1.1 Conceptul de sistem, metod i tehnic.

Particulariti la nivelul managementului firmei

Sistemul de management = ansamblul elementelor cu caracter decizional, informaional, motivaional etc. din cadrul societii comerciale sau regiei autonome, prin intermediul
cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari.
Sistemul de management:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metodologic
Metoda de management = acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional, ce faciliteaz exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii unuia sau mai multor manageri.
Tehnica de management sau tehnica managerial = are o sfer de cuprindere i complexitate mult mai redus fa de metodele generale i specifice de management, viznd, de regul,
realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale care revin unui/ unor manageri.
Cap. 2 METODOLOGII DE PROIECTARE, ANALIZ I/SAU RAIONALIZARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT
2.1. Metodologia de proiectare, analiz i/ sau raionalizare a sistemului organizatoric
Conceperea i proiectarea structurii organizatorice a firmei este o activitate deosebit de complex, dificil, influenat major de un set de factori de natur economic, tehnic i
tehnologic, psihosociologic, politic, etc.
n procesul de proiectare, trebuie avut n vedere faptul c structura organizatoric:
- Definete cadrul desfurrii activitilor firmei;
- Stabilete cadrul organizatoric, profesional, n care - i vor desfura activitatea un numr de angajai;
- Precizeaz rolul pe care trebuie s-l ndeplineasc fiecare compartiment, birou sau serviciu i fiecare salariat din cadrul firmei;
- Definete condiiile de exercitare a autoritii.
n proiectarea structurii organizatorice trebuie respectate urmtoarele principii:
Principiul stabilirii obiectivelor; Principiul eficienei; Principiul corelaiei; Principiul specializrii;
Principiul flexibilitii
Metodologia de proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Constituirea echipei/colectivului de proiectare;
2. Analiza sistemului categorial de obiective al organizaiei;
3. Definirea activitilor;
4. Crearea compartimentelor;
5. Proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice:
Etapa const practic n plasarea compartimentelor n cadrul structurii i stabilirea legturilor dintre ele, cu precizarea fluxurilor informaionale i a competenelor decizionale.
Un element important l constituie de asemenea, alegerea tipului de structur organizatoric adoptat, pe baza urmtoarele criterii care determin modaliti diferite de definire,
proiectare i operaionalizare a elementelor structurale.
Criterii:
A. Criteriul morfologic, funcie de care identificm:
a. Structura ierarhic/liniar;b. Structura funcional; c. Structura ierarhic-funcional.
B. Criteriul specializarea activitilor i divizarea pe compartimente, care definete:
a. Structura antreprenorial: simpl sau prefuncional; b. Structura funcional: propriu-zis, teritorial, pe clieni, pe produs.
C. Structura matriceal
n etapa de proiectare propriu-zis a structurii organizatorice, pe baza informaiilor acumulate anterior, se proiecteaz organigrama, respectnd principiile de reprezentare grafic
recomandate de tiina managementului i se definitiveaz i celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv: Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) i
fiele de post.
Metodologia de analiz i raionalizare a structurii organizatorice:
Etapa I: Colectarea datelor necesare declanrii procesului de analiz
Principalele aciuni specifice acestei etape sunt urmtoarele:- Identificarea abaterilor semnificative care determin dereglri n funcionarea structurii organizatorice;- Stabilirea ariei studiului,
respectiv a componentelor structurii organizatorice care urmeaz a fi investigate;- Determinarea obiectivelor studiului n funcie de complexitatea problemelor identificate i de aria de investigare a
structurii organizatorice;-Colectarea i sistematizarea datelor privind structura organizatoric.
Etapa a II-a: Analiza critic a funcionrii structurii organizatorice
Rezultatul acestei etape va fi reliefarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe ale structurii organizatorice, a puterii interne i a puterii externe.
Etapa a III-a: Raionalizarea/Reproiectarea structurii organizatorice
Etapa a IV-a: Consemnarea modificrilor n documentele de formalizare a structurii organizatorice, pregtirea climatului pentru implementare, implementarea propriu-zis i verificarea
viabilitii soluiilor propuse.
2.2. Metodologia de proiectare, analiz i/ sau raionalizare a sistemului informaional
Etapele proiectrii sistemului informaional:
Etapa I: Declanarea procesului de proiectare raional i eficient a sistemului informaional
Aceast etap presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
Luarea deciziei de proiectare a sistemului informaional;
Formarea echipei de proiectare a sistemului informaional;
Definirea obiectivelor specifice i individuale;
Stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de proiectare a sistemului informaional.
Etapa a II-a: Proiectarea propriu-zis / efectiv a sistemului informaional
Principii:
Principiul corelaiei;Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului de management;Principiul asigurrii unitii metodologice a tratrii
informaiilor i asigurrii unui maximum de informaii finale din fondul de informaii primare;Principiul concentrrii informaiilor asupra domeniilor-cheie;Principiul eficienei.
O alt faz important n cadrul acestei etape o reprezint identificarea documentelor care urmeaz a se vehicula n cadrul firmei i reprezentarea grafic a acestora. De asemenea, trebuie
proiectate circuitele i fluxurile datelor i informaiilor identificate, procedurile i mijloacele de tratare a informaiilor.
Etapa a III-a: Implementarea sistemului informaional proiectat
Etapa a IV-a: Evaluarea sistemului informaional proiectat i implementat
Avantajele proiectrii unui sistem informaional raional i eficient pot fi grupate n dou categorii:
a. Cantitative/cuantificabile care vizeaz n principal: volum redus de munc exprimat n om-ore, reducerea numrului de personal i pe aceast baz economii la fondul de salarii, asigurri
sociale i protecie social, reducerea consumului de hrtie, diminuarea cheltuielilor cu funcionarea sistemului informaional, etc.
b. Calitative/necuantificabile se reflect asupra calitii deciziilor manageriale i implicit asupra eficienei sistemului de management.
Tendinele la nivel mondial n ceea ce privete sistemul informaional vizeaz folosirea inteligenei artificiale i a sistemelor expert n adoptarea unor decizii manageriale importante i soluionarea
problemelor nestructurate.
Metodologia de analiz i raionalizare a sistemului informaional .Etape:
Etapa I: Definirea ariei i cerinelor studiului
Faze:1. Luarea deciziei de analiz, raionalizare i/sau reproiectare a sistemului informaional existent;
2. Constituirea echipei de analiz, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor membrilor echipei;
3. Stabilirea obiectivelor, resurselor necesare, a termenelor iniiale i finale de realizare.
Etapa a II-a: Analiza sistemului informaional existentFaze:
1. Documentarea preliminar;
2. Prezentarea coninutului i funcionalitii sistemului informaional existent;
3. Analiza diagnostic a sistemului informaional existent.
Etapa a III-a: Perfecionarea sistemului informaional i/sau reproiectarea acestuia.Faze:
1. Recomandri de perfecionare/raionalizare/reproiectare a sistemului informaional analizat;
2. Elaborarea conceptului general al sistemului informaional reproiectat sau mbuntit;
3. Proiectarea n detaliu a noului sistemului informaional;
4. Fundamentarea noului sistemului informaional (costuri, avantaje, efecte cuantificabile i necuantificabile ale noului sistemului informaional)
Etapa a IV-a: Implementarea sistemului informaional raionalizat.Faze:
1. Pregtirea climatului organizaional n vederea implementrii noului sistem informaional;
2. Implementarea propriu-zis, care presupune practic conversia de la vechiul la noul sistem informaional.
Etapa a V-a: Evaluarea rezultatelor implementrii sistemului informaional reproiectat sau raionalizat
2.3 Metodologia de analiz i raionalizare a sistemului decizional
Reproiectarea sau raionalizarea sistemului decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Etapa I: Declanarea procesului de analiz a sistemului decizional
Aciuni specifice: a. Luarea deciziei de analiz a sistemului decizional dup identificarea necesitii reproiectrii sau raionalizrii acestuia;b. Stabilirea obiectivelor;c. Constituirea echipei de analiz,
a sarcinilor ce revin fiecrui membru al echipei;d. Stabilirea termenelor de realizare.
Etapa a II-a: Culegerea, nregistrarea i centralizarea informaiilor privind conceperea i funcionarea sistemului decizional existent n cadrul firmei
Faze:a. Identificarea i caracterizarea decidenilor individuali i de grup din cadrul firmei (denumire, nivel ierarhic, compartimentul din care fac parte, ponderea ierarhic, sarcinile, atribuiile,
competenele i responsabilitile care le revin n conformitate cu ROFi fiele de post);b. Elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice n intervalul de timp stabilit
anterior (se recomand minim 3 ani);c. Gruparea deciziilor adoptate dup criteriile de clasificare a deciziilor manageriale (ncadrare tipologic), funciile managementului, funciunile ale
organizaiei i evidenierea respectrii cerinelor de raionalitate a deciziilor manageriale;d. Identificarea instrumentarului metodologic-managerial utilizat pentru fundamentarea deciziilor.

Etapa a III-a: Analiza critic ( diagnostic ) a sistemului decizional

Presupune aplicarea metodologiei specifice analizei-diagnostic la ansamblul informaiilor culese i centralizate n etapa precedent, cu scopul evidenierii punctelor forte i slabe n
domeniul elaborrii i fundamentrii deciziilor manageriale.
Etapa a IV-a: Reproiectarea / raionalizarea sistemului decizional al firmei
Etapa a V-a: Pregtirea climatului organizaional i implementarea efectiv a msurilor propuse (i adoptate de managementul de nivel superior).
Etapa a VI-a: Determinarea eficacitii soluiilor decizionale
Cap.III Metoda analizei diagnostic
Metoda analizei diagnostic = acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea
punctelor forte i respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Tipuri de diagnostic:diagnostic general sau global;diagnostic parial;diagnostic specializat.
Etapele metodei analizei diagnostic:
1. Pregtirea analizei diagnostic;2. Diagnosticul propriu-zis;3. Postdiagnosticul.
1. Pregtirea analizei diagnostic.Faze:1.1. Stabilirea domeniului de investigat1.2. Constituirea echipei de diagnosticare1.3. Stabilirea condiiilor metodologice i a planului dea ciune
2. Diagnosticul propriu-zis.Faze:2.1. Documentarea preliminar 2.2. Evidenierea simptomelor semnificative
Simptomele semnificative = acele situaii care reprezint diferene apreciabile fa de prevederile planului sau a rezultatelor obinute de firmele competitoare.
Acestea sunt de dou tipuri:pozitive;negative.2.3. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz.Punctele forte = principalele atuuri interne ale organizaiei, care
genereaz simptomele semnificative.2.4. Reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz.Punctele slabe = principalele deficiene interne care genereaz simptomele
negative. 2.5. Stabilirea puterii interne n domeniul investigat/domeniile investigate.2.6. Stabilirea puterii interne globale a organizaiei.2.7. Analiza factorilor externi i stabilirea capacitii de
rspuns a organizaiei economice la provocrile mediului ambiant extern.2.8. Formularea recomandrilor
3. Postdiagnosticul.Faze:- difuzarea studiului elaborat ctre organele managementului participativ;- aprobarea rezultatelor analizei diagnostic de ctre managementul de vrf;- stabilirea
prioritilor n aplicarea anumitor msuri;- elaborarea programului de aplicare a acestora, cu precizarea expres a termenelor i responsabililor.
Avantaje ale utilizrii metodei analizei diagnostic:
- fundamenteaz tiinific deciziile manageriale;
ofer informaii asupra punctelor slabe ale organizaiilor analizate i a cauzelor care le determin, orientnd aciunea managerilor asupra aspectelor majore ale activitii;
poziioneaz organizaia economic n mediul de afaceri, furniznd informaii asupra decalajului fa de concureni, fapt ce permite adoptarea unor msuri concrete, imediate i eficiente de
eliminare sau cel puin de diminuare a acestora;
- asigur fundamentul necesar elaborrii unor prognoze, planuri, programe i strategii coerente
Cap. 4 METODE UTILIZATE N CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE
4.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE (M.P.P.)
Premisa de baz a managementului prin proiecte are n vedere
faptul c eficiena unei organizaii depinde de gradul de asimilare
noului i de modul de utilizare a potenialului creativ-inovativ al
personalului.
Proiectul = ansamblul de activiti cu caracter temporar ntreprinse cu scopul de a crea un produs/serviciu unic.
Managementul prin proiecte = un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite
precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric
autonom.
Caracteristici eseniale ale M.P.P.:limitare temporar a duratei de aciune;existena unor probleme complexe, cu un accentuat caracter inovaional;implicarea unui numr mare de specialiti att din
interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, pentru soluionarea proiectelor;crearea unei structuri organizatorice proprii, care funcioneaz n paralel cu structura existent pe toat durata
proiectului.
Organizaiile orientate pe proiecte pot fi:
- organizaii care obin profit din proiecte executate pentru teri;
- ageni economici care au adoptat managementul prin proiecte ca principal metod de management.
Forme ale managementului prin proiecte:1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;2. Managementul prin proiecte cu stat major;
3. Managementul prin proiecte mixt.
1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin :
- atribuirea ntregii responsabiliti privind coordonarea i realizarea proiectului unei singure persoane, respectiv managerului de proiect;
cooptarea n echipa de proiect a specialitilor din interiorul organizaiei, care, pe toat perioada derulrii proiectului vor fi dublu.
Avantajele acestei forme de organizare a M.B.P.:
- reducerea cheltuielilor cu salariile i a cheltuielilor aferente n condiiile angajrii de personal suplimentar din afara organizaiei, pe perioada derulrii proiectului;
- valorificarea experienei i creativitii personalului organizaiei;creterea ncrederii personalului n organizaie, amplificarea motivrii i a gradului de implicare n realizarea sarcinilor ce le revin.
Dezavantajele :- vizeaz n principal problemele de personal i deontologie profesional a efilor de compartimente, birouri sau servicii.
2. Managementul prin proiecte cu stat major se caracterizeaz prin:- coordonarea activitilor pe care le incumb realizarea proiectului de managerul de proiect, n colaborare cu un
colectiv de specialiti care se ocup n exclusivitate de aceast problem;- colectivul de specialiti este format din persoane care provin din exteriorul organizaiei;-pentru anumite activiti
specifice proiectului, se apeleaz i la specialiti interni, desemnai n prealabil de conducerea organizaiei.
Avantajul major al M.B.P. cu stat major const n implicarea fr prejudeci a echipei n realizarea proiectului i deopotriv n promovarea inovaiei i atitudinii creative.
Dezavantajele M.B.P. cu stat major vizeaz n principal un consum mare de timp pentru cunoaterea organizaiei de ctre specialitii externi i costuri suplimentare cu salariile.
3. Managementul prin proiecte de tip mixt mbin cele dou forme de organizare prezentate anterior, cu scopul evident de a le amplifica avantajele i a diminua/elimina dezavantajele
acestora.
Managementul prin proiecte de tip mixt presupune desemnarea managerului de proiect cruia i revine ntreaga responsabilitate a constituirii unui colectiv mixt (cu specialiti din interiorul i
exteriorul organizaiei) ale crui sarcini sunt destinate n exclusivitate executrii proiectului.
Etape M.P.P.:1. Definirea proiectului;2. Definirea organizatoric a proiectului; 3. Selectarea managerului de proiect i constituirea echipei de proiect;4. Stabilirea modalitilor de control a derulrii
proiectului;5. Pregtirea climatului pentru implementarea M.B.P.;6. Implementarea M.B.P. sau derularea propriu-zis a proiectului; 7. Evaluarea rezultatelor proiectului faze:7.1.Evaluarea final a
rezultatelor proiectului;7.2. Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite, identificarea abaterilor semnificative i a cauzelor care le-au generat;7.3. Popularizarea rezultatelor
obinute;7.4. Acordarea recompenselor materiale i morale n concordan cu nivelul realizrii obiectivelor i/sau, dup caz, sancionarea pentru nendeplinirea obiectivelor;7.5. Dizolvarea echipei
de proiect i a structurii organizatorice specifice proiectului.
Avantaje M.P.P.:- dezvoltarea capacitii de adaptare la provocrile mediului extern;- favorizarea schimbului de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei pe de o parte i ntre
specialitii din interiorul i exteriorul acesteia pe de alt parte;- amplificarea i utilizarea pozitiv a mecanismelor structurii informale;
- descoperirea i/sau formarea de manageri dinamici, competeni, cu grad ridicat de implicare;- raionalizarea organizrii informaionale prin crearea unor noi categorii de informaii i date
solicitate de realizarea proiectului, apariia de noi fluxuri i circuite informaionale, promovarea unor noi mijloace i proceduri de prelucrare a informaiilor;- amplificarea cmpului decizional i
creterea gradului de fundamentare a deciziilor.
Dezavantaje ale utilizrii managementului prin proiecte sunt:- instabilitatea organizatoric generat de caracterul temporar al structurii specifice proiectului;- dificultatea descoperiri unor
manageri de proiect competeni, dispui s-i asume riscuri;- posibilitatea apariiei unor stri tensionate, conflictuale ntre personalul organizaiei respective i membrii
4.3. MANAGEMENTUL PE PRODUS (M.P.Pr.)echipei de proiect. este o variant a managementului prin proiecte, axat n principal pe accelerarea procesului de nnoire a produciei i sporirea
competitivitii unui produs sau unei grupe de produse, cu efecte pozitive n sensul creterii profitului, cotei de pia i reducerii cheltuielilor de fabricaie.
Managementul prin produs = un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere privind fabricarea i comercializarea unui
produs sau grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea
aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale(lor).
Etapele metodologiei de aplicare a Managementului pe Produs:
Alegerea produsului sau grupei de produse care urmeaz s fac obiectul Managementului pe Produs
Criterii: - ponderea produsului n totalul produciei fabricate;- gradul de complexitate;- uzura moral;- aspectul estetic;- modul de ambalare;- locul ocupat n curba de via;- distribuia, etc.
Nu trebuie neglijat analiza comparativ cu produse similare existente pe piaa intern i extern.
2. Stabilirea obiectivului urmrit
n funcie de rezultatele analizei anterioare, managementul de vrf poate s stabileasc urmtoarele obiective:
- crearea unui nou produs;- reproiectarea produsului sau grupei de produse existente n fabricaie;- asimilarea n fabricaie a unui nou produs;
modificarea canalelor de distribuie, etc.
3. Selectarea managerului cruia i revine sarcina implementrii metodei;
4. Elaborarea variantelor strategice privind concepia, fabricarea i/sau comercializarea produsului sau grupei de produse;
5. Proiectarea modificrilor necesare implementrii variantei strategice adoptate;
6. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau grupei de produse care fac obiectul acestui sistem de management.
Avantajele utilizrii Managementului pe Produs, sunt :- creterea capacitii de adaptare a structurii organizatorice la cerinele mediului;- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
funciunii de producie;- accelerarea ritmului de nnoire a produselor i tehnologiilor;- ntrirea disciplinei i responsabilitii.
Dezavantajele Managementului pe Produs se refer n principal la:- dificulti n asigurarea autonomiei;- deficiene n articularea structurii formale;- posibilitatea apariiei unor conflicte ntre
managerul de produs i ceilali membri ai organizaiei.
Cap. 5 METODE I TEHNICI UTILIZATE N CRETEREA FUNCIONALITII SISTEMULUI INFORMAIONAL
5.1. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII (M.P.E.)= un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran
stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Scopul principal al M.P.E. este simplificarea procesului de management, n vederea degrevrii managerilor de la nivelurile ierarhice superioare de problemele care pot fi soluionate de subalterni.
M.P.E. poate fi caracterizat astfel:- fluxurile informaionale ascendente cuprind n exclusivitate informaii care reprezint abateri de la planuri, programe, standarde i norme;informaiile care reprezint abateri, circul selectiv pe verticala sistemului de management, fiind reinute la primul nivel care are competena de a lua deciziile care se impun;- repartizarea
personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni manageri i executani n subdiviziunile organizatorice cu rol decisiv n realizarea obiectivelor
fundamentale ale organizaiei.

5.1. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII (M.P.E.)=un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran
stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Scopul principal al M.P.E. este simplificarea procesului de management, n vederea degrevrii managerilor de la nivelurile ierarhice superioare de problemele care pot fi soluionate de subalterni.
M.P.E. poate fi caracterizat astfel:- fluxurile informaionale ascendente cuprind n exclusivitate informaii care reprezint abateri de la planuri, programe, standarde i norme;informaiile care reprezint abateri, circul selectiv pe verticala sistemului de management, fiind reinute la primul nivel care are competena de a lua deciziile care se impun;- repartizarea
personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni manageri i executani n subdiviziunile organizatorice cu rol decisiv n realizarea obiectivelor
fundamentale ale organizaiei.
Etape M.P.E:
1.Stabilirea obiectivelor;2. Selectarea criteriilor care vor fi luate n considerare la caracterizarea realizrii obiectivelor;3. Colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor;
4. Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele prognozate i transmiterea informaiilor la nivelurile ierarhice prestabilite;5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului.
Avantajele M.P.E.:- utilizarea eficient a timpului de lucru al managerilor (afectat ntocmirii, analizei i transmiterii de situaii informaionale);- creterea funcionalitii organizrii informaionale;reducerea frecvenei lurii deciziilor;-identificarea abaterilor semnificative i urmrirea cu prioritate a domeniilor - cheie ale organizaiei.
Limitele M.P.E.:- decurg din riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative i uzura moral a toleranelor stabilite;- posibilitatea crerii unei stri de stabilitate atunci cnd
aceasta nu exist;- M.P.E. nu reliefeaz aspecte legate de comportamentul oamenilor.
5.2. TABLOUL DE BORD
Tabloul de bord poate fi abordat din cel puin 3 puncte de vedere:
ca important tehnic de management;
modalitate principal de raionalizare a subsistemului informaional al organizaiei;
mijloc de eficientizare a activitii managerilor.
Caracteristica principal a tabloului de bord este c poate fi conceput i operaionalizat la nivelul oricrui manager, fr a exista un model tip, general valabil.
Tabloul de bord = ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele i la
factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient.
Forme ale tabloului de bord:- taboul de bord restrns sau parial;- tabloul de bord complex sau general sau global.
Funciile tabloului de bord:- de informare;- de avertizare;- de evaluare;-decizional.
Tabloul de bord trebuie s satisfac urmtoarele cerine:- integralitate (consisten);- rigurozitate;- accesibilitate;- expresivitate;- adaptabilitate;- economicitate.
Etapele specifice de elaborare a tabloului de bord:
1. Identificarea obiectivelor stabilite i analiza acestora presupune:- identificarea i listarea obiectivelor;- definirea indicatorilor care cuantific ndeplinirea obiectivelor;-ierarhizarea obiectivelor i
a indicatorilor specifici, n funcie de importana realizrii acestora.
2. Selectarea indicatorilor;
3. Precizarea informaiilor care vor fi cuprinse n tabloul de bord i alegerea modalitilor de culegere a acestora;
4. Stabilirea formei de prezentare, construirea propriu-zis i utilizarea efectiv a tabloului de bord.
Avantajele tabloului de bord sunt:- creterea gradului de fundamentare a deciziilor manageriale;
- amplificarea nivelului de informare a managerilor asupra activitii specifice domeniului condus;- orientarea activitii managerilor asupra problemelor cheie cu care se confrunt organizaia
economic, identificarea abaterilor semnificative de la obiectivele programate, a cauzelor care le genereaz i posibilitatea lurii unor msuri corective;-utilizarea unor criterii adecvate de apreciere
a performanelor fiecrui colectiv de salariai.
Principalele limite n utilizarea metodei sunt:- Volumul mare de munc solicitat de completarea situaiilor informaionale specifice tabloului de bord;- Redundana, n sensul riscului de nregistrare
repetat a unor informaii;- Cost relativ ridicat al ntocmirii tabloului de bord.
Cap. 7 METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE A COMUNICRII ORGANIZAIONALE
7.1. METODA EDINEI.edina = reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp, sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional.
Tipuri de edine:1.decizionale;2.de informare:operative, cu colaboratori imediai;ad-hoc, pentru informarea conductorului de ctre colaboratori;ad-hoc, pentru informarea colaboratorilor de ctre
conductor3. de armonizare;4. de explorare;5. eterogene.
Etapele metodei edinei:
Etapa 1: Pregtirea edinei
Aciunile specifice acestei etape, sunt:- stabilirea obiectivului/obiectivelor urmrite, a tipului edinei i a ordinii de zi;- elaborarea listei participanilor la edin;- stabilirea i anunarea
datei, orei de ncepere, locului de desfurare i a ordinii de zi;- stabilirea persoanelor care vor elabora materialele necesare informrii n timpul edinei i a datei limit de finalizare i
predare a lor;- amenajarea corespunztoare a spaiului n care se va desfura edina.
Etapa a 2-a: Derularea/Desfurarea edinei
Faza 1. Deschiderea edinei:- deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor;- precizarea clar a obiectivului/obiectivelor edinei i a ordinii de zi;- efectuarea prezenei
participanilor;- supunerea la vot a ordinii de zi;- numirea persoanei care va ntocmi procesul verbal;- stabilirea de comun acord cu participanii a duratei totale a edinei i duratei maxime a
potenialelor intervenii.
Faza a 2-a. Derularea edinei:- prezentarea i dezbaterea materialelor elaborate;- stimularea participrii la discuii;- prentmpinarea sau evitarea momentelor de tensiune;- imprimarea unui ritm
al discuiilor care s asigure deopotriv ncadrarea n intervalul orar prestabilit i ndeplinirea obiectivelor propuse.
Etapa a 3-a: ncheierea edinei:- punctarea contribuiilor eseniale ale participanilor;- specificarea (dac este cazul) a problemelor de pe ordinea de zi rmase nerezolvate;- concluzii finale;desemnarea persoanei care va elabora sinteza edinei.
Reguli ale edinei:- stabilirea unei ordini de zi clare;- desemnarea unor persoane competente pentru ntocmirea materialelor informative;- precizarea clar i n timp util a datei i locului de
desfurare a edinei;- invitarea la edin a persoanelor direct implicate n problemele specifice ordinii de zi i evitarea creterii nejustificate a numrului de participani;- prezentarea ideilor ntrun mod optimist, pozitiv;- aplanarea situaiilor tensionate;- evitarea transformrii edinei de ctre manager, ntr-un monolog, ntr-un discurs exagerat de lung, unic pe toat durata derulrii
edinei, cu caracter n exclusivitate de repro i interzicerea lurilor de cuvnt;-folosirea unui limbaj adecvat, evitarea injuriilor, controlul reaciilor i a comportamentului;- cunoaterea de ctre
manageri a tipurilor umane, personalitii i temperamentelor participanilor la edin etc.
Avantaje ale utilizrii metodei edinei:- creterea gradului de informare a personalului;- amplificarea capacitii de comunicare a angajailor;- fundamentarea corespunztoare a deciziilor
manageriale;- asigurarea transparenei procesului de management;- accentuarea responsabilitii salariailor;- utilizarea potenialului creativ, profesional i intelectual al angajailor;- dezvoltarea
coeziunii n cadrul grupului, etc.
Principalele dezavantaje ale edinei sunt:- caracterul formal al edinei;- consum mare de timp;- utilizarea edinei de unii manageri ca form de manifestare a puterii;- animoziti create n timpul
derulrii edinei, etc.
7.2. INSTRUMENTE SPECIFICE DE COMUNICARE
O bun comunicare intern reprezint punctul de pornire ctre o eficient comunicare extern.
Comunicarea intern (ntre manageri i salariai) se bazeaz pe o real strategie care are la baz identificarea aspiraiilor, motivaiilor i problemelor personalului, a climatului social existent,
stabilirea obiectivelor comunicrii i n crearea i/sau utilizarea unor instrumente eficiente de comunicare intern.
Instrumente specifice de comunicare:
1.Ziarul intern al organizaiei reflect starea global a organizaiei la un moment dat;poate fi realizat sub diferite forme; trebuie definit i respectat periodicitatea sa;informaiile pe care le
conine trebuie redactate ntr-o manier care s le fac interesante pentru toi cei care l citesc, s fie obiective, iar tonul general al acestei publicaii interne trebuie s fie viu i dinamic.
2. Reuniunile all staf-cu prilejul acestora se fac cunoscute rezultatele organizaiei, schimbrile de strategie, ale board-ului managerial, lansarea unor noi produse, ctigarea unor licitaii sau
contracte importante, etc.;
dac angajaii sunt prea numeroi, aceste reuniuni pot fi organizate pentru personalul din middle management.
3. Voiaje comune pentru grupuri mari de angajai-se realizeaz cu ocazia anumitor srbtori;acest instrument este deopotriv un instrument de natur psihosociologic.
4. Filmele de firm
5. Proiectele de firm-permit motivarea personalului i implicarea activ a acestora n dezvoltarea organizaiei, la un nalt nivel calitativ;
se bazeaz pe planurile de perspectiv ale organizaiei pentru urmtorii 6 10 ani i se articuleaz n jurul conceptului de valoare uman i n jurul obiectivelor comune;
acest instrument permite fiecrui angajat s se simt responsabil i contient de contribuia sa la evoluia organizaiei;
succesul proiectului depinde n mare msur de gradul de implicare activ a board-ului managerial.
Cap. 8 METODE I TEHNICI UTILIZATE PENTRU STIMULAREA MOTIVAIEI
8.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (M.P.O.)= un sistem de management prin care se urmrete determinarea riguroas a sistemului de obiective al organizaiei (de la cele fundamentale
pn la cele specifice i individuale) i corelarea sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor stabilite, n scopul accenturii gradului de implicare a personalului n
procesele de execuie.
Cerine:definirea riguroas, exact, a sistemului de obiective i implicit a rezultatelor expectate de la personalul angajat;instruirea corespunztoare a subordonailor pentru ndeplinirea sarcinilor
ce le revin;stimularea implicrii salariailor n realizarea obiectivelor;comensurarea performanelor cu mijloace specifice de evaluare a rezultatelor;acordarea recompenselor proporional cu gradul
de ndeplinire a obiectivelor individuale.
Componentele Managementului prin Obiective:- sistemul de obiective;- programele de aciuni;- calendarele de termene;- bugetele de venituri i cheltuieli;- repertoarele de metode;instruciunile: generale i/sau pariale.
Etape M.P.O.:Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei;Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale, pornind de la obiectivele fundamentale;Elaborarea programelor de
aciune, calendarelor de termene, bugetelor de venituri i cheltuieli i a repertoarelor de metode;Adaptarea principalelor 3 subsisteme ale sistemului de management al organizaiei (organizatoric,
informaional i decizional) la cerinele obiectivelor stabilite anterior;Urmrirea ndeplinirii obiectivelor;Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea personalului, n funcie de
gradul de ndeplinire al acestora.
Avantajele M.B.O.:- focalizeaz atenia managerilor i subordonailor asupra domeniilor cheie implicate n creterea eficienei organizaiei;- minimizeaz caracterul oficial al relaiei managersubordonat, accentul punndu-se pe managementul participativ i latura colegial a relaiilor de management;- ncurajeaz practicarea unui stil de management democratic, participativ;- dezvolt
responsabilitatea fa de realizarea obiectivelor;- mbuntete climatul organizaional, comunicarea i relaiile interpersonale;-perfecioneaz sistemul de evaluare-control i promoveaz
procedee obiective de acordare a recompenselor.
Limite ale M.P.O.:- promovarea individualismului;- dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere, de colaborare i corectitudine n cadrul organizaiei;
aplicabilitate restrns n procese caracterizate prin dinamism i, cu deosebire n condiii de incertitudine i risc, datorit unei flexibiliti reduse a sistemului M.B.O.
8.2 METODA DELEGRII= procesul de atribuire temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de manager, ctre unul din
subordonaii si.

Caracteristici:-caracter temporar al atribuirii anumitor sarcini, denumite delegabile;- dubla responsabilitate existent n intervalul practicrii delegrii;
caracter accentuat formal al delegrii;-sfer de cuprindere restrns;- existena unei puternice componente psihologice n relaia ef-subordonat.
Etape ale metodei delegrii:Analiza de ctre manager a propriului post, clasificnd sarcinile ce-i revin;Selectarea persoanelor, angajailor al cror potenial profesional permite ndeplinirea
temporar a sarcinilor delegabile i potenial delegabile identificate de manager;Transmiterea de ctre manager i preluarea efectiv de ctre subordonat a sarcinii/sarcinilor respective;Atribuirea
competenei formale, prin care se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii/sarcinilor delegate;ncredinarea responsabilitii corespunztoare
competenei formale, care asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe i implic obligaia subordonatului de a ndeplini sarcina delegat, acceptnd ca n funcie de
rezultatele obinute s fie recompensat sau sancionat.
Reguli:Delimitarea corect, responsabil, a sarcinilor n delegabile, potenial delegabile i nedelegabile;Precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;Crearea
unui climat de ncredere i unei ambiane favorabile procesului delegrii;Obinerea prealabil a acceptului subordonatului asupra delegrii;Definirea riguroas a rezultatelor expectate, precizarea
criteriilor de evaluare i a perioadei delegrii;Acordarea de sprijin i consultan necesar ndeplinirii sarcinii delegate;Acordarea libertii de aciune i acceptarea spiritului inovativcreativ;Verificarea rezultatelor delegrii i acordarea recompenselor sau, dup caz, a sanciunilor.
Avantajele metodei delegrii:utilizarea eficient a timpului de lucru al managerilor;motivarea intrinsec a salariailor;valorificarea superioar a potenialului angajailor;posibilitatea formrii n
practic a viitorilor manageri;creterea performanelor organizaiei.
Limite ale metodei delegrii:lipsa de cultur a managerilor;teama managerilor de a nu fi concurai de subordonai sau comparai cu acetia;aversiune din partea managerilor de a oferi i altora
ansa afirmrii;prezumiile eronate privind natura uman;obstacole generate de subordonai.
Cap. 9 METODE I TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII
9.1. BRAINSTORMING-UL I VARIANTELE SALE
Braistorming-ul sau asaltul de idei este o tehnic prin care se urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana c printre acestea sau
prin combinare se va identifica soluia optimal.Aceast tehnic are la baz discuiile de grup, n cadrul unei atmosfere stimulative a creativitii, care s permit exprimarea ideilor prin
eliberarea participanilor de inhibiii.Principiile de baz ale brainstorming-ului (J.G. Rawlinson) sunt urmtoarele:- suspendarea oricrui raionament;- libertatea de gndire i exprimare;cantitatea;-fertilizarea ncruciat.
Etapele metodologice ale aplicrii brainstorming-ului:1.Pregtirea edinei de brainstorming;2. Sesiunea propriu-zis/Derularea sesiunii de brainstorming
;Reguli:conductorul/moderatorul grupului trebuie s evite lurile de cuvnt;nlturarea rigiditii n desfurarea sesiunii, meninerea unei atmosfere destinse,evitarea deranjrii participanilor cu
alte probleme;acceptarea tuturor ideilor emise de participani, fr a le aprecia sau, dimpotriv, a le critica, orict de neobinuite ar fi acestea.
3. Evaluarea ideilor .
Variante ale metodei brainstorming:
1.Tehnica Little (sau tehnica Gordon):are scopul de a elimina dezavantajul major al metodei brainstorming (de a obine ntr-un interval de timp foarte scurt soluii care, din aceast cauz, risc
s fie superficiale);
potrivit tehnicii Gordon, problema pus n discuie n timpul sesiunii este cunoscut n exclusivitate de conductorul grupului;
subiectul de discuie ales este n raport cu problema, dar fr a fi relevat natura lui exact;
moderatorul grupului, conducnd i orientnd discuiile, trebuie s perceap relaiile dintre ideile exprimate i problema care se dezbate;
- O astfel de edin dureaz pn la 3 ore, iar rezolvarea propriu-zis a problemei se face n cteva edine de creativitate.
2. Tehnica ochiului proaspt:pornete de la premisa c edinele de grup sunt mai eficiente dac n cadrul lor sunt invitate persoane care nu au experien (sau cu experien foarte mic) n
problemele puse n discuie.
3. Metoda buzz sesions (sesiunilor de discuie):este o variant de brainstorming prin care un grup mai mare de persoane este mprit n subgrupuri, fiecare delegndu-i un preedinte i
obinnd o list de idei selectate; lista de idei este supus dezbaterii din grupul larg, fiind reinute ideile considerate interesante; spre deosebire de brainstorming-ul simplu, se observ introducerea
unui acord general (selecia) att n subgrupe ct i n grupul iniial, realizndu-se prin aceasta un prim pas ctre metoda Delphi.
4. Metoda operational creativity (creativitii operaionale)-caracteristica esenial a acestei variante o reprezint faptul c problema concret de studiat este cunoscut n exclusivitate de
coordonatorul/preedintele grupului de creativitate;discuiile se poart pe parcursul mai multor ntlniri/sesiuni de lucru, n primele coordonatorul prezentnd contextul abstract, general n care
este cuprins, printre altele i problema care urmeaz a fi soluionat; pe parcursul derulrii ntlnirilor, cercul investigaiilor se restrnge, ajungndu-se ntr-un moment n care problema real este
divulgat, dup care, urmeaz o edin normal de brainstorming simplu.
5. Metoda Synapse-este o variant de brainstorming care presupune ntr-o faz iniial descompunerea unei probleme generale ntr-un set de probleme particulare i tratarea separat,
individual a fiecreia dintre acestea; n acest fel se caut idei de detaliu, care pot conduce la soluia de ansamblu;aceast cutare se realizeaz cu ajutorul unei matrici cunoscut sub denumirea
de matricea 500, care reprezint de fapt o descompunere a problemei date i o schem intensiv de obinere a unor idei noi; n faza a doua, prin procesul sinoptic, se identific soluiile practice
ale problemei studiate, alegerea soluiei considerat optim la momentul respectiv realizndu-se dup un set de criterii specifice.
Avantajele metodei brainstorming:crearea unui cadru adecvat stimulrii ideilor care pot conduce la rezolvarea unei probleme uneori insurmontabil individual sau care ar necesita un volum
foarte mare de munc;participanii sunt educai i ncurajai s-i exprime i s-i argumenteze ideile n mod creator, scpnd astfel de trac i inhibiie;n oricare din variantele sale,
oamenii/indivizii se cunosc/nva s se cunoasc ntre ei, nva un limbaj comun, nva s nvee n rezonan cu ideile altor colegi, parteneri de discuie.
Limitele metodei brainstorming:oricare din variantele de brainstorming prezentate au puine valene operatorii generalizabile;dac nu este bine organizat, o edin de creativitate poate
genera idei nefondate, insuficient gndite i fundamentate i, n ultim instan, ineficiente.
9.2. SINECTICA-A fost conceput de William Gordon;Este o metod similar brainstorming-ului;
Are la baz analogia ca surs de rezolvare a problemelor sau ca surs de inovare;
Grupul este format din 5-8 persoane, cu pregtire eterogen (manageri, specialiti i nespecialiti n domeniul abordat);
Apelarea la psihologi pentru derularea edinei, favorizeaz obinerea unor rezultate superioare;
Principalele surse de analogii la care se apeleaz sunt: analogia personal;analogia direct;analogia simbolic;analogia fantastic.
Sinectica stimuleaz procesele creative spontane;
Metoda are la baz anumite postulate:
Toi oamenii sunt creativi;Procesul inovrii presupune parcurgerea mai multor faze (informare, documentare, incubare, iluminare, verificare), fiecare contribuind semnificativ la concretizarea
noului;n procesul creativ predomin aspectele iraionale i emoionale;Creaia n grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual;Ideile noi se produc prin asociere;Oamenii cu un
moral sczut sunt mai puin creativi deoarece moralul sczut dezechilibreaz interior individul, slbindu-i nivelul creativitii.
9.3 TEHNICA NOTRII IDEILOR N TIMPUL SOMNULUI- Aceast tehnic pornete de la premisa c n timpul somnului corpul fizic se relaxeaz, iar subcontientul prelucreaz i reprezint
proiecii ale evenimentelor trite i/sau auzite n starea de veghe (n cursul zilei);
Contientul este factorul esenial care blocheaz stabilirea unor legturi ndeprtate ntre lucruri i fenomene;
Faze:nsuirea datelor problemei nainte de culcare; se pune accent pe contradicia esenial existent n datele problemei;Asigurarea accesului rapid n timpul nopii la o surs de iluminat, suport
de hrtie i creion;Notarea tuturor imaginilor care apar, fie nainte de a adormi, fie la trezire;Discutarea acestor notie cu echipa, completarea imaginilor i selectarea celor mai bune idei.
9.4 TEHNICA PHILLIPS 66-Tehnica Phillips 66 a fost dezvoltat de Phillips Donald, care a propus organizarea unei edine de creativitate cu durat de maxim 2 ore, la care s participe 30 de
persoane.
- Concret, reuniunea se desfoar astfel: # Constituirea grupului de 30 de persoane, respectnd criteriul eterogenitii; # Alegerea unui coordonator / moderator al grupului i
familiarizarea acestuia cu problematica pus n discuie; # Reunirea grupului i divizarea acestuia n echipe formate din 6 persoane; fiecare echip i va desemna un reprezentant;# Prezentarea
problemei care trebuie soluionat , de ctre coordonatorul/animatorul grupului;
# Abordarea problemei pus n discuie n echip timp de 6 minute, reprezentantul fiecrei echipe notnd toate opiniile exprimate n acest scurt interval orar; # Expunerea soluiilor, a
ideilor exprimate, de ctre fiecare reprezentant al celor 6 echipe; # Dezbaterea n plen a opiniilor exprimate i alegerea soluiei care ntrunete sufragiile tuturor participanilor.
- Tehnica Phillips 66 este operativ, nu este costisitoare i are un spectru larg de aplicabilitate.
9.5 CUTIA CU SUGESTII- n multe organizaii, s-a adoptat politica montrii unor cutii de scrisori n care angajaii pot s depun n scris i recomandabil semnate, orice sugestii care ar
conduce la rezolvarea unei probleme existente sau propuneri care s vizeze dezvoltarea
activitii,
mbuntirea
climatului
organizaional, eficientizarea anumitor activiti,
etc.;
- Succesul acestei metode const n certitudinea personalului angajat c orice sugestie va fi citit, analizat obiectiv i c, n eventualitatea aprecierii acesteia i transpunerii n practic,
autorul va fi recompensat corespunztor;
- Rezultatele obinute prin aplicarea acestei metode pot fi remarcabile, deoarece stimuleaz imaginaia i elimin barierele de comunicare existente.
Cap. 10 ALTE SISTEME, METODE I TEHNICI UTILIZATE N MANAGEMENT
10.1 MANAGEMENTUL PARTICIPATIV= const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari i / sau manageri i executani,
utiliznd o gam variat de modaliti,ntre care organismele
participative instituionalizate ocup o poziie central.
Managementul participativ presupune:- comunicarea viziunii asupra viitorului organizaiei;- nsuirea viziunii de ctre toi angajaii;- mbogirea sarcinilor i a posturilor;- atribuirea autoritii
formale;- creterea pregtirii profesionale a angajailor;- amplificarea responsabilitii angajailor;- accentuarea gradului de implicare a personalului n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor;creterea performanelor economico-financiare i manageriale ale organizaiei.
Fundamente prin care se operaionalizeaz managementul participativ:fundamentul organizatoric;fundamentul decizional;fundamentul motivaional;fundamentul economic;fundamentul moral
spiritual;fundamentul juridic.
Avantajele managementului participativ:- creterea nivelului general de informare a angajailor;- creterea gradului de fundamentare a deciziilor;- accentuarea antrenrii personalului;utilizarea la un nivel superior a potenialului profesional i managerial al personalului.
Limitele managementului participativ:- ponderea ridicat a timpului destinat consultrii subordonailor la edinele organismelor participative de management;- diminuarea
operativitii soluionrii unor probleme;- creterea cheltuielilor suplimentare, legate de pregtirea edinelor, multiplicarea materialelor, produse de papetrie, cheltuieli de protocol, etc.;riscul lurii unor decizii nefundamentate, eronate, ca urmare a lipsei de pregtire, profesionalism i experien a personalului implicat .