MANAGEMENT PUBLIC

Conf.univ.dr. Camelia Beu

2015

Capitolul 1. Fundamentele managementului public

Managementul modern reprezint sinteza dintre tiin, practic i art. n evoluia sa,
conceptul de management i-a mbogit coninutul de-a lungul unui proces de durat.
Mackensie arat c managementul este procesul n care managementul opereaz cu trei
elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii
Jean Gerbier consider c managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a
administra.
Ion Petrescu, ntr-o lucrare de sintez (Management) scria: managementul este ansamblul
activitilor, disciplinelor metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii,
administrrii i organizrii societii comerciale (regiei autonome) i vizeaz ca, prin adoptarea
deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor macroeconomice, s antreneze ntregul
colectiv de salariai pentru a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s
asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social
Ovidiu Nicolescu, n lucrarea Management este de prere c managementul rezid n
studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei
Tranziia spre economia de pia a determinat profunde mutaii n toate domeniile vieii
sociale, inclusiv n sectorul public. Prin coninutul su, managementul public reprezint suportul
teoretic i practic necesar implementrii schimbrilor n instituiile publice.
Calitatea procesului de management i de execuie din instituiile publice este influenat n
mod direct de nivelul de pregtire general i managerial a funcionarilor publici, iar
managementul public contribuie decisiv la aceasta.
1.1. Necesitatea cunoaterii managementului public
Cunoaterea managementului public permite identificarea i analiza structurilor din instituiile
publice, a relaiilor care exist ntre componentele acestora, a rolului fiecrei uniti n cadrul
sistemului, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin managerilor publici.
Fig. nr. 1.1. Necesitatea managementului public
MANAGEMENTUL
PUBLIC
studiaz

Procese i relaii de management

formeaz

Principii i legaliti
perfecioneaz
este influenat de
i influeneaz

Organizarea i funcionarea instituiilor

Valorile economice, politice, sociale, culturale

Urmrete satisfacerea

Interesul public

Managementul public definete principiile i regulile de organizare a sistemului informaional

n instituiile publice, particularitile procesului de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i
prelucrare a informaiilor care circul n cadrul sistemului de management al instituiilor
administrative.

Managementul public ofer posibilitatea cunoaterii principalelor metode i tehnici pentru

nelegerea i perfecionarea continu a proceselor de management i de execuie din instituiile
publice i a stilului de management al funcionarilor publici permaneni i/sau alei din sectorul
public.
1.2. Definirea i caracteristicile managementului public
1.2.1. Conceptul de management public
n literatura de specialitate, n mod frecvent ntlnim noiuni ca administraie, administraie
de stat, activitate executiv, autoritate executiv, autoritate administrativ i mai puin management
public.
Astfel, unii autori precizeaz c termenul administraie desemneaz o activitate a unei
persoane, care ajut la realizarea unui obiectiv; ali autori consider c administraia local, n baza
principiului autonomiei locale, este, n esen, administraie public i nu administraie de stat.
Specialitii francezi sunt de prere c autoritatea administrativ este reprezentat de o persoan sau
de un grup de persoane, funcionari publici care au competene precizate de lege pentru a aciona n
sensul aplicrii coninutului legilor publice.
ntr-o colecie recent de eseuri Hyde i Shafritz ncearc s contureze o definiie a
managementului public. Ei sunt de prere c managementul public studiaz o larg problematic
integrat n domeniul administraiei publice i vizeaz metodele, tehnicile manageriale, activitatea
i priceperea cu care acestea sunt utilizate pentru a transpune ideile i politica n programe de
aciune.
OVERMAN susinea n lucrrile sale, c managementul public se difereniaz de
administraia public deoarece:
trateaz problematica executrii funciilor managementului adaptate la specificul sectorului
public;
urmrete orientarea activitii desfurate n sectorul public, pe criterii de eficien;
abordeaz, cu precdere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;
are tendina de a generaliza problematica ampl a managementului n sectorul public;
se afl n strns legtur cu managementul tradiional ca tiin i cu alte domenii distincte:
tiina politic, sociologia.
Prin urmare, managementul public nu numai c abordeaz aspecte ca sistemul de
management n instituiile publice, resurse umane, eficiena pe care administraia public local le
menioneaz ca pri ale aceluiai ntreg, ci analizeaz modul de exercitare a funciilor de
management, ntr-un context bine definit de administraia public.
Managementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management, bine
determinate, existente ntre componente ale sistemului administrativ, prin care, n regim de putere
public, se aduc la ndeplinire legile i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i
controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public.
Prin definiie, se accentueaz urmtoarele caracteristici ale managementului public:
managementul public reunete un ansamblu de procese i relaii de management, care apar ntre
componentele sistemului administrativ;
obiectul managementului public este satisfacerea interesului public prin crearea unui cadru
instituional corespunztor care s permit aplicarea actelor normative;
procesele desfurate n sectorul public sunt att procese de management, ct i, de execuie;
relaiile de management din instituiile publice reprezint raporturile care apar n sistemul
administrativ. n administraia de stat, acestea se realizeaz n regim de putere public, adic
prin intermediul prerogativelor acordate de Constituie i actele normative care fac s prevaleze
interesul public general atunci cnd acesta este n conflict cu interesul particular.

Concluzionnd, definim managementul public ca fiind o disciplin specializat care are ca

obiect cunoaterea proceselor i relaiilor de management din administraia public n toat
complexitatea lor n vederea formulrii de principii i legaliti pentru perfecionarea permanent a
organizrii i funcionrii structurilor administrative, n funcie de valorile puterii politice, de
necesitile economico-sociale, de gradul de nzestrare tehnic, de nivelul general de cultur i
civilizaie, cu scopul realizrii unor servicii publice eficiente, corespunztoare nevoii sociale
generale i satisfacerii interesului public.
1.2.2.Caracteristicile managementului public
Multidimensionalitatea managementului public, determin o serie de caracteristici care
contribuie la o bun nelegere a coninutului acestuia. Figura de mai jos (nr.2) schieaz
caracteristicile managementului public:
A. Caracterul integrator. Managementul public studiaz modul de conducere a instituiilor
publice dintr-o societate n sensul larg al termenului, integrnd elemente din toate domeniile vieii
sociale: nvmnt, administraie, asisten social.
B. Caracterul de diversitate. Managementul public are un caracter de diversitate, deoarece
exist instituii cu competen material general i instituii cu competen special, instituii
centrale i locale. Astfel, alturi de o teorie general a managementului public, care formuleaz
principii i legaliti valabile pentru ntreaga administraie public, att central ct i local se
poate delimita o ramur a managementului public n administraia public central de stat, respectiv
o ramur a managementului instituiilor publice locale autonome, dar i o a treia parte referitoare la
managementul celorlalte categorii de uniti sociale, care aparin sectorului public.
C. Caracterul complex. Managementul public are un caracter complex ntruct reunete
elemente specifice managementului n diferite domenii care aparin sectorului public: nvmnt,
cultur, asisten social, sntate.
D. Caracterul de sintez. Managementul public preia din alte domenii concepte, metode
teorii, care sunt folosite cu succes de funcionarii publici. Prin urmare, este necesar o adaptare a
cunotinelor din sociologie, psihologie, statistic, drept, economie la particularitile sectorului
public.
1.3. Principiile managementului public
La baza managementului public stau un ansamblu de principii, formulate n urma unor
riguroase i aprofundate cercetri, care asigur cadrul general pentru o bun desfurare a activitii
administrative.
1. Principiul conducerii unitare. Aplicarea consecvent i cu fermitate a acestui principiu,
asigur desfurarea, n condiii din ce n ce mai bune a activitii n administraia de stat i
ndeplinirea cu succes a sarcinilor aprute n procesul schimbrilor continue, care se deruleaz pe
parcursul timpului n societate.
2. Principiul conducerii autonome. Acest principiu funcioneaz corelat cu principiul
conducerii unitare. n timp ce conducerea i organizarea unitar asigur coeziunea administraiei de
stat, unitatea de aciune a acesteia, autonomia managerial fac posibil adaptarea mai rapid a
administraiei la condiiile concrete, la particularitile de timp i de loc i stimuleaz iniiativa
personalului din aparatul administrativ n ndeplinirea sarcinilor. Nerespectarea principiului
conducerii unitare ar atrage anarhia n activitatea administrativ, i prin urmare dezorganizarea
administraiei publice n general i administraiei de stat, n special.
3. Principiul flexibilitii. Acest principiu funcioneaz n strns legtur cu principiul
autonomiei. Permanentele schimbri care se petrec n societate necesit, din partea managerilor
instituiilor administraiei de stat, capacitatea de a se adapta ct mai repede la transformrile sociale
pentru a putea rspunde noilor cerine ale societii.

4. Principiul restructurrii, este unul din principiile prin care se urmrete crearea unui
aparat administrativ eficient, att din punct de vedere organizatoric ct i funcional corespunztor
nevoilor sociale generale. Un prim aspect al restructurrii l constituie stabilirea structurii fiecrei
componente a aparatului administrativ din sectorul public, a componentelor acestora, a numrului
personalului i a repartizrii pe domenii a acestuia, n scopul utilizrii corecte, dup norme raionale
a resurselor umane. Exist o restructurare intern a instituiilor publice n raport cu sistemul, dar i
o restructurare extern a structurii administrative n ansamblu. Restructurarea intern a instituiilor
administrative implic asigurarea tuturor mijloacelor materiale i financiare, a unei corespondene
depline ntre mijloacele existente i obiectivele managementului public pentru sectorul
administrativ. n ansamblu, restructurarea urmrete eliminarea activitilor paralele i a verigilor
ntregului aparat administrativ, sporirea eficienei de ansamblu a managementului public.
5. Principiul perfecionrii continue Alturi de restructurare, perfecionarea continu a
managementului public se nscrie ca unul dintre principiile de baz ale acestuia, schimbrile
continue care au loc n viaa social impunnd respectarea lui.
6. Principiul legalitii. Este evident faptul c organizarea i funcionarea instituiilor
administrative, n general trebuie s se fac ntr-un anumit cadru legal. Prin urmare, legea public
este cea care delimiteaz coordonatele ntre care acioneaz funcionarii publici. Legea conine n
mod expres i explicit atribuiile instituiilor administrative, competenele decizionale ale acestora,
sistemul de relaii, drepturile i obligaiile funcionarilor publici. Pornind de la cadrul legal
constituit din acte normative, care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a
fundamenta obiectivele pentru instituiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite
modaliti de aciune pentru realizarea lor, de a identifica acele ci i mijloace de culegere,
nregistrare i transmitere a informaiilor, de a fundamenta decizii administrative eficiente i de a
utiliza cele mai noi metode de management pentru a satisface nevoile sociale generale. Specialitii
consider principiul legalitii ca fiind fundamental pentru managementul public.
Principiile managementului public nu pot fi tratate separat deoarece se afl ntr-o
interdependen continu i respectarea lor accentueaz tot mai mult caracterul tiinific, teoretic i
pragmatic al managementului public.
1.4. Funciile managementului public
n literatura de specialitate, Luther Gulick i Lyndal Urwick au definit apte funcii distincte
ale managementului public i implicit ale sistemului administrativ
1. Planificarea
2. Organizarea
3. Personalul
4. Conducerea
5. Coordonarea
6. Raportarea
7. Elaborarea bugetului
1. Planificarea, se refer la elaborarea de planuri care conin obiective finale i derivate.
2. Organizarea, const n stabilirea structurii formale a autoritii, prin care personalul i
componentele structurale mult orientate spre realizarea obiectivelor.
3. Personalul, este n viziunea acestor autori, funcia care const n atragerea resurselor umane
i mbuntirea continu a condiiilor umane din instituie. L. Urwick i L. Gulick sunt de prere c
n managementul public este necesar apelarea la asisten de specialitate, prin intermediul
consilierilor de specialitate care s desfoare activitate de planificare administrativ.
4. Conducerea const n procesul de fundamentare a deciziilor administrative i de formulare a
ordinelor, a instruciunilor specifice sau generale necesare pentru conducerea instituiilor publice n
general. Prin urmare, funcionarii publici vor putea fi numii ntr-un post public n funcie de
cerinele necesare postului respectiv i de specificul activitii.

5. Coordonarea include organizarea funcionrii subsistemelor componente, orientarea

salariailor i/sau a managerilor spre realizarea de obiective comune.
6. Raportarea const n informarea continu att a superiorilor ct i a colaboratorilor prin
ntocmirea de evidene, rapoarte sau cercetri.
7. Elaborarea bugetului const n structurarea bugetului, n identificarea metodelor i
tehnicilor folosite pentru a fundamentarea, controlul i urmrirea executrii acestuia.
n literatura romn de specialitate, Mihai Oroveanu consider n lucrarea Introducere n
tiina administraiei c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a coordona, a controla
i a conduce
Pe baza opiniilor diverilor specialiti, considerm c funciile managementului public sunt:
previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare.
1. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc, prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale instituiilor publice, n general, mijloacele i
resursele necesare realizrii lor.
Funcia de previziune se concretizeaz n formularea i implementarea de strategii, politici,
programe i planuri de dezvoltare pentru sectorul public.
Un exemplu concret, al exercitrii funciei de previziune de ctre managerii publici l constituie
elaborarea strategiei de reform n administraia public. Obiectivul principal urmrit n acest
caz, managementul public const n continuarea procesului de reform n domeniile
administraiei, pentru realizarea acestui obiectiv principal trebuie parcurse urmtoarele etape:
stabilirea unor relaii funcionale i eficiente ntre decizia politic cu caracter strategic i decizia
tehnic, cu caracter administrativ;
descentralizarea structurilor i a deciziei administrative pn la nivelurile de baz n vederea
creterii eficienei i operativitii;
asigurarea i corelarea atribuiilor i responsabilitilor cu resursele existente la dispoziia
instituiilor administrative;
colaborarea sistematic ntre autorizaiile administrative de stat, colectivitile locale,
organizaiile non-guvernamentale i celelalte structuri sociale interesate.
2. Funcia de organizare-coordonare presupune un ansamblu de procese de munc prin
intermediul crora se asigur cadrul instituional necesar realizrii raionale i eficiente a
obiectivelor previzionate n domeniul managementului public prin alocare raional a resurselor.
Procesele de organizare i coordonare care susin exercitarea acestei funcii sunt
fundamentale i indispensabile n managementul public. Organizarea i coordonarea proceselor de
munc n administraie trebuie s aib un caracter realist i un temeinic fundament tiinific, care se
obine printr-o ampl , profund i atent documentare social, tehnic.
3. Funcia de motivare reunete ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul instituiei publice s contribuie la identificarea i satisfacerea interesului public, pe baza
lurii n considerare a factorilor care l motiveaz pentru realizarea obiectivelor.
Prin exercitarea acestei funcii a managementului public se urmrete implicarea ct mai
profund, ct mai eficace a funcionarilor publici de execuie i de conducere de pe toate nivelurile
ierarhice ale structurii administrative pentru realizarea obiectivelor derivate din sistemul de interese
publice. Prin urmare, gradul de implicare i rezultatele obinute de fiecare funcionar public
determin folosirea unui ansamblu de recompense i sanciuni; acestea reprezint practic
instrumentele motivrii. Principalele caracteristici ale motivrii sunt:
complexitate , are n vedere utilizarea combinat a stimulentelor materiale i morale;
diferenierea, adic motivaiile considerate i modul de folosire s in seama de caracteristicile
fiecrui funcionar public i ale fiecrui grup de munc din instituia public, astfel nct s se
obin maximum de participare la determinarea i satisfacerea interesului public general;
gradualitatea, respectiv satisfacerea succesiv a necesitilor funcionarilor n funcie de aportul
lor la realizarea serviciilor publice.

4. Funcia de administrare const ntr-un ansamblu de procese de munc prin care se asigur
o gestionare riguroas a tuturor resurselor existente i atrase n vederea realizrii obiectivelor
sistemului administrativ, respectiv satisfacerea intereselor publice generale.
Dac funcia de organizare presupune dimensionarea corespunztoare a activitilor i
resurselor atrase n sectorul public, funcia de administrare se reduce la o riguroas gestionare a
resurselor umane, materiale, informaionale i financiare n funcie de obiectivele previzionate.
5. Funcia de control-evaluare reprezint un ansamblu de procese de munc prin care:
se compar rezultatele cu obiectivele iniiale;
se verific conformitatea aciunilor instituiilor publice cu reglementrile juridice n vigoare i
cu misiunea angajailor si de a satisface interesul general cu respectarea drepturilor i
libertilor fundamentale ale persoanelor.
se determin abaterile de la situaiile normale n vederea eliminrii lor.
Exercitarea funciei de control se concretizeaz n:
verificarea modului n care se execut deciziile administrative ale managerilor publici;
corectarea unor decizii pentru ca ele s fie n coresponden cu realitile sociale n continu
schimbare;
iniierea unor decizii n scopul soluionrii unor noi probleme care apar, ca urmare a
schimbrilor pe plan social.
Principalele cerine pentru exercitarea funciei de control a managementului public sunt
urmtoarele:
Controlul s fie continuu, realizat de personal din cadrul aparatului administrativ care dein
funcii de conducere;
Controlul s atrag personal specializat care s fundamenteze soluii oportune privind modul n
care activitile administrative ar trebui corelate raional i eficient cu resursele materiale, umane
i financiare existente;
Controlul s fie operativ i s se deruleze direct la locul desfurrii activitii respective spre a
se putea identifica unele cauze i a se verifica modul de lucru i rezultatele obinute;
Controlul s fie eficient. Dac verificarea activitii se face n mod sistematic, conducerea
instituiilor administrative poate lua decizii administrative eficiente;
Controlul trebuie s fie preventiv, adic s permit o prentmpinare a deficienelor sau
situaiilor critice posibile i probabile n sistemul administrativ;
Dac efectele negative au apru deja, este evident faptul c activitatea de control trebuie s aib
caracter corectiv;
Controlul s aib finalitate, s se concretizeze n decizii clare, coerente care urmeaz a fi
executate de cei implicai n realizarea acestei funcii a managementului public;
Controlul s fie orientat, adic s urmreasc exclusiv satisfacerea interesului general, public i
nu alte categorii de interese;
Controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe informaii reale desprinse din observri i
analize directe.
Necesitatea exercitrii funciei de control a managementului public este evident deoarece:
Permite verificarea legalitii i oportunitii deciziilor administrative, respectiv a eficienei
msurilor adoptate de organele centrale;
Identific acele cauze care constituie o frn n desfurarea normal a activitii;
Ofer posibilitatea corectrii coninutului deciziilor astfel nct acestea s fie n concordan cu
realitile sociale;
Determin iniierea unor noi decizii;
Verific dac sunt utilizate toate mijloacele juridice de care dispun autoritile administrative
pentru realizarea pe cale democratic a sarcinilor;
Ofer posibilitatea informrii exacte a administraiei privind calitatea funcionarilor si, n
vederea aprecierii corecte a capacitii acestora i a unei raionale repartizri a posturilor i
funciilor n sistem;
7

 Pune bazele reorganizrii nu numai a activitii, ci i a structurii administraiei.

Funcionalitatea managementului public este determinat de modul n care funcionarii publici
permaneni i/sau alei n funcii publice neleg s exercite cu nalt profesionalism funciile
prezentate.
Eficacitatea managerilor publici condiionat de abilitile lor manageriale manifestate n
procesele de management cu ocazia exercitrii acestor funcii.

Capitolul 2. Repere istorice n evoluia managementului instituiilor

publice
Pe plan mondial, nceputul secolului al XX -lea semnaleaz identificarea preocuprilor pentru
perfecionarea i aezarea pe baze tiinifice a conducerii, produciei i a muncii. Majoritatea
cercettorilor consider c managementul s-a dezvoltat pe parcursul mai multor etape, n care
activitatea de management s-a mbogit cu noi metode i tehnici perfecionate.
n condiiile internaionalizrii pieelor i firmelor, ale creterii interdependenelor dintre
economiile naionale, apar probleme noi n faa managementului. Este firesc ca factorii care
contureaz procesul globalizrii, ca i formele prin care se manifest acest proces s produc
modificri nsemnate n mediul de afaceri i s acioneze i n direcia adoptrii managementului la
noile condiii, respectiv s contribuie la evoluia managementului din instituii.
2.1. Abordri majore ale managementului public
Exist trei abordri cu privire la managementul public cunoscute pe plan mondial:
1. abordarea politic
2. abordarea legal
3. abordarea managerial
1. Abordarea politic a managementului public pune accent pe valori ca reprezentativitate,
sensibilitate, receptivitate, considerndu-se c acestea sunt eseniale pentru meninerea democraiei
constituionale i pot fi integrate n managementul public. n acest context, abordarea politic pune
accentul pe avantajele pluralismului politic, reprezentat n managementul public.
Pe plan mondial, aceast abordare a fost explicat i susinut de Wallace Sayre care consider
c problema fundamental ntr-o societate democratic este responsabilitatea pentru un control
total.
Aceast abordare a atras observaiile diverilor specialiti americani, care i-au concentrat n
mod deosebit atenia, asupra gradului n care funcionarii publici cu funcie de conducere particip
la politica public.
2. Abordarea legal a managementului public. Aceast abordare a fost uneori minimizat ca
importan n special de reprezentanii abordrii manageriale. n S.U.A., ns abordarea legal este
definit ca fiind una dintre cele mai importante abordri pentru nelegerea i definirea
managementului public.
Abordarea legal a managementului public reunete trei valori:
Prima se refer la procedura utilizat pentru a desfura procesele administrative. Aceasta
trebuie s fie precis definit deoarece este recunoscut ca valoare care nu poate fi limitat la un
singur set de cerine sau standarde;
A doua valoare se refer la drepturile individuale reale ale fiecrui funcionar public;
A treia valoare se refer la aspectele juridice, care influeneaz rezultatele conflictelor aprute
ntre persoanele private i stat.
3. Abordarea managerial a managementului public. nelegerea acestei abordri este
condiionat de cunoaterea teoriei managementului tiinific i a abordrii birocratice.
A. Teoria managementului tiinific.
Managementul tiinific este reprezentat, n principal de Frederick W. Taylor, soii Frank i
Lillian Gilberth i Harrington Emerson.
Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of Scientific Management
(1911) poate fi sintetizat n 11 principii, dup cum urmeaz:
nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice, fundamentate pe
analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor;
9

 Selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific, antrenarea i

instruirea lor;
Colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare
tiinific a ntregii activiti;
Diviziunea muncii intelectuale i fizice;
Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice;
Analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente componente;
Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
Unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice;
Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice;
Aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;
O strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.
Este interesant, de asemenea, punctul de vedere al lui Taylor cu privire la rolul leadershipului
n cadrul organizaiei. Abordarea leadershipului s-a modificat considerabil n timp, acest termen
fiind definit n diverse moduri. De fapt, leadershipul reprezint abilitatea managerului unei
ntreprinderi de a determina sau influena una sau mai multe persoane s acioneze mpreun cu
perseveren i competen pentru realizarea unui obiectiv comun. La baza leadershipului se afl
spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta
armonizat n vederea realizrii unui scop comun.
B. Abordarea birocratic.
Aceast abordare, l are ca reprezentant pe Max Weber, considerat a fi fondatorul
managementului birocratic. Principalele elemente ale organizrii birocratice, conturate n lucrarea
sa reprezentativ: The Theory of Social and Economic Organizations sunt urmtoarele:
diviziunea muncii i definirea clar a autoritilor i responsabilitilor n procesul complex de
realizare a obiectivelor organizaiei;
compartimente specializate i sarcini bine precizate n cadrul acestora;
ierarhia bine determinat n cadrul organizaiei care s asigure coordonarea activitilor din
compartimentele specializate;
selectarea i promovarea persoanelor pe baza calificrii tehnice prin examinare, n concordan
cu pregtirea i experiena;
emiterea actelor administrative i a deciziilor numai n scris;
separarea managementului de proprietarii organizaiei;
Abordarea managerial implic un nalt grad de formalizare a structurii i, n acest sens,
pentru fiecare angajat se precizeaz sarcinile, competenele i responsabilitile, selecia angajailor
realizndu-se n funcie de abilitatea acestora.
2.2. Evoluia managementului public pe plan mondial i n Romnia
Managementul public, ca tiin s-a constituit n decursul timpului datorit preocuprilor
continue ale specialitilor pentru perfecionarea activitii n domeniul administraiei publice.
Termenul de management public a fost utilizat nc din anii 1950.
Potrivit opiniilor diverilor specialiti, conturate de-a lungul timpului, tiina administraiei
i implicit managementul public ar fi:
tiin politic
o tiin social care cerceteaz intervenia social a statului
o tiin cu caracter economic privind gospodrirea bunurilor pentru realizarea scopurilor
statului
o tiin a managementului care formuleaz principii pentru conducerea ntreprinderilor publice,
care ar putea fi organizate i n administraia de stat.

10

n decursul timpului, au existat o serie de preri conform crora tiina administraiei ar avea un
caracter tehnic, prin ea urmrindu-se s se gseasc soluii pentru organizarea raional a muncii sau
obinerea unei eficiene maxime prin perfecionarea organizrii administraiei publice.
n Marea Britanie, managementul public este abordat ca o cale de dezvoltare a sferei
administrative, care ptrunde tot mai adnc n domeniul organizrii publice.
Dei n Romnia, conceptul de management public a fost introdus dup anul 1990, remarcm
c problematica tiinei administraiei i a managementului public implicit a constituit obiect de
reflecie i cercetare pentru o serie de reputai specialiti. Astfel, Constantin Dissescu, profesor la
Facultatea de Drept din Bucureti, caracterizeaz tiina administraiei ca o tiin pluridisciplinar.
Acesta considera tiina administraiei ca fiind distinct de dreptul administrativ, deoarece
formuleaz principii menite s guverneze gestiunea afacerilor publice i s asigure cunotinele
necesare unui bun manager n administraie.
n ultima perioad i ndeseobi ncepnd cu anii ' 80 modelele de organizare clasic, inclusiv n
ceea ce privete reelele de servicii publice puse n discuie n condiiile internaionalizrii
economiei i pieelor, cteva tendine principale fiind puse n eviden n acest sens. n acest sens
este relevant accentuarea procesului de privatizare i creterea rolului investiiilor private, inclusiv
n strintate; liberalizarea preurilor i principiul ajustrii preurilor internaionale.
Indiferent de natura lor, modelele adoptate de diferite ri urmresc asigurarea unei eficaciti
economice i a politicii economice n ansamblu. Pentru creterea eficacitii diverselor servicii,
practica economic evideniaz trei direcii principale:
1. creterea funcionrii i funcionalitii concurenei;
2. reaezarea structurilor organizatorice verticale;
3. introducerea de noi forme de reglementare.
Prima orientare urmrete creterea rolului stimulativ al economiei de pia, n acest sens
principala msur vizeaz creterea sectorului privat i a rolului su n diverse activiti de servicii.
ncepnd cu anii ' 80, se manifest o nou etap, n care practica economic i teoria economiei
politice promoveaz privatizarea parial sau inclusiv a reelelor publice. n realizarea procesului de
privatizare, pot interveni o serie de probleme, i obstacole, fiind necesare n acest sens adoptarea
unor proceduri legale i reglementative complexe.
Dup anul 1990, a devenit tot mai evident necesitatea dezvoltrii cercetrilor pentru a
demonstra c managementul public este un domeniu distinct, care se delimiteaz clar de celelalte
domenii, respectiv administraie public, drept administrativ.

11

Capitolul 3. Domeniul managementului public

nelegerea acestui domeniu distinct presupune cunoaterea unor aspecte particulare, menite s
permit o prezentare a cadrului general, n care se deruleaz procesele de management din
administraia public din Romnia. Exist dou sectoare care ofer servicii publice: sectorul public,
i n acest caz se vorbete de administraia public, i sectorul privat, iar n acest caz se vorbete de
instituii, organizaii particulare.
3.1. Caracteristicile domeniului managementului public
3.1.1. Interesul public
Scopul managementului public n instituiile administraiei publice este satisfacerea
interesului general, fr a se avea n vedere un profit material, n timp ce managerii din
organizaiile particulare urmresc n mod constant un ctig material.
Este foarte important de precizat c obiectivul unei instituii publice este servirea interesului
public. n acest sens, precizm referitor la interesul public urmtoarele:
presupune existena unui cadru legislativ care s precizeze limitele de aciune ale funcionarilor
publici pentru satisfacerea nevoii sociale;
are un anumit grad de generalitate;
i schimb coninutul n diferite perioade istorice.
3.1.2. Serviciul public
Corelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi definit ca un ansamblu de
activiti organizate i autorizate de administraia public pentru a satisface nevoi sociale n
interes public. Nevoile sociale sunt nelimitate i difer dup cele mai variate criterii: geografice,
culturale, economice, de vrst, sex, grad de civilizaie. Sistemul de nevoi este diversificat i nu se
poate reduce numai la serviciile publice ale instituiilor administrative. Prin urmare, devine evident
necesitatea de a oferi servicii publice de ctre instituii/organizaii particulare a cror funcionare
trebuie s fie autorizat de instituiile din cadrul sistemului administrativ.
Principalele caracteristici ale serviciului public sunt:
satisface o utilitate social;
se afl ntr-un raport juridic continuu cu administraia public care l-a nfiinat i care-l conduce;
furnizeaz bunuri i/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societii;
este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l difereniaz de
acelea ale ntreprinderilor particulare.
n practic se pune problema administrrii serviciului public care poate fi controlat direct
sau indirect de reprezentanii instituiilor publice care au, potrivit legii, autoritate public.
Clasificarea serviciilor publice poate fi realizat dup urmtoarele criterii:
1. Dup criteriu juridic exist:
servicii publice administrative, acestea sunt reprezentate de o activitate sau un ansamblu de
activiti, prin care instituiile din sistemul administrativ acioneaz ntr-un cadru legislativ bine
determinat, pentru a satisface interesul general i/sau individual al membrilor unei societi;
servicii publice industriale i comerciale.
2. Din punctul de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului publice pot
distinge:
servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate persoane din rndul clienilor i care au
drept scop satisfacerea direct i individual a particularilor. N practic, aceste servicii sunt
variate i cuprind servicii industriale i comerciale, servicii sociale, precum cele din domeniile:
12

nvmnt, sport, cultur dar i servicii administrative. Aceast categorie de servicii se

realizeaz prin:
stabilimente publice; acestea sunt servicii publice oferite de o instituie public care
dispune de un patrimoniu distinct i se constituie ca o tehnic, un procedeu pentru a realiza
o mai bun satisfacere a interesului general;
stabilimente de utilitate public n domeniul nvmntului, al asistenei sociale,
acestea sunt instituii create din iniiativa particular, cu fonduri private i fr scop
lucrativ pentru satisfacerea unui interes general, ca de exemplu: universitile private,
teatrele particulare.
serviciile publice la realizarea crora particip indirect i alte persoane fr ca beneficiarul s
intre n contact cu serviciul respectiv; n acest caz, clientul este utilizator i nu beneficiar. (Ex:
ntreinerea reelei de drumuri).
servicii la realizarea crora sunt implicate persoane din rndul cetenilor i, sunt destinate
ntregii colectiviti umane, fr ca indivizii s cunoasc n mod individual rezultatul (ca de ex:
aprarea naional, serviciul diplomatic ).
3. Din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaz exist:
servicii publice naionale;
servicii locale care se organizeaz la nivel de judee, comune.
4. Din punctul de vedere al formei de proprietate exist o diferen ntre:
serviciile publice monopolizate, oferite de instituiile administrative care dein i monopolul
asupra activitilor respective;
serviciile publice realizate de agenii economici publici i/sau privai; aceast categorie de
servicii sunt oferite att de instituii publice, ct i de organizaii private.
Trebuie reinut faptul c nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci numai
acele activiti, care, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea
politic ca fiind de interes public. n acest context, este important de explicat conceptul de putere
public, respectiv n ce const puterea managerilor i a autoritilor administrative.
3.1.3. Puterea public
Puterea public reprezint ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituie
administrativ, n sens de autoritate care reprezint i apr interesul public i care, n mod
obligatoriu, trebuie s se impun interesului particular. Prin urmare, instituiile administrative emit
cate de autoritate, care se execut din oficiu i/sau aplicnd direct, dac este nevoie, msuri
administrative de constrngere cu caracter preventiv, de sanciune sau de execuie silit.
Puterea public are n vedere respectarea legilor, n acest sens precizm:
legea este cadrul general, de baz, care delimiteaz domeniul de aplicativitate al
managementului public;
principiul legalitii este principiul fundamental al managementului public;
aplicarea legii presupune i adoptarea de acte normative de ctre managementul instituiilor din
sistemul administrativ;
actele administrative normative au for juridic inferioar legii i se ierarhizeaz n funcie de
poziia i competena instituiilor care le-a emis.

13

3.2. Interdependenele managementului public cu alte domenii ale tiinei

Multitudinea managementului public rezult din numeroasele conexiuni cu late domenii
distincte (fig. nr. 3.1.).

ALTE DOMENII

MANAGEMENT
GENERAL

TIINE POLITICE
DREPT
INTERNAIONAL

ERGONOMIE

MANAGEMENT
PUBLIC
SOCIOLOGIE

DEMOGRAFIE
PSIHOLOGIE

TIINE
ECONOMICE

Fig. nr. 3.1. Interdependenele managementului public cu alte domenii ale tiinei.
A. Interdependena ntre managementul general i managementul public. ntre
managementul general i managementul public exist strnse interdependene, deoarece o mulime
de principii i legiti ale managementului i gsesc aplicativitate n instituiile publice.
O analiz atent a acestei interdependene reliefeaz o serie de asemnri:
asemenea managementului general, managementul public are ca obiectiv optimizarea organizrii
i funcionrii aparatului administrativ pentru obinerea unei eficiene ridicate;
ambele domenii ale tiinei urmresc descoperirea celor mai bune soluii pentru utilizarea
eficient sa tuturor resurselor materiale i umane, obinerea de rezultate maxime cu cheltuieli
minime.
B. Interdependena ntre managementul public i tiina politic. Aceast interdependen
este determinat de faptul c administraia de stat constituie aparatul executiv al instituiilor politice
i legislative, datorit strnselor legturi dintre managementul n administraia public i tiina
politic, n timp s-a conturat ideea c tiina administraiei s-ar integra n sistemul tiinelor
politice. Legile i principiile tiinei politice influeneaz legitile i principiile managementului
public. n general, trebuie existe o permanen colaborare ntre managerii publici din administraia
i instituiile politice, deoarece administraia reprezint unul din instrumentele cele mai importante
utilizate de instituiile publice pentru conducerea societii.
C. Interdependena ntre managementul public i sociologie. Sociologia pune la dispoziia
funcionarilor publici care lucreaz n compartimente de personal o serie de metode i tehnici
specifice pentru cunoaterea i testarea capacitii candidailor de a lucra n cadrul grupurilor, de a
comunica mai bine.
ntre societate i instituiile publice exist raporturi strnse de intercondiionare. Sociologia
permite o cunoatere ct mai exact i mai complet a realitii din societate, a mediului social n
care funcioneaz administraia public. De aceea, reprezentanii managementului public i
sociologiei trebuie s cerceteze cu toat atenia mediul social, att din interiorul sistemului
administrativ, ct i din afara acestuia. Metoda de cercetare a celor dou tiine este diferit. Astfel,
sociologia studiaz fenomenele sociale n ansamblul lor, formulnd concluzii generale fr a
analiza, n detaliu, raporturile dintre subiecii diferitelor sfere ale vieii sociale, n timp ce
14

managementul din instituiile publice utilizeaz pe scar larg rezultatele cercetrilor din sociologie.
Pe baza acestor rezultate, managementul public identific particularitile mediului social al
administraiei asigur funcionarea ct mai eficient a managementului n instituiile publice dintro unitate administrativ-teritorial.
D. Interdependena managementului public cu tiinele economice studiaz n detaliu
toate aspectele activitii economice-financiare. Managementul public i implicit funcionarii cu
funcii de conducere n domeniu folosesc rezultatele obinute de tiinele economice, ca urmare a
studierii unor probleme ca rentabilitatea economic, profitul, costurile, piaa pentru a obine o
eficien ct mai ridicat a activitilor. Instituiilor publice le revin resurse financiare importante.
Modul de utilizare a acestora de ctre funcionarii publici responsabili influeneaz evoluia
factorilor economici n general.
E. Interdependena ntre managementul public i psihologie. Managerii publici, i numai ei
apeleaz la rezultatele cercetrilor psihologice pentru a verifica aptitudinile, caracterul celor care
urmeaz s intre n sistemul administrativ. Deoarece mentalitatea i comportamentul celor care i
desfoar activitatea n sectorul public influeneaz relaiile interumane, este evident legtura
managementului public att cu sociologia ct i cu psihologia. Instituiile publice, n general i
compartimentele de resurse umane, n special, furnizeaz informaii cu ajutorul crora specialitii
pot contura profilul psihologic al unui funcionar public care i desfoar activitatea ntr-un
compartiment dintr-o instituie public.
F. Interdependena dintre managementul public i ergonomia. Cercetrile din domeniul
ergonomiei au ca scop principal adoptarea de msuri, prin care s fie create condiii de munc
confortabile pentru obinerea unei eficiene maxime. Specialitii din ergonomie pot oferi cele mai
bune variante de aranjare a compartimentelor de lucru pentru ajustarea unor condiii optime de lucru
de care are nevoie orice persoan pentru a-i realiza obiectivele. Managementul public poate
contribui la dezvoltarea ergonomiei ca tiin deoarece condiiile specifice din sectorul public
determin formularea unor noi abordri ergonomice care s aib aplicativitate i n instituiile
publice.
G. Interdependena managementului public cu demografia. Demografia studiaz diverse
aspecte referitoare la populaie legate de structura populaie pe grupe de vrst, pe sexe, diferite
probleme socioprofesionale, perspectivele natalitii, mortalitatea, nivelul cultural al populaiei.
Datele obinute n urma cercetrilor demografice sunt utilizate n managementul public pentru
adaptarea administraiei la condiiile specifice de loc i timp, pentru satisfacerea ntr-un grad tot mai
ridicat a cerinelor sociale. Managementul din instituiile publice poate influena demografia nu
numai prin intermediul deciziilor adoptate la nivel local, dar i prin luarea n considerare de ctre
funcionarii publici a problemelor sociale care ar putea determina schimbri importante n evoluia
indicatorilor demografici.

15

Capitolul 4. Organizarea instituiilor publice

Organizarea managerial are o sfer larg de cuprindere. Ea vizeaz n mod deosebit
organizarea ansamblului activitilor unei organizaii, avnd menirea de a crea cadrul necesar
aciunii eficiente a salariailor i armoniza activitile care au loc n fiecare domeniu distinct al
ntreprinderii.
Remarcm c organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe
orizontal, care duce la precizarea i fixarea atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i, pe de
alt parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea unor niveluri de autoritate i
precizarea raporturilor dintre ele.
4.1. Conceptul de organizare
Termenul de a organiza provine din limba francez (organiser) i nseamn a aciona
metodic pentru asigurarea desfurrii eficiente a unor activiti. Nu se poate desfura o activitate
eficient n cadrul unei colectiviti fr existena unei anumite ordini n ce privete divizarea
sarcinilor, stabilirea de responsabiliti, precizarea legturilor ntre acestea.
Cei ce vor s coopereze vor lucra mpreun mult mai eficient dac vor cunoate ce trebuie s
fac, ce activiti de munc le revin n parte din ansamblul activitilor colectivului i care este rolul
lor, n raport cu ceilali. Acest lucru are valabilitate att n domeniul afacerilor, ct i n cel
guvernamental. S proiectezi i s menii sistemul de roluri n organizaie este fundamental pentru
organizarea managerial.
Organizarea managementului public reprezint un ansamblu de procese prin care se
delimiteaz elementele componente ale sistemului, se precizeaz sarcinile i competenele care
revin componentelor acestuia, precum i relaiile care se stabilesc ntre ele n cadrul i n afara
sistemului.
n funcie de nivelul la care se desfoar procesele se disting:
Organizarea compartimentelor unei instituii din administraia public;
Organizarea instituiei ca ntreg;
Organizarea sistemului administraiei de stat.
n funcie de obiectul organizrii, se delimiteaz:
Organizarea structurii, conine modul de reprezentare i dispunere a elementelor sistemului
administrativ ca ansamblu de instituii.
Organizarea proceselor, care const n stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
componentelor sistemului i a relaiilor dintre persoane, compartimente, dintre administraie i
persoane din afara acesteia, n vederea desfurrii unor procese eficiente i satisfacerii
cerinelor sociale.
Aadar, organizarea n administraie are ca scop crearea condiiilor pentru ndeplinirea
atribuiilor i realizarea sarcinilor care revin instituiilor i funcionarilor publici din cadrul
sistemului administrativ.
Eficiena organizrii ns se apreciaz dup rezultatele acesteia i se regsete n eficiena
activitii din administraia public.
Amploarea i complexitatea organizrii sunt dependente de nivelul la care se realizeaz
aceasta. Cu ct instituia din administraia public are o sfer mai larg de atribuii, competene i
responsabiliti, cu att i organizarea acesteia este mai complex.

16

Figura nr. 4.1. Criterii i forme de organizare

Organizarea compartimentelor

Organizarea instituiei
NIVELUL
Organizarea domeniului

Organizarea sistemului

Criterii de
organizare

Organizarea structurii
OBIECTUL
Organizarea proceselor

n ceea ce privete organizarea instituiilor publice din administraie exist trei abordri
fundamentale:
1. Abordarea lui Max Weber
2. Abordarea Frederick Taylor
3. Abordarea lui Henry Fayol.
1. Abordarea lui Max Weber
Weber considera c, n general procesele administrative evolueaz n progresie geometric spre
raionalismul tehnologic, ceea ce nseamn c pe msura evoluiei ideile devin sistematice. Prin
urmare Weber susinea c birocraia un element major n aceast evoluie complex (ideile de baz
a lui Weber cu privire la modul n care birocraia afecteaz sistemele administrative din diferite ri
le-am prezentat n capitolul II ale cursului )..
n opinia lui Weber, munca de funcionar public poate nsemna o carier care permite
valorificarea capacitii individuale de munc pe o perioad ndelungat.
2. Abordarea lui Frederich Taylor
n cadrul acestei abordri, Taylor a acordat o atenie deosebit departamentelor funcionale n
care se desfoar cu precdere activitile de planificare.
Departamentul de planificare ar trebui s se ocupe de organizarea activitilor, de modul de
folosire a timpului i costurile necesare desfurrii activitii, disciplina la locul de munc.
(Precizm c, contribuia lui Taylor la dezvoltarea managementului tiinific a fost analizat detaliat
pe parcursul capitolului al II-lea).
3. Abordarea lui Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925), considerat creatorul managementului administrativ, a abordat
problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii n ansamblul ei. El a evideniat
pentru ntia oar funciile ntreprinderii tehnic, comercial, financiar, de securitate, de
contabilitate, administrativ-, artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i c,
importana lor poate fi diferit n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderilor.
Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia
prevederea, organizarea, comunicarea, coordonarea i controlul care au fost pstrate pn n
prezent n teoria modern a managementului.
17

n managementul public, aplicativitatea ideilor lui Fayol se bazeaz pe cele cinci elemente
enunate anterior. El a acordat o atenie deosebit structurii organizatorice, conturnd clar modul n
care autoritatea i responsabilitatea se coreleaz. Fayol consider, c n orice tip de organizaie,
angajaii trebuie s-i cunoasc bine poziiile n structura organizatoric, iar managerii trebuie s-i
asume responsabilitile pentru propriile aciuni. Principala lucrare a lui Henry Fayol, intitulat
Administration Industrielle et Generale, aprut n anul 1911, este i n prezent una dintre crile de
referin n teoria managementului.
4.2. Structuri administrative. Tipuri. Coninut.
Structura administraiei publice reprezint configuraia intern i relaiile care se stabilesc
ntre componentele sistemului n procesul de realizare a obiectivelor.
Structura difer de la o instituie la alta i este determinat de obiectivele pe care le are de
ndeplinit fiecare component.
Structura administraiei de stat prezint diferenieri de la un stat la altul, dar i n cadrul
aceluiai stat, de la o etap de dezvoltare la alta.
Structura administraiei de stat poate fi abordat sub dou forme: funcional i teritorial.
(vezi figura nr. 4.2. Tipuri de structuri n administraia public).
Un sistem administrativ se poate organiza sub forma urmtoarelor tipuri de structuri:
Structura ierarhic-funcional asigur, n principal, unitatea de decizie i aciune n cadrul
sistemului i este determinat de varietatea domeniilor de activitate reunite n administraie;
Structura teritorial este determinat de dispunerea diferitelor componente ale structurii
sistemului administrativ n uniti administrativ-teritoriale distincte;
Structura de tip mixt mbin tipurile precedente de structuri.
Figura nr. 4.2. Tipuri de structuri n administraia public
Structura

Ierarhic-funcional
Presupune organizarea
administraiei de stat pe
categorii de instituii n
funcie de domeniul n
care i desfoar
activitatea

Teritorial
Presupune organizarea
administraiei n raport
cu teritoriul pe care i
desfoar activitatea
i i exercit
competena.

MIXT

Nivelul ierarhic se definete ca ansamblu componentelor structurii plasate pe linii orizontale,

la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al administraiei de stat. Factorul care
influeneaz numrul de niveluri ierarhice ntr-un sistem administrativ i ntr-o instituie public
sunt:
Dimensiunea instituiei publice;
Diversitatea i complexitatea activitilor desfurate;
Competena funcionarilor publici.
De obicei, aceasta din urm influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice
18

ntr-un sistem administrativ.

n administraia public din Romnia numrul de niveluri ierarhice nu difer foarte mult de la
o instituie la alta. n mod similar la nivelul administraiei locale numrul de niveluri ierarhice difer
foarte puin de la o instituie la alta.
Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un funcionar
public cu funcie de conducere, ales sau permanent. Mrimea ponderii ierarhice este influenat de
numrul de niveluri ierarhice cu care se afl n raport invers proporional.
Compartimentul este o component rezultat din agregarea unor posturi i funcii publice cu
coninut similar i/sau complementar. Compartimentul este definit prin ansamblul persoanelor care
desfoar activiti relativ omogene, care solicit cunotine specializate de un anumit tip, precum
i un ansamblu de metode i tehnici adecvate, situate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit
unui singur funcionar public cu funcie de conducere. Modul n care diversele compartimente
contribuie la realizarea interesului public general determin diferenierea acestora n compartimente
operaionale i compartimente funcionale. Compartimentele operaionale contribuie la realizarea
efectiv a unui serviciu public i/sau executarea legii absolut necesare ndeplinirii sistemului de
obiective al managementului public.
Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor proprii de activitate
desprinse din cunoaterea realitilor concrete din unitile administrativ-teritoriale. n cadrul
acestor compartimente se fundamenteaz decizii administrative, asigurndu-se, n acelai timp, i
asistena de specialitate necesar tuturor compartimentelor care aparin unei instituii publice. n
aceast categorie se includ, de regul: ministerele, ageniile, departamentele, direciile i serviciile.
Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcionari publici permaneni, numii i/sau alei.
Deoarece postul reprezint elementul de baz al structurii organizatorice n funcie de care
configuraia instituiei publice este mai mult sau mai puin raional, n continuare prezentm
coninutul su.
Obiectivele postului asigur ndeplinirea obiectivului fundamental al oricrui sistem
administrativ, n acest sens, titularului de post i sunt conferite competene i responsabiliti.
Competena organizaional este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul
crora funcionarii publici, titulari de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii
obiectivelor individuale. Competena organizaional n managementul public se acord titularului
de post, fiind oficializat prin acte normative la nivel naional i/sau prin regulamente de organizare
i funcionare proprii, prin regulamente de ordine interioar sau norme interne. Competena confer
titularului postului un anumit grad de autoritate formal. Exist dou forme de autoritate formal.
Ierarhic, de regul exercit asupra funcionarilor publici implicai n procesele executive i se
concretizeaz n programe de aciuni, aciuni sau decizii administrative care exprim clar ce i
cnd trebuie realizat.
Funcional, de regul exercitat asupra unor funcionari publici din compartimentele
funcionale. Se materializeaz n proceduri, metodologii, proiecte de acte normative care
exprim cum trebuie executate diferite activiti sau aplicate anumite decizii i/sau acte
administrative.
n afara autoritii formale, funcionarii publici titulari i permaneni n sistem trebuie s
dispun i de competen profesional, care este rezultatul pregtirii i experienei de care dispune
un funcionar public. Competena profesional este condiia de baz, att pentru realizarea sarcinilor
de ctre titularului postului, ct i pentru recunoaterea meritelor i a contribuiei celorlali la
realizarea obiectivelor derivate i generale ale instituiei publice.
Responsabilitatea este rspunderea care revine funcionarului public pentru ndeplinirea
anumitor sarcini derivate din obiectivele postului.
Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere
al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i, respectiv,
funciile publice pot fi grupate n:
19

 Posturi, respectiv funcii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor,

sarcinilor i responsabilitilor care implic exercitarea atributelor managementului public;
Posturi, respectiv funcii de execuie, n a cror componen se regsesc competene, sarcini i
responsabiliti, a cror desfurare implic executarea deciziilor administrative emise de
titularii posturilor, funciilor de conducere.
4.3. Tipurile de relaii organizatorice existente la nivelul instituiilor publice
A. n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile
organizatorice sunt :
1. relaii de autoritate;
2. relaii de cooperare;
3. relaii de control;
4. relaii de reprezentare.
1. Relaii de autoritate sunt acele relaii instituite de conducerea instituiei prin diferite acte
i norme emise de acestea (regulamente de funcionare, decizii, dispoziii), exercitarea acestora
fiind obligatorie. n aceast categorie se includ urmtoarele tipuri:
a) Relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite instituite ntre titularii
posturilor de conducere i titularii posturile de execuie. n virtutea acestor relaii, structura
organizatoric a sistemului administrativ din Romnia poate fi reprezentat sub forma unei piramide
ierarhice n vrful creia se afl organul superior de management, iar la baz posturile de execuie.
Relaiile organizatorice ierarhice se stabilesc ntre organe ale administraiei publice centrale i
locale, ntre instituii i/sau autoriti ale administraiei centrale situate pe niveluri ierarhice diferite.
b) Relaiile funcionale apar ca urmare a exercitrii autoritii funcionale de care dispun
anumite instituii componente ale structurii administrative i care sunt menionate n regulamente
proprii, elaborate pe baza legii sau n acte normative distincte.
Aceste relaii se stabilesc ntre instituii i/sau compartimente care desfoar activiti n
domenii similare i care, particip (concur) n mod direct la realizarea unor servicii publice n
vederea satisfacerii interesului general.
c) Relaiile de stat major, apar ca urmare a delegrii sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor de ctre instituii sau autoriti din administraia central sau de pe nivelurile
superioare ale administraiei locale, n vederea descentralizrii sistemului administrativ i
soluionrii unor probleme complexe care apar n instituiile publice. Specificul acestor relaii
const n faptul c ele se stabilesc ca urmare a reprezentrii administraiei centrale la nivel local sau
a administraiei locale la nivel central.
Modul de manifestare a autoritii i a responsabilitii n cazul celor trei tipuri de relaii de
autoritate se prezint ca n tabelul de mai jos:
Tipuri de relaii de autoritate
Relaii ierarhice
Relaii funcionale
Relaii de stat major

Autoritatea
Direct
Indirect
Delegat

Responsabilitatea
General
Specializat
Consultativ

2. Relaii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic dar n
compartimente diferite (care din punct de vedere ierarhi au o conducere diferit). Aceste relaii
contribuie la soluionarea operativ a unor aciuni sau probleme de interes comun.
20

3. Relaiile de control apar ntre instituiile specializate n efectuarea controlului i celorlalte

instituii supuse controlului.
4. Relaii de reprezentare se stabilesc ntre funcionarii publici de pe nivelurile ierarhice
superioare i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicate, ntre autoriti ale administraiei
unui stat i autoriti ale administraiei altor state.
B. Dup apartenen, relaiile stabilite ntre componentele sistemului administrativ, se
clasific n: relaii interne i relaii externe.
Relaiile interne se stabilesc ntre autoriti i n cadrul structurilor organizatorice ale
instituiilor administrative.

Relaiile externe cuprind:

relaii cu autoritile autonome, sunt relaii de colaborare, existnd obligaia de coordonare a
aciunilor i informare reciproc;
relaii cu organizaiile neguvernamentale, sunt raporturi de parteneriat, de colaborare care se
stabilesc n cadrul dialogului social;
relaii cu agenii economici, pot fi privite din dou puncte de vedere:
- raporturile cu agenii economici, alii dect regiile autonome, sau care au capital
preponderent de stat;
- raporturile cu agenii economici care au capitalul privat;
relaiile cu persoanele fizice.

21

Capitolul 5. Metode i tehnici utilizate n managementul public

Desfurarea activitii n instituiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode i
tehnici care s permit realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administraiei.
Managementul organizaiilor contemporane nu mai poate fi conceput fr utilizarea unor
metode i tehnici tiinifice care s permit:
cunoaterea i aplicarea eficient a legilor economice obiective;
utilizarea eficient i raional a resurselor;
stimularea i utilizarea creativitii personalului salariat i a managerilor;
aprecierea corect a rezultatelor obinute;
optimizarea procesului decizional i a tuturor funciilor managementului.
5.1. Noiunea de metod
Metodele de management reprezint ansamblul de mijloace i procedee cu ajutorul crora
managementul influeneaz aciunea elementelor sistemului condus n vederea realizrii
obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor moderne de management a fost impus de creterea
complexitii sistemelor conduse i a devenit posibil datorit realizrilor teoretice i operaionale
obinute de tiina managementului.
Metoda administrativ reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti care faciliteaz
realizarea unor obiective ale instituiilor di administraia public.
De asemenea, metoda administrativ reprezint un instrument utilizat de funcionarii publici,
pentru a realiza sistemul de obiective al instituiei n care i desfoar activitatea
Metoda administrativ presupune un mod organizat de gndire i aciune n vederea obinerii
unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Concluzionnd, putem afirma c utilizarea metodelor moderne de management trebuie fcut
respectndu-se unele condiii i cerine:
metodele s fie integrate ntr-o concepie general just despre activitatea de management,
bazat pe cunoaterea temeinic a legilor dezvoltrilor sociale;
formularea clar a obiectivelor i scopurilor instituiei publice, organizarea optim a sistemului
decizional;
asigurarea concordanei dintre coninutul metodei i situaia n care se aplic;
utilizarea metodelor n mod eficient.
5.2. Tipuri de metode utilizate n managementul public.
n cadrul practicii i tiinei managementului au fost formulate numeroase metode.
Principalele metode utilizate n managementul public, n funcie de obiectivele urmrite, se
pot grupa 3 categorii (prezentate n figura 5.1.):
metode de executare;
metode de organizare i funcionare;
metode de cercetare.

22

METODE
Figura 5.1. Principalele metode utilizate n managementul public

EXECUTARE

ORGANIZARE I
FUNCIONARE

CONSTRNGEREA
CONVINGEREA
COINTERESAREA

CERCETARE
ANALIZA DIAGNOSTIC

ORGANIZAREA
TIINIFIC

SIMULAREA
DIAGRAMA CAUZ-

EDINA

EFECT

CONDUCEREA

ALTELE

EFICIENT
VALORIFICAREA
EXPERIENEI N
MUNC
STRUCTURAREA
CORESPUNZTOARE A
PROGRAMULUI
CONVINGEREA
COINTERESAREA

5.2.1. Metodele de executare

n ceea ce privete metodele de executare, se face distincie ntre metodele aplicate n sistemul
administraiei publice din diferite state.
n categoria metodelor de executare sunt cuprinse:
Metoda constrngerii;
Metoda convingerii;
Metoda coniteresrii.
Metoda constrngerii
Se aplic n mod expres n statele totalitare; n statele nedemocratice, metoda constrngerii
este principala metod de asigurare a executrii deciziilor administrative, a actelor organelor
statului, n general. De aceea, metoda constrngerii este modalitatea de aciune cel mai frecvent
utilizat pentru executarea actelor organelor de sta n regimurile totalitare.
Metoda convingerii
Aceast metod este folosit n rile democratice; n aceste ri deciziile administrative, sunt
respectate i executate de bunvoie de ctre funcionarii publici i de membrii societii, contieni
fiind c prin aceasta acioneaz n propriul lor interes. Necesitatea adoptrii sau aplicrii unei
decizii administrative presupune un proces de informare a cetenilor i funcionarilor publici direct
i/sau indirect implicai sau interesai de coninutul unor acte normative. n acest sens un rol
important l are presa scris, radioul i televiziunea.
Metoda cointeresrii
Pot fi utilizate pentru a determina funcionarii publici i cetenii s-i ndeplineasc
obligaiile ce le revin, iar personalul implicat n sistemul administraiei s fie eficace. Astfel, se pot
acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria activitate. Stimulentele folosite
amplific gradul de cointeresare a funcionarilor publici, n special. Metoda cointeresrii presupune

23

elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajailor instituiilor publice fa de

realizarea intereselor publice generale.
n cele mai multe state democratice se utilizeaz, n principal, metoda cointeresrii i
convingerii. Dar, prin natura activitii, se folosete i metoda constrngerii, dup ce au fost
epuizate celelalte mijloace de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor.
5.2.2. Metode de organizare i funcionare
Din aceast categorie fac parte cinci metode cunoscute n literatura de specialitate ca
instrumente folosite n procesul de organizare a activitii desfurate n cadrul instituiilor
administraiei publice:
Metoda organizrii raionale a activitilor administrative;
Metoda edinei;
Metoda conducerii eficiente;
Metoda valorificrii experienei n munc;
Metoda structurri corespunztoare a programului funcionarilor publici.
Precizm, la metodele din aceast categorie c exceptnd metoda edinei, care, constituie
principala metod folosit n sistemul administraiei publice de ctre funcionarii publici situai pe
diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt cteva proceduri i activiti prin care
obiectivele administraiei publice pot fi realizate.
n timp, datorit accentului pe care funcionarii publici l pun pe organizarea tiinific a
activitii, pe valorificarea experienei personalului care i desfoar activitatea n acest sistem i
pe structurarea judicioas a programului de lucru al resurselor umane, aceste proceduri au fost
generalizate i sunt prezentate n literatura de specialitate ca metode administrative de organizare i
funcionare.
Metoda organizrii raionale a activitilor administrative
Metoda organizrii raionale a activitii administrative presupune conceperea unor planuri de
activitate pe ansamblul sistemului administrativ i a unor planuri de detaliu pentru fiecare instituie
public. Rolul acestor planuri este de a asigura o bun coordonare a activitii n cadrul sistemului
prin valorificarea continu a posibilitilor de realizare a obiectivelor existente la nivelul fiecrei
componente a sistemului administraiei publice.
Metoda edinei
ntruct cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate n cadrul grupului,
respectiv prin consultarea managerilor publici o deosebit importan prezint metoda edinei. n
esen, utilizarea edinei n instituiile publice const n reuniunea mai multor persoane din
sistemul administrativ, pentru un interval de timp, n vederea soluionrii, n comun, a unor
probleme cu caracter decizional, informaional, de analiz i cercetare.
Utilizarea metodei edinei atrage, n mod obligatoriu, parcurgerea a patru etape: pregtirea,
deschiderea, desfurarea, finalizarea.
n cadrul fiecrei etape este necesar s fie respectate anumite reguli.
1. Dup cum rezult din cercetrile efectuate de diveri specialiti, pregtirea unei edine are
un impact sensibil asupra eficacitii managementului, reclamnd un complex de decizii i aciuni,
destinate asigurrii premiselor pentru desfurarea sa eficient.
Principalele reguli necesare respectate n aceast etap:
Stabilirea unei ordini de zi judicioase, care s nu corespund mai mult de dou, maxim trei
teme;
Formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi s fie clar, astfel nct fiecare participant la
edin s cunoasc cu precizie obiectivul i problema de abordat;
Desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele sau s pun la dispoziia
participanilor anumite date i informaii trebuie s se fac cu suficient timp nainte;
24

 Invitaia la edin a persoanelor care sunt implicate nemijlocit n problemele abordate n cadrul
edinei. Trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani;
Materialele elaborate pentru edin trebuie s fie ct mai scurte, rezumnd strict informaiile
necesare, formulnd chiar variante decizionale atunci cnd este cazul. Este recomandabil ca
aceste propuneri s fie trimise participanilor nainte, pentru ca ei s aib suficient timp de
analiz;
Stabilirea locului de desfurare a edinei trebuie s se fac n funcie de obiectivele edinei
respective;
Desemnarea, cu suficient timp nainte, a persoanelor care se ocup de nregistrarea discuiilor
din cadrul edinei.
2. Reguli pentru deschiderea edinei:
Respectarea orei de ncepere a edinei;
Formularea clar a obiectivelor edinei;
Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate;
Limitarea expunerii productive la 1-2 minute;
Stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a unei
lucrri de cuvnt.
3. Reguli pentru desfurarea edinei:
Menionarea n cadrul edinei a ideilor noi de ctre cel care conduce edina;
Prentmpinarea i soluionarea cu tact a situaiilor tensionate care pot s apar pe parcursul
derulrii edinelor;
Imprimarea unui ritm n cadrul edinei care s asigure ncadrarea n perioada stabilit iniial i
realizarea obiectivelor edinei.
4. Reguli pentru nchiderea edinei:
Limitarea duratei unui edine la strictul necesar;
Intervenia conductorului edinei trebuie s conin punctele de vedere exprimate, facilitnd
reinerea lor de ctre participani la edin;
Transmiterea informaiilor relevante, n scris, participanilor cel mai trziu a doua zi.
n instituiile publice, utilizarea metodei edinei are o serie de particulariti, determinate de
specificul domeniului. Astfel, durata unei edine poate varia de a 15 minute la 2-4 ore, iar numrul
participailor la edin variaz, de asemenea, n funcie de nivelul pe care se utilizeaz metoda i
de tipul deciziilor administrative care urmeaz a fi adoptate.
n utilizarea acestei metode se constat o serie de abateri de la regulile menionate mai sus,
ceea ce are consecine att asupra calitii deciziilor administrative, a funcionalitii sistemului
administrativ i a eficacitii managementului public.
Metoda conducerii eficiente
Metoda const ntr-un ansamblu de modaliti orientate spre desfurarea unor activiti
eficiente de ctre administratorii publici implicai n procesele de management i de execuie din
instituiile publice. Pentru aceasta, ei trebuie s posede cunotine n domeniul n care i desfoar
efectiv activitatea, caliti morale, dar i caliti i cunotine n domeniul economic, al
managementului, sociologiei i psihologiei. Pentru o conducere eficient este necesar o foarte bun
cunoatere a realitii sociale, a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul
sistemului administrativ. De asemenea, metoda conducerii eficientei presupune stabilirea unor
raporturi de munc eficiente ntre funcionarii publici cu funcii de conducere n sistem i ceilali
colaboratori i subordonai. Conductorii trebuie s cunoasc performanele subordonailor, s
identifice cauzele n situaiile n care performanele acestora i gradul lor de implicare sunt reduse i
s intervin cu msuri concrete pentru eliminarea lor. Un rol esenial ntr-un proces de management
eficient revine comunicrii. Comunicarea trebuie s fie deschis, s se fac direct sau indirect, dar
ori de cte ori este necesar pentru a se asigura fondul informaional de baz, necesar fundamentrii
25

unor decizii administrative (hotrri, legi, decrete, ordonane etc.) coerente, corecte, clare i
conforme cu realitatea social, cu interesul social general care le-a determinat.
Metoda valorificrii experienei n munc
O influen considerabil asupra calitii proceselor de management i de execuie din
sistemul administrativ i asupra rezultatelor activitii funcionarilor publici are experiena n
munc, care provine din derularea ntr-un timp ndelungat a acelorai operaii sau a unora foarte
apropiate n ceea ce privete particularitile lor.
Experiena imprim funcionarului public o foarte bun abilitate, ceea ce conduce la realizarea
rapid i eficient a sarcinilor.
Efectuarea permanent a acelorai operaii poate avea ns i efecte negative n momentul n
care intervine rutina, comoditatea, lucrrile fiind executate n mod mecanic fr nici un fel de efort
intelectual. Rutina are efecte cu att mai grave cu ct cel efectuat de ea ocup o funcie mai nalt.
Acesta ncepe s manifeste un stil autoritar, tendine evidente de a rezolva toate problemele potrivit
propriilor concepte i de a soluiona singur orice problem.
Metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici
Aceast metod constituie o important modalitate de sporire a eficacitii muncii tuturor
funcionarilor publici. Aceast metod a aprut ca urmare a multiplelor situaii de prelungire
exagerat a duratei zilei de munc, n special a funcionarilor publici cu funcii de conducere i de
utilizarea necorespunztoare a timpului de ctre funcionarii public implicai att n procesele de
management, ct i de execuie.
De fapt, metoda structurri corespunztoare a programului funcionarilor publici presupune
asigurarea condiiilor corespunztoare de desfurare a activitii, a unor locuri de munc care s
creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare executri sarcinilor i funciilor din cadrul
sistemului administraiei publice.
Un aspect pe care l are n vedere aceast metod se refer la o structurare corespunztoare a
programului de lucru al funcionarilor publici att n cadrul unui an calendaristic, ca i pentru o
sptmn sau zi de lucru.
Programarea corespunztoare a timpului de lucru al funcionarilor publici presupune i
stabilirea unui raport optim ntre consumul efectiv de energie i de perioada de odihn necesar.
Pentru a se putea prentmpina apariia oboselii exagerate i premature a personalului din
administraie este necesar, n primul rnd, s fie cunoscute cauzele care provoac, starea de
oboseal pentru ca, n funcie de ele, s se adopte msurile corespunztoare de eliminare sau dac
nu este posibil, cel puin pentru diminuarea intensitii acestora.
Printre cauzele care pot determina starea de oboseal pot fi menionate:
Monotonia i lipsa de interes pentru activitatea prestat;
Condiiile n care se desfoar activitatea, respectiv organizarea naional a spaiului, n sensul
suprancrcrii acestuia, dotrii cu mobilier neadecvat, surse de iluminat necorespunztoare;
Particularitile activitilor desfurate, n special, cele de la nivelurile inferioare ale structurii
administrative, dar i cele ale activitilor de conducere, n care rspunderea pentru rezultatele
muncii unui grup de funcionari publici provoac tensiune nervoas etc.
Dintre factorii care determin un consum nervos de energie menionm:
Gradul de complexitate al activitilor desfurate;
Diversitatea proceselor de munc n care sunt implicai funcionarii publici;
Climatul general n care se desfoar procesele administrative, relaiile dinte funcionarii situai
pe nivelurile ierarhice superioare n cadrul sistemului administrativ etc.
Aciunea acestor factori este determinat att de cauze obiective: modul de exercitare a
funciilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de munc, gradul de ncrcare
a funcionarilor cu funcii de conducere, perspectivele de promovare, ct i de cauze subiective:
26

emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, contiinciozitate, iniiativ, spirit

de rspundere, capacitatea de a lucra n echip etc.
Acestora li se adaug unii factori psihosociali, cu influen hotrtoare asupra stilului de
management, a calitii procesului de conducere din administraia public.
5.2.3. Metodele de cercetare
Aa cum am precizat la nceput, n cadrul tipologiei metodelor utilizate n sistemul
administraiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare.
Din aceast categorie face parte metoda analizei diagnostic. Acesta presupune parcurgerea
mai multor etape, dup cum urmeaz:
1. Documentarea sau investigarea documentului care urmeaz a fi abordat;
2. Analiza cauzal detaliat a datelor i informaiilor, folosindu-se diagrama cauz-efect;
3. Identificarea deficienelor i aspectelor pozitive;
4. Formularea propunerilor de perfecionare.
Schimbrile rapide din cadrul societii contemporane impun ca fiecare instituie din sistemul
administraiei publice s se adapteze noilor condiii pentru a servi n mod corespunztor cerinelor
prezente i de viitor ale societii.
Metoda analizei diagnostic aplicat n managementul public; utilizarea acesteia ar trebui s
fie permanent i s reprezinte un instrument de reglare a funcionalitii instituiilor publice.
Orice investigaie tiinific trebuie s porneasc de la culegerea de date, care ulterior sunt
supuse unei aprofundate analize n vederea formulrii unor concluzii, pe baza crora vor fi adoptate
ulterior deciziile de efectuare a unor schimbri.
1. Prima etap pe care o presupune metoda analizei diagnostic este aceea a documentrii
prealabile asupra domeniului investigat.
Procesul de observare i culegere a datelor trebuie s vizeze, n principal, urmtoarele aspecte:
Structura instituiei publice cu toate elementele cuprinse n organizarea structural;
Sistemul informaional al instituiei publice cu toate componentele acestuia: date, informaii,
circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor, fluxuri informaionale, proceduri
informaionale;
Sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situeaz instituia public respectiv,
ce tipuri de decizii se adopt i ce periodicitate au, fundamentul acestora, care sunt metodele i
tehnicile folosite n procesul decizional etc;
Metodele i tehnicile de management public folosite n cadrul celor desfurate n sistem;
Stilul de conducere al funcionarilor publici cu funcii de conducere;
Climatul de munc n care funcionarii publici i desfoar activitatea.
Informaiile culese vor fi completate cu datele obinute prin observri directe, lansri de
chestionare referitoare la modul de desfurare a activitii n instituiile publice analizate i discuii
cu cei care i desfoar activitatea n sistem.
2. A doua etap a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzal a datelor i
informaiilor, presupune un proces amplu de interpretare a informaiilor finale. Identificarea
cauzelor care au generat situaiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o operaie deosebit de
util pentru o interpretare realist a situaiei existente, dar i pentru fundamentarea propunerilor de
mbuntire.
3. n etapa a treia sunt identificate aproape toate punctele forte i slabe ale activitii
administrative. Pentru aceasta sunt analizate principalele categorii de informaii i date culese n
prima etap, respectiv cele referitoare la structur, sistemul informaional din unitatea
administrativ, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al funcionarilor publici cu
funcii n instituia public i informaii despre climatul organizaional din cadrul acesteia.
4. n etapa a IV-a sunt formulate propunerile de restructurare i perfecionare a activitilor
administrative desfurate n cadrul instituiei respective. Sunt avute n vedere, n primul rnd,
27

cauzele care au generat situaiile critice, dificile, problemele din sistem i, n continuare, situaiile
pozitive identificate.
Aceast abordare are n vedere, n primul rnd, diminuarea pn la eliminare a punctelor slabe
constatate n cadrul instituiei publice analizate i, n al doilea rnd, extinderea, dezvoltarea,
perfecionarea situaiilor considerate pozitive, favorabile desfurrii activitilor din instituia
public analizat.

28

Capitolul 6. Sistemul decizional al managementului public

Managementul nu poate exista fr decizie i, dac avem n vedere rolul jucat de acesta,
putem aprecia c n practic coninutul principal al activitii de management l constituie procesul
de luare a deciziilor.
Decizia ocup n cadrul procesului de management un loc central; ea este prezent pe toate
treptele ierarhice de management constituind un act de autoritate, un act normativ cu caracter
obligatoriu pentru toate cadrele la care se refer.
Dup opinia majoritii specialitilor decizia este definit ca fiind o variant de aciune aleas
n mod contient dintr-un anumit numr de posibiliti pentru a atinge un obiectiv n anumite
condiii de resurse alocate. Prin urmare, ntr-o abordare global activitatea decizional implic mai
multe elemente:
a) obiectivele vizate;
b) alegerea variantelor optime de aciune pentru atingerea obiectivelor;
c) stabilirea posibilitilor de aciune.
6.1. Decizia administrativ. Definire. Coninut. Categorii
n managementul public, deciziile sunt adoptate de ctre organele administraiei de stat i
sunt reprezentate printr-o persoan sau un grup de persoane.
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante
decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i
care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n
ansamblul lui sau a societii, n general.
Subliniem faptul c decizia administrativ trebuie s fie orientat totdeauna spre realizarea
unuia sau mai multor scopuri, prin derularea de aciuni, n majoritatea cazurilor.
Eficiena i valoarea unei decizii administrative depinde de:
Modul cum este neleas problema care trebuie rezolvat;
Realismul soluiei adoptate;
Oportunitatea acesteia;
ndeplinirea la timp a aciunii, care trebuie ntreprins pentru realizare soluiei la care s-a ajuns.
Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine: (vezi figura nr. 6.2.
Cerine ale deciziei administrative).
1. S fie fundamentat tiinific
n procesul decizional din cadrul instituiei publice, pentru a asigura integrarea eficient a
activitilor, este necesar luarea n considerare a intereselor cetenilor i influena celorlalte
categorii de factori, pe baza studierii modalitilor concrete de manifestare n perioada actual i n
viitor. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca persoanele cu competen
decizional din sistemul administraiei publice s posede att cunotine, respectiv metode, tehnici
i deprinderi manageriale, ct mai ales capacitatea de nelegere a mecanismelor specifice vieii
sociale.
2. S aib un caracter realist
Acesta presupune rezolvarea unei situaii prin fundamentarea unei decizii administrative care
implic n prealabil o evaluare ct mai complet a situaiei de fapt, respectiv a contextului naional
i/sau a particularitilor nregistrate n unitatea administrativ-teritorial unde urmeaz a fi aplicat.
n acest sens, se recomand luarea n considerare a problemelor specifice zonei i prin urmare a
intereselor sociale generale locale.
3. S intervin n timp util
Pentru ca deciziile s poat fi adoptate n perioada optim de timp, este necesar o previzionare a
schimbrilor sociale, a mutaiilor care pot interveni n timp n sistemul nevoilor sociale.
29

4. S fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior

Presupune luarea n considerare de ctre decideni a coninutului deciziilor deja adoptate pentru nu
a interveni suprapuneri sau, dimpotriv, contradicii.
Deciziile administrative pot fi orientate asupra problemelor interne ale organelor administraiei de
stat, respectiv organizarea interioar a acestora, repartizarea de atribuii i sarcini de serviciu pe
compartimente, pe funcionari public etc.
5. S fie oportun
Prin urmare, pentru ca o decizie administrativ s contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru
care a fost emis este necesar ca organul emitent s cunoasc situaia, respectiv conjunctura care a
declanat procesul decizional. Aceast condiie de baz a oportunitii deciziei administrative ridic
o problem de cea mai mare nsemntate, anume cine este cel mai competent s sesizeze momentul
potrivit pentru adoptarea deciziei administrative.
Figura nr. 6.2. Cerine ale deciziei administrative
Fundamentat tiinific

Caracter realist

Intervine n timp util

Integrat

DECIZIA
ADMINISTRATIV

Oportun

Aceast abordare se bazeaz pe faptul c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel
mai bine nevoile sociale, problemele care privesc colectivitile respective, de aceea este bine ca
numai aceste organe s adopte deciziile privind problema n cauz. Pe de alt parte, funcionarii
publici din administraia central, respectiv din instituii i autoriti, trebuie s aib o viziune
sistematic, holistic asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat de analiz
i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau de la ceteni. Datorit
ierarhizrii din sistemul administrativ, deciziile organelor de pe nivelurile superioare sunt obligatorii
pentru organele de pe nivelurile inferioare, care trebuie s le execute. Frecvent, acestea au un grad
apreciabil de generalitate, ceea ce atrage o prelungire a termenelor de aplicare a lor.
Exist o tipologie a deciziilor, determinat de specificul acestui domeniu distinct pe care l
reprezint managementul public din administraie (vezi figura nr. 5.3. Tipologia deciziilor
administrative).
1. Dup situaia concret la care se refer:
Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc
n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al managementului public; de
obicei, aceste decizii sunt rezultatul efortului comun al mai multor funcionari publici i apar sub
forma actelor normative;
Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre funcionari
publici care au competene decizionale n acest sens.
30

2. Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul:

Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern;
Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe nivelul
mediu la managementului;
Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari publici ai instituiilor
i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice
din administraia central i local.
3. Dup orizontul de timp la care se refer:
Decizii administrative pe termen nelimitat i n aceast categorie sunt incluse, n mod expres,
deciziile fundamentale la nivel de parlament i guvern care mbrac forma decretelor, legilor,
ordonanelor de urgen etc.
Decizii administrative pe termen lung fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale.
Decizii administrative pe termen mediu fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul
administraiei locale.
Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz
orizonturi scurte de timp.
4. Dup frecvena adoptrii:
Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele
administraiei de stat.
Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp, sunt determinate de o serie de
variabile puin cunoscute sau necunoscute, foarte dificil de anticipat la nivelul administraiei de
stat.
Decizii unice, care au un caracter excepional, nerespectndu-se ntr-un viitor previzibil.
Reprezentanii administraiei fundamenteaz astfel de decizii atunci cnd n domeniul condus
sau unitatea administrativ-teritorial pe care o administreaz se nregistreaz situaii neobinuite,
determinate de realiti obiective, dificil de previzionat i/sau de evitat.
5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:
Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al
administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic
superior, respectiv administraia central.
Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre funcionarii
publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul administraiei locale,
dar i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.
6. Dup numrul persoanelor la procesul de fundamentare:
Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al administraiei, la
elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii,
ministere, guvern, parlament.
Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei locale. Acestea sunt
elaborate de un funcionar public cu scopul de a rezolva problemele curente ale unui
compartiment i/sau ale instituiei publice n ansamblul ei.
7. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea
juridic se disting:
Decizii generale, acestea cuprind diferite reglementri, care se raporteaz la o situaie general
i contribuie la crearea unui cadru juridic corespunztor desfurrii proceselor de management
i de execuie din instituiile publice.
Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal desemnat pentru a se
implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i/sau instituiei publice n
ansamblu.
Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz, n beneficiul particularilor,
drepturi i faciliti, de exemplu decizi de eliberare a autorizaiilor administrative. Prin aceste
31

decizii se impun diferite obligaii fie de a da de exemplu rechiziii de bunuri fie de a face
precum rechiziiile de servicii fie de a nu face precum interdiciile.
Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care confer
funcionarilor publici un statut n care coexist drepturi i obligaii. De exemplu, numirea
funcionarilor publici.
8. Din punct de vedere al competenei decidentului:
Decizii executorii, care au un accentuat caracter practic i sunt fundamentate numai de
autoritile administrative. Competena autoritii administrative pentru a lua decizii executorii
este neleas ntr-un sens larg. Ea nu se limiteaz la autoritile nvestite cu atribuii generale de
decizii. Primul ministru, minitrii de stat, prefectul i primarii, dar i efii de pe diferite niveluri
pot lua decizii executorii. Frecvent, aceste decizii vizeaz prin coninutul lor modul de
desfurare a activitilor n instituiile publice implicate cu precdere n procesul de participare
efectiv la realizarea unui serviciu public.
Decizii de administrare, care au un accentuat caracter teoretic deoarece vizeaz, prin coninutul
lor, n general procesul de management, respectiv desfurarea unor activiti de planificare,
organizare, coordonare, gestionare, control i modul de aplicare a coninutului deciziilor n
procesul de realizare a obiectivelor managementului public.
Orice decizie administrativ trebuie s fie legal, adic s respecte cadrul legal n vigoare
pentru ca s aib valabilitate. Acest fapt impune din partea funcionarilor care adopt decizii
administrative dup o cunoatere temeinic i la zi a legislaiei.
Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru
aplicarea lor. Faptul menionat evideniaz rolul important al juritilor din toate instituiile
sistemului administrativ. Nici o decizie administrativ nu poate s fie adoptat fr consultarea
acestora, ntruct ei au competena s exprime un punct de vedere cu privire la fundamentarea
juridic a unei decizii administrative.
6.2. Fundamentarea deciziei administrative
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex, i presupune derularea opt
etape succesive n care sunt implicate mai multe persoane.
Prezentm n continuare aceste etape, n succesiunea lor (vezi figura nr. 6.3. Etapele
procesului decizional).
1. Iniierea deciziei administrative. Aceast etap const n crearea unui cadru care s
determine formularea unei decizii. Cadrul este constituit din iniiativele decizionale. Iniiativa
decizional poate s aparin organului care o va emite, dar la fel de bine poate s aparin i altor
factori, exteriori organului emitent.
Astfel, o decizie administrativ poate fi iniiat de reprezentanii unui alt organ al
administraiei de stat, fie superior, fie inferior celui care o va adopta.
2. Definirea obiectivului decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia. Mai nti este
necesar s se stabileasc n mod precis nevoia social care trebuie satisfcut, modalitile i
mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este evident determinarea
obiectivului de nfptuit, a scopului, a modalitilor i mijloacelor corespunztoare. Astfel pe
parcursul procesului se va avea n vedere gradul de prioritate, adic urgena satisfacerii unei
anumite nevoi sociale.
3. Documentarea n vederea formulrii deciziei administrative. Adoptarea unei decizii
administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informaii realiste.
Cu ct acest proces este mai riguros i mai detaliat cu att va crete i calitatea deciziei.
Fundamentarea deciziei administrative trebuie s se bazeze pe o ampl i aprofundat documentare.
Documentarea se realizeaz prin cercetarea unor lucrri tiinifice, statistici, rapoarte, proceseverbale, dri de seam, anchete, documentaie strin pe problematica abordat. Operaiile de
documentare pot fi mult simplificate dac n cadrul instituiilor administrative exist un sistem
32

informaional bine pus la punct i o banc de date la care s aib acces persoanele mputernicite s
realizeze documentarea.
4. Selectarea i analiza informaiilor culese. Dup ce s-a ncheiat procesul de culegere a
informaiilor urmeaz dou activiti la fel de importante: selectarea doar a informaiilor strict
corelate cu obiectivul decizional i analiza acestora. n aceast faz se folosesc metode i tehnici
complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale i se recurge frecvent la
simulri pe calculator, acolo unde exist suficiente dat, o baz material corespunztoare i personal
calificat, bine pregtit n domeniul informaticii i managementul public.
5. Conturarea i analiza alternativelor decizionale. Esenial n aceast etap este conturarea
unor soluii, variante clare bine fundamentate pentru problema analizat. De asemenea, se
precizeaz resursele umane, materiale, financiare, informaionale atrase n aplicarea fiecrei
alternative decizionale, dac decizia implic elemente de cost.
6. Adoptarea deciziei. Cunoscut fiind obiectivul decizional, n continuare se trece la alegerea
variantei care corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex i presupune
transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-n timp util membrilor organului de
decizie, pentru ca acetia s le pat analiza i s formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere
pentru completarea materialelor rezultate n urma edinelor de dezbatere atunci cnd acestea sunt
discutate.
Pe baza confruntrii diferitelor opinii, n final, este aleas i avizat o variant decizional,
considerat optim, care ulterior dobndete caracter obligatoriu pentru a fi implementat. Pentru ca
decizia s aib eficiena dorit, este necesar ca la adoptarea ei s se ia n considerare un numr ct
mai mare de variabile implicate n situaia-problem care trebuie rezolvat.
7. Urmrirea aplicrii i respectrii deciziei administrative. Aceasta se face de ctre persoane
specializate sau de reprezentanii instituiilor publice, care exercit funcia de control n cadrul
sistemului administraiei de stat la nivel central i local.
Un element important n procesul de executare a deciziei i de urmrire a executrii este
oportunitatea acesteia. ntrzierea n executare poate avea consecine deosebit de grave, conducnd
chiar la imposibilitatea executrii.
Este necesar un control riguros i permanent asupra modului de executare a deciziei
administrative spre a se evita eventualele abateri, ntrzieri, chiar erori. Controlul este necesar i
pentru a de verifica n ce msur decizia corespunde situaiei-problem. Astfel, se poate interveni n
timp util cu unele corecturi asupra coninutului deciziei respective.
8. Formularea concluziilor rezultate dup aplicarea deciziei administrative. n procesul
executrii deciziilor administrative, este posibil s se constate c o decizie nu reuete s ofere cea
mai bun rezolvare problemelor care au generat-o.
Exist mai multe cauze generatoare: scopul i/sau obiectivele nu au fost realist stabilite, ori nu
corespundeau unei cerine sociale reale, modul de realizare a obiectivelor, mijloacele locale
considerate sau modul n care s-a derulat executarea au prezentat deficiene, ceea ce a avut urmri
negative asupra satisfacerii nevoilor sociale.
n aceast etap sunt formulate i concluzii care privesc procedura folosit pentru aplicarea
deciziei administrative, cheltuielile implicate cu documentarea, cu pregtirea i motivarea
personalului. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex i de
durat, necesitnd o permanent legtur cu realitatea social, cu obiectivele economice, social, cu
obiectivele economice, sociale i politice ale societii n perioade distincte de timp

33

Fig. nr. 6.3. Etapele procesului decizional

INIIEREA DECIZIEI
DEFINIREA OBIECTIVULUI
DECIZIONAL I A MIJLOACELOR DE
REALIZARE

DOCUMENTAREA

2
3

SELECTAREA I ANALIZA
INFORMAIILOR

CONTURAREA I ANALIZA
ALTERNATIVELOR DECIZIONALE

5
ETAPELE
PROCESULUI
DECIZIONAL

ADOPTAREA DECIZIEI

URMRIREA APLICRII I
RESPECTRII DECIZIEI

FORMULAREA CONCLUZIILOR
REZULTATE DUP APLICAREA
DECIZIEI

6.3. Abordri privind procesul de fundamentare a deciziilor administrative n instituiile

publice
A. Abordarea managerial a procesului decizional
Abordarea managerial a procesului decizional din administraia public ofer posibilitatea
managerilor publici de a fundamenta decizii raionale lund n considerare aspectele de eficien i
eficacitate. Abordarea managerial presupune, n esen, proiectarea unui sistem care s ofere
administratorilor publici posibilitatea de a alege cele mai bune alternative decizionale. n acest sens,
este permis:
reducerea numrului de alternative luate n considerare;
reducerea numrului de variabile care trebuie luate n considerare n procesul de fundamentare a
uneia sau alteia dintre acestea;
asigurarea c funcionarii cunosc criteriile pentru o alegere raional a variantei decizionale;
informarea corespunztoare a funcionarilor pentru a avea competena s selecteze o alternativ
din mai multe posibile.
n sistemul administraiei publice americane exist aa-numitele agenii publice care
desfoar activiti specifice, fiind specializate ntr-un anumit domeniu al managementului public.
Specializarea limiteaz uneori posibilitatea managerilor din instituiile publice de a alege o
alternativ sau alta i, de asemenea, limiteaz cunoaterea variabilelor, pe care un manager public
trebuie s le ia n considerare, pentru promovarea interesului social. Prin urmare, managerii publici
din aceste instituii nu au totdeauna libertatea s aleag o alternativ decizional. Un alt punct de
vedere luat n considerare de specialiti pentru a prezenta abordarea managerial este ierarhia,
34

poziia n ierarhie determinnd limitele de competen ale funcionarilor publici. De asemenea un

aspect deosebit de important pentru nelegerea abordrii manageriale este abilitatea decidentului
sau a decidenilor din administraia public, care trebuie s aleag cele mai raionale alternative
decizionale.
Abordarea managerial este de multe ori limitat de aa-numita cultur a instituiei publice,
care se formeaz de regul n cadrul organizaiilor administrative; fiecare instituie public are
propria ei cultur i un sistem intern de valori care orienteaz aciunile ntreprinse, influennd
politica acesteia i a sistemului din care face parte.
B. Modelul raional-comprehensiv de fundamentare a deciziilor administrative
n strns legtur cu cele prezentate mai sus despre abordarea managerial, n literatura de
specialitate american a fost conceput un model de fundamentare a deciziilor care s permit
obinerea unor decizii eficiente i implicit a unei raionaliti maxime ntr-o instituie public.
Acest model este cunoscut sub denumirea de modelul raional-comprehensiv i cuprinde mai
multe etape:
Prima etap este de determinare a obiectivelor
Aceste obiective sunt precizate ntr-o form operaional, pentru a putea fi cunoscute i
msurate. Este foarte important s subliniem c administratorul sau funcionarul public nu are
libertate n stabilirea acestor obiective.
A doua etap presupune formularea alternativelor decizionale innd seama de modurile
diferite de realizare a obiectivelor stabilite.
Conform modelului raional comprehensiv, funcionarul public trebuie s anticipeze
consecinele pentru fiecare din alternativele luate n considerare i s le analizeze. Prin urmare, se
realizeaz analize factoriale i se ntocmesc simulri, scenarii decizionale pornind de la contextul
existent.
Etapa se ncheie cu identificarea i definirea doar a modalitilor prin care obiectivele pot fi
implementate.
A treia etap const n nelegerea celei mai bune alternative dintre variantele decizionale
posibile de aplicat.
n concordan cu abordarea managerial, n alegerea unei alternative decizionale se are n
vedere maximizarea eficienei i eficacitii.
Principalele avantaje ale modelului raional-comprehensiv sunt urmtoarele:
Este cuprinztor;
Ofer posibilitatea identificrii modalitilor poteniale de realizare a obiectivelor;
Determin funcionarul public s gndeasc asupra unei situaii problem i s foloseasc
experiena sa;
Faciliteaz procesul de identificare a variantei decizionale optime.
Modelul raional-comprehensiv prezint i o serie de limite:
Presupune consum de timp mare pentru identificarea celor mai potrivite modaliti de realizare a
obiectivelor innd seama de criteriile: eficien, raionalitate i eficacitate;
Atrage costuri ridicate;
Presupune specializarea funcionarilor publici, care devine n cele din urm o obligaie pentru
personalul instituiilor publice.
Deseori, funcionarii afirm c ei cunosc foarte bine ce se ntmpl ntr-o anumit parte a
instituiei publice n care lucreaz, dar nu tiu aproape nimic despre ceea ce se ntmpl n cealalt
parte sau sfer de activitate a acesteia.
De asemenea, specializarea pe care o presupune modelul raional-comprehensiv face dificil
determinarea costului total al diferitelor activiti desfurate n diferitele instituii administrative,
ntruct aplicarea unei decizii influeneaz activitatea i implicit costurile altei organizaii,
complicnd astfel procesul de identificare a costului unei decizii administrative.
35

C. Abordarea legal a procesului decizional

Abordarea legal a procesului de fundamentare a deciziilor administrative presupune o
procedur distinct de adjudecare.
Adjudecarea este o form de decizie costnd n elaborarea unor reguli i proceduri formalizate
pentru a identifica: factorii situaionali, pentru a servi interesul public.
Abordarea legal privind fundamentarea deciziilor administrative presupune luarea n
considerare a interesului public pe termen lung i urmrete crearea unui pachet de legi care s
permit cunoaterea i satisfacerea interesului public.
Principalele limite ale acestei abordri:
Presupune consum mare de timp;
Limiteaz participarea n procesul decizional a altor persoane din afara sistemului;

36

Capitolul 7. Sistemul informaional din instituiile publice

La nivelul instituiilor publice circul o mulime de informaii. Dintre acestea managementul
trebuie s selecteze i s le utilizeze pe acelea care sunt obiective i necesare.
Informaiile cele mai importante sunt:
- informaiile privind atitudinea personalului fa de unele probleme cu care se confrunt
instituiile publice;
- informaii privind situaia realizrii indicatorilor previzionai.
7.1. Sistemul informaional. Definire. Tipologia informaiilor.
n administraia public, sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii
coninute n documente, circuite informaionale, fluxuri informaionale i mijloace de tratare a
informaiilor, implicate n procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte
din sistemul administraiei publice i care contribuie, prin coninutul lor, la satisfacerea necesitilor
generale ale populaiei.
Exist o clasificare a informaiilor (vezi figura nr. 7.1. Tipologia informaiilor n
managementul public) care circul n sfera administraiei publice lundu-se n considerare mai
multe criterii:
1. Modul de exprimare:
Orale, expuse de regul prin viu grai;
Scrise, consemnate de regul pe hrtie;
Audiovizuale, implic aparatur special, calculatoare i terminale.
2. Gradul de prelucrare:
Primare, care anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaional. Se ntlnesc la
nivelul organelor administraiei locale;
Intermediare, care se afl n diferite faze de prelucrare circul att la nivelul administraiei
locale centrale, ct i la nivelul organelor administraiei locale;
Finale, care au trecut printr-un numr de prelucrri prevzute i se regsesc n decrete, hotrri,
ordonane, legi.
3. Direcia vehiculrii:
Descendente, care se transmit de la nivelul administraiei centrale la organele administraiei
locale. Se regsesc n decizii, instruciuni, legi, decrete, ordonane;
Ascendente, care se transmit de la organele administraiei publice locale la cele ale administraiei
publice centrale i reflect, de regul, rapoarte cu privire la gradul de realizare a obiectivelor
previzionate i sunt precizate prin diverse acte normative;
Orizontale, care se transmit ntre persoane ncadrate n diverse compartimente situate pe acelai
nivel al unui organ al administraiei publice.
4. Destinaie:
Interne, care circul n interiorul instituiilor administraiei publice centrale i locale;
Externe, care circul n afara componentelor sistemului administrativ.
5. Obligativitatea pentru beneficiar:
Imperative, emise de ctre Preedintele Romniei, guvern, Parlament;
Nonimperative, acele informaii care au caracter preponderent informativ i care circul, n mod
curent, n cadrul instituiilor componente ale sistemului administraiei publice

37

Figura nr. 7.1.Tipologia informaiilor n managementul public

DATE

INFORMAII

FLUXURI
INFORMAIONALE

COMPONENETELE
SISTEMULUI
INFORMAIONAL
MIJLOACE DE
TRATARE A
INFORMAIILOR

CIRCUITE
INFORMAIONALE
PROCEDURILE
INFORMAIONALE

6. Natura proceselor reflectate:

Financiare, reflect sau au n vedere activiti financiare;
Comerciale, reflect sau au n vedere activiti comerciale;
Culturale, reflect n mod expres activiti cu caracter cultural;
Turistice, reflect activitile turistice n mod deosebit;
Sportive, oglindesc n mod deosebit activitile sportive;
Alte categorii de informaii dup acest criteriu: cercetare-dezvoltare, protecia mediului,
nvmnt, asisten social, agricultura, amenajarea teritoriului, transport, comunicaii, sntate.
7. Modul de eviden a informaiilor:
Eviden curent, care reflect anumite situaii existente la un moment dat;
Statistice, reflect nivelurile realizate la principalele obiective i activiti ntr-o form sintetic.
Utilizarea informaiei n procesul de elaborare a actelor normative i transmiterea acestora
din urm ctre autoritile administrative locale, spre execuie implic un circuit i/sau flux
informaional. Fluxul informaional, care reprezint cantitatea de informaie vehiculat ntre
emitor i beneficiarul de informaie. Acesta este caracterizat de lungime, vitez de deplasare,
fiabilitate, cost etc.

Tipologia circuitelor informaionale este structurat dup urmtoarele criterii:

1. Direcia de vehiculare, caracteristicile emitorului i, respectiv, ale beneficiarului de
informaii:
Verticale se stabilesc ntre instituii ale administraiei publice situate la nivel central i cele
situate la nivel local ntre care exist relaii de subordonare;
Orizontale se stabilesc ntre posturi, respectiv compartimente, instituii situate pe acelai nivel
ierarhic n cadrul sistemului administrativ;
Oblice se stabilesc ntre instituii ale administraiei publice situate pe niveluri ierarhice diferite,
ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit.
2. Frecvena producerii:
38

 Periodice se repet la anumite intervale, an, trimestru cu ocazia ntocmirii unor rapoarte, dri de
seam statistici solicitate de organe ale administraiei situate pe niveluri ierarhice superioare n
cadrul sistemului;
Ocazionale se stabilesc cu o frecven aleatoare ori de cte ori este cazul, iar fundamentul
producerii lor l reprezint situaiile inedite care se produc n interiorul sau n afara instituiilor
care compun sistemul administraiei publice.
Procedurile informaionale desemneaz, n esen, un ansamblu de elemente prin care se
stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de
informaii cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor i mijloacelor de
tratare a informaiilor.
n cadrul sistemului informaional al administraiei publice exist o serie de mijloace de
culegere a informaiilor, de nregistrare a acestora, de transmitere i prelucrare a lor.
Aceste mijloace de tratare a informaiilor utilizate i n sistemul administraiei publice sunt
de trei tipuri:
Manuale: maina de scris, maini de calcul, instrumente clasice;
Mecanizate: minicalculatoare;
Automatizate: computere, terminale, reele de calculatoare etc.
7.2. Funciile sistemului informaional
Sistemul informaional al instituiilor publice ndeplinete urmtoarele funcii.
1. Funcia decizional const n aceea c sistemul informaional trebuie s asigure
elementele informaionale necesare fundamentrii actelor administrative la nivelul Parlamentului,
guvernului i tuturor categoriilor de decizii administrative.
Decizia administrativ este rezultatul unui proces amplu de culegere, nregistrare, transmitere,
prelucrare a informaiilor. Fr informaii, mijloace de tratare a informaiilor, fr fluxurile i
circuitele informaionale descrise de circulaia informaiilor n sistemul administrativ nu se poate
vorbi de condiii minime pentru fundamentarea unor decizii administrative eficiente i a unor acte
normative care s contribuie la crearea unui cadru corespunztor aplicrii deciziilor, desfurrii
activitii n instituiile publice i n societatea romneasc, n general.
2. Funcia operaional este cea prin care sistemul informaional asigur operaionalizarea
actelor administrative: legi, decrete, hotrri, decizii administrative etc.
Prin urmare, totalitatea datelor, informaiilor care circul n sistemul informaional al
administraiei publice, circuitele i fluxurile informaionale existente contribuie n mod decisiv att
la nelegerea corect a coninutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, ct mai
ales la aplicarea acestora. Din punct de vedere practic, sistemul informaional influeneaz n mare
msur desfurarea activitilor implicate n executarea sarcinilor cu care au fost investii
funcionarii publici i n aplicarea unor acte normative i/sau decizii administrative.
3. Funcia de documentare a sistemului informaional exprim menirea acestui sistem de a
nregistra informaii necesare personalului angajat n sistem pentru a fundamenta sistemul de
obiective i implicit deciziile derivate din acesta.
Astfel, punctul de vedere susinut de majoritatea specialitilor n domeniu potrivit cruia
sistemul informaional al managementului public se reduce la activitatea de documentare reprezint,
n accepiunea noastr, una din cele mai importante funcii a sistemului informaional.
Exist diferite criterii de clasificare a documentelor, dup: coninut; form; dat; alfabet;
limb etc.
Din punct de vedere pragmatic, documentele administrative pot fi grupate n dou categorii.
Prima categorie este alctuit din documente folosite exclusiv de funcionarii publici interesai.
39

 A doua categorie cuprinde acele documente folosite mai rar i care rmn la dispoziia
funcionarilor din compartimentul de documentare al instituiilor publice.
Ca i activitate care permite exercitarea uneia din funciile sistemului informaional din
administraia public, documentarea administrativ este integrat n sistemul naional de
documentare.
ntre cele trei funcii ale sistemului informaional exist strnse interdependene, buna
funcionare a acestuia fiind determinat de utilizarea cu profesionalism de ctre managerii publici a
tuturor componentelor sistemului informaional i de revalorificarea funciilor acestuia.
7.3. Principiile sistemului informaional
Sistemul informaional n instituiile publice se fundamenteaz pe un ansamblu de principii care
permit realizarea funciilor sale specifice.
1. Principiul conceperii i restructurrii sistemului informaional potrivit cerinelor
managementului unei instituii publice.
Conceperea i restructurarea sistemului informaional se fundamenteaz, n mod expres, pe
cerine specifice ale managementului unei instituii publice care sunt strns corelate cu sistemele de
nevoi, respectiv de interese ale societii. Raiunea existenei sistemului informaional o reprezint
asigurarea bazei informaionale necesare pentru derularea eficient att a proceselor de
management, ct i de execuie n cadrul unei instituii publice sau a sistemului administrativ n
ansamblul lui.
2. Principiul corelrii strnse a sistemului informaional cu organizarea structural i cu
sistemul decizional din instituiile publice care compun sistemul administrativ.
n proiectarea structurilor organizatorice specifice instituiilor publice din ara noastr, trebuie
s se in seama de faptul c fiecare component a sistemului reprezint i un emitor i un
beneficiar de informaii, c tipurile de relaii organizatorice, care apar ntre posturi, ntre
compartimente, ntre instituii i/sau autoriti ale administraiei publice descriu circuite
informaionale.
Fiecare component a sistemului dispune, pentru realizarea obiectivelor atribuite, de anumite
mijloace de tratare a informaiilor i trebuie s foloseasc anumite proceduri informaionale.
3. Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor
n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional al
administraiei publice este necesar ca modul de culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar
din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare asigur sistemului informaional un plus de
rigurozitate i faciliteaz funcionalitatea sa. Aplicarea acestui principiu atrage apelarea la
funcionarii publici specializai n domeniul informatic.
4. Principiul concentrrii asupra informaiilor eseniale
Potrivit acestui principiu, informaiile trebuie transmise, ori de cte ori este posibil, selectiv
ntruct aceasta nseamn economie de timp, resurse i implicit operativitate n fundamentarea unor
decizii i/sau elaborarea unor documente administrative.
5. Principiul flexibilitii
Presupune adaptarea continu a parametrilor sistemului informaional din administraia
public la caracteristicile mediului extern. Este necesar n acest sens o abordare modular a
sistemului informaional din administraie. Acesta ar facilita accesul rapid i selectiv la informaiile
relevante. De asemenea, este posibil actualizarea permanent a datelor i informaiilor, care
compun sistemul la un moment dat.

40

Capitolul 8. Resursele umane n managementul instituiilor publice

Obiectivele principale ale managementului n legtur cu resursele umane sunt principalele:

atragerea i asigurarea unui numr de salariai conform nevoilor instituiei publice;
preocuparea ca toate posturile de munc s fie ocupate de ctre salariai bine pregtii
profesional, n concordan cu cerinele posturilor de munc;
pregtirea i perfecionarea profesional a salariailor;
asigurarea mobilitii salariailor prin crearea condiiilor de evaluare i promovare a acestora;
urmrirea integrrii socio-profesionale a salariailor i crearea unui climat de munc adecvat
performanei;
stimularea potenialului creativ al salariailor, prin utilizarea unor procedee adecvate;
asigurarea unor condiii sociale i culturale n cadrul organizaiei care s s permit dezvoltarea
personalitii fiecrui salariat.

8.1. Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului din instituiile publice.

Personalul salariat din instituiile publice este constituit din diferite categorii de lucrtori care
au vrste, calificri, specializri, poziii ierarhice diferite, trsturi de caracter i personalitate
diferite, aspiraii i experiene diverse.
Principalele caracteristici ale politicii de personal n instituiile publice sunt:
Fundamentarea pe principiile etico-morale i profesionale de apreciere, de repartizare i de
promovare;
Caracterul unitar pentru toate instituiile publice;
Situarea raionalizrii pe prim-plan.
Sistemul administraiei publice atrage politici de resurse umane care au anumite particulariti
determinate de specificul activitilor desfurate n instituiile publice. Persoanele care dein funcii
publice, n administraia de stat poart denumirea de funcionari publici.
Funcionarul public este o persoan care, n conformitate cu dispoziiile actelor normative,
este numit de autoritatea public competent sau aleas potrivit normelor legii i investit n mod
legal cu atribuiile funciei sale, prestnd n mod permanent o activitate, cu scopul de asigura
funcionarea continu a unui serviciu public.
Recrutarea salariailor urmrete atragerea de ctre instituia public a resurselor de munc
neocupate existente pe piaa muncii n vederea ocuprii posturilor vacante. Recrutarea trebuie astfel
organizat de ctre fiecare instituie public nct s se asigure n timp util categoriile de salariai
necesare realizrii obiectivelor stabilite.
Activitatea de recrutare a funcionarilor publici cuprinde:
Analiza cerinelor postului vacant;
ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber;
Cercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibilii candidai;
Atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate.
Selecia personalului const ntr-un ansamblu de procese de analiz a calitilor i a pregtirii
profesionale a candidailor n scopul numirii pe posturi i/sau funcii ntr-o instituie public.
n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume:
Selecia filtraj, prin intermediul creia se rein dintr-un numr oarecare de candidai aceia care
au trecut probele de selecie. Acest tip de selecie face departajarea clar ntre candidaii admii
i respini.
Selecia n vederea orientrii, ndrumrii i informrii profesionale, care presupune: admiterea
pe baze anumitor criterii a unui numr mare de persoane care doresc s fie ncadrai ntr-o
41

instituie public, urmnd apoi orientarea acestor persoane spre acele profesii sau locuri de
munc pentru care au aptitudini.
Selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni i
profesiune, ci i pentru calificarea celor acceptai.
Acest tip de selecie, ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii
celor admii la diferite locuri de munc.
n funcie de strategia care se aplic, se ntlnesc dou forme de selecie profesional i
anume:
forma admitere-respingere, prin care sunt admii acei candidai n ordinea reuitei lor la probele
examenului de selecie pentru ocuparea numrului de locuri vacante;
forma seleciei multiple, n care selecia se face nu numai pentru un singur loc de munc, ci
pentru mai multe, urmnd ca cei admii s fie orientai i repartizai n funcie de aptitudinile lor.
n Romnia, metodele i tehnicile folosite cu precdere pentru selecia personalului din
instituiile administraiei de stat sunt urmtoarele:
Convorbirea cu candidaii recrutai - Interviul;
Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor;
Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai;
Probele de verificare a cunotinelor;
Testele.
Convorbirea cu candidaii recrutai-interviul
Desfurarea liber a discuiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de selecie a
candidailor. Aplicnd-o, se asigur de obicei stimularea candidatului de a relata despre experiena
n domeniu, opiniile i obiectivele sale. n timp ce se evalueaz rezultatele discuiilor i se acord
calificativul pe baza lor, comisia de examinare trebuie s identifice factorii care au determinat, n
mod cert, o asemenea interpretare.
Limitele acestei metode sunt n principal urmtoarele:
Dificulti n conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidailor;
Dificultatea n respectarea unor cerine ctre funcionarii implicai n aceast activitate;
Caracterul subiectiv al interviului.
Avantajul pe care l prezint acest sistem rezid n ncrederea personal n candidat a
examinatorilor care efectueaz selecia. ncrederea constituie o condiie esenial de natur s
asigure eficiena n activitatea desfurat n instituiile publice, n general, i n cele din
administraie, n special.
Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor
Din cercetarea referinelor, un funcionar cu experien poate obine informaii suplimentare
despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia, domeniile n care a
ntmpinat dificulti, relaiile cu colegii i superiorii si i, n general eficiena realizrilor sale.
Astfel de informaii urmeaz a fi confruntate i interpretate n funcie de datele nscrise n
formularele completate de candidat. Se pot obine referine utile de la alte persoane, cum ar fi fotii
colegi sau efi ai candidatului.
Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai
Frecvent aceast form de selecie a funcionarilor publici este utilizat la numirea n funcii,
pentru care pregtirea de specialitate are o nsemntate decisiv, diploma de absolvire a instituiei
de nvmnt superior oferind garania c funcionarul are competena profesional necesar
ndeplinirii sarcinilor.
Probele de verificare a cunotinelor

42

Fa de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunotinelor sunt metode specifice de

selecie a funcionarilor publici i constau n participarea candidailor la un examen sau concurs,
uneori utilizndu-se i testele de cunotine.
Ca orice tehnic, selecia funcionarilor prin concurs are i limite, cum ar fi: posibilitatea unor
denaturri n ceea ce privete organizarea concursului doar de form pentru a se acorda i cu mai
mult certitudine postul vacant candidatului ale cu anticipaie, sau eventualitatea unei evaluri
prtinitoare a cererilor prezentate.
Pentru eliminarea deficienelor posibile ale procesului de recrutare folosind probele de
verificare a cunotinelor se recomand:
Constituirea unor comisii mixte de examinare formate din persoane reprezentative din
conducerea instituiei publice, care a organizat concursul, i din specialiti n domeniu din afara
organizaiei;
Generalizarea examenelor scrise urmate de probele orale de verificare a cunotinelor.
n scopul eliminrii subiectivismului la selecia funcionarilor se utilizeaz i testele de
aptitudini i deprinderi.
Finalitatea lor const n msurarea i aprecierea unor elemente privind aptitudinile i
calitile candidailor.
8.2. Formarea profesional a salariailor
Pregtirea profesional
Pregtirea profesional este un proces complex i de durat, care se materializeaz pentru
fiecare individ n calificarea acestuia pentru o anumit profesie din multitudinea de profesii
existente n societate. Calificarea poate fi privit ca dobndirea totalitii cunotinelor tiinifice de
baz, tehnice, generale i de specialitate, ca i a deprinderilor necesare pentru exercitarea unei
profesii n anumite condiii economice i tehnico-organizatorice.
Pregtirea profesional cuprinde, n general, dou mari procese distincte i anume:
educaia profesional;
formarea profesional propriu-zis.
Educaia profesional se prezint ca un proces prin intermediul cruia se pun n eviden
aptitudinile fiecrei persoane i, n acelai timp, se realizeaz orientarea acesteia spre una din
profesiile care se coreleaz cu aptitudinile respective.
Formarea profesional este procesul prin intermediul cruia se realizeaz n mod efectiv
pregtirea fiecrei pentru meseria aleas, utilizndu-se o serie de metode i forme pentru nsuirea
de cunotine tiinifice de baz, tehnice, generale i de specialitate i pentru formarea deprinderilor
de munc. Prin urmare, formarea deprinderilor de munc. Prin urmare, formarea profesional
trebuie s realizeze o adevrat simbioz (corelare) ntre procesul de nvare propriu-zis (asimilare
teoretic) i procesul de munc, acionnd pentru aceasta n dou direcii i anume:
asigurarea fiecrei persoane cu volum sporit de cunotine generale i de specialitate;
formarea unor deprinderi practice de munc.
Personalul care i desfoar activitatea n sistemul administraiei de stat trebuie s aib o
anumit pregtire, deoarece eficiena serviciilor publice din administraia statului este determinat i
de nivelul de pregtire al funcionarilor publici implicai n desfurarea activitilor.
Unii specialiti consider c funcionarul public cu funcie de conducere trebuie s devin un
manager public. n lucrarea New public manager sunt menionate c exist urmtoarele categorii
de competene ale managerilor publici:
Competena profesional;
Competena managerial;
Competena politic;
Competena etic.
43

Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien

maxim, sarcinile care i revin. Competena este cea care genereaz performana, respectiv
productivitatea i eficacitatea.
Competena profesional se mbin n mod armonios cu competena managerial, respectiv
capacitatea unui funcionar public de a conduce un grup d persoane, un domeniu distinct, o instituie
public sau un sistem format din mai multe instituii specializate.
n prezent se contureaz n prezent din ce n ce mai mult o nou abordare a problematicii
funcionarului public, n care competena este criteriul cel mai important pentru aprecierea
eficacitii unui manager public.
n acest sens, sunt necesare abiliti, care nseamn ndemnare, capacitatea de a conduce,
talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raionament logic. Toate
acestea conduc la obinerea performanei de ctre un manager public i a eficienei ntr-o instituie.
Varietatea activitilor desfurate n instituiile publice ar putea determina o abordare
diversificat a pregtirii funcionarilor publici, n general. Pe de o parte, multidimensionalitatea i
caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor publici pe
posturi i funcii publice, iar, pe de lat parte, acestea determin o pregtire general diversificat
care se dezvolt prin rotaia pe posturi i funcii a funcionarilor publici.
Este necesar o pregtire medie, de baz pe care trebuie s o aib orice funcionar public,
indiferent de postul i/sau funcia public pe care le ocup. La aceasta se adaug pregtirea de
specialitate, ntr-un domeniu distinct i nu numai pentru funcionarii publici de conducere.
n ceea ce privete sistemul motivaional, precizm c formele de motivare a funcionarilor
publici din sistemul administrativ din Romnia sunt.
Acordarea unui salariu mai mare;
Avansarea pe post sau funcie;
Promovarea unui sistem de indicatori de performan.
Acordarea unui salariu mai mare
Diversitatea activitilor administrative poate determina prin lege utilizarea unor sisteme
suplimentare de salarizare, precum: salarii majorate sau sporuri, premii speciale, recompense sau
premii anuale.
Prin forma salariului majorat sau a sporului se coreleaz salariul cu condiiile deosebite n care
se desfoar activitatea.
Sporurile de salariu acordate pentru continuitate, n aceeai instituie, reprezint un mijloc de
combatere a mobilitii personalului.
Prin lege se pot acorda premii anuale sub form de gratificaii pentru ansamblul realizrilor
obinute i creterea eficienei n instituiile administrative.
Premiile se repartizeaz ntre membrii colectivului de funcionari.
Avansarea pe post sau funcie
Prin trecerea funcionarilor pe osturi, respectiv funcii superioare se realizeaz majorarea
salariilor i stimularea pentru formarea unor funcionari, care au u anumit rol n structur
influennd direct activitatea din cadrul sistemului.
Promovarea unui sistem de indicatori de performan reprezint un pas recent n politica de
personal a sistemului administrativ din Romnia. Sistemul indicatorilor de performan are un dublu
rol: stimuleaz funcionarii publici s obin cele mai bune rezultate i permite o evaluare a
contribuiei fiecruia la rezultatul final.
8.3. Evaluarea i promovarea salariailor
n vederea cunoaterii posibilitilor i a perspectivelor de dezvoltare a salariailor se impune
desfurarea unei aciuni de evaluare a acestora.
Evaluarea personalului salariat servete nu numai la cunoaterea cu mare precizie a
potenialului uman dintr-o instituie public, ci i ca suport de informaii pentru manageri n vederea
44

lurii deciziilor privind repartizarea judicioas a fiecrui salariat, modalitile de perfecionare

profesional care se impun.
n practic, n procesul de evaluare a salariailor, managerii trebuie s respecte o serie de
cerine metodologice i organizatorice precise dup cum urmeaz:
Criteriile de evaluare ale personalului trebuie s fie difereniate, n funcie de natura posturilor
deinute, potenialul i obiectivele instituiei publice;
Evaluarea trebuie s fie unitar, adic pentru personalul de aceeai specialitate sau care ocup
posturi identice este necesar s aib n vedere aceleai criterii de evaluare;
Pentru a fi edificatoare, evaluarea trebuie efectuat pe perioade suficient de lungi n care
persoana respectiv s se confrunte cu principalele probleme specifice postului respectiv;
Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificate, informaiile nesigure
trebuind respinse;
Rezultatul evalurii trebuie comunicat i persoanei n cauz. Totodat se impune transmiterea i
a recomandrilor necesare pentru mbuntirea activitii salariatului.
Pentru evaluarea activitii funcionarilor publici se folosete sistemul aprecierii anuale.
Evaluarea efectiv a activitii funcionarilor publici presupune luarea n considerare a
urmtoarelor aspecte:
Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcionarilor publici;
Determinarea limitelor ntre care trebuie fcut cunoscut activitatea de evaluare;
Precizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare;
Identificarea eficienei activitii de evaluarea a contribuiei funcionarilor publici la obiectivul
final.
Principalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt enumerate n tabelul 8.1.
Promovarea profesional const n acordarea, unu salariat dintr-o instituie public a unei
funcii cu nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior.
La baza promovrii personalului salariat stau aprecierile i calificativele obinute de acesta
precum i condiiile legale prevzute prin legislaia n vigoare. De asemenea, trebuie s se in
seama de o serie de criterii generale cum sunt:
modul n care cel n cauz se ocup de perfecionarea pregtirii sale profesionale;
rezultatele obinute n realizarea sarcinilor ce i revin,
calitile de organizator, capacitatea de analiz i previziune;
modul cum adopt decizii eficiente;
atitudinea fa de colectiv.
Tabelul nr. 8.1. Principalele caracteristici ale procesului de evaluare
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

CARACTERISTICILE EVALURII
Nominalizarea persoanelor care vor derula evaluarea activitii funcionarilor publici
Determinarea limitelor ntre care trebuie popularizat activitatea de evaluare
Precizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare
Identificarea eficienei activitii de evaluare
Implicarea efilor direci n proces
Asupra efului direct se restrng calificativele funcionarului public
Atragerea, n proces, a unor specialiti n domeniul relaiilor cu personalul
Integrarea, n echipa de cercetare, a unor colegi ai persoanei evaluate
Informarea funcionarului n legtur cu rezultatele evalurii
Acceptarea i soluionarea contestaiilor formulate

45

CAPITOLUL 9
LEADERSHIP-UL N ORGANIZAIILE PUBLICE MODERNE

9.1. Conceptul de leadership i factorii de influen

Primele cercetri privind leadership-ul au fost ntreprinse n jurul anului 1920 pornindu-se de
la premiza c un bun lider este nnscut i nu format. n aceste condiii, cercetrile s-au focalizat pe
identificarea trsturilor necesare unui lider de succes. Se spera ca astfel s poat fi caracterizate
persoanele care ar urma s fie desemnate n funcii manageriale. Aceste cercetri nu au dus ns la
rezultate concludente, ceea ce a fcut ca studiile ulterioare s se orienteze spre alte direcii.
n perioada 1930 - 1950 au fost analizate stilurile de leadership din punct de vedere al
comportamentului i al impactului lor asupra productivitii subordonailor.
n perioada 1960 - 1980 abordrile devin tot mai diverse, preocuprile unor cercettori,
precum J. Brown, R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, N. Myers i alii,
concretizndu-se n identificarea tipologiei leadership-ului i a elaborrii unor modele
contextuale / situaionale de leadership.
Dup anul 1980 cercetrile efectuate de F.E. Fiedler, P. Hersey, V.H. Vroom, Ph. H. Yetton,
A. G. Jago, R. J. House, T. R. Mitchell au permis elaborarea unor noi abordri precum teoria rutei
spre obiectiv i identificarea rolurilor unui lider n managementul modem. n prezent, cercetrile
privind leadership-ul sunt extrem de diversificate, putndu-se distinge dou abordri de baz:
studiile prin prisma abordrii psihologice, n care sunt vizai ndeosebi liderii informali i
cercetrile care pornesc de la situaii concrete de management i de la aciunea liderilor n cadrul
acestor organizaii. n cadrul acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de
abordare a leadership-ului.
Leadership-ul reprezint procesul de influenare ,ntr-un context organizaional dat, a
comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau
s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea obiectivelor. Prin leadership se
inspir, se motiveaz i se direcioneaz activitatea altor persoane pentru atingerea obiectivelor
grupurilor sau ale organizaiei.
Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare,
punnd accentul pe problemele comportamentale. n abordarea problematicii leadership-ului
intervin noiunile de manager i lider.
Liderii sunt persoane capabile s se exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, de ce doresc
ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine cooperarea i susinerea acestora.
Liderul i influeneaz pe alii;
Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;
Liderul devine vizibil" atunci cnd apare o criz sau o problem special;
Liderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea
acest lucru;
Liderul este capabil s gndeasc i s acioneze n situaii neobinuite, avnd
capacitatea de a influena aciunile, gndirea i sentimentele altor persoane.
46

Grupuri formale,
organizaie

Grupuri informale,

MANAGERI

LIDERI

(numii, cu autoritate formal de a

planifica, organiza i controla; pot
recompensa i penaliza)

(pot influena comportamentul i

aciunile persoanelor din grupuri
informale, fr a avea autoritate n a
planifica, organiza i controla activitatea
organizaiei)

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune
ale managerilor

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune
ale liderilor

Manageri care nu

Manageri care sunt i lideri

Lideri care nu sunt

sunt lideri

(lideri desemnai, numii)

manageri

Fig. nr.9. 1. Manageri i lideri

Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, liderul i
focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n afaceri,
managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul
organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese.
Orice membru al unei organizaii poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se astfel
n leadership, numai c cei aflai n anumite poziii manageriale (director general, director, ef de
departament etc.) ndeplinesc roluri formale, avnd autoritate specific pentru orientarea i dirijarea
altora. Existena unui rol formal de lider nu reprezint, n mod automat, o garanie a unui leadership
47

eficace. Uni manageri nu reuesc s exercite o influen real asupra comportamentului celorlali fiind
apreciai ca ineficieni. Leadership-ul presupune a merge dincolo de competenele formale ale
postului pentru a influena comportamentul celorlali Desigur, ntr-o organizaie pot aprea i lideri
informali, a cror capacitate de influen se bazeaz pe simpatie sau apreciere profesional. n cadrul
acestui capitol ne vom ocupa ndeosebi de liderii care sunt i manageri.
Stilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege pentru a
influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control. Conform opiniilor
exprimate de M. Whitman, acele stiluri de leadership care se bazeaz pe ncrederea managerului
n subordonai, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea acestora au drept efect creterea
performanelor organizaionale. Aceti lideri depun ei nii eforturi considerabile i recunosc
importana fiecruia n rezultatele obinute.
Stilul de leadership reflect modul n care un lider gndete i acioneaz. Dup opinia lui J.
Adair, stilul de leadership este indisolubil legat de echipa de munc, iar liderii pot asigura un
climat stimulativ n cadrul grupului prin modul n care, ei planific, controleaz, sprijin, se
informeaz i evalueaz performanele.
Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la diferite
situaii concrete, de sesizare a elementelor eseniale, tratnd difereniat probleme aparent similare i
folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. Printr-un stil adecvat, un manager i
poate extinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n ierarhia
organizaiei, devenind un lider.

Cum s promovezi un leadership eficient

1. Planific: cere toate informaiile disponibile; definete obiectivele i sarcinile grupului;
elaboreaz un plan lucrativ fezabil.
2. Iniiaz: fii n permanen n contact cu grupul condus; transmite sarcini; elaboreaz standarde de
performan pentru membrii grupului.
3. Controleaz: verific dac standardele sunt ndeplinite; msoar progresul nregistrat;
stabilete aciuni i ia decizii.
4. Sprijin: ncurajeaz iniiativa; creeaz spiritul de echip; elimin tensiunea dintre membrii
grupului; ajut-i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa.
5. Informeaz-te: solicit informaii de la membrii grupului; analizeaz ideile i sugestiile;
informeaz grupul.
6. Evalueaz: verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor; ajut grupul s se autoevalueze.

Liderul care i exercit autoritatea formal urmrete ca lucrurile s fie bine fcute, viznd
finalitatea aciunilor sale i ale grupului pe care l conduce. Liderul face ceea ce trebuie fcut,
preocupndu-se de lucrul n sine, impunndu-i astfel o autoritate informal; n felul acesta ajunge
s transforme grupul, devenind un adevrat arhitect social".Leadership-ul este rezultanta aciunii
unui mare numr de factori, ntre care un rol important l au cultura organizaional, calitile i
48

caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziia ierarhic, autonomia funcional i

psihologic, grupurile de manageri i de subordonai i sistemul informaional (figura 2.2).
Aceti factori, la rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare, formnd un sistem
n care orice modificare a unui element afecteaz celelalte elemente. ntr-un astfel de sistem,
leadership-ul, ca reflectare a comportamentului managerilor n relaiile cu subordonaii, colaboratorii
sau efii ierarhici, apare ca rezultant. Leadership-ul influeneaz n mod direct maniera de adoptare
a deciziilor prin care se urmrete soluionarea problemelor sau corectarea modului de evoluie a
proceselor economice. n acelai timp, rezultatele deciziilor se rsfrng, n egal msur asupra
grupurilor de manageri i executani, iar prin intermediul lor, asupra leadership-ului.
Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai
importani factori ai stilului de leadership. Personalitatea, gradul de instrucie, experiena, voina i
motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n manifestrile comportamentale ale liderilor. Un
bun manager este informat n permanen despre problemele organizaiei, se orienteaz asupra
domeniilor eseniale, prioritare, i antreneaz subalternii n aciuni de inovare continu i este
preocupat de asigurarea motivaiei acestora. Un lider trebuie s posede aptitudini specifice, s fie
eficient, s sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activitii i s ia decizii eficiente.
La rndul lor, liderii acioneaz printr-o serie de instrumente de antrenare i motivare a
personalului pentru promovarea obiectivelor organizaionale i punerea n practic a deciziilor. Dintre
acestea, putem meniona: antrenarea prin constrngere (liderul impune acceptarea obiectivelor i
deciziilor sale de ctre subordonai, refuzul ducnd la sancionare); antrenarea prin cumprare"
(acceptarea se realizeaz prin stimulente materiale); antrenarea prin adoptare (individul servete
organizaia, ader la obiectivele ei, avnd sperana c astfel i va realiza i scopurile sale); antrenarea
prin identificare (individul consider obiectivele organizaiei ca fiind mai presus dect cele ale sale).
Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management, n
sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai
nalt i puterea poziiei lui este mai mare. Pe de alt parte, sistemul de valori i pune, n mod
pregnant amprenta asupra atitudinii i comportamentului liderilor. n sistemele manageriale
autoritare, directivarea i controlul constituie principalele instrumente de exercitare a puterii
liderilor, motivaia subalternilor realizndu-se, n special, prin constrngere. n sistemele
democratice, puterea liderilor se afl ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a
personalului la realizarea obiectivelor organizaionale, motivarea realizndu-se prin adoptare i
identificare.
Autonomia, apreciat prin perioada de timp n care un manager i poate exercita atribuiile i
responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic, depinde att de structura psihic a acestuia
(autonomie psihologic), ct i de poziia sa ierarhic (autonomie funcional). Autonomia vizeaz
att domeniul conceptual ct i cel al aciunii. Autonomia psihologic depinde de perioada de timp
n care liderul, situat pe o anumit poziie ierarhic este capabil s gndeasc i s acioneze n mod
autonom, fr a avea sentimentul de insecuritate. Sistemul autoritar diminueaz autonomia liderilor
de prim linie i a celor mijlocii, transformndu-i n administratori" i gardieni". n astfel de
situaii, ei au autonomie n domeniul aciunii, dar sunt lipsii de autonomie conceptual. Autonomia
funcional este formalizat prin sistemul de organizare a firmei, fiind n corelaie direct cu nivelul
ierarhic. n funcie de poziia unui lider n ierarhia firmei, se modific i raportul ntre autonomia
conceptual i cea de aciune. n cazul unei organizri centralizate, delegarea unei aciuni strategice
sau a unui obiectiv va determina creterea interferenelor, ca urmare a faptului c autonomia n
domeniul conceptual este mult mai redus dect autonomia de aciune.

49

Culturaorganizaional
organizaional
Cultura

Exercitarea puterii
de ctre manageri

Metode i criterii de
promovare a
managerilor

Sisteme de influenare
i de motivare

Calitile i caracteristicile
managerilor

Poziia ierarhic

Situaie contextual
Autonomie
filtru
filtru

Grupuri de
manageri

Interferene

Manager

Leadership
Leadership

Informaii

Obiective organizaionale
i raionamente
decizionale

Grupuri de
subordonai

Instrumente de
antrenare

Procese

Decizii

Figura 9.2. Factori de influen ai leadership-ului

50

Att grupurile de manageri, ct i cele de subordonai, prin nivelul de pregtire i educaie,

aptitudini, coeziune, solidaritate i curente de opinii dominante, pot influena adoptarea unui stil de
leadership participativ, de stimulare a creativitii sau a unui stil autoritar, rigid care provoac
tensiuni inter-personale i insatisfacii. Dup opinia lui John Adair. succesul unei echipe depinde,
ntr-o proporie egal, att de lider, ct i de membrii grupului. Cunoscnd ct mai bine specificul
activitii i al grupurilor de oameni pe care i conduce, un lider i poate perfeciona
comportamentul, adoptnd leadership-ul cel mai potrivit. Datorit acestui fapt, fiecare lider are un
stil propriu, original, neexistnd un tip unic de leadership ideal.
n funcie de maniera de studiere i de luarea n considerare a unora dintre factori de mai sus,
precum i a altora, pot fi identificate urmtoarele modele de leadership:
- teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor;
- modele de leadership bazate pe comportament;
- modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonailor la adoptarea
deciziilor;
- modele situaionale, numite i contextuale sau contingeniale.

2.2. Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului

Grupurile formale existente n cadrul unei organizaii se pot constitui fie n baza structurii
organizatorice, la nivel departamental fie sub forma grupurilor trans-departamentale, atunci cnd
membrii provin din mai multe departamente.
Indiferent de modul de constituire a grupurilor formale i de funcionalitatea lor concret, pot exista
diferite situaii din punct de vedere al plasrii liderului raport cu grupul i cu fiecare dintre
componenii grupului. Modul de plasare a liderului influeneaz tipul i natura relaiilor care vor fi
dezvoltate att ntre lider i subordonai, ct i ntre componenii grupului. Accesul la informaii,
implicarea n procesul decizional, instrumentele de motivare i toate celelalte caracteristici ale
leadership-ului vor fi ele influenate de locul liderului n raport cu subordonaii.
Pentru a analiza principalele situaii care pot fi ntlnite n practica managerial, se vor
folosi urmtoarele reprezentri grafice:
- liderul grupului;
- component al grupului, implicat n procesul decizional;
- component al grupului (subordonat), care nu are posibilitatea de a participa la procesul
de adoptare a deciziilor;
- component al grupului care primete unele competene decizionale limitate.
n funcie de locul liderului n raport cu membrii grupului, pot fi ntlnite urmtoarele niveluri:

nivelul 1 plasarea liderului n poziia de comand;

nivelul 2 plasarea liderului n poziia central;

nivelul 3 plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat;

nivelul 4 parteneriatul;

nivelul 5 transferul puterii decizionale ctre componenii grupului.

Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand
51

Rolul liderului

Se situeaz ntre grup i posturile superioare de management, n acord cu liniile ierarhice;

Are autoritate unic n adoptarea deciziilor;

Se identific cu titlul i poziia pe care o deine n structura organizaiei.

Rolul subordonailor

Subordonaii ndeplinesc ntocmai dispoziiile primite;

Lucreaz mai mult pentru lider dect colaboreaz ntre ei;

Au acces limitat la nivelurile superioare de management;

Comunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale transmiterii unor mesaje
nedorite de lider.

Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central

Rolul liderului

Este n poziia central din punct de vedere al comunicaiilor i al adoptrii

deciziilor;

Direcioneaz activitatea fiecrui component al grupului;

Adopt o politic a uilor deschise", fiind uor accesibil pentru membrii grupului.
Rolul subordonailor

Subordonaii depind de lider pentru obinerea informaiilor;

Canalele de comunicaii cu managerii superiori trec pe la lider;

Merg la lider pentru ca

acesta s ia decizii.

Se menine distincia clar ntre lider, care ia deciziile i subordonai, care pun n
practic deciziile.

Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat

Rolul liderului

Liderul transmite unele competene decizionale particulare (n special cele viznd modul
n care trebuie s acioneze) ctre membrii grupului;

Liderul ncurajeaz aciunile independente ale membrilor grupului;

Promoveaz munca n echip, comunicarea i cooperarea ntre membrii grupului.

Rolul subordonailor

Subordonaii primesc unele competene decizionale n ceea ce privete ndeplinirea

sarcinilor proprii;
52


Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai;

Unii membri ai grupului ncep s primeasc i responsabiliti care, n mod tradiional, au

aparinut liderului;

Crete gradul de colaborare ntre membrii grupului.

Nivelul 4: Parteneriatul
Rolul liderului
Liderul devine partener cu membrii grupului;
Acioneaz mpreun cu membrii grupului pentru asumarea de responsabiliti ct mai nalte;
Coordoneaz eforturile grupului, transformndu-se dintr-un decident ntr-un suporter" sau
antrenor".
Rolul subordonailor

Legturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice;

Informaiile se obin n egal msur de la lider i de la ceilali membri ai grupului;

ncep s lucreze i cu alii din afara grupului;

i asum tot mai multe responsabiliti formale, care n mod tradiional, aparineau
liderului.

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

Rolul liderului

Liderul sprijin membrii grupului, transformndu-se ntr-un antrenor;

i orienteaz atenia asupra activitilor i rezultatelor de ansamblu ale grupului;

Este preocupat de valorificarea unor noi oportuniti care s duc la creterea gradului de
implicare a membrilor grupului.
53

Rolul subordonailor

Membrii grupului se autoconduc, devenind proprii stpni" pentru cea mai mare parte a
activitilor pe care trebuie s le desfoare n acord cu posturile deinute n cadrul organizaiei;

Membrii grupului devin mai motivai n obinerea unor rezultate superioare.

9.3 . Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor

Prin cercetrile ntreprinse, ndeosebi n perioada anilor 1920 - 1940, s-a ncercat
caracterizarea liderului de succes prin prisma trsturilor personale ale acestuia, pornindu-se de la
premisa c liderul este nnscut i nu format. S-a sperat astfel c dac ar fost conceput un profil ct
mai complet al trsturilor liderului de succes, ar fi fost posibil identificarea persoanelor care s fie
numite apoi n posturi manageriale. Trsturile reprezint caracteristicile personale ale individului,
incluznd particularitile fizice, abilitatea intelectual i personalitatea. Majoritatea studiilor care
au ncercat s sintetizeze trsturile liderilor au avut un caracter documentar, ncercndu-se
investigarea unui numr ct mai mare de persoane care s-au remarcat n diferite domenii ale vieii
economico-sociale.
Conform unei cercetri mai recente ntreprinse de John Gardner, liderii de succes tind s aib
urmtoarele trsturi:
- vitalitate i vigoare psihic
- inteligen i raionament orientat spre aciune;
- dorin de asumare a responsabilitii;
- competene concrete;
- nelegerea celor care i mprtesc ideile i a nevoilor acestora
- aptitudini n relaiile cu oamenii;
- nevoia de a se realiza;
- capacitate de a motiva oamenii;
- curaj i fermitate;
- demn de ncredere, hotrt;
- ncreztor n forele proprii;
- dorin de afirmare;
- adaptabilitate i flexibilitate
Analiznd, n mod comparativ, un mare numr de persoane, S.A. Kirkpatrik i E. A. Locke
(Leadership: Do Traits Really Matter?. Academy of Management Executive", mai 1991.) au
identificat ase trsturi prin care liderii se difereniaz de non-lideri. Acestea sunt:
54

Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o nalt dorin de realizare, sunt

ambiioi, energici i manifest iniiativ.
Dorina. Liderii au o mare dorin de a influena i a conduce pe alii. manifestnd capacitate
de asumare a responsabilitii.
Onestitatea i integritatea. Liderii sunt preocupai de dezvoltarea unor relaii, ntre ei i adepii
lor, bazate pe ncredere, adevr, corectitudine, ncercnd s fac ceea ce susin.
Sunt demni de ncredere. Liderii sunt capabili s ctige ncrederea adepilor, convingndu-i de
corectitudinea elurilor i a deciziilor pe care le iau.
Inteligena. Este necesar ca liderii s fie suficient de inteligeni pentru a culege. sintetiza i
interpreta un mare volum de informaii; n baza acestora i pot forma o imagine despre modul de
soluionare a problemelor, putnd lua astfel cele mai bune decizii.
Cunotine profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunotine despre companie, despre
economie, precum i ntr-o serie de domenii profesionale specifice. n baza acestora, liderii sunt
capabili s ia informaii bine documentate i s neleag implicaiile posibile ale acestor decizii.
Analizndu-se n mod critic rezultatele obinute prin aceste studii experimentale, tot mai muli
cercettori consider c rezultatele nu sunt concludente. Nu s-a putut demonstra nici faptul c dac
o persoan are trsturile identificate la liderii de succes, aceasta reprezint o garanie c acea
persoan poate, la rndul ei s devin un lider eficace. Dup cum afirma E. Jennings (1961), n 50
de ani de cercetri nu s-a ajuns la un set de trsturi de personalitate sau la o serie de caliti
fundamentale, pe baza crora s se poate face o difereniere logic ntre persoanele care sunt bune
de a deveni lideri i ceilali. Prin urmare, nici o trstur sau combinaie de trsturi nu
garanteaz c cineva va fi un lider de succes" (Samuel C. Certo,2000).
Tot mai muli cercettori ai leadership-ului i oameni din lumea afacerilor sunt de acord c
aptitudinile de leadership nu pot fi explicate prin trsturile i caracteristicile nnscute ale unei
persoane. Problematica leadership-ului este mult mai complex, fiind influenat de alte persoane,
grupuri i situaii contextuale. Liderul, la rndul su se formeaz i nu se nate. Aa se explic i
amplele programe de pregtire n domeniul leadership-ului i sumele imense pe care marile
companii sunt dispuse s le cheltuiasc pentru formarea propriilor salariai.

9.4. Stiluri de leadership bazate pe comportament

Un numr considerabil de studii ntreprinse n trei universiti americane (University of

Iowa, Ohio State University i University of Michigan) au vizat analiza leadership-ului prin prisma
comportamentului managerilor.
Studiile ntreprinse n cele trei universiti au detenninat apariia a tot attea maniere distincte de
abordare a stilurilor de leadership n funcie de comportament:

stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii ;

stiluri de leadership n funcie de comportamentul structural i consideraie ;

stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre

salariai/oameni .
9.4.1. Stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii
Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetri ntreprinse de Kurt Lewin i colaboratorii
si de la University of Iowa, n funcie de maniera de manifestare a autoritii. stilurile de leadership
pot fi grupate n trei categorii (figura 3.4): autoritari, democrai i permisivi (laisser-faire). Ulterior,
cercetrile au fost extinse de R. Lippit i R. K. White, N. Mayer, J. Brown i alii.
Liderul autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor. El este preocupat de realizarea
atribuiilor i de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Acest manager acord
ncredere nelimitat msurilor organizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor. Drept consecine,
55

liderul autoritar declaneaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i

micorarea interesului subordonailor. Un astfel de manager are tendina de exagerare a atitudinii
critice, determinnd reducerea interesului profesional al subordonailor. n absena managerului,
randamentul grupului scade n mod simitor. Liderul autoritar are un comportament dominant, fiind
preocupat, n mod vdit, de ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia unei organizaii.
Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat cruia i sunt
specifice tensiunile i conflictele. Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea n eviden a propriilor
merite dect de performanele propriu-zise al organizaiilor pe care le conduc. Pentru realizarea
acestui scop aceti lideri folosesc o larg palet de mijloace, printre care i formarea unor grupuri
pentru a le promova, imaginea, att n interiorul, ct i n afara organizaiei. Aceti lideri au n
general preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm
c posturile superioare de management le revin de drept, ei i numai ei fiind api i dotai s
ndeplineasc n mod exemplar aceste responsabiliti. Din convingerea propriei superioriti deriv
i tendina acestor lideri de a-i menine propria opinie pe care o impun n adoptarea deciziilor. n
caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor cuta explicaii exterioare persoanei lor. Ei se vor
strdui s micoreze propria rspundere, plasnd responsabilitatea n sarcina subalternilor.
Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti ntr-o situaie de eec le reduce ansele de a-i
forma o imagine realist despre evenimente i de a identifica msurile de corecie reclamate din
situaiile viitoare similare. Considerndu-se perfeci, ei nu accept ideea c pot grei i nu vor fi
preocupai de identificarea efectelor negative ale propriului comportament.

Autoritarul absolut
Autoritarul incompetent

Autoritar

Autoritarul

binevoitor
Paternalist

Majoritar
Democrat consultativ

Permisiv
(laisser faire)

Permisiv cu
discuii

Democrat

Democrat participativ

Figura 9.3. Stiluri de management n funcie de autoritatea liderilor

Liderul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea: subalternilor att la
stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determin reducerea
tensiunilor inter-personale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea
sarcinilor. Randamentul grupului, n prezena sau absena liderului, nu prezint oscilaii
semnificative.
Liderul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i
coordonarea grupului, punnd accentul pe intervenia spontan.
Pornind de la aceste trei stiluri, N. Mayer a realizat o clasificare, n care stilurile de management se
mpart n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (figura 9.4).
56

Conform aprecierilor lui N. Mayer, efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate
liderilor paternaliti, care n funcie de situaie au manifestri autoritare, dar sunt i dezinteresai de
rezultatele organizaiei. Liderul paternalist este mai mult preocupat de avantajele obinute de un
anume grup de interese. Din pcate. prevederile legislative existente n prezent n Romnia, prin
care membrii Consiliilor de administraie ale celor mai importante instituii publice sunt desemnai
de partide, guvern etc., fac ca acetia s nu fie preocupai de performanele organizaiilor pe care le
conduc", ci de satisfacerea intereselor grupului pe care l reprezint.
Un alt cercettor, J. Brown, pornind de la stilul autoritar i cel democratic, a identificat urmtoarele
tipuri de lideri:

Liderul autoritar, care la rndul su poate fi: absolut, binevoitor, incompetent.

o autoritarul absolut este tipul de lider sever, dur, violent, n faa cruia subordonaii nu au nici o
ans de replic;
o autoritarul binevoitor ascult opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce crede el de cuviin;
o autoritarul incompetent. este despotic, inegal i nesigur.

Liderul democratic poate fi i el democrat-consultativ i democrat-participativ.

o democratul-consultativ solicit opiniile subordonailor, dar ia decizia de unul singur;
o democratul-participativ implic grupul, n mod direct, n adoptarea deciziilor.
9.4.2. Stiluri de leadership n funcie de structurarea comportamentului i de consideraie

sczut

nalt

Consideraie

Unul dintre cele mai sistematice studii privind leadership-ul a fost ntreprins de ctre Ohio State
University nc din anii 1940 - 1950 i avea un pronunat caracter aplicativ. Studiul a nceput printro cercetare n care un mare numr de persoane au fost solicitate s-i descrie superiorii ierarhici prin
intermediul unor trsturi comportamentale. Au fost identificate astfel peste 1000 de trsturi, dintre
care n urma analizelor statistice au fost reinute numai dou: consideraia i structurarea.
Consideraia este apreciat ca fiind msura n care liderul este abordabil i manifest respect
i atenie fa de subordonai. Liderul care manifest consideraie pentru subordonai este perceput
ca prietenos, imparial i interesat de binele grupului.
Structurarea este considerat ca o msur a concentrrii liderului asupra atingerii obiectivelor
grupului. Liderul cu un comportament structurat este preocupat de delimitarea clar a relaiilor
dintre el i subordonai i stabilete proceduri pe care subordonaii urmeaz s le respecte atunci
cnd ntreprind o serie de aciuni specifice postului deinut.
Prin combinarea celor dou dimensiuni s-au identificat patru stiluri distincte de leadership,
prezentate n figura 9.4.

Structurare
sczut
Consideraie
nalt

Structurare
nalt
Consideraie
nalt

Structurare
sczut
Consideraie
sczut

Structurare
nalt
Consideraie
sczut

sczut

57

sczut

Structurarea comportamentului

Figura 9.4. Stiluri de leadership n funcie de structurarea comportamentului i de

consideraie

ridicat

Dominare

Colaborare

Compromis

slab

Consideraie fa de sine

Cercetrile iniiate de ctre grupul de la Ohio State University au fost urmate de alte cteva
sute de studii, n care fiecare dintre cele dou dimensiuni a fost studiat sub diferite aspecte.
Conform unuia dintre aceste studii, consideraia liderului, n special. n procesele care presupun o
negociere, este apreciat prin dou dimensiuni:

consideraia fa de sine, ca o msur a gradului n care liderul este orientat s-i

susin i s-i apere propria opinie atunci cnd n discuie apar i alte puncte de vedere;

consideraia fa de alii. ca o msur a gradului n care liderul este dispus s accepte

alte puncte de vedere, diferite de ale lui.
n funcie de intensitatea de manifestare ale celor dou accepiuni ale consideraiei managerilor
au fost identificate cinci stiluri de leadership: neglijare, dominare, adaptare, compromis si
colaborare.

Neglijare

Adaptare

Fig. 9.5. Stiluri de leadership n funcie de consideraie

slab
ridicat
9.4.3. Stiluri de leadership n funcie
de comportamentul
Consideraie
fa de alii orientat spre rezultate sau spre
salariai/oameni
n paralel cu studiile descrise mai sus, cercettorii de la University of Michigan, condui de
Rensis Likert. i-au orientat cercetrile asupra leadership-ului, scond n eviden dou tipuri de
comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor i comportamentul orientat asupra
salariailor. n anul 1964, Robert Blake i Jane Mouton aveau s publice un studiu n care stilurile
58

de leadership erau evideniate cu ajutorul unei ,,grile manageriale care a devenit n prezent una
dintre cele. mai comune abordri n domeniu.
Caracterizarea stilurilor de management n funcie de interesul pentru oameni i rezultate.
permite ilustrarea unei varieti de comportamente posibile. Dintre cele 81 situaii oferite de reeaua
propus. autorii au studiat i interpretat cinci stiluri de baz .
Stilul 1.1. Un astfel de lider manifest un interes minim att pentru oameni, ct i pentru
rezultate; efortul lui este minim, aa cum sunt i rezultatele.
Stilui I.9. Acest lider este preocupat ndeosebi de resursele umane, neglijnd rezultatele i
performanele. El asigur o atmosfer favorabil, dar rezultatele obinute nu sunt la nivelul
potenialului.
Stilul 9.1 caracterizeaz liderul care urmrete obinerea performanelor maxime. dar neglijeaz
latura uman, motivaia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte
negative asupra productivitii i implicit asupra rezultatelor.
Stilul 5.5. Un astfel de lider urmrete un echilibru ntre interesul pentru rezultate i cel pentru
oameni. Cutnd s evite conflictele, este nclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la
nivel mediu.
Stilul 9.9. Este tipul de lider care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune
rezultate cu preocuparea pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i raporturilor umane. Un
asemenea stil de management genereaz un climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv
randamentul n munc, evit conflictele i compromisurile.
9.4.4 Stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni
i eficien
Interesul pentru rezultate

Pornind de la modelul bidimensional elaborat de Robert Blake i Jane Mouton, W. Reddin a

dezvoltat un mode; tridimensional prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul pentru eficien.
Prin mprirea fiecrei variabile n dou prti, rezult opt tipuri distincte de lideri (figura 9.6.)

Interesul pentru eficien

1. Altruistul

2. Delstorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
5. Promotorul
6. Birocratul
7. Autocratul consecvent
8. Realizatorul

4
7

59

Interesul pentru
oameni

Figura 9.6. Tipuri de lideri n funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficien
1. Altruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele
i eficiena. Este nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii,
ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare. Nu caut s rezolve conflictele, ci le
calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient,
rezolvnd doar parial problemele.
2. Delstorul (evazivul) este tipul de lider cel mai slab. Nu manifest interes pentru nici una
din variabilele eseniale: rezultate, relaii umane i eficien. Este neeficient i influeneaz negativ
grupul. Evaziv n asumarea responsabilitilor, reduce randamentul celorlali att prin interveniile,
ct i prin neinterveniile sale. Din comoditate, tinde spre atingerea unor rezultate minim
acceptabile, att ct s nu aib neplceri.
3. Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i
preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un
dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. Este de prere c oamenii lucreaz din
constrngere i de aceea ei trebuie controlai, dirijai i ameninai cu sanciuni pentru nendeplinirea
responsabilitilor. Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva
iniiativelor personale; nbu conflictele, consider opiniile contrare ca o lezare a autoritii sale;
favorizeaz constituirea unor grupuri neformale, realiznd fie o disciplin cazon", fie un
dezinteres total. Este neeficient.
4. Ezitantul este tipul de lider care recunoate necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea
responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul organizaiei. Este ezitant n aplicarea
acestor idei i n luarea deciziilor. la decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub
presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung. Partizan ai compromisurilor,
ncearc s dea satisfacie celor care i-ar putea influena cariera, crend un climat de incertitudine;
se ocup de problemele care merg de la sine, fcnd i el parte din categoria liderilor neeficieni.
5. Promotorul are ncredere maxim m toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane,
precum i calitile personale ale subordonailor. Este eficient, crend un climat: de munc favorabil
i o cooperare ntre subordonai. Nu i se observ talentele personale, dar tie s-i fac pe salariaii
medii s obin rezultate peste posibilitile lor. Consider munca subordonailor ca ceva firesc,
natural. apreciind c oamenilor le place s se autoconduc i s se autocontroleze. Accept adevrul
c inteligena, imaginaia, creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc i la subordonai, nu
numai la lider.
6. Birocratul nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. Este eficient
deoarece respect ordinile, regulamentele i normele, pe care le consider ca dogme. Dei eficient,
nu are idei, nu influeneaz suficient maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea
relaiilor umane n cadrul grupului. Subordonat regulamentelor i, practicilor din perioadele trecute,
nu are ncredere n proiectele pe termen lung
7. Autocratul consecvent are ncredere numai n propriile posibiliti i metode. Este
preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiene maxime. i face pe oameni s-l
asculte i obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrul firmei i este
la curent cu toate noutile n domeniu. Realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s
obin performane maxime de la subordonai.
8. Realizatorul sau adevratul manager. Acord atenie laturilor principale ale activitii
firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru
60

creterea continu a eficienei activitii economice. Consider c liderul are rolul de a organiza ct
mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare
colaborator un randament maxim, dar difereniat n raport cu posibilitile fiecruia. Stimuleaz
interesul colaboratorilor pentru gsirea soluiilor de rezolvare a problemelor; tie cnd s ia o
decizie de unul singur i cnd s apeleze la grup. Consider ca fiind normale eventualele
dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. Realizeaz
un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese ct i pentru
eventualele eecuri.
9.5. Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul
Liderii organizaiilor de astzi se confrunt cu tot mai multe probleme care necesit
rezolvri eficace i eficiente, dar care pot genera importante reacii de adversitate. Reducerile
masive de personal, restructurarea activitii prin renunarea la unele operaii tradiionale i
dezvoltarea altora noi care necesit alte competene i abiliti se pot dovedi a fi nepopulare, putnd
genera micri sindicale sau reacii de adversitate din partea propriul personal. Drept rspuns la
aceste situaii, organizaiile se orienteaz spre adoptarea unor noi stiluri de leadership care s duc
la creterea gradului de implicare al salariailor n rezolvarea problemelor majore.
Printre aceste abordri noi, un loc aparte l dein urmtoarele: liderul carismatic i
posibilele probleme de etic, liderul tranzacional i liderul transformator, credibilitatea i
ncrederea n lider.
Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate n cea mai mare
parte pe identificarea acelor comportamente care difereniaz liderul carismatic de cel necarismatic.
O serie de autori au acordat atenie caracteristicilor personale ale liderului carismatic. Astfel, Robert
House a identificat trei asemenea trsturi: un grad extrem de nalt de ncredere n forele proprii;
capacitate de a domina pe alii; pasiune i siguran n susinerea propriilor idei.
Carisma - putere spiritual sau calitate personal care i confer unui individ capacitatea
de a influena ori de a-i exercita autoritatea asupra unui mare numr de oameni.
Un alt cercettor, Warren Bennis, dup ce a studiat 90 dintre cei mai proemineni lideri
americani, a formulat urmtoarele competene de baz ale acestora: o puternic viziune a sensului
obiectivelor urmrite; capacitate de a comunica viziunea n mod clar ctre adepi i de a-i face pe
acetia s se identifice cu raionamentele sale; i cunosc propriile puncte tari i fac totul pentru a le
valorifica.
Principalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebete de ceilali lideri:

Un mare grad mare de ncredere n forele proprii, n propriile raionamente i abilitatea de a

aciona;

viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaiei actuale:
aceste idealuri vor fi astfel selectate nct s obin un mare grad de aderen a celorlali;

Capacitate de a-i susine cu pasiune viziunea, astfel nct s fie perceput ca o persoan care
este dispus s i asume un mare risc i care se sacrific pentru punerea n practic a viziunii sale;

Comportament neobinuit, neconvenional, crend imaginea unei persoane orientate spre

nnoire, atrgndu-i astfel admiraia potenialilor adepi;

Capacitatea de a-i crea imaginea de agent radical al schimbrii actualei stri de lucruri;

Capacitate de a analiza constrngerile mediului i a evalua resursele necesare pentru

abordarea schimbrii.
Liderul carismatic i bazeaz succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile
pentru subordonai sau pentru potenialii adepi, cum ar fi cele de natur religioas, problema
naional sau aspectele privind bunstarea i nedreptatea social, precum i a unor soluii
neconvenionale de rezolvare a acestor probleme. n esen, carisma este o trstur neutral din
punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosit fie n serviciul unor cauze nobile, fie pentru
61

atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificiu n serviciul unor cauze benefice,
dar n egal msur poate genera fanatism i megalomanie.
Carisma etic este orientat spre interesele grupului, ale organizaiei i ale societii n
general, ducnd la dezvoltarea creativitii, a gndirii critice, oferind oportuniti de dezvoltare i
permind recunoaterea contribuiei altora.
Carisma neetic este orientat spre satisfacerea intereselor personale ale liderului,
organizaia i subordonaii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul
carismatic, cu un comportament neetic, nu este interesat de performanele organizaiei conduse
dect n msura n care acestea i aduc un ctig direct, pe planul imaginii personale. Din aceast
cauz, un astfel de lider este dispus oricnd s sacrifice imaginea organizaiei i a propriilor
subordonai dac aceasta i poate aduce un plus de apreciere din partea celor aflai n afara grupului
sau a organizaiei n cauz.
Sintetiznd, n continuare sunt redate principalele caracteristici ale liderului carismatic cu un
comportament etic i ale celui cu un comportament neetic.
Caracteristicile liderului carismatic
cu un comportament etic
cu un comportament neetic
i folosete puterea oferit de carism n
i folosete puterea oferit de carism n
serviciul celorlali;
interesul propriului ctig;
i adapteaz viziunea n acord cu nevoile i
Consecvent n promovarea propriilor idei,
aspiraiile celorlali membri ai organizaiei;
indiferent de nevoile i aspiraiile celorlali;
Consider c are de nvat din exprimarea
Cenzureaz criticile i punctele de vedere
unor idei contrarii;
contrarii;
i stimuleaz pe ceilali s gndeasc n mod
Pretinde ca deciziile sale s fie aplicate
independent;
ntocmai;
Dezvolt comunicaii n dublu sens;

Dezvolt comunicaii n unic sens;

Recunoate meritul celorlali;

Consider c tot meritul i aparine;

Dezvolt creativitatea celorlali;

Estompeaz creativitatea celorlali;

Ader la standardele morale pentru a
Se folosete de principiile morale pentru asatisface interesele organizaiei i ale societii.
i satisface propriile interese prin intermediul
organizaiei pe care o conduce.
Liderul transformator i liderul tranzacional.
Liderul transformator ncearc s-i contientizeze angajaii cu privire la problemele majore ale
organizaiei, la modalitile de rezolvare i implicaiile soluionrii sau a nesoluionrii acestor
probleme. Adesea, liderul transformator este asociat cu liderul carismatic.
Leadership-ul transformator se bazeaz pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri care s
asigure succesul organizaional prin influenarea profund a convingerilor subordonailor n legtur
cu ceea ce trebuie s devin o organizaie, cu valorile sale i atitudinea salariailor. Prin acest stil de
leadership se creeaz sentimentele de responsabilitate i de datorie fa de organizaie, stimulnduse noi modaliti de abordare si de soluionare a problemelor.
n opoziie cu liderul transformator, o serie de studii evideniaz existena liderului
tranzacional. Acesta i orienteaz i i motiveaz subordonaii n direcia stabilirii obiectivelor
prin clarificarea rolului i a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. Liderul tranzacional utilizeaz
sistemul convenional de premiere i sancionare a subordonailor pentru a-i face pe acetia s
acioneze n direcia dorit. Adesea, leadership-ul tranzaciona! este asociat cu sistemul militar.
n esen, principalele trsturi prin care se caracterizeaz cele dou categorii de lideri sunt
urmtoarele:
Trsturile liderului transformator

Trsturile liderului tranzacional

62

 Vizionar i curajos i cel mai adesea,

Pornete de la cultura, obiectivele i
carismatic;
structura existente n cadrul organizaiei, fr
a-i propune schimbarea acestora;
i orienteaz atenia asupra reconceperii
Este orientat spre aciuni care pot duce la
valorilor, obiectivelor i structurii organizaiei;
realizarea obiectivelor stabilite;
i asum idealuri i obiective nalte, fiind
Folosete sistemul convenional de
caracterizat de regul. printr-o integritate premiere i sancionare a subordonailor pentru
ridicat;
a-i face pe acetia s acioneze n direcia dorit;
Creeaz o mare ncredere n valorile pe care
Tinde s promoveze un stil dominant, de tip
le promoveaz i o participare activ a militar;
subordonailor;
Realizeaz un context creativ pentru dialog;
Dialogul ntre subordonai i lider este
limitat iar participarea afectiv a salariailor este
extrem de redus;
Este dispus s i asume riscul pentru
Este ineficace n efectuarea unor schimbri
valorificarea oportunitilor;
organizaionale eseniale;
Are capacitatea de a percepe interaciunea
Este eficient n organizaiile unde
dintre oameni, cultur i tehnologie.
problemele sunt simple, clare i de natur strict
profesional.
Credibilitatea i ncrederea n lider. Credibilitatea reprezint acea caracteristic atribuit
liderului care se refer la onestitate, competen profesional i capacitate de a dezvolta relaii
umane, precum i capacitatea de a inspira.
ncrederea. fiind n strns legtur cu credibilitatea. vizeaz integritatea, caracterul.
consistena raionamentelor i loialitatea fa de persoanele din grupul sau organizaia condus. Att
credibilitatea ct i ncrederea n lider au un rol esenial n angajamentul subordonailor pentru
realizarea obiectivelor organizaionale.

NOT:
Nota final se stabilete astfel: 50% din nota obtinuta la testul de la examen
(care trebuie sa fie min 5) + 50 % din nota obtinuta pe parcursul activitatii
seminar ( care trebuie sa fie min 5).

63