MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Definirea conflictului
n orice colectivitate, clas, grup apar stri tensionale, provocate de cauze diferite,
manifestndu-se sub forme variate, latente sau active, de scurt sau lung durat, cu efecte
imediate sau ntrziate, rezolvate parial sau total sau amnate etc.
Ca termen, conflict deriv din latinescul conflictus care nseamn a ine mpreun cu
fora.
Conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea
scopurilor, inteniilor i valorilor prilor oponente.
Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie,
mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul
presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de
acestea. Aceast definiie ilustreaz o gam larg de conflicte experimentate de oameni n
organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind
ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n
inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul
constructiv i au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci
separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului.
n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experien ce servete cel
mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera, ncrederea
ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

Conflictul se poate materializa n:

nenelegere,
dezacord,
ciocnire de interese,
discuie violent,
antagonism,
confruntare,
nfruntare,
disput,
ceart etc.

Concepia comportamental se accept conflictul ca pe un fapt inevitabil. Se insist pe

aspectul pozitiv al confruntrii i al dezacordului, prin stimularea inovaiei i a schimbrii. Se
susine chiar existena unui grad optim de conflict care stimuleaz activitatea (K.Boulding).
Concepia interacionist conflictul genereaz schimbarea i, deci, progresul
conflictul este smna din care rsare i crete progresul.
ESTE CONFLICTUL NECESAR?
Cercetarile actuale sugereaz c aceste conflicte intergrup sunt adesea benefice, avnd i
efecte pozitive asupra organizaiei, cum ar fi:
1. Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea i
integrarea membrilor. Dac rezolvarea lor presupune discuii i eliminarea nenelegerilor dintre
grupuri, conflictele reprezint o supap de siguran care elimin presiunile din interiorul
companiei la timp.
2. Permit grupurilor s-i exprime prerile i doleanele, dndu-le ansa de reajustare.
Impulsurile aprute astfel se pot consuma mai eficient datorit efectului de transformare a acestora
n schimbri.
3. Permit meninerea nivelului de stimulare pt. funcionarea n mod inovator, astfel nct
conflictele intergrup vor reprezenta o surs de motivare a schim.
4. Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului.
Puncte de vedere asupra conflictului
Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere
asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i
rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile.
Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic.
De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii
n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor
opinii divergente.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna
eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd
ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii.
Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile
conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i
competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este
necesar.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv.
Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict.
Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este
o for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast
abordare ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a
menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ.

Generatori de conflict
Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict
interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul
constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv
devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre
generatorii de conflict reinem:
- Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz
competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un
conflict distructiv devine o problem.
- Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele
includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice
este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este
cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi
evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de
personal adiional.
- ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe
bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea
liber nu se va termina niciodat.
- Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale
distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i
capacitatea individului de a se adapta.
- Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste
generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si.
- Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n
funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de
personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la
o nou ocupaie. Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie
ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul
disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile,
sentimentele sau valorile subordonailor.

Stiluri de rezolvare a conflictului

Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural.
Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci
cnd: (1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific
timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie
individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea
individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o
schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.
Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare
ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating
propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem
nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au
nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi
necesar, atunci cnd: (1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe
aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; (3) persoana
trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe
urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv.
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii
cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de
ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea
poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv
de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt
importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea
indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor.
Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea
reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate
n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic
pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider
conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat
corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor
duce la acceptarea unanim a soluiei.
Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de
interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3)
ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un
proces ctig-ctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a
energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.
Cele 4 stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un
conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor
din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual
este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m
amenini; te amenin i eu; .a.m.d.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce
devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s
ne dm seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive.
Conflictele constructive se afl n partea de jos a intervalului.
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac
4

nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit
managerului s controleze nivelul de conflict.
Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a
rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor
de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.

In literatura de specialitate, functia de control este definita de unii autori[1] ca fiind ansamblul
activitatilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective si identificarea
cauzelor care le genereaza, precum si de adoptarea de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor
mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.
Alti autori[2] o definesc ca fiind monotorizarea activitatilor cu scopul de a asigura ca ele sa se
desfasoare in conformitate cu prevederile si de a corecta deviatiile negative de la prevederi.
O a treia parere[3] defineste controlul ca fiind procesul care consta in verificarea si masurarea
realizarii calitative si cantitative a unor performante, sarcini sau lucrari, compararea acestora cu
obiectivele planificate si indicarea masurilor de corelare ce se impun pe parcursul sau la sfarsitul
unor actiuni.
Opinam ca in structura politiei[4], controlul se defineste ca permanenta verificare a modului
derularii activitatii componentelor sistemului, masurarea performantelor, identificarea si
inlaturarea zonelor de risc in utilizarea resurselor, a deviantelor si contraperformantelor, indicarea
masurilor de corectie si reglare ce se impune.
Informaiile de la diverse controale trebuie s fie adaptate la un anumit nivel de management,
departament, unitate, sau operaie.
Pentru a asigura informaii complete i coerente, organizaiile folosesc adesea documente
standardizate, cum ar fi financiar, statutul, i rapoartele de proiect. Fiecare zon n cadrul unei
organizaii, cu toate acestea, utilizeaz propriile tehnici specifice de control, descrise n
urmtoarele seciuni.

Metode de control
Printre activitile de control curente se regsesc: observarea, compararea, aprobarea,
raportarea, coordonarea, verificarea, analiza, autorizarea, supervizarea, examinarea, separarea
5

funciilor i monitorizarea.
n afara activitilor de control integrate n linia de management, pot fi organizate controale
specializate, efectuate de componente structurale anume constituite (comisii, compartimente de
control etc.) a cror activitate se desfoar n baza unui plan conceput prin luarea n considerare a
riscurilor.
n funcie de scopul urmrit, controlul poate fi: de conformitate; de perfecionare etc.;
n funcie de modul de cuprindere a obiectivelor de control: control total, control selectiv
(prin sondaj);
n funcie de modul de execuie: control direct, control indirect, control ncruciat;
n funcie de interesul instituiei de nvmnt: control pentru sine; control la unitile din
subordine i la cele finanate de la buget;
n funcie de orientarea sa: control tematic, control nedirijat;
Din punct de vedere al momentului n care se exercit, controlul este concomitent
(operativ), ex-ante (feed-forward) si ex-post (feed back).