Mintzberg La Estructuracion de Las Organizaciones

Cuadernos de Gestin
Mintzberg: La estructuracin
de las organizaciones
Enric Brull Alabart
Doctor en Administracin y Direccin de Empresas por
la URV (Universitat Roriva i Virgili de Tarragona)
Director de OASI, Diputaci de Tarragona
Profesor asociado del Departament de Gesti
dEmpreses URV
Codirector del MBA - URV
enric@brullalabart.com
Mara de los ngeles Gil Estallo

Profesora Titular de Organizacin de Empresas Universitat Pompeu Fabra, Barcelona
En este artculo se presenta un resumen introductorio de

la aportacin de Henry Mintzberg en su publicacin La
estructuracin de las organizaciones, escrita el ao
1985. Se han considerado las actualizaciones que
present en sus publicaciones posteriores: Minztberg y
la direccin de 1991 y El proceso Estratgico, del
ao 1993. Asimismo, se han incluido las aportaciones de
Mara de los ngeles Gil, en su publicacin Dirigir y
organizar en la Sociedad de la Informacin del ao
1999.
Nota: Este artculo lo dirigimos especialmente a nuestros
alumnos esperando que les sea de utilidad como complemento
de sus apuntes. La ampliacin de conocimientos deber hacerse
mediante la consulta de la bibliografa referenciada.
ndice:
Introduccin
a) El Modelo EFQM de Excelencia
b) La Norma ISO 9001:2000
1. Fundamentos: Como funciona la organizacin
1.1. Seis partes fundamentales
1.2. Seis mecanismos de coordinacin
1.3. Sistema de flujos
2. Anlisis: Parmetros de diseo
2.1. Especializacin del puesto
2.2. Formalizacin del comportamiento
2.3. Preparacin y adoctrinamiento
2.4. Agrupacin de la unidad
2.5. Tamao de la unidad
2.6. Sistemas de planificacin y control
2.7. Dispositivos de enlace
2.8. Descentralizacin vertical
2.9. Descentralizacin horizontal
3. Anlisis: Factores de contingencia
3.1. Edad y tamao
3.2. Sistema tcnico
3.3. Entorno
3.4. Poder
4. Sntesis: Las configuraciones estructurales
4.1. Organizacin simple o estructura simple

4.2. Organizacin maquinal o burocracia maquinal
4.3. Organizacin profesional o burocracia empresarial
4.4 Organizacin divisional o forma diversificada
4.5. Organizacin innovadora o adhocrtica
4.6. Organizacin misionera
4.7. Organizacin poltica
4.8. Organizacin virtual
4.9. El pentgono ampliado como conclusin
Bibliografa
Lecturas
Mi acercamiento a Mintzberg fue sobre el ao 1995, tras la

atenta lectura del libro de Mara de los ngeles Gil Como
crear y hacer funcionar una empresa. Despus tuve la fortuna
de tenerla como profesora en la asignatura de Organizacin y
Administracin de la UOC (Universitat Oberta de Catalunya),
que me permiti continuar profundizando en el enfoque de la
estructura que Mintzberg propone. Ahora tengo la suerte de
poder compartir algunos foros con ella donde escucharla hablar
de Mintzberg se convierte en un excelente y provechoso
ejercicio intelectual. Esta relacin ha permitido que Mara de
los ngeles accediera amablemente a la revisin de este
artculo resumen.
Introduccin
La estructura es un instrumento bsico para la
consecucin de la estrategia. La bibliografa relacionada
con la gestin de empresas contiene diversas
aportaciones que ponen nfasis en la importancia de la
estructura.
En la ltima dcada, han aparecido diversas iniciativas
que son lideradas por organizaciones pblicas que
proponen Modelos o Normas de gestin.
Nosotros recogemos dos de las ms conocidas, el Modelo
EFQM de Excelencia y la Norma ISO 9001:2000 y
destacamos la importancia que le otorgan a la estructura
como instrumento de gestin.
El Modelo EFQM de Excelencia
El Modelo EFQM de Excelencia contempla el concepto
de estructura en:
El punto gua 1b1: Que hace la organizacin para

adecuar la estructura para apoyar la implantacin de
su poltica y estrategia.
Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Enric Brull Alabart y Maria de los ngeles Gil Estallo. www.brullalabart.com Edicin 14/05/2010
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3a3: Que hace la organizacin para alinear los planes

de recursos humanos con la poltica y la estrategia,
la estructura de la organizacin y el esquema general
de procesos.
La Norma ISO 9001:2000

La Norma ISO 9001:2000 contempla el concepto de
estructura en:
El punto 5.5.1: Responsabilidad, autoridad y

comunicacin: La alta direccin debe asegurarse de
que las responsabilidades y autoridades estn
definidas y son comunicadas dentro de la
organizacin.
y en el apartado:
6.2.2.a) La organizacin debe determinar la

competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afentan a la calidad del producto.
A continuacin se desarrolla el resumen introductorio de

la obra de Mintzberg.
La literatura
(Mintzberg, 1985:34) En principio, la literatura prestaba
atencin a la estructura formal, a las relaciones
documentadas y oficiales entre los distintos miembros de
la organizacin. Hasta los aos cincuenta, predominaron
en la literatura dos escuelas de pensamiento preocupadas
una por la supervisin directa y la otra por la
normalizacin.
La primera escuela de pensamiento, de los principios de
la gestin, encabezada por Henri Fayol, cuya primera
publicacin vio la luz en el ao 1916, siendo a
continuacin introducida en el mundo de habla inglesa
gracias a Luther Gulick y Lyndall Urwick 1937, centraba
su atencin en la autoridad formal, es decir, en el papel
de la supervisin directa dentro de la organizacin. Estos
autores divulgaron trminos tales como unidad de mando
(la nocin de que un subordinado debera tener un solo
superior), escala de mando (la lnea directa de dicho
mando desde el director general y a travs de sucesivos
superiores y subordinados hasta llegar al trabajador) y
mbito de control (el nmero de subordinados a las
rdenes de un nico superior).
La segunda escuela de pensamiento, comprende dos
grupos que, en opinin de Mintzberg-, promocionaron
el mismo tema (la normalizacin del trabajo) a travs de
toda la organizacin. Ambos surgieron a principios de
siglo gracias a una serie de importantsimos
investigadores, uno a cada lado del Atlntico: Frederick
Taylor l947 en Amrica, al frente del movimiento de la
gestin cientfica, cuyo mayor inters era la
programacin del contenido del trabajo obrero de

operarios de hierro en lingotes, de carbn, etc.. y Max
Weber (Gerth y Mills, 1958) en Alemania, que escribi
acerca de las estructuras maquinales o burocrticas en
las cuales las actividades quedaban formalizadas
mediante reglas, descripciones del puesto y una
preparacin previa.
As pues, durante casi la mitad de este siglo, la estructura
de la organizacin significaba una serie de relaciones de
trabajo oficiales y normalizadas, concebidas en torno a
un rgido sistema de autoridad formal.
En el ao 1939, con la publicacin de la obra de
Roethlisberger y Dickson sobre una serie de
experimentos realizados con trabajadores de la central
Western Electric Hawthorne, empez a percibirse que
pasaban tambin otras cosas en las estructuras
organizativas; concretamente, sus observaciones respecto
a la presencia de una estructura informal relaciones
extraoficiales dentro del grupo de trabajo constituyeron
la aceptacin de que la adaptacin mutua serva de
importante mecanismo de coordinacin en todas las
organizaciones. Ello condujo al establecimiento de una
tercera escuela en los aos cincuenta y sesenta,
denominada en un principio la de las relaciones
humanas, cuyos proponentes intentaban demostrar,
mediante la investigacin emprica, que contar con la
estructura formal concretamente, con los mecanismos de
normalizacin y de supervisin directa era como mnimo
un error, y, en el peor de los casos, un autntico peligro
para la salud psicolgica del trabajador (LiKert, 1951,
por ejemplo).
La investigacin ms reciente se ha alejado de ambas
posturas extremas, pudindose observar en la ltima
dcada una tendencia a concebir la estructura de un modo
ms global; estudiando, por ejemplo, las relaciones entre
lo formal y lo informal, entre la supervisin directa y la
normalizacin, por una parte, y la adaptacin mutua, por
otra. El interesante trabajo del Tavistock lnstitute a
principios de los aos cincuenta marc la pauta; Trist y
Bamforth 1951 llevaron a cabo un estudio de
investigacin, de una sensibilidad y un nivel de detalle
insuperables, sobre las repercusiones del cambio
tecnolgico en los grupos de trabajo de la industria
minera del carbn, concluyendo que los sistemas de
estructuras tcnicas y sociales estaban ntimamente
vinculados. Ms adelante, Michel Crozier mostr en su
obra The Bureaucratic Phenomenon (El fenmeno
burocrtico, 1964) cmo la normalizacin y los sistemas
formales de autoridad afectan a, y son a su vez afectados
por, las relaciones de poder extraoficiales. Ms
recientemente, Jay Galbraith (1973) ha estudiado la
estructura de la compaa Boeing, construyendo un
esquema conceptual para describir las relaciones
existentes entre los distintos mecanismos de
coordinacin. Galbraith fue en realidad el primero que

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Cuadernos de Gestin
explic claramente el papel de los dispositivos de

adaptacin mutua en la actualidad. Como puedan ser los
equipos especiales de trabajo y las formas matriciales.
Estos y otros estudios semejantes han demostrado que las
estructuras formales e informales estn estrechamente
vinculadas, no pudindose apenas distinguir entre ambas
en muchas ocasiones. Se ha comprobado, por ejemplo,
cmo se utilizaban la supervisin directa y la
normalizacin como dispositivos informales para obtener
poder y, contrariamente, cmo los dispositivos
destinados a realzar la adaptacin mutua se han
incorporado a la estructura formal. Se ha transmitido
asimismo el importante mensaje de que la estructura
formal refleja, a menudo, un reconocimiento oficial de
las
pautas
de
comportamiento
generadas
espontneamente; de que la estructura formal evoluciona
en la organizacin como las carreteras en el bosque; esto
es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados.
Existe otro grupo de investigadores contemporneos que
trabajan bajo el rtulo de teora de contingencia, que
se dedican al estudio de las relaciones entre estructura y
situacin, que se oponen a la nocin de una nica
estructura formal idnea, intentando, por contraposicin,
identificar en cada caso la forma estructural alternativa
(bien sea basada en la supervisin, en algn tipo de
normalizacin, o en la adaptacin mutua) que mejor se
ajuste a las particulares condiciones concretas. La labor
que abri el camino a esta tendencia corri a cargo de
Joan Woodward (1965), que hall, en un estudio de la
industria de una regin de Inglaterra durante los aos
cincuenta, clarsimos indicios de que la estructura de la
empresa estaba ntimamente ligada a su sistema tcnico
de produccin. Se observ que las empresas de
produccin en serie necesitaban el tipo de estructura
formal preferido por los autores mencionados al
principio; mientras que las empresas de produccin por
unidades o procesos no necesitaban una estructura tan
rgida, sino una que dependiera ms de la adaptacin
mutua. A continuacin, dos investigadores de Harvard,
Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967), descubrieron,
mediante un estudio de las empresas americanas de los
sectores de embalaje, productos alimenticios y de
plstico, que las condiciones del entorno de la
organizacin afectaban en un grado sustancial su
eleccin de una estructura. Las empresas de embalajes,
rodeadas por entornos ms bien sencillos y estables,
recurran a la supervisin directa y a la normalizacin; la
industria del plstico, ya ms dinmica y compleja, se
inclinaba por la adaptacin mutua; mientras que las
empresas de productos alimenticios quedaban en un
terreno intermedio.
et al., 1963-1964, 1968, 1969a, b; Hickson et al., 1969).

Por ejemplo, cuanto mayor era la organizacin, ms
importante resultaba la normalizacin como mecanismo
de coordinacin. Los resultados de Aston, basados en
extensas muestras de organizaciones varias, fueron
contestados en diversas ocasiones (Inkson et aL, 1970;
Child, 1972b) estimulando, por otra parte una serie de
estudios sobre las relaciones entre la estructura y
diversos factores de contingencias. KhandwalIa (1973a,
b; 1974a), por ejemplo, recopil datos sobre 79 empresas
estadounidenses y, ms adelante, sobre 103 de Canad,
hallando relaciones algo ms complejas entre la
estructura y el sistema tcnico, el tamao y el entorno de
las que se haban indicado anteriormente.
En resumen, disponemos de una literatura de base
emprica, amplia y en rpido crecimiento, gran parte de
la cual es reciente. Cabe sealar tambin que se trata de
una literatura que se ha utilizado a s misma como base,
procediendo los investigadores, por regla general, a partir
de un conocimiento de los estudios anteriores. La
literatura tiene en potencia mucho que decirnos respecto
a cmo se estructuran las organizaciones, pero carece de
sntesis, de la agrupacin de los distintos hallazgos en
una nica teora global: Cada uno ha estado moliendo en
su propio molino, como dice la antigua expresin,
consciente de que los dems hacan lo mismo, pero sin
querer abandonar su parcela para combinar su grano con
el de sus colegas. Existen, en honor a la verdad, algunos
resmenes de la literatura, pero no son ms que eso,
pasando muchos de ellos de un tpico a otro, sin una
visin clara de las organizaciones; o reproduciendo
diversos estudios en libros de recopilacin y dejando
que los estudiantes se encarguen de interrelacionarlos
(Perrow, 1973, p. 7). Este libro parte de la premisa de
que la investigacin sobre la estructuracin de las
organizaciones ha madurado ya, no siendo este el caso de
la literatura sobre el tema; por lo que hay que examinar la
investigacin desde cierta distancia, analizarla en su
contexto y sintetizarla, para formar una teora manejable.
Otro grupo, encabezado por Derek Pugh, con sede en la

Universidad de Aston, en Inglaterra. Descubri que el
tamao de la organizacin era el determinante de mayor
peso en cuanto a las caractersticas de su estructura (Pugh
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1. Fundamentos: Como funciona la organizacin
Toda actividad humana organizada plantea dos

requisitos, a su vez fundamentados y opuestos: la
divisin del trabajo en diferentes tareas que se han de
ejecutar y la coordinacin de las mismas. La estructura
de la organizacin puede definirse, simplemente, como el
conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo,
consiguiendo despus la coordinacin de las mismas.
t. Gesti dEmpreses
na de lEmpresa
Ncleo de operaciones. Formado por los operarios que

hacen las funciones bsicas de compras, de produccin,
de ventas, etc... Son todas aquellas personas que realizan
el trabajo bsico directamente relacionado con la
produccin de productos y servicios. Realizan cuatro
funciones principales:
ma de la obra
Aseguran los inputs para la produccin

Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de
input.
El pice estratgico. Formado por los directivos que

ocupan la parte superior de la jerarqua y que supervisan
la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organizacin
cumpla, efectivamente, su misin y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algn
poder sobre la organizacin. Ello implica tres conjuntos
de obligaciones:
La supervisin directa
Las relaciones con el entorno
El desarrollo de la estrategia de la organizacin
La lnea media: Formado por las personas que realizan

su tarea entre el pice estratgico y el ncleo de
operaciones.
Tienen
responsabilidades
sobre
departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son
aquellas que tratan de entender las lneas estratgicas,
implantarlas e implementarlas.
Sistema decisor
Vnculos laterales
Diseo de superestructura
Diseo de puestos
La tecnoestructura: Son analistas que estudian la

adaptacin y el control, la estabilizacin y la
normalizacin de la actividad de la organizacin.
Analizan, planifican y controlan el trabajo de la
organizacin.
1.1. Seis partes fundamentales
.Existen tres tipos de analistas:
Una estructura tiene seis partes fundamentales:
De estudios de trabajo, que normalizan procesos

De planificacin y control, que normalizan los
outputs
De personal, que normalizan las habilidades.
El staff de soporte. Son unidades especializadas en

proporcionar ayuda a la organizacin fuera del flujo de
trabajo de operaciones.
La ideologa. Alcanza las tradiciones y creencias de la
organizacin y le da cierta vida propia al esqueleto de la
estructura.
Mara de los ngeles Gil Estallo (1999), aade una parte:
Sistemas de Informacin. Son los que estableceran el
sistema nervioso central de toda la estructura
organizativa sobre la base de las tecnologas de la
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Cuadernos de Gestin
informacin y de la comunicacin implantadas en la

organizacin.
1.2. Seis mecanismos de coordinacin
Estos mecanismos son
los que se consiguen la
coordinacin del trabajo. Pueden considerarse como los
elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que
mantiene la cohesin de las organizaciones.
Normalizacin de habilidades. Parte de determinar los

conocimientos necesarios para ocupar un puesto de
trabajo, a saber, el perfil profesional de la persona. La
adquisicin de conocimientos, normalmente, tiene lugar
fuera de la organizacin en las escuelas, centros de
formacin profesional o universidades.
Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la

organizacin, a todos los niveles, se consigue mediante la
simple comunicacin informal.
Normalizacin de las normas. Se logra la coordinacin
compartiendo creencias, valores, normas, reglas,...
comunes de los trabajadores
Supervisin directa. La coordinacin se consigue en la
organizacin asumiendo la responsabilidad del trabajo
de los dems por parte de los directivos, dndoles
instrucciones y controlando sus acciones.
Mara de los ngeles Gil Estallo (1999), aade un

mecanismo de coordinacin:
Normalizacin de procesos. Se logra la coordinacin
del trabajo mediante la especificacin directa del
contenido del trabajo de los miembros de la
organizacin, sobre todo a nivel operativo.
Comunicacin. Nuevo instrumento de coordinacin en

las nuevas organizaciones virtuales. La comunicacin
busca modificar los comportamientos, las actitudes, las
presentaciones o conocimientos de los interlocutores o
mover a otra u otras personas a hacer algo que no haran
espontneamente.
Normalizacin de resultados. La coordinacin se

fundamenta en la especificacin de aquello que se quiere
conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga
la organizacin.

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1.3. Sistema de flujos

Despus de haber definido las partes de la organizacin y
los mecanismos de coordinacin, podemos plantearnos
cmo funcionan conjuntamente. Las partes estn unidas
entre s mediante flujos, que de alguna manera
determinan la coordinacin:
De autoridad.
De flujos de trabajo.
De informacin.
De procesos de decisin
De comunicacin
De trabajo
De procesos de decisin ad hoc
denotan olas de decisiones de realizacin que

van ganando amplitud a medida que bajan la
escala jerrquica. El sistema de control
ascendente existe como sistema de informacin
a la direccin. A medida que la informacin
pasa a travs de cada nivel jerrquico, se va
agregando, hasta llegar al pice estratgico en
forma de sntesis.
La informacin de staff -flechas horizontalesproporciona informacin y asesoramiento del
staff a las decisiones de lnea.
Mintzberg ve estos flujos segn una serie de diferentes

escuelas del pensamiento sobre teora organizativa.
Vemos la organizacin como un sistema de:
Autoridad formal, la divulgada por los primeros
tericos de la gestin. Es la visin tradicional del
organigrama. Nos permite identificar con facilidad:
Las posiciones existentes dentro

organizacin.
Como se agrupan estas posiciones.
Como fluye entre ellas la autoridad.
de
la
Aunque la autoridad formal no representa ms que un

aspecto sumamente limitado de la organizacin, se ha de
estudiar y entender para poder comprender el
funcionamiento de esta ltima.
Flujos regulados, divulgada por los defensores de la

gestin cientfica y por los defensores de los sistemas de
control. Pueden identificarse tres flujos regulados
claramente diferenciados:
Comunicacin informal, visin divulgada por los

tericos de las relaciones humanas y cientficos
conductistas. Es un centro de poder sin reconocimiento
oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y, en
ocasiones, inclusive, burladas, por fuertes redes de
comunicacin informal, y los procesos de decisin pasan
a travs de la organizacin independientemente del
sistema regulado.
As como las dos anteriores sobreimpresiones tenan en

cuenta el uso formal de la supervisin directa y de la
normalizacin, sta se centra en la adaptacin mutua
como mecanismo de coordinacin.
Se podra entender la red de comunicacin informal
como una serie de vas informales conectadas por
centros neurlgicos.
El trabajo de operaciones representado por las

tres flechas gruesas: de inputs, de proceso y de
outputs.
Las decisiones y la informacin de control
vertical -flechas verticales-. El sistema de
decisiones tomadas en el pice estratgico
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decisiones pasan a travs de la organizacin, hemos de

entender como estn vinculadas entre s las decisiones
operativas, administrativas y estratgicas, y qu papeles
juegan los distintos participantes (operarios, directivos de
lnea media y superior, miembros del staff tecncrata y
de soporte) en las distintas etapas de cada proceso de
decisin.
A continuacin presentamos una sobreimpresin
combinada de los sistemas explicados en este apartado.
Sistema de constelaciones de trabajo. Veremos ahora

una perspectiva que sugiere que la red informal, vista en
el apartado anterior, sigue unas determinadas pautas,
estando relacionada con el sistema de autoridad formal.
La organizacin adopta la forma de un conjunto, de
constelaciones de trabajo, de exclusivos crculos
prcticamente independientes, de individuos que intentan
tomar decisiones adecuadas a su nivel jerrquico.
Gestionar toda esta sobreimpresin nos lleva a

reflexionar sobre la complejidad de dirigir y organizar
nuestras organizaciones.
Sistema de procesos de decisin ad-hoc. Los sistemas

explicados anteriormente no representan en s mismos
finalidades de la organizacin, sino procesos que
facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de
decisiones y la produccin de productos y/o servicios.
Una decisin es un compromiso de accin, una intencin
explcita y concreta de actuar.
Los procesos de decisin se han dividido en relacin a

niveles fundamentales de la organizacin, as podemos
considerar: Decisiones Operativas, Administrativas y
Estratgicas. En relacin a la manera en que los flujos de
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2. Anlisis: Parmetros de diseo

La esencia del diseo organizacional es la utilizacin de
una serie de parmetros que determinan la divisin del
trabajo y el alcance de la coordinacin. Estos parmetros
son:
Diseo de puestos
1. Especializacin del puesto
2. Formalizacin del comportamiento
3. Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de la superestructura
4. Agrupacin de unidades
5. Tamao de la unidad
Diseo de vnculos laterales
6. Sistemas de planificacin y control
7. Dispositivos de enlace
Diseo del sistema de toma de decisiones
8. Descentralizacin vertical
9. Descentralizacin horizontal
Mara de los ngeles Gil Estallo (1999), aade dos
parmetros:
Diseo del sistema de informacin
10. Centralizado
11. Descentralizado
A continuacin detallamos cada uno de los parmetros de
diseo.
Diseo de puestos
Ampliacin vertical. Una persona realiza y supervisa

varias tareas. A medida que se ampla verticalmente un
puesto, se va ganando control sobre la actividad, sobre
las decisiones implicadas y, a continuacin, sobre los
objetivos y criterios por los que se rigen estas decisiones.
2.2. Formalizacin del comportamiento
Hasta qu punto han de formalizarse el contenido del
trabajo de cada puesto?
Es la forma en que la organizacin proscribe la libertad
de accin.
Segn el puesto. La organizacin atribuye al puesto una
serie de caractersticas de comportamiento, y las
documenta en la descripcin formal del puesto de
trabajo.
Segn el flujo de trabajo. En lugar de vincular las
caractersticas al puesto, se introducen en el mismo
trabajo.
Segn las reglas. La organizacin instaura una serie de
reglas para todo tipo de situaciones, que recoge en
manuales de procedimiento.
En cualquier caso, son idnticas las repercusiones sobre
el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control
sobre su comportamiento. Las organizaciones formalizan
el comportamiento con la finalidad de reducir su
variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo.
2.3. Preparacin y adoctrinamiento
2.1. Especializacin del puesto
Qu habilidades y conocimientos se necesitan para

cada uno de los puestos?
Cuntas funciones han de corresponder a un puesto

determinado y qu grado de especializacin ha de tener
cada una de ellas?
El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a

las especificaciones de los requisitos para ocupar un
puesto determinado.
Se refiere al nmero de funciones de un determinado

puesto y al control que el trabajador tiene sobre ellas. Los
puestos pueden especializarse en dos dimensiones:
La preparacin corresponde al proceso en el que se

ensean las habilidades y los conocimientos relacionados
con el puesto. La organizacin puede optar entre definir
puestos de trabajo muy racionalizados recurriendo a la
formalizacin del comportamiento para su coordinacin
(apartado anterior) o definir un puesto con conocimientos
y habilidades complejas que no han sido racionalizados.
La preparacin es, pues, un parmetro de diseo
fundamental en todo trabajo que califiquemos de
profesional. Especificar los conocimientos necesarios
equivale a su normalizacin y, por tanto, la
preparacin es el parmetro de diseo que pone en
prctica el mecanismo de coordinacin que hemos
denominado normalizacin de habilidades.
a) Segn el mbito o amplitud del puesto, es decir,

cuantas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qu
amplitud o estrechez tienen dichas tareas.
Especializacin horizontal. Una persona, hace una
tarea.
Ampliacin horizontal: Una persona, hace varias tareas.
b) Segn la profundidad del puesto o el control del
trabajo.
Especializacin vertical. Una persona supervisa una
tarea. Separa la realizacin del trabajo y la
administracin del mismo.
La preparacin se hace, por regla general, fuera de las

organizaciones, a menudo en la Universidad y escuelas
de formacin profesional. Adems, es necesario aadir

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Cuadernos de Gestin
habilidades y conocimientos concretos que se adquieren

con algn tipo de aprendizaje prctico previo a la
incorporacin al puesto de trabajo.
La formalizacin y la preparacin son, en el fondo,
substitutos. La organizacin puede controlar el trabajo
directamente mediante sus propios procedimientos y
reglas (formalizacin del comportamiento 2.2) o
contratar a profesionales que ya dispongan de la
formacin necesaria (preparacin 2.3).
En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la
organizacin. Es la etiqueta que se utiliza para identificar
el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin,
para su propio beneficio, socializa formalmente a sus
individuos. Est relacionado con la cultura organizativa,
con los valores.
Los programas de adoctrinamiento interno son de
particular importancia cuando los puestos son delicados o
quedan lejos de la sede central.
Si una organizacin recurre a la preparacin y al
adoctrinamiento en el diseo de su estructura, podemos
calificarla de burocrtica. As, observamos dos tipos de
estructuras burocrticas:
a) La basada en la formalizacin del
comportamiento (y en la normalizacin de los
procesos de trabajo).
b) La basada en la preparacin el adoctrinamiento
(as como en la normalizacin de las
habilidades).
2.
3.
4.
Permite que los puestos y unidades compartan

recursos comunes.
Crea medidas comunes de rendimiento.
Estimula la adaptacin mutua.
En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la

estrategia, los objetivos y las misiones, el rediseo
estructural se inicia en sentido descendente y a medida
que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones,
procede en sentido ascendente.
Bases de la agrupacin:
Segn los conocimientos y las habilidades
Segn el proceso de trabajo o la funcin
Segn los mercados
. Por equipos
Segn el tiempo
Segn el output
Por clientes
Por zona geogrfica
Criterios de la agrupacin:
Interdependencias en el flujo de trabajo
Interdependencias en el proceso de trabajo
Interdependencias de escala
Interdependencias de relaciones sociales
Veamos ahora como se aplican los criterios de
agrupacin a las bases de agrupacin:
a) Agrupacin segn la funcin
2.4. Agrupacin de unidades
Segn los conocimientos, habilidades, proceso o funcin

de trabajo, refleja una gran preocupacin por las
interdependencias de los procesos y de escala (y quizs,
en un segundo plano, por las interdependencias sociales),
generalmente a expensas de las del flujo de trabajo.
Sobre qu bases han de agruparse los puestos en

unidades y las unidades, a su vez, en otras de mayores?
La estructura funcional carece de algn mecanismo

incorporado para la coordinacin del flujo de trabajo.
Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales

los puestos diseados (en base a la especializacin,
formalizacin y la preparacin-adoctrinamiento) sern
agrupados en unidades y stas, a su vez, en unidades de
orden superior.
Las estructuras funcionales suelen ser las ms

burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere
cualificacin.
Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como

se establece el sistema de autoridad formal y se construye
la jerarqua de la organizacin. El organigrama es una
representacin grfica de la jerarqua. A pesar de ello, la
agrupacin constituye un medio fundamental para la
coordinacin del trabajo en la organizacin y puede
tener, al menos, cuatro importantes repercusiones:
Se utiliza para establecer unidades autocontenidas a fin

de tratar con determinados flujos de trabajo. Lo idneo es
que estas unidades contengan
todas las
interdependencias secuenciales y recprocas de
importancia, respetando nicamente las mancomunadas:
cada unidad obtiene sus recursos de al estructura comn,
contribuyendo a su vez a esta por medio de sus
beneficios.
Diseo de la superestructura
1.
b) Agrupacin por mercados
Establecer un sistema de supervisin comn entre

puestos y unidades. Se incorpora el mecanismo de
coordinacin de la supervisin directa.

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Cuadernos de Gestin
2.5. Tamao de la unidad
Los sistemas de planificacin y control se utilizan para

estandarizar los resultados. El objeto:
Qu medida ha de tener cada unidad? Cuntas

personas tienen que estar bajo el mando de un directivo
determinado?
Se refiere al nmero de posiciones (o unidades)
contenidas en una sola unidad.
La cuestin de la medida de la unidad puede formularse
desde dos perspectivas:
a)
Cuntas personas tendrn que estar bajo el mando

de cada directivo?
b) Qu forma tendr de tener la superestructura: alta o
ancha?
Con respecto al tamao de la unidad en relacin a los
mecanismos de coordinacin, resumimos nuestras
hiptesis:
Cuanto mayor ser al uso de la normalizacin para la
coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad
b) Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua,
menor ser el tamao de la unidad de trabajo.
a)
de la planificacin consiste en especificar un output

deseado (un nivel de exigencia) en algn momento
futuro.
b) del control consiste en determinar si se ha cumplido
el mismo.
As pues, la planificacin y el control estn
estrechamente unidos: no puede haber control sin
planificacin previa, y los planes pierden su influencia
sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los
outputs y, tambin, el comportamiento.
Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad,
la calidad, el coste y el calendario de outputs y los
controles comprobar si se han verificado.
Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y
control fundamentales:
a)
Con respecto al tamao de la unidad segn las distintas

partes de la organizacin, resumimos nuestras hiptesis:
a)
Son pocas las unidades funcionales que pueden

agruparse en una unidad de orden superior, mientras
que por norma general pueden agruparse de este
modo muchas ms unidades formadas a base del
mercado. La jerarqua directiva global debera tener
forma cnica, aunque de lados algo ondulantes y
cada vez ms empinados.
b) Las organizaciones con una gran proliferacin de
unidades de staff tecnocrtico y de apoyo deberan
tener unidades ms bien reducidas en la lnea media.
c) El tamao de las unidades de staff de tipo
profesional es reducido.
a)
Control del rendimiento: El que se ocupa de la

regulacin del rendimiento general y que normaliza
los outputs. Es propio de las estructuras formadas en
base al mercado.
b) Planificacin de acciones: El que se ocupa de regular
acciones determinadas y que formaliza el
comportamiento. Es propio de las estructuras
formadas en base a la funcin.
Diseo de los vnculos laterales

Es necesario dar volumen al esqueleto de la
superestructura con vnculos laterales en lugar de
estrictamente verticales. Los dos grupos de enlaces son:
los Sistemas de planificacin y control, que

normalizan los outputs.
los Dispositivos de enlace, que facilitan la
adaptacin mutua.
2.7. Dispositivos de enlace
2.6. Sistemas de planificacin y control
Qu mecanismos de coordinacin se tienen que

establecer para facilitar la adaptacin mutua entre
puestos y unidades?
Hasta qu punto se tiene que normalizar el output de

cada puesto o unidad?
A menudo son insuficientes la supervisin directa y los

tres tipos de normalizacin para conseguir la

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coordinacin que necesita una organizacin ya que

quedan importantes interdependencias despus de
haberse diseado los puestos individuales, de haberse
construido la superestructura y colocado en su lugar los
sistemas de planificacin y control.
Entonces hay que recurrir a toda una serie de
mecanismos utilizados para estimular la adaptacin
mutua dentro y entre las unidades, para estimular los
contactos entre individuos. Presentamos cuatro tipos
fundamentales de dispositivos de enlace1:
Puestos de enlace. El puesto no tiene autoridad

formal.
Grupos de trabajo y comits permanentes.
o El grupo de trabajo (temporal) es un grupo
convocado para el cumplimiento de una funcin
que se desagrupa despus de su cumplimiento.
Es un patchwork provisional en la estructura
funcional, utilizado para
efectuar
un
cortocircuito de las vas de comunicacin en
tiempos de incertidumbre.
o El comit permanente es una agrupacin ms
estable que se convoca con regularidad para
comentar temas de inters y tiene un
responsable. Por ejemplo, frecuentemente existe
el Equipo Directivo.
Directivos integradores. Un puesto dotado de
autoridad formal. El poder es sobre algunos aspectos
de los procesos de decisin y, en ningn caso, sobre
el personal de cada unidad.
Estructura matricial. Sacrifica la unidad de mando.
que el
poder se site donde se hallan los
conocimientos
reaccionar con rapidez ante las condiciones locales.
estimular la motivacin
La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar

la toma de decisiones en la organizacin.
2.8. Descentralizacin vertical
Cunto poder de decisin tiene que delegarse a los
directivos de lnea, bajando por la cadena de autoridad?
La descentralizacin vertical cuando el poder formal se
delega jerrquicamente desde el pice estratgico hasta la
lnea media.
Existen dos tipos de descentralizacin vertical:
a)
La descentralizacin selectiva, donde el poder

correspondiente a las decisiones de distinto tipo
queda situado en puntos diferentes de la
organizacin.
Est
relacionada
con
las
constelaciones de trabajo agrupadas en base a su
funcin (finanzas, fabricacin, marketing y I+D) y
coordina su toma de decisiones recurriendo,
principalmente, a la adaptacin mutua.
Diseo del sistema de toma de decisiones

Los parmetros de diseo forman un sistema integrado
en el cual cada uno est vinculado a todos los dems
como variable a la vez dependiente e independiente: si
cambiamos un parmetro de diseo, debern cambiarse
en consecuencia todos los dems.
Por qu motivos centraliza o descentraliza su estructura
una organizacin? La centralizacin es el medio ms
preciso para coordinar la toma de decisiones en la
organizacin. No obstante, la descentralizacin se disea
porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en
un nico cerebro.
La centralizacin y la descentralizacin son dos extremos
de un continuum.
La descentralizacin permite:
b) La descentralizacin paralela corresponde a la

dispersin del poder de muchos tipos de decisiones
diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel
jerrquico (hacia unidades agrupadas a base del
mercado). Es regulada, principalmente, por sistemas
de control del rendimiento.
2.9. Descentralizacin horizontal
Galbraith propone su continuum con siete dispositivos, desde el ms

sencillo al ms complejo: contacto directo entre directivos, roles de
enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles de
interconexin directiva y organizacin matricial.
Cunto poder de decisin ha de pasar de los directivos

de lnea a los especialistas del staff y a los operarios?

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La descentralizacin horizontal es el grado de poder

formal e informal que se dispersa fuera de la lnea
jerrquica entre los que no son administradores
(operadores, analistas y personal de apoyo).
Poden presentarse cuatro etapas de descentralizacin
horizontal:
El poder est en manos del directivo, debido al cargo

que ostenta.
Los mecanismos de coordinacin forman el continuum

siguiente:
Centralizado
en la
dimensin
horizontal
Supervisin
directa
Descentraliza
cin en la
dimensin
horizontal
Norm. de los Norm. de los Norm. de las

procesos de outputs
habilidades
trabajo
Norm. de
las normas
Adaptacin Co municacin
mutua
Centralizado en la dimensin horizontal

Supervisin directa
Normalizacin de los procesos
Normalizacin de los outputs
Normalizacin de las habilidades
Adaptacin mutua
Descentralizado en la dimensin horizontal
Surgen cinco tipos de descentralizacin horizontal:
El poder pasa a manos de pocos analistas

(tecnoestructura), debido a la influencia que ejercen
sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones
de los dems. Retraen poder de los directivos de
lnea.
El poder pasa a los expertos (staff de soporte y

tecnoestructura)
El poder pasa a todos por hecho de ser miembros de

la organizacin.
Tipo A: Centralizacin vertical y horizontal. El director

retiene el poder formal y el informal.
Tipo B: Descentralizacin horizontal limitada (selectiva).
Se recurre a la normalizacin de los procesos de trabajo.
Tipo C: Descentralizacin vertical limitada (paralela). Se
delega a los directivos gran cantidad de poder formal.
Tipo D: Descentralizacin selectiva vertical y horizontal.
La vertical se delega a las constelaciones de trabajo y en
la horizontal a los expertos de staff.
Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal. El poder
se concentra en el ncleo de operaciones porque sus
miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina
principalmente mediante la normalizacin de las
habilidades.

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Diseo del sistema de informacin
Mara de los ngeles Gil Estallo (1999), aade dos
parmetros:
El sistema de informacin puede disearse de forma
centralizada o descentralizada. En cierta manera ir
ligado al sistema decisor de la organizacin. Se ha de
acabar contestando la cuestin sobre dnde reside la
informacin y cmo se distribuye sta.
3. Anlisis: Factores de contingencia

Existen diversos factores de contingencia o situacionales
que influyen en la seleccin de estos parmetros de
diseo, y viceversa.
3.1. Edad y tamao
Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la
estructura las sintetizaremos en cinco hiptesis, dos sobre
la edad y tres sobre el tamao:
H1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms
formalizado estar su comportamiento.
H2: La estructura refleja la poca en que se fund el
sector.
H3: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms
compleja ser su estructura, es decir, ms especializadas
estarn sus funciones, ms diferentes sus unidades y ms
desarrollado su componente administrativo.
H4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser
la medida de la unidad media.
H5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms
formalizado estar su comportamiento.
Etapas del desarrollo estructural
A medida que crecen las organizaciones, atraviesan
transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms que
de grado, ms cualitativos que cuantitativos.
Etapa 1a. Estructura artesanal (profesional). La
mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo a
la normalizacin de las habilidades, siendo coordinadas
las interdependencias restantes mediante la adaptacin
mutua entre los artesanos.
Etapa 1b. Estructura empresarial. Conlleva una
divisin vertical del trabajo en la que el empresario se
responsabiliza de tomar las decisiones importantes,
coordinando a continuacin su ejecucin mediante la
supervisin directa. Carece de tecnoestructura y de
jerarqua de lnea media dignas de mencin.
Etapa 2. Estructura burocrtica. La especializacin
requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para
que pueda introducirse la coordinacin mediante la

supervisin directa. Luego, a medida que se especializa
ms el trabajo y crecen las unidades, la organizacin
recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello
introduce una importante divisin del trabajo
administrativo, separando el diseo de la labor y la
supervisin de la misma: se aade tecnoestructura para
planificar y formalizar el trabajo. Esta etapa es la
anttesis de la previa, racional en lugar de intuitiva,
maquinal en vez de orgnica, impersonal en lugar de
personal.
Etapa 3. Estructura divisional. La enorme burocracia
funcional se dividi en marcadas entidades o divisiones,
cada una de las cuales corresponda a un tpico ejemplo
de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo
de operaciones que serva a su propio mercado. La sede
central coordinaba sus actividades principalmente por
medio de un sistema impersonal de control del
rendimiento.
Etapa 4. Estructura matricial. La estructura divisional
puede ser una etapa intermedia a esta otra forma de
organizacin. La competencia entre divisiones supona
tener que elegir una de ellas y adquirir compromiso con
las otras. Establecer una estructura matricial rompera
con la unidad de mando y mejorara la coordinacin entre
las mismas. La estructura matricial devuelve a las
organizaciones a su forma orgnica al agrupar a la
organizacin en base a dos, tres o ms agrupaciones
dependientes todas ellas directamente del primer nivel.
3.2. Sistema tcnico
Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo
de operaciones para producir los productos (se diferencia
de la tecnologa, la cual se refiere a la base de
conocimientos de una organizacin).
Podemos distinguir dos dimensiones: la regulacin, que
describe la influencia sobre el trabajo de los operarios, y
la sofisticacin, que describe la complejidad o el carcter
intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta
difcil su comprensin.
Se pueden resumir las conclusiones de Woodward y
varias otras para presentar tres hiptesis bsicas respecto
a la relacin existente entre la estructura y la
sofisticacin y regulacin del sistema tcnico:
H6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms
formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms
burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones.
H7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms
elaborada
ser
la
estructura
administrativa;
concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de
apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia el

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staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la

finalidad de coordinar el trabajo del staff)
Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos

organizativos bsicos, cuatro estructuras bsicas:
H8: La automatizacin del ncleo de operaciones

transforma la estructura administrativa burocrtica en
una estructura orgnica.
Entornos
3.3. Entorno
Complejo
O medio ambiente, relacionado con los mercados, clima

poltico, condiciones econmicas, etc. Y se refiere a las
diversas caractersticas del contexto externo.
Simple
Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes

dimensiones:
Estabilidad: Estable o dinmico

Complejidad: Complejo o simple
Diversidad de mercados: Integrado
diversificado
Hostilidad: Munificiente u hostil
Dinmico
Descentralizada
Burocrtica
(normalizacin de las
habilidades)
Organizacin
profesional
Centralizada
Burocrtica
(normalizacin de los
procesos de trabajo)
Organizacin
maquinal
Descentralizada
Orgnica
(adaptacin mutua)
Hostilidad
Organizacin
Poltica
Organizacin
innovadora
Centralizada
Orgnica
(supervisin directa) Diversificacin
Organizacin
Organizacin
Divisional
empresarial
Virtualidad
Organizacin
Virtual
Mara de los ngeles Gil Estallo (1999), aade:
Estable
Virtualidad: Real o virtual
Exponemos a continuacin cinco hiptesis. Las cuatro

primeras consideran las repercusiones globales de cada
una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el
parmetro de diseo en el que ms influyen, mientras que
la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas
exigencias contradictorias en la estructura:
H9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica
resulta la estructura.
H10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms
descentralizada quedar la estructura.
H11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la
organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en
unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan
economas de escala favorables)
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la
organizacin hacia una centralizacin provisional de su
estructura.
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la
descentralizacin selectiva de la organizacin hacia
constelaciones de trabajo diferenciadas.
A partir de las 4 estructuras bsicas derivadas de los

cuatros entornos bsicos, podemos sobreponer: la
hostilidad que nos conducir a una organizacin
poltica; la diversificacin, a una organizacin
divisional, o/y la virtualidad, a una organizacin
virtual.
Siempre hemos de recordar que las organizaciones no
son puras, que son una variacin de todas ellas.
3.4. Poder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras
ms adecuadas para sus condiciones impersonales. Entra
en juego, tambin, una serie de factores de poder en el
diseo de la estructura. Encontramos tres hallazgos
relacionados con los factores de poder:
H14: Cuanto mayor es el control externo de la
organizacin ms centralizada y formalizada resulta su
estructura.
Los dos medios ms efectivos para controlar una
organizacin desde fuera son: (1) hacer responsable de
sus acciones al decidor ms poderoso y (2) imponer
sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El
primero centraliza la estructura, mientras en el segundo
la formaliza.
H15: Las necesidades de poder de los miembros
acostumbran a generar estructuras excesivamente
centralizadas.
H16: La moda impone la estructura del momento (y de la
cultura) aunque sta sea, en ocasiones, inadecuada.

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4. Sntesis: Las configuraciones estructurales

Con todos los elementos estudiados en los apartados
anteriores (Partes de la organizacin, Mecanismos de
coordinacin, Parmetros de diseo y Factores de
contingencia) se puede formar un conjunto de
configuraciones naturales. Mintzberg presenta siete
configuraciones estructurales donde en cada una de ellas
domina uno de los mecanismos de coordinacin, se ve el
papel de mxima importancia de cada una de las partes
de la organizacin y se utiliza un determinado tipo de
descentralizacin.
Configuracin
Parte fundamental
Organizacin
empresarial
Organizacin
maquinal
Organizacin
profesional
Organizacin
divisional
Organizacin
innovadora
Organizacin
misionera
Organizacin
poltica
pice estratgico
Tecnoestructura
Ncleo de
operaciones
Lnea media
Staff de apoyo
Ideologa
-
Mecanismo de
coordinacin
Supervisin directa
Normalizacin de
los Procesos
Normalizacin de
las habilidades
Normalizacin de
los outputs
Adaptacin mutua
Normalizacin de
las normas
-
Mara de los ngeles Gil Estallo (1999), aade la

organizacin virtual.
Organizacin
virtual
Sistemas de
informacin
Comunicacin
Podemos explicar esta correspondencia si consideramos

a la organizacin como si la estiraran desde direcciones
diferentes. La mayora de organizaciones experimentan
cada una de las fuerzas; no obstante, dado que las
condiciones hacen que predomine una de ellas, la
organizacin acaba por estructurarse de acuerdo con la
configuracin que ms se le adecua.
As, pues, el pice estratgico estira hacia la

centralizacin, mediante el cual conserva el control sobre
la toma de decisiones, control que consigue cuando se
recurre a la supervisin directa para la coordinacin. De
ser las condiciones propicias para esta fuerza, surge la
configuracin denominada estructura empresarial o
simple.
La tecnoestructura impone la fuerza de la normalizacin
(particularmente hacia la de los procesos de trabajo, la
forma ms estricta) porque el diseo de las normas es su
razn de ser. Ello equivale a una fuerza hacia la
descentralizacin horizontal delimitada. De prestarse las
condiciones a esta fuerza, la organizacin se estructura
como una burocracia maquinal.
Los miembros de ncleo de operaciones intentan
minimizar la influencia de los administradores tanto
directivos como analistas- sobre su trabajo, por lo que
fomentan la descentralizacin horizontal y vertical.
Cuando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta
autonoma consiguiendo la coordinacin necesaria
mediante la normalizacin de las habilidades. As, pues,
los operarios estiran hacia la profesionalidad, es decir,
hacia el recurso de la preparacin externa que realza sus
habilidades. Si las condiciones no se resisten a esta
fuerza, la organizacin se estructura en forma de
burocracia profesional.
Los directivos de la lnea media ansan tambin una
autonoma, pero tienen que conseguirla de un modo
distinto atrayendo poder desde el pice estratgico y, de
ser necesario, desde el ncleo de operaciones, a fin de
poder concentrarlo en sus propias unidades. De hecho
fomentan la descentralizacin vertical limitada. Por
consiguiente, estiran para que se fragmente la estructura,
para que se divida en unidades de mercado capaces de

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controlar sus propias decisiones, limitndose a la

coordinacin de la normalizacin de sus outputs. De
ceder ante esta fuerza surge la forma divisional.
El staff de soporte consigue ejercer una mxima
influencia en la organizacin cuando aporta su
colaboracin en las decisiones debido a su experiencia, y
no cuando acta con autonoma. Esto sucede cuando la
organizacin est estructurada segn constelaciones de
trabajo hacia las cuales ha quedado selectivamente
descentralizado el poder y que son libres de coordinarse
internamente y entre s mediante la adaptacin mutua. De
prestarse las condiciones de este tipo de colaboracin, la
organizacin adopta la configuracin denominada
adhocracia o innovadora.
A las que habra que aadir la fuerza de la cooperacin
(organizacin misionera) y la de la competencia
(organizacin poltica)
Maria de los Angeles Gil Estallo (1999) aade la
virtualidad.
Las configuraciones estructurales que se presentan a
continuacin permiten dos funciones:
a)
Proponer una forma fundamental para categorizar a

las organizaciones
b) Resumir los conceptos explicados anteriormente.
4.1. Organizacin empresarial o estructura simple

La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad
que consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que
dominan y un grupo de operarios que hacen el trabajo
bsico.
Como ejemplo, una pequea empresa rgidamente
controlada personalmente por su propietario, una
empresa en crisis, una organizacin deseosa de cambios
fundamentales, ...
Parte fundamental: pice estratgico.
Mecanismo de coordinacin: Supervisin directa.
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Poca

Preparacin y adoctrinamiento: Poca
Formalizacin del comportamiento: Poca
Agrupacin: Funcional
Tamao de las unidades: Amplia
Sistema de planificacin y control: Poco
Dispositivos de enlace: Poco
Descentralizacin: Centralizacin
Factores de contingencia:
Tamao: Pequea
Edad: Joven
Sistema tcnico: Poco sofisticado
Entorno: Sencillo y dinmico
Poder: Fuerte por el director
Al describir las configuraciones estructurales, podremos

aclarar gran parte de la confusin reinante en la ltima
parte. En general, tal vez sea imposible desenmaraar las
repercusiones de los factores de contingencia. De hecho,
parecen existir configuraciones lgicas de los factores de
contingencia, del mismo modo que las hay para los
parmetros de diseo y ambas parecen combinarse.
Adoptamos un planteamiento de sistemas.

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4.2. Organizacin maquinal o burocracia maquinal
4.3. Organizacin profesional o burocracia profesional
Es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se

convirtieron en altamente especializados y el trabajo muy
estandarizado. Primero requiere que la propia
organizacin elabore su administracin con una gran
tecnoestructura que disea sus sistemas de
estandarizacin. Estas organizaciones encajan con la
produccin masiva.
En esta organizacin predomina el impulso hacia la

profesionalizacin. Al tener que depender de
profesionales capacitados, la organizacin ha de hacer
cesin de su poder y la estructura resultante es horizontal
y altamente descentralizada. Existe poca necesidad de
tecnoestructura ya que la principal estandarizacin
sucede como resultado de la capacitacin que se lleva a
cabo fuera de la organizacin. Dado que los
profesionales trabajan bastante independientemente, el
tamao de las unidades suele ser grande. Para dar soporte
a los profesionales, normalmente, es necesario un staff de
apoyo numeroso.
Como ejemplos: Una oficina de correos, una crcel, una

aerolnea, una pequea empresa de seguros y fabricantes
de automviles.
Parte fundamental: Tecnoestructura
Mecanismo de coordinacin: Normalizacin
procesos.
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha vertical y

horizontal.
Preparacin y adoctrinamiento: Poca
Formalizacin del comportamiento: Mucha
Agrupacin: Funcional
Tamao de la unidad: Amplio abajo y estrecho arriba.
Sistema de planificacin y control: Planificacin de
acciones.
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralizacin:
Centralizacin
vertical
y
Descentralizacin horizontal limitada
Factores contingencia:
de
Tamao: Grande
Edad: Vieja
Sistema tcnico: Poco sofisticado
Entorno: Sencillo y estable
Poder: Externo
Ejemplos: hospitales, universidades, centros escolares,

empresas de produccin artesanal...
Parte fundamental: Ncleo de operaciones
Mecanismo de coordinacin: Normalizacin
habilidades
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha horizontal

Preparacin y adoctrinamiento: Mucha
Formalizacin del comportamiento: Poca
Agrupacin: Funcional y de mercado
Tamao de la unidad: Amplio en la base y estrecho
arriba
Sistema de planificacin y control: Poco
Dispositivos de enlace: En la administracin
Descentralizacin: Horizontal y vertical
de
Tamao: Varios
Edad: Varios
Sistema tcnico: No regulador y poco sofisticado
Entorno: Complejo y estable
Poder: De los profesionales, influencia de la moda

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4.4. Organizacin diversificada o forma divisional
4.5. Organizacin innovadora o adhocracia
Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos

est formada por unidades de lnea intermedia,
comnmente denominadas divisiones. Cada divisin
tiene su propia estructura. La divisionalizacin se hace
porque las lneas de sus productos son diversificadas y
eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes
y viejas.
Ninguna de las configuraciones descritas encaja con

algunas organizaciones actuales que necesitan la
innovacin en formas complejas. Se necesitan estructuras
por proyectos que puedan fusionar a expertos de
diferentes especialidades en equipos creativos que
funcionen armoniosamente. La Adhocracia es una
estructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y los
dispositivos de enlace.
Parte fundamental: Lnea media

Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de outputs
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Alguna horizontal y

vertical
Preparacin y adoctrinamiento: Alguna
Formalizacin del comportamiento: Mucha.
Agrupacin: De mercado.
Tamao de la unidad: Amplio arriba.
Sistema de planificacin y control: Mucho control del
rendimiento.
Dispositivos de enlace: Pocos.
Descentralizacin:
Descentralizacin
vertical
limitada.
Tamao: Grandes
Edad: Viejas
Sistema tcnico: Divisible, parecido a la burocracia
maquinal
Entorno: Sencillo y estable
Poder: Lnea media
Parte fundamental: Staff de apoyo o ncleo de

operaciones.
Mecanismo de coordinacin: Adaptacin mutua.
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha horizontal.

Preparacin y adoctrinamiento: Mucha preparacin.
Formalizacin del comportamiento: Poca.
Agrupacin: Funcional y de mercado.
Tamao de la unidad: Estrechos
Sistema de planificacin y control: Planificacin de
acciones limitada.
Dispositivos de enlace: Muchos.
Descentralizacin: Selectiva.
Tamao: Edad: Joven

Sistema tcnico: Sofisticado y automatizado
Entorno: Complejo y dinmico
Poder: Experto

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4.6. Organizacin misionera
4.7. Organizacin poltica
Cuando una organizacin es dominada por su ideologa,

sus miembros son estimulados a permanecer unidos y,
por consiguiente, tienen tendencia a tener una divisin
del trabajo difusa, con poca especializacin en sus
puestos. Aquello que mantiene unida a la organizacin es
la normalizacin de las normas, que los miembros
compartan los mismos valores y creencias. La clave para
asegurarlo es la socializacin.
Se define mejor por aquello que no tiene que por aquello

que tiene. No tiene ningn aspecto que predomine, a
excepcin del poder. Cuando una organizacin no tiene
una parte que predomine, ningn mecanismo de
coordinacin que sobresalga y ninguna forma estable de
centralizacin, es probable que tenga dificultades
ajustando los conflictos internos. Aquello que caracteriza
su comportamiento es el impulso a la desunin.
Parte fundamental: Ideologa.

Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de las
normas.
Parmetros de diseo:
Parte fundamental: ninguna

Mecanismo de coordinacin: ninguno
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Bajo

Preparacin y adoctrinamiento: Adoctrinamiento
Formalizacin del comportamiento: por la ideologa
Agrupacin: muchas, variadas y opciones personales
Tamao de las unidades: pequeo
Sistema de planificacin y control: Poca
Dispositivos de enlace: todos
Descentralizacin: total
Tamao: de muy grandes a pequeas

Edad: Viejas
Sistema tcnico: Poco complejo
Entorno: hostil
Poder: la moda
Especializacin del puesto: Preparacin y adoctrinamiento: Formalizacin del comportamiento: Agrupacin: Tamao de las unidades: Sistema de planificacin y control: Dispositivos de enlace: Descentralizacin: -
Cuando pretende solucionar los conflictos acude a la

centralizacin y /o los dispositivos de enlace
Tamao: cualquier
Edad: cualquiera
Sistema tcnico: cualquier
Entorno: todos
Poder: depende de la duracin e/o intensidad del
conflicto
Esta configuracin refleja un poder que es tcnicamente

ilegtimo ya que no tiene autoridad formal. El resultado
es que, a menudo, la actividad poltica es divisoria y
conflictiva y acostumbra a enfrentar a los individuos y
grupos en contra de los ms legtimos sistemas de
influencia.
Puede ser til describir la actividad poltica en trminos
de juegos. Mintzberg (1993:416) identific trece:
Juegos de resistencia a la autoridad:
- Insurreccin
Juegos para contrarrestar la resistencia a la
autoridad:
- Contrainsurreccin o antirebelda
Juegos para conseguir una base de poder:
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- Patrocinio (con superiores)

- Elaboracin de alianzas (entre iguales)
- Construccin de imperios (con subordinados)
- Presupuesto (con recursos)
- Experiencia (con conocimientos)
- Opresin (con la autoridad)
Juegos para vencer a los rivales:
- Lnea contra staff
- Campos rivales
Juegos para conseguir cambios en la organizacin:
- Candidatos estratgicos
- Denuncias
- Rebeldes
procesos complejos, de comercializacin de productos o

servicios, ...
4.8. Organizacin virtual

Mara de los ngeles Gil Estallo (1999) aade una
configuracin nueva.
La organizacin virtual es aquella en la que las personas
no coinciden regularmente en tiempo y espacio.
Son organizaciones que intentan dar respuesta a un
nuevo modo de organizarse. Empresas que pueden
incluso no ser reales.
Consideraremos como partes de una organizacin creativa

virtual:
- el pice estratgico,
- la ideologa,
- la lnea media:
- unidades de negocio o de actividad y
- unidades de servicio o de recursos compartidos,
- el nivel operativo, y
- los sistemas de informacin.
Estas partes:
- estarn organizadas por procesos y equipos de
trabajo,
- la subcontratacin ser bsica para llevar a cabo
las tareas, las actividades, el tratamiento de la
informacin no bsica para la estrategia de la
organizacin,
- los instrumentos y medios -virtuales, la mayorapara potenciar su funcionamiento,
- la comunicacin para facilitar su coordinacin y,
la WEB como potenciadora e interrelacionadora
de toda la organizacin, sus partes y elementos.
WEB
APICE ESTRATEGICO
Se trata de una organizacin que se caracteriza por los

siguientes elementos:
INSTRUMENTOS
O MEDIOS
Unidades de servicio
Unidades estratgicas de
negocio
RECURSOS HUMANOS
UEN 1
Parte fundamental: Sistema de informacin que es

descentralizado. Factores crticos para el xito.
Mecanismo de coordinacin: Comunicacin, toda y en
todos los sentidos.
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Preparacin y adoctrinamiento: Formalizacin del comportamiento: Agrupacin: Tamao de las unidades: Sistema de planificacin y control: Dispositivos de enlace: Descentralizacin: Descentralizacin, sistemas de
informacin y comunicacin
CORREO ELECTRNICO
(informacin y comunicacin
interna y externa)
INTRANET
interna)
ERP
ASESORAS
UEN 2
INGENIERIA DE PROCESOS
UEN 3
FINANZAS
Investigacin de Desarrollo del

mercados
producto o
servicio
Ventas
logstica
EXTRANET
externa)
Recepcin de Recepcin de
Control
Control
Produccin
Embalaje
pedidos
componentes
calidad
calidad
Emergente
la Flujos
de
informacin
comunicacin.
Hiperactividad, angustia, estrs
Distribucin
NCLEO OPERATIVO
Recogida
INFORMACIN COMUNICACIN
Organizacin Seleccin Sntesis Distribucin Comunicacin
Mara de los ngeles Gil Estallo
Tamao: Edad: Joven

Sistema tcnico: Automatizado
Entorno: Complejo
Poder: -
Estrategia
Flujos
de
organizacin
Neurosis
apoyo a la
actividad
empresarial
INFORMATICA
marketing
Deteccin de
necesidades
SUBCONTRATACIN
UEN N
Ejemplos: organizaciones esencialmente virtuales;

empresas actuales de informtica, de teletrabajo, de
seleccin de personal, de enseanza, de consultora, de
auditora, orientadas al cliente, de productos y de
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Cuadernos de Gestin
4.9. El pentgono como conclusin
En cierto sentido las configuraciones estructurales no

existen en absoluto: al fin y al cabo, no son ms que
palabras y esquemas sobre el papel y no la realidad en s.
En cualquier organizacin que no sea totalmente trivial,
las estructuras reales son enormemente complejas,
mucho ms que cualquiera de las siete configuraciones
que constituyen una teora y, como toda teora,
simplifican necesariamente y deforman, por lo tanto, la
realidad.
Pero no por esto se han de rechazar las configuraciones,

debido que la seleccin por parte del lector no
corresponde a la teora versus la realidad sino las
distintas teoras posibles. No hay nadie que pueda
dominar toda la realidad en su cabeza: no hay mente
capaz de contenerla, por eso asimilamos pensamientos,
impresiones y creencias respecto a la realidad y medidas
de la misma que denominamos hechos. Pero todo esto
resulta intil si no se ordena de alguna manera. De aqu
que
nuestra
cabeza
retenga
simplificaciones
comprensibles conceptos, modelos, teoras- que nos
permiten catalogar los datos y las experiencias. Por lo
tanto, la eleccin del lector se convierte en una de las
varias alternativas de catalogacin, es decir, en una teora
posible.
Para dar al lector una orientacin comentaremos una
serie de posibles aplicaciones de la teora:
a) Las configuraciones como un conjunto de fuerzas

bsicas en la organizacin.
Las configuraciones representan un conjunto de siete
fuerzas que estiran a las organizaciones en siete
direcciones estructurales diferentes y nosotros aadimos
la fuerza de la virtualidad.
Virtualidad
La fuerza de la direccin. Ejercida por el pice

estratgico inclinndose por la centralizacin, por la
coordinacin mediante la supervisin directa y, por
lo tanto, por la estructuracin de la organizacin en
forma de Organizacin Empresarial o Estructura
Simple. Impulsa hacia el liderazgo.
La fuerza de la eficiencia. Ejercida por la
tecnoestructura inclinndose por la coordinacin
mediante la normalizacin particularmente de los
procesos de trabajo- con la finalidad de aumentar su
influencia, y de esta manera, por la estructuracin de
la organizacin en forma de Organizacin Maquinal
o Burocracia Maquinal. Impulsa hacia la
racionalizacin.
La fuerza de las habilidades. La ejercida por los
operarios inclinndose por la profesionalizacin, la
coordinacin mediante la normalizacin de las
habilidades con la finalidad de maximizar su
autonoma y estructurar as la organizacin en forma
de Organizacin Profesional o Burocracia
Profesional. Impulsa hacia la profesionalizacin.
La fuerza de la concentracin. La ejercida por los
directivos
medios,
inclinndose
por
una
fragmentacin, ansiosos de obtener autonoma para
gestionar sus propias unidades, limitando la
coordinacin a la normalizacin de los outputs y, por
lo tanto, a favor de que la organizacin adopte una
estructura de forma Divisional. Impulsa hacia la
fragmentacin.
La fuerza para la innovacin. La ejercida por el staff
de apoyo (y por operarios en la adhocracia
operativa) inclinndose por la colaboracin (y la
innovacin) en la toma de decisiones, la
coordinacin mediante la adaptacin mutua y, por lo
tanto, la estructuracin de la organizacin en forma
de Organizacin Innovadora o Adhocracia. Impulsa
la colaboracin.
La fuerza para la cooperacin. La ejercida por la
ideologa que junta fuerzas. Impulsa hacia la unidad.
La fuerza para a la competencia. La ejercida por la
poltica que representa la separacin. Impulsa hacia
la desunin.
Mara de los ngeles Gil Estallo (1999), aade la fuerza

de la virtualidad.
La fuerza de la virtualidad que potencia la

comunicacin de todos con todos y que parte de los
sistemas de informacin como centro neurlgico de
la organizacin.
b) Las configuraciones como tipos puros.
Estas fuerzas podemos verlas como sigue:
Trataremos el conjunto de las configuraciones como una

tipologa de formas ideales o puras, cada una de ellas es
una descripcin de un tipo bsico de estructura
organizativa y de su situacin.

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Cuadernos de Gestin
Hay hbridos que parecen perfectamente lgicos, que

corresponden a la necesidad de reaccionar
simultneamente delante de ms de una fuerza vlida.
organizacin
predominante);
su
coordinacin
(mecanismo de coordinacin); su diseo (parmetros de
diseos); su propia situacin, estado, momento... (factor
de contingencia); sus creencias, valores, ideologas, ...;
sus conflictos; su ilusin por ser irreal y eficiente, y, todo
ello, a todos los niveles de la organizacin y en todas las
partes que hagamos de ella.
d) Las configuraciones son bsicas para describir

transiciones.
Bibliografa recomendada
c) Las configuraciones son una base para describir los

hbridos estructurales.
Las fuerzas nos ayudan a entender el cmo y el porqu

las organizaciones efecten transiciones de una
estructura a otra. Han surgido dos pautas principales en
estas transiciones, ambas relacionadas con las etapas de
desarrollo estructural de las organizaciones. La primera
se aplica a las organizaciones que comienzan en entornos
sencillos; fluyen por la parte izquierda del pentgono,
empezando por arriba. La segunda se aplica a las
organizaciones salidas en entornos complejos y comienza
en la parte inferior derecha del pentgono desplazndose
hacia arriba y hacia la izquierda.
Henry Mintzberg supo disear una manera de entender la
dinmica de las organizaciones y su funcionamiento. No
su esttica. Es fcil comprenderlas, actualizarlas,
evolucionar y adaptarse a las ms variadas situaciones.
Es una teora que nos permite llegar a la conclusin que
toda estructura puede sobrevivir siempre y cuando se
respete su gran divisin del trabajo (parte de la
BRULL ALABART, ENRIC (2000) La gesti de les

organizacions del sector pblic: El model EFQM
dExcellncia - SAMrevista n.9, octubre 2000; Diputaci de
Tarragona
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES (1999) Dirigir y
organizar en la sociedad de la informacin Pirmide, Madrid.
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES, GINER DE LA FUENTE,
FERNANDO (2003) Como crear y hacer funcionar una
empresa. Conceptos y instrumentos Esic, Madrid.
MINTZBERG, HENRY (1984) La estructuracin de las
organizaciones, Ariel, Barcelona.
MINTZBERG, HENRY (1991) Mintzberg y la direccin, Diaz
de Santos, Madrid.
MINTZBERG, HENRY (1993) El proceso estratgico, PHH,
Mxico.
Nota: Los lectores que queris disponer la ltima versin de

este artculo, podris obtenerlo en www.brullalabart.com Os
agradeceremos vuestras sugerencias

Pgina 22 de 26

Mintzberg La Estructuracion de Las Organizaciones

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Mara de los ngeles Gil Estallo

En este artculo se presenta un resumen introductorio de

4.1. Organizacin simple o estructura simple

Mi acercamiento a Mintzberg fue sobre el ao 1995, tras la

El punto gua 1b1: Que hace la organizacin para

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

3a3: Que hace la organizacin para alinear los planes

La Norma ISO 9001:2000

El punto 5.5.1: Responsabilidad, autoridad y

6.2.2.a) La organizacin debe determinar la

A continuacin se desarrolla el resumen introductorio de

programacin del contenido del trabajo obrero de

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

explic claramente el papel de los dispositivos de

et al., 1963-1964, 1968, 1969a, b; Hickson et al., 1969).

Otro grupo, encabezado por Derek Pugh, con sede en la

1. Fundamentos: Como funciona la organizacin

Toda actividad humana organizada plantea dos

Ncleo de operaciones. Formado por los operarios que

Aseguran los inputs para la produccin

El pice estratgico. Formado por los directivos que

La lnea media: Formado por las personas que realizan

La tecnoestructura: Son analistas que estudian la

.Existen tres tipos de analistas:

Una estructura tiene seis partes fundamentales:

De estudios de trabajo, que normalizan procesos

El staff de soporte. Son unidades especializadas en

informacin y de la comunicacin implantadas en la

Normalizacin de habilidades. Parte de determinar los

Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la

Mara de los ngeles Gil Estallo (1999), aade un

Comunicacin. Nuevo instrumento de coordinacin en

Normalizacin de resultados. La coordinacin se

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

1.3. Sistema de flujos

denotan olas de decisiones de realizacin que

Mintzberg ve estos flujos segn una serie de diferentes

Las posiciones existentes dentro

Aunque la autoridad formal no representa ms que un

Flujos regulados, divulgada por los defensores de la

Comunicacin informal, visin divulgada por los

As como las dos anteriores sobreimpresiones tenan en

El trabajo de operaciones representado por las

decisiones pasan a travs de la organizacin, hemos de

Sistema de constelaciones de trabajo. Veremos ahora

Gestionar toda esta sobreimpresin nos lleva a

Sistema de procesos de decisin ad-hoc. Los sistemas

Los procesos de decisin se han dividido en relacin a

2. Anlisis: Parmetros de diseo

Ampliacin vertical. Una persona realiza y supervisa

2.1. Especializacin del puesto

Qu habilidades y conocimientos se necesitan para

Cuntas funciones han de corresponder a un puesto

El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a

Se refiere al nmero de funciones de un determinado

La preparacin corresponde al proceso en el que se

a) Segn el mbito o amplitud del puesto, es decir,

La preparacin se hace, por regla general, fuera de las

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

habilidades y conocimientos concretos que se adquieren

Permite que los puestos y unidades compartan

En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la