MANAGEMENT CULTURAL

- (suport de curs) -

Asist. Univ. Paula Iekel

2006
1

CUPRINS

I. Despre management i cultur

1.1. Evoluia managementului n cultur
1.2. Relaia management-cultur
1.3. Definirea managementului cultural
1.4. Dreptul la cultur drept inalienabil al omului
1.5. Instituia de cultur
1.6. Cine sunt agenii culturali?
II. Instituiile media-difuzoare de cultur
2.1. Tipologia instituiilor media
2.2. Modul ntreprinderii media
2.3. Publicul
2.4. Climatul politic i cel juridic
III. Strategie n ntreprinderile mass media
3.1. Strategie n management
3.2. Rolul tehnologiei i efectul su
3.3. Managerul
IV. Orientarea ctre client
4.1. Specificul romnesc
4.2. Ce vor clienii i cine sunt ei?
4.3. Profilul audienei
V. Gestionarea resurselor umane
5.1. Noiunea de resurse umane
5.2. Motivaia i participarea angajailor

5.3. Managementul participativ

VI. Marketingul i cercetarea media
VII. Reengineering- ul instituiilor media

CAPITOLUL I.
DESPRE MANAGEMENT I CULTUR
1.1.

Evoluia managementului n cultur

Noiuni introductive
n pofida dezacordurilor ce au existat de-a lungul timpului ntre cultur i
management, ncepnd cu anii 80 literatura de specialitate abund n lucrri care scot
n relief dimensiunea economic a culturii, dar i interfaa cultural a economicului n
general i a managementului, n special. Concomitent se relev tot mai pregnant,
tendina unitilor culturale de a-i organiza activitile proprii pe baze asemntoare
cu cele din economie. Chiar dac orientarea de baz a acestor entiti vizeaz
realizarea de valori n sens cultural, n plan secund obinerea de venituri financiare i
gestionarea problematicii proprii, de exemplu, constituie preocupri pe ct de necesare
pe att de stimulative.
Prin natura lor problemele conducerii instituiilor culturale, trm de intersecie
intim a managementului i culturii, demonstreaz c aceste uniti, dincolo de
finalitile specifice, sunt n linii mari, asemenea tuturor organizaiilor. Ele au o
structur organizatoric distinct, un proces intern specific, folosete resurse proprii
i atrase (input uri) realizeaz produse i servicii culturale (outout uri) n
promovarea crora sunt ele interesate i specializate etc.
Sistemul instituional construit i dezvoltat n cultur constituie un instrument
complex, utilizat de ctre o comunitate uman dat, pentru rezolvarea unor probleme
concrete i specifice, determinate de necesitile de ordin spiritual.
Aa dar unitatea cultural nu poate ignora, dect cu grave riscuri, conceptele,
paradigmele simbolice i raionamentele calitative care alctuiesc corpus-ul tiinei
managementului. ntr-o cultur organizat instituional managementul devine o cerin
funcional, o condiie indispensabil pentru ca cel sistem s poat supravieui i s
poat s funcioneze.

Iat astzi de ce managementul este reprezentat tot mai adesea, ca un proces

complex de pilotare a organizaiei n ansamblul su ctre o finalitate care s
minimalizeze efortul i maximizeze rezultatul.
Rolul su de vector al aciunii umane i n plan mai larg al dezvoltrii i
prosperitii generale este astzi pe deplin validat i recunoscut. 1
n esen managementul este conducerea tiinific n realitate ns, el nseamn
mult mai mult, i de aceea depete nelesul restrns de administrare, de
ndrumare, antrenare etc. i poate chiar suma tuturor acestor noiuni. El a devenit, i
va rmne pentru mult vreme, evenimentul esenial al istoriei omenirii 2, instituia
dominat care definete reperele dezvoltrii economico - sociale viitoare.
Creterea gradului de profesionalism n conducere indiferent de cmpul socio
economic unde acesta este chemat s se manifeste, reprezint una din liniile de for
ale dezvoltrii generale, actuale.
Peter F. Drucker sublinia Managementul n forma sa actual, a aprut ntradevr mai nti n marile organizaii economice. Ne-am dat ns curnd seama c
managementul este necesar n toate organizaiile moderne, indiferent dac acestea sunt
sau nu economice. De fapt, am realizat c acesta este mai necesar, cu att mai mult n
organizaiile care nu au un caracter economic, precum cele care nu urmresc profilul
financiar (aa zisul sector social, sau n instituiile de stat. Ele au nevoie de
management tocmai pentru faptul c nu sunt supuse disciplinei impuse de ctig i
pierdere.3
1.2 Relaia management cultur
Din punct de vedere social, dar i sub aspect managerial, fiecare cultur i
definete n timp, propriul su mod de structurare instituional, ea i formeaz un
ansamblu original de unelte culturale, legat ntre ele prin relaii specifice,
guvernamentale, legate ntre ele prin relaii specifice, guvernate de scopuri i principii

Vasile Zacheru Management i cultur, Lutera, Buc. 2002

Drucker, Managing for the Future, Dutton, New-York, 1992

Drucker, Managing the Non Profit Organization Bullerwork Heinemann, 1990

organizatorice proprii alctuind direcii de valoarizare 4 aa cum le numete Dimitrie

Gusti.
n rndul specialitilor exist aprecierea cvasi unanim potrivit creia
managementul este, nainte de toate, o disciplin economic de sintez. Totui n
ultimele decenii el se angajeaz tot mai pregnant, n domenii de activitate situate
dincolo de limitele economicului. Pe acest fond este vizibil interseciunea
managementului cu fenomenul cultural fie n cadrul corporaie trannaionale
(organizaie cu profil economic ce are filiale n alte ri) adic n culturi diferite, fie n
cadrul instituiei culturale (unitate productoare de valori culturale i sau specializate
n difuzarea acestora).
Managementul instituiei culturale const n direcionarea organizaiei de profil
cultural ctre o anume finalitate producerea de valori n sens estetic, artistic, moral,
spiritual, difuzarea, promovarea acestor valori, protejarea i punerea n circulaie a
patrimoniului cultural. Astfel spus aflat n slujba ceteanului managementul se
angajeaz n domeniul unei creativiti sistematice i n atingerea unor obiective de cu
o totul alt natur, diferite de cele prezente n sfera economicului. El devine astfel un
determinant n timp ce cultura apare ca produs al aciunii.
Aflate n complementariti, o infuzie de management tiinific n cultura
organizat instituional poate induce la o serie de influene precum:
a) Creterea gradului de raionalitate a unor decizii
b) Ordonarea i disciplinarea efortului solidar
c) Asigurarea unui climat organizaional performant
d) Desctuarea forelor creatoare latente
e) Impulsionarea dezvoltrii fenomenului cultural
f) Alocarea judicioas a resurselor5.

Gusti D. Opere, vol. III, partea I, Editura Academie Bue 1970

Vasile Zacheru Managementul n cultur Ed. Lutera Bucureti, 2002

1.3 Definirea managementului cultural

Managementul cultural, managementul artei sau al unui anumit domeniu
artistic, nu este la noi nc o disciplin tiinific de prestigiu care s contribuie la
dezvoltarea i extinderea practicilor artistice i culturale. Veritabila afirmare a
domeniului n spaiul nostru abia ncepe s se impun.
Managementul cultural ca parte a culturologiei, dar i a managementului
contemporan, pleac de la premisa c discutm despre el atunci cnd avem un sistem
n interiorul cruia, printr-o activitate uman contient, putem organiza, educa, orienta
dezvoltarea spiritual. El definete spaiul, n interiorul cruia se pot realiza condiiile
creaiei culturale, i ndeosebi, artistice formele implementrii acesteia i ale receptrii
de ctre publicul larg.
Obiectul managementul cultural sau al tiinei privind organizarea activitilor
culturale, cum s-a numit nainte aceast disciplin tiinific aplicat este studiul
tuturor metodelor (formelor, modelelor) de organizare ce apar n diverse societi i n
diverse perioade istorice n interiorul manifestrilor culturale n totalitatea lor i n
unele sectoare ale culturii (teatru, cinematografie, radiodifuziune). Cum obiectivul
managementului n sfera culturii i artei este descoperirea soluiilor (a metodelor)
organizatorice corespunztoare, care n cea mai mare msur, s determine o ct mai
eficace activitate cultural n domeniul social i al economiei de pia, rezult c
aceast tiin are dou dimensiuni de baz:
a) analitic descriptiv (descrierea i cercetarea formelor i metodelor existente
de organizare)
b) de proiectare modelare (dezvoltarea i descoperirea unor noi forme i
modaliti, mai adecvate de organizare)
Aceste dou dimensiuni ale managementului cultural se ntreptrund i se
completeaz.
Principalele obiective ale managementului cultural sunt urmtoarele:
conceperea sistemului vieii culturale, care pleac de la o anumit
politic cultural, modelarea organizatoric a sistemului n interiorul
unei ri sau a unei comuniti;

 planificarea dezvoltrii culturale ce presupune stabilirea elurilor,

prioritilor i a metodelor de realizare a politicii culturale;
conceperea sistemelor de parteneriat;
realizarea infrastructurilor unor instituii de cultur, precum i
coordonarea

organizarea

activitilor

din

interiorul

acestora

managementul instituiilor.
organizarea procesului de producie (managementul proiectelor a unei
opere de art, n interiorul instituiei de cultur sau independent).
organizarea procesului de difuzare a culturii.
managementul produsului
n plan general instituia formelor i metodelor de colaborare cultural
internaional.
Aceste opt obiective ale managerului n domeniul cultural presupune diverse
grade de instruire i competen ale managerului.
1.4 Dreptul la cultur drept inalienabil al omului.
Definirea dreptului la cultur ca unul dintre drepturile inalienabile ale
omului apare n cmpul refleciei teoretice abia dup cel de-al doilea rzboi mondial.
n diferitele societi lupta pentru realizarea dreptului la cultur a dobndit un cu totul
alt neles i o alt form de a lupta pentru o educaie general cultural i dreptul
elementar la educaie mai ales pentru femei n rile africane i asiatice, continund cu
cea privind crearea posibilitilor de exprimare n limba propriului grup etnic i n
graniele propriei tradiiei culturale pn la lupta pentru o liber exprimare creativ,
nengrdite de canoane, de bariere ideologice, de idei religioase. Aceasta din urm se
refer mai ales la rile nc socialiste, n care artiti au fost supui la cea mai drastic
cenzur i autocenzur. n rile vestice lupta pentru realizarea dreptului la cultur a
presupus ameliorarea presiunilor exercitate de factori economici, care mpiedicau
participarea la viaa cultural.
Dreptul la cultur, dei prevzut n Constituiile statelor i n alte documente
internaionale precum O.N.U. n conveniile UNESCO, nu este pus n totalitate n
8

practic n nici una din rile lumi i ntotdeauna se vor gsi soluii juridice mai
adecvate i instrumente mai bune ale politici culturale prin care se vor diminua
inegalitile iar diversitile se vor aprofunda.
Politica cultural a unei ri trebuie s in cont de toate aceste aspecte ale vieii
sociale i s gseasc instrumente adecvate care, prin strategii potrivite i o
implementare eficient, s asigure dreptul la cultur tuturor cetenilor.
1.5 Instituia cultural
Instituia cultural este principalul agent cultural care acioneaz n cadrul
marilor comuniti socio umane moderne, este organismul ce materializeaz forma
specific de structurare a unor raporturi sociale de factur deosebit reprezint o
entitate organizatoric relativ simpl, de regul specializat n combinarea factorilor
de producie cultural i are ca principal funcie realizarea i /sau propagarea de
bunuri i servicii (valori) destinate satisfacerii necesitilor de ordin cultural artistic.
Reperele definitorii ale unei organizaii culturale sunt:
a) grupul de oameni, mpreun cu sistemul tehnico material i cu ntreg
mecanismul de finanare
b) ansamblul scopurilor relative sau finalitatea spiritual artistic, estetic...
c) statutul juridic prin care i se stabilete rolul i cadrul esenial
prin prisma teoriilor cunoscute pn n prezent instituia de cultur ca orice organizaie
de altfel poate fi analizat n diferite variante6:
Posibil ca un sistem socio uman deschis ce se dezvolt n cadrul unui
ansamblu de relaii cu numeroase alte entiti mediul su: ealonul superior i unitile
socio- culturale cu care se afl n contact, ....., sponsori, furnizori, clieni, publicul,
mediile culturale, elitele, mass media etc. ntre organizaie i mediul su are loc un
intens i permanent schimb de oameni, idei, fonduri, bunuri materiale etc.
Dimensiunea preponderent operaional a unitii de cultur determin, nainte de toate
o conduit flexibil i adaptabil, iar n al doilea rnd, o continu preocupare pentru

Vasile Zacheru Management n cultur, Ed. Lutera International Bucuresti

autoreglare ntregului sistem n funcie de finalitatea sa principala valoarea de ordin

spiritual, estetic, artistic i circulaia acesteia n societate.
Privit ca structur organizatoric instituia de cultur prinde contur n funcie
de obiectul su de activitate i de natura proceselor sale interne. Funcionalitatea unei
instituii de cultur este profund influenat de configuraia sa organizatoric de
relaiile stabilite ntre compartimente i nu n ultimul rnd de calitatea
managementului.
Nevoia acut de flexibilitate impune deseori proiectarea unor intervenii
organizaionale, menite s sprijine procesul intern i /sau pe cel de adaptare la mediu.
Structura organizatoric reprezint anatomia intern a unei entiti culturale,
arhitectura sa interioar i totodat unul din principalele instrumente manageriale,
menit s susin efortul convergent care vizeaz atingerea obiectivelor prestabilite.
Privit ca agent dat fiind caracterul operativ al activitilor curente, unitatea de
cultur reprezint un instrument de realizare a scopurilor social culturale care i
compun misiunea, raiunea, existenei sale. Orientat ctre o finalitate, organizaia
cultural este profund interesat n a selecta, prin forul su decizional i volitiv,
managementul, cele mai judicioase i mai adecvate mijloace pentru atingerea elurilor
sale.
Oricare agent cultural este n o invenie social care permite omului de
cultur s-i exprime vocaia i creativitatea n mod plenar, contribuind la mbogirea
patrimoniului de valori spirituale i la circulaia acestora n societate.
Scopurile instituiei de cultur sunt marcate de o bipolaritate evident. Pe de o
parte, finalitatea sa preponderent estetic, artistic, spiritual, moral etc. i pe de alt
parte aspectele de ordin material ce in de supravieuirea organizaiei ca entitate, de
realizarea unor venituri de gestionarea resurselor etc. Din acest unghi organizaia de
cultur reprezint un hibrid n care se mpletesc preocuprile de ordin estetic, artistic,
spiritual etc. Cu cele de natur economic. Prin specificul su aceast simbioz solicit
un management bicefal, dominat de cele dou mari categorii de comandamente
(scopuri principale).

10

1.6

Cine sunt agenii culturali

n sens larg toate persoanele sau grupurile de persoane, fie ele oficiale sau nu,
cu existena recunoscut i reale contribuii de via cultural a comunitii pot fi
considerai ageni culturali.
n sens restrns sunt ageni culturali, entiti, de regul instituionalizate
(teatre, muzee, organizaii de creatori, fundaii, asociaii culturale, televiziuni, ziare
etc.) avnd ca principal menire producerea de valori culturale difuzarea, circulaia
acestora n societate i n lume precum i protecia, finanarea i susinerea culturii.
Altfel spus agentul cultural reprezint veriga de baz a macrosistemului
cultural existent n cadrul unei entiti naional statale.
O clasificare a genilor culturali ar fi n funcie de contribuia fiecruia la
edificarea fenomenului cultural.
a) Productori de bunuri i servicii culturale (biblioteci, teatre, muzee...)
b) Consumatori de cultur (publicul, mediile culturale...)
c) Difuzorii (furnizorii) de cultur (colile, librriile, instituiile de
spectacol, radioul, cinematograful, televiziunea)
d) Furnizorii de fonduri pentru cultur (statul, sponsorii, organizaiile
internaionale specializate)
e) Administraiile culturale (ministerul, inspectoratul, oficiile)
f) Agenii culturali extrateritoriali (cei care promoveaz n afara spaiului
geografic specific culturii respective)
Un alt criteriu de clasificare ar fi cel n funcie de sfera cultural n care se
desfoar activitile interne ale organizaiei:
a) Cultur scris (editur, tipografie, difuzori de carte...)
b) Artele vizuale (expoziiile, galeriile de art, casele de producie
cinematografic etc.)
c) Instituiile de spectacol 8teatrul, opera, filarmonica...)
d) Agenii din sfera proteciei puneri n valoare a patrimoniului cultural
(muzee, restauratorii de opere de art).

11

Se poate spune c agenii culturali ntrunesc o serie de trsturi definitorii ca de

pild:
a) sunt profund interesai, n urma aciunilor i deciziilor lor de o finalitate
preponderent spiritual, estetic, artistic.
b) sunt dependeni de calitatea i structura resurselor culturale de care
dispun.
c) au un dialog consistent cu comunitatea uman din care fac parte i cu
reprezentani ai altor culturi.
d) Sunt specializai n realizarea, promovarea i difuzarea produselor i
serviciilor culturale proprii.

CAPITOLUL II
INSTITUIILE MEDIA DIFUZOARE DE CULTUR
2.1. Tipologia instituiilor media
Instituiile mass-media pot fi clasificate dup diferite criterii:
1.1. Dup scopul activitii:
comerciale: orientate ctre obinerea de profit

autohtone

integrate ( n grupuri economice mai mari )

de serviciu public: non-profit subvenionate din surse precum: pri,

structuri guvernamentale, organisme de tip filantropic, organizaii, societi
civile, organizaii economice sau administrative.
II. Dup gradul de implicare politic:

neutre ( nu afieaz explicit aderarea la o anumit doctrin sau grupare

politic; sunt caracterizate prin echilibru i echidistan );

partizane ( promoveaz explicit anumite valori, partide sau persoane

afind o atitudine militant i un ton propagandistic ).

12

Instituiile de pres sunt ncadrate n dou mari tipologii n funcie de suportul

utilizat pentru transmiterea mesajului: presa scris i audiovizualul. Presa online este un al treilea tip de pres, mai puin tradiional, care i face tot mai
simit prezena n peisajul jurnalistic al zilelor noastre. Exist ziare i reviste
publicate doar pe web
2.2 Mediul ntreprinderii media
Mediul (ntreprinderii) este constituit din ansamblul organizaiilor, activelor i
factorilor a cror existen ar putea influena comportamentul i performanele
ntreprinderii7.
ntreprinderea mass-media are multe trsturi comune cu ntreprinderile
economice clasice, dar, aa cum vom mai sublinia i pe parcursul lucrrii, se i
individualizeaz prin caracteristici specifice.
Asupra mass-media sesizm aciunea unor factori de natur economic,
politic, juridic, tehnologic i cultural.
Dac am schia o clasificare a organizaiilor care pot influena media, acestea
ar fi : de reglementare direct (precum CNA), de reglementare indirect (Parlament),
la comanda prghiilor economice (Guvern), de breasl (SZR) i

non-

guvernamentale.(Bineneles, nu am insistat asupra includerii organizaiilor menionate

n categorii mai largi.)
Teoriile asupra mediului ntreprinderii identific (i separ) micromediul i
macromediul.
Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al
ntreprinderii i care afecteaz posibilitile ei de a-i deservi clienii.
Macromediul este desemnat de forele de societate cu raz mare de aciune,
care afecteaz toi participanii la micromediul ntreprinderii.
nainte de a descrie care sunt acei participani i acele fore, s analizm
cteva caracteristici definitorii ale ntreprinderii mass-media.

M. Marchesnay Management, Bucureti, 1997

13

Iat ce scrie David Randall (n Jurnalistul universal, Editura Polirom, Iai,

1998) despre presa scris: considerm afirmaiile lui valabile i n cazul media
electronice :
Rolul unui ziar este de a afla informaia proaspt despre chestiuni de
interes public i de a o transmite cititorilor ct mai repede i cu ct mai mult
acuratee posibil, n mod cinstit i echilibrat. Asta-i tot 8.
Mass-media lucreaz, observm noi, cu materia prim numit informaie, pe
care o prelucreaz i o vinde, cu ajutorul unor interpui, publicului. n mod cert
mass-media pot fi incluse nu doar n sectorul producie, ci i n cel al serviciilor,
pentru c multe informaii oferite de pres sunt preluate ca atare i retransmise
publicului, situaie n care mass-media dein rolul de prestatori de servicii, mai mult de
productori ai unor bunuri media.
n afar de aceast viziune tehnic asupra ntreprinderii media se pot
analiza impactul media asupra publicului, etica jurnalitilor .a.m.d. ; dar, n ceea ce ne
privete, descrierea ntreprinderii media ar trebui s porneasc tocmai de la
identificarea materiei prime cu care lucreaz i de la accepiunea public = clieni.
Exist i o alt viziune asupra produselor pe care le vnd mass-media.
Mass-media ar comercializa trei produse distincte :
a)

informaia clienii sunt chiar publicul care caut sa-i satisfac o

necesitate, aceea de cunoate mediul nconjurtor.

b)

distracia - clienii sunt, ca i n cazul de mai sus, publicul. Televiziunile

prin cablu vnd distracie;

c)

audiena clienii sunt anuntorii. Media din categoria (a) vnd,

colateral (dar ct de important pentru ele !), timp sau spaiu celor care doresc
s-i promoveze mesajele.
O astfel de clasificare ne arat c de fapt avem de-a face cu dou tipuri de
clieni: (1) publicul, care consum mesajele mass-media i justific existena celor care
se bazeaz pe receptivitatea fa de media, i (2) anuntorii. Vom ine cont de ambele
categorii.

David Randall Jurnalistul universal, Polirom, 1998

14

Revenind, vom detalia micromediul ntreprinderii media. Acesta se compune

din : (1) furnizorii de informaie punctul terminus este ziaristul, dar n funcie de
numeroi factori putem include n categoria furnizorilor alte media (de exemplu :
ageniile de pres), instituii guvernamentale sau neguvernamentale .a. ; (2) furnizorii
de alte materii prime necesare precum RENEL, fabricile de hrtie .a. ; (3)
intermediarii furnizorii de servicii (precum desfacerea, tiprirea .a.) ; (4) publicul ;
(5) concurenii ; (6) organismele publice precum bncile, grupurile de interese,
opinia public .a.
Macromediul ntreprinderii media l constituie : (1) mediul economic ; (2)
mediul tehnic i tehnologic ; (3) mediul demografic ; (4) mediul cultural, social,
educaional ; (5) climatul politic intern i internaional ; (6) cadrul juridic.
2.3.

Publicul

Miza final, esenial, ar trebui s fie publicul. Este publicul o miz? n sens
comercial,

da.

Un

anumit

medium

se

intereseaz

de

numrul

de

cititori/asculttori/telespectatori/abonai, pentru a ti preul pe care s-l cear pentru

spaiul de reclam oferit. Acesta ar fi utilizarea publicului ca materie prim din care se
storc banii.
Dar ct de corecte sunt tirile pe care le primete acest public? Ct de bine
selectate sunt informaiile prezentate (tiut fiind c doar unele evenimente ncap n
ediie), astfel nct imaginea pe care publicul i-o formeaz despre mediul nconjurtor
(politic, economic, social) s fie ct mai puin distorsionat ? Mai constituie publicul o
miz, acum, privind dinspre interesele lui spre cele ale mass-media ? Nu putem
rspunde la aceast ntrebare , fr a dispune de o imagine clar asupra drepturilor
publicului. i, din pcate pentru breasl, publicul este tratat ca i cum ar avea un singur
drept fundamental, acela de a consuma ceea ce ogunii presei i ofer.
S recunoatem c dintre ntrebrile fundamentale nu pot lipsi dou : (1) Cine
decide (despre)ce se scrie ? i (2) Cine culege informaiile?
Este evident, credem, c nu putem evolua n spatele acestei filosofii publicul
are dreptul la adevr fr a impune condiia unor informaii de calitate.

15

Cursul nu se refer, ns, la ziariti, ci la cei care i conduc. La directorii

canalelor de informaie n mas, la cei care decid, n ultim instan, dac i cum
iese un produs jurnalistic spre public ...
Mesajele presei pot fi considerate bunuri de larg consum. Dar, dup cum vom
ncerca s demonstrm, a conduce o instituie mass-media implic un efort managerial
specific, deosebit. Nu se aseamn deloc cu a conduce o ntreprindere care produce
alte bunuri de larg consum, cmi ori pantofi de sport, de exemplu.
2.4. Climatul politic i cel juridic
Starea mass-media din Romnia este profund afectat de lipsa a ceea ce am
numi o ideologie a proprietii informaiei. n statele cu tradiii democratice s-a
consolidat de mult timp convingerea ca nu Administraia este proprietara
informaiilor ; c ceteanul trebuie s aib acces la ct mai multe din informaiile
care provin din instituii bugetare ; c proprietarul informaiilor aflate temporar n
administrarea cutrui guvern este, de fapt, contribuabilul alegtor.
Aceast viziune (mai degrab politic) asupra locului i presei n societate
ntre Putere i cei condui, mijloc de rspndire a informaiilor de interes public,
tribun de la care se numesc problemele i supraveghetor al respectrii drepturilor
ceteanului a transformat presa occidental n ceea ce este. Desigur, presa distreaz,
deconecteaz, coloreaz, cu mici nimicuri, cotidianul. ns rolul cel mai important,
fundamental n rolul jurnalistic al democraiilor avansate, este acela de cini de paz.
n Romnia exist ziariti care se laud cu cteva victorii : cutare ministru i-a
ajutat s-i instaleze un post telefonic, respectiv nalt funcionar le-a facilitat obinerea
unei locuine, au obinut o important sum doar pentru a opri nite dezvluiri, iar pe
dl. Y nsui l pot apela oricnd pe mobil. Semnificative victorii, ntr-adevr.
Noi considerm, studiind mediul jurnalistic, c nici nu exist, i nici nu se
poate forma o ideologie a informrii publicului n contextul actual.
n acest context s-a format ntr-un mod natural o alian ntre politic i
pres. n Romnia nu exist o lege a presei. S-a spus c aceasta ar pune clu
adversarilor puterii. Nu conteaz acum ce argumente pro i contra se invoc sau dac

16

pot fi citate exemple din ri cu pres liber. Cert este, pentru noi, c situaia massmedia este subreglementar n Romnia (pentru c oarece reguli, exist vezi Legea
Audiovizualului sau deciziile CNA). Ar mai fi necesare cel puin o lege a accesului la
informaie, clarificarea statului jurnalistului cruia i se cere, n justiie, s-i dezvluie
sursele, i nu n ultimul rnd, clarificarea statutului productorului i editorului de tiri
care considerm c ar trebui s primeasc mcar un atestat din partea breslei, innd
seama de poziia lor n lanul informaiei.

Capitolul III
STRATEGII N NTREPRINDERILE MASS MEDIA
3.1. Strategie n management
Managementul unei ntreprinderi mass-media presupune administrarea a trei
categorii distincte: a oamenilor (iar mass-media reprezint o industrie a orgoliilor i a
personalitilor, dar i a profesionalismului), a informaiei (att ca materie prim
pentru produsul pe care-l vinde industria media, ct i ca sistem nervos al instituiei n
sine) i a tehnologiei (este deja arhicunoscut faptul c procentul n care produsul
mediatic depinde de tehnologie crete continuu).
n mod, evident, cele trei categorii se ntreptrund oamenii sunt cei care vor
administra informaia, n bun msur cu ajutorul tehnologiei. Pe diferire niveluri de
conducere i n funcie de departament, managerul va administra oameni, oameni i
tehnologie, oameni i informaie, informaie i tehnologie toate combinaiile posibile
funcioneaz.
n teoria managementului, planificarea ntr-o ntreprindere se realizeaz pe trei
niveluri:
- planificarea pe termen scurt se refer la obiectivele, scopurile imediate ale
companiei;
- planificarea pe termen mediu - ine de politica ntreprinderii;

17

- planificarea pe termen lung - este rezultatul viziunii ntreprinderii (stabilit

de proprietari i adoptat de angajai).
Ultimele dou tipuri de planificare, susine teoria, compun strategia unei
ntreprinderi.
n ntreprinderile de pres - att n cele romneti, ct i n cele din rile
democratice - planificarea pe termen scurt se realizeaz prin intermediul edinelor de
sumar. Fie c e vorba despre un cotidian, o revist sptmnal, un post de radio sau o
televiziune, cu toii au obligaia s-i planifice produsul pe care intenioneaz s-l
difuzeze. Altfel, nimeni n-ar mai garanta c ziarul va avea cu ce umple fiecare pagin
sau c programul de tiri va acoperi douzeci i cinci de minute, i nu cincisprezece.
Planificarea pe termen mediu - politica ntreprinderii - ine de o contiin
profesional a jurnalitilor, de un regulament instituit de ntreprindere, de un echilibru
ntre interesele patronilor i cele ale angajailor (cantitate versus calitate).
Planificarea pe termen lung - viziunea - este rezultatul contientizrii, att de
ctre proprietarii ntreprinderii mass-media, ct i de ctre jurnalitii angajai, a rolului
pe care presa l deine n mecanismul societii democratice. Bineneles, viziunea ine
de contextul n care Romnia tinde spre o societate democratic. Un rol care presupune
respect pentru public implic respect pentru o serie de valori subsecvente democraiei,
nseamn coduri etice i deontologice emise de organizaii n msur s le respecte.
O viziune managerial asupra contextului i strategiei unei instituii media
culturale (vom analiza,de exemplu n continuare o astfel de instituie - Radio Romnia
Cultural) ar putea arta astfel:

18

Pentru a proiecta o strategie de management funcional, prima etap ar fi

diagnosticarea sistemului actual, deoarece orice tratament se prescrie dup fixarea
urmi diagnostic. Analiza contextului managerial impune descrierea procesului intern
specific, stabilirea resurselor participante (inpu-urile) a activitilor specifice (procesul
de conversie), a produselor rezultate (output-utile), precum i a culturii organizaionale
proprii (climatul).
Sgeile din partea superioar reprezint informaiile i influenele din mediul
instrumental, care reprezint ansamblul entitilor efective i poteniale cu care
organizaia poate stabili diverse schimburi i raporturi directe decurgnd din obiectul
su de activitate".
Ansamblul elementelor de natur politic, social, economic, juridic,
cultural, aflate n strns interdependen i acionnd n mod constant asupra
organizaiei culturale, constituie mediul societal.
Se remarc faptul ca, spre deosebire de mediul instrumental, care exercit o
aciune direct asupra instituiei, factorii mediului societal se caracterizeaz printr-o
arie mai larg de aciune, iar contactul cu organizaia cultural se realizeaz indirect
sau mediat.
Contextul managerial reprezint ansamblul factorilor endogeni i exogeni ai
unitii n cadrul creia managementul i asum responsabilitile, i autoritatea i i
execut funciile, n scopul realizrii obiectivelor specifice.
3.2. Rolul tehnologiei i efectul su
Evident, tehnologia fr om nu

nseamn nimic. Dar nici omul fr

tehnologie, n cazul nostru. Concluzia reiese evident: rolul tehnologiei este

fundamental, esenial.
De la maina de tiprit pn la tiparul de astzi, tehnologia mass-media a
cunoscut numeroase schimbri care au afectat n mod radical domeniul. Schimbrile
continu, ba chiar ntr-un ritm mai rapid ca niciodat. O ntreprindere care i gndete
strategia n afara realitii se autocondamn la plafonare, dac nu chiar la dispariie.

19

Tehnologie competitiv, pe de o parte, i oameni n msur s o exploateze, pe

de alta: iat secretul, redus la o simpl fraz.
Secolul care se sfrete este considerat secolul vitezei. n aceeai msur
poate fi numit i secolul calculatorului dei unii ar putea afirma c este acelai lucru.
Nu exist domeniu n care computerul s nu-i fi fcut simit prezena. Mass-media
nu puteau fi o excepie de la regul. De la tehnologia tipririi pn la echipamentele de
postproducie video, calculatorul intervine cu eficien, iar rolul lui crete n
importan.
n ultim, instan tehnologia reprezint un instrument, menit s faciliteze
accesul mesajul ctre public. Dar tehnologia nu funcioneaz autonom. Ea prinde via
ase citi devine eficient doar n minile celor api s o stpneasc. Pe ei se
bazeaz strategiile sntoase ale ntreprinderilor media contiente de rolul tehnologiei
n activitatea lor prezent, dar mai ales viitoare.
Strategia ntreprinderii n ceea ce privete tehnologia constituie rezultatul logic
al preocuprii pentru eficientizarea continu a procesului de producie - cu scopul
ultim de a satisface tot mai mult publicul. Dac aceast intenie nu se definete clar n
viziunea ntreprinderii, tehnologia risc s rmn un instrument lipsit de valoare i
utilitate. Iar de o anume strategie privind tehnologia nici nu se poate discuta.
De exemplu, Grupul german de pres intrat n industria media romneasc,
alturi de trustul Expresia decis s se implice pentru nceput n prile tehnice" ale
procesului de producie, i anume s se ocupe de tiprirea i distribuia ziarului
Evenimentul zilei. Asta poate nsemna, pe de o parte, c germanii nu se consider
suficient de siguri pentru a intra direct n producia jurnalistic, i, pe de alt parte, c
prile tehnice sunt cele care pot fi mbuntite n prim faz.
3.3. Managerul
Succesul afacerii i prestigiul de pia al firmei au legtur direct cu felul de
a fi al managerului, fiind consecina direct a ceea ce nelege acesta prin expresia
emblem a comunitii de afaceri.
Managerului nu i se potrivete ndemnul Cine nu risc, nu ctig!

20

Dimpotriv managerul trebuie s fie avertizat: Cine risc, pierde!, pentru c

orice risc ct de mic, poate nsemna pentru e o potenial pierdere. Iar n afaceri,
pierderile repetate pot duce la faliment.
Managerii performani tiu faptul c Cu ct riscul este mai mic cu att
profitul este mai mare.
Comunicarea riscului este o necesitate a solidarizrii echipei n btlia cu
primejdiile i include schimbul interactiv de informaii i de opinii ntre manager, care
stpnete fenomenul, ajutat de evaluatori i administratorii riscului (n cazul unei
firme mai mari), i angajai, atunci cnd managementul reuete s fac din ntreaga
echip o adevrat familie.
Salvarea managerului st n intuiia, perspicacitatea, felul cu care ntmpin
riscurile perfide provocate de concurena neloial, capabil s loveasc e la spate. 9
Pe msur ce ne apropiem tot mai mult de piaa comunitar a Uniunii
Europene, de gradul de competitivitate tot mai nalt impus de procesul globalizrii de
exigenele sporite ale consumatorilor, tot mai educai, i mai bine formai, dup
modelul consumatorului european, de procesele tehnologice i de noutile introduse
n diverse domenii prin procesul creativ inovativ, etc.
Managerul unei instituii media trebuie s se implice att n activitatea de
marketing ct i n management, pentru c el nu caut doar un angajament ntr-o
instituie, el este iniiatorul ideii, el este ntreprinztorul care dorete s obin bani de
pe urma proiectului su.
El dein rspunderea maxim, pentru c managerul trebuie s aib n vedere
toate aspectele unei afaceri: conturile, angajaii, publicul.
Managerul trebuie s cunoasc i s foloseasc toate tendinele i nevoile
omului contemporan pentru o reuit a activitii sale economice.

Constantin Amariei firma i mass-media, managerul i ziaritii

21

CAPITOLUL IV
ORIENTAREA CTRE CLIENT
4.1. Specificul romnesc
Orientarea ctre client nseamn crearea acelor produse i sisteme de serviciu
conexe care s vin n ntmpinarea doleanelor, de cele mai multe ori nc
neexprimate, ale consumatorilor.
n acest domeniu clientul are o dubl reprezentare:
-

de adverserii (cei care i fac publicitate prin media ) i

audien (telespectatori) aadar pentru a te orienta ctre client se

presupune s cunoti ceea ce acesta ateapt i mai ales, ce este
important pentru el.

Din acest motiv cnd se organizeaz activitatea de producie trebuie s se in

cont de urmtorii factori de presiune care influeneaz activitatea mediatic.
1) fluxul permanent i incontrolabil al informaiei
Pentru a reduce riscurile lipsei informaiei redacia ar trebui s apeleze la
instituii specializate n difuzarea de date: biblioteci, ageni de pres, arhive, etc.
Relaia dintre difuzor (instituia mediatic) i furnizorii de informaie 10 trebuie
s funcioneze foarte bine, orice decalaj de timp este dezastruos pentru prestigiul
instituiei respective.
2.

universul economic unde acioneaz diveri furnizori care ofer:

-

materie prim

oferte publicitare

fonduri financiare

Uneori, furnizorii, n special cei de fonduri funciare ncearc s-i impun

punctul de vedere. Dar redaciile trebuie s in cont de preferinele publicului i de
standardele de noutate, exclusivitate i calitate. Conflictul dintre acestea face posibil
creterea numrului telespectatorilor nemulumii de promovarea unor materiale.
10

Plcint apud Marinescu - 1999

22

3.

Audiena Una din metodele de analiz a audienei pentru posturile de

televiziune este aceea a scrisorilor, a email-urilor din partea publicului. Aproape toate
emisiunile au propria adres de email i un numr de telefon, de unde productorii
nregistreaz feed back-ul publicului.
Posturile TV colaboreaz cu instituii specializate n msurarea audienei, se
poate msura audiena nu numai a unei anume emisiuni, sau audiena unui anume
vidioclip, sau stri.
Toate constrngerile oblig managerii s se gndeasc la supravieuirea n
mediul organizaional. Orice instituie mediatic, indiferent de natura i orientarea sa,
trebuie s i creeze un public anume, un segment int (targhet), caracterizat de un
profil specific, care l individualizeaz pe piaa audienei.
Orientarea ctre client reprezint una dintre sintagmele ce nsoesc n mod
invariabil discursurile managerilor moderni - din Statele Unite, Germania, Japonia sau
de oriunde aiurea. n rile cu economie dezvoltat, conceptul a cptat, de cteva
decenii, caracter de dogm. Daca n anii capitalismului slbatic se producea masiv
orice i principala funcie a marketingului era aceea de a repera toate caile posibile
pentru a vinde ntreaga producie, accentul s-a deplasat spre producerea exclusiv a
ceea ce s-ar putea vinde, cu alte cuvinte, spre satisfacerea nevoilor - chiar i induse ale potenialilor cumprtori.
Principala problem a acestui nobil principiu de sorginte managerial rezid n
faptul c valoarea lui de adevr st adesea sub semnul incertitudinii. De altfel, n
lucrarea The Dilbert Principle 11- una dintre crile de referin n domeniu pe plan
mondial, chiar dac tonul i abordarea se ndeprteaz de pretenia caracterului
tiinific - Scott Adams situeaz orientarea ctre client n rndul marilor minciuni ale
managementului", alturi de aseriuni passe-partout precum angajaii reprezint cea
mai de pre dintre resursele noastre" sau i recompensm pe cei care i asum riscuri
Poate mai acut dect oriunde, aceast stare de fapt se ntlnete i n Romnia,
n cazul valorilor general umane invocate n ultimii ani - adevr, democraie,
transparen" - unde orientarea ctre client capt cel mai adesea nuane de lozinc.

11

Scott Adams, The Dilbert Principie, Harper Business, 1996

23

4.2. Ce vor clienii, cine sunt ei?

Orientarea ctre client nseamn crearea acelor produse i sisteme de servicii
conexe care s vin n ntmpinarea doleanelor, de cele mai multe ori nc
neexprimate, ale consumatorilor. Pe undeva, sintagm se apropie de formula (mult mai
cunoscut nou) Clientul nostru, stpnul nostru". Spunem pe undeva", pentru c
similitudinea este una grosier. Clientul trebuie s fie, ntr-adevr, un fel de stpn, dar
unul care primete i - mai ales - accept sfaturi de la cei care l slujesc, n interesul
ambelor pri (sau cel puin aa ar suna varianta idealist...).
S vedem atunci ce vor clienii. Folosind aceeai abordare, Scott Adams 12
susine c fiecare consumator urmrete s obin cel mai bun produs la cel mai mic
pre, de preferin gratis, dac aa ceva ar fi posibil.
Ca un fenomen singular, pe aceast piaa special din aproape toate punctele
de vedere (doar vorbim despre a patra putere n stat' , nu?) termenul de client nu are
semnificaia pe care i-o atribuim de obicei, n mod convenional.
Am fi tentai s considerm cumprtorii/cititorii de publicaii, telespectatorii i
radioasculttorii drept clienii mass-media. Ei bine, n aceast situaie particular,
termenul amintit este rezervat celor care i fac publicitate prin intermediul canalelor
media - advertiser-ii sau anuntorii. Uzual, pentru oamenii de rnd" ar fi mai nimerit
termenul de consumatori sau - cel mai des ntlnit n literatura de specialitate i firesc
de altfel - de audien sau public. (ntre aceti din urma termeni exist unele diferene.
Publicul reprezint consumatorul tipic, profilul acestuia, iar audiena - dimensiunile
masei de consumatori.)
A priori avem de-a face aadar cu dou categorii de clieni i, automat; apare
dilema: ctre care dintre ei s te orientezi cu precdere ? Ale cui interese s le aperi, s
le reprezini i s le respeci ? Ce nseamn - cel puin n teorie orientarea ctre client
n cazul mass-media ?
Ca mai ntotdeauna n astfel de situaii, optimul" se afl undeva la mijloc.
Formula ideal ar fi ca personale care conduc destinele mass-media s se aplece att
spre doleanele celor care investesc sume importante n publicitate, dar i spre umilul"
12

Scott Adams, op. cit

24

public, cu o not precumpnitoare asupra celui din urm. Respectndu-i audiena, y

compris preferinele acesteia, instituiile de pres i vor asigura fidelitatea publicului.
Un public fidel nseamn cvasicertitudinea intei pentru cel care vrea s i trimit
sgeile publicitare prin intermediul canalului respectiv. Bineneles c mult dorita cale
de mijloc este mai ntotdeauna ocolit, cel mai, frecvent n avantajul advertiser-ilor, ale
cror argumente de ordin financiar decid.
4.3.

Profilul audienei

Indiferent de natura i orientarea sa, pentru a i crea propriul public, canalul

mediatic trebuie s se decid asupra unui anumit segment int, caracterizat de un
profil specific.
Ce nseamn profilul publicului? Nu putem trata subiectul ntr-o manier
generalist. Exist diferene majore - de exemplu - ntre profilul cititorului unei
publicaii i cel al unui telespectator sau radioasculttor.
S vedem care sunt criteriile de stabilire a profilului, pentru a aborda apoi
particularitile lui n cazul diferitelor media.
Stabilirea profilului publicului are la baz cteva criterii de sorginte
matematic, denumite generic demografice i, respectiv, geografice. Cu astfel de
criterii opereaz (n principiu) toate canalele media, institutele specializate n sondaje
i cercetri de marketing. Acest proces poart de obicei n literatura de specialitate
numele de segmentare a pieei. Termenul este de altfel suficient de sugestiv: piaa,
reprezentat simbolic de totalitatea populaiei respectivei ri (dei exist i cazuri de
transgresare a granielor pur geopolitice - vezi cazul National Geografic) nu poate fi
acoperit integral. Segmentarea ei, adic mprirea populaiei corespunztoare dup
criteriile prezentate, faciliteaz identificarea audienei actuale sau poteniale.
Bineneles, lucrurile nu se rezum la att, deoarece intervin i subtiliti de ordin
psihosocial. Segmentarea cultural i social st la baza a ceea ce numim determinarea
comportamentului consumatorului (acolo unde se desfoar, de fapt, btlia n
domeniu).

25

Categoriile demografice dup care se mparte publicul sunt: sexul, vrst,

veniturile i educaia. Cele geografice se refer strict la ordinul de mrime al populaiei
localitii de provenien a publicului.
Una dintre mpririle uzuale ale populaiei pe grupe de vrst este urmtoarea:
-

sub 14 ani;

14-24 de ani;

25-34 de ani;

35-46 de ani;

47-55 de ani;

55-64 de ani:

peste 64 de ani.
Exist i cazuri cnd clasificarea de mai sus se dovedete mult prea amnunit

i se stabilesc intervale de vrst mai largi: sub 24, 24-34, 34-45 - sau chiar direct 2445 -, peste 45.)
Fiecare grup de vrst prezint - vorbind la modul general, desigur - anumite
caracteristici bine determinate, ce in de puterea lor de cumprare, precum i de tipul
de bunuri i servicii, n privina crora au un cuvnt hotrtor. Dac clientul
-companie/agenie de publicitate - cunoate categoria de populaie creia i se adreseaz
de preferin canalul respectiv, el va decide dac merit sau nu s investeasc n
publicitate aici. Aa cum am mai afirmat, profilul audienei determin profilul
advertiser-ilor. De exemplu, o firm care produce sau comercializeaz jucrii i va
promova produsele ntr-o publicaie destinat copiilor, dar i ntr-o revist-magazin cu
public cvasi-exclusiv feminin, din intervalul 25-34 de ani, n rndul cruia poate fi
exploatat sentimentul matern.

26

CAPITOLUL V
GESTIONAREA RESURSELOR UMANE
5.1. Noiunea de resurse umane
Expresia resurse umane" s-a rspndit rapid (pornind din SUA) la nceputul
anilor '80. Ea a nlocuit n mare msur expresia funcia de personal" aprut dup
cel de-al doilea rzboi mondial, n care important se dovedise utilizarea termenului
funcie, semnificnd trecerea la un domeniu distinct, cu un rol esenial n viaa
ntreprinderii. Personalul i problemele specifice gestiunii sale dobndeau astfel
statutul de funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, financiar, tehnic.
Funcia de personal poate fi definit ca gestiune a resurselor umane de care
ntreprinderea are nevoie. Aceste resurse:
-

se ctig - prin recrutare ;

sunt plasate i ntreinute n stare de competen - prin formare, perfecio

nare, igien, securitatea muncii, medicina muncii;

-

sunt asociate la proiectul ntreprinderii - de la sugestii pn la participare

efectiv;
-

sunt ajustate la nevoile ntreprinderii - prin transferuri, promovri,

perfecionri, pensionri, reconversii etc.

Modalitile de aciune a serviciilor de personal variaz n funcie de natura
problemei i n funcie de epoc: autoritate, sfat, asisten, aciune prin delegaie,
ajutor, negociere.
O dat cu timpul se individualizeaz patru etape n evoluia funciei de personal,
ce corespund unor politici diferite ale conducerii ntreprinderii n legtur cu
angajaii.13
Faza liberal - n secolul XIX, mecanismele de pia erau suverane. Muncii
torul i oferea fora de munc pe piaa muncii, supunnd-o legii cererii i ofertei.
13

Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, 1995)

27

Salariul varia n raport cu intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderilor i a

ofertei de lucru din partea angajailor, ajungndu-se la un salariu de echilibru. Angajaii
nu-i cunoteau toate drepturile pe care le aveau n relaia cu patronatul. Pe plan social,
muncitorilor li se recunoteau caracteristici exclusiv fiziologice, iar motivaiile erau de
natur pur material.
Faza psihosocial - are ca scop elaborarea unor politici de personal care s
umanizeze munca, acordndu-se un interes aparte caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Faza psihosocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale,
cnd s-a impus datorit micrilor greviste, apatiei i ostilitii angajailor.
Etapa contractelor - a pornit de la nevoia de a ameliora climatul intern din
ntreprindere i randamentul angajailor prin reducerea surselor de conflict, ca urmare
a contractelor colective semnate cu sindicatele
Etapa de integrare - elementele sale fac parte, alturi de cele folosite n etapa
contractelor, din politicile contemporane de personal. Prin prisma managementului de
resurse umane, integrarea se definete ca totalitatea procedeelor, metodelor i
tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena, n coninutul lor
compatibil i complementar, a intereselor individuale ale angajailor cu obiectivele
ntreprinderii. Scopul urmrit este s orienteze energiile salariailor n direcia realizrii
obiectivelor ntreprinderii, respectiv integrarea n strategia social a politicii generale a
unitii economice"
Metodele i tehnicile de integrare a salariailor n politica general a
ntreprinderii urmresc s reduc sursele de tensiune i s motiveze personalul, astfel
nct s le ofere sentimentul de apartenen la ntreprindere
Integrarea se realizeaz prin: conducerea prin obiective, acionariatul
salariailor, sisteme de cointeresare a angajailor, cercuri de calitate, identificarea unei
culturi a ntreprinderii, elaborarea unui proiect al ntreprinderii, formarea i sistemul de
promovare profesional etc.
Dac, n funciunea tradiional de personal, sarcinile constau n administrarea
personalului (ncadrare, salarizare) i aplicarea prevederilor dreptului muncii, n
managementul resurselor umane, la acestea se adaug definirea i aplicarea unei
politici sociale, o politic de relaii umane (integrare, motivare), comunicare i

28

negociere. Dac un responsabil de personal are nevoie doar de cunotine juridice i

administrative, unui manager de resurse umane i se solicit cunotine economice,
psihologice i psihosociologice.
5.2. Motivaia i participarea angajailor
Conceptul de motivaie are diferite sensuri, din care reinem dou: din punct de
vedere economic, reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui
agent economic", iar din perspectiv psihologic constituie aciunea forelor,
contiente sau incontiente, care determin comportamentul, fr nici o consideraie
moral"14
Prin participare se nelege dreptul lucrtorului de a interveni n cadrul unei
comuniti, respectnd legea, regulamentul"
Importana acestor concepte este subliniat n lucrrile ce trateaz
managementul resurselor umane cu referiri la ntreprinderile cu rezultate foarte bune. 15
Iat principiile succesului unor astfel de ntreprinderi:
-

nclinaie spre aciune;

structuri lejere i proceduri simple;

clientul este suveran;

personalul reprezint esenialul;

favorizare i maximum de autonomie pentru spiritul de aciune i

inovare;
-

existena

unei

filosofii

specifice

fiecrei

ntreprinderi

(cultura

organizaional);
-

coexistena supleii i a rigorii;

insistena pe ceea ce trebuie fcut".

n domeniul motivaiei, un element important a fost evideniat de Abraham

Maslow16 , i anume nevoile angajailor, n teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, el a
clasificat necesitile/nevoile pe cinci niveluri.
14
15
16

(Dictionnaire de la langue frangaise, Ed. Le Robert, Paris, 1992, p. 1223).

(vezi Peterset Waterman, Le prix de lexcellence, Interedition, Paris, 1983).
Motivation and Personality, Harper, 1954

29

1. Nevoile fiziologice de baz - sunt legate de supravieuirea lucrtorului

(hran, locuin etc).
2. Nevoile de securitate, siguran - au n vedere perspectiva existenei
salariatului, a siguranei locului su de munc. Atunci cnd nevoile fiziologice i cele
de securitate sunt satisfcute, apar alte nevoi, superioare,
3.Nevoile sociale - cerine ce in de necesitatea apartenenei la un grup social,
de recunoaterea de ctre ceilali salariai a locului pe care l ocup
individul n cadrul echipei, compartimentului, seciei etc.
4.Nevoile personale - sunt legate de consideraia acordat de ctre ceilali, de
stima i respectul atribuite lucrtorului.
5.Nevoile de autodepire, de realizare personal.
Pentru c oamenii au personaliti i expectaii diferite, sistemul motivaional ar
fiecrui individ trebuie personalizat, innd cont de existena urmtoarelor categorii:
-

motivaii economice i profesionale (omul economic");

motivaii sociale (omul social");

motivaii legate de autorealizare (omul care se realizeaz");

motivaii complexe (omul psihologic");

motivaii de mobilizare, implicare (omul participativ"),

5. 3. Managementul participativ

Acest tip de management deine cheia asigurrii unor motivaii de mobilizare,

de implicare, specifice ntreprinderilor performante. Se poate considera c
managementul participativ reprezint un mod de gestiune descentralizat a unei
ntreprinderi, ce presupune responsabilizarea fiecrui nivel ierarhic, prestarea unei
activiti specifice de ctre fiecare salariat n condiiile existenei unei interdependene
ntre diferii lucrtori, a unor raporturi de ncredere i respect, n scopul realizrii
obiectivelor respectivei ntreprinderi"17 Participarea salariailor implic anumite msuri
i atitudini din partea conducerii ntreprinderii n privina delegrii i descentralizrii
activitilor.
17

Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, 1995, p. 28

30

Delegarea presupune lrgirea responsabilitilor angajailor subordonai prin

ncredinarea unor competene n luarea anumitor iniiative. Decizia se ia ns la
nivelurile ierarhice superioare. Din acest motiv, delegarea nu aduce cu sine modificri
structurale importante, dar motiveaz personalul n implicarea sa pentru atingerea unor
obiective.
Descentralizarea presupune creterea autonomiei unitilor componente secii,
ateliere, compartimente de lucru. Din aceast cauz, apare necesitatea efecturii unor
schimbri structurale astfel nct s mreasc gradul de participare a salariailor la
luarea deciziilor.
CAPITOLUL VI
MARKETINGUL I CERCETAREA MEDIA
Managerii din mass-media trebuie s i cunoasc clienii (cititorii, asculttorii
i privitorii; cumprtorii de spaiu sau timp publicitar (advertiserii)) fapt care ofer
ntietate cercetrii i marketingului. Astfel se pot identifica tipologiile preferate i
adecvate de: tiri, articole, campanii publicitare.
Marketing-ul este procesul prin care se planific i se stabilesc conccepte,
preul, modul de promovare i distribuie a ideilor, bunurilor i serviciilor care s
creeze schimburi care satisfac obiectivele organizaionale i individuale.
Prin cercetare este stabilit conceptul de marketing (descoperirea dorina
consumatorilor i modul n care compania caut s satisfac aceste dorine mai bine
dect concurena). Poziionarea produsului este considerat cea mai important
operaiune pentru satisfacerea unui client.
Pentru a putea lua o decizie adecvat ar trebui culese urmtoarele dale:

mrimea i structura pieei vizate;

tendinele de evoluie ale pieei;

cerinele clienilor;

gradul n care furnizorii reuesc s rspund cerinelor clici

(satisfacia clientului);

31

activitatea furnizorilor concureni (Hart, 1998: 33).

Cercetarea de pia
Cercetarea de pia trebuie s ofere informaie de cea mai bun calitate pentru
aceasta planificarea ei trebuie realizat cu mare atenie:

stabilirea obiectivelor cercetrii - cercetarea i poate propune

s rspund la o ntrebare specific: De ce cumpr oamenii un produs? poate s

defineasc o problem: design-ul ziarului;

revizuirea secundar a cercetrii colectarea tuturor informaiilor

care exist pn la acea dat i care au legtur cu cercetarea;

design-ul primar - elaborarea planului studiului care este stabilit pe baza

ntrebrilor cercetrii;

procedura colectrii de date stabilirea ntrebrilor specifice la

care trebuie s se rspund i crearea unui plan de colectare a dalelor;

stabilirea grupului de populaie pe care se va face cercetarea - se reia

la eantionare (repezentativitate la costuri reduse);

colectarea de date;

procesarea datelor i analiza acestora - verificarea completitudinii

datelor i introducerea n computer i analizarea cu ajutorul soft-urilor specifici

etapa final - elaborarea unui raport: detalierea concluziilor studiului

expunerea rezultatelor obinute i a rspunsului la ntrebarea iniial.

Tipul de cercetare se stabilete n funcie de metoda de cercetare folosit nainte
de a realiza un plan al cercetrii trebuie avute n vedere trei aspecte:

Ce se tie deja despre problema respectiv?

Ct de multe informaii trebuie colectate de la fiecare membru al

audienei?

Ct de important este ca rezultatele studiului s poat fi generalizate pe

toi membrii audienei?

Rspunsul la aceste ntrebri determin tipul de cercetare care este folosit:
cercetarea exploratoare, descriptiv i cauzal; cercetarea de baz i cea aplicat.

32

CAPITOLUL VII
REENGINEERING-UL INSTITUIILOR MEDIA
Pornind de la faptul c societatea este ntr-o continu i accelerat schimbare,
ne putem ntreba dac nu i organizaiile media necesit o schimbare.
ntreprinderile au deja de-a face cu clieni agresivi care tiu ce vor, ct sunt
dispui s plteasc i cum s obin ce doresc n condiiile i termenele pe care le
impun, precum i cu o concuren vigilent n a disputa publicul.
Industria media lucreaz n primul rnd cu informaia. Ea ar trebui s renune
la stilul de producie band rulant i s pun accentul pe calitate i nu cantitate.
Reengineering, pentru mass-media, nseamn regndirea fundamental i
reproiectarea radical a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a
informaiilor de interes (pentru) public i persuadarea eventualilor anuntori (unde
este cazul), n vederea obinerii unor ameliorri (rentabilizri) spectaculoase a
costurilor, calitii i vitezei.18
Aceast definiie, observ autorii ei, Hammer i Champy, conine patra cuvinte
cheie:
Fundamental"
Managerii mass-media trebuie s-i formuleze cele mai elementare ntrebri
despre afacerea pe care o conduc: De ce facem ceea ce facem ? i de ce optm pentru
un anumit mod de lucru ? ?
Radical
Reengineering nseamn reinventarea instituiei, nu mbuntirea, dezvoltarea
sau modificarea activitii.
Spectaculos"
Reengineering nu se refer la efectuarea unor mbuntiri marginale sau
treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase, evidente n rezultate. Dac o
ntreprindere media se situeaz cu 10% sub ceea ce ar trebui sau ar vrea s fie, nu are
nevoie de reengineering
18

Hammer, M. Champy, J., op cit., p. 57

33

Procese
Un proces de afaceri reprezint o serie de activiti care preiau una sau mai
multe tipuri de intrri i care creeaz la ieire un produs care are valoare pentru client.
Majoritatea managerilor nu gndesc n termeni de proces, ci i concentreaz
atenia asupra activitilor, funciilor, oamenilor ori structurilor.
Un efort de reengineering prezint patru caracteristici definitorii: orientarea
spre proces, ambiia, nerespectarea regulilor caduce i utilizarea creatoare a
tehnologiei informatice.
i, n fine, s spunem ce NU ESTE reengineering-ul. Reengineering-ul nu
nseamn automatizare, nseamn restructurare/reducere de personal i nu nseamn
reorganizare.
Esenial pentru un manager este s i imagineze organizaia ca pe un sistem
complex orientat att ctre exterior (mediu) ct i ( interior (oameni i mecanisme). Nu
putem s facem abstracie nici de aspectele umane (relaiile informale) dar nici de
aspectele mecaniciste" (relaiile foni specifice oricrei organizaii. n acelai timp ns
toate acestea nu sunt suficiente, organizaia noastr nu este singur pe pia! Un rol
fundamental l are cunoaterea

concurenei; unele teorii (ecologia populaiilor)

consider chiar c nu organizaiile se adapteaz la mediu ci mediul selecteaz

organizaiile capabile supravieuiasc. ntr-un mediu att de dinamic este important s
tim care ne este locul (concuren, public, legislaie, cultur etc.)!
Componenta de dezvoltare i comunicare asigur cadrul prin care organizaia se
dezvolt i comunic cu mediul ambiant; componenta condiionara

intermediar

asigur supravegherea i controlul efectiv n organizaie componenta administraie

semnific ideea de gestionare (financiar, log personal etc). Practic ne putem imagina
organizaia ca pe un triunghi: fiecare nivel are un rol crucial, dar, dac nu exist
legturi puternice ntre fiecare nivel imaginea se destram i i pierde funcionalitatea.
n interiorul triunghiului se gsete inima organizaiei: PROCESELE. Procesele
determin structura: prin prisma creia noi nelegem, pur i simplu, un ansamblu de
activiti care, mpreun, produc un rezultat care are valoare pentru client" 19 Aceasta
presupune c fiecare component a organizaiei este echivalent cu o activitate,
19

Harnmer i Champy, 1996.

34

organizaia ca ntreg un ansamblu de activiti interdependente. Nu mai avem relaii

ntre departamente ci mai degrab relaii ntre activiti: se modific cursul de referin
- nu mai relaionez cu un angajat (de exemplu) ci cu ceea ce acesta cunoate i are
abilitatea de a realiza. Noua perspectiv este pentru unii extrem de dur:
polispecializarea sau interdisciplinaritatea este nu un ideal ci un obiectiv obligatoriu.
Aceste idei sunt evidente n domeniul media: diversitatea duce la selectivitate
clientul are de unde alege deci poziia ta pe pia este fragil. Trebuie sa fii dinamic!
Ceea ce am spus pn acum reprezint REENGINEERING. Iat care sunt
caracteristicile acestuia:

mai multe posturi sunt combinate ntr-unui singur;

angajaii au libertate n adoptarea anumitor decizii fr a mai aborda

superiorul (ceea ce aduce cu sine i responsabilitatea rezultatelor);

munca e mprit secvenial: etapele se execut n ordine natural;

procesele au versiuni multiple (n funcie de situaie);

se reduc verificrile i controalele (se practic mai degrab controlul

acionai: angajatul avnd o larg libertate de micare este singurul

responsabil de actele sale; greeala atrage dup sine sanciunea - nu
neaprat represiv);

se trece de la departament la echip; se lucreaz pe proiecte;

fiecare angajat are obligaia s dein: cunotine de baz despre toate

etapele procesului, cunotine solide despre ceva anume din proces;

nelegerea procesului ca ntreg;

manageri nu sunt supraveghetori ci antrenori" 20

ntreprinderile media au menirea de a cuta (n mediul ambiental, n exterior)

informaii relevante pe care s le poat procesa i s le transmit publicului.
Organizaiile media prin urmare ar trebui s fie construite astfel nct s fie extrem de
flexibile, i s fie capabile n orice moment s acioneze prompt la orice situaie nou.
Organizarea departamental nu face dect s construiasc anumite abloane, s
ordoneze i s distribuie pe sectoare toate evenimentele ce vor aprea.

20

Michel Hammer i J. Champy Reengineering-ul ntreprinderi, Bucureti, Ed. Tehnic, 1996

35

Aceast organizare ofer siguran unui sistem care identific o soluie la

fiecare problem. Dezavantajul ei major ar fi acela c ntreprinderile media astfel
structurate nu vor fi niciodat n msur s reacioneze prompt i eficient la nou.
Orice proces din producia ntreprinderii media poate fi regndit din perspectiva
procesului i nu a departamentului., prin urmare tot ce se ntmpl ntr-o organizaie
este rezultatul unui proces, fie c este vorba de angajatori, achiziii de programe sau de
echipamente, de realizarea unui program, etc. Prin urmare de ce s nu plecm de la
procese pentru a gsi soluii ideale, pentru care s crem echipe competente, dect s
crem departamente crora s le distribuim procesele spre administrare?
n Romnia privit ca industrie aflat n criz, mass-media are nevoie de
SCHIMBARE. Reengineering-ul ofer o alternativ extrem de serioas pentru cei care
pun accent pe calitate i nu pe cantitate.

36

Bibliografie selectiv
Vasile Zacheru Managementul n cultur Ed. Sutera internaional,
Bucureti, 2004
Paul Marinescu Managementul instituiilor media Ed. Universitii din
Bucureti, 2004
Paul Marinescu Managementul instituiilor de pres din Romnia, Ed.
Polirom, 1999
Adriana Prodan Managementul resurselor umane Ed. Univ. Al. I. Cuza,
Iai, 2005,
Viorel Lefter, Aurel Manolescu Managementul resurselor umane Ed.
Didactic i Pedagogic, 1995
Ciobanu Ioan Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998
Hommer, Michael Reengineering-ul ntreprinderii Ed. Tehnic,
Bucureti, 1996
Constantin Amariei Firma i mass media, managerul i ziaritii, Ed.
Irecson, 2005
Corneliu Rusu Management: concepte, metode, tehnici Ed. Expert,
Bucureti, 1993
Stncioiu I Management Ed. Teora, Bucureti, 1998

37

Management cultural
Modulul I
MANAGEMENT CULTURAL
Aura Dvoracic
Atunci cnd ncercm s definim managementul cultural ne lovim de un adevrat vid
informaional pe plan naional.
De ce ?
Rspunsul e simplu : pe plan naional nu se consider ca fiind necesar tratarea cu seriozitatea
pe care o incumb disciplina numit management cultural. Doar civa practicieni ai
domeniului, cum ar fi dr. Aura Corbeanu, care ncercnd s abordeze aceast disciplin
spunea : () Profesionalizarea treptat a domeniului operativ n cultur (apariia noilor
meserii n management, comunicare, gestiune) m-au determinat s ncerc o structur
sistematic a informaiilor i o formulare a competenelor pe care le-am acumulat n ultimii
ani, pentru a oferi noilor generaii de operatori culturali i tuturor profesionitilor interesai de
acest tip de activiti (nu n ultimul rnd studenilor pe care ncerc s-i iniiez n domeniul
managementului cultural) cteva instrumente concrete de lucru.
Plecnd de la o bogat bibliografie european, vom ncerca s articulm cteva repere
teoretice ale disciplinei managementului cultural (sau a tiinei privind organizarea
activitilor culturale, cum s-a numit la nceputul anilor 60 aceast disciplin tiinific
aplicat). Pentru aceasta, ne vom strdui s rspundem la cteva ntrebri : Ce este cultura ?
Care este obiectul managementului cultural ? Care sunt obiectivele managementului cultural ?
Cine este managerul cultural ? Care sunt componentele managementului cultural ?
Parte a culturologiei, dar i a managementului contemporan, managementul cultural nu este
nc n Romnia o disciplin tiinific de prestigiu, care s contribuie la crearea valorii
adugate produsului i serviciului cultural ca element necesar dezvoltrii i reconstruciei
sociale.
Dar ce este cultura ?!
Succint, cultura nseamn premiere teatrale, concerte, festivaluri de film, studiul vechilor
documente, precum i eforturile constante ale operatorilor culturali pentru ca vizitatorii,
cititorii i utilizatorii s relizeze bogiile inestimabile care i ateapt n biblioteci i muzee.
Aadar, cultura nseamn operele nemuritoare ale gnditorilor, dar i efortul ca, sub form de
cri n mii de exemplare, tiprite i digitale, ea s fie accesibil publicului larg. Anunurile,
reclamele care, prin intermediul presei, radioului i televiziunii, invit la lansri de carte,
expoziii, spectacole, concerte etc. i mai nseamn i proiecte culturale !
Schimbrile de esen, pe care le parcurgem la nivel cultural, acum, la nceput de mileniu,
prin care se ncearc dovedirea a ceea ce numim dimensiunea economic a culturii, care este
dat att de sectoarele tradiionale culturale dar i de dezvoltarea industriilor culturale
moderne, confirm rolul-cheie a managementului cultural n elaborarea acelor proiecte
culturale adevrate prghii de implementare i de evaluare a eficacitii strategiilor culturale
specifice temeinic fundamentate la nivel local, regional, naional i internaional.
Managementul cultural definete spaiul n interiorul cruia se pot realiza condiiile creaiei
culturale i, mai ales, artistice, formele implementrii acesteia i ale receptrii de ctre
publicul larg.
Care este obiectul de studiu al managementului cultural ?
Studiul tuturor metodelor de organizare a instituiilor culturale ce apar n diverse societi i n
diverse perioade istorice n interiorul manifestrilor culturale n totalitatea lor i n sectoarele
culturale constituie obiectul de studiu al disciplinei managementului cultural.
38

Recunoscut pe plan european mai larg doar ncepnd cu anii 80, moment n care domeniul
cultural aflat n plin explozie a internaionalizrii, face apel tot mai des la specialiti din
domenii din ce n ce mai variate, disciplina managementul cultural este i rmne o tiin de
origine preponderent anglo-american i trebuie menionat faptul c definirea acesteia variaz
mult de la o ar european la alta (vezi Frana i Marea Britanie), dar i ntre o component i
alta (vezi managementul muzeelor fa de managementul teatrelor, sau cel al industriilor
culturale comparat cu managementul bibliotecilor).
Care sunt obiectivele managementului cultural ?
Obiectivul fundamental al managementului cultural este descoperirea soluiilor (a modelelor)
organizatorice corespunztoare, care s determine o activitate cultural eficace i eficient n
domeniul social i al economiei de pia (Milena Dragievi-ei, Branimir Stojkovi.
Cultura.Management.Mediere.Marketing. Timioara, Brumar, 2002, p.15). Rezult dou
dimensiuni de baz ale managementului cultural, dimensiuni care se ntreptrund i se
completeaz, i anume:
a) dimensiunea analitic-descriptiv ( descrierea i cercetarea formelor i metodelor existente
de organizare) i
b) dimensiunea de proiectare-modelare (dezvoltarea i descoperirea unor noi forme i
modaliti, mai adecvate, de organizare).
Obiectivele specifice ale managementului cultural sunt urmtoarele:
conceperea sistemului vieii culturale, care pleac de la o anumit politic cultural a unei
ri i al unei comuniti;
modelarea organizatoric a sistemului vieii culturale n interiorul unei ri i al unei
comuniti;
planificarea dezvoltrii culturale, ceea ce presupune stabilirea elurilor, prioritilor i a
metodelor de implementare a politicii culturale, precum i cercetarea situaiei culturale
existente, ca punct de pornire n conceperea modelelor de planificare;
conceperea sistemelor de parteneriat public-privat n activitile culturale, care vor duce la
optimizarea rezultatelor obinute;
realizarea infrastructurii culturale, precum i coordonarea i organizarea activitilor din
interiorul acestora managementul instituiilor culturale respective;
organizarea procesului de producie (managementul proiectelor culturale) n interiorul
instituiei de cultur sau independent;
organizarea procesului de difuzare a culturii;
managementul i marketingul produsului i serviciului cultural;
instituirea formelor i modelelor de colaborare cultural internaional;
constituirea reelelor culturale tematice.
Aceste zece obiective ale managementului cultural presupun diverse grade de instruire i
competene ale managerului cultural. Deci,
Cine este managerul cultural ?
Misiunea managerului cultural este acea de a asocia managementul, creativitatea i cultura n
vederea dezvoltrii durabile a unei comuniti. Managerul cultural este n serviciul unei
instituii publice de cultur, a unei asociaii sau fundaii culturale, a unui centru cultural etc. El
trebuie s cunoasc foarte bine economia culturii deoarece concepe un proiect al organizaiei
pe care o servete ce presupune un buget pe care trebuie s tie s-l gestioneze. Managerul
cultural poate s conduc un teatru sau afacerile culturale ale oraului.
Managerul cultural trebuie s aib o vast i solid cultur general.
Managerul cultural este organizat, tenace, rbdtor, riguros, vizionar, i asum riscuri, are
sim artistic i abiliti n realizarea contactelor, este rezistent la stres i are caliti de

39

manager.
Managerul cultural are o formaie academic umanist n general, competene n management
organizaional, n managementul proiectelor, comunicare i relaii publice, istoria artei dar i
n gestiunea costurilor. Desigur, el se specializeaz ntr-un domeniu specific, tocmai pentru a
putea face fa cerinelor n permanent schimbare.
Deci, sfera activitilor managerului cultural cuprinde crearea condiiilor pentru manifestrile
culturale i producia bunurilor culturale (a ideilor i valorilor) pentru transpunerea lor n
opere la care publicul larg s aib acces oricnd i de oriunde, precum i pentru receptarea
acestor opere din partea opiniei publice.
nainte de a vedea care sunt componentele managementului cultural, e bine s reinem faptul
c managementul ca disciplin tiinific nu este independent de contextul civilizator i
cultural n care a aprut, respectiv, n care s-a dezvoltat n continuare.
Dac filosofia managementului american este orientat spre viitor i se caracterizeaz prin
vitalitate, mobilitate, lipsa formalismului, abunden, cantitate i organizare exemplar,
filosofia managementului european, orientat spre trecut i prezent, se caracterizeaz prin:
pruden, stabilitate, respectarea conveniilor, acceptarea necesitilor, sublinierea calitilor i
diversitatea.
De altfel, americanul Fr. Taylor i francezul Henry Fayol, cei doi prini ai teoriei
managementului, subliniaz, n mod evident, deosebirile i influenele asupra practicii
manageriale. Astfel, Taylor pune accent pe producie, respectiv pe factorii economici, de
eficien i productivitate, pe cnd Fayol consider ca fundament al teoriei managementului
buna administrare organizatoric, precum i repartizarea sarcinilor de conducere.
Managementul calitii totale (Total Quality Management) cel mai nou curent n
management apare n Japonia ca rezultat al tradiiei culturale japoneze, n care ataamentul
fa de companie este total i n care inta fiecrei persoane se supune intelor generale ale
companiei, nct lupta pentru calitatea total se duce pretutindeni i n orice loc: de la portar
pn la director, iar eficacitatea afacerii este inta suprem.
Astfel nct, dei cultura noastr se apropie mai mult de valorile europene bazate pe diverse
teorii ale managementului aprute n Europa, ceea ce a pus pe roate industria cultural la noi
este teoria american a managementului.
ntr-o societate cum e a noastr, n care nici n economie, i cu att mai puin n cultur,
succesul n munc i afaceri nu este considerat esenial, iar viitorul aproape c frizeaz
miracolul atunci cnd este vorba de planificare pe termen scurt, cunoaterea managementului
american, iar n cultur, aplicarea, cu precdere, a managementului calitii totale, ar putea
constitui un pas real n direcia realizrii doritei dimensiuni economice a culturii.
Care sunt componentele managementului cultural ?
Cnd vorbim despre management cultural, vorbim despre:
1. Politica cultural.
2. Dezvoltarea cultural.
3. Descentralizarea cultural.
4. Managementul strategic al instituiilor culturale.
5. Managementul instituiilor de cultur.
6. Managementul proiectelor culturale.
7. Economia culturii.
8. Cercetarea culturii.
9. Schimburile i cooperarea cultural.
10. Reele culturale tematice.
Referine bibliografice:

40

1. Castell, Manuel, La socit en rseaux , Fayard, novembre 1998, 613 p.

2. Corbeanu, Aura, Managementul proiectelor culturale, Bucureti, Editura Comunicare.ro,
2000.
3. DeVlieg , Mary Ann (IETM), Working group report of the conference with Member State
Cultural Ministeries and European Cultural Networks, March 1997. (English version), 4 p.
4. DeVlieg , Mary Ann, (IETM) in collabortion with Dragan Klaic (EFAH) et Carla Delfos
(ELIA) A strategique culture programme for Europe (English version), 6 p.
5. DeVlieg , Mary Ann (IETM), travail collectif, Towards Setting Evaluation Criteria for
Cultural Networks in Europe , A-lines EP Meeting, July, 10, 2001, (English version), 13 p.
6. Flood , Mik, Networks in the Cultural Sector , IETM, January 1998, Brussels. (English
version), 5 p.
7. Forum des Rseaux Culturels Europen, Manifeste des rseaux culturels
europens , Bruxelles, 1997, 2 p.
8. IETM, Etude How networking works , publie par the Arts Council of Finland, Spring
2001, (Version franaise), 86 p.
9. Nstase, M., Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Bucureti, Editura ASE,
2007.
10. Nstase, M., Cultura organizaional i managerial, Bucureti, Editura ASE, Bucureti,
2004.
11. Parrochia, Daniel (sous la direction de), Penser les rseau , synthse du colloque
organis Montpellier le 20, 21 mai 1999, ditions Champ vallon, 2001, 285 p.
12. Pehn , Gudrun, La mise en rseaux des cultures, le rle des rseaux culturels europens
, dition du Conseil de L' Europe, Belgique, septembre 1999, 110 p.
13. Roeder-Zerndt , Martin, The politics of Networking , ITI Germany/ theater derWelt,
Berlin, november 1999, (English version ), 10 p.
14. Staines , Judith, Working groups: Network Solutions for Cultural Cooperation in
Europe- Les rseaux: un avenir pour la coopration culturelle en Europe , efah/feap,
Brussels, 1996, (Version franaise), 35 p.
15. Zecheru, Vasile, Management n cultur, Bucureti, Editura Litera Internaional, 2002.

41