Educaiei, 2001
11) Iucu, R., B.: Managementul clasei de elevi, Ed. Polirom, Iai 2006.
12) Lesser, W.: Managementul proiectelor, Ed. BIC ALL, Bucureti, 2007
13) Manolescu, A.:Managementul resurselor umane, Ed.Polirom, Iai, 1998.
14) Punescu, I.: Managementul resurselor umane, Ed. Eficient, Bucureti, 2000.
15) Petrescu, P.,irinian, L.: Management educaional, , Ed. Dacia, Cluj-Napoca
2002.
16) Predican, M.: Managerizarea schimbrilor organizaionale, Ed. Mirton,
Timioara 2001.
17) Zlate, M.: Leadership i management, Polirom, Iai, 2004
18) Zlate, M.: Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai,
2004-2007
Bibliografie suplimentar:
1) Allan, C. O., Thomas J.: Strategies for Effective Teaching by 1999 Publisher:
McGraw-Hill Humanities/Social Sciences/Languages. N-Y
2) Bransford, J., Brown, A., & Cocking, R.: How people learn: Brain, mind,
experience, and school [On-line]. http://stills.nap.edu/html/howpeople1/ [2008, mai
4], 1999
3) Dunn, R., & Dunn, K. :Teaching secondary students through their individual
learning styles: Practical approaches for grades 7-12, Boston, Allyn and Bacon,
1992
4) Dunn, R., & Griggs, S. A.: Learning styles: Quiet revolution in American
secondary schools. Westport, CT, Praeger, 1995
5) Ernest, R. ,H. i Gordon, H., B.:Teorii ale nvrii, E.D.P. Bucureti, p.515, 1974
6) Everard, K.B and Morris, G. : Efective school management, London, Paul
Chapman, 1996
7) Hersey, P., Blanchard, K.H, Johnson, D.E.: Management of Organizational
Behaviour. Prentice Hall, 1996
8) Maslow, A. H. :A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943;

140

9) Niculescu, R.M.: Formarea formatorilor, Editura All Pedagogic, Bucuresti, 2000

10) Pell, Arthur, T.: Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, 2006
11) Quinn, R.E : Beyond Rational Management. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1988
12) Seymour, E. i Hewitt, H:Talking about Leaving. Why Undergraduates Leave
the Sciences, Boulder, Acolo., Westview Press, 1997
13) Shulman, L. : Those who understand: Knowledge growth in teaching.
Educational Researcher, 15 (2), 4-14, 1986
14) Shulman, L. : Knowledge and teaching: Foundations of the new reform.
Harvard Educational Review, 57 (1), 1-22, 1997
15) Shulman, L. : Ways of seeing, ways of knowing, ways of teaching, ways of
learning about teaching. Journal of Curriculum Studies, 28, 393-396, 1992
16) http://fp.uni.edu/model/Romanian_Model/learning/lear.html

141