MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS NA

EMPRESA SUCHY & GIOZZA ADVOGADOS ASSOCIADOS

Gabriela Soares dos Santos1
Me.Elizabeth Zanetti2

RESUMO
Em um contexto onde as empresas, independente de seu porte ou setor,
primam pela qualificao dos seus processos e, cada vez mais, querem a
garantia de eficincia, planos de contingncia e correes de desvios, os
sistemas organizacionais esto carentes de padronizao e procedimentos
descritos, os quais regrem as reas e normatizem os procedimentos
organizacionais. Sendo assim, o objetivo deste estudo melhorar os fluxos de
processos de Recursos Humanos, na empresa, visando otimizar os
procedimentos da rea, garantindo uma otimizao dos processos e uma
assertividade maior, reduzindo o tempo para treinamento e provendo
indicadores para a ajuda na tomada de deciso da alta direo.
Palavras-Chave: Gesto por Processo. Recursos Humanos. Padronizao

Introduo
A aplicao do trabalho ser levada a cabo ao longo do segundo semestre do
ano de 2012, tendo como objetivo a vinculao do conhecimento tcnico com a
experincia prtica empresarial junto empresa SUCHY & GIOZZA Advogados
Associados, tendo como foco a qualificao dos processos de Recursos
Humanos, para isto sero analisados os processos internos da rea, visando a
busca de melhorias que agreguem valor, tanto operacionais quanto
estratgicos.

Graduada no curso de Pedagogia, pela ULBRA e Ps graduanda no MBA em Gesto de Recursos

Humanos, pela UNINTER
2

Mestre em Engenharia da Produo UFSC, Especialista em Psicologia de RH-UNICAMP, Bacharel em

Administrao de Empresas-FESP. Especialista/EAD. Professor Adjunto da UTP. Orientadora de TCC
UNINTER e UFPR

A SUCHY & GIOZZA Advogados Associados uma empresa que atua na rea
de cobrana, mais especificamente, financiamento de veculos. Prestar servio
na rea de cobrana tem sido um desafio cada vez maior, em um mercado que
a inadimplncia atinge nmeros assustadores em um pas onde o direito do
consumidor tem se fortalecido a cada dia. O relacionamento cobrador/devedor
tem sido cada vez mais delicado, por isto, foi identificada a necessidade de ter
os processos bem definidos, com itens de controle e indicadores, iniciando pela
rea de Recursos Humanos, mormente por ser a rea onde se concentra a
maior despesa da empresa e ser considerada estratgica, pela alta direo.
A SUCHY & GIOZZA Advogados Associados presta servio terceirizado no
segmento cobrana h quinze anos, tendo como principais clientes Banco Ita,
Banco HSBC, Banco Fiat, Banco Safra, Banco Renault, e Banco Volkswagen,
prestando servios desde a cobrana em fase amigvel at assessoria jurdica
que visa recuperao do bem (veculo alienado), alm de atuar na defesa dos
interesses de seus clientes (bancos).
A empresa busca sempre a excelncia e acredita que a experincia de
mercado que possu e a capacidade do corpo funcional tm trazido
significativos benefcios para todas as partes interessadas.
Ainda, pode-se afirmar que o emprego das mais modernas tcnicas e sistemas
desenvolvidos pela Suchy & Giozza, encontram-se presentes na sua cobrana,
como tambm o suprimento de novos sistemas em fase de projeto, incluindo a
possveis sistemas comerciais privados, portanto, tecnologia e mo de obra
especializada no so problemas para a empresa, porm, falta a padronizao,
monitoria e controle dos processos de apoio.
Com 150 funcionrios, hoje a empresa possui a matriz em Porto Alegre, e filiais
espalhadas em pontos estratgicos no estado do Rio Grande do Sul, como
Caxias do Sul, Passo Fundo, Pelotas e Santa Maria, alm das filiais
Florianpolis-SC e Curitiba-PR, fazendo-se presente em toda a regio sul do
pas.
Mesmo com todo este histrico e qualidade j reconhecida, no momento atual,
a empresa necessita de um diferencial para se perpetuar no mercado, e este
diferencial pode dar-se atravs da otimizao dos processos, fazendo com que
os procedimentos tenham padronizao, sejam mais rpidos e eficazes. Com
base nisto, foi desenvolvido o presente trabalho, o qual visa levantar os

processos da rea de RH, mapeando os mesmos, atravs da definio de

tarefas, indicadores e itens de controle.
A estrutura do trabalho est baseada em um questionrio sobre a situao
atual da empresa, com relao aos seus processos e um planejamento para
mape-los e melhor-los, visando a padronizao dos procedimentos e
qualificao das pessoas, desde o treinamento at o acompanhamento da
operao.

1. Motivaes que identificaram a necessidade de mapear os

processos de RH na SUCHY & GIOZZA Advogados Associados
A falta de padronizao e de procedimentos descritos, bem como de itens de
controle e indicadores que possam medir os resultados dos processos de
negcio da empresa SUCHY & GIOZZA Advogados Associados, foram os
aspectos que motivaram este trabalho, uma vez que notamos vrios desvios
nos processos, os quais s eram identificados aps alguma reclamao de
uma das partes interessadas, seja ela o colaborador ou a prpria direo, em
caso de minimizao da qualidade ou da eficcia de determinadas atividades.
Sendo assim, pudemos verificar que faltava, desde a padronizao at o
controle e melhorias das funes administrativas, delimitado rea de
Recursos Humanos da empresa.
O planejamento, a organizao, a direo e o controle constituem o chamado
processo administrativo. Estes elementos considerados separadamente,
constituem as funes administrativas e pertencem ao ambiente interno da
empresa. (CHIAVENATO, 1994, p. 165)
Cada nvel de atuao desempenha um papel diferente na ao empresarial
nas variveis da administrao. E em cada nvel, a ao empresarial precisa
ser planejada, organizada, dirigida e controlada. (CHIAVENATO, 1994, p. 499)

Nveis de
atuao

Planejamento

Organizao

Determinao de
Institucional

objetivos

planejamento
estratgico

Planejamento
Intermedirio

ttico e colocao
de recursos

Desenho

Direo

da

Controle

Polticas

diretrizes

de

estrutura

direo

organizacional

conduo

e
do

pessoal

Estrutura
rgos

Gerncia

de

aplicao

de

de

recursos

visando

cargos. Rotinas e

ao

procedimentos

empresarial

liderana
Mtodos
Operacional

Planos

processos

operacionais

trabalho

e
de
e

de

operao

Controles globais
de

atuao

de

desempenho
organizacional

Controles
departamentais e
avaliao

do

desempenho
departamental
Controles

Chefia, superviso

individuais

avaliao

do

motivao

do

pessoal

desempenho
individual

Figura 01 Funes que compem o processo administrativo por nveis de

atuao - Fonte: Chiavenato (1994, p. 168)

Inicialmente, foi submetido um questionrio dirigido ao Gerente Geral, Sr.

Fabrcio Ortiz, para melhor entender a forma com que a empresa trata os
processos de negcio. Este questionrio foi elaborado com as seguintes
perguntas:
1.

Como a SUCHY & GIOZZA define seus processos estratgicos?

A empresa no trabalha com gesto por processos, portanto, no

h definio dos processos estratgicos.

2.

Existe uma metodologia para a gesto dos processos? Em caso positivo,

esta metodologia foi disseminada para todas as partes interessadas?

No utilizamos nenhum tipo de metodologia para a gesto dos
processos.
3.

Como os processos so acompanhados e divulgados?

Na empresa no existe um acompanhamento sistemtico dos

processos, e estes so disseminados atravs do trabalho dirio.

4.

Qual o tipo de acompanhamento dos processos?

Conforme explicado na questo anterior, no existe um

acompanhamento sistemtico dos processos.

5.

Existem documentos padronizados, para serem disponibilizados aos

funcionrios, visando o apoio nos processos de operao e gesto?

Com

relao

aos

processos,

no

existem

documentos

padronizados.
6.

Quais as anlises que so feitas durante o planejamento dos processos

de negcio?
No existe planejamento formal dos processos de negcio.
7.

Existe um sistema de informao, j implementado, que ajude no

acompanhamento dos processos? Em caso afirmativo, este atende plenamente

as necessidades, considerando o acompanhamento dos gerentes, bem como o
conhecimento da alta direo?
Os nicos sistemas utilizados na empresa so com fins
operacionais, no havendo nenhuma ferramenta de gesto, sendo que os
resultados so enviados pelos clientes (bancos), sendo compilados nos
sistemas deles.
8.

Como as informaes sobre os processos de negcio so gerenciadas e

atualizadas?
No possumos as informaes documentadas.
9.

Existe uma rea, na Companhia, responsvel pela gesto dos processos

de negcio?
No.
10.

A alta direo considera importante o mapeamento dos processos e a

definio de indicadores e itens de controle?

interessante, porm, invivel, por questes financeiras,
mantermos uma rea para gerenciar estes processos. Alm, disto, nas reas
especficas, no possumos pessoas capacitadas para modelar e mapear seus
processos.

Com base nas respostas, apresentadas abaixo das perguntas, pudemos notar
que a empresa no tem o hbito de documentar seus processos, tampouco

mape-los e control-los proativamente. Sendo assim, resolveu-se comear o

processo de melhoria pelo planejamento das tarefas dos processos.
Para Chiavenato (1994, p. 214), o planejamento a funo administrativa que
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser
alcanados. O planejamento caracterizado como uma tcnica para absorver
a incerteza e permitir mais consistncia no desempenho das empresas.
(CHIAVENATO, 1980 apud CHIAVENATO, 1994, p. 214)
Iniciando o planejamento, a primeira ao foi fazer o levantamento dos
processos da rea de Recursos Humanos da empresa. Neste levantamento,
chegamos aos seguintes processos, os quais passariam a ser mapeados:
Folha de pagamento
Vale Transporte
Vale Refeio
Controle do Ponto
Admisso
Demisso
Recrutamento e Seleo
Integrao
Treinamentos

A norma ISO 9000:2000 apresenta a abordagem de processo, considerando

processo qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para
transformar (entradas) em produtos (sadas). (ABNT, 2000)
Na viso de Rodrigues (2004) processo a sequencia lgica de atividades em
um perodo de tempo, com objetivo determinado, que transforma recursos
utilizando uma metodologia de processamento que agrega valor, gerando bens
e servios para sociedade.
vital ao processo que sua sada tenha maior valor intrnseco que a entrada,
ou seja, que o processo agregue valor. Quando recursos so consumidos e o
processo no gera lucros, os mesmos so nocivos organizao.
(MARANHO, 2001, p. 148)
No gerenciamento do nvel de processos devem ser desenvolvidos as etapas
de gerenciamento de objetivos, de desempenho, de recursos, de interfaces,

pois um processo com uma estrutura lgica no ser efetivo se no for

gerenciado. (RUMMLER; BRACHE, 1994, p. 30)
Gerenciamento do Objetivo: Envolve o estabelecimento de
subobjetivos em cada etapa crtica do processo. Esses objetivos
devem guiar os objetivos funcionais.
Gerenciamento do Desempenho: Envolve a obteno regular de
feedback do cliente sobre a sada do processo, o acompanhamento do
desempenho do processo justamente com as dimenses estabelecidas
nos objetivos, fornecimento de informaes sobre o desempenho,
identificao e correo de deficincias do processo e
reestabelecimento de objetivos do processo que reflitam as exigncias
atuais do cliente e as restries internas.
Gerenciamento de Recursos: Envolve o apoio a cada etapa do
processo, com o equipamento, a equipe e o oramento necessrios
para atingir seus objetivos e dar a contribuio esperada para os
objetivos gerais do processo.
Gerenciamento de Interfaces: Envolve o gerenciamento do espao em
branco entre as etapas do processo, especialmente aquelas que
envolvem diversas funes. As melhores oportunidades de
aperfeioamento do processo quase sempre esto entre as etapas do
mesmo. (RUMMLER; BRACHE, 1994, p. 30)

Segundo Rummler; Brache (1994, p. 55) O nvel de processo onde a

mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer, pois estratgias e
relacionamentos adequados (nvel de organizao) e pessoal capacitado (nvel
trabalho), no conseguem compensar processos imperfeitos de negcios e de
gerenciamento.
A importncia dos processos essenciais na gesto das empresas vai
da identificao e definio desses processos, passa pelo
aperfeioamento de tais processos, pela priorizao deles na gesto
da empresa como um todo e chega at a redefinio da estrutura
organizacional e do funcionamento da empresa em funo de seus
processos bsicos. (GONALVES, 2000, p. 12)

O funcionamento das organizaes baseada na lgica dos processos altera a

forma de trabalho e de gerenciamento dos processos. A gesto por processos
organizacionais difere da gesto por funes tradicional, por pelo menos trs
motivos: ela emprega objetivos externos, os empregados e recursos so
agrupados para produzir um trabalho completo e a informao segue
diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia. (STEWART,
1992 apud GONALVES, 2000, p. 12)

O conceito de cliente e fornecedor vem naturalmente, uma vez que se

compreende a ideia de processo: as pessoas ou organizaes que precedem a

srie de tarefas que identificamos como processos so os fornecedores, e

aquelas que a seguem, que usam o produto ou servio, so os clientes.
Essas definies diferem daquelas a que estamos habituados, porque
consideram clientes e fornecedores tanto dentro (internos) como fora da
organizao (externos). (VISENTINI; DE LEON, 2005)

Figura 02 O processo da cadeia cliente e fornecedor - Fonte: Rodrigues (2004, p. 78)

Aps a identificao do processo, passou-se modelagem dos mesmos,

atravs da elaborao de fluxogramas que apresentem todas as fases e
atividades dos processos, bem como a definio das reas envolvidas.
De acordo com Rodrigues (2004, p. 74), fluxograma a forma grfica, atravs
de smbolos, de descrever e mapear as diversas etapas de um processo,
ordenando-as em uma sequencia lgica e planejada.
Nesta mesma linha, Colenghi (1997) apresenta o fluxograma como o grfico
que demonstra a sequencia do desenvolvimento do processo, o qual
caracteriza a atividade que est sendo realizada, o tempo necessrio para
execut-la, o curso dos documentos, quem a realiza e como influencia os
demais participantes.
O fluxograma permite saber os passos e as atividades do processo com o
objetivo de otimizao, eliminao de erros, de duplicidades e tarefas.
(RODRIGUES, 2004)
Na concepo de Cury (1994), o fluxograma permite a visualizao de
movimentos

incoerentes

disperso

de

recursos,

pois

evidencia

encadeamento do trabalho. O autor descreve algumas vantagens da utilizao

de fluxogramas:
a) Permite a verificao de como funcionam os componentes de um
sistema.
b) Proporciona entendimento mais simplificado do que o de outros
mtodos descritivos.
c) Facilita a anlise a partir da localizao das deficincias pela fcil
visualizao.
d) Proporciona o rpido entendimento de alteraes no processo.

Colenghi (1997) apresenta os smbolos usualmente utilizados para construo

de fluxogramas na figura 31.
Conforme Cury (1994), os smbolos utilizados no fluxograma tm por
finalidade colocar em evidncia a origem, processamento e destino da
informao.
Aps mapear o processo necessrio analisar suas etapas para
conhec-las e checar sua eficcia. Para isso, Rodrigues (2004, p. 76),
apresenta um roteiro de questionamentos para realizar tais anlises:

1. Quem o responsvel pela etapa?

2. Quem executa a etapa?

3. Qual a formao ou experincia do responsvel pela etapa?
4. Qual a informao disponvel?
5. Qual informao no est disponvel?
6. Que indicadores so considerados?
7. Quais os valores agregados?
8. Como estes valores podem ser comparados com os de outros processos?
9. Qual a durao da etapa?
10. Qual o tempo que separa uma etapa da seguinte?
11. Qual a importncia da etapa para todo o processo?

Entendendo-se melhor os processos de Recursos Humanos, atravs da

modelagem dos mesmos, com os fluxogramas, pde-se definir indicadores
para verificar o andamento dos processos e definir metas para a melhoria
contnua deles.
Para gerenciar os processos necessrio medir seus resultados. Esse
gerenciamento realizado atravs dos itens de controle, que so ndices
numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua
qualidade total. Os itens de controle so responsveis pela medio da
qualidade, custo, entrega, moral e segurana do produto ou servio resultante
do processo. (CAMPOS, 1992, p. 19)
Para assegurar nveis elevados dos efeitos dos processos medem-se tambm
as causas que os afetam, por meio dos itens de verificao. Ou seja, a
efetividade um item de controle garantida pelo gerenciamento dos itens de
verificao. (CAMPOS, 1992)
Ressalta-se que em decorrncia da inter-relao dos processos, um item de
verificao pode ser para um processo antecessor, um item de controle.
indispensvel s empresas que esteja claro a todos integrantes do processo,
quais so seus respectivos itens de controle para que assim, seja possvel a
identificao dos gargalos e problemas do processo, para sua posterior
conformidade.
Atravs desta definio de itens de controle, pode-se identificar possveis
gargalos nos processos e traar planos de ao para corrigi-los. Para isto,
deve-se definir a periodicidade com que estes indicadores sero medidos e
analisados. Aps a anlise, ao se identificar desvios, elabora-se planos de
ao a fim de mitig-los. Estes planos de ao sero elaborados com base no
modelo 5W2H.

Segundo a tica de Campos (1992), a matriz 5W2H uma das ferramentas

fundamentais para a gesto da qualidade nos processos.
A tcnica utiliza-se de questionamentos para identificar problemas e causas e
mapear processos. (RODRIGUES, 2004)
What (O que)?

Qual o assunto?

Why (Por que)?

Por que ocorre?

Where (Onde)?

Onde ocorre?

When (Quando)?

Quando ocorre?

Who (Quem)?

Quem participa?

How much (Quanto custa)?

Quanto custa?

How many (Quantos)?

Quantos participam?

Figura 27 5W2H para mapeamento e identificao de problemas -

Fonte: Rodrigues (2004, p. 64)

Com as respostas s sete perguntas, o grau de conhecimento sobre o

processo aumenta consideravelmente, possibilitando determinar a abrangncia
do problema e visualizar as respectivas aes. (VISENTINI; DE LEON, 2005)
Segundo os autores, a matriz 5W2H, a partir da identificao de um problema,
pode ser utilizada para propor solues com base nas seguintes questes:
What (O que)?

Defina o que ser feito

Why (Por que)?

Esclarea por que ser feito

Where (Onde)?

Defina onde ser feito

When (Quando)?

Defina quando ser feito

Who (Quem)?

Defina quem far

How much (Quanto custa)?

Determine a meta a ser

How many (Quantos)?

atingida e quantifique

Figura 28 5W2H para elaborao de plano de ao - Fonte: Visentini e De Leon (2005, p. 26)

2. Concluso
Pode-se concluir, ao trmino do trabalho, a importncia existente no
mapeamento, organizao e documentao dos processos, pois, atravs deste
estudo, pde-se otimizar os processos de Recursos Humanos na empresa,
pois visualizou-se falhas e retrabalhos desnecessrios no andamento das
atividades. Outra prtica de gesto muito importante que se deu com este
mapeamento, foi a anlise dos indicadores, pois no se tinha ideia de como se
comportavam os processos, apenas se agia corretivamente, quando se

desconfiava de alguma anormalidade. Agora, com a anlise dos indicadores, j

se sabe, proativamente, para onde esto indo e onde querem chegar, pois a
falta de indicadores pode ser comparada a um voo cego, sem instrumentos
para a navegao. Enfim, para encerrar o ciclo de gerenciamento dos
processos, onde se v desvios nas atividades dos processos, pode-se corrigir,
tambm atravs de ferramentas de gesto.
Certamente este trabalho foi muito importante para a empresa e trar ganhos
significativos para todas as partes interessadas.
Nos anexos esto apresentados exemplos dos produtos deste trabalho, atravs
do mapeamento de um dos processos escolhido e seus subprocessos.

Referncias
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISSO 9000
Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio. Rio de
Janeiro, 2000.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons).
6. Ed. Rio de Janeiro, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Teoria, Processo e Prtica. 2. Ed.
So Paulo: Makron Books, 1994.
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e qualidade total: uma integrao perfeita.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 6. Ed. So
Paulo: Atlas, 1994.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo?, So Paulo,
v.40, n.4, p. 8-19, out./dez. 2000.
ISSO
MARANHO, Mauriti. ISSO Srie 9000 verso 2000:
implementao. 6. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

manual

de

RODRIGUES, Marcus Vinicius. Aes para a qualidade: GEIQ, gesto

integrada para a qualidade: padro seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das
empresas: uma abordagem prtica para transformar as organizaes atravs
da reengenharia. 2. Ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
VISENTINI, Clia; DE LEON, nio Jos Barbosa. Organizao Sistemas e
Mtodos: Gesto do Processo Empresarial. 5 ed. Porto Alegre: 2005.

ANEXOS

PROCESSO DE ADMINISTRAO DE PESSOAL

ROCESSO ATUALIZAO CADASTRAL E DE REGISTROS

OBJETIVO: Realizar os registros e atualizaes cadastrais em decorrncia de

solicitaes e de legislao/acordo coletivo de trabalho, visando a gerao
correta da Folha de Pagamento.
ENTRADAS
SADAS
Solicitaes diversas via formulrios
(disponveis na Intranet) especficos;
CAGED;
Legislao aplicvel/acordo coletivo;
Cadastro atualizado;
Normas da Empresa (circular, ofcio,
Documentos arquivados.
manual, ...);
Designaes/Atos.

FLUXO ATUALIZAO CADASTRAL E DE REGISTROS

PROCESSO GESTO DA FOLHA DE PAGAMENTO

OBJETIVO: Realizar o pagamento adequado dos proventos do corpo

profissional, a partir das informaes recebidas e encargos decorrentes.
ENTRADAS
SADAS
Interfaces da folha de
pagamento;
Pagamento do corpo
funcional/Contra cheque;
Efetividade;
Informaes funcionais para
Cadastro atualizado;
rgos externos;
Arquivos das entidades externas
Pagamento dos encargos;
(sindicatos, fundaes, associaes);
Benefcios;
Penses alimentcias;
Arquivos para entidades
Afastamentos/retornos.
externas (sindicato, fundao,
associao);
Pagamento das entidades
externas.

PROCESSO VALE TRANSPORTE

OBJETIVO: Realizar o crdito nos cartes TRI e TEU, a partir das

informaes recebidas.
ENTRADAS
SADAS
Informaes dos funcionrios;
Cadastro atualizado;
Sistema do TRI;
Sistema do TEU;

Interfaces dos crditos;

Relatrio das recargas;
Informaes funcionais;
Pagamento dos benefcios;
Recibo dos funcionrios;
Relatrio Gerencial