Sunteți pe pagina 1din 5

Analiza sistemului motivational la SC Vel Pitar SA

In cadrul organizatiei Vel Pitar pentru determiinarea gradului de motivare al


angajatilor s-a ales drept instrument de cercetare, metoda chestonarului. Pentru
identificarea gradului de motivare al angajatilor s-a ales drept studiu experimental
doua centre de productie pilot, unul in Bucuresti si celalalz in Brasov.
Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie intai
sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru
care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca
influentarea.
Sistemul este urmatorul: orice actiune are la baza un motiv constient sau nu,
care determina realizarea ei. In functie de aceste motive, performanta si satisfactia
angajatilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriva, la un nivel foarte scazut.
Totul depinde de acea motivatie care sta in spatele unei actiuni.
Sistemul de recompensare trebuie conceput si tinandu-se cont de
urmatoarele aspecte: cultura organizatiei; modelele comportamentale dorite;
prioritatile angajatilor; relatiile de sincronizare comportament/recompensa; usurinta
in utilizare. De regula, prin recompensa ar trebui sa intelegem, ceva oferit pentru un
serviciu deosebit sau drept compensatie pentru un efort depus. In mod normal
recompensarea unui comportament dorit creeaza satisfactie si determina o
emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.
Este foarte important ca atunci cand se stabilesc sistemele de recompensare
sa fie consultati si angajatii, astfel incat recompensele sa reprezinte ceva pentru ei.
Trebuie sa existe o relatie temporala foarte stransa intre producerea
comportamentului dorit si acordarea recompensei. Pentru a stimula
comportamentul dorit este bine sa recompensam angajatii cat se poate de repede.
O recompensa primita imediat dupa obtinerea efectului dorit va creste gradul de
motivare al angajatilor.
Un sistem viabil de motivare creeaza comportamente indreptate catre o
productivitate mare datorita satisfactiei resimtite. Pentru aceasta este nevoie atat
de stimularea cat si de intretinerea dorintei de a lucra eficient. A avea angajati care
sunt productivi nu pentru ca sunt fortati, ci pentru ca sunt devotati reprezinta un
ideal pentru manageri.
Trebuiesc avute in vedere si situatiile in care satisfactia in munca nu se
traduce printr-o crestere a productivitatii:

productivitatea unui individ se imbunatateste in urma unei modificari de


tehnologie sau de proces de productie fara ca aceasta sa conduca, in mod necesar,
la o crestere a satisfactiei in munca;

satisfactia creste ca urmare a modificarii conditiilor fizice de munca, fara


ca in mod obligatoriu sa aiba loc o crestere de productivitate.

Sunt multe reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi facute


in legatura cu vastul subiect al motivarii resurselor umane. In cazul Vel Pitar, se pot
propune o multitudine de recomandari menite sa contribuie la imbunatatirea
sistemului de motivare, dintre acestea mentionam cateva care nu au nici pe departe
pretentia de a fi exhaustive:
1. Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii si principii care sa
respecte principiul echitatii interne, externe si individuale privind remunerare
angajatilor. Acest sistem trebuie cunoscut si de salariati pentru a evita aparitia de
nemultumiri.
Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va
sti ce se asteapta de la el. Daca firma recompenseaza o productivitate mai mare,
acesta va munci mai mult. In cazul in care firma recompenseaza atingerea
obiectivelor intr-un timp cat mai scurt, angajatul va face tot ce ii sta in putinta
pentru indeplinirea sarcinilor sale.
Echitatea interna presupune asigurarea unui echilibru intre recompensele
angajatilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiasi companii. Echitatea externa
presupune asigurarea echilibrului intre remunerarea angajatilor care au aceleasi
responsabilitati, dar in companii diferite. Echitatea individuala presupune
diferentierea intre angajati pe baza performantei individuale.
Este destul de dificil pentru o firma sa tina seama de cele trei principii de
echitate, interna, externa si individuala. Adoptarea acestor principii presupune
costuri destul de ridicate care nu implica mereu cresterea productivitatii. Trebuiesc
bine analizate atat costurile cat si efectele care se obtin pentru ca raportul
efect/efort sa fie unul echilibrat.
2. Implementarea unor programe eficiente de constientizare a angajatilor cu
privire la rolul pe care ei il au in cadrul companiei. Desi acest lucru nu asigura
promovarea, duce la cresterea statutului postului si al persoanei care ocupa postul
respectiv. O persoana care simte ca munca sa este importanta pentru firma va
munci mai mult deoarece gradul de implicare va creste.
Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt
relative pentru ca unele persoane au aspiratii mai mari (promovarea pe un anumit
post). Daca aceste obiective personale nu sunt satisfacute acestia aleg sa plece la
alta firma care sa le ofere sanse mai mari de promovare.
3. Imbogatirea postului. Aceasta metoda va dinamiza munca salariatilor,
postul ocupat cumuland variate si importante sarcini, competente si responsabilitati
de executie si conducere, amplificand autonomia si rolul angajatului in firma.
Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atributii si
responsabilitati, libertatea de a lua decizii, identificarea de solutii pentru
imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii ofera
angajatilor satisfactii profesionale. Se acorda o incredere sporita angajatilor.
In urma aplicarii acestei metode firma are de castigat. Personalul este
motivat sa obtina rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de
apreciat.

4. Implementarea unor programe si cursuri speciale pentru formarea


salariatilor. Aceasta implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse sa
investeasca in salariatii lor. Mai ales ca exista riscul ca salariatii sa plece dupa ce isi
asigura pregatirea profesionala dorita. De aceea este indicat sa se semneze un
contract prin care angajatul sa fie obligat sa ramana in firma pentru o anumita
perioada de timp stabilita de firma. In cazul nerespectarii contractului salariatul sa
plateasca o parte din suma investita de firma pentru cursurile de formare.
Desi riscanta, datorita fapului ca angajatorul isi poate pierde investitia,
aceasta metoda aduce multe beneficii. Salariatii fiind mai bine instruiti vor da mai
mult randament in munca lor si productivitatea va creste.
5. Selectia personalului pe baza cunostintelor si aptitudinilor. Aceasta implica
angajati bine pozititonati pe postul lor ceea ce duce la o productivitate mai mare.
Procesul de selectie este totusi unul costisitor care nu mereu aduce rezultatele
dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot aparea in procesul de recrutare si
selectie, cum ar fi eroarea de contrast (tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe
ceilalti in contrast cu propria persoana sau prin compararea persoanelor intre ele si
nu cu cerintele posturilor), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este
influentata de performanta individului precedent) etc..
6. Conceperea unui sistem, astfel incat 50% dintre angajati sa primeasca
anual cel putin o recompensa. Aceasta va mari gradul de motivare al angajatilor
desi poate aparea si un sentiment de frustrare in randul celor care nu primesc
nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare in sensul ca unii angajati vor
muncii mai mult pentru a beneficia si ei de recompensele de care au parte colegii
lor.
Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar
in cazul in care rezultatele sunt pe masura cheltuielilor. Altfel acest sistem creeaza
mai degraba cheltuieli inutile.
7. Perfectionarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un
sistem de evaluare care sa contina trei instrumente de evaluare: evaluarea de catre
seful direct, evaluarea prin test de cunostinte sau prin interviu de competente si
evaluarea psihometrica.
Evaluarea de catre seful direct vizeaza indeplinirea obiectivelor de
performanta individuala fixata de companie. Prin testul de cunostinte sau interviul
de competente se evalueaza daca angajatul detine toate cunostintele si/sau
deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometrica
evidentiaza profilul preferintelor comportamentale si al atitudinilor angajatului care
sa se potriveasca unui profil ideal, dorit de Vel Pitar .
8. Asigurarea unor conditii de munca considerate de angajati ca necesare
pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Pentru aceasta trebuie luate
masuri in vederea creari unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si
respectarea stricta a disciplinei muncii ca si in desfasurarea unor programe pentru
combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca (diminuarea oboselii,
programe de dezalcoolizare, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si
cele ale organizatiei etc.)
Exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor,
indiferent de nivelul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de
adaptare, mediat de caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau

evenimente externe ce solicita individului un efort psihic si/sau fizic deosebit.


Stresul poate fi atat pozitiv (eustres) cat si negativ (distres).
9. Incurajarea relationarii intre salariati, in vederea obtinerii succesului de
echipa si motivarea grupurilor de munca. Pentru aceasta se doreste crearea
spiritului de echipa, consolidarea si ameliorarea propriilor performante, asigurarea
compatibilitatii dintre obiectivele de grup si cele individuale. Pentru a facilita
crearea de relatii intre membrii grupului se pot organiza teambuildinguri. Desi
costurile uneori sunt destul de ridicate in acest caz, sunt si multe beneficii. Salariatii
sunt invatati sa se comporte ca o echipa ducand mai usor sarcinile la bun sfarsit.
10. Conceperea unor politici si proceduri de planificare a carierei si de
promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmareste efectuarea planurilor de
cariera individuale, pe baza aptitudinilor si aspiratiilor personale in concordanta cu
pregatirea profesionala si conditiile firmei precum si reproiectarea posturilor.
Nu exista o formula stereotipa care sa asigure o schimbare la nivelul structurii
motivationale, ci doar un indelungat si complex proces de insusire a modelelor
culturale si de comportament precum si adaptatarea decizilor manageriale la
personalitatea si trasaturile angajatilor.
Studiul propus permite sa se extraga unele concluzii referitoare la gradul de
satisfactie al angajatilor la Vel Pitar S.A. Desigur ca mai sunt multe reflectii ce pot fi
formulate, recomandari si analize ce pot fi facute in legatura cu vastul subiect al
motivarii. Dupa cum a reiesit in urma realizarii acestui studiu, salariatii sunt in
general satisfacuti, dar mai sunt multe de facut pentru a avea angajati motivati si
satisfacuti din toate punctele de vedere. O politica orientata spre angajat si spre
problemele sale poate genera schimbari fundamentale. Goana dupa profit a
indepartat managerii de varf de angajati; a determinat organigrame tot mai reduse
ca numar de personal in timp ce volumul de munca a crescut. Aceste actiuni au
avut efecte negative asupra personalului.

Concluzii
Prin intermediul acestui proiect s-a urmarit evaluarea gradului de motivare al
salariatilor stiut fiind faptul ca un tistem de motivare eficacee creaza
comportamente indreptate catre o productie mare datorita satisfactiei resimtite de
angajati.
Analizand acest sistem de motivare al angazitilor din cadrul
companiei Vel Pitar a reiesit ca salariatii sunt in general satisfacutii din toate
punctele de vedere, inca daca ar fi adoptata o politica orientata spre angajat si spre
problemele acestuia poate duce la schimbari fundamentale in motivarea angajatilor.
Consider ca punctul forte al acestui proiect este legat de intrebarile
regasite in chestionarul privind analiza motivationala a companiei Vel Pitar
deoarece acesta acopera toate elementele care contribuie la motivarea salariatului,
dar si de analizele realizate la nivel de intreprindere.
Puntul slab este legat de faptul ca evaluarea s-a facut doar pe doua centre
pilot si nu a acoperit intreaga societate.
Extinderea analizei la nivelul intregii societatii poate fi considerata ca
perspective viitoare de cercetare a temei alese, si anume Analiza sistemului
motivational la Vel Pitar.
Desi consider ca nu am reusit sa tratez toate aspectele care tin de amplul
domeniu al managementului motivarii resurselor umane, consider ca am reusit sa
surprind principalele aspecte referitoare la teoriiile, tehnicile si strategiile
motivationale