Sunteți pe pagina 1din 8

Raportare financiara si non financiara

1Principalele dimensiuni ale performanei organizaionale


1.1Performana financiar a organizaiei

Pentru investitorii companiei, principa la surs de interes o reprezint indicatorii performanei


financiare a organizaiei, deoarece aceti indicatori arat dac organizaia produce valoarei dac
acionarii sau investitorii primesc aceast valoare. Organizaia poate apela la o gam variat de strategii
pentru a satisface nevoile sale i ale investitorilor si; de obicei, strategiile se vor grupa n jurul
urmtoarelor preocupri manageriale :cretere organic, fuziuni i achiziii, optimizarea costului, investiii
de capital, costul optim al capitalului. ntruct o parte a indicatorilor financiari vor fi tratai n capitolul de
performan financiar a marketingului, amintim aici pe scurt indicatorii de performan financiar
organizaional : veniturile totale ale acionarilor (creterea capitalizrii de pia + dividendele
distribuite), modificarea capitalizrii de pia raportat la sector, profitabilitatea corporaiei / unitii de
afaceri, performana actual fa de cea planificat, fluxurile de nume rar, valoarea adugat, cheltuielile
de exploatare (pe categorii), rentabilitatea capitalului / activelor angajate, rata capitalurilor proprii
deinute de investitorii instituionali, rata datoriilor pe termen scurt, rata de acoperire a dobnzii, rata de
acoperire a dividendelor, capitalul circulant, etc.
1.2 Performana social i de me diu a organizaiei

De-a lungul timpului au existat numeroase teorii cu privire la performana organizaional, fiecare
dintre acestea avnd un impact diferit asupra modului n care companiile i raporteaz performana. n
anii 1980, perspectiva care se bucura de cea mai larg apreciere era cea a teoriei acionarilor, potrivit
creia o companie aparinea acionarilor si. De aceea, la momentul respectiv sistemele de msurare a
perfomanei organizaionale erau dominate de veniturile generate pentru acionari, ca msur a
performanei generale a companiei.
La nceputul anilor 1990, teoria acionarilor a nceput s fie detronat de teoria prilor interesate,
conform c reia compania nu are responsabiliti doar fa de grupul su de acionari, ci i fa de
angajaii si, fa de furnizori, clieni, asociaii la nivel de industrie, comunitile locale, samd. Teoria
prilor interesate impune ca performana organizaional s fie msurat fa de ateptrile diverselor
grupuri de pri interesate ale companiei, fiecare grup avnd interese specifice fa de activitile
organiza iei. Teoria prilor interesate ncorporeaz i teoria acionarilor, dar precizeaz c acetia
reprezint doar unul din pr ile interesate ale cror ateptri trebuie s le satisfac firma. Cel mai celebru
cadru de msurare a performan ei organizaionale din perspectiva teoriei prilor interesate este cel
propus de Kaplan i Norton, Tabloul de Bord Echilibrat.
La scurt vreme dup ce companiile ncepuser s adopte tabloul de bord echilibrat pentru a-i
msura performana, un nou curent a nceput s ia amploare n rndul publicului larg i a mass media, i
anume atenia sporit asupra impactului organizaiei , societii i mediului nconjurtor. Noul
curent a condus la apariia unor noi instrumente de msurare a performanei organizaionale, dintre care
s-a evideniat instrumentul indicatorilor tripli (Triple Bottom Line). Acest instrument se bazeaz tot
pe teoria prilor interesate, dar ofer o perspectiv mult mai ampl a prilor interesate ale companiei
dect permitea tabloul de bord echilibrat. Ideea care st la baza indicatorilor tripli este aceea c
organizaia trebuie s-i evalueze performana nu doar fa de prile interesate cu care desfoar relaii
directe (cum sunt clienii, furnizorii sau angajaii), ci i fa de comunitile locale i mediul
nconjurtor.
Astfel, pe lng indicatorii performanei economice utilizai n majoritatea organizaiilor, indicatorii
tripli ncorporeaz msuri pentru evaluarea performanei sociale i de mediu a companiei. La modul
general, performana social a unei companii se refer la impactul firmei i a furnizorilor si asupra
comunitii n care i desfoar activitatea, iar performana de mediu se refer la cantitatea de resurse

pe care firma le utilizeaz n activitile sale (ap, energie, teren, etc.) i la impactul su asupra mediu lui
(reziduuri chimice , emisii de gaze, risip, etc.). Indicatori de performan ai firmei cum sunt cota de
pia, satisfacia clienilor, satisfacia angajailor, valoarea furnizat prilor interesate, sunt relativ
uor de determinat, iar indicatorii utilizai de o companie pot fi aplicai cu succes pentru a msura
performana altei organizaii. Spre deosebire de aceti indicatori, performanele sociale i de mediu
sunt adesea dificil de cuantificat, deoarece aceste dimensiuni ale performanei sunt unice, dac nu la
nivelul fiecrei organizaii, atunci cu siguran cel puin la nivel de industrie. n plus, aspectele sociale
sunt mai dificil de cuantificat dect cele de mediu, deoarece pentru cele din urm e xist standarde
stabilite.
Spre deosebire de tabloul de bord echilibrat, care a fost adoptat de numeroase companii, sistemul de
msurare a performan ei organiza ionale bazat pe indicatorii tripli nu s-a bucurat de acelai succes,
fiind
vzut drept un sistem prea complexi, poate, nu pe gustul managerilor obinuii s se gndeas doar la
performana economic a firmei.
Apariia conceptelor de dez voltare durabil i sustenabilitate a marcat o schimbare radical n
gndirea global, oblignd companiile s-i reevalueze abordarea de msurare a performanei
organizaionale. Dezvoltarea sustenabil ncorporeaz trei componente - prosperitatea economic,
echitatea social i integritatea mediulu performana uneia dintre componente influennd i
performana celorlalte dou dimensiuni. La nivel macro, sustenabilitatea a fost definit drept
ndeplinirea
nevoilor pre zente fr a compromite abilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi.
La nivel organizaional, afacerea sustenabil a fost definit drept afacerea care satisface nevoile
prilor sale interesate, fr a-i compromite abilitatea de a satisface nevoile acestora i n viitor.
Pentru a msura, monitoriza i evalua progresul unei organizaii pe linia sustenabilitii, literatura
de specialitate recomand o serie de abordri posibile : sondaje, scheme de premiere, criterii ale
investitorilor, benchmarking, indeci de sustenabilitate, instrumente de comunicare extern, procese de
acreditare, standarde i coduri, indicatori de sustenabilitate, metrici ai performanei sustenabile,
iniiative sustenabile necuantificabile.
Global Reporting Initiave (GRI Iniiativa Global de Raportare ) este o instituie global
independent care elaboreaz standarde internaionale de elaborare a sustenabilitii i furnizeaz cel
mai utilizat cadru de raportare a sustenabilitii la nivel mondial. Misiunea GRI este de a crea condiii
pentru un schimb transparent i de ncredere de informaii privind sustenabilitatea, prin dezvoltarea i
mbuntirea continu a Cadrului de Raportare a Sustenabilitii GRI12. Cadrul de raportare a
sustenabilitii furnizat de GRI ghideaz organizaiile cu privire la modul n care ar trebui s-i raporteze
performana sustenabil, i poate fi aplicat cu succes n diferite organizaii, indiferent de dimensiunea,
tipul, sectorul sau regiunea gerografic a acestora. Acest cadru este utlizat de mii de companii din ntreaga
lume drept baz pentru raportarea sustenabilitii.
Potrivit GRI, indicatorii de performan social ai firmei se mpart n mai multe categorii, n funcie
de una din urmtoare le patru aspecte sociale pentru a cror evaluare sunt folosii: Fora de Munc,
Drepturile Omului, Societate i Responsabilitatea Produsului.

TABEL
Dimensiunea de mediu a sustenabilitii privete impactul de mediu asupra sistemelor naturale,
inclusiv ecosisteme, pmnt, aer, i ap. Potrivit Global Reporting Initiative, indicatorii performanei de
mediu trebuie s reflecte performana intrrilor (de exemplu, consumul de energie, ap, materiale, etc.) i
performana ieirilor (emisii, pierderi, scurgeri, etc.). n plus, performana de mediu trebuie s nglobeze
i aspecte ale performanei privind biodiversitatea, conformitatea de mediu i alte informaii relevante,

precum cheltuielile de mediu sau impactul produselor i serviciilor. Tabelul de mai jos red indicatorii
performanei de mediu propui de GRI.

TABEL

Printre cele mai recente abordri ale msurrii performanei sociale i de mediu a organizaiei se
numr i cea adoptat de ????, care propune un cadru extins de raportare a performanei. Cadrul propus
ncorporeaz capitalul intelectual, componentele tabloului de bord echilibrat, respectiv performana social
i de mediu a companiei. Cadrul extins de raportare a performanei cuprinde trei categorii majore:
capitalul extern, capitalul intern i capitalul uman, categorii care se consider c reprezint sistemul,
structura i actorii organizaiei. n acest model, capitalul extern este reprezentat prin intermediul unor
indicatori ai relaiilor cu clienii i ai relaiilor cu comunitatea. Raportarea performanei capitalului
intern (structurii interne) cuprinde aspecte legate de tehnologia informaiei, procese interne de lucru,
procese inovatoare, i structura de guvernan corporatist. n sfrit, dimensiunea capitalului uman
include elemente care reflect cunotinele i abilitile angajailor, dar i capacitatea i dorina
resurselor umane de a-i utiliza cunotinele i abilitile n scopul generrii de beneficii pentru
companie; capitalul uman mai include i aspecte legate de calitatea locului de munc, aspecte care pot
influena percepiile angajailor asupra organizaiei. Dei aprecia z valoarea cadrului e xtins de
evaluare a performanei,Hubbard susine c ar fi mult mai util elaborarea unui model de msurare a
sustenabilitii care s se bazeze pe tabloul de bord echilibrat, argumentnd c instrumentul creat de
Kaplan i Norton ncorporeaz deja perspectivele prilor interesate interne i externe ale organizaiei, i
ofer perspective a performanei att pe termen scurt, ct i pe termen lung. n plus, tabloul de bord
echilibrat este deja cunoscut i utilizat n cadrul companiilor, de aceea ar fi mult mai logic extinderea
acestui model astfel nct s reflecte i aspectele de sustenabilitate, dect s se introduc un model cu
totul nou. Bazndu-se pe aceste argumente, propunem un cadru conceptual pentru un tablou de bord
echilibrat al sustenabilitii, acompaniat de un indicator al performanei sustenabilitii organizaionale.
Pornind de la celebrul model al tabloului de bord echilibrat propus de Kaplan i Norton, autorul
ncorporeaz n acest model factori specifici ca recaptureaz performana social i de mediu a unei
organizaii, ajungnd la aa-numitul Tablou de Bord Echili brat al Sustenabilit ii (TBES). Astfel,
acest model adaug la componentele deja consacrate de performan financiar, a proceselor interne, de
pia, i a nvrii i dezvoltrii, indicatori specifici pentru msurarea performanei sociale respectiv de
mediu. n ceea ce privete indicatorii de performan social, modelul cuprinde o msur aferent
angajailor, una pentru furnizori, una pentru comunitate i una pentru filantropie. De asemenea, tot n
zona performan ei sociale, fiecare companie va mai msura cel puin unul sau doi factori specifici
industriei n care activeaz. Pentru performana de mediu, au fost inclui n model urmtorii indicatori:
materialele utilizate / unitatea de produs o msur a eficien ei utilizrii materialelor, consumul de
energie, respectiv de ap pe unitatea de produs necesitatea reducerii consumului acestor resurse fiind
acceptat i neleas n toate companiile; ali indicatori propui pentru performana de mediu sunt
emisiile, scurgerile sau pierderile nregistrate pe unitatea de produs, sau exprimate ca procent din volumul
total al resurselor utilizate, i n final, factori specifici industriei.
Avnd ca punct de pornire tot tabloul de bord echilibrat, se propune un cadru metodologic de msurare a
responsabilitii sociale corporatiste, care se bazea z pe combinarea tabloului de bord echilibrat cu
indicatorii de performan stabilii de Global Reporting Initiative (GRI). Principala contribuie a acestui
cadru metodologic este aceea c responsabilitea social corporativ poate s aib nsemntate real pentru
o organizaie doar dac este considerat ca fiind o parte constituent important a strategiei
organizaionale, drept urmare se recomand organizaiilor care manifest preocupri de responsabilitate
social corporativ s nglobeze n indicatorii lor de performan din tabloul de bord echilibrat un mix

echilibrat de msuri ale RSC, iar indicatorii de performan propui de GRI constituie un bun punct de
plecare pentru identificarea msurilor compatibile cu strategia organizaiei. Selectarea indicatorilor de
responsabilitate social corporativ este facilitat de existena unei corespondene ntre cele
patru perspective ale tabloului de bord echilibrat i indicatorii de performan propui de GRI.
n final, se poate afirma c organizaiile se confrunt cu trei provocri cheie atunci cnd vine vorba de
msurarea i raportarea sustenabilitii: includerea n rapoartele de sustenabilitate a mai multor cadre de
msurare, cu indicatori multipli, lipsa definiiilor uniforme, dar i lipsa aplicaiilor consistente toate
acestea conduc la msurarea variabil i lipsit de ncredere a performanei sustenabile. CSR Insight
Report, un raport recent care evidenia z principalele 10 tendine privind raportarea sustenabilitii la
momentul actual, susine c evoluia unor cadre de indicatori pentru raportarea sustenabilitii reprezint
o provocare major pentru furnizori i utilizatori. n plus, o alt provocare major se refer la integrarea
i
sincronizarea cadrelor de indicatori multipli de performan cu reglementrile legale la nivel naional i
internaional.
TABELX2
1.3 Performana resurselor umane ale organizaiei

Managementul resurselor umane a fcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate. n mod tradiional,
managementul resurselor umane se referea la managementul personalului, axat pe modul n care
managerii supervizau angajaii i ncurajau dezvoltarea acestora. n timp, managementul resurselor
umane a ajuns s adopte o abordare holistic, ce aspir s dezvolte ntreaga echip managerial, cu scopul
de a gestiona toate resursele organizaionale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse.
Aadar, n timp ce managementul resurselor umane se preocup de practicile tradiionale de recrutare,
dezvoltare, training, comunicare i recompensare, scopul su trebuie s fie cel de a utiliza aceste practici
ntr-un mod care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei. Potrivit acestui mod
de gndire, primul rezultat al managementului resurselor umane trebuie s fie nu bunstarea angajailor,
ci contribuia acestora la performana financiar a organizaiei.
Dintr-o perspectiv de marketing, resursele umane reprezint unul din cei 7P ai mixului extins de
marketing. n mod tradiional, mixul de marketing era compus din 4 variabile: produsul, preul,
distribuia i promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului teriar al industriei a condus la o revizuire a
mixului de marketing, prin adugarea a trei componente noi: personalul, procesele, i premisele.
Personalul organizaiei va determina calitatea serviciului prestat pentru clieni, dar acest aspect poate fi
valabil i n cazul companiilor productoare de bunuri. n ceea ce privete msurarea performanei
resurselor umane exist opinii divergente. Ce ar trebui msurat: rezultatele angajailor, comportamentele
lor sau ambele?
Evaluarea comportamental se bazeaz pe identificarea competenelor sau dimensiunilor critice
necesare pentru a desfura eficace o slujb (de exemplu, capacitile de organizare i planificare, de
comunicare , gndirea critic , etc.) i pe definirea standardelor care s descrie nivele le de performan
pentru aceste dimensiuni. Susintorii evalurii bazate pe comportamente sunt de prere c concentrarea
pe comportamente permite ca performana msurat s se afle integral sub controlul angajatului, spre
deosebire de evaluarea bazat pe rezultate, care poate fi afectat de rezultalele muncii n echip sau de
factori aflai n afara controlului angajatului. n plus, cerinele de performan pentru un anumit job pot fi
descrise cu ajutorul unor scale de rating, care iau n considerare doar rezultatele de baz (bottom line
results), fr a ine cont de modul n care au fost obinute rezultatele.
Pe de alt parte, adepii evalurii bazate pe rezultate susin c o orientare exclusiv asupra
comportamentelor nu reliefeaz suficient rezultatele resurselor umane i modul n care acestea contribuie
la performana organizaional, mergnd pn acolo nct managementul organizaiei pierde din vedere
ceea ce este cu adevrat esenial rezultatele de baz ale fiecrui angajat. Dei evaluarea bazat pe

rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa exclusiv prezint un dezavantaj major evaluarea
performanei realizat n acest mod va fi deficitar , deoarece acord prea puin atenie modului n care
angajaii ajung s obin rezultatele. Cel puin dou exemple pot veni n sprijinul acestei afirmaii. Pe de o
parte, un angajat poate s fie extrem de util, plin de consideraie i s dein abiliti excelente de
comunicare cu colegii i superiorii si, i totui s nu ndeplineasc niciodat la nivelul cerut sarcinile
care i sunt trasate; pe de alt parte, exist i angajai care au rezultate impresionante, dar cu care este
foarte greu s se colaboreze sau creeaz probleme . Rmne la latitudinea fiecre i co mpanii s decid
dac i va evalua resursa uman pe baza rezultatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n
practic, majoritatea organizaiilor apeleaz la ambele tipuri de evaluri, deoarece consider c o evaluare
comprehensiv a performanei angajailor trebuie s includ att msurarea a ceea ce au obinut angajaii
(rezultatele), ct i modul n care au reuit s obin rezultatele (comportamentele).
Iat cum ar trebui s fie structurat un proces de msurare a performanei resurselor umane .
Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailor n calitate de resurse ale
organizaiei, a condus la diferite iniiative de msurare a performanei resurselor umane ale organizaiei,
dintre care amintesc dezvoltarea unor modaliti cantitative de evaluare a rezultatelor managementului
resurselor umane, contabilitatea resurselor umane i tablouri de bord echilibrate care ncorporeaz
activele intangibile ale organizaiei.
Dezvoltarea unor modaliti cantitiative de evaluare a rezultatelor managementului resurselor
umane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de management a resurselor umane cu
rezultatele de performan organizaional . n acest context, merit amintite dou inovaii importante:
indexul capitalului uman i analiza utilitii multiatribut.
Compania de consultan Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a legturii dintre
practicile managementului resurselor umane i valoarea generat pentru prile interesate ale
organizaiei.
Pornind de la un sistem de msuri care cuantific practicile i politicile de management al resurselor
umane care au cel mai mare impact asupra valorii prilor interesate, fiecrei companii i se asigneaz un
Index alCapi talului Uman care ia valori posibile din intervalul 0-100, i unde un scor ridicat indic
faptul c organizaia desfoar practici superioare de management al resurselor umane, ce conduc la
obinerea unei valori mai ridicate pentru prile interesate ale organizaiei. Msurarea performanei a luat
n calcul msuri financiare precum valoarea de pia, veniturile totale din ultimii 3-5 ani i scorul Q al lui
Tobin. S-a demonstrat c 30 practici cheie ale managementului resurselor umane pot fi asociate cu o
cretere de 30% a valorii de pia a organizaiei, printre aceste practici regsindu-se excelena n
recrutare, integritatea comunicrii, sisteme clare de recompensare, mediul de lucru flexibil i colegial,
etc. Indexul capitalului uman reprezint o ncercare de corelare a practicilor de resurse umane cu
performana financiar de ansamblu a organizaiei.
Analiza utilitii multiatribut este o abordare care ncearc s construiasc msuri ale performanei
pornind de la modul n care se combin diversele faete ale performanei la un loc de munc pentru a crea
rezultatele dorite, fiind un proces care se desfoar n patru etape. n prima faz a analizei se vor
determina atributele multiple relaionate cu consecinele sau rezultatele unei decizii (de exemplu,
atributele unui sistem de recompensare pot fi mbuntirea productivitii, a cifrei de afaceri, a
absenteismului sau a coeziunii), apoi va urma determinarea msurilor de performan pentru fiecare
atribut identificat; acest lucru nu va fi deloc facil, ntruct exist o mare diversitate de atribute.
SCHEMA
Dup ce msurile sunt determinate, ele vor fi combinate ntr-o funcie de utilitate care asist luarea
deciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care s stabileasc ponderile i funciile de
utilitate, dar i necesitatea ordonrii atributelor dup importana lor. n final, o decizie va fi luat pe baza
determinrii utilitii opiunilor decizionale posibile, urmate de determinarea impactului deciziilor asupra
msurilor de performan, ponderilor i funciilor de utilitate, simulare i analiza de senzitivitate.

n perioada mai recent, inovaiile n msurarea forei de munc, precum capitalul intelectual sau
activele intangibile, au determinat organizaiile s recunoasc unul dintre principiile cheie ale
managementului resurselor umane : resursa uman reprezint o surs a avantajului competitiv. Specialitii
n resurse umane au propus o serie de modele de msurare a performanei, care conecteaz diferite
aspecte ale capitalului intelectual i le coreleaz cu alte perspective, inclusiv cu performana financiar.
Aceste modele au contribuit la definirea i msurarea capitalu lui intelectual, dar n plus au oferit i
legturi ntre practicile de management al resurselor umane i va loarea economic a organiza iei.
Angajaii reprezint unul dintre grupurile de pri cheie ale organizaiei. Potrivit modelului Prisma
Performanei, o companie care urmrete performana pe linia resurselor umane trebuie s porneasc de
la identificarea nevoilor i dorinelor angajailor (ce doresc angajaii s le ofere organizaia), respectiv de
la identificarea contribuiei acestora n cadrul organizaiei (ce dorete compania s obin de la angajaii
si). n principal, aspectele pe care le urmresc resursele umane la angajatori sunt scopul, grija,
aptitudinile i salarizarea. n schimb, angajatorii au nevoie de minile,inimile, creierele i vocile
resurselor umane. Strategiile a cror implementare poate contribui n cea mai mare msur la satisfacerea
necesitilor angajailor i companiei deopotriv sunt creterea flexibilitii forei de munc, atragerea i
recrutarea celor mai buni candidai, pstrarea angajailor cheie din cadrul firmei, i consolidarea culturii
dorite n organizaie, iar procesele necesare sunt cele aferente managerierii resurselor umane.
Transpunerea eficient n practic a strategiilor i proceselor privind angajaii solicit organizaiei
dezvoltarea i cultivarea urmtoarelor competene: dezvoltarea abilitilor angajailor, standarde de
recrutare a angajailor, valori organizaionale i culturale , pachete salariale competitive,
politici privind echilibrarea forei de munc, practici de evaluare i promovare a angajailor, politici de
consiliere a angajailor, politici de etic n afaceri, politici de sntate i siguran, faciliti i mediul
fizic.
Performana axat pe angajai poate fi msurat cu ajutorul unei game vaste de indicatori, cum sunt i cei
prezentai n tabelul 1.3
TABEL

1.4 Performana intangibil a organizaiei


Numeroase cercetri au dezvluit c adevratul avantaj competitiv al unei firme este dat de acele
resurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de ctre competitori. Resursele intangibile, cum sunt
reputaia firmei i a produselor sale n rndul consumatorilor, nivelul ridicat al competenelor
profesionale, cultura organizaional, reeaua de experi i altele, sunt n mod evident dificil de imitat sau
de nlocuit, i prin urmare au o importan strategic pentru viitorul companiei care le deine.
Msurarea performanei intangibile a unei companii este de importan strategic pentru a putea prevedea,
cu mare acuratee, valoarea viitoare a firmei, i implicit, nivelul su de competitivitate n cadrul
economiei bazate pe cunoatere.
Potrivit cercetrilor, managerii sunt contieni de impactul extraordinar pe care l au cunotinele i
competenele, fie individuale sau organizaionale , asupra avantajului competitiv al firmei. Totui,
rezultatele sondajelor sugereaz c majoritatea managerilor ntmpin dificulti n stabilirea unor msuri
adecvate ale performanei pentru motoarele cheie strategice, cum sunt:
Capitalul intelectual (67% raporteaz dificulti)
Valoarea obinut din cercetare i dezvoltare (59% raporteaz dificulti)
Valoarea duratei de via a clientului (59% raporteaz dificulti)
Eficacitatea brandului (56% raporteaz dificulti)
Inovare (52% raporteaz dificulti)
Dar, nainte de a msura activele intangibile, organizaiile se confrunt cu o provocare major : ce

sunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abund n definiii i clasificri ale activelor
intangibile (cunoscute i sub denumirea de capital intelectual), unii autori sugernd chiar c numrul
definiiilor i clasificrilor activelor intangibile aproape c egaleaz numrul autorilor care au scris
despre
acest subiect . Alturi de capitalul financiar i fizic, capitalul intelectual reprezint una dintre cele trei
resurse vitale ale unei organizaii. Una dintre definiiile capitalului intelectual care s-a bucurat de larg
apreciere consider capitalul intelectual drept valoarea economic a combinaiei a trei categorii de active
intangibile: capitalul uman, relaional i structural, aspect prezentat n figura 1.11.
Capitalul uman cuprinde toate abilitile, cunotinele i talentele indivizilor asociai cu organizaia .
Astfel, capitalul uman reprezint angajaii companiei, cunotinele, experiena, aptitudinile i atitudinile
lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai important component a capitalului intelectual, deoarece
este foarte greu de imitat, i drept urmare , ofer organizaiei un avantaj competitiv.
Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rmne dup ce angajaii prsesc
organizaia , nglobnd cunotine, procese, proceduri, brevete i cultura. Acest tip de capital
reprezint, impropriu spus, partea tangibil a activelor intangibile, i este acea dimensiune a
capitalului intelectual care a fost sistematizat i internalizat de organizaie . Managerii
companiilor ncep s fie tot mai contieni de faptul c transferarea capitalului uman n capital
structural reprezint o investiie extrem de rentabil; dac toate cunotinele sunt stocate n
siguran n structurile i bazele de date ale companiei, compania va pierde mai puin din punct de
vedere financiar atunci cnd unul dintre experii si i va da demisia i va pleca mpreun cu toate
informaiile i cunotinele pe care le are despre firm. Capitalul structural poate fi subcategorizat
n cultur organizaional, proprietate intelectual i procese.
Capitalul relaional se refer la valoarea relaiilor ntreinute de firm cu actori din mediul extern
i intern, incluznd relaii cu clienii, cu furnizorii, cu investitorii, cu grupurile de presiune, cu
autoritile legale, cu comunitile, i cu ali parteneri de afaceri.
Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot s se suprapun, dar scopul acestei clasificri a
capitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecrei categorii de capital, ci de a permite
unei companii s identifice i s nealeag capitalul intelectual de care dispune.
Activele intangibile ale unei firme sunt mult mai greu de manageriat dect cele tangibile, deoarece
apare dificultatea unei raportri corecte a valoriilor economice n declaraiile financiare; mai mult, efectul
concret al activelor corporale asupra performanei firmei este mai greu de cuantificat, dei majoritatea
managerilor au ajuns s neleag c activele corporale contribuie ntr-o msur net superioar la
obinerea performanei companiei dect activele corporale.
Defapt, practicile contabile tradiionale ignor adesea identificarea i msurarea activelor acorporale ale
organizaiei. Declaraiile financiare ale firmei includ cteva informaii despre licenele, brevetele sau
mrcile comerciale ale firmei, dar lipsesc date privind costul cercetrilor de pia sau
loialitatea i satisfacia clienilor. Aceste neajunsuri ale declaraiilor contabile tradiionale au condus la
elaborarea unei palete largi de noi modele care permit msurarea activelor acorporale i raportarea valorii
lor economice ntr-o form adecvat16. Indicatorii capitalului intelectual reprezint msurri ale mediu
lui internal companiei, de exemplu, nivelul de know-how ale firmei, competenele firmei sau stadiul
relaiilor pe care organizaia le desfoar cu partenerii si de afaceri. Aceti indicatori sunt monitorizai
pe parcursul implementrii unui proiect al companiei, cu scopul de a evalua progresul fa de ndeplinirea
obiectivelor strategice ale firmei. Indicatorii capitalului intelectual sunt utilizai pentru a msura activele
non-financiare i intangibile ale firmei, active care contribuie semnificativ la stabilitatea i creterea
companiei. Sveiby17 vorbete despre 34 de abordri pentru i msurarea activelor intangibile ale firmei,
susinnd c aceste abordri pot fi clasificate n urmtoarele patru categorii, n funcie de nivelul de
detaliu i de evaluarea monetar:
Metodele capitalului intelectual direct propun estimarea valorii monetare a activelor intangibile pe baza
identificrii elementelor lor componente. Odat ce prile componente ale activelor sunt identificate,
urmeaz evaluarea lor, fie la nivel individual, fie folosind un coeficient agregat.
Metodele capitalizrii de pia consider c valoarea capitalului intelectual al unei companii este

dat de diferena dintre capitalizarea de pia a firmei i capitalul acionarilor si. Dei simplu de
aplicat, metodele din aceast categorie sufer de unele limitri, mai concret, evaluarea este foarte
subiectiv i nu asigur suficient credibilitate, ntruct variaiile nregistrate la bursele de aciuni
reprezint uneori rezultatul unor speculaii financiare .