Sunteți pe pagina 1din 155

U N I V E R S I T A T E A C O N S T AN T I N B R AN C U I D I N T R G U J I U

F AC U L T AT E A D E TI I N E E C O N O M I C E I G E S TI U N E A AF AC E R I L O R

Conf. univ. dr. NEAMU LIVIU


Prof. univ. dr. NEAMU ADINA CLAUDIA

MANAGEMENT STRATEGIC

Editura Academica Brncui


Trgu Jiu, 2014

Refereni tiinifici:

Prof. univ. dr. CRNU DORU,


UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRNCUI DIN TRGU-JIU

Conf. univ. dr. ROMANESCU MARCEL,


UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRNCUI DIN TRGU-JIU

Cuprins
INTRODUCERE

MODULUL 1

15

UNITATEA 1: Organizaie-Mediu-Management strategic

15

U1.1 Scopul i obiectivele unitii

15

U1.1. Managementul strategic i integrarea organizaiei n mediu


U1.2. Sistemul strategic i schimbarea organizaional

15

U1.3. Test de autoevaluare

21

U1.4. Rezumat

21

Bibliografie minimal

22

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

23

UNITATEA 2: Strategia i sistemul strategic

24

U2.1. Scopul i obiectivele unitii

24

U2.2. Strategie i sistem strategic. Direcii de conceptualizare

24

U2.3. Strategia-o abordare ca sistem

28

U2.4. Etapele de formulare a sistemului strategic


U2.5. Test de autoevaluare

31

U2.6. Rezumat

32

Bibliografie minimal

32

Rspunsuri la testul de autoevaluare

33

MODULUL 2

34

UNITATEA 3: Abordri i strategii

34

U3.1. Scopul i obiectivele unitii

34

U3.2. Abordrile strategice ale organizaiei

34

U3.3. Strategiile globale

36

U3.4. Test de autoevaluare

41

U3.5. Rezumat

42

Bibliografie minimal

43

Rspunsuri la testul de autoevaluare

43

UNITATEA 4: Politici de afaceri

45

U4.1. Scopul i obiectivele unitii

45

U4.2. Politicile de afaceri ale organizaiei

45

U4.3. Legturile dintre strategiile i politicile organizaiei

48

U4.4. Test de autoevaluare

53

U4.5. Rezumat

53

Bibliografie minimal

54

Rspunsuri la testul de autoevaluare

55

UNITATEA 5: Planificarea strategic i funcional

56

U5.1. Scopul i obiectivele unitii

56

U5.2. Planificarea strategic a unitilor de afaceri

56

U5.3. Planificarea funcional a activitilor

60

U5.4. Test de autoevaluare

63

U5.5. Rezumat

64

Bibliografie minimal

64

Rspunsuri la testul de autoevaluare

65

TEMA DE CONTROL NR. 1

UNITATEA 6: Programarea i proiectarea operaiilor

67

U6.1. Scopul i obiectivele unitii

67

U6.2. Programarea activitilor

67

U6.3. Proiectarea operaiilor i reengineeringul

73

U6.4. Test de autoevaluare

73

U6.5. Rezumat

73

Bibliografie minimal

74

Rspunsuri la testul de autoevaluare

74

MODULUL 3

76

UNITATEA 7: Analiza corporatist

76

U7.1. Scopul i obiectivele unitii

76

U7.2. Rolul i componentele analizei strategice

76

U7.3. Analiza de capacitate i structur

79

U7.4. Test de autoevaluare

87

U7.5. Rezumat

87

Bibliografie minimal

88

Rspunsuri la testul de autoevaluare

88

TEMA DE CONTROL NR. 1

UNITATEA 8: Analiza de afaceri

90

U8.1. Scopul i obiectivele unitii

90

U8.2. Analiza grupurilor strategice i a sistemelor concureniale

90

U8.3. Analiza funcional de afaceri

95

U8.4. Test de autoevaluare

100

U8.5. Rezumat

100

Bibliografie minimal

101

Rspunsuri la testul de autoevaluare

101

UNITATEA 9: Analiza dinamic a produsului

103

U9.1. Scopul i obiectivele unitii

103

U9.2. Analiza i previziunea pieei produsului

103

U9.3. Analiza concurenial a unui domeniu de activitate

109

U9.4. Test de autoevaluare

118

U9.5. Rezumat

118

Bibliografie minimal

119

Rspunsuri la testul de autoevaluare

120

UNITATEA 10: Misiunea firmei

122

U10.1. Scopul i obiectivele unitii

122

U10.2. Raporturile dintre viziune, misiune i obiectivele strategice

122

U10.3. Stabilirea misiunii firmei

125

U10.4. Test de autoevaluare

131

U10.5. Rezumat

131

Bibliografie minimal

132

Rspunsuri la testul de autoevaluare

132

UNITATEA 11: Obiective i opiuni strategice

134

U11.1. Scopul i obiectivele unitii

134

U11.2. Obiective i opiuni n cadrul unui proces strategic

134

U11.3. Test de autoevaluare

143

U11.4. Rezumat

143

Bibliografie minimal

144

Rspunsuri la testul de autoevaluare

145

UNITATEA 12: Performanele organizaiei

147

U12.1. Scopul i obiectivele unitii

147

U12.2. Indicatori strategici ai activitii

147

U12.3. Test de autoevaluare

157

U12.4. Rezumat

157

Bibliografie minimal

158

Rspunsuri la testul de autoevaluare

159

TEMA DE CONTROL NR. 2

Bibliografie

186

Introducere
Scopul cursului:
Organizaia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul i competenele
sale, cu opiunile sale anterioare, constituie un sistem, adic o reea dinamic de
relaii i de schimburi reciproce ntre prile sale constituente. Dac este
dimendionat i organizat adecvat i este bine coordonat i operaionalizat n
practic organizaia se caracterizeaz prin relaii durabile i armonioase ntre
diferitele sale componente, relaii stabilite i ajustate de-a lungul timpului. n
perspectiva schimbrilor, acel sistem de tip organizaie economic care este dotat
cu competenele motrice necesare succesului i este animat de anumite valori
comune i de motivaii mprtite de toi membrii si va fi n stare s genereze o
strategie adecvat,ce garanteaz obinerea de performane economice.
Studiul de fa abordeaz organizaiile ca nite sisteme complexe i vii.
Plecnd de la aceast accepiune rezult o abordare a organizaiei, complex sub
apte aspecte ce caracterizeaz viaa unei organizaii. Cele apte caracteristici
sistemice ale unei organizaii de tip economic pe care le lum n considerare n
cuprinsul acestui articol, sunt: aspectul acestora, structura intern, relaiile ntre
indivizi, interaciunile dinamice (fenomene generate), procese derulate (reele
organizaionale), fluxuri operaionale (ciclul de producie), tipare de operare.
Pornind de la ideea de organizaie ca organism complex caracterizat prin
apte dimensiuni, vom evidenia c fora acesteia provine dintr-o maxim
armonie i coeren a prilor sale componente. Aceast armonie este dat
tocmai de existena unei orientri comune la nivelul tuturor celor 7 niveluri de
funcionare ale sistemului numit organizaie. Orientarea comun vizeaz decizii
coerente de tip strategic la nivelul fiecrui nivel, decizii care se pot integra n
ceea ce putem numi sistem strategic. Din acest motiv propunem a se realiza o
difereniere ntre strategia global (abordarea strategic), strategiile de firm
(strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale
(planificarea strategic i planificarea funcional) i strategii operaionale
(programe operaionale i proiecte).
Volumul de fa se adreseaz cu precdere studenilor de la Facultatea de
tiine Economice i Gestiunea Afacerilor din cadrul Universitii Constantin
Brncui Trgu Jiu, dar poate fi deosebit de util oricrui student, indiferent de
forma de nvmnt pe care o urmeaz, avnd n vedere c n aceast lucrare
sunt tratate noiunile de baz i metodele de marketing internaional cu cea mai
larg aplicabilitate, n aa manier nct studentul, parcurgnd materialul, s-i
poat nsui obiectul i metoda acestei discipline cu o deosebit aplicabilitate n
afaceri.
Modul n care a fost gndit i pus n practic face din acest volum un
suport metodologic pentru disciplina Management strategic dar i un instrument
de lucru necesar att n nelegerea i nsuirea acestei discipline, prin
prezentarea concis a noiunilor, ct i pentru consolidarea acestora prin testele
de autoevaluare propuse.
Coninutul lucrrii a fost structurat pe 3 module divizate n 12 uniti de
studiu, care cuprind obiectivele nvrii, sinteze de noiuni teoretice i exemple
ilustrative, rezumate, concluzii i teste de autoevaluare.
O unitate de nvare, acoperind n medie 2 ore de studiu individual, se
constituie practic ca o succesiune de sarcini de nvare, n care un rol determinat
7

revine autoevalurii, dorind astfel s dezvoltm capacitatea de studiu individual


i s dm posibilitatea studentului s dobndeasc cunotine i competene de
calitate i ntr-o cantitate optim.
Parcurgnd prezentul material ne dorim s dobndii capaciti privind
explicarea i interpretarea conceptelor, abordrilor, teoriilor, modelelor i
metodelor de management strategic aplicate n organizaii economice sub forma
unor raionamente argumentate, interpretarea contextual, cel puin la un nivel
elementar, a rezultatelor obinute n urma unui proces de analiz a fenomenelor
economice, dezvoltnd abiliti de culegere a informaiilor de pe pia, de analiz
i caracterizare a fenomenelor economice n vederea rezolvrii de probleme
practice ale managementului unei firme.
Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecrei uniti de
studiu au rolul de a v testa atingerea obiectivelor propuse. Aceste exerciii de
autotestare mpreun cu rspunsurile/rezolvrile/indicaiile incluse la sfritul
unitii respective ncearc s v ajute n activitatea de autotestare, activitate
prin care v putei da seama dac ai atins obiectivele propuse la nceputul
unitii de studiu sau nu.
Finalizarea studiului unui modul, de regul, se concretizeaz prin
rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de ctre student tutorelui
de disciplin care le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate i le
va returna studentului.
Temele de control sunt nsoite de instruciuni privind redactarea lucrrii,
constrngeri privind lungimea rspunsurilor, resursele suplimentare necesare
elaborrii lucrrii, criterii de evaluare i notare a lucrrii, astfel nct s atingei
toi parametri necesari obinerii notei maxime. Cursul de Management strategic
are prevzute 2 teme de control obligatorii.

Obiectivele cursului:
Cursul intitulat Management strategic are ca obiectiv principal formarea
competenelor privind conceperea i utilizarea unui sistem strategic format din decizii
privind diferitele niveluri de funcionare ale unei organizaii. n acest sens, la sfritul
acestui curs, vei fi dobndi competene i capacitate de:
- lucru n contexte multiple de afaceri;
- identificare a nivelurilor de funcionare ale organizaiei i integrarea acestora
ntr-un sistem complex;
- dimensionare a capitalurilor i activelor unei organizaii prin abordri
strategice;
- structurare i organizare a funciunilor unei organizaii prin strategii;
- relaionare a organizaiei cu mediul prin politici de afaceri;
- creare a unor interaciuni dinamice care s genereze produse cu viabilitate pe
pia;
- modelare a unor procese eficiente prin planificare funcional;
- programare de fluxuri de producie, comerciale, financiare sau de marketing;
- antrenare managerial prin proiectare strategic a operaiilor economice i
tehnologice.

Timpul alocat:
Durata medie de studiu individual a coninutul cursului - 24 ore
Activiti de seminar 24 ore
Elaborarea temelor de control 20 ore

Evaluarea:
Temele de control vor avea o pondere de 30% n nota final, restul reprezint 60%
nota la testul de verificare a cunotinelor de la examenul programat n sesiunea de
examene i 10% prezena la activitile de curs i seminar.

MODULUL 1

UNITATEA 1:

UNITATEA 2:

Organizaie-Mediu-Management strategic

Strategia i sistemul strategic

10

MODULUL 2

UNITATEA 3:

Abordri i strategii

UNITATEA 4:

Politici de afaceri

UNITATEA 5:

UNITATEA 6:

Planificarea strategic i
funcional

Programarea i proiectarea
operaiilor

TEMA DE CONTROL NR. 1

11

MODULUL 3
UNITATEA 7:

Analiza corporatist

UNITATEA 8:

Analiza de afaceri

UNITATEA 9:

Analiza dinamic a produsului

UNITATEA 10:

Misiunea firmei

UNITATEA 11:

Obiective i opiuni strategice

UNITATEA 12:

Performanele organizaiei

TEMA DE CONTROL NR. 2

12

MODULUL 1
UNITATEA 1
Organizaie-Mediu-Management strategic
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U1.1. Scopul i obiectivele unitii

15

U1.2. Managementul strategic i integrarea organizaiei n mediu

15

U1.3. Sistemul strategic i schimbarea organizaional

18

U1.4. Test de autoevaluare

21

U1.5. Rezumat

21

Bibliografie minimal

22

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

23

U1.1. Scopul i obiectivele unitii


Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene
privind nelegerea modului n care este conectat organizaia la mediu ntr-o lume
global i competitiv dar i complexitatea organizaiei i diversele aspecte ce
trebuie manageriate la nivelul acesteia. Scopul central al studiului acestei seciuni
reprezint crearea unei viziuni sistemice asupra modului n care se obine succesul
n activitatea organizaiei utiliznd un complex de sisteme, metode i tehnici de
management strategic.
La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre procesul complex
de marketing, vei fi capabil s:
- nelegei conceptele de management strategic i sistem strategic;
- cunoatei componentele eseniale ale sistemului strategic;
- cunoatei evoluia organizaiei i a sistemelor manageriale;
- s identificai principalele funcii ale managementului strategic.

U1.2. Managementul strategic i integrarea organizaiei n


mediu
Schimbrile care au loc n cadrul mediului se reflect de fapt n tot ceea ce
nelegem prin lumea n care trim; ele sunt deosebit de accentuate i se manifest
n cel puin trei tendine:
Prima tendin este aceea de cretere ca numr, structur i form, ca
valoare i ca valoare de ntrebuinare, a produselor, serviciilor, a tehnologiilor
utilizate pentru crearea de bunuri i servicii din ce n ce mai performante, de o
calitate ridicat i cu un grad sporit de complexitate.
O alt tendin a lumii moderne este reprezentat de accelerarea ritmului
schimbrii n toate domeniile de activitate, ce devine, n practic, o cauz
13

principal a celei de a treia tendine, ce apare n acest context ca un efect normal


al frecvenei schimbrilor.
Toate aceste schimbri profunde care afecteaz mediul economic i social
se afl ntr-o legtur normal, obiectiv, cu elementele definitorii ale perioadei
actuale pe care o parcurge lumea n care trim.
Efectul final este resimit ntr-o a treia tendin a pieelor caracterizate
prin creterea vitezei de difuzie, de apariie pe pia, a noilor produse i servicii
create, ntr-un ritm alert, rspndirea n ntreaga activitate economic i social a
acestora, cu o rat de dispersie extrem de ridicat, alert, dinamiznd ntregul
sistem al lumii actuale.
Confruntndu-se cu astfel de tendine, existena, chiar supravieuirea
firmelor, este condiionat de puterea acestora de adaptare la schimbri i la viteza
de propagare a acestor schimbri. Viteza de reacie decizional a firmelor este ns
i ea condiionat, la rndul ei, de capacitatea firmelor de a prevedea la timp
schimbrile i de a le a aprecia ritmul de evoluie.
Organizaia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul i competenele
sale, cu opiunile sale anterioare, constituie un sistem, adic o reea dinamic de
relaii i de schimburi reciproce ntre prile sale constituente. Dac este
conceptual adecvat i este bine pus n practic sistemul reprezint ncununarea
unor opiuni economice judiciare i se caracterizeaz prin relaii durabile i
armonioase ntre diferitele sale componente, relaii stabilite i ajustate de-a lungul
timpului.
Firma care nu reuete s creeze un sistem strategic capabil s execute o
strategie de pia corespunztoare va fi condamnat mai devreme sau mai trziu
la dispariie. De fapt, rivalitatea economic se disput ntotdeauna ntre sistemele
strategice cu proprieti diferite, posednd prin urmare competene i capaciti
variate. Fora distinctiv a unui sistem provine dintr-o mai pronunat armonie i
coeren a prilor sale componente. Cum un sistem strategic performant este
rezultatul unor structuri organizaionale complexe i al unor opiuni ingenioase
privind parametrii economici, un examen superficial al funcionrii acestuia nu va
putea niciodat s dezvluie adevratele raiuni ale succesului.
Conceptul de sistem strategic definete relaiile strategice stabilite cu
celelalte entiti juridice. Coninutul unui sistem strategic, atunci cnd expresia
este neleas n sensul su larg, trebuie s fie trasat astfel nct s cuprind
relaiile cu alte organizaii.
Sistemul organizaiei nu poate fi neles fr a ncorpora familia de
furnizori i de subcontractani, precum i reeaua de concesionari.
Atta timp ct sistemul strategic, privit in sens larg, conine mai muli
parteneri strategici, administrarea sa necesit un nalt grad de diplomaie i o mare
sensibilitate la temperamentele i la interesele tuturor membrilor sistemului. Pe de
alt parte n ciuda avantajelor de netgduit ale acestor sisteme strategice
compuse din aliane i din conglomerate de firme juridice independente, ele
comport un mare risc de inflexibilitate n perioadele de transformare a condiiilor
de pia sau a contextului tehnologic.
Pe baza acestor elemente se fundamenteaz opiunile strategice ale
firmei, devenite ca abordri majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile firmei pe baza crora se stabilete cum este posibil
i raional ndeplinirea obiectivelor strategice1. Exist o serie de opiuni
strategice: dezvoltare, retehnologizare, diversificare, specializare etc., care
1

Yvan Allaire, Mihaela Frsirotu Management strategic, Editura Economic Bucureti 1997,
pag. 276.

14

desemneaz calea central de urmat pe termen lung. Din punct de vedere al


managementului strategic sunt interesate strategiile generice de pia2.
Pe baza unui astfel de sistem strategic se dezvolt ca tiin managerial un
tip aparte de management, chemat s satisfac cerinele de performan pe termen
lung i s fac fa schimbrilor din lumea n care trim managementul
strategic. El are ca obiect de studiu sistemul complet i deosebit de complex al
strategiilor ce delimiteaz i contureaz obiectivele firmei, modul n care aceste
strategii vor putea sta la baza deciziilor coerente pe care firma le va lua n vederea
meninerii sau creterii activitii sale la anumii parametri estimai dar i
modalitile variate pe care firma le are de a se adapta din mers la cerinele
mediului caracterizat de dou cuvinte: dinamism i schimbare.
Managementul strategic a aprut i s-a dezvoltat continuu n ultimele
decenii ale secolului 20, ca urmare schimbrilor accentuate ale mediului n care
firmele exist i funcioneaz, schimbri la care firmele sunt chemate s se
adapteze; fr o flexibilitate crescut i fr un dinamism propriu n concordan
cu mediul economic aflat n continu evoluie, firmele nu pot rmne performante,
nu-i pot asigura profiturile minimale care s le asigure viabilitatea pe piee i
implicit nu pot face fa mediului lor concurenial.
ntr-o economie n continu micare, n cadrul unui management strategic
ce va oferi siguran i stabilitate, rolul managementului strategic este
incontestabil, el unind cele dou funcii de baz ale societii: producia i
consumul.
n acelai timp exist o favorabil combinaie ntre managementul
strategic i marketing. Direcionnd activitatea economic spre satisfacerea
nevoilor i dorinelor consumatorilor, marketingul are rolul de a asigura
informaiile necesare cunoaterii pieei racordnd capacitile tehnologice ale
firmei la cerinele cumprtorilor poteniali3.
Crearea unor legturi de credibilitate ntre firm i mediu conduce la
succesul n afaceri al firmei, la transformarea nevoilor societii n posibiliti de
aciune profitabile.
Marketingul presupune traficul de proprietate de la vnztor la cumprtor,
distribuia fizic a mrfurilor prin transport, depozitare, finanare, obinerea de
informaii etc; el conecteaz dinamic o firm la mediul social - economic,
mobiliznd resursele materiale, financiar i umane spre a rspunde ct mai fidel,
prin produsele i serviciile pe care le realizeaz i le comercializeaz, nevoilor
purttorilor cererii, ncercnd s satisfac pe un plan superior aceste nevoi.
n esen, managementul strategic i marketingul creeaz, menin i ridic
standardul de via, ele fiind procese sociale i organizaionale complexe prin care
se creeaz i se ofer produsele i serviciile dorite, la o anumit valoare.
ntr-o economie de pia, aflat n continu transformare, succesul pe care
l poate avea o afacere derulat de orice firm depinde de modul n care este
perceput rezultatul final al acesteia de ctre clienii firmei. Cu alte cuvinte, o bun
afacere nu este apreciat prin prisma productorului ci prin cea a clientului, adic
prin gradul n care ea poate satisface cererea unui anumit client, la un moment dat.
n consecin, pentru derularea unei afaceri pertinente i profitabile, o
firm are nevoie de sectoare de management i marketing bine delimitate i cu
atribuii specifice, care s poat transforma nevoile clienilor, ale societii n
general, n posibiliti de afaceri profitabile.

2
3

Neamu Adina Claudia Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2004 pag. 171.
Niculescu Elena Marketing modern, Editura Polirom, Iai 2000, pag. 20

15

O formul de succes care s stea la baza unei afaceri nu poate avea ns un


caracter permanent. Ceea ce este viabil pentru o anumit afacere, a unei anumite
firme, ntr-o perioad determinat de timp, nu va mai funciona la aceeai
parametri pentru o alt afacere, a unei alte firme i ntr-o alt perioad de timp
dect dac s-ar putea menine constante condiiile de mediu, ceea ce, ntr-o lume
aflat ntr-o permanent micare i ntr-o evoluie continu, este imposibil de
realizat.
Managementul strategic este, n fond, acel proces sistemic de coordonare
a aciunilor derulate de ctre firm, n contextul unui mediu aflat ntr-o continu
micare i transformare, care anticipeaz schimbrile, lund msuri adecvate de
rspuns, reacionnd la timp, dinamic, flexibil i rapid la aceste schimbri prin
strategii potrivite, a cror aplicabilitate n practic este urmrit, controlat i
adaptat permanent.
Managementul strategic se definete ca un set complet i complex de
niveluri de aciune asupra organizrii prin strategii, deciziei prin politici,
coordonrii prin planuri de afaceri i antrenrii prin programe i tactici mpreun
cu etapele necesare pentru implementarea acestor niveluri n activitatea firmei.
Management strategic
Niveluri strategice
Strategii

Sistem strategic

Misiune

Politici
Operaionalizare

Planuri

Obiective
Opiuni
Resurse
Aciuni i termene

Programe

Avantaj competitiv

Tactici

Figura nr. 1. Sistemul managementului strategic


Managementul strategic reprezint managementul firmei bazat pe
strategie; n consecin strategia constituie fundamentul managementului strategic,
i contureaz acestuia prioritile, devenind factor de baz n elaborarea
programelor de management i n procesul derulrii acestora4.
4

Victor Danciu Marketing internaional, Editura Oscar Print, Bucureti, 1996, pag.232

16

Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce st la baza


managementului strategic i care se aplic pe mai multe niveluri. Legtura
dintre sistemul strategic i managementul strategic este i de aceast data tot de la
parte la ntreg (vezi figura nr.1).
n literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de
aciune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o difereniere ntre strategiile de firm (strategii tipice),
strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale (planuri de afaceri) i
strategii operaionale (programe i tactici).

U1.3. Sistemul strategic i schimbarea organizaional


Un sistem strategic se definete prin alegerea mai mult sau mai puin
hotrt i explicit a unei anverguri de produse i a unei anverguri a pieelor.
Aceast alegere se bazeaz pe dinamica de costuri pentru fiecare din activitile
organizaiei, ca i pe influenele exercitate de diferitele dimensiuni geografice ale
operaiilor asupra costurilor.
Este evident faptul c un sistem strategic al organizaiei este alctuit dintrun ansamblu de competene, de know-how, de resurse i de tehnologii proprii
firmei, privite ca un produs al organizaiei existente, create cu scopul concretizrii
i susinerii opiunilor sale economice.
Aceast capacitate organizaional a sistemului strategic va determina n
mare parte aptitudinile sale de a beneficia de toate avantajele economice
decurgnd din efectele de volum i de anvergura, fr a fi afectat de efectele
nocive ale costurilor de complexitate.
n funcie de faza de dezvoltare a pieei i de condiiile impuse de aceasta,
un sistem strategic al organizaiei trebuie s fie conceput ntr-o manier care s
asigure cumprtorilor int combinaia optim i dac este posibil unic a
beneficiilor ce confer produsului su o valoare superioar costului acestuia.
n sfrit pe aproape toate pieele ajunse n faza de maturitate sau de
saturaie, sistemele strategice, care acoper n mod variat diversele segmente de
cumprtori i diversele arii geografice vor intra ntr-o concuren mai mult sau
mai puin acerb. Punerea la punct a unui sistem care atinge o mare anvergur,
att pe segmentele de cumprtori, ct i pe zonele geografice devenite parte
dintr-o singur pia de mari dimensiuni este avantajoas n raport cu aciunea pe
un numr de mici piee diferite.
De multe ori, asemenea sisteme sunt capabile s ofere, datorit mrimii i
anvergurii lor, un raport calitate-pre superior celui oferit de competitori, de talii i
anverguri mai modeste. Dar opiunile fcute i aciunile ntreprinse n scopul
atingerii unei uniformiti i omogeniti ale ofertei care se traduce prin costuri
mai reduse, pot conduce la neglijarea unor segmente ale pieei de ctre sistemul de
mare anvergur. Aceste sisteme vor constitui o poart de intrare neprotejat pentru
firmele de mic anvergur, care pot opta s se concentreze sau s se specializeze
spre a deveni n mod special furnizori pentru respectivele segmente de
cumprtori.
Alegerea unui domeniu strategic, adic a anvergurii pe care o va cpta
sistemul, se dovedete a fi critic pentru performana sa economic att pe termen
lung, ct i pe termen scurt.
n primul rnd, opiunea definete ceea ce conductorii percep drept
echilibru optim ntre varietatea i diversitatea ofertei lor de produs, ntindere
geografic a operaiunilor i acoperirea grupelor de cumprtori, pe de o parte i
17

impactul fenomenelor de scar, de anvergur de complexitate asupra costurilor, pe


de alt parte.
n al doilea rnd, alegerea unui domeniu strategic pentru firm, proces
care pornete mai mult sau mai puin contient n momentul crerii acestuia,
marcheaz profund potenialul viitor de dezvoltare. ntr-adevr anvergura, pe care
o are o ntreprindere n mintea celor ce o concep va influena puternic nu doar
tipul i nivelul investiiilor care vor fi angajate n stadiul incipient al dezvoltrii
sale, ci i, mai ales, mentalitile, competenele i stilul de administrare ale
conducerii i ale personalului. Aceasta este modalitatea prin care conceptul
insuficient neles de viziune strategic primete un sens concret de o mare
importan.
Dispariia frontierelor n comerul internaional constrnge firmele s-i
conceap domeniul strategic ntr-o manier mult mai ndrznea.
n al treilea rnd, ntreprinderea complex, deseori constituit din mai
multe divizii, filiale, ori uniti de afaceri trebuie s decid numrul sistemelor
strategice din cadrul su i democraiile dintre ele. Altfel spus, problema const n
a stabili dac aceasta se manifest n mai multe uniti sau divizii. n acest caz,
toate unitile vor fi interconectate ntre ele, fie c vor fi integrate vertical sau
orizontal, fie c vor utiliza n comun unele active tangibile sau intangibile.
n cazul n care firma a atins un anumit nivel de diversitate, devine
preferabil s se considere c este constituit din mai multe sisteme strategice,
fiecare cu domeniul su strategic bine stabilit, ntreinnd relaii limitate i
flexibile cu celelalte sisteme ale ntreprinderii.
Aceste opiuni privitoare la democraia dintre sistemele mari ale
companiilor multinaionale care se caracterizeaz printr-o ofert diversificat de
produse i printr-o vast anvergur de pia, sunt de o importan crucial.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent
de strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui
segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de
achiziionarea produselor sau serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca
avnd o valoare global superioar.
Faptul c ntreprinderea este conceput sub forma unuia sau mai multor
sisteme strategice, constituie un real suport n integrarea dificultilor generale de
inserare de noi metode de administraie i exploatare sau de modificare a
criteriilor fundamentale.
Sistemul strategic este de asemenea un produs cu caracter istoric;
rezultatele experienei acumulate pe parcursul existenei sale au modelat
aranjamentele echilibrate i durabile ale valorilor i credinelor, ale componentelor
motrice i structurate, ale stilului de administraie i modelului de funcionare.
n situaiile n care este dorit schimbarea poate aprea i un fenomen
opus: cnd aranjamentele sistemului sunt ntr-att de strns ntreesute, fiind
rezultatul unei lungi i puternice experiene, sistemul strategic manifest o seam
de proprieti homeostatice. n aceste situaii, ncercrile de schimbare
declaneaz mecanisme de protecie i de conservare care conduc la restabilirea
echilibrului original i a sistemului su natural de schimbare.
Este evident c un sistem strategic creat mai recent va fi mai receptiv la
influenele exercitate asupra aranjamentelor i structurii sale. n aceast faz deci,
liderii i managerii ar trebui s stabileasc proporia de flexibilitate i de
plasticitate, necesar evoluiei i adaptrii la circumstanele ulterioare.
Schimbarea adus unui sistem strategic poate fi considerat treptat i
relativ uor de executat atta timp ct este n linia evoluiei naturale a sistemului i
ct este de conform cu valorile, competenele i creditele existente. Un sistem
18

strategic este n continu micare i schimbare, dar aceast evoluie se deruleaz


urmnd o dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria
acestuia.
Noile filozofii de management sau noile concepte de ntreprinderi, cum ar
fi producia just-in-time, sistemul calitii totale, orientarea ctre client, sau alte
obiective la fel de binevenite, nu vor putea fi cu adevrat integrate funcionrii
sistemului strategic dect n msura n care provoac o schimbare sistemic5.
Este deci cazul s afirmm c trebuie manifestat pruden n adoptarea
noilor moduri de administrare. Dac schimbrile propuse sunt eseniale
succesul firmei atunci merit s fie implementate urmnd o strategie de schimbare
nu radical.
Dac ns aceste noi obiective nu sunt eseniale, schimbrile risc s
provoace un dezechilibru inutil al sistemului, precum i efecte contra intuitive
nocive.
Indiferent care este gradul lor de importan, modificrile propuse care nu
sunt susinute de o strategie adecvat vor fi subapreciate, devenind schimbri
minore i inofensive. Acestea vor avea drept rezultat att creteri importante i
inutile ale costurilor, cu efect n momentul n care vor trebui efectuate reale
schimbri utile sistemului.
n sfrit este important s se neleag c un sistem i pstreaz
caracterul sistemic propriu dac produce rezultate nefavorabile. Se poate
ntmpla ca din cauza unor decizii nefundamentate suficient, a unor msuri
intempestive sau a unor schimbri contextuale majore, s se ajung la un sistem
ale crui aranjamente, mediocre sau de-a dreptul necorespunztoare i
amenintoare pentru supravieuirea ntreprinderii.
n acelai timp (i acesta are menirea s explice de ce redresarea unei
ntreprinderi este att de dificil, chiar sub ameninarea vdit a falimentului),
fenomenele homeostatice, ca i relaiile complicate i complexe dezvoltate n
cadrul su, se opun tentativelor de schimbare att n cazul unui sistem cu slabe
performane ct i n cazul unui sistem de nalt randament.

U1.4. Test de autoevaluare


1) Definii conceptul de sistem strategic.
2) Prezentai n ce const alegerea unui domeniu strategic.

Timp de lucru : 20 min


Punctaj 10p

U1.5. Rezumat
Existena, chiar supravieuirea firmelor, este condiionat de puterea acestora
de adaptare la schimbri i la viteza de propagare a acestor schimbri.reprezint o
activitate economic universal prezent n cadrul managementului unei
organizaii. Organizaia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul i
competenele sale, cu opiunile sale anterioare, constituie un sistem, adic o reea
dinamic de relaii i de schimburi reciproce ntre prile sale constituente. Firma
5

Gheorghe I. Ana Profitul, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 56

19

care nu reuete s creeze un sistem strategic capabil s execute o strategie de


pia corespunztoare va fi condamnat mai devreme sau mai trziu la dispariie.
Conceptul de sistem strategic definete relaiile strategice stabilite cu
celelalte entiti juridice. Pe baza unui astfel de sistem strategic se dezvolt ca
tiin managerial un tip aparte de management, chemat s satisfac cerinele de
performan pe termen lung i s fac fa schimbrilor din lumea n care trim
managementul strategic. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce st la baza
managementului strategic i care se aplic pe mai multe niveluri. Un sistem
strategic se definete prin alegerea mai mult sau mai puin hotrt i explicit a
unei anverguri de produse i a unei anverguri a pieelor. Alegerea unui domeniu
strategic, adic a anvergurii pe care o va cpta sistemul, se dovedete a fi critic
pentru performana sa economic att pe termen lung, ct i pe termen scurt.
Schimbarea adus unui sistem strategic poate fi considerat treptat i relativ uor
de executat atta timp ct este n linia evoluiei naturale a sistemului i ct este de
conform cu valorile, competenele i creditele existente. Un sistem strategic este
n continu micare i schimbare, dar aceast evoluie se deruleaz urmnd o
dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria acestuia.
Managementul strategic reprezint managementul firmei bazat pe
strategie; n consecin strategia constituie fundamentul managementului strategic,
i contureaz acestuia prioritile, devenind factor de baz n elaborarea
programelor de management i n procesul derulrii acestora6.
n literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de
aciune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o difereniere ntre strategiile de firm (strategii tipice),
strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale (planuri de afaceri) i
strategii operaionale (programe i tactici).

Bibliografie minimal:
1.
2.
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului, Editura
Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,
Editura CH Beck, Bucureti, 2011
15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Victor Danciu Marketing internaional, Editura Oscar Print, Bucureti, 1996, pag.232

20

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare


1) Conceptul de sistem strategic definete relaiile strategice stabilite cu
celelalte entiti juridice. Coninutul unui sistem strategic, atunci cnd expresia
este neleas n sensul su larg, trebuie s fie trasat astfel nct s cuprind
relaiile cu alte organizaii. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce st la
baza managementului strategic i care se aplic pe mai multe niveluri. Legtura
dintre sistemul strategic i managementul strategic este i de aceast data tot de la
parte la ntreg.
2) Alegerea unui domeniu strategic, adic a anvergurii pe care o va
cpta sistemul, se dovedete a fi critic pentru performana sa economic att pe
termen lung, ct i pe termen scurt.
n primul rnd, opiunea definete ceea ce conductorii percep drept
echilibru optim ntre varietatea i diversitatea ofertei lor de produs, ntindere
geografic a operaiunilor i acoperirea grupelor de cumprtori, pe de o parte i
impactul fenomenelor de scar, de anvergur de complexitate asupra costurilor, pe
de alt parte.
n al doilea rnd, alegerea unui domeniu strategic pentru firm i
anvergura, pe care o are o ntreprindere n mintea celor ce o concep va influena
puternic nu doar tipul i nivelul investiiilor care vor fi angajate n stadiul incipient
al dezvoltrii sale, ci i, mai ales, mentalitile, competenele i stilul de
administrare ale conducerii i ale personalului.
n al treilea rnd, ntreprinderea complex, deseori constituit din mai
multe divizii, filiale, ori uniti de afaceri trebuie s decid numrul sistemelor
strategice din cadrul su i democraiile dintre ele. Altfel spus, problema const n
a stabili dac aceasta se manifest n mai multe uniti sau divizii. n acest caz,
toate unitile vor fi interconectate ntre ele, fie c vor fi integrate vertical sau
orizontal, fie c vor utiliza n comun unele active tangibile sau intangibile.

21

UNITATEA 2
Strategia i sistemul strategic
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U2.1. Scopul i obiectivele unitii

24

U2.2. Strategie i sistem strategic. Direcii de conceptualizare

24

U2.3. Strategia-o abordare ca sistem

28

U2.4. Etapele de formulare a sistemului strategic


U2.5. Test de autoevaluare

31

U2.6. Rezumat

32

Bibliografie minimal

32

Rspunsuri la testul de autoevaluare

33

U2.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare


-

U2.2. Strategie i sistem strategic. Direcii de conceptualizare


Sistemul strategic al firmei reprezint un ansamblu structurat ce deine
numeroase planuri de aciune ce se suprapun necesitnd aciuni la niveluri
ierarhice i funcionale diferite.
Dei strategia reprezint un subiect foarte discutat nc nu a fost
conceptualizat complet i cu att mai mult nc nu beneficiaz de o modelare
suficient de integratoare. Studiile realizate pn n acest moment aduc n discuie
strategia ca ansamblu omogen de aciuni fr a fi dezbtut ideea unui sistem
strategic integrat desfurat pe mai multe niveluri de aciune. Acesta este i
motivul pentru care studiile au focalizat adesea pe unul sau dou niveluri de
aciune care autorii le-au considerat ca factori de succes n afacerile firmei i
totodat elemente cheie ale strategiei de urmat.
Din acest motiv va trebui realizat o clar difereniere ntre strategie i
sistemul strategic al firmei.
Problema principal n perioada actual este reprezentat tocmai de studiul
neintegrat al nivelelor de formulare a managementului strategic: topmanagementul, middle-managementul (managementul funcional) i lowermanagementul (managementul operaional).
Tocmai de aceea este timpul trecerii la un nou model de analiz integrat
n managementul strategic extinznd noiunea de sistem strategic. Astfel n acest
moment putem considera managementul strategic se definete ca un set complet
i complex de niveluri de aciune asupra: formei i dimensiunilor organizaiei prin
22

abordri strategice, organizrii prin strategii, deciziei prin politici, coordonrii


prin planuri de afaceri i antrenrii prin programe i tactici mpreun cu etapele
necesare pentru implementarea acestor niveluri n activitatea firmei.
Sistemul managerial strategic poate fi definit ca ansamblul elementelor
de tip stare existente la nivelul organizaiei ca urmare a practicrii unui
management strategic, n vederea realizrii de activiti eficace, profitabile,
rentabile, eficiente, productive i cu randament sporit. Aceste elemente se
constituie din: forma patrimonial, structura organizatoric, structura managerial
(relaiile organizaionale/cultura firmei), sistemele de gestiune (modalitile de
interaciune intern), procesele funcionale (reelele de proces/lanul de valoare),
fluxurile operaionale i tiparele de operare.
Strategia de management se constituie in ansamblul structurat al
activitilor prin care o firm urmrete s-i ndeplineasc obiectivele specifice
printr-o bun organizare i structurare a mediului intern i extern.
De-a lungul timpului, strategia organizaiilor n general i firmelor in
special, a fost abordat diferit datorit schimbrii concepiilor.
Ca trsturi distincte ale strategiei se pot aminti:
existena unor obiective pe termen lung, a unor scopuri bine precizate, ca
fundamente motivaionale i acionale ale strategiei, viznd perioadele
viitoare, evoluiile majore ale firmei. De aici rezult si gradul ridicat de risc i
incertitudine asociat strategiei cu toate consecinele ce pot interveni n
procesul operaionalizrii;
pentru a se putea atinge aceste obiective, firma trebuie s utilizeze anumite
resurse, s foloseasc o serie de combinaii ntre aciuni, modaliti de
utilizare a resurselor i metodologii de lucru, diferite prin coninut, dintre care
s se poat alege calea cea mai bun de urmat prin strategie;
strategia are un caracter formalizat, mbrcnd de regul forma unui plan
(plan de afaceri), cu componente, proceduri i mecanisme bine elaborate i cu
termene de declanare a activitilor i de finalizare bine stabilite;
strategiile se operaionalizeaz n practic prin decizii strategice dar
legturile ntre planul strategic i aciunile efective se fac parcurgnd un traseu
bine fundamentat (strategie) spre prile componente, care decurg din acesta
dar care se refer la perioade mai scurte de timp (politicile) sau la perioadele
imediate (decizii, programe de lucru, tactice etc);
strategia presupune un proces continuu, intens, de nvare, de acumulare
permanent de noi cunotine de ctre personalul firmei. Acest proces de
nvare organizaional este elementul central al meninerii avantajului
competitiv al firmei;
orice strategie, pentru a prezenta utilitate in raporturile firmei cu mediul su
ambiant, trebuie s vizeze obinerea unui avantaj competitiv care s reflecte
obinerea unor profituri acceptabile, reducerea costurilor, creterea calitii, a
randamentului i productivitii.
n consecin strategia reprezint un model, un plan pe termen lung ce
integreaz scopurile majore ale firmei i resursele necesare pentru realizarea
acestora, politicile i deciziile de aciune, ntr-un ansamblu coerent, limitat n timp
i spaiu.
Nu se poate vorbi de aplicarea unei singure strategii n cadrul firmei. Ea ar
fi greu de delimitat i mult mai greu de urmat. Strategiile au un caracter generic
pentru c ele vizeaz o mulime de elemente i au legturi multiple cu toate
mecanismele de derulare a aciunilor firmei. De aceea, dei in teorii se invoc
diferite clasificri i elaborri separate ale strategiilor, pe elemente i obiective
centrale, n practic se utilizeaz un ansamblu de strategii corelate mai mult sau
23

mai puin, n funcie de scopurile urmrite, intr-un sistem strategic adecvat, cu


legturi relaionale multiple.
Pe baza acestor elemente se fundamenteaz opiunile strategice ale firmei
definite ca abordri majore, cu implicaii asupra coninutului unei pari
apreciabile dintre activitile firmei pe baza crora se stabilete cum este posibil
i raional ndeplinirea obiectivelor strategice7.
Date fiind obiectivele firmei n ansamblul lor i concepia sistemic n care
trebuie ele abordate, strategiile vizate impun i ele o viziune sistemic deosebit,
cu frecvente trimiteri la orientrile strategice generale i evoluiile contextuale.
Atunci cnd se pune problema fundamentrii unei strategii, pe primul plan
se situeaz analiza diagnostic efectuat pe cele dou coordonate ale sale:
diagnosticul extern, care n urma analizei cadrului economic, social,
demografic, juridic, cultural, politic, tehnologic, ecologic, a cmpului de
aciune pe care firma vrea s acopere poziii, stabilete exact locul i rolul
deinut, la un moment dat de firma respectiv. De aici ncolo urmeaz s se
stabileasc, n deplin acord cu evoluia anterioar, n ce mod va evolua firma
n plan extern.
diagnosticul intern, care ia n considerare instrumentele analizei financiarcontabile, a potenialului tehnic al firmei mpreun cu psihologia personalului
acesteia, punnd n eviden punctele slabe i punctele forte ale acesteia i
modul n care se va ine cont de ele n perioada urmtoare.
Orice strategie eficient trebuie s aib n vedere urmtoarele
componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de ncadrare a
aciunilor; programele care prezint secvenele de aciuni necesare; deciziile
strategice prin care se determin direcia general a evoluiei firmei.
Altfel spus, componentele strategiei firmei sunt: misiunea; obiectivele
fundamentale; opiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv;
sinergia.
nainte de a face o abordare strategic, managementul firmei face evaluri
coerente, care vizeaz:
a) domeniul principal i domeniile conexe, prezente, pe care acioneaz
firma;
b) principalele atuuri, puncte forte, avantaje pe care le are firma;
c) principalele dezavantaje, puncte slabe, disfuncionaliti pe care le are
firma;
d) piaa sau segmentul de pia pe care acioneaz firma;
e) piaa sau segmentul de pia pe care va aciona firma;
f) categoriile de clieni i principalele cerine ale acestora, pe care firma le
poate satisface n prezent;
g) categoriile de clieni i principalele cerine ale acestora, pe care firma le
poate satisface n viitor;
h) avantajul concurenial al firmei;
i) schimbrile previzibile ce pot s apar n structura nevoilor i preferinelor
clienilor;
j) estimarea evoluiei concurenilor;
k) poziionarea firmei n cadrul mediului economic i social actual;
l) poziionarea firmei n cadrul mediului economic i social de perspectiv;
m) stabilirea misiunii firmei i concretizarea acesteia n obiective pe
principalele domenii ce trebuie avute n vedere de ctre conducerea firmei:
7

Nicolescu Ovidiu (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti,


1996, pag. 46.

24

situaia de pia a firmei, gradul ei de competitivitate n raport cu


concurena;
gradul de profitabilitate i de productivitate pe diverse activiti i pe total;
exprimarea resurselor financiare, materiale, informaionale i umane ale
firmei i principalele modaliti de cretere cantitativ sau calitativ a
acestora;
posibilitile de inovare, de cercetare dezvoltare ale firmei;
performanele i pregtirea resursei umane;
gradul n care firma este cunoscut pe pia, prestigiul de care se bucur,
notorietatea sa n raport cu concurena;
transformrile economice, sociale, politice, legislative, culturale, etice ale
mediului firmei.

U2.3. Strategia-o abordare ca sistem


n lumea n care trim nu exist schimbare, exist doar evoluie. Acesta
este motivul pentru care la un moment dat organizaiile nu pot face fa cerinelor
mediului n care sunt integrate. De foarte multe ori mediul evolueaz iar
organizaiile sunt imobile considernd c vor lua decizii de schimbare la
momentul potrivit. Dar aa cum am spus nu exist schimbare, realitatea
neschimbndu-se pe termen scurt ci doar pe termen lung prin evoluie. Acesta
este motivul pentru care exist un set de decizii majore, cu efect pe termen lung i
care trebuie luate cu mult timp nainte de a-i produce efectele dorite. n acest
sens, deciziile majore pe care le vom lua astzi nu vor avea efecte peste 2 zile ci
ne vor afecta peste 5, 10 sau chiar 20 de ani. Dar dac nu se cunoate cum va arta
viitorul peste 20 de ani, cum vom ti care sunt deciziile majore corecte. Mult mai
simplu dect am crede. Urmrind evoluiile de azi putem vedea direcia pentru
mine. Nu exist schimbri radicale ale mediului, exist doar evoluie pe direcii
pe care le anticipm nc de azi. Iar deciziile majore pe care le lum trebuie s fie
implementate pentru mai muli ani de evoluie. Aceasta este strategia.
nainte de a discuta nuanele care se impun asupra strategiei ca element
generic trebuie s stabilim c acest concept se aplic oricrei forme de organizare,
fiind un mod universal de evoluie a lumii nconjurtoare. Cu toate acestea pe noi
ne intereseaz ndeosebi modul de aciune i manifestare n organizaiile umane de
tip economic.
Chester Barnard, n celebra sa lucrare The Functions of the Executive8
privea organizaiile ca sisteme ale cooperrii n activitatea uman. El a artat
totodat c organizaiile au n mod normal o durat de via limitat, i n general
de scurt durat, exemplificnd att prin organizaii microsociale ct i cu
organizaii de tipul statelor. Conform celor spuse de ctre Chester Barnard,
organizaiile nu supravieuiesc foarte mult din cauz c nu ndeplinesc dou mari
cerine: eficacitate i eficien. n mod curent eficacitatea este definit ca i
capacitatea de obine rezultate n raport de obiectivele care au fost stabilite la
nivelul organizaiei iar eficiena ca i grad n care eforturile sunt transformate n
efecte pozitive cu scopul de ndeplinire a nevoilor i motivaiilor celor care au
interese asupra sau n legtur cu organizaia.
Din acest punct de vedere, care a fost acceptat de-a lungul timpului, reiese
clar faptul c organizaiile necesit nu doar o foarte bun strategie ci i aciuni pe
mai multe planuri. Exist o sum de concepte care completeaz ideea de strategie,
8

Barnard, Chester The Functions of the Executive, Harvard University Press, Boston, 1938

25

concepte care s asigure o bun acoperire a tuturor aspectelor economice ale


organizaiei, precum: capitalizare, eficacitate, profitabilitate, rentabilitate,
eficien, productivitate, randament. Propunem n acest sens cteva concepte
integrate, ce sunt indispensabile n activitatea organizaiei economice, dup cum
urmeaz: abordare, strategie, politic, planificare strategic, planificare
operaional, programare, proiectare. n lipsa unei integrri a celor apte
componente, organizaiile nu se pot dezvolta doar pe baza strategiei ca i
component singular a existenei i evoluiei acestora. n cadrul acestui studiu
vom identifica legturile existente ntre strategie i celelalte concepte ale
activitii organizaiei precum i rolul si locul acestor concepte ntr-un sistem
integrat.
Organizaiile ca forme de via
Organizaiile constituie sisteme complexe i vii. Plecnd de la aceast
accepiune rezult c o abordare a organizaiei este una complex sub mai multe
aspecte. Fiind sisteme dinamice, organizaiile vor fi definite prin mai multe
caracteristici eseniale existenei i supravieuirii ntr-o anumit perioad de timp.
Principalele caracteristici atribuite sistemelor sunt: aspectul acestora, structura
intern, relaiile ntre indivizi, interaciuni dinamice (fenomene generate), procese
derulate (reele organizaionale), fluxuri operaionale (ciclul de producie), tipare
de operare.
Aspectul organizaiei vizeaz pe de o parte dimensiunea acesteia, element
foarte important din punct de vedere al forei pe care o are n competiia din
mediul n care se dezvolt (pentru o firm aceasta fiind piaa de operare). Pe de
alt parte aspectul organizaiei are n vedere forma de dezvoltare a acesteia (forma
juridic de existen i dezvoltare) prin care se exprim gradul de flexibilitate dar
i de unitate pe care l deine n mediu. Toate aceste elemente specifice care dau
aspectul unei organizaii rezult din viziunea forelor care au condus la apariia i
dezvoltarea ei, n cazul organizaiilor economice aceste fore fiind reprezentate de
fondatori i deintorii ulteriori (shareholders/stakeholders) (figura nr. 2).

Individual
bazat pe
leadership

AXA

FORMA

ASPECTUL

DIMENSIONAL

Form
integrat/
concentrat

Colectiv de
tip companie

ORGANIZAIEI

Form
corporatist/
descentrat
Figura nr. 2. Direciile de definire a aspectului organizaiei

26

Structura intern a organizaiei se caracterizeaz n primul rnd prin


gradul de fragmentare structural care d i dimensiunea subdiviziunilor
componente ale organizaiei i dispersia organizaiei. Rezult, astfel, organizaii
cu o maxim concentrare cu structuri colaborative i organizaii descentralizate cu
structuri reprezentative. n al doilea rnd structura se caracterizeaz prin gradul de
diversificare a subdiviziunilor si nivelul de eterogenitate al organizaiei. Se
consemneaz structuri omogene pentru organizaii specializate i structuri
eterogene pentru organizaii diversificate. Aceste aspecte sunt consemnate n
figura nr. 3.
Structur
concentrat/ nivele
reduse

DIVERSIFICARE

Structur
omogen/
nivele simple

GRAD DE

NIVEL DE

STRUCTURA
INTERN

Structur
eterogen/
nivele complexe

DESCENTRALIZARE

Structur
descentralizat/
nivele multiple
Figura nr. 3. Direciile de definire a structurii organizaiei
Relaiile organizatorice reprezint o reea dinamic de relaii i de
schimburi reciproce ntre prile constituente ale organizaiei. Dac este
conceptual adecvat i este bine pus n practic, sistemul se caracterizeaz prin
relaii durabile i armonioase ntre diferitele sale componente, relaii stabilite i
ajustate de-a lungul timpului.

Relaii
ierarhice

AXA

AXA

RELAIILE DE
ORGANIZARE

TEMPORAL

Relaii de
colaborare

Relaii
funcionale

SPAIAL

Relaii de
reprezentare
Figura nr. 4. Direciile de definire a relaiilor organizatorice ale organizaiei
27

Relaiile se caracterizeaz printr-o poziie spaial dat de poziionarea


elementelor structurale n acelai plan de aciune, genernd decizii de tip
colaborativ, sau n planuri diferite producnd decizii individuale.
Totodat relaiile dezvolt i o poziie n timp de tip succesiv rezultnd
relaii ierarhice sau de tip concomitent rezultnd relaii funcionale. Direciile de
dezvoltare a relaiilor organizatorice n cadrul unei organizaii sunt prezentate
structurat n cadrul figurii nr. 4.
Interaciunile dinamice pot fi definite i ca fenomene organizaionale
genernd produse ale sistemului organizaional (figura nr. 5). Aceste interaciuni
grupeaz toate schimburile energetice produse n interiorul organizaiei ntre
prile componente dar i ntre organizaie i mediu. Aceste schimburi energetice
au rolul de a pune n micare ntregul angrenaj al organizaiei i i asigur o
dinamic proprie intern i o dinamic n mediul su ambiant. Interaciunile cu
mediul extern sunt considerate input-uri i output-uri ale organizaiei. La baza
interaciunilor stau relaiile stabilite n interiorul organizaiei i relaiile pe care
aceasta le are cu alte entiti organizate. n condiiile unor relaii improprii
stabilite prin politicile interne ale organizaiei, interaciunile nu vor fi cele dorite
rezultnd situaii conflictuale ntre prile structurale componente, chiar i ntre
indivizi ca i pri structurale.
Interaciuni
puterniceMg.proiect

INTERACIUNILE
DINAMICE

FRECVENEI

Frecven
redusMg.bugete

AXA

AXA

Frecven
mareMg.produs

FOREI

Interaciuni
slabeMg.obiective
Figura nr. 5. Direciile de definire a interaciunilor dinamice ale organizaiei
Interaciunile se caracterizeaz prin dou dimensiuni. O prim
dimensiune a interaciunilor este fora acestora aceasta oscilnd n funcie de
relaiile care au stat la baza lor. Pot fi interaciuni puternice, cu schimbri majore
ale sistemului i ale produselor generate de acesta sau dimpotriv pot fi
interaciuni slabe cu schimbri de amplitudine redus, chiar i de la un produs la
altul generate de ctre sistem. n acest caz o organizaie economic n interiorul
crei se produc interaciuni dinamice slabe va genera ndeosebi produse
mbuntite i variante noi ale vechilor produse n timp ce ntr-o organizaie cu
interaciuni puternice se vor realiza produse inovative. Totodat este interesant
frecvena cu care se produc interaciunile, acestea variind de la frecvene reduse n
condiiile unei stabiliti a sistemului organizatoric bazat pe relaii ierarhice, pn
28

la interaciuni cu frecven mare pentru organizaiile bazate pe relaii funcionale.


Aceast frecven a interaciunilor produce i o frecven a produselor care vor fi
generate de sistem. n acest fel firmele cu frecven mare a schimburilor vor avea
i o frecven mare a nnoirii produselor din gama. Similar putem spune despre
mediile economice/pieele cu frecven mare a schimbrilor, c ciclul de via al
produselor existente n ele este unul redus.
Proiectare;
Producie

FACTORI
DECIZIONALI N
INTERACIUNILE
DINAMICE

FRECVENEI

FinanciarContabil

AXA

AXA

CercetareDezvoltare;
Marketing

FOREI

Comercial;
Resurse Umane

Procesele derulate (reele organizaionale) reprezint un ansamblu de


interaciuni bine determinate avnd ca finalitate o transformare, o evoluie,
desfurare ntr-o secven continu care are loc natural sau care este creat i
controlat de om, i const n schimbri ale unor proprieti, atribute sau stri ale
unui sistem sau obiect9. Ca urmare a interaciunilor intervenite n cadrul
organizaiei are loc o prioritizare i ordonare a acestora fie ca urmare a unei logici
naturale sau impuse artificial. Se creeaz astfel lanuri de interaciuni precise care
determin operaionalizarea fiecrei subdiviziuni a organizaiei ca sistem. Ceea ce
este interesant, este faptul c fiecare participant n cadrul fiecrei subdiviziuni a
organizaiei devine specializat putnd opera n cadrul acestui lan de interaciuni.
Aceast specializare se face n cazul organizaiilor prin training i experien fr
a exclude i calitile naturale ale individului pentru derularea respectivei
activiti.
Din punct de vedere al caracterizrii proceselor, cele dou direcii sunt:
lungimea procesului (reelei) i densitatea procesului (reelei) (figura nr. 6). O
reea este format din centrii de reea sau centre de comutaie i linii de reea
formate din segmente de reea sau jonciuni. O linie de reea se finalizeaz prin
terminale. Lungimea reelei indic numrul de centre de comutaie. Din punct de
vedere al lungimii pot fi procese (reele) lungi sau scurte. Densitatea reelei
exprim numrul de linii de reea incluse n cadrul procesului. Procesele pot fi
dense cu numeroase linii de reea derivate sau diluate cu una sau doar dou linii de
reea.
Densitatea crescut a reelei permite executarea unor operaii concomitent
dar exist riscul ca la asamblarea final a procesului prile componente s nu se
9

Marcu, Florin; Maneca Constant - Dicionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureti, 1978

29

potriveasc. Lungimea mare a reelei permite efectuarea de detalii mai fine i


calitate mai bun a produsului final dar lungete foarte mult fluxul de fabricaie i
costurile aferente.
Reele de
proces lungi

REELELE DE
PROCES

DENSITII

Densitate
redus

AXA

AXA

Densitate
mare

LUNGIMII

Reele de proces
scurte
Figura nr. 6. Direciile de definire a proceselor organizaiei
Fluxurile operaionale (ciclul de investiii/de exploatare/financiar)
reprezint ansamblul activitilor, aciunilor i operaiilor ce se desfoar n
interiorul unei reele de proces ntr-un mod programat, necesare transformrii unei
resurse n produs intermediar sau final, cu precizarea punctelor intermediare de
trecere. n cadrul organizaiei exist multiple fluxuri operaionale concomitente,
aferente mai multor programe operaionale active.
Ciclul de exploatare reprezint ansamblul operaiunilor desfurate de
organizaie pentru a-i atinge obiectivul, pentru a-i realiza obiectul legal de
activitate. Este un ciclu scurt n general (se exprim n zile), cu excepia
proceselor de producie pentru produsele cu ciclu lung de fabricaie (avioane,
nave, autostrzi, buturi nvechite). Ciclul investiii creeaz o baz material de
exploatare de la care organizaia ateapt venituri pe mai multe exerciii
economico-financiare. Este cel mai lung tip de flux operaional, prin natura sa.
Investiia este o cheltuial imediat i masiv, care se materializeaz n
transformarea monedei n general n active imobilizate (corporale sau
necorporale) care au o durat ndelungat de funcionare (mai multe exerciii
economico-financiare). Ciclul financiar privete operaiunile i procedurile de
acordare sau primire de mprumuturi, precum i vnzarea sau achiziia de valori
mobiliare (aciuni, obligaiuni, titluri de stat, derivative) sau valut, care pot dura
de la o zi la mai muli ani.
Un flux operaional este caracterizat prin durat i intensitate (capacitate,
volum, valoare) (figura nr.7).
Durata unui flux operaional, echivalent cu durata unui ciclu investiional,
de exploatare sau financiar, reprezint nivelul de timp necesar pentru efectuarea
nentrerupt a activitilor, aciunilor sau operaiilor n concordan cu un
program de activitate. Un flux operaional este continuu, n cadrul acestuia
neexistnd pauze ntr-unul sau n altul din momentele lui. Un flux operaional
aferent unui produs (bunuri sau servicii) este repetabil pn la ncheierea unei serii
de produse aferente programului de activitate. n practica organizaiilor
30

economice aceast caracteristic este asimilat fenomenului de rotaie a activelor


fixe sau circulante. Fenomenul de rotaie a activelor este conceput ca o succesiune
de fluxuri ce se suprapun parial i n care activele circulante se regsesc simultan
n toate formele materiale cerute de specificul activitii. n general aceast durat
va fi influenat de nivelul stocurilor de aprovizionare i ritmul aprovizionrilor pe
de o parte i pe de alt parte de nivelul stocurilor de produse finite i ritmul
vnzrilor/livrrilor.
Durat mare

FLUXURI
OPERAIONALE

INTENSITII

Intensitate
(capacitate)
redus

AXA

AXA

Intensitate
(capacitate)
mare

TEMPORAL

Durat redus

Figura nr. 7. Direciile de definire a fluxurilor operaionale ale organizaiei


Intensitatea fluxului operaional (capacitatea, volumul, valoarea) reprezint
mrimea investiiilor de capital n active circulante necesare finalizrii unui
program operaional aferent realizrii unui produs. Acesta depinde de mai muli
factori ntre care nivelul aprovizionrii, produciei i desfacerii, al cheltuielilor de
producie i viteza de rotaie. Creterea volumului produciei n general atrage o
sporire a activelor circulante10. Intensitatea fluxului operaional este privit n
organizaiile economice ca necesar de finanare. Necesarul de finanare a ciclului
de exploatare exprim nevoia total de capital pentru procurarea stocurilor,
realizarea operaiilor i asigurarea unui sold normal de creane care s determine
desfurarea eficient a ciclului de exploatare. Ca urmare apare necesar blocarea
n cadrul unui flux operaional a unei sume de bani care n practic apare ca
nevoie de fond de rulment.
Calitatea fluxului operaional este dat de calitatea planificrii procesului
(reelei). Derularea efectiv ai fluxurilor ine de tehnologia rezultat prin
modernizri succesive fiind clasificate n: fluxuri tehnologice manuale,
mecanizate, automatizate sau mixte. Forma de derulare a fluxurilor este
dependent de know-how-ul acumulat n timp prin experien i cercetaredezvoltare. Perfecionarea fluxurilor operaionale are n vedere: scurtarea duratei
anumitor segmente (activiti); automatizarea aciunilor repetitive; eliminarea
redundanelor; eliminarea defectelor; reducerea costurilor; eliminarea timpilor
mori.
10

Bran, Paul Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1997

31

Tiparele de operare reprezint modalitatea (totalitatea metodelor) de


operare a componentelor fluxurilor tehnologice precum operaiile i fazele.
Operaia tehnologic este partea component a fluxului tehnologic, executat la un
singur loc de munc (de exemplu, o main automat, o secie tehnologic etc.) n
scopul transformrii uneia sau mai multor resurse sau semifabricate, fr ca
obiectul muncii s prseasc locul respectiv, pn la terminarea operaiei.
Operaia tehnologic poate fi compus din una sau mai multe faze de prelucrare
consecutive, realizate asupra obiectului muncii.
Operaiile tehnologice se pot caracteriza n primul rnd prin nivelul de
detaliere n operaii difereniate i operaii concentrate. Operaiile difereniate sunt
formate dintr-o singur faz sau un numr redus de faze de transformare iar
fazele de prelucrare nu sunt suprapuse n timp. Operaiile concentrate sunt formate
dintr-un numr mare de faze care pot fi executate simultan sau simultan-succesiv
asupra uneia sau mai multor resurse sau semifabricate iar acest tip de operaii
permit suprapunerea n timp a fazelor, determinnd reducerea timpului pe
operaie11. O a doua caracteristic a operaiilor este gradul de evoluie tehnologic
a metodologiei, rezultnd tipare de operare cu tehnologie avansat i tipare de
operare cu tehnologie de baz12. Aceste caracteristici ale tiparelor de operare n
cadrul unei organizaii sunt prezentate n figura nr. 8.
Tehnologie
avansat

TIPARELE DE
OPERARE

DETALIERE

Operaii
concentrate

GRADUL DE

AXA

Operaii
detaliate

TEHNOLOGIC

Tehnologie
de baz
Figura nr. 8. Direciile de definire a tiparelor de operare ale organizaiei
Tiparele de operare se concep la nivelul organizaiei sau se copiaz dup
modele ntlnite n alte organizaii, fie ele naturale, sociale sau economice. Soluia
de realizare a unor tipare de operare n cadrul organizaiilor economice este
proiectarea sau managementul de proiect. Criteriile de proiectare a tiparelor de
operare sunt cel tehnic, economic i cel social. Astfel organizaiile doresc ca prin
modul de operare s realizeze cele mai mari randamente. Criteriul tehnic se refer
la realizarea produsului n conformitate cu cerinele prevzute prin specificaiile
tehnice, comerciale, de marketing. Criteriul economic impune ca tiparul de
11

Vlase, Aurelian - Tehnologii de prelucrare. Metodologie pentru proiectarea proceselor


tehnologice. Editura BREN, Bucureti, 2001
12
Burgelman Robert; Christensen, Clayton; Wheelwright, Steven - Strategic Management of
Technology and Innovation (fourth ed.), Irwin Publishers, Chicago, Illinois, 2004

32

operare conceput s conduc la execuia produsului cu consumuri minime de


materiale, energie i manoper, adic la un cost minim. Criteriul social determin
organizaiile ca operaiile s fie proiectate de aa natur nct s asigure condiii
ct mai bune de munc prin mecanizare i automatizare, care s transfere
executarea unor operaii dificile sau periculoase ctre mijloacele mecanice i
automate de tipul mainilor. n baza celor trei criterii are loc mbuntirea
tiparelor de operare ce se regsete n literatura economic sub termenii de
cretere a calitii (pentru resurse), modernizare (pentru mijloace) i reproiectare
(pentru cile de realizare).
Strategia o abordare ca sistem
Aa cum am artat n partea a doua a acestui studiu, atunci cnd vorbim
despre organizaie vorbim despre un organism complex caracterizat prin apte
dimensiuni. n aceste condiii putem considera organizaia ca fiind un sistem.
Fora distinctiv a unui sistem provine dintr-o maxim armonie i coeren a
prilor sale componente. Aceast armonie este dat tocmai de existena unei
orientri comune la nivelul tuturor celor 7 niveluri de funcionare ale sistemului
numit organizaie. Orientarea comun vizeaz decizii coerente de tip strategic la
nivelul fiecrui nivel, decizii care se pot integra n ceea ce putem numi sistem
strategic. Sistemul strategic al firmei devine n acest fel un ansamblu structurat cu
numeroase planuri de aciune ce se suprapun necesitnd decizii la niveluri
ierarhice i funcionale diferite (figura nr. 9).
Sistemul strategic
Niveluri strategice

Etape/Decizii strategice

I. Abordri
inte strategice/funcionale

III. Politici

Opiuni strategice/funcionale

IV. Planificare strategic

Aplicare

II. Strategii

Resurse strategice/funcionale
Termene strategice/funcionale

V. Planificare funcional

Msuri

strategice/funcionale

VI. Programare
operaional
VII. Proiectare
operaional

Avantaj competitiv

Figura nr. 9. Sistemul strategic al organizaiei

Ar fi greit s considerm c strategia este sinonim cu sistemul strategic.


Dimpotriv strategia reprezint doar o parte a sistemului strategic. Din acest motiv
va trebui realizat o clar difereniere ntre strategie i sistemul strategic al firmei.
Putem considera strategia doar ca cel de-al doilea nivel de concepie i aplicare a
unui sistem strategic. Cu alte cuvinte strategia nu reprezint nici mcar primul
pilon al orientrii organizaiei pe termen lung, mediu i scurt. Dei strategia
reprezint un subiect foarte discutat nc nu a fost conceptualizat complet i cu
att mai mult nc nu beneficiaz de o modelare suficient de integratoare. Studiile
realizate pn n acest moment aduc n discuie strategia ca ansamblu omogen de
33

aciuni fr a fi dezbtut ideea unui sistem strategic integrat desfurat pe mai


multe niveluri de aciune. Acesta este i motivul pentru care studiile au focalizat
adesea pe unul sau dou niveluri de aciune care autorii le-au considerat ca factori
de succes n afacerile firmei i totodat elemente cheie ale strategiei de urmat.
n literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de
aciune ale sistemului strategic a fost acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o difereniere ntre strategia global (abordarea strategic),
strategiile de firm (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile
funcionale (planificarea strategic i planificarea funcional) i strategii
operaionale (programe operaionale i proiecte).
Primul nivel de decizie este reprezentat de ctre abordarea strategic ce ar
reprezenta n general orientarea n legtur cu aspectul organizaiei, dimensiunile
acesteia i formele de dezvoltare ale acesteia. n acest sens putem vorbi despre
decizii privind alocarea de capitaluri pentru dezvoltare fie din surse interne ct i
din emisiuni de aciuni i mprumuturi sau alte instrumente financiare pentru. Pe
de alt parte deciziile de abordare vizeaz modul de dezvoltare juridic a acestor
capitaluri i ct de concentrat sau descentralizat va fi decizia cu privire la marile
opiuni privind portofoliul afacerilor. Deciziile de dezvoltare sunt luate de ctre
acionari lund n considerare i consultana pe care o pot asigura specialitii fie ei
consultani financiari sau de management. n 1954, Peter Druker a fost printre
primii care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i a indicat
coninutul acesteia n viziunea sa. n esen el s-a referit tocmai la deciziile
privind orientarea global a firmei sau ceea ce numim n acest studiu abordare
strategic. El releva n The Practice of Management13 c strategia unei
organizaii relev orientarea de ansamblu a acesteia: n ce const afacerea?, care ar
trebui s fie obiectul de activitate al firmei? Autorul arat n studiul su c
important este dimensiunea pieei i evoluia acesteia n urmtorii cinci sau zece
ani i care sunt factorii care determin dezvoltarea pieei. Pe aceast baz se iau
deciziile privind dimensionarea organizaiei i a afacerii pe care aceasta o
deruleaz. Ideile lui Peter Drucker au fost susinute ulterior i de Keneth R.
Andrews. n acest sens, Keneth Andrews definete strategia ca fiind sistemul de
scopuri i obiective care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care
se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care
dorete s devin14.
Cel de-al doilea nivel este nivelul strategiilor care asigur decizia privind
structura business-ului sau ceea ce unii autori numesc managementul portofoliului
de afaceri. Strategia se constituie pe de o parte ca decizie de selecie a domeniilor
care pot genera cele mai mari venituri pe termen lung i de ncadrare a acestora in
ansamblul structurat al business-ului iar pe de alt parte ca decizie privind
organizarea i structurarea intern i a pieei n vederea atingerii obiectivelor
stabilite. Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, lui
Alfred Chandler n lucrarea Strategy and structure, publicat in 1962 n care
arat cum o strategie coordonat pe termen lung ofer companiei o structur,
direcie i orientare. El a spus structura urmeaz strategia;. El definete strategia
ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi,
adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor. ns, aceasta definiie a strategiei nu permite diferenierea
13

Drucker, Peter F. - The practice of management, Harper, New-York, 1954


Andrews, Kenneth R. - Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois,
1971
14

34

procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. A new strategy required a


new or at least refashioned structure if the enlarged enterprise was to be operated
efficiently.15. Imediat dup Chandler ali autori au preluat i dezvoltat n anii care
au urmat ideea conexiunii dintre strategie i organizare. Amintim aici i pe
Charles. W. Hofer i Dan Schendel care, n lucrarea Strategy Formulation16 au
definit strategia ca structur a repartizrii resurselor necesare n activitate i n
relaie cu mediul de afaceri n vederea atingerii obiectivelor, idee reluat i n anul
urmtor n cartea Strategic Management17. De asemenea Jay Galbraith i Daniel
Nathanson evideniau, nc din 1978, legtura dintre strategie i organizare n
firmele globale18.
Cel de-al treilea nivel de formulare a sistemului strategic este nivelul
politicilor de afaceri, sau adesea numit de autori strategie de afaceri pentru a fi
difereniat de strategia de firm ca strategie tipic. Politicile adoptate de ctre o
firm reprezint decizii fundamentale privind afacerile n care opereaz o firm.
Conceptul de politic desemneaz, n general, un ghid de aciune sau un mod de
conduit, care se manifest n pia n procesul de derulare a afacerilor. Prin
intermediul politicilor de afaceri se definesc i politicile organizaionale ca i ghid
de reglementare a relaiilor organizatorice i a rolului funcional pe care l are
fiecare funciune i compartiment n parte. Igor Ansoff a fost primul specialist
care a trecut la diferenierea concret a procesului de elaborare a unei strategii de
strategia n sine. Igor Ansoff a dat noi valene termenului de strategie, care poate
avea capacitatea de a defini nsi obiectivul esenial al unei firme, al unui
domeniu de activitate. Igor Ansoff a tratat pentru prima dat strategia, n studiul
su clasic Corporate Strategy aprut n 1965 dar i n studii ulterioare, ca fiind
axul comun al activitii organizaiei n domeniul produselor\pieelor spre care se
orienteaz, definind vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia19. n
acelai timp i Kenneth Andrews ntr-o carte anterioar preocuprilor sale de la
nceputul anilor 70, abordeaz problematica politicilor de afaceri ca element de
susinere a competitivitii firmelor20. n anii 70 s-a dezvoltat puternic teoria
portofoliului de afaceri prin care se demonstra cum firme mici pot obine avantaje
competitive mari cu puternice profituri (high returns). Aceast etap de
conceptualizare a strategiei a fost sumarizat la cel mai nalt nivel, n anii 80, de
ctre studiile lui Michael Porter prin cartea sa Competitive advantage. Specialistul
mondial numrul unu n strategie n perioada anilor 90, Michael Porter utilizeaz
termenul de strategie generic, artnd c aceasta const n specificarea
abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm,
ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n
practic, totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o
articulare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a
modalitilor de utilizat21.
15

Chandler, Alfred D. - Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise, M.I.T. Press, Boston, 1962
16
Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategy Formulation: Analytical Concepts, West
Publishing, Saint Paul,. Minneapolis, 1978
17
Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategic Management: a New View of Business Policy and
Planning, Little, Brown, New York, 1979
18
Galbraith, Jay R.; Nathanson, Daniel A. - Strategy Implementation: The Role of Structure and
Process, West Pub. Co., Minneapolis, 1978
19
Ansoff,, Igor - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York, 1965
20
Andrews, Kenneth Business Policy, Test and Coses, Homewood, Richard Irwin, Inc. Pestin,
Illinois, 1965
21
Porter, Michael Avantajul competitiv, Editura Teora, Bucureti, 2006

35

Nivelul al patrulea al sistemului strategic este ocupat de planificarea


strategic ca element de coordonare a interaciunilor care se deruleaz n
interiorul organizaiei urmare a interaciunilor pe care organizaia n ansamblul
su le are cu mediul i piaa de aciune. Relaiile cu mediul nconjurtor determin
un lan integrat de interaciuni ale organizaiei care se materializeaz ntr-o
anumit dinamic pe pia a produselor generate de ctre organizaie. n aceste
condiii organizaia trebuie s gestioneze interaciunile consumatorilor cu
produsele ntr-un mod planificat, gestiune care trebuie s vizeze aspecte privind
necesitatea, acceptabilitatea, accesibilitatea i posibilitatea cumprrii. Pentru ca
la acest nivel deciziile s fie optim realizate, un nou tip de manageri a aprut de-a
lungul timpului, numii manageri de produs. Acetia vor avea n sarcin inclusiv
interaciunile interne impuse de realizarea corespunztoare a produsului, fiind
nevoii s gestioneze toate interaciunile cu managerii funcionali precum
directorul comercial, directorul de producie, directorul de cercetare-dezvoltare
sau directorul financiar. Henry Minzberg reprezint exponentul cel mai puternic al
teoriei planificrii strategice a afacerilor. Potrivit lui Henry Mintzberg, strategia
este n acelai timp: (1) un plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru
rezolvarea unei probleme; (2) o manevr menit s asigure depirea unui
contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un model de
comportament, ce stabilete o suit de interaciuni adaptate unui anumit context;
(4) o poziionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului
ambiant; (5) o perspectiv ce reflect percepia membrilor organizaiei asupra
activitilor viitoare ale acesteia (Mintzberg et al., 1991). De asemenea n celebrul
su studiu din 1994, The Rise and Fall of Strategic Planning, critic unele dintre
practicile planificrii strategice22. Specialitii care au lansat ideea unei planificri
coordonate a strategiei au fost i profesorii Raymond Miles i Charles Snow. n
cartea lor din 1978, Raymond Miles i Charles Snow propun pe lng
dimensiunea administrativ a strategiei ca proces de planificare, dimensiune
susinut i de studiile anterioare, alte nc dou dimensiuni cea antreprenorial i
cea tehnic. Dimensiunea antreprenorial a strategiei reprezint modalitile prin
care firma intenioneaz s gestioneze interaciunile cu piaa. n acelai timp
dimensiunea tehnic a strategiei implic opiunile prin care o companie reuete s
implementeze soluii la aspectele antreprenoriale prin intermediul unor procese
funcionale coerente. Din punct de vedere al dimensiunii antreprenoriale a
strategiei autorii consider c organizaiile au patru tipuri de comportament care le
modeleaz interaciunile i dinamica n pia: prospector, aprtor, analizator sau
reactor23. De asemenea un loc special l ocup George Steiner, care a realizat o
abordare cu adevrat tiinific a planificrii strategice prin cartea sa Strategic
planning, unde stabilete c planificarea strategic are n vedere lanul cauzefect i consecinele n timp ale deciziilor pe care un manager urmeaz s le ia. n
acest fel planificarea strategic are n vedere scenarii alternative ale aciunilor care
se vor derula n viitor24. Se observ din aceast abordare faptul c, la nivelul
planificrii strategice, importante sunt interaciunile i modul de gestionare a
acestora ca baz pentru obinerea unor rezultate/efecte dorite.

22

Mintzberg, Henry - The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, januaryfebruary 1994
23
Miles, Raymond E.; Snow, Charles Curtis - Organizational Strategy, Structure, and Process,
McGraw-Hill, Columbus, Ohio, 1978
24
Steiner, George - Strategic Planning, The Free Press, New York, 1979

36

La nivelul al cincilea al sistemului strategic regsim planificarea


funcional. Planificarea funcional transform n procese specifice planificarea
strategic de ansamblu pentru un produs, adic precizeaz detaliile privitoare la
modul n care fiecare funciune n parte trebuie s acioneze pentru a realiza
sarcinile aferente realizrii produsului conform specificaiilor stabilite de ctre
managerul de produs. Precizarea detaliilor respective prin planificarea funcional
permite, totodat,, clarificarea acelor aspecte ale planificrii strategice care nu pot
fi transpuse n realitate n mod practic prin activiti specifice. Prin planificarea
funcional se creeaz reele funcionale aferente fiecrui proces precum i o reea
funcional total aferent fiecrui produs gestionat de ctre organizaie.
Planuri funcionale
CercetareDezvoltare
- cercetare pia si
previziune
- proiectare produs
- dezvoltare
tehnologii
- pregtire fabricatie

Producie
- planificare linii de
fabricaie
- planificare producie
subansamble
- planificare producie
auxiliar
- planificare asamblare
final

Financiar-Contabil
- planificare pre
- identificare resurse
financiare
- planificare active

Comercial i
Marketing
- aprovizionare
- depozitare
- distribuie
- planificare
comunicare i
promovare

Resurse umane
- planificare resurse umane
- planificare programe de
activitate

nc de la sfritul anilor 50 pn n anii 80 specialitii n domeniul


managementului funcional introduc conceptul de planificare. Printre acetia
Harold Koontz i Cyril ODonnell, descriu n studiile lor aspectele funcionale
definitorii ale organizaiei i principiile de funcionare a managementului
funcional, lansnd concepte precum planificarea, coordonarea, leadership-ul i
controlul25. Un alt ilustru specialist, George Steiner, n cartea Strategic
planning, amintit anterior, ofer sfaturi practice nu doar n privina planificrii
strategice ci i asupra modului n care aceast planificare strategic se transpune
n planuri de aciune funcional. Planificarea operaional este o component a
sistemului strategic ce se concentreaz pe analiza i proiectarea fluxurilor de lucru
i a proceselor din cadrul unei organizaii. Rolul planificrii operaionale a fost
pus mai bine n eviden odat cu apariia la nceputul anilor 90 a conceptului de
reengineering ca form de mbuntire a operaionalizrii. Autori precum
Thomas Davenport mpreun cu James Short prin articolul din Sloan Management

25

Koontz, Harold; ODonnell, Cyril - Management: a book of readings, McGraw-Hill, New York,
1972

37

Review26 i Michael Hammer prin articolul din Harvard Business Review27 au pus
n discuie impactul tot mai mare al planificrii operaionale prin procese continue
de inovare i de schimbare radical a proceselor i fluxurilor de lucru n cadrul
fiecrei funciuni a organizaiei. Potrivit lui Davenport (1990) planificarea unui
proces de afaceri impune stabilirea unui set de sarcini logic legate efectuate pentru
a obine un rezultat de afaceri definit. Concluzia ar fi c planificarea strategic are
scopul de a ajuta organizaiile s regndeasc fundamental modul n care acestea
fac munca lor, urmrind dou direcii: creterea valorii activitii prin
mbuntirea major a valorii produsului final i a serviciilor client; reducerea
costurilor totale i ndeosebi a celor operaionale. Efectul final l reprezint tocmai
atingerea unei maxime eficiene a fiecrui proces n parte, eficien de care depind
ulterior rentabilitatea pe domeniu de activitate, profitabilitatea unitii de afaceri i
eficacitatea ntregii organizaii.
Urmtorul nivel, cel de-al aselea, este programarea operaional, nivel
ce gestioneaz fluxurile operaionale ce apar la un moment dat n interiorul
organizaiei. Pentru funcionarea optim a organizaiei este necesar ca fluxurile s
se deruleze ntr-un sistem continuu, fiind necesar o programare n paralel sau
succesiv, n aa fel nct s nu existe nici ntreruperi nici suprapuneri ale acestora.
Respectarea programrii fluxurilor operaionale este esenial pentru
funcionalitatea sistemului n general dar i pentru obinerea unei productiviti
maxime ale reelelor operaionale ale organizaiei. Autori precum James Brian
Quinn, Henry Mintzberg sau Robert James au definit strategia, att ca element de
organizare i funcional ct i ca element operaional. n acest sens ei consider
strategia ca un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile
majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea lor, o strategie
conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat;
politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea
obiectivelor28.
Ultimul nivel al sistemului strategic, cel de-al aptelea, se refer la
proiectarea operaiunilor cu scopul de a crete randamentul acestora dar i al
tuturor factorilor de producie pe ansamblu. n acest mod se identific cele mai
avantajoase tipare de operare n aa fel nct prin utilizarea factorilor de producie
s rezulte cele mai mari rentabiliti i nici o parte din resursa oferit prin
integrarea factorilor de producie s nu fie irosit. Problematica proiectrii
operaionale mpreun cu cea a programrii i planificrii operaionale a fost
dezvoltat puternic n anii 80 i 90 de ctre specialitii n management lund
adesea ca modele de studiu managementul japonez. Aceste studii de dup anii 80
au dezvoltat un curent de studiu fundamentat pe dezvoltarea metodelor i
tehnicilor manageriale n cadrul managementului strategic. Acest proces a fost
mult influenat i impulsionat de expansiunea japonez pe pieele internaionale,
expansiune pus pe seama eficienei, productivitii i randamentului superior al
investiiilor japoneze. Dintre numeroasele studii de management al operaiunilor
aprute n perioada menionat putem aminti cteva: Schonberger, R. - Japanese

26

Davenport, Thomas; Short, James - The New Industrial Engineering: Information Technology
and Business Process Redesign, Sloan Management Revue, vol. 31, no.4, 1990
27
Hammer, Michael - Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, Harvard Business
Review, July-August 1990, pp.104-112
28
Quinn, James Brian; Mintzberg, Henry; Robert M. James, The Strategy Process, New York,
Prentice Hall, 1988

38

Manufacturing Techniques (1982)29; Pascale, R.; Athos, A. - The Art of Japanese


Management (1981)30; Ohmae, K. - The Mind of the Strategist (1982)31; Peters,
T.; Waterman, R. - In Search of Excellence (1982)32; Rehfeld, J.E. - Alchemy of a
Leader: Combining Western and Japanese Management skills to transform your
company (1994)33.
Niveluri strategice i indicatori
Chiar dac n diverse perioade anterioare toate nivelele sistemului strategic
au fost identificate, problema principal n perioada actual este reprezentat
tocmai de studiul neintegrat al nivelelor de dezvoltare ale managementului
strategic: top-managementul (managementul corporativ), middle-managementul
(managementul funcional) i lower-managementul (managementul operaiunilor).
Tocmai de aceea este timpul trecerii la un nou model de analiz integrat
n managementul strategic extinznd noiunea de sistem strategic i renunnd
treptat la noiunea singular de strategie. Astfel n acest moment putem considera
managementul strategic al unei organizaii nu ca o sum de strategii ci mai curnd
ca un set complex de niveluri de aciune viznd modul de dezvoltare global prin
abordri strategice, organizarea prin strategii, relaiile managerial-decizionale
prin politici, coordonarea prin planificare strategic i funcional i antrenarea
prin programe i proiecte operative. Pentru fiecare nivel sunt necesare msuri de
aplicare n mai multe etape, ncepnd de la stabilirea de inte prin analiz i
previziune; continund cu luarea unor decizii viznd opiuni pe termen scurt,
mediu i lung, resurse necesare i termene de punere n aciune; i ncheind cu
aciuni/msuri de implementare a deciziilor.
Utiliznd un management construit pe un sistem strategic se poate obine
performan global a organizaiei. Performana nu se refer doar la indicatori
legai de eficacitate i eficien. Performanele propuse de un sistem strategic se
refer un set complet de indicatori corespunztori celor apte nivele ale sistemului
strategic. Aceti indicatori sunt: capitalizare-pentru nivelul abordrii strategice;
eficacitate-pentru nivelul strategiei; profitabilitate/competitivitate-pentru nivelul
politicilor de afaceri; rentabilitate-pentru nivelul planificrii strategice; eficienpentru nivelul planificrii funcionale; productivitate-pentru nivelul programrii
operative; i randament-pentru nivelul proiectrii operaiunilor. Nivelul de
performan al tuturor acestor indicatori integrai trebuie s fie acelai, nelegnd
faptul c propunerea i obinerea unui nivel al performanei prea ridicat sau prea
sczut pentru unul dintre indicatori n raport cu ceilali, va determina dezechilibre
i deprecieri ale performanei n toate celelalte nivele ale sistemului.
Un sistem strategic are caracter de unicat prin faptul c el nu poate fi
replicat identic nici ntr-o alt organizaie nici ntro alt etap de evoluie a aceeai
organizaii. Totodat o formul de succes a unui sistem strategic, care s stea la
baza unei afaceri nu poate avea ns un caracter permanent. Ceea ce este viabil
pentru o anumit afacere, a unei anumite firme, ntr-o perioad determinat de
29

Schonberger, Richard - Japanese manufacturing technique: nine hidden lessons in simplicity,


Free Press, New York,1982
30
Pascale, Richard T.; Athos, Anthony G. - The art of Japanese management: applications for
American executives, Simon and Schuster, New York, 1981
31
Ohmae, Kenichi - The mind of the strategist: the art of Japanese business, McGraw-Hill, NewYork, 1982
32
Peters, Tom; Waterman, H. Robert Jr. - In Search Of Excellence, Harper Collins Publishers,
London, 1982
33
Rehfeld, John E. - Alchemy of a Leader: Combining Western and Japanese Management skills
to transform your company, John Whily & Sons, New York, 1994

39

timp, nu va mai funciona la aceeai parametri pentru o alt afacere, a unei alte
firme i ntr-o alt perioad de timp dect dac s-ar putea menine constante
condiiile de mediu, ceea ce, ntr-o lume aflat ntr-o permanent micare i ntr-o
evoluie continu, este imposibil de realizat.

U2.4. Etapele de formulare a sistemului strategic


Din diversitatea definiiilor date strategiei rezult i care sunt
componentele sau etapele sale. n mod normal, varietatea nivelurilor se reflect i
n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun, chiar dac diversitatea
acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definiiilor strategiei.
Schendel i Hofer, n binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation.
Analitical Concepts34, bazndu-se pe examinarea unui numr mare de lucrri, n
frunte cu cele ale lui Ansoff i Chandler, delimiteaz patru componente ale
oricrei strategii:
domeniul abordat, ce se refera la interaciunile prezente i viitoare ale
organizaiei cu mediul;
desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor
organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea
obiectivelor i scopurilor. Uneori referirile la aceast component se fac sub
denumirea de componenta distinctiv a organizaiei ;
avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt,
n raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile
privind domeniul abordat;

sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a


implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.
O abordare sensibil diferit are James Quinn , care delimiteaz, n cadrul
strategiei, urmtoarele patru componente:
obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de ncadrare a
aciunilor;
programele ce reprezint secvenele de aciune necesare;
deciziile strategice prin care se determin direcia general a evoluiei firmei i
viabilitatea sa prin prisma schimbrilor mediului.
Strategia poate fi definit35 ca art a eficacitii, ea desemnnd36 "ansamblul
obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate".
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor
fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei,
prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate i piaa deservit.
Misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare,
ntr-un asemenea mod nct se reflect valorile i prioritile decidenilor strategiei
din firm. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de
realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.
34

Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategy Formulation: Analytical Concepts, West
Publishing, Saint Paul,. Minneapolis, 1978, pag. 78
35
Ion Ciobanu - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, pag.123
36
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic, Bucureti, 1995,pag. 103

40

B. Obiectivele strategice
Obiectivele strategice reprezint elurile finale ale organizaiei care
direcioneaz activitatea acesteia. Obiectivele au n vedere orizonturi diverse, i se
refer la activitatea de ansamblu a organizaiei.
Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care
se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i
mediului, n interaciunea lor.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele strategice se divizeaz n
dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i
cuantific scopurile avute n vedere de proprietar, managementul superior i alte
categorii de acionari majori.
Cele mai frecvente obiective economice (generale) se refer la: ctigul
pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata
profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea
produselor i serviciilor. Primele trei obiective reflect, n exclusivitate, interesele
proprietarilor, referitoare la eficiena utilizrii capitalului avansat i la mrimea
ctigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care se coreleaz cu
precedentele, reflect o sfer mai larg de interese ale acionarilor, n frunte cu
managerii i salariaii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere major
n managementul firmei, exprimnd cel mai direct i intens interesele acionarilor
principali.
Obiectivele sociale (specifice) sunt mai puin frecvente n strategiile
firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru
firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
controlul polurii;
cooperarea cu autoritile;
salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;
satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea;
flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite;
permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse;
de calitate, la preuri acceptabile i la termene convenite.
O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, se
mparte n cuantificabile i necuantificabile.
Tendina fireasc este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile,
prin care se pot exprim cele mai importante raiuni de existen a firmei. O
extindere treptat nregistreaz i obiectivele necuantificabile, ce reflect
preocuparea sporit pentru responsabilitile sociale ale firmei.
Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de
cretere a profitului este parial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de
pia. Ultimul poate fi maximalizat atunci cnd profitul este zero sau foarte mic.
De aceea, n dimensionarea acestora se efectueaz o analiz corelativ, n funcie
de misiunea firmei, de prioritile perioadei urmtoare, innd cont de starea i
evoluia contextului firmei.
C. Opiunile strategice
Operaiunile strategice vizeaz direciile de dezvoltare ale organizaiei
pentru realizarea obiectivelor strategice. Opiunile de dezvoltare viitoare se refer
n principal la sfera produselor i serviciilor, tehnologiile folosite i pieele de
desfacere care asigur organizaiei un avantaj competitiv.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de
societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, reprofilarea
41

firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea


activitilor, etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai
utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n
care evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitile strategice
marcheaz sensibil caracteristicile cantitative ale activitilor ncorporate de firm,
i implicit, performanele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltrii unei
ntreprinderi pe baza diversificrii produciei implic, ntre altele, completarea
bazei tehnice prin achiziionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale
a forei de munc, n primul rnd al muncitorilor, corespunztor caracteristicilor
schimbate ale proceselor de producie, transformarea sau nlocuirea precedentelor
sisteme de pregtire, programare, lansare i urmrire a produciei, modificarea
caracteristicilor procesului de aprovizionare, n sensul asigurrii integrale i la
timp a unei mai mari diversiti de materii prime, materiale, noi politici i
modaliti de dimensionare i stocare a materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, produselor finite, etc.
D. Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a
celor pentru investiii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii
activitilor curente. Este foarte important dimensiunea lor raional din punct
de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin: primul i cel mai
frecvent, subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un
grad prea ridicat de ndatorare la bnci; al doilea, supradimensionarea fondurilor
circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate
cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.
De regul ns, n stabilirea strategiilor, preocuparea major are drept
obiect fondurile de investiii, celor prin care se asigur suportul financiar
principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n
vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de
fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau
mprumutate- de rambursare. Analiza financiar este esenial pentru a determina
raionalitatea economic a alocrii resurselor respective.
Pentru a include o anumit resurs n strategie, trebuie demonstrat
eficiena utilizrii sale i concomitent, evitat un grad prea mare de ndatorare, care
poate pune n pericol meninerea proprietii asupra firmei. O dat cu stabilirea
mrimii resurselor, se indic i proveniena lor: proprii, mprumutate (de la cine),
atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) element esenial, datorit
caracterului limitativ al resurselor i ponderii decizionale majore pe care o au
asupra ntregii strategii furnizorii de resurse financiare: bncile, partenerii de
afaceri sau ageniile guvernamentale implicate.
E. Termenele strategice
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,
preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice
majore. n ceea ce privete termenele, de o importan major se dovedete a fi
apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguran n ceea ce privete
raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategia n
ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca
urmare a sporirii intensitii activitilor de producie, orice ntrziere sau
devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De
aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru
42

comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea


produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a
produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii,
confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan
aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea,
n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate
riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele
anticipate ale concurenilor.
F. Avantajul competitiv
Avantajul competitiv const n realizarea de ctre o firm a unor produse i
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale concurenilor.
Din aceast definiie rezult ca cele dou caracteristici majore ale
avantajului competitiv:
se refer la unul sau la mai multe elemente de importan esenial pentru
consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv;
nivelul la care firma realizeaz produsul respectiv trebuie s fie mai bun dect
cele realizate de ctre mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n
partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n
care se ncadreaz firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al
unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de
ceilali concureni.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat
fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei
oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.
n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie
crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s
obin avantaj competitiv la nivel internaional. Concluzia specialitilor este
urmtoarea: firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara, unde i au
sediul, permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competen i active
specializate.

U2.5. Test de autoevaluare

U2.6. Rezumat
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 10p

Bibliografie minimal:
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998

43

6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010


7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Rspunsuri la testul de autoevaluare

44

MODULUL 2
UNITATEA 3
Abordri i strategii
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U3.1. Scopul i obiectivele unitii

34

U3.2. Abordrile strategice ale organizaiei

34

U3.3. Strategiile globale

36

U3.4. Test de autoevaluare

41

U3.5. Rezumat

42

Bibliografie minimal

43

Rspunsuri la testul de autoevaluare

43

U3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U3.2. Abordrile strategice ale organizaiei


Fiecare organizaie reprezint n primul rnd o entitate ce face parte dintrun sistem mai larg, sistem ce prezint o anumit orientare. Sistemele de natur
economic sau social, n care se integreaz sau la care se raporteaz organizaiile,
suport numeroase transformri determinnd o adaptare continu a organizaiilor
la aceste valori. Firmele sau instituiile care nu dezvolt o abordare coerent n
privina domeniului strategic, ajung la un anumit moment s nu mai dein un set
de valori, principii, modele i metode sau altfel spus o identitate puternic,
oscilnd ntre numeroase opiuni privind orientarea.
n acest fel mediul de afaceri se constituie, prin orientarea sa pe termen
lung, ca i cadru de referin pentru orientarea abordrilor strategice a firmelor. n
acelai timp, n cazul unei abordri fundamentate pe resurse, firmele ncearc s
influeneze mediul de afaceri n raport de propria abordare strategic.
n privina aceasta concluzia este clar n cadrul unei organizaii, fie ea
firm sau instituie, nu poate lipsi ceea ce se numete viziunea global pe care se
poate fundamenta o misiune clar, misiune urmat i monitorizat la nivelul
ntregii organizaii. n cazul unei viziuni unitare poate fi posibil i formularea i
implementarea unei abordri strategice globale pe termen lung, pentru o perioad
de pn la 20-25 ani.
45

n cadrul organizaiilor este mult mai necesar o abordare strategic


unitar dect o strategie de firm dat fiind faptul c strategia urmeaz doar unei
abordri de afaceri coerente. Prin abordarea strategic este oferit o viziune
comun la nivelul sistemului de organizatoric i structural al organizaiei dar i
afacerilor i activitilor sale derulate.
Capitalul investit n organizaii, fie el propriu sau atras, este unul de interes
mult mai larg dect cel la nivelul managerilor sau angajailor i chiar cel al
acionarilor cureni. Din acest motiv el trebuie gestionat conform ateptrilor unor
categorii vaste de stakeholders i investirea lui va trebui s fie consecvent acestor
ateptri. Acesta este motivul pentru care administrarea capitalurilor unei
organizaii i n general mari companii caut s capete o coeren mai mare
urmnd calea ntririi rolului principalilor deintor de interese n detrimentul
celor mai mici. Astfel organizaiile i n special firmele care sunt proprietate unor
persoane, i nu proprietatea unor alte firme sau capitaluri, sunt n general mult mai
flexibile dar i cu o viziune i abordare mult mai unitar.
Ca atare modelul conducerii colective prin adunrile generale ale
acionarilor a ajuns s fie nlocuit de cel prin colegii directoare sau consilii de
administraie (board-uri) n care participarea deintorilor majoritari de capitaluri
atinge uneori i niveluri de peste 60-70% iar restul reprezentani ai unor parteneri
care aduc capitaluri suplimentare pentru dezvoltarea organizaiei/firmei.
Exist, n managementul strategic al organizaiilor, patru forme cunoscute
de abordare strategic: dezvoltare intensiv (antreprenorial), extensiv, de volum
i areal (figura 10).

Model de
abordare
concentrat

Abordare
intensiv
I

Abordare
de volum
Model de
abordare mixt

Model de
abordare mixt
II

ARIA DE
OSCILAIE
STRATEGIC
A
ORGANIZAII
LOR

Abordare
extensiv
Model de
abordare
structurat

IV

III
Abordare
areal

Figura nr. 10 Direcii ale abordrii strategice


Principala abordare vzut de firme i organizaii ca o oportunitate n
afaceri, este aceea a dezvoltrii de volum care are avantajul unui control mai
puternic asupra afacerii i o concentrare mai mare a capitalului. Dei avantajul
este dat de leadershipul mai pronunat al afacerii, n acelai timp se manifest
puternic un sistem birocratic managerial mult mai vast. Chiar i n aceste condiii,
46

abordarea de volum a determinat ntotdeauna la nivelul pieelor, o bun soluie de


dezvoltare a afacerilor dar i de mari schimbri n structura cererii.
Exist i modelul de abordare strategic intensiv fundamentat pe
dezvoltarea antreprenorial prin parteneriate i aliane pentru organizaii, model
aplicat cu succes n sistemul nordic (anglo-saxon), exemplu de dezvoltare
antreprenorial a firmelor dar i a instituiilor. Este vorba de trecerea dincolo de
afacerile pe termen scurt dintre diveri parteneri de afaceri, ctre parteneriate pe
termen lung prin capitaluri cumulative care pot s construiasc noi capabiliti
comune pentru companii prin unificarea managementului la cel mai nalt nivel de
conducere iar companiile se includ prin reciprocitate n propriile strategii nu doar
n probleme tehnice i probleme de afaceri izolate.
n momentul actual, pe o pia de afaceri globalizat, avem numeroase
abordri strategice ale organizaiilor cu viziuni manageriale diverse dar i cu
frecvente oscilaii (vezi aria de oscilaie strategic a organizaiilor, fig. 10) ca
urmare a lipsei unei viziuni clare. Pentru a evita eecul pe termen mediu i scurt
ca urmare a frecventelor schimbri din mediul de afaceri de pe pieele interne i
internaionale, firmele au urmrit o abordare strategic cu o poziie centralist i
au oscilat pe cele dou axe evitnd dezvoltarea unui management orientat clar
ctre una dintre direcii sau bine poziionat n unul dintre cele 4 cadrane (figura
11).

RESTRUCTURARE

II

RESTRNCERE

CRETERE
III

IV

MENINERE
Figura nr. 11. Direcii de evoluie a nivelului capitalurilor i activitii
Ca urmare a blocajelor economice mondiale frecvente din ultima perioad
existat o predominan a orientrilor ctre dezvoltare de volum prin specializare,
genernd un flux foarte mare de produse pe pia i totodat o dezvoltare areal de
ocupare a unor piee regionale i locale prin extinderea sistemelor de filiale i
vnzarea cu orice pre a produsului.
Aceast orientare amintit mai sus, specific pentru cadranul IV este
caracteristic pentru sistemele economice aflate n declin, fr o capacitate major
de inovare, bazat pe o ofert limitat de produse, model social de consum
(comun-subcultural) i sisteme administrative de management cu un birocratism
exagerat. De asemenea, acest sistem este bazat pe obinere de venituri mari i
rentabilitate redus ca urmare a unui numr mare de produse vndute cu pre
redus. n acelai timp, acest sistem, pn n momentul n care cedeaz, se afl n
imposibilitatea de a genera o orientare intensiv caracterizat prin acorduri,
aliane, participaii pentru dezvoltare i inovaie, dezvoltarea n domenii de
frontier, integrate etc.
Tendinele actuale, generate de intrarea ntr-o profund criz de sistem
economic global, determin o orientare nou, specific modelului din cadranul I
47

(fig. 10 i 11), de tipul abordrii intensive, integrativ, ce atrage sistemul i


organizaiile ctre o revigorare a alocrilor de capitaluri ctre sectoare cu
randamente mai mari pe termen mediu i lung. n acest sens, se vor intensifica din
ce n ce mai mult colaborarea ntre firme i instituii i ntre acestea i consumator
ca generator de noi nevoi dar i idei pentru sectorul de cercetare i companiile
productive.

U3.3. Strategiile globale


Strategiile globale nu apar n cadrul sistemului economic n form pur, ci
datorit multiplelor conexiuni dintre elementele sale strategia se formuleaz ntr-o
form apropiat de dou i uneori mai multe dintre strategiile generice.
O strategie la nivel de firm vizeaz adoptarea celor mai adecvate direcii
de aciune n vederea structurrii ofertei att ca diversitate ct i ca grad de
concentrare pe pia. Adecvarea direciilor de aciune semnific adaptarea ofertei
la modelul structural al cererii.
Strategiile sunt denumite generale deoarece ele pot fi aplicate ntr-o mare
varietate de situaii.
Strategiile firmei, n funcie de scopul lor pot fi:
- statice, care urmresc meninerea poziiei de pia a firmei,
concentrndu-i atenia asupra pstrrii aspectelor care au consacrat firma sau care
au condus la succesul acesteia. Sunt strategii subiective, care pe termen lung, n
perspectiva transformrilor de mediu, nu-i gsesc aplicabilitatea, condiiile lor de
desfurare fiind de cele mai multe ori depite de evenimentele economice i
sociale ns au o importan mare din punct de vedere teoretic, pentru
fundamentarea aspectelor de principiu cu privire la strategii;
- dinamice, care promoveaz schimbri rapide n ansamblul firmei sau la
nivelul unor activiti majore ale acesteia, caracterizate prin capacitate de adaptare
la condiiile de mediu, strategii cu tent practic, obiective, ancorate n realitate.
De altfel, dinamismul este cuvntul cheie al economiei actuale, transpus n
practica firmelor prin derularea unor strategii eficiente, concrete, uor de neles i
de urmat de personalul implicat.
R. Miles i Ch. Snow37 au conturat patru orientri strategice urmate de
firme i pe care le-au numit sugestiv:
Aprtori sunt firmele care ptrund n domeniul ngust al produsului sau al
pieei, i care, din acest motiv, sunt eficiente n materie de costuri, practic o
planificare strategic intensiv i un control centralizat al ntregii activiti,
efectueaz o monitorizare limitat a mediului afacerilor; aceast postur se
afl la o extrem a gamei opiunilor strategice posibile;
Prospectori firmele care au un cmp de aciune larg, caut noi segmente
de produse i de piee, efectueaz o planificare strategic cuprinztoare i un
control descentralizat al activitilor, sunt implicate ntr-o monitorizare extins
a mediului de aciune, dispun de resurse subutilizate; aceast a doua postur se
situeaz la cealalt extrem a lanului opiunilor strategice;

37

Miles R.E.,Snow Ch. Organizational Strategy. Structure and process,


McGraw-Hill Book Company, New-York, 1978
48

Analizatori desemneaz firmele care, situndu-se ntre cele dou extreme,


prezint, la diferite momente, cnd caracteristicile aprtorilor cnd ale
prospectorilor;
Reactori sunt firme care, de asemenea, se situeaz ntre cele dou extreme
menionate, care percep schimbrile produse n mediu dar nu sunt capabile si modifice strategia astfel nct s permit nfruntarea cu succes a
schimbrilor; este o postur strategic nesustenabil, ntruct singura ei
alternativ este adoptarea uneia dintre celelalte trei produse.
Clasificarea strategiilor firmei trebuie apreciat prin prisma implicaiilor
sale n planul practicii manageriale, n sensul de a oferi un spectru larg de opiuni
manageriale care s fie adoptate n funcie de fiecare situaie concret n parte.
Trebuie, de asemenea, remarcat faptul c ntre diferitele tipuri de strategii nu se
poate trasa o linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi
interdependente, reunite n cadrul strategiei globale de firm.
n raport cu misiunea firmei strategiile pot fi:
a) strategii economice de restrngere i renunare care se elaboreaz la
nivelul acelor firme care se afl n prag de faliment din cauza diferitelor
dificulti;
b) strategii economice de redresare i restructurare, care se elaboreaz la
nivelul acelor firme care au depait momente dificile sau identific necesitatea
unei schimbri pentru a evita situaii dificile n viitor;
c) strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate de acele firme
care au devenit fiabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil;
d) strategii economice de cretere i dezvoltare ce se elaboreaz de ctre
firmele viabile din punct de vedere economic, ce dispun de condiii i de
capacitatea necesare pentru extinderea viitoare a activitii.
n continuare ncercm prezentarea detaliat a coninutului tipurilor
generice de strategii, a avantajelor pe care le genereaz i a dificultilor pe care le
ntmpin aplicarea lor.
Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale
evoluiei ei, a scopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor favorabile
aplicrii lor este prezentat n tabelul nr. 138.
Clasificarea strategiilor generice ale firmei
Tipuri de strategii
Strategia de aparare (a firmei care
desfoar o singur afacere)

Strategii prospective
1. De specializare (concentrare)
2. De integrare vertical
3. De diversificare
a) Concentric
b) Conglomerat
c) De intrare n noi domenii de afaceri
Achiziionarea unei firme n domeniul
de afaceri vizat
Crearea n interiorul firmei a unei noi
uniti de afaceri profilat pe industria
38

Scopurile urmrite
Creterea volumului
vnzrilor i a profitului
Consolidarea poziiei pe
pia
Creterea volumului
vnzrilor i a profitului
Acoperirea unui segment
crescnd al pieei
Consolidarea poziiei
competitive a firmei pe
pia

Tabel nr. 1.
Condiiile indicate
pentru aplicare
Creterea rapid a
pieei, industrii n
expansiune
Creterea rapid a
pieei, industrii n
expansiune,
existena unor fore
competitive
puternice pe pia,
resursele sunt pe
cale de epuizare

Rusu Corneliu-Management strategic, Editura All-Beck, Bucureti, 1999, pag.121

49

vizat
Constituirea de societi mixte (joint
ventures)
4. Strategia calitii totale (de filier,
de tip just in time)
Strategia de tip analizator (de
stabilitate-neutral)
- Variant: Strategia de recoltare

Strategii reactive (defensive)


De inversare
De restrngere propriu-zis
De restructurare a portofoliului
De renunare
De lichidare
De firm captiv

Meninerea poziiei
deinute pe pia i a
profitabilitii, eventual
creterea acesteia

Creterea lent a
pieei, industrii
mature, cu mediu
stabil

Supravieuirea firmei prin


reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor,
asanarea firmei de
activitile nerentabile

Situaii de recesiune
economic, de
pierderi severe
nregistrate de
firm, de recul
persistent al
activitii

*Model adaptat dup Rusu Corneliu-Management strategic, Editura All-Beck, Bucureti, 1999,
pag.121

A. Strategiile prospective n general, managerii caut s gseasc


metodele i cile cele m ai adecvate de a obine un evoluie strategic pozitiv,
dorind s dezvolte firma sau doar rezultatele acesteia. Exist numeroase orientri
strategice de cretere care cuprind o palet larg de opiuni de la specializarea
local pn la internaionalizarea activitilor.
Strategiile de cretere sunt cele caracterizate prin urmtoarele:
prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari
dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele
anterioare;
orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre
sporirea semnificativ a performanelor funcionale cheie ale acesteia;
asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n
perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic
firmele care le practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i
acioneaz n direcia acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor.
Alegerea de ctre firm a unei strategii de cretere este determinat de
numeroase raiuni, printre cele mai puternice nscriindu-se urmtoarele:
Managerul consider frecvent c realizarea unei creteri semnificative a
afacerilor firmei este o dovad a eficacitii prestaiei lor manageriale i, n
consecin, opteaz ferm pentru adoptarea unei asemenea strategii;
Creterea este determinat de specialiti i de observatori ai vieii economice
ca un semn relevant al succesului n afaceri;
Managerul este frecvent stimulat de ctre proprietarii de firme cu sporuri
substaniale de salarii, meninerea ndelungat n funcie, diverse bonusuri etc.,
pentru creterea volumului vnzrilor, a segmentului de pia acoperit de ctre
firm i a profitului; de altfel, sunt numeroase cazurile n care creteri precise
ale elementelor menionate sunt stipulate n contractele de management;
Numeroi manageri doresc intens s-i asocieze numele lor cu perioadele de
cretere puternic a activitii acestora, considernd c expansiunea
semnificativ a firmelor trebuie s fie rezultatul contribuiei lor determinante;
Creterea susinut a afacerilor firmei, o perioad suficient de lung, i permite
acesteia s dobndeasc, potrivit curbei experienei, abiliti sporite n
50

reducerea costurilor i n creterea productivitii, adic n dou direcii care


pot conduce la crearea de avantaje competitive;
Ansamblul societii beneficiaz, pe cele mai diferite ci i n cele mai diverse
forme, de pe urma creterii substaniale a unui numr ct mai mare de firme.
n fond, creterea const n urmrirea atingerii unor obiective superioare
nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu,
volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.).
Orientrile strategice prospective de cretere (figura nr. 12) sunt
determinate, n consecin, de opiunea conductorului:
opiune pentru activitate unic: strategia de specializare;
opiune pentru activiti multiple: diversificarea sau integrare pe vertical.

Activitate
unic?
Strategie
interindustrial
Vertical

Strategie
intraindustrial
Orizontal

Strategie de
specializare

Strategie de
diversificare

Strategie de
filier

Strategie de
internaionalizare

Strategie de
integrare

Dezvoltare
internaional
Figura nr. 12. Principalele orientri strategice
De asemenea, strategiile, pot primi caracterul unei internaionalizri, cnd
se dorete dezvoltarea afacerilor n alte ri.
Extinderea dimensional ca urmare a promovrii unei strategii prospective
are importante efecte pe plan managerial, n special pe planul structurii
organizatorice. Creterea volumului i diversificarea operaiunilor firmei provoac
multiplicarea i diversificarea fluxurilor informaionale i ale deciziilor
manageriale.
Meninerea formelor organizatorice simple, ierarhic-piramidal i
centralizat pe funciuni, proprii firmei, afecteaz de cele mai multe ori eficiena
sistemului managerial al firmei, fenomen concretizat n creterea costurilor de
funcionare a managementului; apariia unor zone de incertitudine slab controlate
de manageri; decizii greite i ntrziate; rivaliti interdepartamentale;
expansiunea birocraiei interne; insensibilitatea la semnalele pieei .
Creterea firmei trebuie s fie nsoit de mutaii administrative i
organizatorice corespunztoare, care s asigure desfurarea n condiii de
eficien a funciilor i relaiilor de management, precum i alocarea optim a
resurselor organizaionale ale ntreprinderii. Natura acestei adoptri structurale
depinde n special de:
rata de cretere vizat de obiectivele strategice ale firmei;
tipul concret al strategiei de cretere pentru care s-a optat;
modaliti de promovare a strategiei de cretere (interne, externe, aliane);
51

orizontul

geografic vizat de strategia


internaionalizare);
modaliti de finanare a investiiei de cretere.

de

cretere

(globalizare,

Se consider c nu exist o soluie standard, general valabil, pentru


restructurarea firmei angajate ntr-un demers de cretere. Totui, evoluia unei
firme dinamice, n dezvoltare, trebuie s asigure urmtoarele caracteristici
funcionale ale cadrului organizatoric:
autonomia necesar a componentelor structurale, n condiiile meninerii unui
control organizaional de ansamblu;
simplitatea n diversitate a formelor organizatorice, necesar dezvoltrii
supleei strategice, structurale i operaionale a firmei (mecanisme de control
i coordonare a subunitilor organizatorice i caracteristicile relaiilor lor cu
ansamblul organizaional i mediul extra-organizaional, proceduri i reguli
administrative clare i coerente);
permisivitatea inovaional i a structurilor.
Extinderea dimensional presupune mutaii semnificative n variabilele de
baz ale structurii organizatorice: gradul de specializare a posturilor i
subunitilor structurale; gradul de centralizare / descentralizare a deciziilor;
mrimea subunitilor; gradul de formalizare i standardizare a comportamentelor
de munc; numrul nivelelor ierarhice; extensia suprafeei de autoritate a
managerilor; tipul i instrumentele de comunicare intra-organizaional;
modalitatea de luare a deciziilor.
Firma poate parcurge urmtoarele etape ale evoluiei organizaionale :
acumularea de resurse interne i extern e pe baza unei strategii de cretere
dimensional intern, de regul prin concentrare i integrare vertical. Se
deruleaz n cadrul unor structuri simple, cel mai frecvent centralizate pe
funciuni;
abordarea de produse i sectoare noi pe baza strategiei de diversificare
impune divizionarea structurii prin constituirea unor uniti descentralizate de
profit (divizii) sau chiar a unor uniti strategice de afaceri, ce nglobeaz mai
multe divizii;
creterea complexitii i diversitii activitii firmei poate solicita
restructurarea organizrii pe principii matriceale, n care se regsesc dou sau
mai multe surse de autoritate i control, dou sau mai multe surse de
recompensare.
Aplicarea unei strategii determin schimbri semnificative pe numeroase
planuri ale organizrii i funcionrii firmei, schimbri care afecteaz mai mult
sau mai puin ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii,
tehnologiile de lucru, mediul intern etc. i care induc, n mod firesc, rezistena
celor afectai.
Rezistena organizaional la schimbrile strategice poate fi definit
drept atitudinea individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului
la schimbri strategice i ntrzieri n desfurarea acestuia.
Politicile, planurile, programele i procedurile, stabilite special potrivit
cerinelor procesului aplicrii strategiei, faciliteaz desfurarea acestui proces i
mpiedic manifestarea rezistenei la schimbarea strategic a unor persoane sau
grupuri din cadrul firmei. La aplicarea strategiei, politicile au o contribuie
substanial n direciile urmtoare:
Constituie prghii eficace de formalizare organizaional a practicilor de
operare specifice procesului de aplicare a strategiei, crend astfel un cadru
52

riguros de desfurare eficient a activitilor firmei n perioada parcurgerii


procesului respectiv;
Definesc precis limitele i direciile de desfurare a aciunilor independente,
mpiedicnd, astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul
stabilit;
Determin alinierea aciunilor i comportamentelor din cadrul firmei la
cerinele noii strategii, prin aceasta reducnd riscul lurii unor decizii
contradictorii i al manifestrii unor stri conflictuale, ceea ce induce un
climat de ordine i stabilitate n cadrul firmei, chiar ntr-o perioad de
modificri profunde cum este cea a aplicrii strategiei;
Transpun n modaliti concrete de aciune, la nivel individual i colectiv,
filozofia sistemului strategic al firmei cu privire la raiunile i orientrile noii
strategii i la atitudinile pe care acesta le impune la angajai n activitatea lor
curent;
Constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i cultura acesteia,
ntruct operaionalizeaz filozofia organizaiei, transpunnd-o n forme
detaliate prin care se influeneaz n sensul dorit concepiile, atitudinile i
comportamentul fiecrui angajat.
Rolul politicilor i procedurilor n aplicarea unei strategii este deci
hotrtor prin faptul c orienteaz deciziile, aciunile i comportamentele n
direcii convergente cu cerinele noii strategii. Stabilirea politicilor constituie un
exerciiu creativ pentru manageri, obligai s le conceap din perspectiva aplicrii
strategiei, pe de o parte, i din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor
individuale i colective ctre obiectivele planului strategic de aplicare, pe de alt
parte. Gama politicilor, stabilite n acest sens, se extinde de la cele care definesc
filozofia de aciune a firmei n ansamblu pn la cele de detaliu prin care se
stabilesc procedurile de efectuare a unor operaii repetitive.
n procesul aplicrii strategiei, politicile i procedurile care ghideaz
aciunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea
deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul
strategic i evaluarea strategiei.
Efectuarea controlului strategic este simitor facilitat cnd firma este
descentralizat organizatoric i diferitele pri componente ale acesteia au
suficient autonomie de funcionare pentru a fi considerate centre de
responsabilitate.
Centrul de responsabilitate reprezint orice entitate organizatoric din
cadrul firmei, care are suficient autonomie de funcionare pentru
responsabilizarea precis a conductorului ei cu privire la cheltuirea resurselor
disponibile i la rezultatele activitii desfurate.
Gama centrelor de responsabilitate, ce pot fi organizate n cadrul firmei,
include centrele de profit, cele de cheltuieli, cele de venituri i cele de investiii
(sau de venituri din investiii) etc.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia
care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:
1. Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective
sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei
traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce
vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme,
concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai
restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i
cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de
producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i
53

efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot
adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe
pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape
n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
Variantele strategice axate pe creterea stabil sunt urmtoarele:
a) Strategia de cretere incremental, n ritm lent, potrivit creia firma i
stabilete obiectivele activitii viitoare la nivelul realizrilor trecute, ajustate,
bineneles, cu rata inflaiei; obiectivele se situeaz la nivelul realizrilor medii pe
industria de profil sau sub aceasta.
Raiunile pentru care se adopt o asemenea strategie sunt lesne de neles:
firma este mulumit cu realizrile ei i dorete s-i continue activitatea pe
acelai fga pe care a nregistrat aceste realizri;
schimbrile majore sunt riscante, mai ales atunci cnd se produc n domeniul
tehnologiilor sau al produselor/serviciilor, iar strategia de cretere
incremental este, practic, lipsit de riscuri, fiind cu att mai de preferat cu ct
dimensiunea firmei este mai mare iar realizrile ei mai bune;
muli manageri au un spirit conservator, prefernd s reacioneze la
schimbrile mediului numai cnd presiunea acestora devine foarte puternic i
oblig la aciune; de asemenea, o bun parte a personalului firmelor prefer
aceast variant strategic fiindc este mai comod, nepresupunnd schimbri
profunde ale mecanismelor de desfurare a activitilor.
Aplicarea de ctre o firm, pe o anumit perioad, a acestei variante
strategice presupune realizarea de acumulri calitative benefice: firma se
concentreaz pe un produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse/servicii,
dobndete abiliti superioare n realizarea acestora, crete n ritm lent, dar sigur,
i devine progresiv capabil s-i extind domeniul de operare la noi
produse/servicii i pe noi piee.
b) Strategia axat pe realizarea profitului (strategia de recoltare).
Urmrete generarea de lichiditi pentru nevoile firmei sau pentru plata
dividendelor cuvenite acionarilor, n acest scop firma putnd chiar renuna la o
parte din segmentul de pia pe care l acoper. Creterea profitului se poate
realiza prin reducerea costurilor sau prin sporiri selective ale preurilor.
c) Creterea stabil ca strategie de pauz
Const n reducerea de ctre firm a obiectivelor pe care i le propune s le
ating, de la nivelul specific creterii obinuite la cel al creterii stabile, n scopul
concentrrii eforturilor n direcia sporirii eficienei cu care se realizeaz
activitatea ei. Aceast variant strategic se aplic atunci cnd managementul de
vrf al firmei constat apariia unor disfuncionaliti ca efect al unei creteri
ndelungate i rapide, perioad n care unor laturi ale activitii firmei (organizare,
productivitate, eficien) nu li s-a acordat suficient atenie. Firma are, deci,
nevoie de o pauz pentru a-i readuce unele mecanisme de funcionare la nivelul
reclamat de noile sale dimensiuni.
d) Strategia de cretere sustenabil
Aceast variant strategic de cretere stabil este adoptat atunci cnd
conducerea de vrf a firmei constat c disponibilitatea resurselor exterioare
necesare scade dramatic n perspectiv sau c alte schimbri ale mediului (de
exemplu, o evoluie demografic negativ, ameninarea crescnd a polurii,
reducerea puterii de cumprare a populaiei etc.) afecteaz simitor ansele de
reuit pe termen lung ale unei strategii de cretere. Prin strategia de cretere
sustenabil se urmrete sporirea (reducerea) capacitii productive a firmei
paralel cu sporirea (reducerea) capacitii mediului extern de a suporta
amplificarea activitii firmei. Creterea capacitii productive a firmei, fr
54

corespondent ntr-o cretere a capacitii mediului exterior ei, semnific


expansiunea firmei, care poate constitui obiectul unei strategii pe termen scurt ce
nu poate fi ns viabil pe termen lung.
2. Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare
nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu,
volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul
strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce
vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de
produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice
urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.
Variantele strategice consacrate creterii se mpart, dup W. F. Glueck39,
n cele de cretere intern (strategia de concentrare, startegia de diversificare
concentric sau aglomerat), de cretere extern (strategia de concentrare, strategia
de diversificare concentric sau conglomerat) i de integrare vertical. Fiecare
dintre aceste strategii de cretere sunt detaliate n continuare.
Concluzionnd, se poate afirma cu certitudine, c strategiile de cretere a
firmei pun bazele organizrii acesteia de aa manier nct s fac fa
schimbrilor i situaiilor uneori inedite de pe pia, ele grupndu-se generic
astfel:
a) strategii de integrare vertical, pentru intrarea n noi domenii de
activiti, care s conduc la creterea portofoliului firmei, la ntrirea poziiei sale
pe pia;
b) strategii de diversificare, axate pe creterea numrului i a categoriilor
de produse i servicii ce pot fi direcionate ctre segmente diverse de pia,
acoperind astfel o multitudine de nevoi exprimate printr-o cerere dinamic i
divers;
c) strategii de specializare, care presupun poziionarea stabil pe o
anumit pia sau pe un anumit segment al acesteia i ctigarea unui avantaj
concurenial prin calitate, preuri atractive i ctigarea renumelui, a recunoaterii
mrcii;
d) strategii ale calitii totale (de filier, de tip just in time), care pun
n prim-planul aciunilor derulate de firm criterii de performan, att la nivelul
fiecrei funciuni a organizaiei ct i la nivelul fiecrei verigi organizatorice,
criterii a cror aplicabilitate n practic urmrete obinerea satisfaciei totale.
Modalitile de cretere
Acestea pot fi de trei tipuri:
a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat
constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint avantajele
certe ale intrrii rapide ntr-o nou industrie, pe piaa ei specific, precum i ale
depirii cu mai puine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia: accesul la
surse de aprovizionare, economia de scar necesar nfruntrii cu succes a
firmelor concurente pe planul costurilor unitare i al eficienei activitii, accesul
la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor promoionale necesare impunerii
mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de distribuie existente etc.
Tentaia deosebit pe care o resimte conducerea firmei de a achiziiona o
alta n scopul penetrrii pe o nou pia, determinat de avantajul apreciabil
menionat, o pune ns n faa unei dileme decizionale40: achiziionarea unei firme
39

Glueck Wiliam-Business policy and strategic management, McGraw-Hill Company, New-York,


1980, pag 195
40
M. Porter, competitive Strategy: Tehniques for Analysing Industries and Competitors, The Free
Press, New York, 1980, pag. 354-355

55

de succes, care ofer posibiliti mai largi i mai eficace de penetrare, dar al crei
pre este, n consecin ridicat, sau a unei firme slabe, dar la un cost sczut? Dac
firma cumprtoare are un potenial financiar ridicat i o slab cunoatere a
industriei n care intr, este de preferat varianta achiziionrii unei firme de
succes, indiferent de preul achiziiei. Dac dimpotriv firma cumprtoare
ntrezrete posibilitatea mbuntirii treptate a activitii unei firme slabe i a
transformrii acesteia ntr-una competitiv, este de preferat varianta achiziionrii
acesteia la preul obinut n urma negocierii.
b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe
industria vizat, ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie,
identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuie, nsuirea
tehnologiei operaiilor specifice, atragerea clienilor etc. Aceast strategie de
diversificare intern este, evident, costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd
industria vizat este tnr, fragmentat i cu perspective de cretere rapid, exist
posibilitatea ca firmele concurente din aceast industrie s nu aib suficient for
pentru a reaciona rapid i ferm la apariia noului venit. Acest nou venit are costuri
de intrare inferioare altor poteniali intrani i posed abiliti suficiente pentru a
concura cu succes.
c) Constituirea societii mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n
urmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai
multe firme noi cu o for competitiv simitor sporit n comparaie cu cea a
firmelor-mam luate separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea riscant
pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte ri
permite depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de faciliti
vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor socioculturale diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam.
B. Strategii de redresare i restructurare Restructurarea se refer la
schimbrile care se produc n cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor
acesteia sau la structura financiar. Ea se poate realiza sub diferite forme astfel:
reducerea dimensiunii activitilor desfurate;
reducerea gradului de diversificare.
Reducerea dimensiunii activitilor desfurate este o strategie prin care se
reduce numrul angajailor i uneori a numrului de subuniti, dar nu nseamn
obligatoriu i o schimbare n structura portofoliului de afaceri ale firmei.
n majoritatea cazurilor firmele aplic aceast strategie cu scopul de a
reduce costurile privind concedierea personalului.
Un studiu efectuat n SUA a pus n eviden faptul c dei multe firme au
aplicat aceast strategie cu scopul de a reduce cheltuielile i numrul de personal,
totui n puine cazuri s-a reuit. Astfel, 89% din firme au intenionat s reduc
cheltuielile, dar numai 46% au reuit; 77% au urmrit creterea productivitii
muncii dar numai 22% au reuit; 67% au urmrit prin aceasta dobndirea unui
avantaj concurenial, dar numai 19% au reuit.
Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care
se renun la afacerile care nu au o legtur direct cu afacerea dominant, adic
firma i reduce nivelul diversificrii necorelate.
Deseori firmele care adopt aceast strategie fac totodat i o reducere de
personal, dar nu prin concedierea muncitorilor foarte buni, pentru c n acest caz
i-ar pierde una dintre competenele eseniale.
Prin reducerea diversitii afacerilor unei firme, managerii reuesc s
conduc mai bine firma, ntruct reuesc s se concentreze mai bine asupra
afacerilor care i-au rmas i care de obicei sunt corelate.
56

Strategiile de restructurare au rezultate att pe termen scurt, ct i pe


termen lung. Acele strategii sunt de succes care ajut managerii de la nivelul de
vrf al firmelor s redobndeasc controlul strategic asupra activitii acestora.
Astfel, reducerea gradului de diversificare s-a dovedit a fi o strategie de succes
pentru c reorienteaz firmele spre afacerile eseniale ale acestora. Managerii pot
controla aceste afaceri pentru c sunt mai puine i au un grad de diversitate mai
redus. Acest fapt nu exclude posibilitatea succesului firmelor n cazul cnd ele
desfoar afaceri necorelate.

U3.4. Test de autoevaluare


Timp de lucru : 30 min
Punctaj 10p

U3.5. Rezumat

Bibliografie minimal:

1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic


Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

57

UNITATEA 4
Politici de afaceri
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U4.1. Scopul i obiectivele unitii

45

U4.2. Politicile de afaceri ale organizaiei

45

U4.3. Legturile dintre strategiile i politicile organizaiei

48

U4.4. Test de autoevaluare

53

U4.5. Rezumat

53

Bibliografie minimal

54

Rspunsuri la testul de autoevaluare

55

U4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U4.2. Politicile de afaceri ale organizaiei


Conceptul de politic desemneaz, n general, un ghid de aciune sau un
mod de conduit. Politicile adoptate de ctre o firm reprezint decizii
fundamentale privind afacerile n care opereaz o firm.
Politicile limiteaz aria n care poate fi luat o decizie funcional privind
planificarea i programarea i asigur concordana deciziei la nivelul
managementului inferior cu obiectivele firmei. Ele nu impun aciunile care trebuie
ntreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele n cadrul crora
trebuie luate deciziile i realizate aceste aciuni. I. Ansoff preciza c politicile
reprezint rspunsuri prestabilite la probleme cu caracter repetitiv.
Politicile stabilite devin obligatorii de urmat pentru toate nivelurile firmei
fiind valabile pentru toate departamentele, diviziile i compartimentele acesteia
care sunt implicate n afacerea respectiv numit i unitate strategic de afaceri. n
cadrul unei firme aceste politici privesc toate activitile implicate ntr-o anumit
afacere fiind aplicate de ctre toate persoanele cu funcii de conducere i cu
responsabiliti de decizie. Orice decizie va fi luat n cadrul afacerii, indiferent
de nivelul managerial, va fi supus restriciilor de politic de afaceri, avnd drept
criterii decizionale fundamentale elementele stabilite la nivelul politicilor.

58

A. Alegerea strategiei funcionale sau a politicii de afaceri


Punerea n oper a strategiilor de afaceri derivate din acestea, stabilite la
nivelul unitilor de afaceri strategice, se realizeaz prin intermediul politicilor de
afaceri numite i strategii de afaceri.
Studii experimentale au evideniat faptul c modul corespunztor sau
defectuos al elaborrii i aplicrii corespunztoare a politicilor, adic ale celor
valabile pentru afacerile unei organizaii economice, determin succesul sau
eecul opiunilor strategice efectuate la nivelul firmei. Din studiile efectuate s-au
tras concluzii clare cu privire, de exemplu, la faptul c profitabilitatea unei uniti
depinde att de aplicarea eficace a unor politici sistematice privind produsele
acesteia, ct i de echilibrarea corespunztoare a resurselor alocate i a politicilor
consacrate funciilor de marketing, cercetare dezvoltare i producie operaii.
Ulterior strategiile de firm i strategiile de afaceri (politicile) devin
funcionale prin transpunerea lor n planuri strategice i funcionale (planificarea)
i prin programe i proiecte care operaionalizeaz strategia de ansamblu a
organizaiei (firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia), adic precizeaz
detaliile privitoare la modul n care fiecare membru din organizaie trebuie s
acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective
prin strategii funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a
organizaiei de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri
ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice.
Strategiile, se detaliaz i se concretizeaz la nivelul afacerilor, formnd
ceea ce se desemneaz ca politici manageriale de afaceri sau din prisma
marketingului formnd mix-ul de marketing.
Reprezentnd esena activitii de management i marketing a unei
uniti de afaceri strategice puternic orientat spre pia, politicile de afaceri
cuprind elementele principale prin care se urmrete maximizarea valorii i a
profitului. La nivelul marketingului aceste modaliti sunt grupate sub forma celor
patru P i anume produsul/serviciul oferit, preul sau gama de preuri,
promovarea vnzrilor i distribuia, respectiv ansamblul comercianilor cu
ridicata, vnztorilor cu amnuntul, sistemului de transport i depozitare41.
Toate politicile de afaceri (strategiile de afaceri) se dovedesc cu adevrat
benefice pentru firm, cu condiia s fie stabilite judicios, implementate corect i
urmate consecvent. De asemenea acestea trebuie s favorizeze crearea i
meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Aceste avantaje
permit poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific industriei n care
opereaz i i mrete fora de vnzare i cea cu care nfrunt celelalte firme
concurente.
Avantajele competitive ale firmei sunt diferite, putnd consta n:
Dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia i oferirea de produse/servicii la
cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ (politica liderului de
cost);
Oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor
(politica de poziionare);
Dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de
cumprtori, o anumit zon geografic etc.) (politica de focalizare);
Oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta
reprezentnd o combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru

41

J. H. Myers - Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.

6
59

cumprtor de calitate nalt, pre convenabil, service deosebit etc (politica de


difereniere).
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent
de strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui
segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de
achiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd
o valoare global superioar.
Secvenele selectrii pieelor i poziionrii produsului sunt axate pe
piaa corelrilor multiple care se pot face ntre extinderea pieei i tipul
produsului, aa cum rezult din figura nr. 13.:
TIPUL PRODUSULUI

Standardizat

EXTINDEREA
PIEEI

Distinct

Strategie de
difereniere a
produsului
Strategie de volum a
liderului de cost

Strategie de
poziionare pe pia
Strategie focalizat,
ofensiv i defensiv

Limitat

Total

Figura nr. 13. Tipurile de strategii funcionale conturate n funcie de


extinderea pieei i tipul produsului42
B. Abordarea cererii n cadrul politicii de afaceri
Fundamentul oricrei politici este reprezentat de analiza raportului dintre
cererea i oferta la nivelul unei industrii pe care n continuare o numim domeniu
de afaceri. La nivelul cererii exist un ansamblu bine structurat care guverneaz
orice aciune pe care o va ntreprinde un cumprtor. Acest ansamblu l putem
numi structura cardinal a cererii. Ca orice mediu, mediul de afaceri i implicit
cererea acestuia funcioneaz pe patru direcii (figura nr. 14.)
Aa cum se poate observa n imaginea de mai sus cumprtorul este
condus la nivel contient sau incontient de patru mari fore. Acestea sunt
distribuite pe dou direcii (axe) fundamentale.
Axa obiectiv grupeaz acele fore care oblig cumprtorul la o aciune
de cumprare sau cel puin de obinere a unor mijloace (surse) de satisfacie fizic
sau psihic. Aceasta nu direcioneaz ns consumatorul spre un comportament i
aciuni cu caracter specific. Ea cuprinde nevoile resimite de individ i nivelul
posibilitilor pe care le are la ndemn pentru satisfacerea respectivei nevoi
Axa subiectiv se dezvolt pe fondul axei obiective i genereaz forme de
manifestare distincte de la un individ la altul i de la o situaie la alta. Aici sunt
cantonate dorinele prin care se manifest concret nevoile i modalitile specifice
de utilizare a posibilitilor.
n plus structura cardinal a cererii este structurat n segmentul aspiraii i
segmentul restricii. La nivelul aspiraiilor se regsesc nevoile i dorinele iar n
segmentul restriciilor sun grupate posibilitile i modalitile de cumprare.
C. Abordarea ofertei n cadrul politicii de afaceri
Oferta poate fi considerat ca nivele ale valorii adugate disponibile unui
client pentru efectuarea unei alegeri n raport cu un produs. Putem numi oferta i
42

J. H. Myers- Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986,


pag.80
60

ntr-un mod mai plastic ca fiind nivele de satisfacie oferite disponibile


cumprtorului. Indiferent de nevoi-dorine i posibiliti-modaliti orice
cumprtor poate fi satisfcut prin cumprare, iar nivelul superior este mulumirea
deplin a cumprtorului.
Nevoi de
cumprare
ASPIRAII

OBIECTIV

Posibiliti
de
cumprare

AXA

AXA
CUMPRTORII
UNUI DOMENIU
DE AFACERI

Dorine de
cumprare

SUBIECTIV
RESTRICII

Modaliti de
cumprare

Figura nr. 14. Structura cardinal a cererii ntr-un domeniu de afaceri

VNZRI
MARI

AXA
AXA

Cele mai mici preuri


Valoare real redus a
produsului;
Imagine de marc, slab;
Poziie instabil pe pia.

OFERTA

OBIECTIV

Cea mai mare valoare


real;
Costuri ridicate, preuri
mari;
Marc de productor i
distribuie de valoare.

SUBIECTIV

Costuri reduse de obinere;


Valoare medie a produsului;
Utilizarea mrcii
distribuitorului;
Costuri financiare medii.

Utilizarea unor mrci


comerciale importante;
Preuri peste media pieei;
Valoare peste medie a
produselor;
Distribuie proprie,
exclusiv sau comenzi de
execuie.

PROFIT
MARE

Figura nr. 15. Structura cardinal a ofertei


Cumprtorii nu achiziioneaz bunuri sau servicii la un anumit pre i n
anumite condiii ci ncearc obinerea anumitor satisfacii. Satisfacia aceasta am
numit-o anterior ca valoare adugat a produsului. Aceast satisfacie este
partajat ntre firma care vinde produsul i cumprtorul care dorete
achiziionarea acestui produs. Cu ct o firm reuete crearea unei valori adugate
mai mari cu att satisfacia oferit clientului ct i satisfacia proprie, exprimat
prin volumul vnzrilor i rata profitului, sunt mai mari.
61

Fa de cele spuse mai sus oferta poate fi constituit din patru mari direcii
de extindere, asemntoare structurii cardinale a cererii i a produsului (figura nr.
15).
Dac despre satisfacia clientului am discutat n seciunile anterioare,
despre satisfacia firmei putem spune c ea poate fi realizat prin dou ci
extreme:
Marj de profit redus dar vnzri mari care s asigure un volum al profitului
ridicat;
Marj de profit ridicat i vnzri reduse, specializate pe segmente de
cumprtori sau domenii de activitate.
n realitate nici o firm nu urmeaz strict una dintre cele dou ci ci
realizeaz diverse combinaii n interiorul structurii cardinale prezentate, fie pe
una dintre cele patru direcii cardinale fie pe poziii intermediare celor patru
direcii.
D. Abordarea produsului n cadrul politicii de afaceri
Produsul poate fi considerat ca model de baz al ofertei. El poate fi
considerat un bun sau un serviciu care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie, o
dorin, o posibilitate sau o modalitate de cumprare. n esen un produs trebuie
s satisfac cumulativ aceste elemente din componena cererii ns nu n proporii
egale pentru toate acestea.
Reprezentarea acestora poate fi exprimat astfel (figura nr. 16):

Componente
materiale

Componente
imateriale

Utilitate
obiectiv

Utilitate
subiectiv

SERVICII

BUNURI

BENEFICII

PRODUSE

Figura nr. 16. Reprezentarea componentelor produsului


Produsul se constituie, de fapt, ca o reprezentare a ceea ce i-ar dori i ar
putea obine cumprtorul. De fapt cumprtorul aproape ntotdeauna obine cu
totul altceva, fie peste ateptrile sale fie sub aceste ateptri. Din acest motiv va
trebui fcut o difereniere clar ntre produs i ofert. n continuare vom trata
doar problematica produsului.
La fel ca i cererea produsul se poate dezvolta pe patru direcii ntr-o
structur cardinal identic (figura nr.17).
VALOAREA Produsele reprezint, de fapt, modaliti de a obine diverse
beneficii (satisfacii) care s vin n sprijinul nevoilor i dorinelor ajutnd la
satisfacerea acestora. Exprimarea cea mai clar a beneficiului naintea cumprrii
este realizat prin noiunea de valoare.
Cumprtorul percepe pentru un model de produs o anumit valoare
teoretic necesar pentru satisfacia total. La nivel subcontient acesta percepe o
62

valoare capabil s i satisfac nevoile i o valoare suficient pentru satisfacerea


dorinelor. Satisfacerea nevoilor este posibil doar prin utilizarea efectiv a unui
produs care deine astfel o valoare de ntrebuinare, considerat ca valoare
obiectiv-fiind situat de altfel pe axa obiectiv a sistemului cardinal. n schimb
satisfacerea dorinelor se realizeaz n momentul n care cumprtorul deine un
produs dorit, fr a fi nevoie i de ntrebuinarea acestuia.
Valoare de
deinere
SUBIECTIV

VALOARE

AXA

Valoare
adugat a
produselor

OBIECTIV

Valoare de
ntrebuinare

AXA

Cost
financiar

COST
Cost total (de
deinere)
Figura nr. 17. Structura cardinal a produsului
Produsul are astfel i o valoare de deinere care poate fi considerat ca
valoare subiectiv ce ine de cumprtor n sine. Un produs poate fi dorit de un
cumprtor, dar poate fi respins de un alt cumprtor ca urmare a imaginii pe care
i-au format-o acetia despre respectivul produs. De asemenea un cumprtor
poate fi satisfcut n momentul deinerii unui produs dar s fie dezamgit de
performanele efective ale acestuia n momentul utilizrii.
Tocmai de aceea trebuie realizat o distincie ntre valoarea obiectiv i
cea subiectiv. Valoarea obiectiv ofer aproximativ aceeai satisfacie pentru
fiecare cumprtor care a utilizat (ntrebuinat) un anume produs ca urmare a
faptului c oamenii au aceleai nevoi specifice. Valoarea subiectiv nu este
apreciat identic de fiecare cumprtor, fiecare dintre acetia, n parte, avnd
dorine proprii i specifice.
Deplasarea cu un automobil ofer, n mod identic pentru toi utilizatorii,
satisfacerea nevoii de deplasare, dar nu toate mrcile de automobile ofer aceeai
satisfacie (valoare) subiectiv, fiecare apreciind mai mult sau mai puin diferitele
modele i mrci.
La polul opus se situeaz COSTUL ca element restrictiv. S presupunem
c un cumprtor i imagineaz produsul perfect la o anumit valoare total
obiectiv i subiectiv. Cu toate c acest cumprtor i va dori achiziionarea
acestui produs este posibil, n condiiile n care costul acestui produs este prea
ridicat, cumprtorul s opteze pentru un alt produs cu o valoare mai mic.
Orice aciune uman de dobndire a unui bun sau serviciu implic un
minim efort. n momentul actual efortul de creare a unui produs se traduce ntr-un
63

cost financiar pe care cumprtorii trebuie s-l plteasc. Acesta este de fapt
costul financiar al produsului respectiv.
S presupunem c un cumprtor dorete achiziionarea unui mobilier.
Acest cumprtor va face o evaluare a produsului prin prisma valorii totale,
nsumnd valoarea de ntrebuinare (obiectiv) cu cea de deinere (subiectiv).
Conform valorii atribuite cumprtorul va stabili i un efort orientativ de obinere
a respectivului produs tradus ntr-un cost financiar. La final cumprtorul
stabilete un cost la nivelul de 500 Euro. O firm de producie a mobilierului
realizeaz respectivul produs la un cost de 300 de Euro. Rezult o valoare
adugat a produsului de 200 Euro (500E-300E). Aceast valoare adugat a
produsului va trebui mprit ntre productor i consumator. Dac firma
respectiv va vinde produsul la preul de 400 Euro atunci cumprtorul va
beneficia de o valoare adugat a produsului de 100 Euro, ns la un pre de 550
Euro cumprtorul ar avea o pierdere de 50 Euro. Firma este cea care stabilete
preul i ct din valoarea adugat i revine clientului. Cu ct preul va fi mai mic
cu att valoarea adugat revenit cumprtorilor este mai mare iar stimulentul de
a cumpra este mai mare.
Valoarea total, de deinere i de ntrebuinare, este diferit la nivelul
diferitelor categorii de cumprtori. Astfel i costul financiar al produselor va fi
evaluat diferit de fiecare categorie de cumprtori n parte. Un cumprtor din
clasa social mijlocie ar putea considera c un mobilier de un anumit tip nu
trebuie s aib o cost financiar mai mare de 300 Euro pe cnd unul din clasa
social superioar poate evalua costul financiar la 700 Euro. ntotdeauna costul
financiar va trebui s fie apropiat de evaluarea realizat de cumprtor, existnd
condiia ca acel produs s genereze valoare adugat pentru cumprtor, cu alte
cuvinte costul oferit s nu fie mai mare dect costul evaluat. De asemenea ideal
este ca raportul dintre costul evaluat i cel oferit s fie cuprins ntre 1,1 i 1,3. n
situaiile n care preul este prea mic fa de ateptrile cumprtorului este posibil
ca acesta s nu aprecieze corect valoarea de deinere, mai exact s considere c
produsul are unele defecte ascunse sau o lips a calitii.
Chiar i n condiiile unui cot financiar acceptabil, este posibil ca un
cumprtor s nu accepte oferta. ntotdeauna un cumprtor va analiza i costul
total la care este oferit produsul.
Costul total reprezint o noiune complex ce include pe lng costul
obiectiv i o sum de costuri subiective ce in de fiecare individ n parte. Printre
acestea Philip Kotler enumer: costul timpului, costul energiei i costul moral.43
La aceste costuri de deinere se pot aduga i o grup a costurilor legate de spaiu,
una a costurilor de structur i una a costurilor de relaie Dac aceste costuri
subiective sunt ridicate, vor determina reducerea valorii adugate ce rmne la
dispoziia clientului. Diversitatea acestor costuri este prea cuprinztoare iar
studiile asupra acestora sunt nc prea puine, ns ele pot fi considerate ca acele
costuri implicate de procurarea, deinerea pe o anumit perioad i renunarea la
un anumit produs.
Maximizarea valorii adugate la client rmne principala preocupare la
nivelul produsului oferit ntr-un mediu concurenial. Orice firm trebuie s
aprecieze la nivelul unui produs care este valoarea total a cumprtorului i
costul total al acestuia corespunztor cu ofertele alternative care exist pe o pia.
n aceste condiii firmele pot opta pentru dou alternative, fie s sporeasc
valoarea total oferit, fie s ncerce reducerea costului total.

43

Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.73

64

U4.3. Legturile dintre strategiile i politicile organizaiei

Definind strategia, devine util, n procesul de formulare44 i de aplicare a


conceptelor ce o definesc, separarea ei strict de managementul strategic i
politic, tocmai pentru a nu le confunda ci a le cunoate exact coninutul.
Politicile se difereniaz de strategiile generale prin faptul c dac
strategiile vizeaz firma n ansamblul su indiferent c aceasta este o companie de
dimensiuni mari sau doar o mic firm, politicile se refer la afacerile concrete pe
care le desfoar aceasta. Este bine tiut c multe firme de dimensiuni mari
desfoar numeroase afaceri, unele dintre aceste afaceri fiind total diferite ca
industrie de operare.
Strategiile devin baz pentru definirea i implementarea politicilor, de
care se deosebesc prin orizontul de timp mai redus al acestora i aportul de detaliu
mai ridicat. Acestea din urm se actualizeaz permanent, pentru a putea rmne
mobilizatoare, realiste, n concordan cu schimbrile care intervin i se detaliaz
n planuri i programe concrete dup o schem logic. Deci, managementul
strategic este acel management bazat pe aplicarea strategiilor i a politicilor
fundamentate pe acestea, n aciunile firmei de a-i atinge scopurile stabilite.
Strategia constituie totdeauna fundamentul pentru elaborarea politicilor
definite ca fiind ansamblul de obiective pe termen mediu ce se refer la totalitatea
activitilor sau la componentele majore ale lor, mpreun cu volumul i structura
resurselor disponibile, aciunile principale de ntreprins, principalii responsabili i
executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de
eficien global i parial.
Deci, politicile se deosebesc de strategii prin cel puin dou caracteristici i
anume: orizont mai redus i grad de detaliere mai pronunat.
Acestea implic aciuni practice prin care ntreprinderea i pune n valoare
potenialul, adaptndu-se la cerinele mediului extern, apropiindu-se treptat de
atingerea obiectivelor propuse. Dei aflate n strns interdependen, politicile
firmei se afl n relaii de subordonare fa de strategie.
n lumea afacerilor termenul de politic general a organizaiei este utilizat
deseori, ntr-o manier interpretabil n raport cu cel de strategie. Privite ntr-o
viziune dinamic, exist interaciuni reciproce ntre strategie i politic general.
Aceasta nu nseamn c cele dou noiuni sunt sinonime. Spre deosebire de
strategie i politic general a ntreprinderii care contureaz o cale de a nfrunta
schimbarea, politica de afaceri reprezint ansamblul principiilor i normelor
directoare care orienteaz n permanen gndirea i aciunea la nivelul unei
afaceri a firmei. Se poate, deci, concluziona c politica de afaceri este influenat
de ctre strategie, dar la rndul su nu este ns doar un element pasiv n aceast
relaie.45
Politica firmei detaliaz, pe activiti, principalele obiectivele stabilite prin
strategie, cuprinznd principalele aciuni ce se vor ntreprinde pentru realizarea
acestora, responsabilii i termenele de execuie, sursele de finanare,
performanele iniiale, intermediare i finale ale ntreprinderii.
Politicile firmei determin ulterior programele anuale de activitate ale firmei
i programele speciale de dezvoltare a unor activiti specifice. Politicile sunt
utilizate de firm i ca un instrument de ajustare a obiectivelor i funciilor sale,
Philip Kotler, Liam Fahei, Somkid Jaturripitac La concurence totale, Les
edittions dorganisation, Paris, 1987, pag.323
44

45

Tudor Nistorescu - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova 2002, p. 33

65

reconsiderare a strategiilor alese, permind consolidarea poziiei i asigurarea


eficienei ntreprinderii.
Acestea implic aciuni practice prin care firma i pune n valoare
potenialul, adaptndu-se la cerinele mediului extern, apropiindu-se treptat de
atingerea obiectivelor propuse. Dei aflate n strns interdependen, politicile
firmei se afl n relaii de subordonare fa de strategie.
Orice firm i orice unitate de afaceri strategice aparinnd acesteia au, la
nivelul lor i n domeniul de afaceri n care opereaz, avantaje i dezavantaje
competitive.
Principalii factori, afereni politicilor de management dar raportai la
pia, care determin avantajul competitiv n domeniul firmei sunt sintetizai mai
jos:
Structura pieei: numrul firmelor concurente de pe pia, cotele de pia
deinute de acestea, fora lor competitiv;
Segmentul de pia acoperit de firm: dimensiunea acestuia, grupurile int de
cumprtori, cerinele lor specifice;
Eficacitatea sistemului de cercetare a pieei propriu firmei;
Nomenclatorul produselor/serviciilor oferite i calitatea acestora i liniile de
produse/servicii oferite, gradul lor de satisfacere a cerinelor cumprtorilor;
Stadiul pe curba ciclului lor de via n care se gsesc principalele
produse/servicii oferite dar i percepiile cu privire la firm i la
produsele/serviciile oferite de aceasta, la calitatea ambalrii produselor, pe
care le au consumatorii finali;
Eficacitatea politicilor de preuri/tarife ale produselor/serviciilor oferite;
Numrul, calitatea i structura canalelor de distribuie ale firmei sau la care
apeleaz firma i eficacitatea i eficiena activitii de vnzri;
Intensitatea legturilor cu cumprtorii cei mai importani, a eforturilor de
cunoatere ndeaproape a cerinelor, preferinelor i gusturilor acestora;
Gradul de vulnerabilitate a firmei n cazul concentrrii vnzrilor spre un
numr redus de cumprtori;
Eficacitatea reclamei i publicitii, msura n care acestea au reuit s creeze
o imagine favorabil despre firm i produsele/serviciile ei i s asigure
fidelitatea cumprtorilor, eficacitatea i eficiena celorlalte forme
promoionale;
Gama i calitatea serviciilor post-vnzare, eficacitatea i eficiena acestora.

U4.4.Test de autoevaluare

Timp de lucru : 30 min


Punctaj 10p

U4.5. Rezumat

Bibliografie minimal:
66

1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic


Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Rspunsuri la testul de autoevaluare

67

UNITATEA 5
Planificarea strategic i funcional
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U5.1. Scopul i obiectivele unitii


U5.2. Planificarea strategic a unitilor de afaceri
U5.3. Planificarea funcional a activitilor
U5.4. Test de autoevaluare
U5.5. Rezumat
Bibliografie minimal
Rspunsuri la testul de autoevaluare

56
56
60
63
64
64
65

U5.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U5.2. Planificarea strategic a unitilor de afaceri


Planificarea strategic reprezint, n sine, alctuirea unui plan de afaceri pe
baza cruia se constituie i se coordoneaz activitile din structura procesual a
organizaiei.
Reprezint nc un instrument managerial insuficient utilizat, de ctre
firme n general, i n mod special de ctre firmele mici. Cu toate acestea, la
nivelul organizaiilor mici cu profil tehnologic-productiv i comercial, acesta
primeaz naintea strategiilor i politicilor de firm, asigurnd un avantaj
concurenial major, permind firmelor mici s beneficieze de o mai mare
flexibilitate n activitatea curent.
Planificarea s strategic e refer cu predilecie la coordonarea factorilor de
producie proprii sau ai partenerilor (stakeholders) firmei. Orice firm beneficiaz
de participarea unor factori de producie generali valabili, care doar n parte sunt
constituii la nivelul firmei. n cea mai mare parte ei sunt existeni n mediul
extern al organizaiei. Esena planificrii este atragerea, integrarea i coordonarea
acestor factori generali din lumea afacerilor sau altor domenii.
Realizarea acestui deziderat se poate asigura doar prin realizarea unui
sistem coerent de planificare strategic a aciunilor pentru o mai bun folosire a
oportunitilor odat cu obinerea unor avantaje importante .Planificarea strategic
implic o viziune de ansamblu ceea ce permite responsabililor unitilor de afaceri
68

s sesizeze relaiile cele mai importante, s neleag mai bine fiecare activitate i
s aprecieze mai bine elementele de baz care intervin n actele de gestiune.
Planificarea strategic prin obiectivele sale permite modificarea i
mbuntirea poziiei afacerii n cadrul activitii generale a organizaiei.
Planificarea funcional se desfoar, n general, la nivelul unitii strategice de
afaceri (activitate) planul de afaceri pe activitate - dar preferabil este trasarea
planului de afaceri pe fiecare produs (gam de produse) n parte.
O unitate strategica de afaceri reprezint o diviziune a unei firme cu
misiune i obiective proprii dar derivate din obiectivele generale ale firmei, creat
n scopul obinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii
relevante pentru marca firmei46 i care prezint urmtoarele caracteristici:
planificare separat, conducere distinct i concureni proprii.
A) Planul de afaceri
Instrumentul de realizare a planificrii strategice l reprezint planul de
afaceri. Planul de afaceri al unitii de afaceri este conceput i implementat de
ctre managerul funcional, fie el manager al unei divizii de produs fie manager al
unei divizii zonale, n funcie de modul de organizare i de strategiile de firm i
de afaceri stabilite anterior la nivelul top-managementului firmei. Planul strategic
de afaceri al unitii va conine un set de msuri care s asigure o rentabilitate ct
mai mare unitii de afaceri n raport de condiiile i etapa din ciclul de via al
domeniului sau industriei n care activeaz firma.
a) n situaia unei afaceri de ni aflate la nceput pe pia, concurena
direct este aproape inexistent dar i cererea este redus, iar afacerea se afl ntro concuren indirect cu afacerile tradiionale existente deja n aceast pia.
Msurile indicate a fi cuprinse n planul strategic al unei uniti de afaceri ce
activeaz n industrii tinere cuprind: identificarea segmentelor de pia noi n
expansiune; identificarea de noi grupuri de cumprtori; fidelizarea
cumprtorilor; identificarea avantajelor competitive; asumarea riscului primei
micri; investiii n cercetare-dezvoltare; utilizarea tehnologiilor noi; procurarea
resurselor necesare pentru creterea rapid; folosirea reducerilor de pre.
b) Pe parcursul creterii n industriile tinere se va nregistra o situaie de
stabilitate a evoluiei pieei i chiar o cretere stabil ce va asigura o oarecare
senzaie de siguran a firmelor pe fondul unei concurene nc slabe i a unei
creteri continue a cererii. Vorbim n aceast situaie de o cretere stabil. Planul
strategic al unei uniti de afaceri ce activeaz n industrii cu cretere stabil
va viza: extinderea domeniului cu noi nie de afaceri disponibile; meninerea unei
relative specializri a produselor i serviciilor i dezvoltarea unor variante a
produselor de baz; o abordare bazat n afaceri pe o difereniere a produsului
baz-poziionare a variantelor de produs pe segmente int; conturarea unei
imagini distincte pe pia i crearea unui brand puternic; concentrarea pe
concurena direct i evitarea concurenei indirecte; dezvoltarea n defavoarea
altor firme concurente.
c) n momentul n care o afacere va avea tendine de cretere pe pia, ea
va fi din ce n ce mai atractiv pentru firmele existente pe pia iar concurena se
va intensifica. Odat cu evoluia concurenei va avea loc i creterea exigentelor
cumprtorilor exigene exprimate prin un nivel mai ridicat al raportului precalitate a produsului. Evoluia domeniului va cunoate o ncetinire a creterii
manifestat i printr-o reducere a nivelului inovrii dar i o reducere a ratelor de
46

Aurelia-Felicia Stncioiu - Strategii de marketing n turism, Editura Economic, Bucureti,


2000, pag. 208.

69

profitabilitate. Concomitent se va nregistra o scdere a efortului investiional pe


ansamblul industriei ns acest proces va fi completat de restructurarea profund
prin dispariia firmelor slabe i concentrarea industriei i internaionalizarea
concurenei.
Soluiile aplicabile pentru planul strategic al unei uniti de afaceri ce
activeaz n industrii n curs de maturitate vor viza: realizarea unei selecii a
inovrilor cu potenial de succes; evaluarea costurilor; scderea costurilor;
determinarea profitabilitii produselor; achiziia de active i faciliti de la firme
n dificultate; internaionalizarea afacerilor.
d) n condiiile n care evoluia domeniului de afaceri este favorabil,
acesta devine lider de vnzri pe pia fiind considerat un domeniu de afaceri
matur. Potenialul viitor de cretere al acestor domenii de afaceri este unul limitat
ele fiind n perioada de maxim al vnzrilor. n paralel ratele profiturilor se
stabilizeaz fiind destul de ridicate dar cu tendin de egalizare ntre principalii
competitori de pe pia. Posibilitile de cretere viitoare a ratelor profiturilor sunt
minime i chiar cu tendine de reducere n perioadele viitoare concomitent cu
niveluri mari ale veniturilor. n aceste condiii profiturile totale ale firmelor sunt
foarte ridicate ca urmare a volumelor mari de activitate/vnzri. Rentabilitatea
capitalurilor (financiar) i a activelor (economic) tind s se mbunteasc pe
fondul reducerii treptate a investiiilor raportate la nivelul profiturilor i a creterii
mai reduse a activelor circulante n raport de creterile profiturilor firmei.
Msurile ce trebuie incluse n planul strategic al unei uniti de afaceri
ce activeaz n industrii lider trebuie s vizeze mbuntirea poziiei pe pia n
raport de concuren: meninerea unei abordri ofensive n afaceri (strategia hold
& keep/apuc i menine); realizarea de investiii n retehnologizare; marketing
puternic; creterea competitivitii prin nivele mari de producie; noi soluii
funcionale pentru produse; brevetarea produselor; intensificarea campaniilor
promoionale agresive; contracararea firmelor concurente prin scderea preurilor;
mbuntirea aprovizionrii prin soluii contractuale mai atractive; dezvoltarea
reelei de distribuie prin parteneri i renunarea treptat la distribuia prin propria
reea comercial.
e) Pe msura evoluiei indicatorii de pia tind s scad odat cu
mbtrnirea domeniului de afaceri. Capacitatea mic de inovare i atacul noilor
produse substitute genereaz o scdere treptat i continu a vnzrilor i a
preurilor. Concurena se menine ridicat la nceput genernd o reducere a ratelor
profiturilor pe msura evoluiei negative a preurilor urmare a luptei pentru cote
de pia a principalilor competitori. De asemenea odat cu ngustarea domeniului
i reducerea consumului are loc i o reducere a numrului de produse din
portofoliul firmelor i concentrarea pe cele mai profitabile produse care genereaz
rate de rentabilitate mai ridicat. Achiziiile de capitaluri ntre competitori sunt
frecvente iar multe firme dispar ca urmare a dimensiunilor mici. Pe pia au
succes n special firmele mari care pot genera nivele ale produciei i vnzrii
peste media pieei.
n aceste condiii planul strategic al unei uniti de afaceri ce activeaz
n industrii n declin va fi orientat pe msuri de tip ofensiv i defensiv care s
vizeze: concurena direct pe produse; focalizarea pe anumite segmente n
cretere;campanii de reducere de preuri pe produse ale concurenilor;
concentrarea pe creterea calitii produselor prin mbuntirea acestora; soluii
de finanare comercial i reducerea costului creditului; crearea unei reele mari de
distribuie prin parteneri comerciali; reducerea cheltuielilor de publicitate i
concentrarea pe fora de vnzare; creterea eficienei produciei pentru ntrzierea
70

declinului; reducerea general a costurilor; reducerea volumului activelor prin


externalizare sau subcontractare de operaiuni.
f) n ultima etap de evoluie a unui domeniu de afaceri acesta devine unul
stabil, descreterile din perioada anterioar estompndu-se. Stabilizarea
domeniului de afaceri nu implic noi creteri ci doar meninerea la un nivel stabil.
Datorit numrului mare de competitori de pe pia i a diferitelor variante de
produse oferite aceste domenii se numesc industrii fragmentate. Mediul
concurenial din aceste domenii de afaceri este format din numeroase firme de
dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate.
Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint absena liderilor
vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei. Firmele din
sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau clieni.
Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum
suficient de mare de vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea
costurilor sau specializare, cu excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i
alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust.
Planul strategic al unei uniti de afaceri ce activeaz n industrii
fragmentate trebuie s cuprind msuri care s asigure stabilitatea portofoliului
de clieni i a portofoliului de produse: specializarea pe tip de produs, pe segmente
de produse sau pe tipuri de clieni; focalizarea pe zone geografice; externalizarea
unor activiti, procese sau operaii de producie i concentrarea pe operaii finale
de ambalare i condiionare; concentrarea pe aspectele comerciale prin integrarea
unor canale de distribuie; creterea valorii adugate a produselor prin servicii
post-vnzare.
B) Bugetul
Bugetul este expresia financiar a programelor de aciuni ale firmei
reflectnd stabilirea i asumarea precis a responsabilitilor fiind n acelai timp
i instrument de gestiune i control. Utilizarea lor se face sub forma bugetelor de
investiii, bugete de exploatare i bugete financiare. Bugetele de investiii reflect
prevederile din programele de investiii n vederea extinderii i modernizrii
capacitilor, cele de exploatare exprim previziunea activitii de exploatare
pentru o perioad viitoare iar bugetele financiare exprim evoluia ncasrilor
plilor i rezultatelor previzionate. Un principiu de baz care se ia n considerare
la stabilirea planurilor i bugetelor este coerena ntr-un sistem unitar fr
omiterea nici unui aspect al activitii i nlnuirea bugetelor pn la nivelul
trezoreriei. Se pot distinge dou situaii
atunci cnd firma este n faa unei cereri limitate, previziunile bugetare trebuie
s porneasc de la vnzrile realizabile stabilite prin bugetul de vnzri;
atunci cnd oferta nu poate face fa cererii se pornete de la previziunile
produciei respectiv de la bugetul de producie iar apoi se elaboreaz celelalte
bugete.
n buget sunt descrise i estimate veniturile ateptate din diverse surse,
precum i cheltuielile pe care va trebui s le fac firma pentru a ndeplini
obiectivele proiectului i activitile prevzute n celelalte planuri operaionale. n
aceast seciune se vor grupa toate proieciile privind vnzrile i costurile
societii, ntr-un format accesibil sau acceptat de instituiile financiare, cu
utilizarea de anexe. Bugetul trebuie conceput astfel nct s nu necesite corectri,
ajustri, schimbri n faza premergtoare semnrii unui contract de finanare
extern. Verificrile premergtoare aprobrii unui proiect de afaceri la nivelul
managementului superior al firmei pot solicita clarificri suplimentare sau pot
impune constrngeri de reducere a bugetului.
71

Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru un proiect de


afaceri sunt:
stabilirea perioadei necesare pentru fiecare activitate i pentru proiect n
ansamblu;
estimarea costurilor;
estimarea valorii cheltuielilor;
estimarea veniturilor;
justificarea cheltuielilor (bugetul narativ).
Analiza narativ a bugetului inclus n acesta va cuprinde comentarii
scurte asupra configuraiei, dup cum aceasta reiese din proieciile financiare:
costurile fixe, iniial ridicate, necesare pentru a determina volumul vnzrilor
i a crea un personal de vnzri eficient vor produce pierderi pn n anul t1.
Dup aceea, impactul creterii rapide a nivelului vnzrilor asupra cheltuielilor
fixe va duce la creterea rapid a profitului, atingnd suma de x milioane
pn la anul t2.
meninerea cheltuielilor de cercetare i dezvoltare ridicate pentru a asigura
competitivitatea afacerii n viitor, va conduce la ntrzierea atingerii pragului de
rentabilitate pn n anul x.
impactul construirii unei noi fabrici n anul t, combinat cu creterea
investiiilor n capitalul circulant datorit creterii nivelului vnzrilor i
produciei estimate a diviziei de producie n acelai an, s conduc la atingerea
maximului necesarului de numerar, respectiv x milioane.
se prognozeaz c societatea va avea surplus de numerar, iar principalele
produse s aib o poziie solid pe pia. Directorii planific s obin o
dezvoltare ulterioar prin diversificare, fie intern fie prin achiziii.
n general, fiecare proiect de afaceri include o matrice a bugetului care este
completat de managementul de proiect. n matricea bugetului (planul de buget)
sunt incluse principalele categorii de cheltuieli i sursele de finanare pentru
categoriile respective. Estimrile bugetului trebuie s fie conforme cu amploarea
proiectului iar, cnd este cazul, costurile vor fi grupate n costuri directe i costuri
indirecte.
Ca proprietar a unei afaceri, o firm va trebui s identifice i s
implementeze planuri care s conduc i s asigure ndeplinirea obligaiilor
financiare ce-i revin. Pentru a conduce finanele ct mai bine, planificarea buget
trebuie s fie ct mai realist prin determinarea sumei de bani care este necesar
pentru deschiderea afacerii (costurile de start) i a sumei necesare pentru a o
pstra (costuri de operare). Primul pas pentru crearea unui plan financiar l
constituie dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start include acele costuri
care sunt necesare o singur dat, cum ar fi echipamentele, depozitele utilitilor,
etc.
Bugetul de start trebuie s acopere urmtoarele cheltuieli: personal (costuri
de angajare), taxe legale si profesionale, licene i permise, echipament, asigurri,
aprovizionare, publicitate i promovare, salarii i prime, contabilitate, utiliti,
cheltuieli neprevzute.
Un buget operaional este pregtit n momentul n care firma este pregtit
s deruleze afacerea. Bugetul operaional va reflecta prioritile de cheltuire a
banilor, costurile la care se atept i cum firma este pregtit s fac fa acestor
cheltuieli. Bugetul operaional trebuie s includ de asemenea i banii care vor
acoperi primele trei sau sase luni de operare. Categoriile de cheltuieli ale unui
plan de buget operaional sunt:
a. Cheltuieli cu personalul, care includ urmtoarele linii bugetare :
72

plti salarii/onorarii/ prime;


taxe i impozite pe salarii;
servicii pe baz de contract (de exemplu: servicii de consultant, prestri
servicii, expertize etc.);

taxe i impozite pentru contractele de prestri servicii.


b. Cheltuieli administrative, care includ urmtoarele linii bugetare :

costuri legate de spaiu (chirie, ntreinere, construirea sau amenajarea spaiului


etc.);
nchiriere sau achiziionare de echipamente;
utiliti;
reparaii;
consumabile;
deplasare i cheltuieli de transport;
comunicaii (telefon, fax, internet, post);
publicitate si promovare;
cheltuieli de protocol;
plata mprumuturilor;
asigurri;
depreciere;
datorii / subscripii / onorarii;
cheltuieli neprevzute (maximum 10% din bugetul total al proiectului sau din
suma solicitat unui finanator care accept aceast categorie de cheltuieli).
c. Cheltuieli indirecte, ce reprezint o categorie facultativ de cheltuieli,
care nu sunt sau nu pot fi trecute n toate cererile de finanare. De obicei, acestea
intr n secvena de buget a propuntorului sau a unui partener implicat n proiect.
Dup alctuirea detaliat a bugetului se redacteaz sumarul bugetului, care
include sumele totale pentru principalele categorii de cheltuieli, prezentat n
structura propunerii de finanare la nceputul capitolului referitor la buget.
Seciunea financiar a planului de afaceri trebuie s cuprind lista cu
echipamente i provizii, balana contabil, analiza financiar, proiecia veniturilor
reale (profitul i pierderile prevzute) i cash-flow-ul. Declaraia de venit i
previzionare de numerar trebuie s includ cel puin o previziune detaliat pe luni
pentru primul an i opional pe trimestre pentru urmtorii doi ani.
Sistemul de contabilitate i sistemul de control al inventarului folosit sunt
incluse tot n aceast seciune a planului de afaceri. Un specialist n finane va
asista la realizarea cash flow-lui, a declaraiei de venit i a balanei, a sistemului
de inventar etc. a planului de afaceri.
n ceea ce privete informarea privind activitatea viitoare a afacerii,
principalii indicatori necesari sunt:
Rata de recuperare a investiiei (RRI) = profit net / capital investit.
Rata intern de rentabilitate financiar (RIR) = (rata dobnzii mai mic + VNA
la rata mai mic) / (diferena dintre VNA pozitiv i negativ + diferena dintre
ratele de actualizare).
Valoarea neta actualizat = VNA (se consider rate VNA de x % respectiv y %
n funcie de condiii specifice).
Rata rentabilitii nete (RRn) = (profit net / capital propriu) x 100,
Rata de acoperire a dobnzii (RAD) = (dobnda / suma mprumutat) x 100.
Anexele de previziune vor cuprinde:
Bilan previzionat pentru activitatea x (pentru care s-a solicitat finanarea)
pentru anii de finanare t1-tn (accentul fiind pus pe primul an de finanare,

73

ceilali ani putnd fi prezentai intr-un bilan cumulat care va reprezenta o


anex distinct);
Situaia veniturilor i cheltuielilor previzionate pentru activitatea x;
Fluxurile de numerar estimate pentru activitatea x.
n proieciile financiare vor fi nregistrate toate funciile i bugetul de timp
pe care fiecare persoan l va dedica proiectului iar dac proiectul depete un an
pot fi anticipate i unele mriri de salarii. Fiecare buget are o perioad de aplicare
analizndu-se activitile planificate n ceea ce privete metodele i evaluarea. Pe
baza acestor dou elemente vor fi cheltuii banii. Managerul de proiect va verifica
dac bugetul, combinat cu componentele problemei, obiectivelor, planurilor
operaionale i evalurii, formeaz un tot unitar pentru a nu fi suspectat de intenii
frauduloase sau incompetent n gestionarea resurselor proiectului. n buget va fi
inclus i costul evalurii. Pentru cereri de fonduri externe dac finanatorul solicit
un anumit tip de buget sau un anumit format al acestuia, vor fi respectate
condiiile propuse de acesta, chiar dac va fi realizat i o variant proprie
potrivit pentru specificul proiectului de afaceri.
O mare atenie va fi acordat proieciei fluxului de numerar, pentru a evita
blocajele sau timpii de ateptare n procurarea numerarului.
C) Evaluarea i controlul
Planificarea strategic este dublat de activiti de control a utilizrii resurselor i
a rezultatelor obinute. Este un proces de apreciere a eficacitii i a eficienei unui
proiect pentru a se lua decizii privind modul de desfurare a activitilor incluse
n proiectul respectiv, precum i perspectivele de evoluie a acestuia.
Prezint trei nivele suprapuse
controlul strategic pentru programele pe termen lung care s msoare gradul
n care rezultatul final al proiectului va atinge ceea ce s-a stabilit n coninutul
scopului i obiectivelor sale;
controlul de gestiune pentru planurile anuale care s identifice msura n care
atingerea scopului i obiectivelor este datorat activitilor incluse n proiect,
i nu altor factori;
controlul operaional , ca i control de execuie care s monitorizeze procesul de
implementare a proiectului (monitorizarea constituie un element important al
evalurii de proces i ajut la adaptarea metodelor sau a obiectivelor serviciilor
sociale; pentru a realiza o monitorizare continu este necesar s se creeze
elemente multiple de feedback n structura serviciilor prestate).
Planul de evaluare se desfoar pe trei componente:
a. Planul raportului final include urmtoarele puncte :
stabilete cine va folosi rezultatele evalurii. n acest sens, se va stabili cine va
folosi raportul de evaluare (membrii consiliului director, finanatorii,
conducerea firmei, managerul de proiect, personalul care deservete proiectul,
auditorii, managerul financiar etc.);
specific ce decizii vor fi luate de beneficiarii raportului pe baza rezultatelor
evalurii. Se va stabili ce decizii intenioneaz s ia beneficiarii raportului pe
baza rezultatelor studiului. Se poate decide continuarea sau ntreruperea
activitii, dac se extind sau dac se schimb direciile de aciune, dac se
schimb politica de marketing, dac se schimb strategia de aciune sau dac se
intenioneaz doar culegere de informaii care s fie folosite ulterior n alte
situaii sau n prezentarea activitii firmei;
clarific ideea central a studiului de evaluare;

74

stabilete ce componente ale proiectului, solicitate de beneficiarii raportului, vor

fi evaluate cu precdere, obiectivele i/sau metodele? Majoritatea evalurilor se


axeaz pe ambele componente. Evaluarea centrat pe obiective care este
preferat de finanatori, privete procesul din exterior i indic nivelul de
rezolvare a problemei. Evaluarea centrat pe metode este strns legat de
administrarea intern a proiectului i este menit s determine performanele
personalului, eficiena conducerii, modul de utilizare a resurselor i msura n
care proiectul este implementat conform standardelor proiectate;
specific problemele la care beneficiarii raportului solicit rspunsuri. Poate
cuprinde ce variabile doresc beneficiarii raportului s fie alese pentru evaluare,
pe baza prioritilor i a importanei activitii managementului de proiect. Vor
trebui selectate nu mai mult de cinci variabile pentru a fi studiate fiind extrem
de costisitor s se evalueze toate variabilele legate de un proiect;
specific gradul de certitudine pe care l cer beneficiarii raportului pentru luarea
deciziilor. n acest sens se va stabili gradul de certitudine solicitat de
beneficiarii raportului pentru luarea deciziilor n condiii de certitudine. Un grad
mare de certitudine va necesita un proiect de evaluare experimental cu grupuri
de control, selecie aleatorie a subiecilor sau experimente repetate n timp, iar
un grad mai mic de certitudine ar putea necesita doar un proiect de evaluare
bazat pe studii de caz, aplicarea unor teste i chestionare preliminare sau
ulterioare pe un singur grup etc.;
specific momentul cnd beneficiarii raportului au nevoie de raportul final;
specific resursele financiare care vor putea fi cheltuite pentru studiul de
evaluare.
b. Planul de colectare de informaii include urmtoarele puncte:
stabilete subiecii de la care se vor colecta informaiile: tip de eantion,
mrimea eantionului etc.;
stabilete formatul cerut de studiul de evaluare: rapoarte verbale, vizuale sau
scrise;
stabilete metodologia cerut de studiu: chestionare, informaie feedback,
instrumente standardizate sau nu, prelucrarea datelor n sistem computerizat,
cereri de consultant specializat, echipament pentru testare, analiz i raportare
ale rezultatelor;
determin, sarcinile principale i secundare necesare pentru efectuarea
evalurii, ca i identificarea personalului necesar pentru efectuarea studiului
(specialiti n evaluare, operatori de teren, persoane care vor face analiza i
prelucrarea datelor etc.), colectarea datelor, analiza datelor, interpretarea i
raportarea rezultatelor;
detaliaz cheltuielile studiului: cheltuieli de colectare a datelor, cheltuieli
pentru analiza i elaborarea raportului etc.;
schieaz verificarea fezabilitii: timpul, banii i oamenii cu care s se fac
evaluarea conform planului;
reglementeaz aspecte precum: beneficiarii raportului au autoritatea de a lua
decizii?; exist probleme tehnice, ca lipsa de standarde, lipsa de variabile
msurabile, prea multe date intangibile?; exist constrngeri interne sau externe
n privina folosirii evalurii aa cum s-a planificat ?
c. Planul de derulare a evalurii include urmtoarele puncte :
face o prezentare a rezultatelor dorite n zonele de schimbare;
stabilete variabile pentru fiecare rezultat dorit care va fi evaluat. Datele
msurabile privind aceste variabile vor fi analizate pentru a determina n ce
msur obiectivul a fost realizat;
75

specific ce set de date evaluabile trebuie comparate;


specific cu ce standard, dinainte stabilit, vor fi comparate noile date.
Standardele predeterminate pot fi: nevoia sau cererea, standarde stabilite n
raport cu un obiectiv planificat, performana trecut, programe similare, grupuri
de control, cerine profesionale, juridice, organizatorice etc.;
precizeaz metoda care trebuie folosit pentru colectarea datelor (interviu,
observaie, chestionare, teste, analiza documentelor, analiza opiniei experilor
etc.);
stabilete condiiile necesare pentru analizarea i procesarea datelor. Acestea
sunt, de obicei, exprimri de tipul dac..., atunci..." (dac datele ntrunesc
condiiile specificate, interpretarea va conchide c s-a reuit obinerea
rezultatului dorit).

U5.3. Planificarea funcional a activitilor


Domeniile planificrii strategice sunt multiple la nivelul afacerii,
evideniindu-se urmtoarele axe ale activitii comercial , marketing , de
personal , producie .a. Planurile funcionale sunt cunoscute i sub denumirea de
planuri de aciune cu o continuitate a activitii n timp asigurnd o coeren a
obiectivelor cu mijloacele alocate i cu aciunile stabilite prin calendarul
operaiunilor. Pentru a menine coerena planurile se reactualizeaz anual odat cu
analiza noilor oportuniti i nevoi ale firmei.
Planificarea funcional a activitilor reprezint descrierea detaliat a
activitilor i aciunilor care vor fi implementate pentru a atinge rezultatele finale
fixate n obiective, n acest scop sunt necesare identificarea i prezentarea
urmtoarelor elemente: sarcinile i subsarcinile; resursele necesare; rspunderile
personalului; termenele de realizare; cum se vor selecta clienii.
Metodele trebuie s corespund cu resursele solicitate prin buget i fiecare
punct din buget trebuie s se regseasc n metode. Elementele care nu mai pot fi
modificate vor fi enumerate n planul de proiect (de exemplu, data nceperii,
resursele financiare disponibile, angajamente pe perioade bine determinate cu
partenerii din proiect etc.).
Sarcinile i subsarcinile corespunztoare ndeplinirii fiecrui obiectiv vor
fi identificate stabilind totodat i resursele necesare n realizarea acestora. n
acest sens vor fi ntocmite grafice/bugete de timp adecvate.
Pentru elaborarea metodei se poate folosi o diagram de proces/de flux ce
favorizeaz axarea pe sarcinile eseniale, permite flexibilitate, ofer echipei de
proiect puncte de referin comune i o prezentare succint a modului n care s-ar
putea desfura proiectul.
1. Planul de aprovizionare-producie. n aceast seciune se vor prezenta
toate detaliile necesare pentru a certifica fluxurile tehnologice, ale prestrii de
servicii, ale derulrii produciei i a da credibilitate proiectului de afaceri n
vederea finanrii.
Se va tine cont de urmtoarele elemente:
a) Prezentarea propriu-zis a proiectului tehnic. n general, aceast
prezentare cuprinde unele date informative iniiale reprezentate de:

76

tipul investiiei: investiie nou, mrirea capacitii de producie instalat sau a


capacitii de a oferi servicii, diversificarea produciei, creterea productivitii,
etc.;
obiectul investiiei: construcii cldiri pentru producie i faciliti conexe cu
scop productiv, achiziie de maini, utilaje, echipamente, achiziie de mijloace
de transport cu scop de producie, investiii n imobilizri necorporale (licene
de fabricaie i patente, licene de franchising, software, etc.), investiii n
stocuri pentru producie necesare ciclului de fabricaie (materii prime,
materiale, ambalaje, obiecte de inventar, etc.), pregtirea profesional legat
direct de proiect, alte costuri etc.;
date de prezentare general a valorilor totale solicitate spre finanare i a
sumelor conexe: valoarea total a proiectului de investiie propus, valoarea
finanrii externe propus, valoarea contribuiei proprii.
b) Sursele de aprovizionare. Principalii furnizori de materii prime,
prezentai ntr-un tabel care s conin o structurare dup materia prim sau
furnizor n care s se precizeze i elementele de identificare ale acestora, forma de
proprietate a firmei furnizoare, ponderea exprimat procentual (%) n totalul
materiilor prime (de multe ori fiind necesar, pe lng prezentarea unei ponderi a
furnizorului n aprovizionarea cu materia prim respectiv i ponderea respectivei
materii prime n totalul de producie al furnizorului. Se vor insera date privitoare
la cuantumul general al materiilor prime calculate ca medie lunar, inclusiv
calculul totalului general. n plus se vor aduga: dependenta semnificativ de
anumite materii prime, fora de munc calificat, surse alternative de materii
prime i materiale, costuri previzionate.
Principalii furnizori de materii prime
Tabel nr. 2.
Materia
prima;

Denumire
furnizor;

Forma de
proprietate;

Pondere in
total materii
prime (%);

Periodicitate.

c) Descrierea sumar a procesului tehnologic. Prelucrarea eficient (sau


aprovizionarea cu materii i servicii) are o influen major asupra succesului
oricrei firme. Aceast parte a planului de afaceri trebuie s rezume natura,
calitatea i dimensiunile capacitilor i proceselor de prelucrare, subliniind acele
zone care sunt vitale pentru succesul viitor al firmei. Importante sunt aspecte
legate de: prelucrarea n cadrul firmei sau prin subcontractarea unor operaiuni,
criteriile de selecie pentru subcontractani, fezabilitatea prelucrrii n alte ri,
natura proceselor productive, aspectele critice ale acestora, importana diferitelor
categorii de maini i echipamente.
Aceasta parte a planului trebuie s includ orice punct forte distinctiv pe
care l-ar avea firma fa de concurenii si, precum i potenialele probleme
semnificative i modul n care se plnuiete contracararea acestora. Trebuie
indicate timpul alocat, costul i dimensiunea oricrei expansiuni planificate
precum i implicaiile financiare i fiscale. Includerea unui tabel n care se indic
dimensiunea spaiului de producie, capacitatea de producie pe unitate i
vnzrile proiectate pe unitate, este n egal msur util managerilor i
potenialilor investitori.

77

Prezentarea detaliat a procesului tehnologic pe fiecare reper n parte


Tabel nr. 3.
Nr.
crt.

Activitatea Efectuat
prevzut (Luna n care
se va realiza
aciunea)

Modificrile
necesare la
echipamente,
cldirile existente

Modificrile necesare
n structura i numrul
personalului angajat

d) Capaciti de producie. Datele tehnice privind principalele mijloace


fixe aflate n proprietatea firmei vor fi prezentate sub firma unui tabel care sa
cuprind, cel puin: categoria i denumirea grupei de mijloace fixe precum i
valoarea acestora. Pentru unele planuri de finanare sunt necesare prezentri de
date tehnice privind principalele active imobilizate aflate n proprietatea societii,
situaia echipamentului i a cldirilor din dotare.
Aici este bine sa se includ si elemente legate de: impactul asupra
mediului, asigurarea cu utiliti: (aprovizionri cu ap, energie termic, electric
etc.), alte aspecte legale relevante.
Descrierea investiiei propuse n contextul procesului tehnologic descris
anterior
Tabel nr. 4.
Nr.
crt.

Obiectul
investiiei

Tip

Caracteristici Furnizor
tehnice
si adresa

Valoare Observaii
estimat

Total.

e) Graficul de realizare a investiiei. Iniial se va prezenta:

data estimat de ncepere a activitilor de realizare a proiectului propus;


data estimat a terminrii activitilor de realizare a proiectului propus;
data estimat a nceperii produciei la capacitate maxim.
2. Planul de resurse umane necesare realizrii proiectului.
Conducerea unei afaceri necesit dedicaie, perseveren, abilitatea de a
lua decizii i abilitatea de coordonare a resurselor umane materiale i financiare.
Planul de resurse umane pune bazele succesului pentru afacere alturi de planul de
tehnic, financiar i de marketing.
La fel ca si mijloacele fixe si echipamentele, oamenii sunt resurse. Ei sunt
cea mai important resurs a unei afaceri. Angajaii joac un rol important n toate
operaiile afacerii. n mod consecvent, este obligatoriu de tiut care sunt calitile
necesare pentru personalul care va trebui s desfoare activitile proiectate
indiferent c va trebui angajat personal sau utilizat cel existent n firm. De
asemenea, este obligatoriu de tiut cum vor fi condui i integrai n echip
angajaii.
Aici se vor prezenta i datele legate de locurile de munc ce se vor crea
precum i cele conexe activitilor create (care exist deja), nivelul de pregtire
profesional existent, profilul de activitate, dac se intenioneaz realizarea de
eforturi n ceea ce privete pregtirea profesional, etc.
Angajaii au adesea idei excelente care pot duce la acoperirea unor noi
segmente de pia, la perfecionri ale produselor i serviciilor deja existente sau
78

la noi linii de produse si servicii care pot s mbunteasc laturile mai puin
competitive.
Planul de proiect trebuie s rspund la anumite ntrebri, cum ar fi:
Care este necesarul curent de personal?
Care sunt planurile pentru angajarea i instruirea personalului?
Ce salarii, beneficii, concedii vor fi oferite?
3. Planul comercial i de comunicare trebuie s aib n vedere:

poziionarea pe pia care este poziia n cadrul pieei a produselor/ serviciilor


n raport cu cele ale concurenilor (n termeni de calitate, preuri, diverse
servicii adresate clienilor, imaginea firmei, etc.);
politica de preuri (actual i de viitor): bazat pe costuri sau pe cerere, rabaturi
de volum, garanii extinse, reacii ateptate de la concureni, etc.;
servicii la clieni i politici de promovare a produselor.
Are rolul de a defini programul comercial i direciile majore de aciune.
Ea va furniza de asemenea potenialilor investitori ncrederea c managementul
firmei poate folosi cu succes ideile i resursele firmei pentru obinerea unei poziii
puternice pe pia a afacerii i, n cele din urm, un flux continuu de profit.
nc de la nceputul unei afaceri, directorii de marketing, inclui n
managementul proiectului, vor trebui s dezvolte un plan, comercial i de
marketing, cuprinztor cu rolul de a ghida aceast funciune extrem de important,
att pentru perioada iniial ct i pe termen mediu. Dac un astfel de program a
fost deja dezvoltat, atunci acesta sau extrase din el pot fi incluse ca anexe n
planul de afaceri, permind ca n seciunea de vnzri i marketing s se dezvolte
obiectivele intermediare n acest domeniu. Aceste obiective trebuie s fie
cantitative, realiste i n concordan cu analiza de pia descris anterior, lund n
calcul:
Canalele de distribuie: ageni, francize, ageni comerciali proprii, exporturi,
etc.;
Mrimea i acoperirea geografic cu ageni de vnzri;
Productivitatea anticipat a agenilor: numr de contracte pe ageni, vnzri pe
agent, mrimea medie a unei comenzi;
Politica de stimulare a agenilor de vnzri: structura comisioanelor, structura
bonusurilor acordate.
Menionarea tuturor detaliilor planului de vnzri al firmei este necesar,
dat fiind faptul c, eficiena cu care este condus efortul de vnzri este de o
importan vital. Este esenial s se analizeze toi factorii de pia n detaliu
atunci cnd se formuleaz proieciile de vnzri. Aceste proiecii trebuie realizate
pn la gradul maxim de detaliere aplicabil, aceast detaliere constituind un
instrument de control corelat cu obiectivele intermediare de vnzri dezvoltate, ce
vor deriva din analiza de pia prezentat anterior.
Nereuita multor firme n a duce la bun sfrit acest proces se datoreaz
faptului c vnzrile au fost previzionate pe baza unor cote de pia aplicate unei
presupuse mrimi a pieei. Dac acest proces nu este susinut de o definire atent a
pieei, proieciile vor fi neconvingtoare i ar putea fi greite.
n unele cazuri, firmele avnd piee att de nguste i bine definite, pot
realiza planuri de acoperire reale a diverse piee nct se pot extinde la scar
naional sau internaional nc de la nceputul activitii lor ntr-un domeniu de
afaceri. n unele cazuri, firmele opteaz pentru o desfurare n timp a dezvoltrii
la scar naional a produsului lor, ncepnd cu o strategie de afaceri la nivel
regional i extinzndu-se la o reea de distribuie complet ntr-o perioad de
79

cteva luni sau civa ani. n unele cazuri, n special atunci cnd produsul se
adreseaz pieei bunurilor de larg consum, sondajele de pia sunt potrivite pentru
a estima reacia consumatorilor la produsul respectiv.
n aceast seciune trebuie descris planul de distribuie ales. Aceast parte
a planului de afaceri ar trebui, de asemenea, s sublinieze modul n care se
intenioneaz s se sondeze piaa pentru a estima impactul schimbrilor att n
strategiile concurenilor ct i n strategia proprie. Se poate ajunge pn la analize
(i planificri) legate de interesul artat de clienii poteniali, focalizat n:
concretizri (cereri de comenzi, comenzi, contracte, etc.) i explicaia interesului
(s-au prezentat prototipuri, modele demonstrative, etc.).
Planul comercial ar trebui prezentat doar n sumar, detaliile urmnd a fi
oferite ntr-o anex. De asemenea, de foarte multe ori, existena unor contracte
ferme poate determina i stimula decisiv investitorii pentru a susine proiectul.
n concluzie, se va avea n vedere tratarea, n mod special, a urmtoarelor
elemente:
a) Volumul de vnzri estimat pentru 3 ani (dac este cazul prezentarea
poate atinge o perioad de timp mai mare);
b) Descrierea pieei pentru produsele i serviciile ce vor fi realizate ca
rezultat al implementrii proiectului, eventual i a clienilor poteniali. Pentru
clienii instituionali se va realiza o redactare sub forma unui tabel care s
cuprind: numele i adresa clientului potenial, produsul, procentul (%) din
vnzri care se estimeaz a fi solicitat de clientul respectiv, valoarea anual a
desfacerilor estimate ctre acesta, lund in calcul eventualii parametri inflaioniti
(se poate utiliza o valut reper) etc.;
c) Concurenii poteniali, prezentai ntr-un tabel care s cuprind: numele
i adresa, segmentul de pia, motivaia;
d) Principalele avantaje ale produselor oferite de firm, prezentate ntr-un
tabel care s cuprind: pre, calitate, caracteristici speciale, altele. Tabelul poate s
permit simpla bifare a unor casete sau o descriere succint a avantajelor;
e) Reacia previzibil a concurenei la apariia noii oferte pe pia;
f) Cum se va desfura desfacerea produselor: mijloace de susinere a
desfacerii produselor, trasee de desfacere, etc., ntr-o prezentare ct mai succint).
Se poate recurge la utilizarea unui tabel care s cuprind: modalitatea de
desfacere, procentul (%) estimat din total vnzri, comentarii, reea proprie de
magazine, distribuitori "en-gros", "la poarta fabricii", altele contracte ferme,
etc.;
g) Activiti de promovare a vnzrilor: (activitile de reclam i
publicitate care se vor angaja, relaii publice i comunicare, promovarea
vnzrilor, utilizarea forei de vnzare, etc.). Felul n care sunt promovate bunurile
i serviciile poate duce la ridicarea sau la distrugerea afacerii. Avnd produse sau
servicii bune fr a le promova este ca i cnd nu ai avea nici un fel de afacere.
Muli manageri de proiect lucreaz sub influena ideii greite c afacerea se
promoveaz de la sine i proiecteaz direcionarea banilor care ar trebui folosii
pentru publicitate i promovare n alte arii de activitate. Publicitatea i
promovarea constituie linia vieii pentru o afacere i trebuie tratate ca atare.
Crearea unui plan care s utilizeze publicitatea i networkingul (reele electronice
de lucru, liste de discuii prin e-mail) nseamn promovarea afacerii;
h) Locaia. Succesul sau eecul afacerii depinde foarte mult de locaia ei.
Trebuie s fie aproape de consumatori pentru ca acetia s aib simul
accesibilitii i al siguranei. Pentru aceasta trebuie luate n considerare
urmtoarele aspecte:
Care sunt nevoile locaiei?
80

De ct spaiu este nevoie?


De ce sunt de dorit zonele i cldirile respective?
Sunt uor accesibile? Se afl ntr-o zon cu transport accesibil?
Exist segmente de pia sau demografice de interes n zon?
i) Alte informaii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct
de vedere economic (estimri de profit net sau alte elemente relevante).
4. Planul financiar
Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune ci pentru ca
afacerea s rmn profitabil i solvabil. n fiecare an mii de afaceri cu un
potenial ridicat de succes dau faliment din cauza managementului financiar prost.
ntrebrile pe care trebuie luate n considerare sunt:
Ce tip de sistem de contabilitate va fi folosit?
Ce scopuri de vnzri si profituri sunt prevzute n urmtorul an?
Ce proiecii financiare vor fi incluse n planul de afaceri?
Ce sistem de inventar va fi folosit?
Pentru proiectele de afaceri dezvoltate pe finanri din afara firmei
problematica analizei financiare n cadrul planului de afaceri este destul de
contestat. Astfel, cele mai multe solicitri ale instituiilor de finanare precum i a
investitorilor sofisticai se rezum la posibilitatea de a garanta prin patrimoniul
firmei implicate care primete finanarea, bunul mers i finalitatea afacerii. Acest
obiectiv poate fi atins printr-un patrimoniu deja existent care, n baza contractului
cu investitorul sau finanatorul, va garanta, prin el nsui sau printr-o parte
important, bunul mers al derulrii afacerii.
O alt form de garantare poate fi realizat prin confirmarea unor date ale
activitii anterioare, solicitate expres la momentul contractului de finanare i
introducerea unor clauze de autoritate n evoluia urmtoare a afacerii. Finanatorii
externi cer n acest sens principalii indicatori financiari ai firmei pentru ultimii 3
ani (un tabel care s cuprind cel puin urmtoarele elemente pe o perioad de
timp solicitat):
Rata curenta a lichiditii (RCL) = active curente / obligaii curente;
Rata rapida a lichiditii (RRL) = (active curente - stocuri) / obligaii curente;
Rata de recuperare a creanelor (RRC) = facturi emise i nencasate / vnzri
nete;
Rata de plat a debitelor (RPD) = (furnizori + creditori) / cheltuieli directe;
Rata profitului (RP) = profit brut / vnzri;
Serviciul datoriei (SD) = (profit net + amortizare + dobnzi bancare) / (rate
credite + dobnzi credite), sau SD minim = profit din exploatare / dobnzi la
fonduri mprumutate;
Rata solvabilitii = capitaluri proprii / (obligaii totale + capital propriu);
De obicei, la datele prezentate mai sus se adaug unele anexe reprezentate
de: bilanurile contabile ale ultimilor 3 ani i situaia veniturilor i cheltuielilor ale
ultimilor 3 ani.
Majoritatea planurilor de finanare vor avea obligatoriu incluse elementele
urmtoare:
rezumat al datelor cheie n previziuni (vnzri, profit impozabil);
comentariu asupra previziunilor despre profit i pierdere;
tendina vnzrilor i contribuia produsului: structuri de costuri fixe (de
exemplu cercetare si dezvoltare, cheltuieli de marketing), impactul asupra
profitabilitii;

81

comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar: maximum nevoii de

numerar, impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului;


analiza de sensibilitate/ pragul de rentabilitate;
fonduri necesare folosire i coordonare;
mecanismul anticipat;
alternative posibile pentru investitori: oferta public (cotare la burs, aciuni pe
piaa extrabursier), preluare de ctre a treia parte, achiziionarea de ctre
companie a aciunilor proprii de la instituiile publice.

U.5.4. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 30 min


Punctaj 10p

U5.5. Rezumat

Bibliografie minimal:
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului, Editura
Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,
Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003


16.

Rspunsuri la testul de autoevaluare

82

UNITATEA 6
Programarea i proiectarea operaiilor
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U6.1. Scopul i obiectivele unitii

67

U6.2. Programarea activitilor

67

U6.3. Proiectarea operaiilor i reengineeringul

73

U6.4. Test de autoevaluare

73

U6.5. Rezumat

73

Bibliografie minimal

74

Rspunsuri la testul de autoevaluare

74

TEMA DE CONTROL NR. 1

75

U6.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U6.2. Programarea activitilor din planul de afaceri


n aceast etap, este explicat modul n care unitatea strategic de afaceri
programeaz rezolvarea cerinelor din planul de afaceri sub forma unui plan de
lucru. Planul de lucru nu reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta
trebuie s includ detalii cu privire la:
succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i
relaiile
de interdependen dintre ele;
rezervele de timp care pot fi alocate;
resursele necesare pentru derularea activitilor;
locul de desfurare;
persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate.
De cele mai multe ori, planurile se descompun ierarhic, cu scopul de a
avea o imagine mai clar cu privire la activitile care l compun. Aceasta
implic descompunerea planului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul
de a furniza o schem comun pentru:
definirea relaiilor de interconditionare;
atribuirea responsabilitilor;
83

controlul i monitorizarea activitilor.


Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive
reprezint o definire din ce n ce mai detaliat a activitilor planului.
Activitile din planul de business al unitii de afaceri sunt reunite n
pachete de lucru (PL) ce pot fi descrise sub urmtoarea form (tabel nr.5).
Tabel nr. 5
PL1

Descriere:
Date de nceput i de sfrit18:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti:

Titlu:

1.1.:
1.2.:

Responsabil:
PL2

Titlu:

Descriere:
Date de nceput i de sfrit:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti:

2.1.:
2.2.:

Responsabil:
Pe baza acestei etape de transpunere a planului de business, planul de
lucru trebuie exprimat i ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de
interdependen dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui
astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit.
Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte
obiectivele generale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt
atinse.
Diagrama PERT (program evaluation review technique) este un
instrument de management al proiectului care conine informaii despre sarcinile
dintr-un proiect i permite obinerea unei imagini clare asupra raporturilor de
dependent dintre sarcini, timpul alocat fiecrei sarcini, identificarea acelor sarcini
a cror ntrziere poate duce la apariia unor riscuri mari pentru proiect i care
trebuie monitorizate cu atenie, stabilirea intervalelor de timp ntre care sunt
permise ntrzieri n finalizarea unor sarcini etc.
Forma grafic a diagramei este o reea de noduri conectate prin linii
direcionale ce formeaz aa-numita reea a activitilor (figura nr. 18).
Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau borne
din proiect (fiecare nod este identificat cu un numr), liniile direcionale sau
vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile proiectului, iar direcia vectorilor
arat ordinea de desfurare a sarcinilor.
Fiecare sarcin este identificat printr-un indice sau printr-un nume, are
reprezentat durata necesar pentru finalizare i, n unele cazuri, chiar numrul de
persoane i atribuiile acestora.
Conceptul fundamental al analizei PERT este drumul critic, adic traseul
de la nceputul i pn la sfritul reelei care solicit cel mai mult timp,
84

comparativ cu alte trasee din reea. Drumul critic constituie baza stabilirii
calendarului unui proiect deoarece durata total a unui proiect nu poate fi mai
mic dect timpul total al drumului critic. n acelai timp, ntrzierile survenite n
activitile care compun drumul critic pot pune n pericol ntregul proiect.

7
Figura nr. 18. Diagrama PERT

Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:


1. Planificarea:
identificarea sarcinilor/activitilor i estimarea resurselor de timp pentru
acestea;
ordonarea sarcinilor/activitilor i evenimentelor ntr-o succesiune fezabil;
reprezentarea grafic a diagramei;
2. Stabilirea reperelor temporale (acolo unde este posibil) - datele de
nceput i sfrit pentru sarcinile/secvenele planificate;
3. Analiza:
analiza reelei activitilor i stabilirea datelor minime posibile, a datelor
maxime permise pentru fiecare eveniment/rezultat i a marjelor de timp cu care
poate fi ntrziat o activitate fr ca acest lucru s determine ntrzieri ale
proiectului n ansamblu (aceast operaie se face de la stnga la dreapta i de la
dreapta la stnga diagramei);
evaluarea oportunitii planificrii propuse i dac este necesar revizuirea ei.
n elaborarea diagramei PERT, primul pas l constituie inventarierea
activitilor/sarcinilor, durata lor i aspectele de care acestea depind.
n efectuarea analizei PERT se cere respectarea urmtoarelor reguli:
exist o singur situaie de start i o singur situaie final, reeaua nu are
ntreruperi i se reprezint grafic lund n calcul raporturile de dependent
identificate;
evoluia n timp a sarcinilor/activitilor se reprezint de la stnga la dreapta;
nu pot exista dou sarcini/activiti care leag aceleai dou evenimente/
situaii;
evenimentele/situaiile au un numr unic de identificare. n consecin i
sarcinilor/activitilor le va corespunde o identificare unic, respectiv numerele
celor dou evenimente/situaii pe care le leag. Un eveniment sau o situaie de
pe drumul critic pot avea o dat minim posibil i dat maxim permis egale
i marja de timp zero;
85

se stabilesc data minim posibil i data maxim permis ale evenimentului/


situaiei de start la zero. De la acest punct se urmrete, spre dreapta, lanul
evenimentelor i se calculeaz datele minime posibile pentru evenimentele
imediat urmtoare. La datele minime posibile ale evenimentelor anterioare se
adaug timpul necesar pentru sarcinile/activitile intermediare, ajungndu-se
astfel la datele minime posibile ale evenimentelor posterioare, n situaiile n
care evenimentele posterioare au mai multe sarcini/activiti aflate n relaii de
dependent, se face calculul pe fiecare ramur i este nscris rezultatul cel mai
mare;
se stabilesc data minim posibil i data maxim permis a evenimentului/
situaiei finale, adunnd unitile de timp de pe traseul drumului critic. De la
punctul final se urmrete, spre stnga, lanul evenimentelor i se calculeaz
datele maxime permise. Se scade timpul necesar pentru activitile intermediare
din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obine datele
maxime permise pentru evenimentele anterioare, n situaiile n care
evenimentele anterioare au mai multe activiti care pornesc de la ele se face un
calcul pentru fiecare ramur i este nscris rezultatul cel mai mic;
marja de timp se calculeaz prin diferena dintre data maxim permis i data
minim posibil. Se recomand estimri obiective ale timpului necesar
desfurrii activitilor/sarcinilor, existnd riscul apariiei crizelor de timp care
pot pune n pericol derularea proiectului.
Diagrama Gantt este un instrument de planificare (elaborat de Henry L.
Gantt) utilizat frecvent n managementul de proiect care ofer o ilustrare grafic a
unui program de activiti i ajut la coordonarea i monitorizarea unor sarcini
specifice din cadrul proiectului.
Forma grafic a unui astfel de instrument const ntr-o matrice care are
reprezentat pe axa orizontal perioada de timp pe care se ntinde proiectul,
mprit n uniti de msur (zile, sptmni sau luni), iar pe axa vertical sunt
reprezentate sarcinile din proiect (figura nr. 19.).

Pachete de
activiti

LUNA
6
7

10

11

12

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Figura nr. 19. Diagrama GANTT


Fiecrei sarcini i este alocat un rnd, iar timpul estimat pentru finalizarea
unei sarcini este reprezentat printr-o bar orizontal.
Marginea din stnga marcheaz nceputul preconizat pentru respectiva
sarcin, iar marginea din dreapta marcheaz sfritul preconizat.

86

Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau
prin suprapunere temporar.
Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este actualizat prin umplerea
barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcin deja ndeplinit, n
acest mod poate fi uor identificat stadiul n care se afl proiectul, prin trasarea
unei linii verticale n dreptul datei curente.
La realizarea unei diagrame Gantt se introduce un numr rezonabil de
sarcini (aproximativ 15-20), astfel nct diagrama s ncap pe o singur pagin.
Cnd avem un proiect mai complex se pot utiliza diagramele subordonate
care s detalieze ncadrarea n timp a tuturor subsarcinilor care sunt subsumate
unei sarcini principale.
De asemenea, pentru o echip de proiect este foarte util ca n dreptul
fiecrei sarcini s fie trecui i responsabilii pentru sarcinile respective.
Un alt pas important const n alegerea unitii de timp utilizate n
diagram; dac este vorba de un proiect mai scurt (n jur de 3 luni), este
recomandabil s se foloseasc zilele ca uniti de timp, iar pentru proiecte mai
lungi se recomand folosirea sptmnilor sau lunilor (eventual, n diagramele
subordonate se pot utiliza uniti de timp mai mici).
Tot pe diagram se pot reprezenta i evenimente i momente care nu
reprezint sarcini tip pentru proiectul respectiv, dar care sunt importante i merit
s fie evideniate. Aceste momente sunt marcate, de obicei, sub forma unor
triunghiuri cu vrful n sus.

U6.2. Proiectarea operaiilor i reengineeringul


Termenul de reengineering sau business process reengineering, il putem
defini ca si reproiectare radicala a proceselor organizationale pentru a se obtine
imbunatatiri majore cum ar fi: imbunatatirea timpului, scaderea costurilor,
cresterea calitatii.
Cei care au propus termenul (Michael Hammer si James Champy) arata
prin exemple destul de convingatoare (in cartile Management Reengineering,
Reengineering the Corporation) ca intr-o organizatie se pierde mult prea mult timp
cu pasarea unor sarcini si responsabilitati de la un departament la altul. Una din
masurile de crestere a performantei ar fi aceea de a stabili o singura echipa care sa
fie responsabila de toate sarcinile din cadrul aceluiasi proces indiferent daca
pentru acest lucru este necesara reproiectarea intregului sistem organizatoric si de
afaceri. O astfel de echipa se autoconduce iar din alcatuirea ei fac parte oameni cu
diverse specializari, functii si chiar de la diferite nivele ierarhice (desi cuvantul
ierarhie va capata o alta valoare semantica si afectiva).
Reengineering este unul dintre cele mai la moda curente, puternic
sustinute de adeptii schimbarilor organizationale majore. Indicatia de baza este:
concentrarea doar asupra proceselor esentiale si eliminraea structurilor
organizatorice conventionale. De cealalta parte, criticii contesta sfera de
aplicabilitate a teoriei aratand ca ceea ce limiteaza performanta unei organizatii
poate fi ineficienta proceselor ceea ce nu este neaparat axiomatic iar teoria nu
ofera metode de validare a acestei ipoteze. Apoi reengineering inseamna
reproiectarea de la zero a proceselor organizationale ceea ce implica spargerea
status-qvo-ului, transformand interventia intr-o veritabila schimbare de cultura.
Consideram ca acesta este si motivul datorita caruia foarte multe din interventiile
87

de acest tip, prin care se incearca reproiectarea sistemelor, au fost sortite


esecurilor.
La ora actuala programele informatice din ce in ce mai sofisticate forteaza
inevitabil organizatiile sa isi regandeasca procesele fundamentale. De exemplu in
loc de 10 contabili acum e suficient unul singur si un soft adecvat. Aceste
programe ambitioase de reengineering se izbesc de aceleasi probleme: doar
10% din problemele ridicate in astfel de implementari sunt de natura tehnica sau
de proiectare si 90% sunt create de rezistenta culturii organizationale. Mai putin
de jumatate din firmele care au adoptat programe de schimbare de tip business
reengineering se pot lauda ca au avut succes.
Principalele beneficiiale reengineeringului, evidentiate in literatura de
specialitate sunt:
a) Regruparea mai multor posturi de lucru pe orizontala ntr-unul singur
pentru un control mai bun al procesului;astfel spus realizarea unui proces cu cat
mai putini oameniAceasta reprezinta o caracteristica a tuturor proceselor
reproiectate. Practic mai multe posturi existente si care erau incredintate unui
persone specializate sunt acum incredintate unei singure persoane care devine
unicul responsabil si care asigura contactul cu clientii
b) Cresterea pietei organizatiei masurata prin numarul de servicii si
produse noi oferite , cresterea vanzarilor si a cotei de piata ,largirea bazei de
clienti, dobandirea pozitiei de lider in industria de profil sau schimbarea regulilor
de functionare si definirea in functie de noi criterii a excelentei in domeniu
c) costuri administrative si de productie reduse , care afecteaza
amortizarea investitiei, costurile de personal, costurile operationale si profitul
d) calitatea crescuta a bunurilor si serviciilor masurata prin service la
client si nivelul satisfactiei acestuia; din punctual de vedere al clientului calitatea
inseamna :termen si loc de livrare, conformitate, fiabilitate, sentiment de incredere
e) cresterea productivitatii muncitorilor si supraveghetorilor, prin
reducerea erorilor si intarzierilor
Riscurile asociate reengineringului sunt indiscutabil mai ridicate dacat in
cazul managementului calitatii totale , in schimb avantajele obtinute sunt mult mai
mari:
-reducerea generala a costurilor si a energiei necesare pentru functionarea
organizatiei
-cresterea vitezei si a eficacitatii si scaderea erorilor
-comunicarea mai rapida a informatiilor si reducerea potentialului de
filtrare si distorsionare a informatiilor
-reducerea obstacolelelor din calea deciziilor si a actiunilor rapide si
flexibile
-cresterea raspunderii individuale si a reactivitatii fata de nevoile clientilor
-cresterea ponderii deciziior luate pe baza de informatii simultan cu
reducerea modelelor de decizie pe baza politica sau de autoritate
-eliminarea regulilor si controalelor cresc inutil complexitatea , fara a
adauga valoare
-cresterea valorii in urma investitiei practicate de organizatie in resursele
umane.
Etapele proiectrii
Aplicarea reengineeringului presupune elaborarea unor metodologii bine
puse la punct care pot fi deduse in mare parte din principiile specifice
marketingului, terorie organizatiei si informaticii.
88

Una dintre cele mai elaborate metodologii de reengienering este cea


propusa de H. Hammer si J. Champy si presupune parcurgerea a 6 etape:
Faza 1-lansarea actiunii de reengienering
Faza 2- stabilirea hartii de procese a firmei
Faza 3- stabilirea proceselor care vor fi supuse reengineeringului
Faza 4 intelegerea procesului actual supus reengineeringului
Faza 5 reproiectarea ( reengineeringul propiu zis al procesului de afaceri)
Faza 6- aplicarea proiectului de reegineering
Faza 1 . Cea mi mare dificultate in abordarea reengineeringului este
actiunea de convingere a oamenilor ca organizatia va suferi schimbari dramatice ,
care vor afecta inevitabil viata lor. Pentru a avea succes si pentru a obtine
performantele spectaculoase ateptate, reengineringul trebuie insotit de o
campanie de comunicare si educare permanenta care trebuie sa continue chiar si
dupa ce firma a fost reinventata.
Primul mesaj il reprezinta insasi argumentarea schimbarii si a fost numit
de catre autori ,, motivarea actiunii''.Plecand de la situatia actuala , prezentandu-se
problemele majore cu care se confrunta firma contextul de afaceri, cerintele pietei,
se demonstreaza de ce reengineeringul se justifica drept singura solutie pentru
supravietuierea acesteia. Mesajul trebuie sa fie extrem de scurt , insa impresionant
si sa evalueze rezultatele lipsei de actiune.
Al doilea mesaj stabileste obiectivele angajatilor sau altfel spus, ce trebuie
sa devina firma dupa reengineering si poate fi numit ,, declaratia privind viziunea
de perspectiva''. Acest document evidentiaza saltul spectaculos al performantelor
cantitative si calitative pe care organizatia urmareste sa il obtina. Viziunea
strategica nu inseamna nimic altceva decat anticiparea schimbarilor , despartirea
de modelele existente si stabilirea de noi reguli acolo unde cele vechi nu mai pot fi
aplicate.Este evident ca toata aceasta campanie de comunicare si educare are rolul
de a depasi rezistenta la schimbare a angajatilor.
Rolul acestei campanii de educare este acela de a depasi rezistenta la
schimbare a angajatilor. Anumite teorii propun chiar cuantificarea acestui aspect,
indicand elementele pe care managementul trebuie sa insiste pentru a avea succes.
Faza 2. Stabilirea hartii de procese a firmei. Actiunea de reengineering nu
urmareste schimbarea structurii organizatiei , a departamantelor , a functiilor sau a
oamenilor ci vizeaza procesele, respectiv modul in care firma isi desfasoara
activitatea. Identificarea proceselor este una dintre cele mai dificile actiuni ,
deoarece acestea sunt fragmentate , ascunse si fara un responsabil pentru
executarea lor , intrucat angajatii percep mai usor o structura bazata pe
departamente clar delimitate. Numarul de procese existente intr-o organizatie
depinde de complexitatea activitatii sale , insa practica reengineeringului a
demonstrat ca o intreprindere are uzual cel mult 10 procese principale.
Cea mai simpla metoda pentru a delimita aria unui proces din perspectiva
reegeneeringului este de a-l defini in termeni de intrare ( de la) si iesire (pana la),
ca de exemplu:
vanzare: de la prospectare pana la comanda
productie : de la aprovizionare pana la livrare
dezvoltarea unui produs nou: de la concept pana la prototip sau pana la piata
executia comenzii: de la comanda clientului pana la plata
service: de la solicitare ( litigiu , reclamatie ) pana la rezolvarea problemei

89

Dupa ce toate procesele au fost identificate , acestea trebuie corelate intr-o


schema de ansamblu, asemanatoare unei harti, care permite intelegerea modului in
care firma lucreaza.Se obtine astfel o imagine clara si cuprinzatoare a activitatii de
ansamblu a firmei si a legaturilor ei exterioare cu toti detinatorii de interese.
Harta cuprinde procesele esentiale , cele care justifica existenta firmei,
evidentiindu-se astfel ca activitatea de ansamblu este mult mai simpla decat lasa
sa se intrevada actualele procese fragmentate si deci posibilitatile de imbunatatire
sunt mai usor identificabile. Dar cea mai importanta observatie este legata de
faptul ca harta prooceselor unei organizatii include si clientii sau potentialii
clienti, adica tocmai beneficiarii iesirilor acestor procese.
Faza 3. Dupa identificarea proceselor si legaturilor dintre ele, trebuie
identificate acele procese care vor fi supuse reegineeringului , in urma unei
analize focalizate simultan pe trei directii.:
disfunctionalitatea: se refera la procesele deficitare aflate in cea mai mare
dificultate; de exemplu firma lucreaza cu stocuri exagerat de mari , pentru a
face fata incertitudinii , respectiv primirea unor comenzi neasteptate de la
clienti, in loc sa isi planifice munca impreuna cu clientul.
importanta: se refera la acele procese care au cel mai mare impact asupra
clientului, in termeni de cost, calitate, viteza si service
fezabilitatea: se refera in primul rand la dimensiunea procesului ce urmeaza a
fi reproiectat ; cu cat anvergura sa este mai vasta , beneficiile sunt mai mari,
insa probabilitatea reusitei poate scadea; evident ca si costurile mari ale
reproiectarii pot frana decizia de trecere la rengineering.
Faza 4. Urmatorul pas inainte de a trece la reproiectarea propriu-zisa este
intelegerea procesului actual , fara a fi necesara o analiza detaliata, deoarece
oricum vechiul proces va fi inlocuit in totalitate.Intelegerea procesului nu trebuie
sa aiba in vedere intrarile ci mai ales iesirile. Fara a cunoaste necesitatile clientilor
, chiar mai bine decat si le cunosc ei insasi , fara a-i urmari in timp ce lucreaza
pentru a intelege afacerea lor, esecul echipei de reengineering este aproape
garantat.
Faza 5. Reproiectarea radicala a procesului de afaceri este partea cea mai
incitanta din intreaga actiune de reegeneering. Procesele de reegeneering nu pot fi
gandite cu succes in absenta principiilor fundamentale , care stau la baza
reengineringului Principiile avute in vedere la realizarea unui proiect de
reegeneering au o componenta tridimensionala:
perspectiva organizationala a proiectului , respectiv punerea in discutie a
traditiilor si a modului de lucru al organizatiei, definirea proceselor de afaceri
in functie de obiectivele organizatiei si dezvoltarea unei viziuni asupra
proceselor de afaceri care depind de client.
automatizarea proceselor, respectiv imbinarea intr-un singur proces a
mecanismelor decizionale si de control
integrarea informatiei, respectiv introducerea unica si definitiva a datelor de la
sursa, eliminarea etapelor intermediare in gasirea informatiei si identificarea
pirghiilor tehnologice inaintea reproiectarii proceselor de afaceri.
Desi nu exista o suita clara de proceduri , experientele reusite de pana
acum in reinventarierea proceselor au permis identificarea unor tehnici de lucru cu
aplicabilitatea generala, bazate in special pe stimularea gindirii si creativitatii
echipei de reengienering. Cele mai utile tehnici si metode folosite in reproiectarea
proceselor sunt cele care urmaresc:
90

abordarea inovatoare a principiilor din reegeneering ; sunt extrem de


productive sedintele succesive de brainstorming cu participarea intregiiechipe
echipe animate de liderul acesteia.
Identificarea si abandonarea convingerilor adand inradacinate
folosirea fara rezerve a avantajelor aduse de noile tehnologii
Aplicarea tehnicilor de mai sus a permis desprinderea unor concluzii care
dovedesc ca reengieneringul proceselor nu este o activitate misterioasa sau
descurajanta , care sa solicite geniu sau insusiri excetionale:
reproiectarea proceselor nu este doar apanajul expertilor
cei din afara procesului obtin rezultate mai buna , datorita obiectivitatii lor
notiunile preconcepute trebuie abandonate
orice idee sau actiune trebuie vazuta din perspectiva clientului
reproiectarea radicala are sanse mari de reusita daca se face in echipa
nu trebuie cunostinte adanci despre procesul actual
ideile geniale pot veni usor
reegineringul poate fi distractiv
utilizarea practicilor specifice brainstorming-ului: suspendarea judecatii,
nonconformismul si polemizarea incrucisata
Faza a 6 Dupa elaborarea de catre echipa de reproiectare , proiectul
privind reegeneeringul proceslor urmeaza sa fie aplicat in baza unui program care
cuprinde calendarul actiunilor , responsabilii si resursele alocate .
Executarea sarcinilor de implementare este urmata de controlul realizarii
acestora comparativ cu programul stabilit.

U6.3. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 30 min


Punctaj 10p

U6.4. Rezumat

Bibliografie minimal
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007

91

11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului, Editura
Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,
Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003


16.

Rspunsuri la testul de autoevaluare

92

MODULUL 3
UNITATEA 7
Analiza corporatist
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U7.1. Scopul i obiectivele unitii

76

U7.2. Rolul i componentele analizei strategice

76

U7.3. Analiza de capacitate i structur

79

U7.4. Test de autoevaluare

87

U7.5. Rezumat

87

Bibliografie minimal

88

Rspunsuri la testul de autoevaluare

88

U7.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U7.2. Rolul i componentele analizei strategice


Companiile dezvolt abordri (viziuni strategice), strategii corporative,
politici de afaceri, planuri strategice i operaionale, programe de activitate,
proiectare de proces. Toate acestea trebuie s fie dezvoltate n mod integrat n
cadrul unui sistem strategic bine orientat ctre obiective directoare, altfel spus un
sistem strategic polarizat. Orice schimbare ntr-un palier al acestui sistem
strategic polarizat determin ajustri la toate celelalte nivele fie ele supra sau
subordonate.
Se atest o conexiune permanent ntre cele dou componente ale mediului
de afaceri: mediul de pia i mediul intern al firmei. Ambele sunt sisteme
caracterizate de aceleai nivele de dezvoltare: dimensiuni, structur, relaii
funcionale, interaciuni funcionale (evolutive), procese dinamice i fenomene
(factori) de manifestare, toate aceste nivele avnd anumii parametri de stare. ntrun ansamblu ideal firm-pia exist o corelaie perfect ntre fiecare nivel luat n
parte, al celor dou entiti ale mediului de afaceri.
O analiz asupra pieei la unul din nivelele acesteia poate teoretic s
desemneze drumul de urmat pentru companie i nivelele sale de managementmarketing. Cu toate acestea o analiz fidel trebuie realizat la toate nivelele
pieei, aceast analiz avnd att rol explorativ complex ct i rol de verificare i
control.
Considerm c n general firmele efectueaz analize asupra a 1-2 nivele de
caracterizare a pieei. Din aceast cauz analiza asupra cererii i ofertei nu a fost
niciodat una complex i complet. Este nevoie de o analiz pe mai multe
93

niveluri n raport de care se vor stabili direciile de aciune ale firmei, aa cum se
prezint n figura urmtoare (fig. nr. 20).
Analiz integrat (cerere-ofert)

Nivele ale sistemului strategic

Analiz capacitate

Abordare strategic

Analiz structural

Strategie corporativ

Analiz funcional

Politic de afaceri

Analiz dinamic

Planificare strategic i
operaional

Analiz factorial

Programare i proiectare
operaional

Figura nr. 20. Model de analiz complex a cererii i ofertei


Analiza strategic are rolul de a analiza firma i pieele n cadrul analizei
corporatiste, rolul de a analiza clienii i concurena n cadrul analizei de afaceri
i rolul de a analiza produsul i dinamica acestuia pe piee prin intermediul
analizei dinamice de produs.
A) Analiza corporatist.
Piaa industriei, tehnologiei i produsului mpreun cu marketingul au o
importan cheie pentru toate firmele (aproape independent de obiectul de
activitate luat n considerare). Sistemul strategic trebuie conceput n aceast idee
i, prin urmare, trebuie s atribuie o greutate suficient tuturor factorilor, atunci
cnd sunt relevani pentru o bun nelegere a aciunilor specifice firmei n raport
cu produsul oferit pe pia.
Muli specialiti sunt de prere c orientarea general a firmei i
afaceerilor acesteia va fi realizat prin analiza a cteva elemente majore:
descrierea industriei;
mrimea actual;
care sunt ratele istorice de cretere (n ultimii 5 ani) i previzionale (n
urmtorii 5 ani) pentru fiecare segment de pia;
aplicaiile cele mai importante ale produsului/ serviciului;
clienii: firme prelucrtoare, instituii, guvern, consumatori casnici, etc.
Aceast seciune are rolul de a stabili cu o ct mai mare fidelitate natura i
potenialul sectoarelor de pia pe care opereaz firma. n cazul produselor noi, o
cercetare de pia este necesar pentru a nelege mrimea, natura i dinamica
pieei iniiale i viitoare. Rezultatele unei asemenea cercetri, trebuie s existe i
mai mult dect att ele trebuie menionate n planul de afaceri.
Dac produsul sau serviciul firmei reprezint o mbuntire a ceea ce este
disponibil n prezent, dimensiunile pieei pot fi deja determinate. n acest caz ele
vor fi rezumate utiliznd deopotriv date istorice, prognoze credibile din diverse
94

surse (industrie, asociaii ale productorilor, comercianilor, agenii


guvernamentale), etc.
Structura i segmentarea pieei este un factor important cu efecte de
"consolidare" a gesturilor de activitate. Astfel se va avea n vedere:
ce segmente de pia dintre cele urmrite se au n vedere pentru a fi penetrate;
care este dimensiunea actual i rata de cretere estimat;
care sunt pieele curente i viitoare (regionale, naionale, internaionale).
Erorile pot genera cu uurin greeli ca obiective de vnzri prea
optimiste, care pot duce cu uurin la dificulti financiare. Acest lucru este n
general ntlnit atunci cnd obiectivele stabilite vor implica adesea crearea unei
structuri de cheltuieli fixe indirecte care nu este destul de flexibil pentru a face
fa incapacitii de a realiza veniturile planificate.
B) Analiza de afaceri
Caracteristicile fiecrui segment int ajut, de cele mai multe ori, la
stabilirea mai multor elemente, din care cel mai important este "Cum se va face
vnzarea pe fiecare segment de pia".
Strategia firmei trebuie s aib n vedere:
poziionarea pe pia, deci care este poziia n cadrul pieei a produselor/
serviciilor n raport cu cele ale concurenilor (n termeni de calitate, preuri,
diverse servicii adresate clienilor, imaginea firmei, etc.);
politica de preuri (actual i de viitor): bazat pe costuri sau pe cerere, rabaturi
de volum, garanii extinse, reacii ateptate de la concureni, etc.;
servicii la clieni i politici de promovare a produselor.
De asemenea se ia n considerare modul cum se cumpr produsul
pentru fiecare din segmentele de pia:
concurs de oferte;
contract anual sau de lung durat;
cumprri individuale.
n aceste condiii este absolut necesar delimitarea concurenei pe
produsul vizat:
Identitatea i nia de pia a concurenilor actuali;
Punctele forte, punctele slabe i potenialul concurenilor;
Comparaia produselor/ serviciilor proprii cu cele ale concurenilor;
Ateptrile privind reaciile concurenilor i contrareacia avut n vedere;
Cota de pia deinut;
Principalii factori de influen ai pieei (de exemplu performanele produsului,
fiabilitatea, durabilitatea, designul, livrarea, service-ul, publicitatea agresiv,
preul, etc.);
Evoluia pieei, pericolul intrrii pe pia a unor noi concureni.
Studiul concurenei se va dovedi esenial pentru viitorul fiecrei companii
i, ca urmare, trebuie tratat cum se cuvine n fiecare analiz. Studiul este deosebit
de important n cazul firmelor mici i pentru cele care intr pe pieele dominate de
organizaii mature, cu resurse net superioare.
Muli manageri se concentreaz n dezvoltarea planului de afaceri numai
asupra concurenei existente, abordare care poate fi riscant n special n cadrul
pieelor dinamice sau a celor foarte tinere, ca urmare, n cadrul analizei trebuie
luat n considerare cu atenie posibilitatea apariiei pe pia a unor noi concureni
puternici.
Greelile cele mai frecvente sunt urmtoarele:

95

neluarea n considerare a impactului potenialilor noi concureni i al


concurenilor actuali asupra planurilor de afaceri. Efectele negative se pot
resimi n special dac noul produs se interfereaz cu aria de activitate a unui
concurent major;
supraestimarea propriilor puncte forte i subestimarea punctelor slabe. n final
aceasta va constitui o baz fals de urmare a planului de afaceri planificat. Este
de presupus deci c investitorii poteniali nu vor fi interesai de susinerea unui
organizaii care nu are o nelegere realist asupra sa precum i asupra
concurenilor.
C) Analiza dinamic a produsului
Este evident c se va avea n vedere i o analiz legat de produsul
"obiectiv" n comparaie cu ceea ce exista pe pia n acel moment sau n
viitoarea perioad de aplicabilitate a planului de afaceri. Astfel se va avea n
vedere, n primul rnd, care sunt caracteristicile majore ale produsului,
delimitnd:
performanele;
fiabilitatea;
durabilitatea;
disponibilitatea;
preul;
serviciile;
altele - produsele pot avea o mare diversitate de "parametri" i este bine s se ia
n considerare toi factorii care pot interveni.
Urmeaz analiza de detaliu prin care se stabilesc detaliat care sunt
caracteristicile dimamice ale pieei produsului:
evoluia pieei produsului,
sezonalitate;
caracter ciclic;
altele.
Planul de afaceri trebuie stabilit de asemenea i pe baza estimrilor
referitoare la cota de pia a produsului pentru primii trei-cinci ani, i s indice
raionamentele care stau la baza acestor proiecii. Este necesar de stabilit dac se
ateapt primirea de clieni noi de la concureni i de ce. Este foarte important s
se defineasc nia de pia pe care se va concentra firma i s se prezinte pe scurt
strategia care urmeaz a fi adoptat pentru asigurarea unei cote de pia a
produsului.
La momentul potrivit, fie la nceput, fie de-a lungul fazelor de dezvoltare,
directorii de marketing vor trebui s dezvolte un plan de marketing cuprinztor cu
rolul de a ghida aceasta funciune extrem de important, att pentru perioada
urmtoare ct i pe termen lung. Dac un astfel de ghid a fost deja dezvoltat,
atunci acesta poate fi inclus sau interpretat n planul de afaceri, permind ca n
seciunea de vnzri i marketing s se sintetizeze obiectivele generale n acest
domeniu. Aceste obiective trebuie s fie cantitative, realiste i n concordan cu
analiza de pia descris, lund n calcul:
Canalele de distribuie: ageni, francize, ageni comerciali proprii, exporturi,
etc.;
Mrimea i acoperirea geografic cu ageni de vnzri;
Productivitatea anticipat a agenilor: numr de contacte pe ageni, vnzri pe
agent, mrimea medie a unei comenzi;

96

Politica de stimulare a agenilor de vnzri: structura comisioanelor, structura


bonusurilor acordate.
Nereuita multor firme n a duce la bun sfrit acest procesul de planificare
a produselor se datoreaz faptului c vnzrile au fost previzionate pe baza unor
cote de pia aplicate unei presupuse mrimi a pieei. Dac acest proces nu este
susinut de o definire atent a pieei, proieciile vor fi neconvingtoare i ar putea
fi greite.
n unele cazuri, firmele avnd piee nguste i bine definite ale produsului,
pot realiza planuri de acoperire reale a diverse arii geografice nct se pot extinde
la scar naional sau internaional nc de la nceputul activitii lor. n unele
cazuri, ntreprinztorii opteaz pentru o desfurare n timp a dezvoltrii la scar
naional a produsului lor, ncepnd cu o strategie de marketing la nivel regional
i extinzndu-se la o reea de distribuie complet ntr-o perioad de cteva luni
sau civa ani. Atunci cnd produsul se adreseaz pieei bunurilor de larg consum,
sondajele de pia sunt potrivite pentru a estima reacia consumatorilor la produsul
respectiv.
n orice caz, n previzionarea cotei de pia trebuie descris planul de
distribuie ales. Aceast seciune a planului de afaceri ar trebui, de asemenea, s
sublinieze modul n care se intenioneaz s se sondeze piaa pentru a estima
impactul schimbrilor att n strategiile concurenilor ct i n strategia proprie.
Se poate ajunge pn la analize i planificri legate de interesul artat de
clienii poteniali, focalizat n:
concretizri (cereri de comenzi, comenzi, contracte, etc.);
explicaia interesului (prezentri de prototipuri, modele demonstrative, etc.).
De asemenea, de foarte multe ori, existena unor contracte poate
determina sau stimula decisiv investitorii pentru a susine un proiect de investiii.
n concluzie, se va avea n vedere tratarea n special a urmtoarelor elemente:
Volumul de vnzri estimat pentru 3 ani sau dac este cazul prezentarea poate
atinge o perioada de timp mai mare;
Descrierea pieei pentru produsele i serviciile ce vor fi realizate ca rezultat al
implementrii proiectului, eventual i a clienilor poteniali;
Concurenii poteniali, prezentai ntr-un tabel care s prezinte i segmentul de
pia;
Principalele avantaje ale produselor oferite de firm, care s cuprind: pre,
calitate, caracteristici speciale, altele;
Reacia previzibil a concurenei la apariia noii oferte pe pia;
Cum se va desfura desfacerea produselor: mijloace de susinere a desfacerii
produselor, trasee de desfacere, ntr-o prezentare ct mai succint. Se poate
recurge la o prezentare care s cuprind: modalitatea de desfacere, procentul
(%) estimat din total vnzri, comentarii, reea proprie de magazine,
distribuitori "en-gros", "la poarta fabricii", contracte ferme, etc.;
Activiti de promovare a vnzrilor: activitile de reclama i publicitate care
se vor angaja, politici de marketing, politici de management legate de politicile
de pre, etc.);
Alte elemente privind marketingul: poziia firmei fa de dinamica pieei
strategia creterii a dezvoltrii activitii, poziia firmei fa de structurile pieei,
poziia firmei fata de schimbrile pieei, poziia firmei fa de exigentele pieei,
poziia firmei fa de nivelul competiiei, etc.);
Alte informaii sintetice privind impactul estimat al produsului din punct de
vedere economic (estimri de profit net sau alte elemente relevante).

97

U7.3. Analiza de capacitate i structur


Cererea de bunuri i servicii reprezint cantitatea dintr-o anumit marf
care poate fi cumprat pe pia, ntr-o perioad determinat de timp, la un anumit
pre dat.
Cererea poate fi privit att ca cerere pentru un produs sau un serviciu
anume, ct i pentru totalitatea produciei unei firme. nsumndu-se cererea
tuturor cumprtorilor de pe piaa unui anumit bun, rezult cererea total de pia
a acelui bun.
Analiza capacitii firmei pe piaa internaional n raport de capacitatea cererii i
ofertei va fi realizat prin intermediul cotei de pia i a cotei relative de pia.
Cota de pia exprim ponderea deinut de firm pe piaa
internaional firmei, piaa de afaceri sau piaa unui produs sau grup de produse n
cadrul pieei de referin. Orice firm vizeaz s dein poziia lider unic, co-lider
(cota se apropie de lider), challenger (ocup locul 2), urmritor (cnd firma deine
cote relativ mari) i specialist (cnd ocup o cot relativ mic, dar deine n
ntregime o ni particular prin specificul produsului su);
Dimensionarea cotei de pia a firmei pe piaa internaional este
influenat de aria pieei i volumul pieei al cror caracteristici determin
capacitatea pieei.
Calculul cotei de pia a firmei se face dup modelul:
V
Cx x *100
VT
unde: C x cota de pia a firmei X

Vx volumul vnzrilor firmei X


VT volumul total al vnzrilor pe pia
Cota relativ de pia reprezint raportul neprocentual dintre cota sa de
pia i cea a celui mai puternic concurent.

Cr

Vx
Vt

unde: Cr - cota relativ de pia a firmei X


Vx - volumul vnzrilor firmei X
Vt - volumul total al vnzrilor celui mai puternic concurent
Cu ct cota relativ de pia este mai apropiat de 1 cu att firma are o
poziie mai bun pe pia.
n ceea ce privete analiza dinamicii CA este necesar o analiz att la
nivelul ntregii activiti, ct i pe produsele/serviciile fabricate i comercializate
de ctre o firm cu nregistrarea evoluiei acesteia n vederea unor prognoze pe
termen lung.
Analiza variaiei n valoare absolut se face cu ajutorul formulei:
CA =CAn CAn-1
n ceea ce privete structura cifrei de afaceri (CA) se cere o analiz din
care s rezulte care este ponderea cea mai mare deinut de domeniile de activitate
ale firmei. De asemenea este important dispersia n vederea urmririi eficacitii
procesului de diversificare al firmei
98

n vederea analizei structurii CA este nevoie de calculul urmtorilor


indicatori:

Gini Struck, din rezultatele cruia reiese distribuia uniform sau


dup caz neuniform ntre produsele i serviciile prestate de firma analizat,
valoarea acestuia putnd fi intervalul (0;1);
Modelul de calcul pentru coeficientul de concentrare Gini Struck (G):
n

n g i2 1
i 1

n 1

gi = structura CA pe produse;
n = numrul de termeni ai seriei.
Coeficientul G poate lua valori ntre 0 i 1. Cu ct valoarea sa se apropie
de unitate, cu att activitatea firmei este mai concentrat.

i indicele Herfindhall (H), este utilizat pentru a msura gradul de


diversificare al activitii:

g
i 1

2
i

Valorile calculate ale acestui indice Herfindhall vor trebui, de asemenea,


s confirme sau s infirme o participare egal a tuturor produselor, serviciilor i
activitilor luate n considerare la realizarea CA totale nregistrate de firma n
cauz.
Analiza indicatorilor intermediari rezultativi. Principalii indicatori vor
fi analizai conform modelului evolutiv din tabelul nr. 6.
Va=Vmf+Qex-Chmf-Chms
EBE=Va-Imp+Sbv-Chp
Pe=EBE+Ave-Ace-Cha
Pc=Pe+Vf-Chf
Pb=Pc+Rexc
Pn=Pb-Ipr
Analiza soldurilor intermediare de gestiune
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Specificaie
+ Vnzri de mrfuri
+ Producia exerciiului
- Cheltuieli privind mrfurile
- Cheltuieli cu materiale i servicii
= Valoarea adugat
- Impozite i taxe
+ Subvenii pentru exploatare
- Cheltuieli cu personalul totale
= Excedent brut de exploatare
+ Venituri din provizioane
+ Alte venituri din exploatare
- Alte cheltuieli din exploatare
- Cheltuieli privind amortizarea si provizioanele
99

Tabel nr. 6.

Simbol
Vmf
Qex
Chmf
Chms
Va
Imp
Sbv
Chp
EBE
Vpv
Ave
Ace
Cha

14
15
16
17
18
19
20
21

= Profit din exploatare


Pe
+ Venituri financiare
Vf
- Cheltuieli financiare
Chf
= Profit curent
Pc
Rezultatul excepional
Rexc
= Profit brut
Pb
- Impozit pe profit
Ipr
= Profit net
Pn
Analiza valorii adugate (VA ). VA reprezint surplusul de resurse
obinut de ctre firm peste consumurile intermediare de la teri i costurile de
aprovizionare constituind bogia creat de firm n expresia sa cea mai pur prin
utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare aflate la dispoziia
firmei. Valoarea adugat (Va) exprim creterea de valoare rezultat din
utilizarea factorilor de producie, ndeosebi a factorilor munc i capital, peste
valoarea materialelor i serviciilor cumprate de ntreprindere de la teri. Valoarea
adugat asigur remunerarea participanilor direci i indireci la activitatea
economic a ntreprinderii:
personalul, prin salarii, indemnizaii i alte cheltuieli;
statul, prin impozite, taxe i vrsminte;
creditorii, prin dobnzi, dividende i comisioane pltite;
acionarii, prin dividende;
ntreprinderea, prin capacitatea de autofinanare.
Va=Vmf+Qex-Chmf-Chms

RVA

VA
100
CA

(gradul de integrare economic a firmei)

Calculul ratei VA ne indic evoluia gradului de integrare economic a


firmei n perioada de analiz fa de perioada de baz, fapt concretizat prin
ctigarea sau pierderea unei cote de pia mai mari sau mai mici ntr-un domeniu.
Excedentul brut de exploatare (EBE) msoar capacitatea potenial de
autofinanare a investiiilor.
Profitul (rezultatul) din exploatare (Pe) msoar, n mrimi absolute,
rentabilitatea procesului de exploatare, prin deducerea tuturor cheltuielilor din
veniturile exploatrii. Tendina de cretere a indicatorului relev procesul de
rentabilizare a activitii de exploatare si pe seama altor venituri din exploatare
realizate.
Profitul (rezultatul) curent (Pc) este determinat de rezultatul exploatrii i
cel al activitii financiare.
Profitul net (Pn) reprezint, n mrimi absolute, msura rentabilitii
financiare a capitalului propriu subscris i vrsat de acionari.
Analiza factorial a cifrei de afaceri se poate realiza prin trei modele de
analiz. Cele trei modele de analiza factorial a CA sunt urmtoarele:
Qf CA
CA Ns *
*
;
Ns Qf
FFa FF Qf CA
CA Ns *
*
*
*
;
FF Ns FFa Qf
Nop Qf CA
CA Ns *
*
*
;
Ns Nop Qf
100

Unde:
CA- cifra de afaceri
FF- fonduri fixe
Ffa- fonduri fixe active
Qf- producia obinut
Ns- nr de salariai
Nop- nr de personal operativ
Analiza cifrei de afaceri va avea n vedere evoluia la nivelul ntregii
activiti dar i ca urmare a factorilor de producie sau altfel considerai factori de
mediu interni. Se va avea astfel n vedere evoluia datorat influenei coroborate i
pozitive a factorului material, a productivitii medii a muncii i a mijloacelor de
producie, ct i a gradului de realizare a acestuia.

U7.5. Test de autoevaluare


Timp de lucru : 30 min
Punctaj 10p

U7.6. Rezumat

Bibliografie minimal:
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Rspunsuri la testul de autoevaluare

101

UNITATEA 8
Analiza de afaceri
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U8.1. Scopul i obiectivele unitii

90

U8.2. Analiza grupurilor strategice i a sistemelor concureniale

90

U8.3. Analiza funcional de afaceri

95

U8.5. Test de autoevaluare

100

U8.6. Rezumat

100

Bibliografie minimal

101

Rspunsuri la testul de autoevaluare

101

U8.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U8.2. Analiza grupurilor strategice i a sistemelor concureniale


La nivelul acestei etape sistemul informaional are ca principal funcie
aceea derivat din dimensiunea organizaional, reprezentat de evaluarea
potenialului structurii firmei i pe cel al pieei (stokeholders). La nivelul analizei
externe se va realiza o analiz complex asupra grupurilor strategice i a
sistemelor concureniale iar la nivelul analizei interne se va avea n vedere
evaluarea veniturilor, costurilor i profitului i a rentabilitii ntreprinderii.
Aceast analiz va trebui realizat pe baza normelor teoretice ce vizeaz analiza
mediului ambiant al ntreprinderii.
ntr-un domeniu de activitate se identific diverse grupuri strategice. Un
grup strategic este constituit din firme care fac alegeri identice asupra elementelor
ce definesc strategia unei firme. Fiecare grup strategic este caracterizat de profilul
su strategic i obine performane economice determinate i de poziia pe care o
are n filiera furnizor - productor client.
Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de
activitate alegnd ca axe de coordonate cele mai importante dou elemente
(atributele ) ce definesc strategia unei firme.
Analiza grupurilor strategice permite trasarea unei topografii a concurenei
n cadrul sectorului, fr a ine cont de presiunile exercitate de ctre furnizori,
cumprtori, noi produse sau noi productori ce au fost analizate la nivelul
previziunii. Se realizeaz astfel o imagine fidel a organizrii pieei actuale i a
tendinelor de reorganizare pe termen mediu i lung (figura nr. 21).
102

Filiere
Gam
complet

Grup
A
Grup
C

Grup
B

Grup
D

Gam
Restrns
Asamblare Integrare vertical

extins
a grad de diversificare a portofoliilor
b nivel al calitii
Figura nr. 21. Carta grupurilor strategice
Grup A - Gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie
reduse, servicii puine, calitate superioar.
Grup B Gam redus, asamblare, pre ridicat, tehnologie complex,
calitate inferioar.
Grup C Gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grup D Gam restrns, automatizare extins, preuri reduse, servicii
puine, calitate medie.
Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este
rigid, ea evolueaz mai repede sau mai ncet funcie de maturitatea domeniului
de activitate i de comportamentul concurenial al firmelor din domeniul de
activitate.
Dinamica concurenial a grupurilor strategice dintr-un domeniu de
activitate este puternic influenat de:
numrul de grupuri strategice i mrimea lor relativ. Cu ct numrul de
grupuri strategice este mai numeros i de talie echivalent cu att concurena
este mai acerb;
gradul de interdependen al grupurilor pe pia. Dac servesc aceeai cerere
concurena ntre grupuri este mai mare dect dac servesc cereri diferite ( clieni
specializai );
distana ntre grupurile strategice pe hart. Cu ct distana este mai mic ntre
grupuri cu att concurena este mai mare.
Evoluia acestor factori este puternic influenat de maturitatea domeniului
de activitate. Atunci cnd domeniul de activitate ajunge la maturitate poziia
firmelor n domeniu are tendina de a se rigidiza, mobilitatea specific nceputului
se estompeaz.
ntr-un asemenea context grupurile strategice pot aborda un
comportament:
defensiv ce le face s ridice la maximum barierele cu scopul de a se proteja de
agresiunile interne i externe;
ofensiv ce le mpinge s modifice echilibrul de fore ce genereaz jocul
concurenial;
proactiv ce const n a exploata mai bine dinamica concurenial.
103

Analiza topografiei unui domeniu de activitate determin poziia actual a


firmei i determin orientarea viitoare a acesteia. Performanele grupului strategic
la care aparine i concurena existent ntre acestea influeneaz asupra
profiturilor, preurilor i calitii obinute prin presiuni constante asupra extinderii
i restrngerii pieelor. Nu n ultimul rnd costurile i capitalurile vor fi un factor
de influen asupra rentabilitii prin aciunea segmentelor de activiti i a
segmentelor de cerere de pe piee i modificri ale costurilor produselor i
serviciilor, precum i ale eficienei activitilor odat cu maturitatea sectorului.
Exist trei orientri majore:
rmnerea firmei n acelai grup strategic, ntrirea poziiei firmei n cadrul
grupului i ntrirea poziiei grupului n competiia din domeniu;
intrarea firmei n alt grup strategic care s-i ofere firmei o poziie mai bun;
crearea unui alt grup strategic prin explorarea punctelor albe de pe hart.
n acelai context vor fi analizai factorii de influen ce condiioneaz i
vor produce modificri asupra grupurilor strategice.
Pe aceast baz se vor cuantifica toate restriciile externe impuse asupra
preurilor i calitii, pe baza crora se vor elabora strategiile majore ale firmei i
organizarea activitii n aa fel nct s se ating veniturile maxime din pia.
Performanele firmei, reflectate n costuri, profituri i rentabilitate a firmei
se explic pe de o parte prin caracteristicile concureniale ale sectorului
economic n care activeaz.
Analiza contextului concurenial se realizeaz la nivelul domeniului de
activitate. n cadrul domeniului de activitate studiat, o firm este influenat de
numrul de firme care au acces la acest domeniu de activitate i de apariia unor
produse de substituire. Totodat, asupra unui domeniu de activitate sunt exercitate
presiuni din partea firmelor ce se afl n domeniile de activitate din aval i din
amonte.
Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter47, const
n agregarea elementelor ntr-o viziune unitar (figura nr. 22). Acest model a
devenit, rapid element de referin la scar mondial n literatura i n practica
managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele
cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda
diferenelor apreciabile care exist n acelai timp, ntre piee.
A) n centrul tabloului competiiei de pe o pia se afl forele competitive
generate de aciunile i reaciile firmelor rivale, care opereaz pe piaa respectiv
potrivit strategiei lor competitive.
Rivalitatea dintre firmele existente pe o pia prezint, o serie de aspecte
relevante:
Exist o manifest relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea
competiiei manifestate pe o pia i numrul firmelor rivale existente pe ea;
Cnd o industrie se afl n stadiul dezvoltrii rapide, deci piaa specific ei i
extinde accelerat dimensiunile, intensitatea competiiei nu este deosebit;
Exist o relaie de proporionalitate invers ntre intensitatea competiiei
manifestat pe o pia i gradul de difereniere a produselor/serviciilor oferite;
Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei i
capacitatea firmelor de a folosi instrumentele competitive, n primul rnd
reducerile de preuri;
Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei i
avantajele dobndite n urma efecturii unei micri strategice de succes;
47

M. Porter - Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free
Press, New York, 1985, pag.5 i urm.

104

Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei de pe o


pia i intensitatea barierelor la ieirea de pe piaa respectiv;

Rivalitatea de pe o pia se intensific atunci cnd firme puternice din afara


industriei de profil achiziioneaz firme slabe de pe pia, investesc mult pentru
emanciparea lor i le transform n competitori redutabili.
Potenialii intrani
Ameninarea
noilor intrani

Puterea de
negociere a
furnizorilor

Furnizori

Concurenii din
industrie

Puterea de
negociere a
cumprtorilor

Rivalitatea ntre
firmele existente

Cumprtori

Ameninarea produselor
sau serviciilor de
substituie

Substitute

Figura nr. 22. Forele competitive care determin profitabilitatea unei


industrii
n sintez, potrivit lui M. Porter, determinanii intensitii cu care se
manifest pe pia rivalitatea dintre firme sunt, n esen, urmtorii48:
rata de cretere a industriei;
raportul costurile fixe/valoarea adugat, care difereniaz, sensibil firmele pe
planul poziiei lor competitive pe pia;
existena cu intermiten a unor supra capaciti de producie;
gradul de difereniere a produselor/serviciilor;
preferinele cumprtorilor pentru anumite mrci de produse i ataamentul lor
fa de acestea;
costurile comutrii de la o marc de produs la alta;
gradul de concentrare a firmelor n cadrul industriei;
diversitatea firmelor competitoare, n primul rnd din punctul de vedere al
strategiilor urmrite;
complexitatea informaional a monitorizrii permanente i detaliate a pieei;
mizele corporative, ale concentrrii firmelor;
intensitatea barierelor la ieire.

48

M. Porter - Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free
Press, New York, 1985, pag. 6 i urm.

105

B) Presiunile exercitate de furnizori i clieni asupra unui domeniu de


activitate i au rdcinile n puterea relativ pe care o pot deine dou verigi ale
unei filiere i conduc la o concuren ntre domeniile de activitate constituind
concurena intersectorial.
Pentru a msura pericolul pe care aceste presiuni l fac s pluteasc asupra
domeniului de activitate studiat se analizeaz relaiile pe care acesta le ntreine cu
furnizorii i clienii.
Relaiile din filiera furnizori domeniu de activitate clieni sunt n
principal influenate de urmtorii factori:
1. ncadrarea ntr-un cost acceptabil, aceasta conferind furnizorilor i
clienilor o putere important i de multe ori, dac numrul furnizorilor sau al
clienilor este redus i presiunile acestora asupra productorilor sunt mari,
productorii pentru a avea costuri competitive pe pia sunt nevoii s intre n
domeniile de activitate ale furnizorilor sau clienilor - firme. Muli fabricani de
mbrcminte sau nclminte au dezvoltat propria lor reea de distribuie sau
multe firme din sfera distribuiei alimentare au intrat i n domeniul fabricrii
produselor.
2. Repartizarea valorii adugate. n timp partenerii dintr-o filier cunosc
precis costurile i ctigurile fiecruia i supun la presiuni pe cel care are o
valoare adugat mai mare, indiferent de poziia pe care acesta o are n filiera
furnizor productor client. Aceste presiuni dispar numai dac este o repartizare
echitabil a valorii adugate.
3. Calitatea legat sau calitatea produsului sau serviciului oferit de un
productor este n mare msur legat de calitatea ce acesta o cumpr de la
furnizor i deci acesta poate determina presiuni asupra clientului su. Fabricanii
de microprocesoare influeneaz calitatea calculatoarelor i pot determina presiuni
asupra fabricanilor de calculatoare.
4. Diferenierea produselor, d putere n raport cu clientul celui ce are
posibilitatea s realizeze aceasta, furnizor sau productor, dar pe msur ce
produsele se banalizeaz rolurile se inverseaz, deci puterea trece de partea
clientului.
5. Costul de transfer ce se msoar prin mrimea cheltuielilor atrase de
schimbarea furnizorului. Cu ct costul de transfer este mai mare cu att presiunea
furnizorului este mai mare.
6. Concentrarea schimburilor, va determina presiuni din partea domeniului
de activitate ce are un unic reprezentant pe o anumit pia. n aceste situaii
puterea de negociere a reprezentantului unic este foarte mare. Este bine cunoscut
situaia fabricanilor de piese auto din Frana n raport cu fabricantul unic de
autoturisme pe aceea pia, grupul PSA.
7. Concentrarea relativ a schimburilor, se refer la raportul dintre numrul
de firme din domeniile de activitate vecine ntr-o filier. O concentrare mai mic
ntr-un domeniu de activitate va determina acest domeniu de activitate la presiuni
asupra domeniului de activitate vecin ce are o concentraie mai mare de firme.
Raportul dintre fabricanii de jucrii i distribuitorii acestora pe piaa american
determin, datorit numrului relativ mic al distribuitorilor n raport cu numrul
productorilor, presiuni ale distribuitorilor asupra productorilor.
C) Noii venii sunt firme care ar putea intra n domeniul de activitate
studiat cu o ofert competitiv. Acetia pot produce modificri semnificative ale
industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n
competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe
pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.
106

De exemplu n domeniul de activitate al producerii ambalajelor au intrat


cu o ofert competitiv pe pia productorii ce utilizau tehnica de calcul.
D) Produsele nlocuitoare sunt produse care n fapt ndeplinesc aceeai
funciune sau una mai larg ca a vechiului produs aducnd astfel utilizatorului o
utilitate mai mare la un pre competitiv i i au originea n principal n evoluia
tehnic. De exemplu ceasurile electronice care au nlocuit n mare parte ceasurile
mecanice.
Ameninrile de substituire trebuiesc cutate n: noile tehnologii ajunse la
maturitate, posibilitile de transfer de tehnologie, activiti conexe, emanciparea
consumatorilor, utilitatea produsului privit ntr-o viziune ct se poate de larg
exemplul cafelei mcinate sau instant care a fcut aproape s dispar rnia de
cafea.
Ameninrile externe, sub forma noilor venii i a produselor nlocuitoare
pot avea efecte devastatoare asupra unui domeniu de activitate dac se exercit
liber.
Un nou concurent sau un nou produs nu pot s ptrund ntr-un domeniu
de activitate dect dac accesul la acel domeniu este posibil i dac firmele deja
existente n domeniul de activitate permit intrarea.
Factorii care apr un domeniu de activitate de ameninrile externe sunt:
accesul la tehnologii. Cu ct tehnologiile unui domeniu de activitate sunt mai
greu accesibile, precum competene profesionale deosebite sau protejarea
printr-un brevet, cu att este limitat posibilitatea de acces a noilor venii,
deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preuri ridicate ceea ce
conduce la un avantaj de pre a celor ce sunt deja n domeniu;
costurile competitive, experiena acumulata de firmele din domeniu este greu de
ajuns din urm;
costurile de transfer constituie o barier la intrarea ntr-un domeniu de activitate
prin rigidizarea relaiilor ntre furnizor-productor-client, de multe ori accesul la
furnizori i accesul la circuitele de distribuie fiind imposibil;
diferenierea produselor mrete piedicile ce stau n calea celor ce vor s intre n
domeniu, fiind greu ca noii venii s iniieze o ofert mai generoas;
mobilitatea serviciilor;
imaginea de marc a unor firme din sector;
obstacolele de ieire din domeniul de activitate care pot fi de natur economic,
strategic prin complementaritatea cu alte domenii de activitate ce mpiedic
ieirea, politice i sociale, psihologice - nfrngerile fiind greu de acceptat.
Sistemul concurenial. Topografia concurenei ntr-un domeniu de
activitate reprezint un alt punct de interes al informaiilor vehiculate prin
sistemul informaional.
n cadrul unui domeniu de activitate firmele obin performane diferite, iar
acestea sunt determinate de politicile de afaceri adoptate de ctre acestea. Politica
unei firme se manifest printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra fiecruia
din urmtoarele elemente: gradul de specializare, politica de preuri, modul de
distribuie, calitatea produselor, imaginea de marc, gradul de integrare pe
vertical, costurile, relaiile cu puterile publice, tehnologiile.
ncadrarea unei firme ntr-un anumit tip de sistem concurenial se
realizeaz pe baza a dou criterii:
posibilitatea unei firme de a oferi o difereniere mai mare sau mai mic a
produselor sau serviciilor
posibilitatea unei firme de a dispune sau nu de avantaj concurenial pe pia.
107

Combinnd cele dou criterii rezult patru mari sisteme concureniale


(figura nr. 23).

MARI
DIFERENIEREA

FRAGMENTAREA

FOCALIZAREA

VOLUM

Posibiliti de
difereniere

MICI
MARE

MIC
Avantaj concurenial
Figura nr. 23. Structura sistemelor concureniale majore

Sisteme concureniale de volum n care exist posibiliti reduse de


difereniere a produsului, dar se poate obine un avantaj concurenial mare pe pia
prin preturi mici datorate unor costuri mici generate de un volum mare de
producie.
n cadrul sistemelor concureniale de volum exist un numr redus de
concureni, liderii sunt foarte puternici avnd o rentabilitate mare. Se recomand o
dezvoltare de pia mai rapid dect a concurenei pentru a ameliora poziia
costurilor.
Sisteme concureniale de difereniere n care exist posibiliti mari de
difereniere a produselor, iar avantajul concurenial mare se bazeaz pe produse
specifice cu preuri specifice.
n cadrul acestor sisteme concureniale concurena este sever, numrul de
firme este mare i cele care domin niele sunt foarte rentabile. Este recomandat
ca firmele s-i dirijeze eforturile spre aprarea nielor, spre obinerea unor
preuri specifice.
Sisteme concureniale de fragmentare sunt cele n care exist posibiliti
multiple de difereniere, dar sunt evolutive ceea ce nu confer un avantaj
concurenial durabil i decisiv
n aceste sisteme concureniale sunt muli concureni de talie mic, care
intr i ies din sistem continuu, iar o firm mare este dezavantajat fa de una
mic. Se recomand trecerea ntr-un sistem concurenial de volum sau n unul de
difereniere dac acest lucru este posibil.
Sisteme concureniale focalizate caracterizate prin faptul c nu se poate
obine un avantaj concurenial decisiv nici prin difereniere nici prin volum,
tehnologiile sunt uor accesibile, iar talia firmelor nu permite atingerea unor
costuri competitive, exist obstacole mai mari la intrare dect la ieire, cererea
este mai mic dect oferta.
108

Benchmarking-Analiza concurenei. Acest tip de analiz va furniza


rspunsuri la ntrebrile:
Ce competene are concurent ul n fiecare domeniu funcional?
Unde este cel mai bun i unde este cel mai slab?
Exist modificri n timp ale competenelor?
De foarte multe ori analiza activitilor funcionale ale concurenei este realizat
numai sub aspect calitativ folosindu-se diagrame de tipul celei specifice n cazul
analizei interne.
Dar pentru ca analiza s fie complet trebuie s rspund i la alte ntrebri
cum ar fi:
Ct de mare este capacitatea de cretere a concurenei n raport cu personalul,
capacitile de producie?
Ce cretere de durat poate s aib concurentul n domeniul financiar?
Ce influen are capitalul extern asupra creterii de durat?
Ce influen are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt?
n ce msur este concurentul capabil s reacioneze la msurile celorlali
concureni sau s declaneze o ofensiv rapid?
Poate concurentul s-i permit concurena n domeniul costurilor, sau linii de
producie complexe, sau lansarea de produse noi?
Are co ncurentul posibilitatea de a reaciona la modificri exogene ca: o rat
rapid a inflaiei, modificri tehnologice, recesiune, creteri de salarii,
modificri ale legislaiei?
Este capabil concurentul s poarte btlii pe termen lung n care veniturile i
cash-flow-ul s fie permanent sub presiune?

U8.3. Analiza funcional de afaceri


n situaia n care nu se poate realiza o analiz exhaustiv a pieei, cea mai
sigur cale de estimare corect a parametrilor pieei este analiza funcional,
nivelul interaciunilor funcionale fiind nivelul de echilibru al oricrui sistem.
Studiul de fa ncearc s ateste modul n care analiza de tip funcional asupra
pieei poate s fundamenteze aspectele de politic de afaceri ale firmei i, n
acelai timp, poate, datorit polaritii pieei, s estimeze i parametrii de
capacitate, structur, dinamic i manifestare. Analiza funcional ncearc s
arate relaiile care guverneaz cererea i oferta la nivelul unei piee. Funcionarea
cererii i a ofertei mpreun este, bineneles, direct legat i de mrimea i
structura pieei sau de dinamica acesteia i de factorii de influen ai pieei ceea ce
impune ca n afara acestui tip de analiz funcional, s fie realizate i analiza
dimensional, structural, dinamic i factorial la nivelul cererii i ofertei. Cu
toate acestea o bun analiz relaional poate atesta starea pieei la toate celelalte
nivele i poate stabili msurile ce trebuie luate i n plan strategic i operaional n
concordan (polarizat) cu nivelul funcional.
Ca o concluzie a acestei scurte intrri n subiect, este necesar n
cercetarea de pia i n fundamentarea funcional a afacerii (la care se adaug
cea strategic i operaional), o analiz care s descrie foarte fidel sensibilitatea
pieei, sensibilitate care exprim i determin modul de funcionare proceselor de
schimb din pia.

109

Legea cererii i ofertei modelul combinat


Indicatorul fundamental ce evideniaz relaiile reciproce dintre cerere i
ofert dar i relaiile acestora cu celelalte elemente funcionale ale pieei (venit,
pre, cost) este elasticitatea. n raport de parametrii acestui indicator exist o
anumit legitate n funcionarea cererii i a ofertei.
Legile cererii i a ofertei, au avut numeroase abordri i reluri n discuie
beneficiind de numeroase mbuntiri de-a lungul timpului. Astfel legea general
a cererii, efectul de substituire i efectul de venit, paradoxurile Giffen, Veblen i
Rugin n cazul studiului cererii, precum i legea ofertei, paradoxurile King i
Rugin sunt elemente definitorii n conceptualizarea noiunilor de cerere i ofert.
Aceast conceptualizare a fost, de-a lungul timpului, fcut de ctre
economia general (microeconomie), i prea puin de ctre marketing, ca tiin a
pieei. Explicaiile asupra paradoxurilor cererii i ofertei pot fi explicate mai
curnd prin analize de marketing i management asupra cererii i sensibilitii
consumatorilor precum i asupra ofertei i politicilor de afaceri dezvoltate de
firme pe o pia concurenial.
n modelul pe care l elaborm vom porni iniial de analiza cererii.
Modelul teoretic pe care lucreaz economitii consider c cererea evolueaz
dup funcia cererii urmnd n general formula:
Cx=a-bpx
Unde:
Cx-cererea
px-preul
Funcia ce caracterizeaz cererea ar fi astfel una liniar, rezultat al
combinrii celor doi vectori.
Cx=a

Pre

Cx=bpx

Cerere

Figura nr. 24. Funcia cererii

C. perfect elastic

C. perfect
inelastic

n acest fel, teoretic, funcia cererii chiar n condiiile unor oscilaii rmne
una liniar evolund de la una perfect inelastic la una perfect elastic i invers.

C. inelastic

Pre

C. elastic

Cerere

Figura nr. 25. Modele teoretice ale evoluiei cererii


Acelai model teoretic este valabil i n cazul ofertei de bunuri i servicii.
110

Practica demonstreaz ns, c cererea i oferta unui produs pe pia de-a


lungul unei perioade mai lungi de timp, n care se ncadreaz un ciclu de via
(economic) pentru o anumit industrie, urmeaz evoluii caracteristice unor funcii
diverse, precum funcia liniar, funcia exponenial, funcia logaritmic sau
funcia geometric.
Din punct de vedere al evoluiei n raport de pre evoluia cererii este
guvernat mai curnd de modelul funciei geometrice care impune o reducere din
ce n ce mai accentuat a acesteia la valori ale preurilor n cretere constant. Pe
de alt parte evoluia cererii n raport de venit urmeaz logica funciei logaritmice
cu o ajustare progresiv, rezultnd o cretere mai accentuat a cererii n raport de
evoluia cu o cretere constant a venitului disponibil (vezi fig.26).
Pre
Venit

E=0

E=+
F logaritmic

Punctul de
echilibru

E=0,5

F geometric

E=0
E=+
Cerere
Venit-Cerere (f. logaritmic)
Pre-Cerere (f. geometric)
Curba frnt specific paradoxurilor
cererii

Figura nr. 26. Modelul combinat al evoluiei cererii


Acest model combinat evideniaz un punct de echilibru n care cererea
poate tranzita de sub influena preurilor ctre evoluia n raport de venitul
disponibil alocat. Aceasta explic paradoxurile specifice evoluiei cererii care sunt
posibile n condiiile n care elasticitatea cererii n raport de pre este n scdere iar
elasticitatea cererii n raport de venit este n cretere. Punctul de echilibru este cel
n care valoarea elasticitii cererii atinge valoarea 0,5 n raport de ambele
elemente de influen.
Acelai model de evoluie logaritmic ar manifesta i oferta pieei n
condiiile n care aceasta s-ar afla doar sub influena costurilor, oferta scznd
progresiv n ritm din ce n ce mai accentuat la o cretere cu ritm constant a
acestora. O a patra component a sistemului relaional este relaia dintre ofert i
preuri care este de tip exponenial cu o cretere ncetinit a ofertei n condiiile
unei creteri cu ritm constant a preurilor. Ca i n cazul cererii, modelul combinat
al ofertei explic paradoxurile specifice, identificnd un punct de echilibru n care
oferta pe fondul creterilor preurilor pe pia ncepe s scad tinznd s intre sub
influena costurilor de producie i tranzacionare sau a costurilor de oportunitate.
111

Acest punct de inflexiune este cel n care elasticitatea ofertei are valoarea
0,5 n raport de pre i totodat n raport de costuri.
Pre
Cost

E=+

E=0

F logaritmic

Punctul de
echilibru

E=0,5

F
exponenial

E=+
Cost-Ofert (f. logaritmic)

E=0
Ofert

Pre-Ofert(f. exponenial)
Curba frnt specific paradoxurilor
ofertei

Figura nr. 27. Modelul combinat al evoluiei ofertei


Pentru o analiz complet a pieei trebuie ca analiza cererii s nu fie realizat n
lipsa analizei ofertei ci este necesar o analiz comun care s ofere un cadru
general de evoluie a cererii n funcie de pre, venit, produse substitute i preul
acestora, dar i tendinele ofertei pentru industria luat n discuie.

Funcia general a pieei


Funcia general a pieei este una complex ilustrat printr-un grafic de
evoluie multiplu, format dintr-un ansamblu de grafice ale evoluiei cererii att n
raport de pre ct i de venitul disponibil i venitul alocat dar i de evoluiile
ofertei n raport de costuri i pre. Se obine astfel un model grafic de evoluie
format dintr-un complex de mai multe grafice funcionale corespunztoare
evoluiei cererii i ofertei (figura nr. 28).
Acest model de evoluie a pieei atest i faptul c cererea evolueaz
etapizat, sub influena mai multor factori inclusiv sub influena direct a ofertei
contrazicnd modelul general de abordare a cererii i aducnd argumente n plus
pentru paradoxurile ce guverneaz legile cererii. Evoluia de-a lungul unui ciclu
de via al unui produs, industrie sau chiar tehnologie descrie un circuit nchis al
nivelului cererii pe pia, avnd patru etape de evoluie. Aceeai evoluie este
valabil i n cazul ofertei.Pe modelul combinat al funciilor cererii i ofertei se
explic i evoluia acestor componente ale pieei pe termen mediu, oferind
112

legtura cu politicile de afaceri ale firmelor. Astfel cererea evolueaz n sensul


mersului acelor de ceasornic n timp ce oferta evolueaz n sens invers.
Pre , Venit
Cost

B1

0
B1

Venit-Cerere

A2

Pre-Cerere
Cost-Ofert

A1

A2

Pre-Ofert
Ciclul de evoluie al cererii i
ofertei

B2

A1
B2

0
+

Cerere

Figura nr. 28. Modelul combinat al funciilor cererii i ofertei


Ofert
Tendina cererii de a evolua n sens orar i a ofertei n sens invers orar
poate determina unele dezechilibrele majore regsite n unele economii sau etape
istorice, existnd un moment cnd cererea este maxim iar oferta minim
(hiperinflaie) i un moment cnd oferta este maxim i cererea minim (criz
economic de supraproducie). Din acest motiv este necesar ca oferta s urmeze
logica cererii pieei pentru a urmri un echilibru dinamic, dar exist i situaii cnd
cererea este manipulat pe pia determinnd manifestri ciudate ale acesteia
urmnd mai mult logica ofertei.
Cererea i oferta nu ating, n evoluia natural a pieei, dect n mod
excepional, un nivel maxim (+) sau minim (0) al elasticitii. n aceast evoluie
a celor dou componente ale pieei exist puncte de frngere natural care
determin ajustarea lor. n situaia unei evoluii naturale, fr intervenii artificiale
pe pia, piaa gsete aceste puncte de echilibru i ajustare. Aceste puncte le vom
nota cu A1, A2, B1 i B2.
Punctele din seria A atest frngerea n raport de pre i venit pentru
cerere, respectiv n raport de pre i cost pentru ofert. Acestea au fost analizate
anterior (vezi figura 26 i 27). Punctele din seria B arat frngerea reciproc a
cererii n raport de ofert i invers. n punctul B1 ajustarea cererii are loc pe
fondul dominaiei ofertei, ofert ce evolueaz mai stabil dect cererea de pe pia,
n timp ce n punctul B2 evoluia cererii redevine motor al pieei.
n cazul cererii n punctul A1 este momentul n care, pe fondul creterii
preurilor se manifest efectul de venit cererea orientndu-se ctre bunurile de tip
investiional sau bunuri substitute. n punctul B1 cererea tinde s devin perfect
elastic n raport de venitul alocat, noi segmente de consumatori alocnd venituri
pentru noua achiziie. Odat cu creterea cererii apar economiile la scar ce permit
o reducere a costurilor i implicit ptrunderea produsului pe noi segmente cu
putere de cumprare mai redus. n acelai timp preurile fiind nc ridicate
firmele sunt obligate s scad preurile. Odat cu acest proces i preurile pe pia
tind s scad iar cererea crete n continuare urmnd procesul de cretere i
diversificare al ofertei i scdere a costurilor. n punctul A2 oferta se afl n
punctul de extensiune maxim iar pe fondul reducerii costurilor i preurilor
113

aceasta ncepe procesul de contracie manifestat prin selecia celor mai bune
portofolii de produse care sunt cerute. Este momentul n care companiile mari i
corporaiile reuesc s elimine de pe pia firmele mai mici printr-un rzboi al
preurilor. Totodat o parte din cerere care se simte nesatisfcut de regresia
ofertei i standardizarea produselor odat cu scderea preurilor, ncepe reducerea
consumului sau reorientarea. n acest sens cererea urmeaz logica ofertei fiind
dependent de evoluia acesteia n lipsa unor produse substitute reale. n final, n
punctul B2 are loc o frngere final a funciei cererii, aceasta evolund negativ ca
urmare a renunrii la produs. Totodat monopolurile aprute ca urmare a
eliminrii firmelor mici i mijlocii determin o cretere a preurilor care la rndul
lor influeneaz scderea de tip exponenial a cererii pn la renunarea final i
reluarea circuitului cererii. Astfel procesul este unul ciclic supus: legilor
ciclurilor economice scurte n cazul produselor, ciclurilor economice pe termen
mediu pentru tehnologii i ciclurilor economice lungi pentru industrii.
Schematic procesul poate fi descris astfel (tabelul nr. 7):
Ciclul complet al cererii
Tabel nr. 7.
Etapa
Funcia dominant Fenomen
I.
(+ ) - ( - )
Ofert substitut
A1-B1
Venit - Cerere
Cerere pentru inovare
II.
( - ) - (+)
Diversificare i poziionare
B1-A2
Cost - Ofert
produse
III.
(-) - (-)
Dezvoltare oligopoluri
A2-B2
Pre - Ofert
Consum de tip social
IV.
(+ ) - ( - )
Declin
B2-A1
Pre - Cerere
Monopoluri i cerere captiv
Modelul evoluiei ofertei, care ncearc s foreze logica cererii, este unul
invers. Astfel, o ofert existent pe pia n punctul A1, va tinde s dezvolte
cererea corespondent prin scderea preurilor. Pentru a evita intrarea n zona
rzboiului preurilor(o elasticitate perfect n raport de pre) unde consumatorii
tind s migreze frecvent ntre diferitele mrci de produse, n punctul B2 oferta va
ncerca o focalizare pe grupuri de consumatori care nu urmresc bunuri ieftine ci
mai curnd disponibile oferind forme de distribuie adaptate obinuinelor de
cumprare. n momentul A2 costurile de focalizare pe grupuri int tind s devin
mari motiv pentru care firmele decid restrngerea grupurilor int, pstrnd acei
clieni i acele produse prin care se acoper costurile de operare. De obicei se
produc i se vnd produse de volum sau valoare mare, profiturile rezultnd mai
puin din cantitile mari vndute i mai mult din rata profitului. n final n
punctul B1 oferta, pe fondul reducerii constante a cererii i a dependenei de
venitul disponibil, oferta se va orienta ctre acele clase de consum de lux unde
alocarea veniturilor poate fi mai mare. n acest punct oferta este minim iar
creterea viitoare se bazeaz pe o nou deschidere a produsului ctre consumul
general i totodat reducerea preurilor odat cu creterea consumului, rezultnd o
nou reluare a circuitului ofertei.
Schematic circuitul ofertei poate fi prezentat conform tabelului nr.8.

114

Ciclul complet al ofertei


Etapa
I.
A1-B2
II.
B2-A2
III.
A2-B1
IV.
B1-A1

Funcia dominant
(- ) - (+ )
Pre - Cerere
( + ) - (+)
Pre - Ofert
(+) - (-)
Cost - Ofert
(+ ) - ( - )
Pre - Cerere

Tabel nr. 8.
Fenomen
Competiie prin preuri
Consum de mas
Identificare grupuri int
Distribuie i consum adaptat
Selectare portofoliii profitabile
Consum personalizat
Ofert individualizat
Consum de lux

Aceste cicluri de evoluie justific nc odat paradoxurile cererii i ofertei


abordate de ctre economiti.
Stabilirea politicilor de afaceri n raport de situaia funcional a
pieei
Revenind, oarecum, la analiza funcional, este interesant este de urmrit
faptul c n cadrul modelului cardinal prezentat n figurile 27 i 28, n punctul 0
avem valoarea elasticitii cererii i ofertei n raport de factorii de influen egal
cu 1. n schimb n punctele extreme valoarea elasticitii tinde fie spre 0 fie spre
+. Cumulativ fiecare punct este caracterizat printr-un sistem de indicatori ai
elasticitii care explic sensibilitatea manifestat:
Punctul 1 EO/c= +
EC/v= 1
EO/p= 1
EC/p= 0
Punctul 2 EC/v= +
EC/p= 1
EO/c= 1
EO/p= 0
Punctul 3 EC/p= +
EO/p= 1
EC/v= 1
EO/c= 0
Punctul 4 EO/p= +
EO/c= 1
EC/p= 1
EC/v= 0
Unde:
EC/v - elasticitatea cererii n raport de venit;
EC/p - elasticitatea cererii n raport de pre;
EO/c - elasticitatea ofertei n raport de cost;
EO/p - elasticitatea ofertei n raport de pre;

115

p/c/v

Diferenier
e
B
1

Poziionare

B
1

Venit-Cerere

A
2

Pre-Cerere
Cost-Ofert

B
2

A
1
Lider de
cost

Focalizare

Cer/Of

1.
Difereniere
II
Cretere

I
Lansare
4.
Lider de cost

Pre-Ofert

2.
Poziionare

0
IV
Declin

III
Maturitate

3.
Focalizare
Figura nr. 29. Politicile de afaceri aplicabile diferitelor situaii funcionale ale
pieei
Concluzionnd putem s remarcm urmtoarele fenomene eseniale (figura
29):
1. n momentul 1 cererea este perfect inelastic la pre ceea ce face ca un
cumprtor s fie prea puin influenat de pre, el fiind n cutarea unui produs cu
adevrat inovator i superior calitativ. De asemenea n acest moment oferta este
perfect elastic n raport de costuri ceea ce atest c nivelul costurilor a depit
pragul critic ceea ce determin firmele la orientarea spre inovare i soluii
tehnologice radicale. n acest fel momentul 1 reprezint momentul n care este
perfect aplicabil politica de difereniere.
2. n momentul 2 cererea este perfect elastic n raport de venit fiind
momentul n care consumatorii achiziioneaz n raport de gradul de atracie al
produsului ce poate convinge consumatorii s aloce venituri suplimentare. n
acelai timp oferta este perfect inelastic n raport de pre ca urmare a faptului c
preurile ating nivele ridicate, cererea si-a atins nivelul maxim iar oferta tinde s
se dirijeze spre zone unde concurena este relativ mai slab. Momentul 2, prin
specificul funcional, devine acel moment n care aplicarea unei politici de
poziionare devine inevitabil.
116

3. n momentul 3 cererea este perfect elastic n raport de pre ceea ce


arat c exist exist numeroase alternative pe pia, alternative din care pot alege.
n general consumatorii migreaaz frecvent motiv pentru care cel care ajunge mai
rapid la consumator, acela va fi principalul competitor pe pia. Totodat oferta
este perfect inelastic n raport de cost, n condiiile n care nivelul costurilor este
foarte sczut, firmele fiind dispuse la cheltuieli suplimentare pentru un mai bun
plasament al produsului. n acest moment este evident faptul c pentru a nu intra
ntr-un rzboi al preurilo, firmele trebuie s opteze pentru o politic de focalizare
care se bazeaz pe o foarte bun distribuie.
4. n momentul 4 cererea este perfect inelastic n raport de venit ceea ce
nseamn c pe pia sunt constituite clase de venit n rndul consumatorilor fiind
implicit i anumite referine de pre pentru fiecare clas de consumatori. De
asemenea oferta este perfect elastic n raport de pre fiind sensibil la orice
scdere a preului motiv pentru care este necesar o reducere drastic a costurilor
de producie. n momentul 4 firmele au ca opiune principal politica liderului de
cost viznd reducerea costurilor i identificarea principalelor niveluri de pre
pentru clasele de consumatori din cadrul pieei.
Cu toate acestea exist firmele aplic rar o politic de afaceri generic,
dintre cele patru prezentate anterior, ca urmare a faptului c piaa se regsete n
numeroase situaii care necesit o abordare complex bazat pe o politic de
combinaie.
Aa cum am artat n partea a doua a studiului, cererea i oferta au puncte
de inflexiune (numite paradoxuri de ctre numeroi autori). Aceste puncte sunt
caracterizate de valori de 0,5 respectiv 1,5 ale elasticitii cererii i ofertei n
raport de factorii de influen. n aceste condiii, n care valorile se ncadreaz
ntre 0,5 i 1,5, fiecare ax a sistemului cardinal va avea o ramur supraunitar cu
valori de la 1 la 1,5 i o ramur subunitar cu valori ntre 1 i 0,5. Situaia
sensibilitii pieei va fi caracterizat de o valoare pe axa OX i una pe axa OY.
Punctul de intersecie al celor dou nivele de caracterizare a cererii reprezint de
fapt situaia concret a pieei indicnd i modul n care, n interiorul fiecrui
cadran vor fi combinate cele dou abordri generice ale politicii de afaceri.

S
I
Lansare

Lider de cost

EC/v

II
Cretere

0,5 I I I I 1 I I I I 1,5
IV
Declin

Unde: S-situaia pieei

1,5 I I I I 1 I I I I 0,5

Difereniere
EC/p

EC/v Poziionare

III
Maturitate

EC/p
Focalizare

Figura nr. 30. Stabilirea situaiei pieei i formularea politicii de afaceri


Urmrind cele prezentate anterior este evident c stabilirea unei politici de
afaceri se poate realiza pe baza unor analize coerente asupra pieei, i n mod
deosebit pe baza analizei funcionale a acesteia.
117

U8.5. Test de autoevaluare


Timp de lucru : 20 min
Punctaj 10p

U8.6. Rezumat

Bibliografie minimal:
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Rspunsuri la testul de autoevaluare

118

UNITATEA 9
Analiza dinamic a produsului

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U9.1. Scopul i obiectivele unitii

103

U9.2. Analiza i previziunea pieei produsului

103

U9.3. Analiza concurenial a unui domeniu de activitate

109

U9.4. Test de autoevaluare

118

U9.5. Rezumat

118

Bibliografie minimal

119

Rspunsuri la testul de autoevaluare

120

U9.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U9.2. Analiza i previziunea pieei produsului


Ciclul de via al produsului i pieei.
Dac analizm funcionalitatea i eficiena economic a unui produs,
acesta se caracterizeaz printr-o anumit perioad de viabilitate, un anumit ciclu
de via. Fazele ciclului de via pentru un produs sunt reprezentate n figura nr.
31.
Cele cinci faze specifice sunt:
a)Faza 1, prezint conceperea produsului, determinarea elementelor
componente ale acestuia: aciuni propuse, resurse folosite, nivelul calitativ al
serviciilor oferite, tarifele ce vor fi practicate. Pe baza informaiilor i a
previziunilor privind condiiile viitoare ale segmentelor de pia, crora se va
adresa produsul, se determin atitudinea probabil a consumatorilor, a altor
competitori ce doresc s ptrund pe pia cu produse similare.
Eforturile financiare fcute pentru lansarea produsului pe pia fiind foarte
mari, profitul este inexistent.

119

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Utilitate pia

Faza 1

Investiii
bunuri
Resurse

Volumul

al
vnzri
Capricii, mod,
lor stil

Timp / perioada

Figura nr. 31. Curba caracteristic ciclului de via pentru un produs


b)Faza 2; reprezint perioada de introducere a produsului pe pia, fiind
caracterizat printr-o cretere lent a vnzrilor i cheltuieli de promovare ridicate,
date fiind eforturile fcute de firme pentru a aduce la cunotina consumatorilor
posibili existena produsului oferit i caracteristicile sale.
c)Faza 3; reprezint o aa numit perioad de cretere rapid; n ritmuri
susinute, a vnzrilor , datorit clientelei atrase. Este o faz mai lung, n cadrul
creia se menin ridicate cheltuielile de publicitate i promovare n scopul
convingerii depline a clientului de calitatea produselor i serviciilor oferite.
d)Faza 4; este perioada de maturizare cnd se ajunge la ptrunderea
complet pe pia i cnd este permis o anume diversificare a ofertei pe baza mai
multor variante i combinaii posibile. Volumul prestaiilor oferite fiind foarte
mare crete i valoarea profitului, iar cheltuielile cu publicitatea ncep s scad.
Situaia are un punct culminant care coincide cu un anumit grad de saturaie a
pieei, dup care vnzrile ncep s scad, marcnd faza de declin a produsului.
e)Faza 5; se asimileaz perioadei de declin cnd produsul nu mai
corespunde cerinei clientului n permanent modificare, scad vnzrile i evident
profitul se diminueaz.
Pentru ciclurile de producie ale produsului i serviciilor oferite de
productori ntr-un anumit profil specific se poate concluziona c faza actual, de
concepere i lansare a produsului pe pia, este cea mai complicat. Este necesar
realizarea concordanei ntre toate elementele componente oferite de spaiul
geografic cu infrastructura i dotrile iniiale prezente la nivelul firmei finaliznd
cu selecia i mbinarea produselor ntr-un ansamblu omogen cu profunde
semnificaii psihologice.
Conform acestor faze de evoluie ale unui produs se desfoar i ciclul de
via al unui domeniu. Domeniul se va afla succesiv n una dintre etape i implicit
120

se va ncadra n unul dintre tipurile de industrii(domenii de afaceri). Diferenierile


majore dintre aceste etape impun diferenierea planurilor de afaceri n modele
specifice i de succes pentru fiecare etap a domeniului de activitate(industrie).
Corelaii ntre analiza funcional i analiza dinamic a pieei
Transpunerea n timp a evoluiei ciclice a cererii i ofertei se poate descrie
sub forma unor etape. Aceast transpunere permite corelarea celor dou modele
de analiz (funcional i dinamic), atestnd o legtur fundamental i
permanent ntre funcionalitatea i dinamica pieei.
Pe graficul figurii nr. 32 se regsesc toate cele patru etape de evoluie
identificate n cadrul analizei funcionale prezentat anterior. Pe acest grafic se
identific punctele A1 i A2 n care cererea i oferta se gsesc sub influena
predominant a preului ca factor manifestat pe pia. Pe de alt parte pe grafic se
regsete i nivelul de echilibru al pieei, nivel atins n punctele B1 i B2 n care
cererea i oferta sunt sub influena costului i a venitului preul neavnd nicio
influen notabil.
Pre
Cost
Venit

A2

A2
A2

B1

A2

Nivel de B2
echilibru

B2

B2 Cerere
Timp
Ofert

B1

A1

B1

B2

A1
A1

A1

Figura nr. 32. Modelul dinamic al funciilor cererii i ofertei


De-a lungul graficului identificm toate etapele ciclului de via, astfel:
1). n cazul cererii: A1-B1 etapa de lansare; B1-A2 etapa de cretere;
A2-B2 etapa maturitii; B2-A1 etapa declinului;
2). n cazul ofertei: A1-B2 etapa de lansare; B2-A2 etapa de cretere;
A2-B1 etapa maturitii; B1-A1 etapa declinului;
Este evident faptul c de-a lungul evoluiei cererii i ofertei este necesar
ajustarea preurilor la nivelul preului de echilibru pentru a evita existena unor
dezechilibre majore ntre cerere i ofert.
Urmnd acest model cardinal identificm patru cadrane de evoluie.
Analiznd evoluia pieei care urmeaz logica cererii n cadrul celor patru cadrane
putem evidenia tendinele privind sensibilitatea acesteia de-a lungul ciclului de
via, astfel (vezi figura nr.33):

121

1
+

B1

B1

A1

4 0

II

Venit-Cerere

B2

Pre-Cerere

A2

IV

B2

III

Cost-Ofert
Pre-Ofert

Ciclul de evoluie al cererii i

+
ofertei

Figura nr. 33. Model explicativ al sensibilitii pieei n situaia urmrii


0

logicii cererii
-

Cadranul I etapa de lansare, trecerea de la sensibilitatea la pre ctre


sensibilitatea la valoarea de ntrebuinare a produsului (influena
venitului). Este evident c din punct de vedere al reaciei cererii la
valoarea de ntrebuinare (momentul 1) aceasta este foarte sensibil la
nevoile manifestate i la modul n care produsul poate fi ntrebuinat
pentru satisfacerea acestor nevoi;
Cadranul II etapa de cretere, trecerea de la sensibilitatea la valoarea de
ntrebuinare a produsului ctre sensibilitatea la valoarea de deinere a
acestuia (influena ofertei) n momentul n care valoarea de ntrebuinare
este decisiv (momentul 2) putem vorbi de o sensibilitate maxim a cererii
la dorine (ca forme personale de identificare soluiilor de satisfacere a
nevoilor;
Cadranul III etapa de maturitate, trecerea de la sensibilitatea la valoarea
de deinere a produsului ctre sensibilitatea la costurile de deinere
(influena costului). Atunci cnd cererea este puternic sensibil la costurile
de deinere (momentul 3), vorbim de o sensibilitate mai mare la
modalitile de achiziie i consum, consumatorul urmrind minimizarea
tuturor costurilor ce pot aprea din achiziia i deinerea unui produs;
Cadranul IV etapa de declin, trecerea de la sensibilitatea la costurile de
deinere a produsului ctre sensibilitatea la pre (influena preului)
Sensibilitatea la pre (momentul 4) marcheaz n fapt sensibilitatea deplin
la posibilitile i soluiile financiare de achiziie.

122

1. NevoiProdus
II
Cretere

I
Lansare
4. PosibilitiPre

2. DorinePromovare

0
IV
Declin

III
Maturitate

3. ModalitiDistribuie
Figura nr. 34. Model explicativ simplificat al sensibilitii pieei
Din punct de vedere al produsului i urmrind ciclul complet al cererii
(tabelul nr. 1) putem spune c piaa, la nivelul cererii, este sensibil la urmtoarele
tipuri de produse:
- Cadranul I etapa de lansare, trecerea de la sensibilitatea la produsele
independente (momentul 4) ctre sensibilitatea la produsele substitute
(momentul 1);
- Cadranul II etapa de cretere, trecerea de la sensibilitatea la produsele
substitute (momentul 1) ctre sensibilitatea la produsele derivate
(momentul 2);
- Cadranul III etapa de maturitate, trecerea de la sensibilitatea la produsele
derivate (momentul 2) ctre sensibilitatea la produsele complementare
(momentul 3);
- Cadranul IV etapa de declin, trecerea de la sensibilitatea la produsele
complementare (momentul 3)
ctre sensibilitatea la produsele
independente (momentul 4).
Tipuri de cicluri de via ale produsului
n general ciclul de via al produsului prezint o form asemntoare
formei literei S. Aceast form ca model teoretic are n practic diverse
variante, care realizeaz mbinri multiple ale formei teoretice. Din cercetrile
realizate pn n acest moment, de ctre coala de management i marketing
american, a rezultat c pot fi inventariate ntre 6 i 17 variante ale ciclului de
via a produsului49. Sunt cteva ns cu un grad de relevan mai ridicat datorit
apariiei n cazul mai multor domenii de activitate sau forme de produse.
Modelul cretere prbuire maturitate este caracterizat prin faptul c
dup o perioad de cretere susinut urmeaz o perioad de cdere a cererii i a
pieei iar n final de o relansare i stabilizare a acesteia la un anumit nivel pentru o
perioad foarte lung de timp.
Acest model reprezint domeniile care intr n echilibru ntr-o perioad
foarte scurt de timp. Aceste domenii sunt din categoria produselor finite cu grad

49

William E. Cox Jr. Product life cycle as marketing models, Journal of


business, USA, oct. 1967, pag. 375-384
123

de tehnicitate redus sau mediu a cror evoluie suport puine modificri n timp.
Ele au o utilitate specific n raport de nevoile elementare.
Modelul ciclul repetat prezint mai multe etape de cretere cu
maturitate scurt n timp i cdere a cererii, evideniind o serie de cicluri de via
care se repet cu o intensitate din ce n ce mai sczut pn la un echilibru general
al cererii.
Acest model corespunde cel mai bine produselor finite cu grad mare de
ncorporare a tehnologiei, ce necesit mbuntiri permanente. Aceste produse
ofer n general o anumit siguran a vieii zilnice iar evoluia cererii este
determinat de nevoile legate de securitate i protecie.
Nevoile superioare sunt n general mai complexe avnd un grad de
satisfacere mai redus la nivel social. Odat cu evoluia social extrem de rapid,
adaptrile individului sunt din ce n ce mai greu de realizat. Prin integrarea i
utilizarea de ctre consumatori a unor produce ce rspund acestui gen de nevoi se
ncearc aducerea unui echilibru n acest plan. De asemenea aceste nevoi sunt
mplinite n special prin gradul de utilitate subiectiv, spre deosebire de nevoile de
baz ce sunt satisfcute prin utilitatea obiectiv a produsului.
Din nevoile superioare deriv cteva din modelele de ciclu de via al
produsului mai controversate. Acestea sunt cele specifice stilului, modei i
capriciului.
Stilul reprezint un mod fundamental i distinct de exprimare care se
manifest ntr-un domeniu al preocuprilor umane. De exemplu stilurile apar n
construcia de locuine (tip colonie, ferm ), n mbrcminte ( oficial, obinuit,
nonconformist), n art (realist, suprarealist, abstract ). Stilul, odat aprut,
poate dura generaii de-a rndul, fiind cnd ignorat, cnd acceptat ca mod50.
Stilul reprezint o mbinare unitar i unic ntre caracterele obiective i
subiective ale produsului, ntr-o proporie aproape egal. Din aceste considerente
stilul corespunde cel mai bine nevoilor sociale ( apartenen, integrare, socializare,
dragoste . a. ).
Moda reprezint o anumit atitudine la nivelul societii, sau altfel privit
un stil acceptat la un moment dat, avnd ns un mai accentuat caracter
exclusivist. Costurile achiziionrii unui produs privit ca o mod sunt n general
mai ridicate dect cele ale unui produs inclus n categoria unui stil. Produsul din
aceast categorie beneficiaz ntr-o anumit msur de avantajul originalitii ns
nu atinge nivelul de originalitate al produselor din categoria capriciilor.
Orice produs considerat mod are o evoluie n 4 etape n raport cu cererea.
n prima etap a originalitii apar consumatorii care doresc un produs care s-i
diferenieze n raport cu marea mas a celorlali consumatori.
n cea de-a doua etap a concurenei ali consumatori i manifest
interesul pentru noul produs dorind s rivalizeze cu primii acceptani ai ideii sau
pentru atingerea unui prag social vizat.
n etapa a treia, numit de mas, extinderea modei atinge un maxim pe
care nu l va mai atinge n nici o alt perioad ulterioar. n aceast etap exist o
producie de mas, ceea ce poate duce la tranziia modei spre stil. Rezistena n
timp depinde de valoarea obiectiv care i este atribuit la nivel social
respectivului produs. Interesul n timp pentru un astfel de produs poate rmne
constant la cel mai ridicat nivel, motiv pentru care poate fi confundat cu stilul
diferena fiind dat de cderea total a pieei n faza declinului. n situaia n care

50

Philip Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.


450
124

moda evolueaz foarte rapid aceasta va avea mai mult caracteristicile unui
capriciu fiind necesar o recatalogare.
Moda nglobeaz la nivelul produsului o sum de utilitate subiectiv, ntr-o
msur mult mai mare dect suma utilitii obiective. Moda se afl mult mai mult
sub influena factorilor de mediu dect se afl spre exemplu produsele de baz. n
schimb produsele de baz vor fi accentuat influenate de factorii restrictivi ai
macromediului precum factorii demografici, sociali, politici, tehnologici etc.
Moda prin esena sa este un produs al micromediului, supus regulilor
concureniale i aflat sub o presiune constant de unde i evoluia sa foarte rapid.
Ea exprim de fapt un grad de utilitate accentuat al produsului n raport cu nevoia
de respect, n care sa integreaz autopreuirea, recunoaterea, statutul social . a.
Durata ciclului de via a unei mode este greu de prevzut, n sensul c ea
reprezint un compromis, iar consumatorii vor ncepe treptat, treptat s caute n
alt parte caracteristicile pe care nu le gsesc la produsele respective.
Conform lui Philip Kotler autorii americani se mpart n dou categorii,
care analizeaz fundamentele evoluiei unui produs dup modelul caracteristic
modei.
W. H. Reynolds51 consider c durata ciclului de via a unei mode este
determinat de msura n care aceasta satisface o nevoie real, este conform cu
alte tendine care se manifest la nivelul societii, cu normele i valorile sociale i
nu valorific la maximum posibilitile tehnologice pe parcursul existenei ei.
D. E. Robinson52 consider c moda nu este influenat de schimbrile
economice, funcionale i tehnologice care se petrec n societate.
Privind obiectiv cele dou opinii, putem conchide c moda se poate
apropia mai mult de stil atunci cnd se afl sub impulsurile factorilor
macromediului aa cum considera W. E. Reynolds sau poate avea un caracter de
capriciu i un ciclu de via mai scurt fr a valorifica prea mult o valoare
obiectiv fiind sub influena factorilor micromediului (concureniali) aa cum
meniona D. E. Robinson.
Capriciul reprezint n esen o mod de moment cu o evoluie foarte
rapid i un ciclu de via scurt. Prin capriciu putem nelege un produs care
nglobeaz aproape integral utilitate subiectiv dar i unele elemente materiale noi
cu o valoare strict obiectiv.
Capriciul se adreseaz cu precdere nevoilor superioare, din categoria
celor de autoactualizare precum autoperfecionarea i realizarea.
De multe ori capriciile pot deriva n timp din noi domenii de activitate
odat cu dezvoltarea conceptual i tehnologic.
Capriciile atrag cumprtorii aflai n cutarea unor senzaii noi, deosebite,
cu un grad mare de subiectivitate prin care gsesc o puternic difereniere n
raport de restul cumprtorilor. Sunt domenii de activitate mereu tinere care au
nevoie de permanent evoluie. Din acest motiv sunt extrem de imprevizibile pe
pieele cu risc maxim, putnd aduce venituri extrem de ridicate de pe urma
preurilor ridicate practicate pe aceste piee dar implic i costuri de asemenea
ridicate ce uneori nu se pot recupera pe o durat a ciclului de via extrem de
scurt.

51

William H. Reynolds Cars and clothing; Understanding fashion trend, Journal of Marketing,
USA, iulie 1968, pag. 44-49
52
Dwight E. Robinson Style changes, Harvard Business Review, USA, nov.-dec. 1975, pag.
121-123

125

n concluzie riscul de exploatare pentru aceste domenii este extrem de


ridicat iar eficiena investiiilor de asemenea extrem de dificil de apreciat n
situaia lansrii unui plan de afaceri de acest gen.
Jocul concurenial i n special promovarea i atenia care i se acord de
ctre mijloacele de informare n mas mpreun cu alte surse de informare,
influeneaz durata de manifestare a produselor din categoria capriciilor i
evoluia acestor piee.
Analiza domeniului de activitate i a poziiei concureniale a produsului
Interesul pentru o activitate poate fi manifestat de ctre o organizaie la un
anumit moment dat, ca urmare a strate giei propuse sau a politicilor stabilite.
Condiia esenial a intrrii unei firme ntr-un domeniu de afaceri este nainte de
toate concordana acestei aciuni cu orientrile strategice ale firmei. De asemenea
organizaia poate desfura activiti, de un anumit specific, integrate ntr-un
domeniu de afaceri, activiti ce vor fi supuse periodic evalurii i reconsiderrii
planurilor n raport de modificrile aprute n mediul de afaceri ce caracterizeaz
domeniul de afaceri n care activeaz.
Problematica domeniului de afaceri reprezint una dintre cele mai succint
tratate probleme din literatura economic. i mai relevant pentru impasul n care
se situeaz studiul acestui aspect al analizei-diagnostic i previziunii, este faptul
c, n cele mai multe i mai citate studii, domeniul de activitate este greit
identificat ca fiind mediul ambiant al organizaiei.
Pentru o clar delimitare a celor dou concepte, este suficient s amintim
faptul c unei organizaii i sunt specifice de foarte multe ori mai multe domenii
de activitate. De asemenea, este bine tiut faptul c, multe categorii ale factorilor
ambiani prezint doar tangene cu domeniile de afaceri, pe care ns le pot
influena decisiv. Putem da ca exemplu n sprijinul acestei afirmaii, grupul
factorilor demografici i culturali care cu greu pot fi inclui i subordonai unui
domeniu precum esturile de mtase natural.
Mediul ambiant al organizaiei rmne cadrul de analiz n vederea
stabilirii prognozelor i obiectivelor fundamentale precum i al orientrilor
strategice majore. Ori, n atare condiii, ar fi inutil sau ineficient o reluare a
analizei lor n vederea realizrii planificrii domeniului de afaceri al firmei. Nu
trebuie ns omis faptul c intrarea, meninerea sau ieirea ntr-un sau dintr-un
domeniu de afaceri nu poate fi realizat fr o respectare a strategiilor generice ale
organizaiei. De aici deriv i orientarea planurilor de afaceri, n raport de mediul
ambiant al organizaiei.
Elementul central al analizei diagnostic necesare unei planificri i
planurilor de afaceri este, evident, domeniul de activitate sau, altfel spus, piaa ca
volum, structur, dinamic etc.
Stabilirea corect a tipului specific pentru domeniul de activitate reprezint
factorul de reuit pentru planul de afaceri, indiferent de tipul firmei( firm cu
obiect unic de activitate versus corporaie) sau de tipul afacerii( afacere nou
versus domeniu de afaceri consacrat).
Exist cteva tipuri de situaie a domeniului de afaceri:
Industrii tinere, emergente;
Industrii n curs de tranziie la maturitate;
Industrii mature sau n declin;
Industrii fragmentate;
Industrii globale.
Este necesar astfel definirea principalelor tipuri de industrii (stadii)
existente n economia mondial, odat cu prezentarea elementelor care acioneaz
126

ca factori restrictivi sau de succes n cadrul acestora. Caracteristicile proceselor


economice pe diversele tipuri de piee ale unui produs, determin modaliti de
interaciune specifice ntre firmele care acioneaz pe aceste piee. Astfel n
industriile tinere concurena nu este caracterizat de o intensitate aa mare ca n
industriile globale sau fragmentate, cum de altfel nici nevoile financiare nu sunt
identice pentru respectivele tipuri de industrii.
Industriile tinere reprezint domenii profund noi n care activeaz firme ce
au reuit dezvoltarea unor produse sau servicii, tehnologii i invenii cu un
caracter de noutate total sau ca variante de sine stttoare ale celor existente pe
pia. Aceste industrii tinere pot aprea odat cu o inovare ntr-un domeniu sau ca
urmare a unor schimbri de mediu profunde la nivelul factorilor strategici sau
concureniali.
De cele mai multe ori inovaiile aprute nu aparin nici unei industrii fiind
bazate pe elemente disparate din mai multe domenii de afaceri sau reprezint
elemente cu o noutate absolut n raport cu tehnologiile aprute. Indiferent de
originea lor aceste inovri tehnice i tehnologice vor genera ntotdeauna apariia
unei noi industrii i implicit a unor noi ramuri economice i domenii de afaceri.
n general noile investiii i inovaii sunt protejate de brevete n vigoare
permind introducerea unor bariere la intrare foarte puternice care mpiedic
dezvoltarea unei concurene directe. n schimb poate s apar o concuren
indirect prin produse substitute. Din acest motiv riscul noilor domenii este n
general foarte mare, fiind dependent de evoluia produselor tradiionale i de
starea domeniilor de afaceri clasice.
n aceste tipuri de afaceri firmele trebuie s dezvolte noi competene la
nivelul afacerii, n vederea dobndirii unor avantaje concureniale decisive, pe o
pia cu o rat a creterii relativ redus i costuri sectoriale suficient de ridicate. n
aceste condiii obiective domeniul va aduce pe pia produse noi la preuri
ridicate.
Funciunea de cercetare-dezvoltare devine astfel decisiv n aceast etap a
creterii domeniului de afaceri. Inclusiv revigorarea unei industrii aflate n declin
poate fi realizat pe seama unei dezvoltri a funciunii de cercetare-dezvoltare.
Firmele care se lanseaz n afaceri tinere i dezvolt activiti de cercetaredezvoltare ca elemente coordonatoare ale ntregii structuri organizaionale
beneficiaz de o extraordinar suplee i capacitate de adaptare la schimbrile ce
pot s apar odat cu evoluia sectorului de afaceri.
Un domeniu de afaceri nou apare iniial ca o dezvoltare a unui singur
produs, urmat fie de o cretere relativ ridicat, n general peste media pe
economie sau valoarea P.I.B., fie de o stagnare relativ i implicit o dispariie pe
termen lung a noului sector.
Evoluia veniturilor i a cheltuielilor pe un sector de afaceri nou este n
general asemntoare ceea ce determin o valoare aproape constant a eficienei
economice. De fapt evoluia i definirea etapelor i a limitelor ce le separ, pentru
un domeniu de afaceri, este realizat n raport de ritmul de cretere i descretere
al cifrei de afaceri i de evoluia costurilor de ansamblu n domeniul de afaceri.
Este vorba, altfel spus, de analiza eficienei economice a domeniului, ca indicator
decisiv n stabilirea diagnosticului i a planificrii i implicit a stabilirii
principalelor sisteme de coordonare managerial.
Pentru un domeniu de afaceri tnr este necesar o perioad de investiii
majore care implic o sum important la nivelul cheltuielilor. Implicit cash-flowul este n general redus, situaie determinat de costuri importante de
implementare a noii afaceri, mai ales n condiiile unui cadru legislativ care nu
avantajeaz proprietatea intelectual i brevetele.
127

Aceste noi domenii vor avea influene majore i asupra micrii grupurilor
strategice (stakeholders) i sistemelor concureniale, influene soldate de cele mai
multe ori cu o reconsiderare a strategiilor i a politicilor firmelor i diverselor
organizaii de orientare economic. Chiar i la nivelul planificrii va fi necesar o
orientare spre realizarea unui set de planuri glisante care s acopere modificrile
ce apar n urme accenturii concurenei n domeniu i a frecventelor modificri a
poziiei concureniale a firmei.
Dac afacerile n faza de demaraj i tineree sunt favorizate n domeniul
cercetrii-dezvoltrii apar totui riscuri, uneori majore, n domeniul comercial, al
produciei sau financiar care plaseaz firmele ce doresc s dezvolte afaceri n
aceste domenii ntr-o situaie de relativ incertitudine.

U9.3. Analiza concurenial a unui domeniu de activitate


Prin efectuarea acestei analize se urmrete evaluarea poziiei
competitive i a principalelor puncte forte i slabe ale firmelor concurente cele
mai importante de pe pia. Dup cum se tie, strategia fiecrei firme este
condiionat de strategia celorlalte firme cu care se nfrunt pe pia i
condiioneaz, la rndul ei, strategiile rivale. n consecin, stabilirea celei mai
judicioase strategii proprii nu se poate realiza dect cunoscnd atuurile i
slbiciunile celorlalte firme i anticipnd viitoarele lor micri strategice.
Determinarea poziiei competitive a celor mai redutabile firme
concurente are drept baz de referin abordrile specifice acestora privitoare la
segmentul de pia pe care l acoper cu produsele/serviciile lor. Exist, n acest
sens, trei abordri majore:
de cretere a segmentului, specific firmelor agresive, capabile s investeasc
substanial n dezvoltarea capacitilor existente;
de meninere a segmentului dobndit, proprie firmelor a cror rat individual
de cretere a performanelor lor se situeaz la nivelul nregistrat de industria de
profil sau n jurul acestuia;
de reducere a segmentului de pia acoperit, adoptat de firme, fie ca urmare a
presiunii determinat de slbiciunile lor de funcionare, fie ca o micare
deliberat de pregtire a retragerii de pe pia n vederea migrrii spre alt pia
mai avantajoas.
Secvena urmtoare const n stabilirea obiectivelor cantitative, acestea
referindu-se cel mai adesea, la nivelul costurilor, rata profitului i ratele de
rentabilitate.
Rentabilitatea este un indicator sintetic de importan capital a
managementului financiar i general al firmei, fiind expresia sintetic a
rezultatelor de orice fel obinute de ctre firm53.
Rentabilitatea se exprim cu ajutorul ratelor, iar rata rentabilitii este
expresia relativ a profitului.
Ratele se determin fie ca raport ntre rezultat i resurs, fie ntre doi
indicatori de rezultate, fiind exprimate n procente.
Sistemul de rate prezint limite, datorate imposibilitii de a delimita exact
mrimea absolut a activitii (cifr de afaceri, active etc.). Pentru a elimina acest
53

I. Bogdan - Tratat de management financiar bancar, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag.
164

128

dezavantaj se recurge la utilizarea ratelor n conjuncie cu analiza ratelor n


mrimi absolute ale indicatorilor luai n considerare.
Aceast exprimare furnizeaz informaii n plus fa de masa profitului, i
mai ales pentru realizarea de comparaii n timp i spaiu i fa de programe.
Rata rentabilitii este o mrime relativ care exprim pe de o parte
capacitatea unei uniti economice de a realiza profit, iar pe de alt parte, gradul n
care capitalul, att cel propriu ct i cel permanent aduc profit54.
Rata rentabilitii reflect calitatea evoluiei firmei i este influenat de
toi factorii care acioneaz n cadrul firmei.
Managementul firmei, acionarii, creditorii, investitorii sunt interesai s
cunoasc nivelul i evoluia indicatorilor de rentabilitate ai ntreprinderii.
Rata rentabilitii economice (R re )se exprim sub forma raportului ntre
profitul net realizat de ctre ntreprindere i valoarea activelor totale utilizate. Rata
rentabilitii economice poate fi analizat n dinamic sau prin compararea cu
valorile indicatorului n cazul firmelor concurente.
Pr ofit net
R re =
100
Activ total
Totalul activelor la numitor arat eficiena utilizrii capitalului total
disponibil, cu alte cuvinte fr a lua n considerare structura de finanare
(ponderea ntre sursele de natur proprie i cele mprumutate sau atrase). Prezint
importan pentru utilizatorii interni ai informaiei (managementul firmei) i mai
puin pentru cei externi55.
Importana ratei rentabilitii economice ca indicator de analiz financiar
rezid i din necesitatea cunoaterii acestuia de ctre managementul superior al
ntreprinderii i compararea sa cu rata inflaiei56.
ntre rata real a rentabilitii economice (R rre ), rata inflaiei, rata si rata
rentabilitii nominale exist o relaie de interdependen, care poate fi redat
astfel:
rata rentabilit atii no min ale rata inf latiei
R rre
100
1 rata inf latiei
Rata rentabilitii financiare exprim rentabilitatea capitalului propriu i
se determin ca raport ntre profitul net obinut de ctre firm i capitalul propriu
dup relaia:
Rf

Pr ofit net
100
Capital propriu

sau
P
V
P
P
R f n 100 t ex n 100
Cp
C p Vt Pex
Rata rentabilitii financiare poate fi analizat n dinamic sau prin
comparare cu valorile indicatorului n cazul firmelor concurente (cu acelai
domeniu de activitate). Ea exprim eficiena cu care au fost utilizate sursele de
natur proprie, fiind baza pentru determinarea ratelor de remunerare a capitalului
aportat de ctre acionarii firmei.

54

V. Troac - Management financiar bancar, Editura Academica Brncui, Tg-Jiu, 2002, pag 89
E. Dinu - Analiza economic i financiar a firmei, Editura ASE, Bucureti, 2001, pag 170
56
V. Troac - Management financiar bancar, Editura Academica Brncui, Tg-Jiu, 2002, pag 92
55

129

Se poate stabili o relaie ntre rentabilitatea financiar i cea economic,


determinat de structura financiar a capitalului, care se concretizeaz n efectul
de prghie financiar, rata dobnzii precum i cota de impozitare a profitului:

Ci
D
R f Re ( Re Rd )

1
C p 100

n care:
Rd rata dobnzii;
D valoarea datoriilor;
Ci cota de impozitare a profitului.
Acest model se utilizeaz n fundamentarea gradului de ndatorare a
ntreprinderii (dac R re <R d ), efectul de ndatorare este negativ).

U9.4. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 30 min


Punctaj 10p

U9.5. Rezumat

Bibliografie minimal:
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

130

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

131

UNITATEA 10
Misiunea firmei
Durata medie de studiu individual - 2 ore
Cuprins:

pag.

U10.1. Scopul i obiectivele unitii

122

U10.2. Raporturile dintre viziune, misiune i obiectivele strategice

122

U10.3. Stabilirea misiunii firmei

125

U10.4. Test de autoevaluare

131

U10.5. Rezumat

131

Bibliografie minimal

132

Rspunsuri la testul de autoevaluare

132

U10.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U10.2. Raporturile dintre viziune, misiune i obiectivele strategice


Determinanii strategiei au n vedere variabilele cu o influen
semnificativ asupra coninutului i a rezultatelor pe care le genereaz.
Punctul de plecare n formularea misiunii i obiectivelor strategice l
constituie abordarea determinanilor strategiei sub aspectul obinerii eficacitii i
eficienei organizaiei.
Eficacitatea reprezint msura n care rezultatele obinute de un sistem,
firma, localitatea corespund performanelor dorite.
Eficiena se refer la raporturile din ieiri sau rezultate (output-uri) i
intrri (input-uri) n cadrul firmei.
Supravieuirea i succesele firmei depind mult mai mult de eficacitate
dect de eficien, ntruct prima are n vedere interfaa cu mediul. Cu toate
acestea, managementul oricrei firme tinde s fie concomitent eficace i eficient,
la un nivel ct mai ridicat.
O a doua precizare pe care se bazeaz abordarea determinanilor strategiei
se refer la viziunea asupra funcionalitii firmei i managementului su.
Determinanii strategiei de firm se divid n dou categorii : endogeni i
contextuali.

132

Dicionarele explicative atribuie cuvntului viziune, ntre alte sensuri, i


pe acela de mod de a vedea, de a concepe lucrurile; concepie, opinie57.
Explicaia reinut se potrivete cel mai bine n contextul lucrrii, cu observaia c
se prefer o referire la un moment viitor. Aceast preferin se datoreaz faptului
c arta managerului nu const n a vedea o organizaie aa cum este la momentul
prezent, ci n a-i prefigura viitorul.
n consecin prin viziune strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se
dorete a fi o organizaie n viitor. Mai concret aceast viziune este format dintrun set de idei abstracte ce direcioneaz evoluia n viitor a organizaiei.
Adjectivul strategic implic pe de o parte o abordare holistic, iar pe de alt parte
un orizont de timp ndelungat de ordinul a 5-10 ani sau chiar zeci de ani.
Muli autori nu fac distincie ntre viziune strategic i misiune,
considernd termenii interanjabili. Aceast difereniere ar trebui totui fcut,
pstrnd pentru viziune o arie mai larg de cuprindere i un orizont temporal
prelungit, ca i o exprimare concis. Practic, realizarea marilor organizaii ce au
adus un element de noutate se asociaz cu viziunea strategic a unui om, de obicei
chiar creatorul lor. Viziunea apare ca un act al imaginaiei fr o legtur direct
cu ceea ce exist n momentul iniial i chiar contrazicnd bunul sim al
momentului. Nimic din mediul noii organizaii nu ar permite s se ntrevad
dimensiunea succesului de peste ani sau zeci de ani ori faptul c aceasta va deveni
pionier al unei noi industrii. Cel ce creeaz organizaia va transforma i mediul
nconjurtor ntr-un mod semnificativ. Spre deosebire de misiune care se bazeaz
pe elemente ale momentului prezent-termeni de referin, concepte, teorii etc.
Viziunea strategic implic o construcie ocant ce se raporteaz cu greu la
prezentul comun.
Formularea i declararea misiunii este recunoscut unanim de ctre
teoreticieni i managerii ca fiind prima etap n formularea unei strategii
deliberate i n ceea ce este, la nivelul organizaiei, managementul strategic. Pe
msur ce afacerea se dezvolt, iniiatorii sau managerii i vor modifica strategia,
dar misiunea enunat va rmne valabil pentru o perioad lung de timp sau
neschimbat pe toat durata de existen a organizaiei.
n corelaie direct cu misiunea se fixeaz un set de obiective difereniate
dup cadrul temporal ce le este asociat i aria de adresare: ntreaga organizaie sau
pri ale acesteia. Modificarea strategiei atrage dup sine fixarea unui nou set de
obiective. Schimbarea n timp a obiectivelor este un proces normal, generat fie de
realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionrii lor ca urmare a influenei
mediului intern sau extern.
Analiza
tripletei
viziune-misiune-obiectiv
impune
urmtoarele
caracteristici ale relaiei:
Dezvoltarea logic n timp se face n ordinea viziune-misiune-obiective;
Gradul de concretizare cantitativ i temporal crete de la viziune la obiective
i n consecin, se mbuntete i posibilitatea de msurare sau evaluare a
acestora;
Frecvena de modificare a acestora crete n sensul enunat avnd valoarea cea
mai mare n cazul obiectivelor;
Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor iniiale.

57

Bogdan Bcanu Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.


87.
133

U10.3. Stabilirea misiunii firmei


Misiunea este expresia general a raiuni de a exista a unei organizaii.
Acest fapt explic continuitatea unei sarcini sau a unei responsabiliti a
organizaiei fa de anumite elemente ale mediului.
Misiunea firmei reprezint concepia managementului de vrf al acesteia
cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s
evolueze pe termen lung (ce intenioneaz s fac i s devin), precizate prin:
produsele/serviciile pe care intenioneaz s le realizeze;
grupele de clieni i nevoile specifice ale acestora pe care intenioneaz s le
satisfac.
Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat
nainte de toate aa cum s-a subliniat mai sus, de clienii vizai i de nevoile
acestora. n acest sens, cu peste trei decenii n urm Peter Drucker58 sublinia
sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele
incorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul si-o satisface cnd
cumpr un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea i scopul
oricrei afaceri. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate
rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i
al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete, crede i dorete, la orice moment dat,
trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.
Pentru client, nici un produs serviciu, i in mod cert nici o firm, nu
prezint mare importan. Clientul vrea s tie la ce i va servi mine produsul sau
serviciul. Tot ceea ce l intereseaz sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi,
propria lui realitate. Pentru aceast singur raiune, orice ncercare serioas de a
declara ce este afacerea noastr trebuie s nceap cu clientul, cu realitile sale,
situaia sa, comportamentul su, ateptrile sale i valorile sale.
Ideea orientrii demersului de definire a misiunii afacerii spre nevoile
clienilor pledeaz pentru definirea oricrei afaceri n trei termeni eseniali:
grupele de clieni vizate (cine se satisface);
nevoile acestor clieni (ce se satisface);
tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi (cum se satisfac).
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i
modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de
cuprindere al activitilor pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n
sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse i servicii pe care le
realizeaz sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau
industriile n care se nscrie activitatea ei de ansamblu.
Cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei este desemnarea
domeniului de operare al acesteia i n sens restrns i n sens larg. Aceasta pentru
c, pe de o parte, concentrarea misiunii pe un domeniu ngust de operare poate
genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o privire cuprinztoare
asupra industriei respective i de a ignora, astfel, oportuniti i ameninri care se
manifest la scara unei industrii i nu la cea a unei grupe de produse specifice; pe
de alt parte, definirea numai n sensul larg al misiunii firmei poate genera
confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei n care firma opereaz i
intenioneaz s opereze n viitor.
ntreaga activitate a firmei este subordonat unui scop major al asigurrii
unor ctiguri corecte i echitabile ale acionarilor ei, prin desfurarea unei
58

Drucker Peter- Management: Tasks, Responsabilites, Practice, Harper&Row,1974, pag 63.

134

activiti profitabile i prin dezvoltarea unei coordonri eficiente orientat spre


reducerea continu a costurilor.
Urmarea cu consecven a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor
corespunztoare acestei misiuni constituie axa central a activitii firmei, pentru
care managementul acesteia va aciona eficace, potrivit intereselor majore ale
proprietarilor.
Definirea afacerii ca esen a misiunii (declaraia de afaceri)
Declararea explicit a misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i
explic sintetic natura afacerii sale prin asociere cu un produs, un proces
tehnologic sau o nevoie specific a consumatorului. Exist firme mari care
consider suficient explicarea afacerii lor pe baza unui singur element dintre cele
menionate, dar aceste firme se bucur deja de o reputaie solid i de un public
care identific cu uurin caracteristica esenial a afacerii.
Definirea afacerii fixeaz ntr-un mod relativ graniele industriei sau
grupului strategic n care se opereaz. Poate s existe o definiie larg a industriei
sau o definiie ngust, care ar putea delimita un grup strategic ce opereaz ntr-o
ni segment strategic de mici dimensiuni cu caracteristici speciale.
Ca o definiie larg am putea da exemplu transporturi, turism, alimente,
construcii de maini, iar ca o definiie ngust la cuvintele de mai sus avem: ci
ferate, croazier de lux, bere, piese de schimb auto.
Intre cele dou extreme ar putea interveni trepte intermediare care s
realizeze o restrngere suficient de clar a domeniului de interes, dar care s
permit o flexibilitate n alegerea strategiilor. De la o definiie larg, de exemplu
alimente, domeniul se poate restrnge la buturi, apoi la buturi alcoolice
i n final, se ajunge la o definiie ngust bere59.
Dac firma are dimensiuni importante i interese in numeroase domenii
atunci declararea misiunii va putea implica mai multe niveluri strategice. Poate s
apar o misiune la nivelul organizaiei, dar i misiuni distincte la nivelul unitilor
strategice de afaceri, n special n cazul n care acestea provin din achiziia unor
firme independente.
n cazul firmei diversificate misiunea este exprimat mai vag. Se apeleaz
la o definiie ngust. Elementele suplimentare ce se introduc precizeaz
diferenele fa de celelalte uniti strategice de afaceri ale aceleiai organizaii i
indic doar o industrie de mare interes.
Prin extensie se discut despre o misiune a compartimentelor funcionale,
dei pare evident care este rolul acestora. O astfel de misiune confundat de multe
ori cu un obiectiv, sintetizeaz natura activitilor aferente funciei. Spre exemplu,
misiunea compartimentului de resurse umane este s asigure succesul organizaiei
prin dezvoltarea potenialului individual al salariailor, prin realizarea unor echipe
performante i prin formarea unor lideri eficieni.
Elementele prin prisma crora se desemneaz afacerea firmei i se
definete misiunea pe care i-o asum aceasta: grupurile de clieni int, nevoile
acestora vizate s fie satisfcute, produsele/serviciile oferite, tehnologiile de
realizare a acestora sunt, ns, ntr-o continu evoluie, determinat att de
schimbrile ce se produc n configuraia clienilor i n nevoile i preferinele
acestora, ct i cele provocate de progresul tehnologic i concretizate n apariia de
noi produse, servicii i tehnologii. n consecin, i definirea misiunii firmei
trebuie s fac obiectul unor analize periodice i, la nevoie, a unor redefiniri
pentru a mpiedica producerea situaiei n care misiunea asumat la un anumit
59

Hort Norman Marketing Industrial, Editura Codecs, Bucureti, 1992, pag


182..
135

moment devine absolut, anacronic cu schimbrile produse i cu nsi evoluia


activitii firmei. Analiza periodic a misiuni presupune nu numai evaluarea
condiiei actuale a firmei, ci i a intelor viitoare ctre care aceasta intenioneaz
s se ndrepte. Dei viitorul presupune un nivel ridicat de incertitudine i, uneori,
este chiar impredictibil, atitudinea prospectiv a managementului firmei este
indispensabil pentru reorientarea activitii acesteia i redefinirea misiunii ei
potrivit schimbrilor anticipate. Redefinirea misiunii firmei se face n funcie de
rspunsurile date ctorva ntrebri eseniale :
Ce nevoi i ce preferine ale clientului sunt nesatisfcute sau parial
satisfcute?
Ce schimbri se ntrevd n structura acestor nevoi i preferine?
Cum vor evolua structura produselor i serviciilor specifice industriei de
profil, aplicaiile diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru
realizarea lor?
Ce se ntrevede c vor face concurenii?
Ce intenioneaz s fac firma n privina gamei activitilor pe care le
desfoar i a domeniilor de afaceri n care este implicat? etc.
n funcie de rspunsurile date, care evideniaz amploarea schimbrilor
predictibile, se stabilete dac redefinirea misiunii este sau nu oportun.
O ultim problem privind misiunea firmei este cea referitoare la modul n
care aceasta este comunicat autoritilor publice, instituiilor publice, instituiilor
i grupelor de persoane interesate. O declaraie oficial de misiune a firmei
faciliteaz luarea deciziilor interne sau exterioare acesteia cu privire la orientarea
activitii ei, sprijinul care i se ofer, posibilitatea de asociere cu alte firme i
organizaii etc. Conturarea unei imagini clare cu privire la misiunea firmei att
pentru salariai ei ct i n exterior(pentru clieni, furnizori, creditori, acionari,
autoriti publice, diverse instituii, eventuali sponsori etc.) se realizeaz, pe lng
declaraia oficial, i prin alte mijloace.
Componentele misiunii Expunerea misiunii unei organizaii difer de la
caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, coninut i specificitate. Cum
declararea misiunii reprezint partea cea mai vizibil a existenei unei concepii
strategice, este firesc ca teoreticienii s-i propun s descopere caracteristici
comune pentru numrul imens de astfel de declaraii.
Declaraiile formalizate ale misiunilor marilor firme americane au relevat
preponderena a ase elemente de referin:
filozofie,
imagine extern,
autodefinire,
cmp de aciune,
tehnologie,
condiii de supravieuire.
O declaraie a misiunii unei organizaii trebuie s conin urmtoarele
componente, care s rspund ntrebrilor de mai jos:
1. Consumatori cine sunt consumatorii firmei?
2. Pia care este piaa pe care firma concureaz?
3. Produse care sunt produsele principele ale firmei?
4. Tehnologie care este tehnologia de baz a firmei?
5. Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate care este
angajamentul privind scopurile economice?
6. Filozofie care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile firmei?
7. Domeniu geografic n ce zon geografic va aciona firma?
8. Autodefinire care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei?
136

9. Preocupare pentru imaginea public care este imaginea public a firmei?


10. Preocupare pentru membrii firmei care este atitudinea fa de membrii
firmei?
Calitatea unui enun va fi cu att mai ridicat cu ct va rspunde la mai
multe din ntrebrile de mai sus i la eventuale ntrebri care s diferenieze firma
fa de concurentele ei.
n cazul firmelor nou nfiinate exist tendina de inventariere a unui
numr uria de produse, fr legtur unele cu altele, n ideea asigurrii unei
mobiliti maxime n operaii. Se ctig astfel pe planul preocuprilor pentru
supravieuire, dar se pierd specificitatea i avantajele focalizrii. Numrul
membrilor organizaiei care cunosc coninutul acestui paragraf este restrns i, n
cazul marilor firme, se pierd efectele pozitive ce urmresc prin declararea
misiunii: mobilizarea i angajamentul salariailor sau realizarea unei anumite
imagini publice.
Formele i modul de abordare a declaraiei misiunii se modific pe msur
ce o organizaie se dezvolt i managerii sau creatorii ei capt experien n
stabilirea i enunarea diferitelor componente ale misiunii.
Exprimarea misiunii evolueaz de la o form neclar la o form specific
i de la o abordare descriptiv la o abordare normativ, n scopul mbuntirii
performanelor organizaiei.
Stadiile de evoluie a misiunii sunt urmtoarele:
a) misiune neclar - criterii nespecificate;
b) misiune general criterii stabilite, dar nemsurabile;
c) misiune specific criterii stabilite i msurabile;
d) misiune cu fixarea unor proprieti criterii stabilite, msurabile i ordonate
dup importan.
a) Misiunea neclar este specific organizaiilor mici ai cror manageri
sunt de regul, i iniiatorii lor. Aici nu exist timp pentru formalizarea unor
planuri i n bun msur lipsete experiena i dorina pentru realizarea unei
expuneri clare asupra unor planuri i n bun msur lipsete experiena i dorina
pentru realizarea unei expuneri clare asupra afacerii ce urmeaz a fi dezvoltat.
Grija principal este supravieuirea, iar interesul se ndreapt spre meninerea
continuitii procesului ce genereaz produsul organizaiei. De multe ori exist
temerea c enunarea unor intenii ar putea fi contraproductiv, iar uneori o aur
de secret l flateaz pe manager.
Cum micile organizaii sunt axate pe un singur individ care este
ntreprinztorul i care devine elementul principal n procesul decizional,
activitatea nu va fi influenat de lipsa enunului unei misiuni. Va suferi n mod
real dac neenunarea misiunii este rezultatul unei strii de confuzie a iniiatorului
sau a lipsei unei idei cluzitoare.
b) Misiunea general este o exprimare ce ofer o fixare a criteriilor,
cretere, stabilitate, profitabilitate etc., dar rmne relativ vag i nu i
ndeplinete rolul mobilizator n majoritatea cazurilor. Ofer o direcie de
evoluie, prin exprimarea mai degrab a unor dorine, dect prin sugerarea unei
abordri. Generalitatea poate fi contraproductiv cnd d natere confuziei.
Flexibilitatea care se urmrete trebuie s se pstreze n limitele care ofer o not
distinctiv organizaiei. O formulare de genul Dorim s mbuntim continuu
afacerile noastre nu mai asigur crearea unei identiti a afacerii.
c) Misiunea specific implic alegerea unor criterii ce pot oferi
posibilitatea fixrii unor obiective ntr-o relaie direct. n acest caz se descrie
modul n care urmeaz s se asigure realizarea viitorului dorit i s fie satisfcute
ateptrile celor interesai: salariai, acionari, creditori. O astfel de exprimare
137

poate fi evaluat mai uor dect o exprimare general i constituie o premiz


pentru realizarea unui control efectiv.
b) Misiunea cu fixarea unor prioriti prezint gradul cel mai avansat de
formalizare. Prezentarea ierarhiei criteriilor sugereaz o structur clar a
sistemului de valori din cadrul organizaiei i ofer membrilor acesteia un ghid
implicit al oportunitilor care sunt apreciate pe plan intern i al modului de
abordare a situaiilor viitoare.
Stadiile menionate nu sunt obligatorii n evoluia unei organizaii. Exist
organizaii mici ce-i declar misiunea ntr-o form specific sau organizaii mari
cu o misiune neclar sau general.

U10.4. Test de autoevaluare


Timp de lucru : 30 min
Punctaj 10p

U10.5. Rezumat

Bibliografie minimal:
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Rspunsuri la testul de autoevaluare

138

UNITATEA 11
Obiective i opiuni strategice
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U11.1. Scopul i obiectivele unitii

134

U11.2. Obiective i opiuni n cadrul unui proces strategic

134

U11.3. Test de autoevaluare

143

U11.4. Rezumat

143

Bibliografie minimal

144

Rspunsuri la testul de autoevaluare

145

U11.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U11.2. Obiective i opiuni n cadrul unui proces strategic


Procesul strategic i cadrul formal
Managementul organizaiilor implic o multitudine de situaii n care este
necesar realizarea unei analize, delimitarea unor previziuni, luarea unei decizii i
punerea n aplicare a soluiei strategice (implementarea). Procesul strategic
reprezint de fapt o sum de procese de identificare (analiz), msurare
(previziune/prognoz), selecie (decizie) i intervenie (implementare)implicate
ntr-un lan strategic matricial.
Astfel deciziile sunt implicate n fiecare nivel strategic din cadrul unui
sistem strategic complet integrat. n acelai timp decizia se regsete n cadrul
fiecrei etape dintr-un nivel strategic. Procesul integrat de aciune strategic,
pentru un nivel strategic, se desfoar conform modelului urmtor (figura 35).
Analiz

Previziune

Decizie

Implementare

Figura nr. 35 Procesul integrat de aciune strategic

139

Fiecare component (secven) din lanul de proces strategic, la fel ca


oricare alt tip de aciune uman, se realizeaz la un nivel de contientizare diferit
n raport de situaie (figura nr. 36).

Metode

PROGNOZ/
PREVIZIUNE

Modele

Principii

ANALIZ

Concept
Principii

Metode

Concept

Modele

Modele

IMPLEMENTARE

activiti
Principii

DECIZIE

Principii

Metode

Concept

sarcini/operaii
Metode

afaceri/funciuni
Concept

Modele
atribuii/aciuni

Figura nr. 36 - Grade de formalizare a secvenei strategice


Astfel ea se poate derula pe baza unui concept, unor principii, modele sau
metode de lucru. Evoluia formulrii de la formularea concept la formularea pe
baz de metode depinde de contextul lurii deciziei i de specificul acesteia.
Pentru exemplificare putem analiza componenta (secvena) decizie din
lanul de proces strategic. Astfel n situaii de mediu incert caracterizat de un risc
mare decizia este realizat prin intermediul utilizrii unor metode specifice,
formalizate, dar care necesit un volum mare de timp i resurse consumate.
Dimpotriv n situaia unui mediu cert i, bine cunoscut ca forme de manifestare,
decizia va fi realizat la nivel conceptual prin automatisme formate n cadrul unor
experiene trecute. Realizarea deciziei prin utilizarea principiilor reprezint
adaptarea unor concepte de lucru la situaii concrete, inedite, n raport de un set de
principii dezvoltat n practica decizional dintrun mediu de afaceri (activitate)
relativ stabil. Luarea deciziei n funcie de modele de aplicare este valabil n
contextul unui mediu schimbtor dar n care se pot identifica unele etape de
evoluie cunoscute ale acestuia.
Pe de alt parte cu ct urcm pe nivelul de aciune strategic apare
necesitatea formulrii conceptuale n cazul proceselor de analiz, previziune,
decizie i implementare. De se impune acest lucru? Tocmai datorit faptului c
spectrul de cuprindere al fenomenelor i proceselor luate n considerare este foarte
mare la nivelul managementului superior. Astfel n cazul top managementului,
n baza analizei mediului, previziunile asupra capacitii pieelor i a structurii
acestora sunt considerate ndeosebi prognoze ca anticipare general a direciilor
de evoluie a unui mediu iar decizia i implementarea se realizeaz n formule
nereglementate la nivel de concepte sau principii. n schimb la nivelul
managementului funcional care adesea se ocup de politicile de firm i de
pia avem de-a face cu un proces strategic care utilizeaz formule alternative
(modele) pentru analiz, prognoz/previziune, decizie i implementare.
Managementul operaional fiind unul extrem de clar reglementat formal se
140

bazeaz, ncepnd de la analiz pn la implementare, pe metode specifice de


lucru.
Situarea obiectivelor n cadrul procesului strategic
Comparativ, modelele clasice ale managementului strategic (Ansoff,
Chandler, Schendel, Hofer) consider, ca etape ale procesului strategic:
obiectivele, opiunile strategice, aciuni, resurse i termene.
n contextul prezentrii actuale considerm c stabilirea obiectivelor
reprezint o fundamentare a previziunii/prognozei, opiunile strategice reprezint
actul decizional, iar aciunile, termenele i resursele sunt o sum a implementrii
deciziilor stabilite anterior.
Dou sunt aspectele care se doresc a fi evideniate prin acest studiu.
Primul este orientat spre a edifica specificul sistemului decizional i
raporturile cu decizia managerial. n acest sens considerm decizia managerial
ca fiind parte din toate sistemele manageriale ca urmare a prezenei procesului
decizional n toate nivelele sistemului strategic. Ca atare decizia se regsete ca
baz de fundamentare att pentru sistemul organizatoric, ct i pentru sistemul
relaional, sistemul informaional, sistemul metodologic. Pe de alt parte sistemul
decizional poate fi asimilat ca ansamblul relaiilor organizatorice (manageriale)
sau a tuturor structurilor de conducere din cadrul organizaiei.
Un al doilea aspect de pus n discuie este acela al relaiei directe dintre
previziune i obiective. Acesta reprezint, de fapt, esena temei n discuie i este
evident faptul c setarea obiectivelor se realizeaz direct cu nivelul previzionat
sau prognozat al elementelor ce sunt eseniale pentru nivelul de aciune luat n
discuie. Indiferent dac prognoza sau previziunea asupra unor fenomene sau
caracteristici ale pieei este corect sau nu toate ateptrile noastre vor fi la un
nivel direct legat de cel previzionat.
Pentru fiecare nivel strategic se abordeaz un alt nivel al sistemului
economic i social din care face parte organizaia i, ca atare, se previzioneaz
indicatori specifici pentru fiecare dintre aceste niveluri de aciune. Astfel aceti
indicatori prin nivelul lor de manifestare pe piaa de afaceri/activitate vor
reprezenta obiectivele de tip economic sau social pe care i le stabilete
organizaia (firm, instituie).
Din alt punct de vedere, obiectivele deriv direct din analiza realizat
asupra pieelor, fiind caracterizate prin un anumit caracter de stabilitate n timp.
Sub aspectul stabilitii capacitatea unei piee i dimensiunile unei organizaii se
modific la intervale mari de timp de circa minim 10 ani, ceea ce face ca misiunea
i declaraia de afaceri ale unei organizaii s fie stabile pe o perioad lung de
timp. La polul opus se afl obiectivele operaionale II care sunt foarte flexibile pe
termen scurt ca urmare a factorilor de influen ai pieei i a factorilor de
producie care sunt ntro continu schimbare, uneori lunar sau la intervale chiar
mai mici, rezultnd caracter ciclic al acestora.
Ca rezultat al acestor schimbri si decizia suport numeroase schimbri
avnd caracter repetitiv la nivel operaional ceea ce determin utilizarea frecvent
a modelelor i metodelor decizionale standard n activitatea curent.
Chiar i implementarea implic un numr mai mic al aciunilor i o
frecven mai redus a termenelor la nivelele superioare i un numr mare de
aciuni cu termene la intervale mici pentru nivelele operaionale. Descrierea
nivelelor i a secvenelor din lanul strategic sunt prezentate n figura nr. 37.

141

Abordare
strategic

Capitalizare
(dimensiune)

Analiz de
structur

Obiective
strategice de
firm

Strategie de
firm

Organizare
(componente)

Analiz
funcional

Obiective
strategice de
afaceri

Politic de
afaceri

Relaii manag./
Comunicare
(structuri)

Analiz
dinamic

Obiective
funcionale I

Planificare
strategic

Coordonare
strategic
(sisteme de mg.)

Analiz de
performan

Obiective
funcionale II

Planificare
funcional

Coordonare
funcional
(metode de mg)

Analiz
diagnostic

Obiective
operaionale I

Programare
operaional

Coordonare
operaional
(tehnici de mg)

Analiz
factorial

Obiective
operaionale
II

Proiectare
operaional

Antrenare
(factori)

Declaraie de
afaceri

Top
Management
Midle
Management
Operational
Management

Analiz
capacitate

Figura nr. 37 Distribuirea procesului strategic pe niveluri


Formularea obiectivelor ntre opiune i int strategic
n formularea obiectivelor exist, de cele mai multe ori, un amestec
eterogen de inte concrete de atins n procesul strategic i opiuni concrete de
atingere a acestora. Aceast slab delimitare a intelor strategice, funcionale i
operaionale fa de opiunile de realizare este datorat modelului clasic de
formulare a unui obiectiv.
n plan teoretic obiectivele sunt considerate ca fiind clasificate n dou
categorii: economice i sociale. Personal, considerm c ambele categorii definesc
mai curnd un specific concret al opiunilor dect al obiectivelor, reprezentnd
direcii (opiuni) de evoluie a afacerilor/activitilor organizaiei. Obiectivele nu
pot fi doar economice i nici doar sociale ele avnd caracter complex de predicie
a unui aspect specific al firmei (dimensiuni, structur, dinamic etc.). Pe de alt
parte acestea nu vizeaz msuri concrete de natur economic sau social ci
evideniaz doar aspecte sau nivele de atins prin msuri de natur economic i
social. Clasificarea aceasta a obiectivelor se datoreaz tocmai identificrii greite
a opiunilor strategice cu obiectivele.
O clasificare mult mai pertinent poate fi considerat cea care structureaz
obiectivele n obiective financiare i obiective strategice (Thomson & Strikland).
Aceast structurare evideniaz mult mai bine observaia c vor trebui mult mai
bine separate obiectivele n raport de opiunile de atingere a acestora. Astfel
obiectivele sunt inte de natur cuantificabil de tip rezultate, eforturi sau
142

combinaii ale acestora avnd un pronunat caracter valoric-financiar. n acelai


timp obiectivele strategice se constituie ca opiuni concrete de atingere a
rezultatelor sau eforturilor previzionate/prognozate.
Spre exemplu firma de echipament sportiv Nike a stabilit pentru
perioada urmtoare, urmtoarele dou seturi de obiective:
Obiective financiare:
Improve returns from each of our existing operating groups;
Dispose of those parts of our businesses which cannot generate adequate
returns or do not fit with our business strategy;
Achieve a 20% return on equity;
Achieve net sales growth rate of 10% per year;
Maintain an average earnings per share growth rate of 15% per year;
Maintain total debt to total capital at 40% or less;
Pay out 25% to 35% of net income in dividends.
Obiective strategice:
Protect and improve Nikes position as the number one athletic brand in
America;
Build a strong momentum in growing fitness market;
Intensify the companys efforts to develop products that woman need and
want;
Explore the market for products specifically designed for the requirements of
maturing Americans;
Direct and manage the companys international business as it continues to
develop;
Continue the drive for increased margins through proper inventory and fewer,
better product.
n raport de exemplul anterior este foarte bine evideniat distincia dintre
obiective i opiuni sau altfel spus dintre int i intenie strategic.
Un obiectiv trebuie s ndeplineasc o formulare bine reglementat dup
anumite reguli. Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele se exprim prin
prisma a trei elemente determinante:
Indicatorul la care se refer, de exemplu, volumul fizic al produciei sau
serviciul efectuat, cifra de afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit cu
produsele i serviciile firmei, rata profitului etc.;
Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de
exemplu pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate
exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc.;
cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an,
lei/muncitor-an , tone/or, buci/schimb etc. cota de pia n procente; rata
profitului n procente etc.;
Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat; de exemplu pentru
ilustrrile de indicatori i scri prezentate; 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
Opiunile strategice reprezint declaraii sintetice cu privire la ce i
propune firma s realizeze ntr-un anumit interval. Altfel opiunile strategice
constituie mijlocul prin care obiectivele firmei, formulate n termeni msurabili,
se traduc n direcii de aciune ateptate al cror nivel condiioneaz realizarea
obiectivelor.
Precizarea obiectivelor este important n cadrul sistemului strategic al
firmei din urmtoarele raiuni principale:
Constituie o premis esenial a asigurrii unei orientri globale a
afacerilor/activitilor/aciunilor/operaiilor sub aspectul unei uniti de aciune
143

pentru atingerea unor rezultate i eforturi prestabilite prin obiective (ex.


eficacitate, randament, eficien a aciunilor);
Asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie din cadrul
organizaiei pentru urmrirea acestor tuturor proceselor ce se desfoar la
nivelul firmei. Opiunile devin n aceste condiii, adevrate constrngeri pentru
procesele de munc, comportamentul i aciunile principalilor factori
implicai;
Orienteaz termenele de execuie n raport de nivelul de importan al
opiunilor stabilite;
Delimiteaz resursele necesare n raport de aciunile implicate pentru fiecare
opiune n parte.
n cadrul modelului normativ decizional fundamentat pe utilitatea global
obiectivele se transpun ca i criterii de selecie a variantei decizionale. Acesta este
motivul pentru care obiectivele trebuie ierarhizate ca importan n aa fel nct s
li se poat aloca un coeficient de importan.
Criterii
decizionale
Variante
decizionale
Opiune 1
Opiune 2
Opiune 3

Obiectiv 1
(0,4)

Obiectiv 2
(0,4)

Obiectiv 3
(0,2)

U11.3. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 30 min


Punctaj 10p

U11.4. Rezumat

Bibliografie minimal:
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010

144

7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,


Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,
Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Rspunsuri la testul de autoevaluare

145

UNITATEA 12
Performanele organizaiei
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins

pag.

U12.1. Scopul i obiectivele unitii

147

U12.2. Indicatori strategici ai activitii

147

U12.3. Test de autoevaluare

157

U12.4. Rezumat

157

Bibliografie minimal

158

Rspunsuri la testul de autoevaluare

159

U12.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U12.2. Indicatori strategici ai activitii


Pentru a-i ndeplini corespunztor rolul de jaloane ale direcionrii
aciunilor pe care firma urmeaz s le desfoare potrivit misiunii pe care i-a
asumat-o, la exprimarea obiectivelor trebuie s se in seama de urmtoarele
cerine:
s se refere la un singur subiect, s exprime un singur element de referin, doar
astfel putndu-i asigura claritatea, precizia, nlturarea ambiguitilor;
s fie uor msurabile, adic formulate n termeni cantitativi;
s exprime rezultate de obinut i nu activiti sau aciuni de ndeplinit;
s aib termene precise de realizare;
s fie realiste, realizabile.
Fiecare organizaie are, n funcie de profilul n care se nscrie prin
activitatea ei i de specificul propriu, anumite domenii eseniale n care i
stabilete obiectivele strategice, funcionale sau operaionale. La nivelul unei
firme identificm apte asemenea domenii:
Capacitatea i fora capitalului, dezvoltarea organizaional pe termen lung exprimat prin rate de cretere anual, valoarea aciunii, situaie a capitalului
propriu i mprumutat, nivel al investiiilor, capacitate de autoinvestire, ctigul
pe aciune, nivel al dividentelor, echilibrul financiar, coeficientul de eficacitate
a capitalului etc.;
Eficacitatea i situarea pe pia a organizaiei, domeniu n care formele de
exprimare a obiectivelor pot consta n cota de pia acoperit cu produsele i
146

serviciile proprii, cifra de afaceri, nivelul produciei, volumul vnzrilor, nia


de pia disponibil, volumul i ponderea pe arii de activitate i pe grupe de
produse sau afaceri n totalul activitilor;
Competitivitatea i profitabilitatea activitii, domeniu pentru care
obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei profitului, venitului din
investiii, raportul profit/vnzri etc., structura costurilor, surse de formare a
profiturilor, volumul profitul total etc.;
Rentabilitatea i calitatea produsului mpreun cu inovarea domeniu n care
exprimarea obiectivelor se poate face n form valoric sau de parametri
tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe pia;
Eficiena muncii n cadrul compartimentelor i performanele i pregtirea
managerilor acestora, domeniu n care identificarea obiectivelor specifice este
mai dificil, date fiind particularitile muncii de conducere. Efortul de
identificare a unor forme ct mai sugestive de reflectare n obiective ale calitii
prestaiei manageriale poate conduce la expresii de factura ponderii timpului
consacrat edinelor n timpul total de lucru al managerilor, deciziilor luate n
problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate
la nivelurile inferioare n numrul total al deciziilor luate la un anumit nivel,
vitezei de reacie la luarea deciziilor majore, numrul minim de sptmni n
care managerii particip anual la programele de perfecionare managerial,
numrul titlurilor de consacrare tiinific i profesional.
Productivitatea este ea nsi un obiectiv care se exprim n diferite uniti de
msur numrul de piese fabricate de un muncitor ntr-un schimb, producia
raportat la numrul de salariai, producia raportat la numrul de muncitori,
numr de piese produse n unitatea de timp, numr de clieni servii n unitatea
de timp, precum i diveri ali termeni (numrul de ore de absen de la
program, numrul minim de sptmni n care fiecare salariat urmeaz un
program de perfecionare profesional);
Randamente ale factorilor de producie. Pentru fiecare categorie de resurse
(umane, financiare, materiale, energetice) exist forme specifice de exprimare a
obiectivelor i anume: 1) pentru resursele umane fondul de timp de lucru,
numrul de ore sau zile de absene nemotivate, numrul de ore de ntrzieri,
numrul de plecri din cadrul firmei, numrul de angajri etc., toate raportate la
o anumit unitate de timp; 2) pentru resursele financiare ponderea capitalului
propriu n capitalul total al firmei, volumul mediu al fluxului bnesc, gradul de
ndatorare, solvabilitatea patrimonial etc.; 3) pentru resursele materiale
capacitatea de producie, capacitatea de depozitare, capacitatea de transport,
consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale, parcul mijloacelor de
transport etc.; 4) pentru resursele energetice consumul specific mediu,
intensitatea energetic, consumul energetic total, nivelul cheltuielilor energetice
etc.
De observat c unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu
mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care
vrea s o dein n percepia investitorilor, clienilor, furnizorilor, creditorilor,
concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte
obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele
economice i financiare pe care firma i propune s le realizeze.
Din prezentarea domeniilor n care organizaia i stabilete obiectivele n
urma analizei mediului i analizei proprii pe aceste domenii atest faptul c n
cazul obiectivelor strategice orientarea va fi fcut n raport de analiza i
previziunea realizat asupra mediului extern iar n cazul obiectivelor operaionale
acestea vor fi stabilite n principal n funcie de analizele i previziunile asupra
147

mediului intern. Obiectivele funcionale iau n calcul n mod egal analizele i


previziunile att ale mediului intern ct i cele ale pieei.
Ierarhizarea obiectivelor se stabilete de la nivelul ntregii organizaii pn
la nivelul individual, conform modelului din figura nr. 38., n cadrul cruia
obiectivele fixate la un anumit nivel determin pe cele ale nivelului urmtor.
Misiunea firmei/declaraie de afaceri

Obiective strategice (de firm)

Obiective de afaceri (divizionale)

Obiective funcionale I (departamentale)

Obiective funcionale II (compartimentale)

Obiective operaionale I (ale subunitilor)

Obiective operaionale II (individuale)


Figura nr. 38. Ierarhizarea obiectivelor la nivelul organizaiei
Conform modelului prezentat n figura nr. 38, ierarhizarea domeniilor de stabilire
a obiectivelor poate fi realizat de la cel mai mare la cel mai mic domeniu de
cuprindere importan (figura nr. 39).
n acest fel domeniul prioritar va stabili direcii de aciune i n cazul celorlalte
domenii subordonate.
Stabilirea obiectivelor n raport de indicatorii performanei.
Demersul managementului de vrf al organizaiei de stabilire a
obiectivelor strategice ale acesteia, din care deriv apoi suita de obiective
prezentate anterior, se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n
msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului
de aciune a organizaiei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l
promoveaz managementul de vrf.
Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul de aciune a
organizaiei influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile
legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea
manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii
mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor
obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens
acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea
programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii
148

speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse i servicii la preuri i


tarife ct mai mici cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni.
Furnizorii care dein poziii cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de
livrare mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie
etc.

Capitalizare (valoare per aciune)

Eficacitate (CA, V, VA, EBE)

Profitabilitate (P, Cd,Ci,Cf,Cv)

Rentabilitate (Re,Rf)

Eficien (E)

Productivitate(Pr)

Randament (Ra)
Figura nr. 39. Ierarhizarea domeniilor de stabilire a obiectivelor
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a
organizaiei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale dea lungul liniilor ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor
disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor,
preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt
argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru
ntreg personalul organizaiei. Relaiile interne de putere n interiorul organizaiei
exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la
celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre
personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin
conlucrarea dintre manageri i specialiti din domeniul planificrii strategice
condiioneaz, de asemenea, magnitudinea obiectivelor ce se stabilesc.
Aprofundnd problema stabilirii obiectivelor, vom considera c la nivelul
organizaiei acestea rezult din confruntrile sferelor de putere implicate n
orientarea activitii curente i a dezvoltrii viitoare a organizaiei i anume:
Coaliii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clienilor, sindicatelor, publicului
n general, care exercit asupra firmei influene sub forma normelor de
comportament anumitor constrngeri, controalelor efectuate, campaniilor de
149

presiune, prezenei unor membri din exteriorul firmei n Consiliul de


administraie al acesteia;
Coaliii interne ale: membrilor managementului de vrf; celorlali manageri;
specialiti n domeniul planificrii strategice; membrilor diferitelor profesiuni
exercitate n cadrul firmei; sindicalitilor firmei; personalului de execuie.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor
organizaiei l constituie sistemul de valori promovate de managementul de vrf al
acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experiena lor,
mediul socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerile i
informaiile pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest
printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor
managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n
care se stabilesc obiectivele organizaiei, asupra personalitii acesteia, asupra
imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul ei.
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii
n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri
atitudinale i comportamentale ale managerilor organizaiei implicai n stabilirea
obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se
fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor( combativ, pasiv);
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
Poziia fa de nou, de inovare (inovativ, ne-inovativ);
Preferina pentru mediul dinamic sau pentru mediul stabil;
Abordarea problemelor (cantitativ, calitativ);
Stilul de conducere (autocratic, participativ);
Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor,
organismelor guvernamentale etc. ( de confruntare, de colaborare);
Viziunea privind rolul organizaiei (exclusiv de a realiza profit, de a avea
responsabiliti sociale);
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
nclinaia managerilor, pentru una sau alta dintre manifestrile posibile la
fiecare dintre atitudinile i comportamentele trecute n revist, se face puternic
simit n aciunea de stabilire a obiectivelor i n magnitudinea fixat, finalmente,
acestora.
Concluzii aspra sistemelor strategice
Concluzia poate fi tras cu privire la mecanismul stabilirii obiectivelor,
factorii de influen i cile prin care aceti factori determin demersul managerial
consacrat problemei, este c obiectivele adoptate n final reprezint rezultatul unui
compromis ntre dorinele managerilor i nevoia de a satisface cerinele frecvent
divergente ale deintorilor de interese n activitatea firmei (proprietatea, clieni,
furnizori, creditori, Statul etc.).
Obiectivele adoptate rezult din numeroasele procese de negocieri n
care managerii ncearc s stabileasc obiective care s satisfac obiective care s
satisfac, n ct mai mare msur, toate prile. Procesul stabilirii obiectivelor
pentru activitatea viitoare se bazeaz pe rezultatele activiti trecute i pe
obiectivele cele mai recente fixate anterior; creterile aplicate celor mai recente
obiective trecute pentru a jalona evoluia viitoare trebuie, de asemenea, s rezulte
din punerea de acord a cererilor diferitelor grupuri de interese.

150

U12.3. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 30 min


Punctaj 10p

U12.4. Rezumat

Bibliografie minimal:
1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic
Bucureti 1997
2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, Bucureti, 2011

15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

Rspunsuri la testul de autoevaluare

151

Bibliografie

1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura


Economic Bucureti 1997
2. Allen M.G. - Corporate Planning: Tehniques and Applications, Editura R.
Allio and M. Pennington, Amacom, New York , 1979
3. Andrews Kenneth Business Policy, Test and Coses, Homewood Richard
Irwin Inc., Pestin, 1965
4. Androniceanu Armenia - Managementul schimbrilor, Editura All, 1998
5. Ansoff Igor - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York,
1965
6. Ansoff Igor - Strategie du developpement de l'entreprise, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1989
7. Ardagh J. - Les Allemands, Edition P. BELFORD, Paris, 1998
8. Artus P. - Reunification allemande dynamique et centraintes, Les Edition
organization, Paris,1992
9. Babucea Ana Gabriela - Statistic informatic-aplicaii n studiul cererii i
ofertei, Editura Spirit Romnesc, Craiova, 2000
10. Badrus Gh., E. Rdceanu - Globalitate i management, Editura ALL
BECK, Bucureti, 1999
11. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
12. Brbulescu Constantin - Managementul produciei industriale-volumul 3,
Editura Sylvi, Bucureti, 1997,
13. Belu Daniela - Managementul organizaiei, partea I, Editura Academia
Aviaiei i Aprrii Antiaeriene Henry Coand, Braov 1999
14. Benoun Marc - Marketing savoirs et savoir faire, Editura Economic,
Bucureti 1991
15. Bogdan I. - Tratat de management financiar bancar, Editura Economic,
Bucureti, 2002
16. Bonciu Ctlina - Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck,
2000
17. Booz, Allen & Hamilton - New Products Management for 1980s,
Marketing, Management and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third
Edition, Prentice Hall Inc, New Jersey, 1984.
18. Boyd H. & Massey W. - Marketing management, McGraw Hill, New
York, 1972
19. Brilman Jean - Les Meilleures Pratiques de Management, Edition
dOrganisation, 1998
20. Buell P.V. - Marketing Management - A Strategic Planning Approach,
Mc Graw-Hill Inc., 1984
21. Cndea Dan, Cndea Rodica - Comunicare managerial aplicat, Editura
Expert, 1998
22. Ctan Doina Management general, Editura Tipomur, 1994
23. Ceauu Ion Tratat de management, Editura Teora, Bucureti, 1998
152

24. Choffray Jean-Marie - Sisteme inteligente de Management, Editura


tiin i Tehnic, Bucureti, 1997
25. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
26. Comnescu M. - Managementul european, Editura Economic, Bucureti,
1999
27. Cook Kenneth Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Editura
Teora, Bucureti, 1998
28. Cornescu Viorel, Mihilescu Ioan, Stanciu Sic Management, Teorie i
practic, Editura Actami, Bucureti, 1994
29. Cornescu Viorel, Mihilescu Ion - Management, Editura Proarcadia,
Bucureti, 1993
30. Covey Stephen
- Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe
principii, Editura Allfa, 1991
31. Danciu Victor Marketing internaional, Editura Oscar Print, Bucureti,
1996
32. Davidson Hugh Offensive marketing, with a Foreword by Dr. Tony
OReilly president of H.J. Heinz Inc., Penguin books, 1987
33. Demetrescu M.C. - Marketing, Fundaia European Drgan, Bucureti
1991
34. Demetrescu M.C.- Metode de analiz de marketing, Editura Teora,
Bucureti, 2001
35. Dijmrescu Ion - Bazele managementului - Editura Didactic i
Pedagogic , Bucureti , 1995
36. Dima I. C., Nedelcu M. V. - Management industrial, Editura Naional,
Bucureti, 2000
37. Dima Ion, Constantin George - Managementul Firmei, Editura Scrisul
Romnesc Craiova 1999
38. Dinu E. - Analiza economic i financiar a firmei, Editura ASE,
Bucureti, 2001
39. Domokos Erno - Management,yesterday, today, tomorrow, Editura Presa
Universitar Clujan, 1999
40. Drucker Peter Management: Tasks, Responsabilites, Practice,
Harper&Row,1974
41. Dubois Pierre., Jolibert Allain - Marketing - teorie i practic, Editura
Economic, Bucureti 1994
42. Duro Robert, Sandstrom Bjorn Strategies guerieres en marketing, Les
editions dorganisation, Paris, 1988
43. Edelman Franz - Decision Making in Marketing (New York: Conference
Board), 1971
44. Fayol Henry - Administration Industriale et Generale Editura Dunod,
Paris, 1925
45. Florescu C. i colectiv Marketing, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1981
46. Friederiesen W. - Pergreetives on Strategic Management, Harpen Row,
New York, 1990.
47. Gheorghe I. Ana Profitul, Editura Economic, Bucureti, 1999
48. Gilbert Pierre., Lavergne Philippe - L' analyse des couts pour le
management, Economica, Paris, 1978
49. Glueck Wiliam - Business policy and strategic management, McGraw-Hill
Company, New-York, 1980
50. Grg Bernhard - Managerii viitorului.Viitorul managerilor, Institutul
European, Iai, 1997
153

51. Griffin W. Ricky - Management, Second Edition, 1987, Houghton Mifflin


52. Hido C., Hido S., Hido F. - Management, Editura H.I.P.T.ECO,
Bucureti,1992
53. Hill E., OSullivan T. - Marketing, Oradea 1997
54. Hobeanu T., Mitrache M. - Management, Editura Universitaria, Craiova,
2000
55. Hofer W. Charles - Toward a Contingency Theory of Business Strategy,
Academy of Management Journal, December 1975
56. Hort Norman Marketing Industrial, Editura Codecs, Bucureti, 1992
57. Hyland Bruce, Yost Merle - Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop i
Straton, 1998
58. Jugnaru M. Marketing, Editura Expert, Bucureti, 2000
59. Kapoor, Hughes, Pride - Business, 3rd Edition, Houghton Mifflin, 1991
60. Kenichi Ohmae, Inteligena strategului (arta afacerilor n Japonia), Editura
Teora, Bucureti, 1998
61. Kotler Philip Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,
1997
62. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica
Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998
63. Kotler Philip, Dubois Pierre - Marketing Management, Publi-Union Paris,
1989
64. Kotler Philip, Fahei Liam, Jaturripitac Somkid La concurence totale, Les
edittions dorganisation, Paris, 1987
65. Magrath A.J.- Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing
Annual Edition, 1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991.
66. Marian Liviu - Management general i industrial, Editura Universitii
Tehnice, Tg. Mure, 1994
67. Martinet A.C. - Diagnostic strategique - Economica, Paris, 1992
68. Meghian Gheorghe, Nistorescu Tudor - Marketing, Reprografia Univ,
1991
69. Mereu C., Pop L., Vlaicu C., Pop, L. - Culturi organizaionale n spaiul
romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti, 1998
70. Michael J. Backer - Marketing, Editura Societatea tiin i Tehnic S.A.,
Bucureti, 1997
71. Mihuleac E. - tina managementului, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 1996
72. Mihuleac Emil, Stngaciu Stan - Managerul profesionist, Editura Maiko,
Bucureti, 1996
73. Mihu Ioan (coord.) - Management, Editura Universitii 1 Dec. 1918,
Alba Iulia, 1998
74. Miles R.E., Snow Ch. Organizational Strategy. Structure and process,
McGraw-Hill Book Company, New-York, 1978
75. Mintzberg Henry -Strategy Formation: School of Thought, Harpen
Row, New York, 1990
76. Moraru Ion - Introducere n psihologia managerial, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
77. Morden A.R. - Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD,
London, 1993
78. Moteanu T. Preul liber ales i economia de pia, Tribuna Economic,
Bucureti, nr. 35/1990.
79. Muller - Hagedorn Lothar, Introducere n marketing, Editura Niculescu,
Bucureti, 1997
154

80. Munteanu Anca Un nceput care se numete Freud, Ed. Sedona Iai,
1997
81. Myers J. H. - Marketing, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1986
82. Nane M. - Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile
tranziiei, Editura All Beck, Bucureti, 2000
83. Neamu Adina Claudia Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2004
84. Nicolae, V., Grdinaru, I., Constantin, L.D. Probleme cu rezolvri
privind planificarea i prognozarea dezvoltrii economico-sociale, Editura
ASE, Bucureti, 1987,
85. Nicolescu Ovidiu - Management i eficien, Editura Nova, Bucureti,
1993
86. Nicolescu Ovidiu (coordonator) Ghidul managerului eficient. Vol. 1
Editura Tehnic, Bucureti, 1993
87. Nicolescu Ovidiu (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale
ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
88. Nicolescu Ovidiu (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed.
Economic, Bucureti, 1996
89. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Management , Editura Economic ,
Bucureti , 1995
90. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Management , Editura Economic ,
Bucureti , 1999
91. Niculescu Elena Marketing modern, Editura Polirom, Iai, 2000
92. Niculescu Maria - Diagnostic global strategic, Editura Economic,
Bucureti, 1997
93. Nistorescu Tudor - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova
2002
94. Nistorescu Tudor, Meghian Gheorghe - Bazele marketingului, Editura
Economic, Bucureti, 1998
95. Nistorescu Tudor, Meghian Gheorghe - Economia ntreprinderii, Editura
Scrisul Romnesc, Craiova, 1995
96. Ni Constantin, Popescu Marius - Dicionar de marketing i de afaceri,
Editura Economic, Bucureti, 1999
97. Olteanu Valeric - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureti,
2002
98. Paina Nicolaie, Pop D.Marius - Politici de marketing; Editura Presa
Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 1998
99. Panait C. Nica - Managementul firmei , Editura Condor, Chiinu, 1994
100.
Peel Malcolm - Introducere n management, Editura Alternative,
Bucureti, 1994
101.
Pop N. Al., Andronov D.E., Ronzmanova M., Lefter C-tin.,
Schmengher J.H. - Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti
2000
102.
Popa I., Filip R. - Managementul internaional, Editura Economic,
Bucureti, 1999
103.
Popescu A.C., Neamu L., Ruan T., Vcaru V. Marketing
fundamental, Editura Lumina, Bucureti 2000
104.
Popescu Adina Claudia - Marketing, Editura Economic,
Bucureti, 2002
105.
Porter Michael - Choix strategique et concurence, Economica,
Paris, 1990
106.
Porter Michael - Competitive Advantage. Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, New York, 1985
155

107.
Porter Michael - Competitive Strategy: Tehniques for Analysing
Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980
108.
Prutianu tefan, Anastasiei Bogdan, Jijie Tudor - Cercetarea de
marketing, Editura Polirom, 2002
109.
Puiu Alexandru - Management n afacerile economice
internaionale, Editura Independena Economic, Bucureti, 1992
110.
Reynolds H. William Cars and clothing; Understanding fashion
trend, Journal of Marketing, USA, iulie 1968
111.
Robinson E. Dwight Style changes, Harvard Business Review,
USA, nov.-dec. 1975
112.
Robinson Steve - Managementul firmei, Editura Teora, Bucureti,
1998
113.
Roca Constantin - Management, Editura Lumina, Drobeta Turnu
Severin, 1993
114.
Russu Corneliu - Management, Editura Expert, Bucureti, 1996
115.
Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck,
Bucureti, 1999
116.
Stancu V. - Alegerea strategiei n funcie de costuri, Tribuna
Economic, Bucureti nr. 32/1992
117.
Stncioiu Aurelia-Felicia - Strategii de marketing n turism,
Editura Economic, Bucureti, 2000
118.
Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe - Management - Elemente
fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999
119.
Stigler George - La Theorie des Prix, Dunod, Paris, 1972
120.
Taylor F. W. - Principles of Scientific Management, Harper
&Row, London, 1976
121.
Tellier Yvan, Rovena-Frumuani Daniela - Resurse umane i
dezvoltare organizaional, Editura Cavallioti, Bucureti, 1999
122.
Treacy Michael, Wiersema Fred Customer intimacy and other
value disciplines, Harvard Business Review, 1993
123.
Troac Vasile - Management financiar bancar, Editura Academica
Brncui, Tg-Jiu, 2002
124.
Vasilescu N, Vancea,I,Radu C, Ionacu C - Statistica firmei
industriale, Reprografia Universitii din Craiova,1999
125.
Weleh John - Quality Programs Show Shoddy Results, The Wall
Street Journal,1992
126.
William E. Cox Jr. Product life cycle as marketing models,
Journal of business, USA, oct. 1967
127.
Zaharia M., Palko Gh. - Competiia i managementul companiei,
Editura Curtea Veche, Bucureti, 1999
128.
Zaharia R. - Marketing social politic, Editura Uranus, Bucureti,
2002

156