MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Definii conceptele si noiunile fundamentale ale unui proiect

Alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective specifice urmrind o abordare planificat i
organizat (Lientz&Rea, 1998)
Un complex de activiti specifice noi, programate n conformitate cu un plan de activiti n scopul
realizrii unuia sau mai multor obiective, ntr-un interval de timp definit, cu ajutorul unor resurse umane,
tehnice i financiare identificate ca atare la momentul elaborrii propunerii de proiect.
Proiectul reprezint un ansamblu de activiti desfurate n scopul rezolvrii diferitelor probleme specifice,
avnd o durat prestabilit, beneficiind totodat de un buget necesar atingerii scopului propus.
Proiectele sunt activiti unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de
lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd
de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici
speciale implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu,
structur .a.).
Proiectul presupune efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui produs sau serviciu
nou.
Proiectul este o propunere de a se realiza ceva printr-o asumare organizat.
Un proiect este o secven de aciuni intercorelate, ce se deruleaz ntr-o perioad de timp clar
definit i delimitat, aciuni orientate ctre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat prcis.
Proiectul reprezint un ansamblu corelat de activiti de concepie i execuie, de natur s satisfac
o cerin manifest pe pia rezultat dintr-o strategie de dezvoltare coerent, utiliznd economicos un
ansamblu limitat de resurse, pentru a rspunde cerinelor calitative, de eficien i termen de realizare
stabilite.
Un proiect const n asumarea realizrii unei valori pe o tem stabilit, completat de faptul c se
desfoar ntr-un cadru de timp determinat, cu restricii de resurse (financiare, umane etc.) i ntr-un anumit
context extern.
Orice propunere de proiect care poate fi definit n termeni de:
Obiective Resurse Activiti Rezultate
1.

1
1
1
1
1
1
1
1
1

Conform definiiilor date, proiectul const n alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective
specifice, urmrind o abordare planificat i organizat. (Lientz i Rea, 1998)
Caracteristicile proiectului:

scop definit

caracter realist

localizare bine delimitat n spaiu i timp

caracter complex
caracter colectiv

caracter unic

caracter cuantificabil

caracter multistadial
Obiectivele si etapele unui proiect
Inainte de lansarea in manag unui proiect trebuie identificate foarte clar obiectivele acestuia.Nu
exista proiecte fara obiectiv!
Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din obiectivele strategiei pe care acesta trebuie s
o pun n aplicare.
Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezint motivul pentru care acesta a fost creat, adic
tocmai raiunea de a exista a proiectului.
Managementul proiectelor are ca prim sarcin interpretarea misiunii proiectului i transpunerea
acesteia n obiective, direcii de aciune, politici, strategii, planuri de aciune care s permit realizarea
acesteia i obinerea rezultatelor scontate.
Obiective:
1. Performanta si calitate(produdul finit al proiectului trebuie sa fie adecvat scopului vizat.Toate
specificatiile trebuie realizate intr-un mod satisfacator.
2. Buget(proiectul trebuie finalizat fara a depasi nivelul autorizat de cheltuieli) ;
3. Timp de finalizare( evolutia reala a unui proiect trebuie sa fie mai rapida decat evolutia planificata.
Toate etapele proiectului trebuie sa nu depaseasca datele planificate,astfel incat finalizarea proiectului sa se
produca la data planificata sau mai devreme de aceasta. Un risc obisnuit in cazul proiectului este
incapacitatea de a proni munca la timp. Intarzierile mari sunt produse de amanari, de dificultati juridice sau
de planificare, de lipsa de informatiim de fonduri sau de alte resurse. Toti acesti factori il pot pune pe
manager de proiect intr-o situatie dificila sau imposibila. Daca proiectul este impiedicat sa inceapa la timp
este putin probabil sa se termine la timp.
Obiectivele ce deriv din misiunea proiectului poart denumirea se obiective specifice (de coninut),
acestora li se altur alte dou categorii: obiective de costuri i obiective de timp.
2.

Etapele ciclului de viata al unui proiect sunt:

1. identificarea si evaluarea initiala a proiectului(proces de informare, identificare si conceptie);
2. pregatirea proiectului(elaborarea planului proiectului);
3. aprecierea proiectului(evaluarea modului in care au fost concepute etapele proiectului, decizia finala
fiind aprobarea trecerii proiectului in faza de implementare);
4. mobilizarea res,implementarea si monitorizarea(etapa de executie);
5. finalizarea si evaluarea finala(la atingerea obiectivelor si acceptarea de catre beneficiar,autoritatea
contractanta)
2
2
2
2
2
2
2
2
2

Proiectul nu se abordeaza numai bloc (de la initiere la finalizare). Tema se propune (ca problema de
studiat/ de solutionat), iar un proiect se imparte/ detaliaza in faze corespunzatoare punctelor logice din ciclul
de viata al proiectului si nu unor criterii financiare sau de raportare.
Clasificai proiectele in funcie de tipologia acestora
Proiectele pot fi de mai multe tipuri n funcie de diferitele criterii care sunt avute n vedere, astfel:
In funcie de sursa de finanarea:
- proiecte interne(naionale); din surse publice( guvernamentale (ex: IT pentru coli) locale (ex:
reabilitarea structurii de ap i canalizare)); din surse private - nonprofit si generatoare de profit
- proiecte internaionale - publice internaionale din fonduri ale organizaiilor internaionale pentru
sprijinirea reformelor sau dezvoltrii din alte ri (ex: fonduri de preaderare, fonduri structurale etc.); publice
guvernamentale fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau
sprijinirea reformelor din alte ri (ex: proiectele USAID, guvernul olandez etc. )
- mixte fonduri comune - guvernamentale i private (din fonduri puse la dispoziie de guvern i firme
sau organizaii private ex: Centre Microsoft); - naionale i internaionale (acorduri ntre guverne i
organizaii internaionale de a finana proiecte ex: SOFITEL )
3.

In funcie de procedurile de atribuire a fondurilor:

- proiecte finanate prin licitaie
- proiecte finanate prin competiie de proiecte
- proiecte finanate prin cereri n ordinea depunerii i acceptrii
- prin prioritizare
- prin acceptare
In funcie de natura obiectivului principal:
- proiecte de investiii (ex: construcia unui nou depozit, achiziionarea unei linii noi tehnologice etc.)
- proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6)
- proiecte de dezvoltare (ex: realizarea unei secii noi, abordarea unui domeniu nou etc.)
- proiecte de organizare (ex: implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem nou de
distribuie etc.)
- proiecte de restructurare (ex: externalizarea unor servicii, renunarea la unele componente
organizatorice etc.)
- proiecte de consultan (ex: asisten pentru optimizarea vnzrilor, realizarea planului de aliniere la
aquis-ul comnitar etc.)
- proiecte de informare i contientizare a publicului.
In funcie de caracterul sectorului care beneficiaz de rezultate
- de afaceri
- economice
- sociale
- educaionale
- culturale
- de mediu
- de securitate

3
3
3
3
3
3
3
3
3

In functie de de mediul proiectelor, respectiv mediul preponderent asupra caruia are efecte
proiectul:

Mediul fizic: care este caracterizat de cadrul natural si de tehnologiile existente (proiectele pot fi
dominate de specificitatea cadrului natural si de operarea cu tehnologiile imbunatatite)

Mediul economic si financiar: care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un grad ridicat de risc
( proiectele vor pune accent pe masurile de protejare la risc si pe evaluarea in perspectiva a evolutiilor unor
fenoneme ca inflatia, devalorizarea, costurile unor resurse etc.)

Mediul inistitutional si public: caracterizat de tipul inistitutiilor, cadrul politic si strategia acestuia
(proiectele vor avea nevoie de informatii suplimentare, de actiuni de lobby etc.)

Mediul socio-cultural: care se refera la norme acceptate, valori locale, competentele decidentilor
(proiectele se vor concepe si realiza pe baza unei atente cunoasteri a specifictatilor locale)

4.

Analizai Interdependenta dintre managementul de proiect si managementul de

program
Trebuie precizata legatura intre conceptele de program si de proiect. Relatia este cea dintre
intreg si parte,programul fiind intregul,iar proiectul partea.
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dupa o anumita regula,astfel incat sa
se obtina avantaje mai mari decat daca s-ar realiza prin tratarea lor separata.Proiectele sunt
subcomponente ale programelor,deci si managementul proiectelor se situeaza sub directa
subordonare a manag programelor.
Programul poate reprezenta o strategie regionala,nationala sau internationala si se transpune in
realitate prin proiecte.
Asigurarea unui management performant pt Programe impune o abordare bazata pe cateva din
trasaturile manag stiintific,cum ar fi: analiza sistematica a sarcinilor, planificarea activ pe grupe de
oameni, instruirea si dezvoltarea personalului,motivarea sociala si psihologica fara a neglija aspectele ec,
dezv conceptului de auto-dezvoltare
Avantajele acestei abordari sunt: procesele sunt considerate in fct de valoarea adaugata, procesele
sunt orientate spre rezultate, rezultatele sunt mai eficiente, masurarile obiective conduc la imbunatatirea
continua a proceselor, sunt intelese si satisfacute cerintele partilor, utilizeaza ciclul Deming(PDCAPLAN-DO-CHECK-ACTION). Prin aplicarea proeceului Daming se realizeaza planificarea,
implementarea, controlul si imbunatatirea continua a fiecarui proces de baza precum si a sistemului de
management in ansamblu (Management de program)
Plan= planifica (sunt stabilite obiectivele si procesele necesare furnizarii rezultatelor, conform
cerintelor partilor interesate)
DO= executa (sunt implementate procesele)
CHECK= verifica (sunt monitorizate si masurate procesele si serviciile furnizate in concordanta
cu politicile, obiectivele si cerintele legate de conducerea si raportarea rezultatelor programului)
ACTION= actioneaza (sunt inteprinse toate actiunile necesare imbunatatirii continue a procesele
si a sistemului de management in ansambul sau)
Managementul de program, include si manag calitatii.Aceasta este o modalitate de
abordaresistematica si organizata a problematicii manageriale,care include conducerea coordonata a unui
portofoliu de proiecte in scopul atingerii unui pachet de obiective.
4
4
4
4
4
4
4
4
4

Esenta manag de program consta intr-un set de proceduri care incepe prin: stabilirea
obiectivelor,initierea de actiuni,monitorizarea periodica, evaluarea performantelor realizate
Succesul in aplicarea manag de program este asigurat de implicarea managerilor si a
subordonatilor de la fiecare nivel al conducerii de program.Premizele care au stat la baza stabilirii acestui
sistem de manag sunt: obiectivele programului; buget program, multianual; buget alocat prin legea
bugetului de stat; organizarea flexibila si usor adaptabila la bugetele programelor.
Elementele cheie ale manag de program constau in: definirea obiectivelor, formularea obiectivelor
(SMART), stabilirea structurii organizatorice a conducerii programelor, stabilirea cailor si mijloacelor
necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite, planificarea si monitorizarea proiectelor, identificarea
rezultatelor estimate, identificare riscurilor si stabilirea programului de lucru.
Ce se intelege prin relevanta unui proiect?
Relevanta unui proiect reprezinta masura in care obiectivele stabilite si planul de implementare
propus adreseaza corect problemele identificate. Relevanta unui proiect se foloseste atunci cand obiectivele
proiectului corespund problemelor reale, nevoilor i prioritilor grupurilor int i a beneficiarilor crora
proiectul li se adreseaz, precum i mediului fizic i al politicilor n care opereaz.
5.

Definii urmtorii termeni de referina din Managementul proiectelor:

Audit (control) examinare sistematic retrospectiv a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia,
pentru msurarea conformitii cu standardele prestabilitite, n vederea verificrii legalitii i regularitii
utilizrii resurselor.
Eficien Masura in care o organizatie isi utilizeaza resursele in mod adecvat in vederea atingerii
obiectivelor stabilite.
Evaluare analiza rezultatelor obtinute in timpul si dupa implementarea programului / proiectului si
indicarea unor -actiuni corective, acolo unde este cazul, in vederea obtinerii rezultatelor si atingerii
obiectivelor prevazute prin instrumentele de planificare a programului / proiectului.
Evaluare a proiectului Procesul prin care sunt determinate eficacitatea si eficienta proiectului.
6.

Obiectiv al programului sau al proiectului - explic de ce proiectul este important pentru societate,
n termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali, precum i n beneficii pentru alte grupuri
sociale. El contribuie la integrarea proiectului/programului n politicile sectoriale/regionale ale
guvernului/organizaiei respective. Obiectivul general nu va fi atins exclusiv prin intermediul proiectului,
acesta din urm reprezentnd doar o contribuie la realizarea sa.
Plan naional de cercetare-dezvoltare i inovare reprezint instrumentul prin care se realizeaz
politica guvernamental n domeniu, iar programele cuprinse sunt de cercetare-dezvoltare i de stimulare a
inovrii. Obiectivele strategice cuprinse n Planul Naional urmresc : relansarea economic a Romniei
bazat pe competitivitate i crearea de noi locuri de munc, ca urmare a introducerii inovrii n activitatea
economic; creterea nivelului tehnic i calitativ al produselor i serviciilor romneti, n scopul asigurrii
competitivitii lor pe plan intern i extern; dezvoltarea parteneriatului internaional n domeniul tiinific i
tehnologic, n scopul acumulrii i difuzrii tehnologiilor, precum i a cunotinelor i competenelor
tehnologice avansate.
Program de cercetare-dezvoltare-inovare componenta a Planului naional de cercetaredezvoltare i inovare, alctuita dintr-un set de obiective care au legtur ntre ele i crora le corespund
subprograme. Prin program se urmrete implementarea unei politici ntr-un domeniu specific. Realizarea
programului se efectueaz prin intermediul proiectelor.
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Proiect de cercetare-dezvoltare modalitate de atingere a unui obiectiv al unui program, cu un

scop propriu bine stabilit, care este prevzut s se realizeze ntr-o perioad determinat, utilizndu-se
resursele alocate, i cruia i este ataat un set propriu de reguli, obiective i activiti.
Autoritate contractant Comisia, Statul sau persoana fizica sau juridica care semneaza contractul, asa cum
este prevazut in Acordul de Finantare
Bugetul proiectelor Bugetul estimat in faza de planificare si inclus ca anexa in contractul de
finantare, dupa evaluarea si finantarea unei propuneri de proiect.
Contract de finanare Forma sub care cererea de finantare a proiectului cultural propus este
stabilit de comun acord intre finantator si solicitant. Contractul reglementeaz condiiile de administrare a
sumei alocate proiectului.
Contractor Persoana fizica sau juridica, de drept public sau privat, cu care beneficiarul a incheiat
contractul de executie a unei lucrari, de furnizare a unor produse sau de prestare a unor servicii.
Monitorizare consta in colectarea, analiza i utilizarea sistematic i continu a informaiilor
pentru controlul i luarea deciziilor la nivelul managementului proiectului.
Ofert propunerea tehnica si propunerea financiara asociata acesteia, elaborate de catre un
potential contractor, in baza invitatiei primite de acesta de la autoritatea contractanta pentru a participa la
licitatie sau la o procedura competitionala simplificata.
Pachet de informaii al programului prezentare detaliata a scopului, obiectivelor, continutului
tematic, a calendarului actiunilor, bugetului alocat, precum si a modului de acces la un program, elaborat de
catre M.C.T. sau, dupa caz, de catre alta autoritate contractanta avand calitatea de conducator de program /
proiect, in vederea selectarii contractorilor (conducatorilor de proiecte) prin procedura de evaluare a
propunerilor de proiecte.
Propunere de proiect solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential contractor,
elaborate de catre acesta in cadrul tematic si cu respectarea conditiiior indicate prin pachetul de informatii al
unui program, in scopul de a participa la o competitie de selectare a contractorilor, organizata in cadrul
acelui program / proiect prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.
Raport de activitate - comunicare prezentat unei autoriti, cuprinznd informaii despre activitatea
personal sau colectiv.
Raport final de activitate instrument de monitorizare a implementarii unui program / proiect,
elaborat de conducatorul de program / proiect la incheierea implementarii programului / proiectului, pe baza
compararii stadiului final obtinut cu cel prevazut prin instrumentele de planificare si programare.
7. Ce se intelege prin eligibilitatea administrativa si care sunt criteriile generale si specifice de

verificare a eligibilitii administrative pentru proiectele naionale

Elibilitatea administrativa presupune indeplinirea conditiilor de completitudine si corectitudine si
indeplinirea tuturor conditiilor de elibilitate.
Criterii generale:

proiectul sa fie realizat in perioada de timp stabilita prin apelul de propuneri de proiecte

obiectivul propunerii si subiectul ei sa fie in conformitate cu obiectivele apelului de propuneri de

proiect

aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specificate si sa apartina grupului tinta specificat

in apel

pentru institutiile C-D, activitatea de cercetare-dezvoltare sa constituie obiectul principal de activitate

6
6
6
6
6
6
6
6
6


aplicantul sa nu se afle in una din urmatoarele situatii: in stare de faliment sau lichidare, nu si-a
indeplinit obligatiile de plata a impozitelor, taxelor si contributilor de asigurari sociale, a fost condamnat in
ultimii 3 ani pentru o fapta care a adus atingere eticii profesionale, prezinta informatii false, sau se afla in
dificultate.
8. Enumerai criteriile de eligibilitatea administrativa pentru proiectele finantate din fondurile
structurale si de coeziune
proiectul raspunde obiectivelor programului operational respectiv, axei prioritare si domeniului de
interventie
propunerea are calitate stiintifica
echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice si manageriale adecvate
propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a rezultatelor asteptate
planul de realizare este coerent si realist elaborat
activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele indicate in axa
prioritara>domeniu>operatiune
proiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii (cota de finantare publica)
9. Ce se intelege prin eligibilitatea stiintifica si care sunt criteriile tehnico- stiintifice si suplimentare
de verificare a eligibilitii stiintifice pentru proiectele naionale pagina 221 carte
1
Vor fi eliminate din competiie propunerile de proiecte care nu respecta una din urmtoarele condiii de
eligibilitate:
proiectul propus nu se proiectul propus nu se ncadreaz ncadreaz n obiectivele programului si n obiectivele
programului si direc direcia de cercetare;ia de cercetare;
proiectul propus nu respect condiproiectul propus nu respect condiiile obligatorii impuse prin iile obligatorii
impuse prin tipul de proiecttipul de proiect
nerespectarea schemei de ajutor de stat din declaranerespectarea schemei de ajutor de stat din declaraia privind
ia privind implicarea ajutorului de stat.

Explicai abrevierea CAEN

CAEN inseamna Clasificarea Activitatilor din Economia Nationala, fiecareia dintre aceste activitati fiindu-i
atribuit un cod. Activitatile economice ale fiecarei firme si persoane fizice autorizate (PFA) sunt codificate
astfel. Practic, CAEN-ul nu are absolut nici o legatura cu ceea ce face o firma sau o PFA. E o prevedere pur
birocratica, menita, sa ajute la colectarea informatiilor despre economia nationala, in scopuri indeosebi
statistice. De pilda, sa se stie cate societati comerciale sau PFA au ca principal obiect de activitate comertul,
cate productia de bunuri, cate diverse tipuri de servicii s.a.m.d. si a se putea produce grafice sau statistici din
care sa reiasa, de pilda, structura produsului intern brut.
10.

Ce se intelege prin acronimul unui proiect?

- este trecut de catre aplicant astfel incat aplicatia sa poata fi identificata pe baza acestui acronim. Se
folosesc majuscule din alfabetul standard fara simboluri sau caractere speciale. Acronimul nu va fi mai
lung de 10 caractere. Acronimul propunerii de proiect se stabilete de ctre conductorul de proiect.
11.

12.

13.

Ce se intelege prin nume abreviat al institutiei coordonatoare de proiect?- fiecare organizaie partener la proiect utilizeaz denumirea sa legal i un nume abreviat.
Ce cuprinde un CONTRACT DE FINANARE
7
7
7
7
7
7
7
7
7

ANEXA I:
I.1 Formular B Descrierea detaliat a proiectului
I.2 Planul de realizare a proiectului
ANEXA II:
II.1 Informaii financiare generale despre propunerea de proiect
II.2 Profilul organizatiilor participante la proiect <pentru fiecare partener>
II.3 Lista personalului care particip la execuia proiectului
II.4 Curriculum Vitae (pentru fiecare specialist< cu studii superioare> participant la proiect)
II.5 Lista echipamentelor necesare pentru realizarea proiectului
II.6 Declaraii pe propria rspundere privind aplicarea regimului de protectie a informatiilor clasificate
(daca este cazul)
II.7 Acord ferm de colaborare
ANEXA III:
III.1 Specificaia financiar
III.2 Deviz cadru
III.3 Ealonarea plilor
ANEXA IV: ,, Condiii generale ale contractelor de finanare
Care termeni sunt obligatorii la incbeierea unui contract de finanare
Respectarea tuturor conditiilor impuse de finantator in ceea ce priveste formularele de depunere
Rezultatul proiectului trebuie sa fie conform cu ceea ce isi doreste finantatorul, indiferent de parerile
subiective/contradictorii ale executantului (Finantatorul plateste pentru ce vrea el si nu pentru ce vrea
executantul)
14.

Conform condiiilor legale in ce consta avansul pentru proiectele naionale ?dar pentru
proiectele europene FP7? Dar pentru cele din fondurile structurale?
Fonduri Structurale:
- co-finanare de la bugetul naional min 20% pentru ERDF i ESF; min 15% pentru CF
- plata n avans de 7 % n momentul aprobrii programului
- rambursare pe baza cheltuielilor certificate pn la 95% din valoarea programului
- plata final de 5 % la sfritul programului
- rezerva de performan: 4%
Valoarea maxima de avans pe proiect este de 30* Valoarea totala a proiectului
15.

16.
Explicai noiunea lucrri efectuate de terta parte si cat Ia % se acorda din valoarea totala a
proiectului pentru proiectele naionale
Lucrarile efectuate de terta parte= consortiu adica numarul de participanti in proiect, iar valoarea este de
5% din valoarea totala a proiectului

Explicai ce inseamna noiunea de Cofinantare si unde sunt stabilite condiiile de cofinantare a

proiectelor
Cofinantare= un procent din valoarea totala a proiectului putand lua valori de la 20% pana la 100% in
functie cum se stabileste in pachetul de informatii.
17.

18.

Definii termenii de referina eficacitate si eficienta

8
8
8
8
8
8
8
8
8

Eficacitatea este o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului i cum au

afectat ipotezele realizarile proiectului.Capacitatea de a fi eficace, calitatea de a produce efecte.
Eficienta consta in faptul ca rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de ex: ct de bine
mijloacele i activitile au fost convertite n rezultate i calitatea rezultatelor obinute.
Definii si argumentati in ce consta Studiu de fezabilitatepentru proiecte
Studiul de fezabilitate reprezint documentatia tehnico-economica care stabileste principalii indicatori
tehnico-economici aferenti obiectivului de investitii pe baza fundamentarilor facute in studiul de
prefezabilitate asupra necesitatii si oportunitatii realizarii acestuia si cuprinde solutiile functionale,
tehnologice, constructive si economice ce urmeaza a fi supuse aprobarii.
Studiul de fezabilitate are caracter ex-ante, precede aciunea care se iniiaz. Construcia sa nu se
bazeaz pe date cu caracter istoric, ci pe proiecii gen: ipoteze, scenarii, prognoze sau concluziile emise n
studii suport sau extrase din baza de date disponibil. Elaborarea sa este un proces specific fazei de validare,
care ofer argumente pro sau contra ca ideea de proiect s prind via. Trebuie estimate ansele de succes
din punct de vedere tehnic, economic, financiar, organizaional, social etc. Tot n acest stadiu trebuie
estimat i eficiena i relevana aciunii, cu estimarea parametrilor de efect i de efort, precum i riscul i
incertitudinea, mai ales la proiectele complexe, de anvergur.
La baza rezultatelor obinute trebuie s stea, analiza complex a condiiilor n care proiectul se va
implementa i va deveni operaional. ansele de succes ale unui proiect depind n foarte mare msur de
profesionalismul cu care este depit faza de elaborare. n faz preinvestiional, de pregtire a proiectului
analiza are un caracter complex interdisciplinar, specialitii fiind de acord cu analiza proiectului din punct de
vedere: tehnic, instituional, social, comercial, economic, financiar.
19.

20. Definii si argumentati in ce consta Analiza cost-beneficiupentru proiecte

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din punct de
vedere al eficientei economice. In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in
termeni financiari
Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale (mentenanta,
instruirea utilizatorilor, consumabile, utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate.
Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de
cuantificat.
Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se specifice:
valoarea sa n termeni monetari dac reprezint, prin natura lor, venit sau capital;
momentul probabil al producerii lor;
dac apar o dat sau de mai multe ori;
dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din
cauza inflaiei);
dac se ateapt ca articolele recurente s varieze, din ce cauz i ct de mult.
Anumite tipuri de costuri i beneficii nu pot fi exprimate cu uurin n termeni financiari. Acestea sunt
denumite costuri (cheltuieli) i beneficii imateriale.
Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de
merit. Alte tipuri de costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n nici un fel sub form numeric - un
exemplu, starea de spirit a angajailor.
Termenul de analiz cost-beneficiu este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s
poat evalua att costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub
form financiar.
9
9
9
9
9
9
9
9
9

O analiz cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i
costurile i beneficiile imateriale.
O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol, corespunztor
costurilor i beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital.
Trebuie s aflai care este diferena dintre capital i venit, precum i ce reprezint costurile financiare,
cheltuielile de regie, amortizarea i inflaia.
21. Care este diferena intre propunerea de proiect, oferta de proiect si proiect

Propunere de proiect este o solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential contractor,
elaborate de catre acesta in cadrul tematic si cu respectarea conditiiior indicate prin pachetul de informatii al
unui program, in scopul de a participa la o competitie de selectare a contractorilor, organizata in cadrul
acelui program / proiect prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.
Proiectul reprezinta o serie de lucrari si/sau achizitii de bunuri sau servicii menite sa duca la realizarea
unui scop indivizibil precis de natura tehnica, economica sau sociala care are obiective clar identificate si
masurabile.
Oferta de proiect este propunerea tehnica si propunerea financiara asociata acesteia, elaborate de catre
un potential contractor, in baza invitatiei primite de acesta de la autoritatea contractanta pentru a participa la
licitatie sau la o procedura competitionala simplificata.
22. Ce reprezint "tripla constrngere"?

Obiectivele oricrui proiect pot fi clasificate n trei categorii:

Performan i calitate, n sensul c proiectul finit trebuie s fie adecvat scopului vizat. Orice proiect
trebuie realizat cu respectarea unor specificaii tehnice cu privire la execuia i funcionarea sa, produsele
realizate ulterior trebuie s aib un nivel tehnic predeterminat exprimat prin fiabilitate, mentenabilitate,
proprieti organoleptice sau o anumit capacitate de a rspunde la cerinele pieei.
Timp. Evoluia real a unui proiect trebuie s fie mai rapid dect evoluia planificat. Toate etapele
proiectului trebuie s nu depeasc datele planificate, astfel nct finalizarea proiectului s se produc la
data planificat sau mai devreme de aceasta. Un risc obinuit n cazul proiectului este incapacitatea de a
porni munca la timp. ntrzierile mari sunt produse de amnri, de dificulti juridice sau de planificare, de
lipsa de informaii, de fonduri sau alte resurse.
Cost este traducerea n termeni financiari a necesitii i eficienei proiectului pentru agentul
declanator i este o reflectare a modului cum sunt respectate celelalte dou categorii de obiective.
Reuita unui proiect const n ndeplinirea concomitent a celor trei obiective primare i respectarea
triunghiul performan/cost/timp.
n etapa incipient de identificare a ideii de proiect obiectivele tehnice de performan sunt mai
importante dect celelalte dou obiective, iar costul mai important dect durata. n fazele preinvestiionale:
formularea, evaluarea i decizia, se poate aprecia c cele trei categorii de obiective au aceeai importan,
proiectul trebuie astfel conceput nct s satisfac cerinele beneficiarului din toate punctele de vedere. In
faza de implementare, durata este cea care primeaz, urmat de calitile tehnice de execuie, n limita
bugetelor de costuri.
Cu toate acestea, legtura dintre cele trei obiective este una foarte strns, astfel c orice modificare n
structura unuia dintre ele influeneaz negreit structura celorlalte. Pentru a evidenia acest lucru am ales s
reprezint grafic cele 3 obiective sub forma unui triunghi. Din figura de mai jos se poate observa cu uurin
cum o diminuare a timpului alocat unui proiect implic modificarea costurilor, n sensul creterii acestora. n
practic, acest fenomen se regsete sub denumirea de ,,costul urgentrii. Cea mai important provocare
pentru managementul unui proiect const, n general, n realizarea performanelor proiectului i respectarea
termenelor de execuie n condiiile minimizrii bugetului utilizat.
10
10
10
10
10
10
10
10
10

23. Care sunt caracteristicile SMART ale proiectelor?

Specific
Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de proiect
cat si pe executantii proiectului, deoarece executantii vor stii exact ce se asteapta de la ei iar managerul va fi
capabil sa monitorizeze realizarile fata de obiectivele propuse.
Masurabil
Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale.
Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit.
Realizabil
In procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le atinga din
diverse motive, printre acestea putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa resurselor necesare
materiale, imposibilitatea de a coopera cu personal avand competente cheie necesare pentru buna derulare a
activitatilor, etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot ce este necesar este si disponibil.
Relevant
Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contexul in care acestea sunt definite, aliniate cu
strategiile si cele mai inalte scopuri.
Temporal
Obiectivele trebuie sa fie inscrise in timp si sa se realizeze in perioada propusa.
24. n ce etap a unui proiect este recomandat utilizarea metodelor Brainstorming sau/i Delphi? De

ce? (justificai rspunsul).

Cred ca Brainstormingul sau Metoda Delphi sunt recomandate a fi utilizate in etapa de aprecierea
proiectului(evaluarea modului in care au fost concepute etapele proiectului, decizia finala fiind aprobarea
trecerii proiectului in faza de implementare). Aceste doua sunt metode de decizie care genereaz noi idei
pentru rezolvarea unor anumite probleme, asupra ideilor generate ncearc apoi obinerea unui consens
asupra temei supus la dezbatere;
25. Analizai principalele diferenele dintre metodele Brainstorming i Delphi.

PUNCTE SPECIFICE METODEI DELPHI:

Se refer la prospectarea viitorului;

Ipoteza de lucru de la care se pleac, n cazul Delphi este prevederea ct mai exact a dezvoltrii
viitoare a organizaiei fapt ce condiioneaz eficiena activitii;

Scopul specific metodei Delphi este acela de a elabora prognoze pe termen lung promovnd opiniile
unor experi n domeniu;

Numrul de membrii ce particip la aceast metod este de 10-20;

Este o metod calitativ

Tehnica folosit la metoda Delphi este, pe scurt, urmtoarea:

1.
Elaborarea chestionarelor
2.
Stabilirea eantionului de specialiti/experi
3.
Analiza datelor rezultate din chestionar;

Prin metoda Delphi este stimulat creativitatea individual;

Metoda se bazeaz n principal pe un chestioanar, al crui limbaj trebuie s fie lipsit de ambiguiti i
formulri vagi, ale crui rspunsuri sunt examinate de membrii comisiei;

Metoda Delphi ncearc s depeasc problema expunerii ideilor doar anumitor persoane, care sunt
mai extrovertite, de exemplu. Ea const n selecionarea unui numr de experi crora li se trimit individual
11
11
11
11
11
11
11
11
11

chestionare privitoare la situaia dintr-un anumit domeniu. De obicei li se cere s i exprime argumentat
punctul de vedere cu privire la mai multe posibiliti de atingere a unui anumit obiectiv, ntr-un anumit timp.
Rspunsurile sunt analizate de organizatori, iar experilor li se trimite rezumatul analizei. Avantajul metodei
const n obinerea unor predicii exacte, necesare atunci cnd sunt luate decizii privind politici pe termen
mai lung;

Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit
exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual i n nici un caz
nu se accept idei ale unor persoane care nu cunosc subiectul discutat sau nu au pregtire n domeniu;

Succesul metodei Delphi depinde de:

1.
Alegerea cu atenie a grupului de experi ce vor examina rspunsurile din chestionare;
2.
Asigurarea onestitii i lipsei erorilor n etapa de monitorizare;
3.
Folosirea unui limbaj comun i logic pentru toi participanii;
4.
Msura n care se va reui eliminarea subiectivismului, pentru a ajunge la un consens la nivelul
grupului de experi;
5.
ntrebrile ce au fost formulare n cadrul chestionarului, ce trebuie s fie ct mai precise pentru a
elimina cea mai mare parte a informaiilor irelevante;

Avantajele metodei Delphi sunt urmtoarele:

a)
Decizia se ia n grup, eliminnd astfel dezavantaje cum ar fi influena membrilor dominani sau
schimbarea prerilor membrilor;
b)
Valorific n interesul organizaiei, competena unei pri apreciabile dintre cei mai buni specialiti
din domeniul respectiv;
c)
Realizeaz o analiz aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i
soluii pertinente;
d)
Preconfigureaz soluii la problemele de ndelungat i medie perspectiv, dificil de realizat, prin
metodele i abordrile clasice.
PUNCTE SPECIFICE BRAINSTORMING-ULUI:

Se refer la obinerea unor idei pentru soluionarea problemelor supuse dezbaterii;

Ipoteza de lucru de la care se pleac, n cazul Brainstorming-ului, sunt ideile pentru soluionarea
unor probleme pot fi obinute prin organizarea unor discuii n grup;

Scopul Brainstorming-ului este acela de a nregistra diverse idei prin discuii organizate colectiv;

Numrul maxim de membrii este de 10 persoane;

Este o metod cantitativ;

Tehnica folosit la Brainstorming se desfoar astfel:

1.
Organizarea unei/unor edine ntr-un cadru formal
2.
Lipsa oricror calificative la adresa ideilor emise pe toat durata edine
3.
Meninerea discuiilor i orientarea lor permanent spre problema n dezbatere
4.
Consemnarea exact a ideilor exprimate
5.
Evalurea ideilor nregistrate
6.
Adoptarea deciziei

Metoda se bazeaz n principal, pe edin, pe modul n care este organizat i defurat acesta,
deoarece leaderul, cel ce conduce edina trebuie s tie s nlture toate obostacolele ce ar putea afecta n
vreun fel rezultatul acesteia;

Atunci cnd mai multe persoane se strng ntr-un grup, aa cum e cazul n brainstorming, e posibil ca
unele s nu reueasc s i formuleze punctele de vedere (cele care sunt mai introvertite sau cele care au un
12
12
12
12
12
12
12
12
12

status mai jos), ca urmare, se vor obine numai idei care exprim poziiilor acelor membri ai grupului care
sunt extrovertii ori au un status mai ridicat.

Brainstorming-ul este o metod creativ care se bazeaz pe generarea spontan de idei la o tem
dat. De regul, la o sesiune de brainstorming particip pn la 10 persoane, timp de mai multe zeci de
minute. Principiul fundamental al brainstormingului este suspendarea criticii, astfel nct participanii s fie
liberi s exprime orice idee care le trece prin minte, inclusiv idei hazlii sau inaplicabile, deoarece acestea i
pot stimula pe ceilali participani s vin cu idei valoroase;

Succesul activitii de Brainstorming depinde n mod considerabil de urmtoarele aspecte:

1. Toi participanii, inclusiv conductorul edinei, s se abin de la critici, aprecieri sau judeci de
valoare pe parcursul edinei;
2. Libertatea de gndire a participanilor, presupune eliminarea tuturor barierelor sau inhibiilor, dar i un
limbaj comun tuturor;
3. Participanii sunt ncurajai s emit un numr ct mai mare de idei, indiferent de calitatea acestora, n
prim faz, tot ce conteaz este cantitatea;
4. Modul de organizare al edinei, de desfurare, de notare a tuturor ideilor, de eliminare a divergenelor
prin acceptarea tuturor ideilor;
5. Modalitatea n care leaderul se pregtete pentru edin i va reui s mulumeasc tuturor pentru
participarea la aceast edin.

Avantajele Brainstorming-ului sunt:

a)
Permite valorificarea ideilor personalului situat pe diverse niveluri ierarhice ale structurii unei
organizaii, prin aducerea acestor idei la cunotina persoanelorcu putere de decizie;
b)
Favorizeaz implicarea efectiv a personalului;
c)
Stimuleaz gndirea creatoare, conform studiilor, un individ genereaz mai multe idei n cadrul
unui grup, pe baza reaciei n lan dect n cazul uneiactiviti izolate;
d)
Valorific un numr mare de idei de la un grup numeros de persoane;
e)
Ajut la sudarea echipelor proaspt formate.
26. La ce se refer proprietatea de MSURABILITATE a unui obiectiv? Exemplificai.

Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale. Este de
asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit.
27. La ce se refer proprietatea de DETERMINARE N TIMP a unui obiectiv? Exemplificai.

Temporal - Obiectivele trebuie sa fie inscrise in timp si sa se realizeze in perioada propusa.

28. Pentru ce parte a grupului de sprijin al unui proiect, elementul cel mai important const n
atingerea obiectivul imediat al proiectului? Justificai rspunsul.
-un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:
de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele
angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
13
13
13
13
13
13
13
13
13

29.Pentru ce parte a grupului de sprijin al unui proiect, elementul cel mai important const n

atingerea obiectivelor generale ale proiectului? Justificai rspunsul.

30. Prezentai tipurile de obiective care sunt necesare a se formula pentru un proiect. Dai exemple.

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist
diferite proceduri:
obiectivele sunt stabilite de factori externi;
adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere
dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze
anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte
resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar
(caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este
o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul
computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem
managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai
timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n
orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere foarte important. Prin urmare, stabilirea
specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a
sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.
Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant
colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea
instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali,
care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele
conexe;
care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;
care sunt obiectivele cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate
ale guvernului.
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere c:
obiectivele cantitative difer de cele calitative;
obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate
separat. Astfel:
un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul;
un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct;
o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat
ntr-o anumit perioad de timp;
o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
14
14
14
14
14
14
14
14
14

31. Care este diferena dintre un proiect eficient i un proiect eficace. Exemplificai.

Eficacitatea este o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului i cum au

afectat ipotezele realizarile proiectului.Capacitatea de a fi eficace, calitatea de a produce efecte. Un proiect
eficace este cel care a reusit sa-si atinga scopul.
Eficienta consta in faptul ca rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de ex: ct de bine
mijloacele i activitile au fost convertite n rezultate i calitatea rezultatelor obinute. Un proiect eficient
este cel care a realizat ceva la costuri cat mai mic.
32. Cine poate fi iniiatorul unui proiect? Exemplificai.

Initiatorul unui proiect, persoane juridica sau inistitutie publica poate fi: Institutul National de cercetaredezvoltare, IMM, SRL, SA, ONG.
33.Definii i dai exemple pentru urmtoarele elemente: grup int, beneficiari direci, beneficiari
indireci.
Parteneri de proiect / beneficiari direci: aceia care sunt sprijinii prin fondurile CE n managementul
conceperii i implementrii unui proiect, ex. de obicei: ministere, agenii de implementare;
Grup(uri) int: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul Scopului Proiectului
i cu care proiectul va lucre foarte strns, ex. femei i brbai, membrii familiilor de fermieri-n cazul
prelungirii proiectului menionat;
Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor int, beneficiaz de proiect pe termen
lung la nivelul larg al comunitii sau sectorului, ex. copiii, datorit cheltuielilor crescute pentru sntate i
educaie, consumatorii datorit creterii produciei agricole i marketingului sau statul, de exemplu,
datorit creterii veniturilor din export prin mbuntirea marketingului i a produciei agricole.
34. Ce reprezint matricea proiectului?

Matricea proiectului este un instrument analitic destinat s-i ajute pe cei care elaboreaz planul
proiectului i pe manageri
Permite:
- o analiz a situaiei existente n timpul pregtirii proiectului
- stabilirea unei ierarhii logice a mijloacelor prin care fiecare obiectiv va fi atins
- identificarea riscurilor poteniale n obinerea acestor obiective i a sustenabilitii rezultatelor
- stabilirea celor mai bune moduri de monitorizare i evaluare a rezultatelor
- prezentarea structurii proiectului ntr-un format standard
- facilitarea monitorizrii proiectului pe durata implementrii i aducerea coreciilor necesare
35. Precizai rolul/avantajele utilizrii matricei proiectului n etapa de pregtire a proiectului.

Datorita faptului ca matricea proiectului este un instrument de planificare, in etapa de identificare a

proiectului pentru a sprijini analiza situatiei existente, pentru a investiga relevanta proiectului propus si
pantru a identifica potentialele obiective si strategii.

36.Precizai o metod utilizat n stabilirea matricei proiectului i descriei pe scurt principiul

acesteia.

15
15
15
15
15
15
15
15
15

In cadrul managementului ciclului de proiect un instrument de baza utilizat este abordarea cadrului
logic. Cadrul logic al proiectului se refera la structura interna a proiectelor urmarita prin 2 pasi: arborele
problemelor si arborele obiectivelor. Mg proiectelor se realizeaza printr-o planificare, strategie si evaluare a
acestora atat de la momentul de initiere cat si pe parcursul derularii lor. Metoda a aparut in anul 1970, avea
ca scop planificarea si evaluarea proiectelor de dezvoltare. Arborele problemelor se refera la identificarea,
ierhizarea, afisarea si organizarea problemelor exact ca la metoda Brainstorming, bazandu-se pe relatia
cauza-efect. Arborele problemelor reprezinta o oglinda a problemelor si identifica solutiile, instrumentele de
aplicare a problemelor transformate in obiective, iar esenta tipului de relatii cunoscute aici este tipul de
relatie mijloc-finalitati.
37. Care sunt Elementele proiectului" necesare completrii matricei proiectului. Exemplificai.

1.
2.
3.
4.

Elementele proiectului sunt:

Obiectivul general- contributia proiectului la politica publica sau la obiectivele programului (impact)
Scopul proiectului- beneficiile directe pe care proiectul le aduce grupului tinta
Rezultatele- produsele sau serviciile tangibile obtinute din proiect
Activitatile- sarcinile care trebuie realizate in vederea obtinerii rezultatelor dorite

38. Care este rolul indicatorilor (specifici de rezultat) n cadrul unui proiect?

Indicatorii specifici de rezultat trebuie sa fie inclusi in indicatorii programului finantator.

n abordarea Comisiei Europene, noiunea de indicator se aplic doar unei informaii pe care
responsabilii programului o consider pertinent i necesar pentru a-i sprijini n luarea deciziilor, n
negocieri sau n procesul de comunicare.
n procesul de urmrire i evaluare a programelor, indicatorii cei mai importani se refer la criteriile
de reuit a acestora i constituie o parte semnificativ n sistemul de informare asupra unui program, alturi
de alte forme de informaie de natur calitativ.
Indicatorii de program se concentreaz numai pe partea sau categoria de public (beneficiari),
respective de teritoriu care a beneficiat efectiv de efectele programului. Indicatorii de rezultat se refer la
avantajele imediate ale programului asupra destinatarilor direci. Un avantaj este considerat imediat, dac
destinatarul su este n contact direct cu programul.
Rezultatele pot fi ns constatate n totalitate la momentul finalizrii tuturor aciunilor. Indicatorii de
rezultat informeaz, n principal, despre schimbrile care au intervenit pentru destinatarii direci (de
exemplu: reducerea de timp pentru parcurgerea unei distane, scderea tarifelor la reelele de telefonie,
volumul activitii turistice noi desfurate ntr-o zon, gradul de satisfacie a oamenilor n raport cu
prestarea
unor
servicii).
39. Definii indicatorii; formulai un obiectiv general i stabilii doi indicatori corespunztori.

Indicatorii reprezinta repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite in planurile
operationale.Indicatorii trebuie sa fie precisi, cuantificabili, sa permita evaluarea si monitorizarea
proiectului. Indicatorii trebuie sa se caracterizeze prin:- vizibilitate (posibilitatea identificarii si a
observarii directe)- adecvare (evidenta legaturii cu obiectivul evaluat)- masurabilitate (sa poata fi apreciata
existenta indicatorilor calitativi si nivelul de realizare a celor cantitativi)- relevanta (sa se refere la
performantele de fond si nu la cele conjuncturale, la cele rezultate din proiect si nu datorate altor influente).
Un exemplu de obiectiv general al proiectului ar fi: diseminarea rezultatelor. Iar indicatorii ar putea
fi: participarea la conferinte, publicarea de articole in reviste cotate ISI, pliante, brosuri etc.

16
16
16
16
16
16
16
16
16

40. Ce sunt sursele de verificare? Formulai obiectivul imediat al unui proiect, stabilii indicatorii i

sursele de verificare corespunztoare.

Sursele de verificare indica unde si in ce forma pot fi gasite informatiile privind realizarea obiectivului
general, scopului proiectului si rezultatelor (exceptie fac activitatile).
Sursele de verificare trebuie sa specifice:
Formatul in care informatia trebuie sa fie disponibila (ex:rapoarte de progres, documente contabile, statistici
oficiale);
Cine ar trebui sa furnizeze informatiile;
Cu ce peridiocitate ar trebui sa fie aceasta furnizare(lunar, trimestrial, anual, etc.).
Indicatori: calitativi, cantitativi, legat de timp.
41. Formulai un obiectiv imediat, un obiectiv general i identificai 3 riscuri care ar putea mpiedica

atingerea obiectivului general n condiiile atingerii obiectivului imediat al unui proiect (realizarea
proiectului).
42. Descriei logica matricei proiectului (logica de citire a matricei).

Modul de citire al matricei proiectului din punct de vedere al relaiei factor de risc activiti
rezultate obiective

dac nu intervin factorii de risc, atunci activitile se desfoar dup plan i se pot obine rezultate

dac nu intervin factorii de risc, atunci se obin rezultatele dorite i se pot atinge obiectivele
intermediare

dac nu intervin factorii de risc, atunci se realizeaz obiectivele intermediare i poate fi atins
obiectivul imediat

dac nu intervin factorii de risc atunci se realizeaz obiectivul imediat

Observaie: dup fiecare pas, fie c s-a soldat cu modificri sau nu, se verific logica vertical i orizontal
a matricei
43. Metode de analiza utilizate in managementul proiectelor. Comparati doua metode( de ex. Pareto
-SWOT; Tehnica grupului nominal-Brainstorming ; Diagrama Ishikawa-Diagrama matriceala).
Pareto:
Metoda se bazeaz pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refer la legtura
dintre valoare i cantitate.
Exist numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi:
ntr-un depozit, 20% din articole reprezint, de obicei, 80% din valoarea total a mrfii;
80% din problemele legate de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc.
Raportul 20:80 este ntlnit att de frecvent, nct mult lume l numete "legea lui Pareto
Analiza Pareto const n a reprezenta prin nite coloane magnitudinea unei probleme sau a fiecrui
aspect al unei probleme mai substaniale. Apoi, aceste coloane sunt aezate n ordinea mrimii, ncepnd cu
cea mai mare. (nlimea coloanei reprezint valoarea efortului de a corecta problema, aa nct coloane de
aceeai dimensiune pot reprezenta fie dificulti mici dar frecvente, fie dificulti majore dar care se
ntmpl mai rar.)
Swot:
SWOT instrumentul utilizat pentru analiza relaiei dintre factorii externi i interni ntr-o organizaie
sau ntr-un proiect i analiza lor simultan. Este o analiza diagnostic ce poate fi una veticala, prin ordonarea
ierarhica a elementelor sau orizontala.
Where does the name come from:
17
17
17
17
17
17
17
17
17

S Strengths puncte tari;

W Weaknesses puncte slabe;
O Opportunities - oportuniti;
T Threats - ameninri.
44. Stabiliti punctele comune si diferentele intre doua surse:una naionala si una europena de finanare

a proiectelor
Finanarea proiectelor este un aspect foarte important din punctul de vedere al identificrii surselor
de finanare n concordan cu nevoile de finanare, dar i din punctul de vedere al pregtirii i realizrii
proiectelor conform schemelor de finanare.
Sursele din care pot fi finanate proiecte sunt, dup cum am artat, multiple.
Formele pe care acestea le pot mbrca sunt fundamental diferite, n funcie de modul n care sunt
alocate sumele, i anume:

prin licitaie

prin cereri de finanare.

ncheierea acordurilor de finanare

Indiferent de forma prin care este acordat finanarea, pentru a putea deveni operaional, permind
astfel proiectului s nceap i s intre n etapa de implementare (execuie) este necesar ncheierea
contractului de finanare.
Formele prin intermediul crora se pot ncheia contractele de finanare sunt:

Notificarea

contractarea direct

negocierea
Rentabilitatea este exprimarea raportului dintre EFORT i EFECT, fiecare dintre acestea cunoscnd
variate exprimri n funcie de natura proiectului i schimbrile n mediul socio-economic pe care i le
propune.
Exist trei indicatori de eficien ai proiectului general acceptai i anume
1. Valoarea prezent net (Net Present Value, NPV) diferena dintre profiturile nete viitoare aduse de
proiect i valoarea investiiei iniiale;
2. Indicele profitabilitii (Profitability Index, PI) raportul dintre profiturile nete viitoare i
valoarea investiiei iniiale;
3. Rata intern de rentabilitate (Intenal Rete of Return) valoarea coeficientului de actualizare la
care valoare prezent net devine zero.
Pentru calcularea acestora in toate proiectele se exprim financiar toate resursele consumate i toate
efectele (pozitive) ale proiectului.
45. Comparai PROGRAMUL CADRU FP7 cu PROGRAMUL CADRU FP6 (grad de noutate, dupa

arii tematice,importanta, tipuri de proiecte derulate etc)

Programul Cadru FP7 aduce noutati fata de FP6 atat prin derularea si finantarea de proiecte pe un
numar restrans de arii tematice: cooperare, capacitati, idei, oameni, dar si prin durata de executie de la 5 la 7
ani, implementarea proiectului este realizata felxibil (buget prealocat, acordarea avansurilor 90% in
momentul de start al proiectului, utilizarea RU in comun), simplificarea procedurilor (monitorizare,
evaluare, raportare-raport efectuat de consortiu catre CE pe durata de executie a proiectului), transferul
sarcinilor administrative si logisitice spre structuri externe, unele tari au deja NPC=persoane fizice
18
18
18
18
18
18
18
18
18

specializate in cadrul organizatie care deruleaza fonduri nationale de state care se ocupa cu info-day-uri.
Cercetarea are la nivelul UE si o alta dimensiune, motivatia- se refera la RU, infrastructura si R financiare.
EUREKA- coordonarea a 2 tari europene, pe o tema comuna, dar cu activitati distinct in cele 2 tari.
COST- support action- consortiul nu poate aduce un nou partener, iar daca P2 intra in faliment
proiectul este anulat si banii returnati
COOPERARE- proiectele ce se desfasoara pe aceasta arie se refera la cercetare colaborativa realizata
prin proiecte, retele de excelenta si actiuni support, se vor realiza platofome tehnologice, initiative
tehnologice commune de exemplu proiect tip ERA-net.
46. Programul PC7- caracterizai ariile tematice, obiectivele, strategia competitiei proiectelor

internaionale si criteriile de evaluare

Numele complet al PC7 este cel de-al aptelea Program-Cadru pentru Cercetare i Dezvoltare
Tehnologic. Acesta se desfoar pe o perioad de apte ani, ntre 2007 i 2013. Programul are un buget
total de peste 50 miliarde de euro. Aceasta reprezint o cretere substanial n comparaie cu ProgramulCadru PC6 (cretere de 41 % fa de preurile din 2004, 63 % fa de preurile curente), o reflecie a naltei
prioriti acordate cercetrii n Europa. ntr-adevr, PC7 este un instrument cheie creat pentru a rspunde
nevoilor Europei n ceea ce privete locurile de munc i competitivitatea, i pentru a o menine ca leader n
cadrul economiei globale a cunoaterii.
Aceti bani vor fi cheltuii (n cea mai mare parte) pentru subvenii acordate persoanelor implicate n
cercetare din ntreaga Europ i din afara acesteia, pentru co-finanarea cercetrii, dezvoltarea tehnologic i
proiecte demonstrative. Subveniile sunt atribuite pe baza solicitrii de propuneri i a evalurii colegiale, cu
o competiie puternic.
Pentru a fi complementare cu programele de cercetare naionale, activitile finanate de PC7 trebuie
s aib o valoare adugat european. Un aspect cheie al valorii adugate europene l reprezint caracterul
transnaional al multor aciuni: proiectele de cercetare sunt desfurate de consorii cu participani din
diverse ri europene (i alte ri); bursele n PC7 necesit mobilitate peste graniele naionale. ntr-adevr,
multe provocri ale cercetrii (de exemplu cercetarea pe tema fuziunii etc.) sunt att de complexe nct nu
pot fi abordate dect la nivel european.
Dar n PC7 exist de asemenea o nou aciune privind echipele individuale, fr obligaii de
cooperare transnaional. n acest caz, valoarea adugat european este reprezentat de creterea
competiiei ntre oamenii de tiin n cercetarea fundamental de frontier de la nivel naional la nivel
european.
PC7 urmeaz n mod natural programului anterior, PC6, i este rezultatul a ani de consultare cu
comunitatea din domeniul cercetrii, att din sectorul public ct i din cel privat, cu participani din
domeniul economic i cu factori de decizie politic din Europa. PC7 este mai extins, dar i mai cuprinztor
dect predecesorii si. Este de asemenea mai flexibil, cu proceduri mult mai simplificate.
Programele-cadru pentru cercetare au dou obiective strategice principale:
de a ntri baza tiinific i tehnologic a industriei europene;
de a ncuraja competitivitatea sa la nivel internaional, promovnd n acelai timp cercetarea n sprijinul
politicilor UE.
Programele specifice formeaz cele cinci blocuri majore ale PC7:
Programul Cooperare este elementul central al PC7, reprezentnd dou treimi din bugetul total.
Acesta stimuleaz cercetarea colaborativ n ntreaga Europ i n alte ri partenere, prin proiecte ale
consoriilor transnaionale din industrie i mediul academic. Cercetarea va fi realizat n zece domenii
tematice:( sntate; alimentaie, agricultur, pescuit i biotehnologie; informatic i tehnologii de
comunicare; nanotiine, nanotehnologii, materiale i noi tehnologii de producie; energie; mediu (inclusiv
19
19
19
19
19
19
19
19
19

schimbri climaterice); transport (inclusiv aeronautic); tiine socio-economice i umaniste; spaiu;

securitate.
Programul Idei va sprijini cercetarea de frontier exclusiv pe baza excelenei tiinifice. Cercetarea
poate fi realizat n orice domeniu al tiinei sau tehnologiei, inclusiv ingineria, tiinele socio-economice i
umaniste. Spre deosebire de programul Cooperare, n cadrul acestui program nu exist obligaia
parteneriatelor transfrontaliere. Proiectele sunt implementare de ctre echipe individuale grupate n jurul
unui investigator principal. Programul este implementat prin intermediul Consiliului European de Cercetare
(CEC).
Programul Oameni asigur susinerea n ceea ce privete mobilitatea cercettorilor i dezvoltarea
carierei, att pentru cercettorii din Uniunea European, ct i pentru cei de pe plan extern. Acesta este
implementat printr-un set de aciuni Marie Curie, care asigur burse i alte msuri pentru a ajuta cercettorii
s i dezvolte aptitudinile i competenele pe parcursul ntregii lor cariere: instruirea iniial a cercettorilor
reelele Marie Curie; parteneriatele i legturile dintre industrie i mediul academic; co-finanarea
programelor de mobilitate regionale, naionale i internaionale; bursele intra-europene; dimensiune
internaional: burse de ieire i de intrare, schem de cooperare internaional, subvenii pentru reintegrare;
premiile Marie Curie.
Programul Capaciti vine n sprijinul capacitilor de cercetare de care are nevoie Europa dac
dorete s devin o economie nfloritoare, bazat pe cunoatere. Acesta acoper urmtoarele activiti:
infrastructurile de cercetare; cercetarea n beneficiul IMM-urilor; regiunile cunoaterii; potenialul de
cercetare; tiina n societate; activitile specifice ale cooperrii internaionale.
Programul pentru cercetare i instruire nuclear va cuprinde activitile de cercetare, dezvoltare
tehnologic, cooperare internaional, diseminare a informaiilor tehnice i exploatare, dar i instruire. Sunt
planificate dou programe specifice:
primul program include: cercetarea energiei produse prin fuziune (n special ITER), a fisiunii nucleare i a
proteciei mpotriva radiaiilor;
cel de-al doilea program acoper activitile Centrului Comun de Cercetare (CCC) n domeniul energiei
nucleare, inclusiv gestionarea deeurilor nucleare i impactul asupra mediului, sigurana nuclear i
securitatea nuclear. n plus fa de aciunile directe n domeniul nuclear, CCC desfoar cercetri ntr-un
numr de alte domenii pentru a asigura sprijin tehnologic n elaborarea politicilor UE.
47. Riscuri in Finanarea Internaionala a Proiectelor (detaliati tipurile de risc)

Tipurile de risc in finantarea internationala a proiectelor sunt:

1. Riscuri previzionale, ce se manifesta la inceputul scrierii propunerii de proiect
2. Riscuri ce apar pe perioada de executie a proiectului
3. Riscuri ce apar in momentul implementarii proiectului
Exemple de riscuri posbile ale proiectelor europene:
Riscuri ale mediului socio-economic: politici nationale, suveranitate si de tara
Riscuri asociate proiectului: R tehnologice, de finalizare a proiectului, de pornire a activitatii,
intermdiare de stabilirea a precursorilor de rezultat
Riscuri valutare
Riscuri de tip hazard: distrugere toatala sau partiala a mijloacelor fixe
Riscuri operationale: raportul Pret/calitate, intreruperea activitatilor datorita problemelor de logistica,
probleme specifice in sistemul informational
Riscuri financiare: plati intarziate, valutar
Riscuri strategice: competitie redusa, reguli si proceduri noi, instabilitate politica etc.
20
20
20
20
20
20
20
20
20

48. Detaliati Fondurile structurale si de coeziune

Fondurile Structurale i de Coeziune (FSC), sau Instrumentele Structurale sunt instrumente financiare cu
rol bine determinat: stimularea creterii economice a statelor membre ale Uniunii i reducerea disparitilor
dintre regiuni n scopul realizrii coeziunii economice i sociale.
FSC funcioneaz pe principiul co-finanrii n principal din resursele publice ale fiecrui stat membru,
ns n multe domenii este necesar i contribuia financiar privat, aceasta fiind ncurajat n cele mai
multe cazuri.
FSC funcioneaz pe principiul parteneriatul dintre toi actorii implicai: administraiile naionale,
regionale i locale, societatea civil, mediul de afaceri, uniti de cercetare si dezvoltare, etc.
FSC opereaz pe principiul rambursrii, ca si SAPARD. Aceasta implic faptul c Beneficiarii Finali
efectueaz plata furnizorilor de lucrri sau servicii din fonduri proprii, iar ulterior, pe baza facturilor platite
i a ordinelor de plata n baza crora s-a facut plata, se solicit rambursarea cheltuielilor efectuate.
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) susine dezvoltarea economic durabil la nivel
regional i local prin mobilizarea capacitilor locale i diversificarea structurilor economice n diferite
domenii.
Fondul Social European (FSE) fond care contribuie la sporirea adaptabilitii forei de munc i a
ntreprinderilor, creterea accesului pe piaa forei de munc, prevenirea omajului, prelungirea vieii active
i creterea gradului de participare pe piaa muncii a femeilor i imigranilor etc.
Fondul de Coeziune prin care se finaneaz proiecte n domeniul proteciei mediului i reelelor de
transport transeuropene, proiecte n domeniul dezvoltrii durabile precum i proiecte care vizeaz
mbuntirea managementului traficului aerian i rutier, modernizarea transportului urban, dezvoltarea i
modernizarea transportului multimodal.
Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural (FEADR), care finaneaz investiii pentru creterea
competitivitii n agricultur i silvicultur, protecia mediului, ameliorarea calitii vieii i diversificarea
activitilor economice n spaiul rural;
Fondul European pentru Pescuit (FEP), care susine dezvoltarea durabil a sectorului de pescuit i a
zonelor de coast unde acest sector este preponderent.
Programele operationale - documentele pe baza crora se realizeaz programarea operaional i
implementarea efectiv a fondurilor structurale i de coeziune.
Programele Operaionale prezint domeniile majore de intervenie care sunt cofinanate de Fondurile
Structurale i de Coeziune.
Programele Operaionale sunt structurate n funcie de obiective: pentru obiectivul Convergen sunt 6
programe Operaionale Sectoriale + 1 program Operaional Regional. La acestea se adaug nc 4 Programe
Operaionale pentru ndeplinirea obiectivului Cooperare Trasnfrontalier European.
Documentele cadru de implementare sunt documente elaborate de fiecare Autoritate de Management
pentru detalierea implementrii msurilor Programului Operaional Sectorial sau Regional.
Cine poate fi finantat prin FS?
FS se pot obtine pentru diverse proiecte (prezentate detaliat intr-o Cerere de Finantare Eligibilitatea
fiecarei categorii de beneficiari este precizata in mod expres in Documentele cadru de implementare
corespondente fiecarui Program Operational in parte.
Pentru a afla concret daca puteti solicita o finantare prin FS, trebuie identificat Program Operational in
care se incadreaza ideea proiectului dvs.
In etapa urmatoare se identifica Axa prioritara, Domeniul major de interventie si Operatiunea in care se
incadreaza proiectul dvs in Documentul cadru de implementare al Programului operational identificat initial.
Cererile de finantare se depun la Organismul intermediar (OI) sau Autoritatea de management (AM),
dupa caz.
21
21
21
21
21
21
21
21
21

49. Comparai criteriile generale ale eligibilitii administrative a fondurilor structurale cu cele ale

proiectelor naionale.
Criteriile generale ale fondurilor structurale:
Eligibilitate administrativa:
- proiectul raspunde obiectivelor programului operational respectiv, axei prioritare si domeniului de interventie
-propunerea are calitate stiintifica
-echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice si manageriale adecvate
-propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a rezultatelor asteptate
-planul de realizare este coerent si realist elaborat
-activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele indicate in axa
prioritara>domeniu>operatiune
-proiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii (cota de finantare publica)
Criteriile generale ale proiectelor nationale:
Eligibilitate administrativa:
Indeplinirea conditiilor de completitudine si corectitudine: prezenta tuturor documentelor insotitoare
in forma solicitata.
indeplinirea conditiilor de eligibilitate.
Propunerile de proiecte care nu respecta criteriile de eligibilitate vor fi respinse. Ele vor putea fi depuse din
nou (dupa imbunatatire):
in cadrul aceluiasi apel, cu respectarea termenului limita.
la urmatorul apel, cu respectarea termenului limita.

Criterii de eligibilitate generale:

proiectul sa fie realizat in perioada de timp stabilita prin apelul de propuneri de proiecte.
Obiectivul propunerii si subiectul ei sa fie in conformitate cu obiectivele apelului de propuneri de
proiecte.
Aplicantul sa fie inregistrat si sa desfasoare activitati CD si/sau economice in Romania.
Aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specifice si sa apartina grupului tinta specificat in
apelul de propuneri de proiecte.
Prin institutiile cd activiatatea de cercetare-dezvoltare sa constituie obiectul principal de activitate
stabilit potrivit legii.
Aplicantul sa nu se afle in oarecare din urmatoarele situatii:
o
In stare de faliment ori lichidare;
o
Nu si-a indeplinit obligatiile de plata impozitelor, taxelor si contributiilor de asigurari sociale;
o
A fost condamnat in ultimii 3 ani;
o
Prezinta informatii false.
50.Descriei managementul financiar al proiectelor finantate din fondurile structurale.

Autoritate de plat pentru ERDF, ESF i CF: Ministerul Finanelor Publice

Reguli:
co-finanare de la bugetul naional
min 20% pentru ERDF i ESF
min 15% pentru CF
plata n avans de 7 % n momentul aprobrii programului
22
22
22
22
22
22
22
22
22

rambursare pe baza cheltuielilor certificate pn la 95% din valoarea programului

plata final de 5 % la sfritul programului
rezerva de performan: 4%
pli strict anuale la nivel de prioritate
regula N+2 ? N+3 : dezangajare automat a fondurilor neutilizate n timp de doi ani ? trei ani de la data
angajrii lor

51.Definii cateva concepte de Management de Proiect si funciile acestuia

Manag proiectelor reprezinta aplicarea pe cunostinte,abilitati,instrumente si tehnici in scopul

realizarii active proiectului, in cond in care sunt satisfacute nevoile si asteptarile diferitelor pers sau institutii
implicate in proiect.
Functiile manag pot fi impartite in:
-planificare(stabilirea unui plan de actiune pt indeplinirea ob);
- organizare( stabilirea unui system de rel de lucru intre pers implicate, acordarea de responsabilitati in
vederea indeplinirii obiectivelor);
- recrutarea pers( selectarea si instruirea pers pt anumite posturi din structura organizationala);
- conducere/ antrenare( crearea unui mediu pt motivarea pers);
- control( stabilirea,masurarea si evaluarea gradului de performanta al active din proiect in raport cu
obiectivele planificate).
52. Definii Principiile Managementului Proiectelor Publice
1.
unicitatea obiectivului- un proiect are un dg obiectiv principal, numit uneori obiectiv general sau

obiectiv de dezvoltare. Acest obiectiv este motivul pt care proiectul exista si este finantat.Atingerea ob
proiectului va insemna revolvarea pb sau satisfacerea nevoii identificate la inceputul ciclului de viata al
proiectului
2.
managerul si echipa de proiect- proiectul este condus de un sg manager(team leader) care are, pe
langa competenta necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea
proiectului. Fiecare membru al echipei de proiect raspunde pt propriile decizii in fata managerului de
proiect.Acesta din urma e sg responsabil pt intregul proiect,indiferent de modul de luare a deciziilor si de
gradul de delegare.
3.
descompunerea structurala a proiectului:in fct de complexitatea proiectului,proiectul se
descompune in subunitati structurale-subproiecte,sarcini,pachete de activitati,activ- pt a facilita manag
proiectului,in sensul punerii de acord a competentei si capacitatii manageriale cu aria de control a
managerului.
4.
abordarea de la obiectiv catre res: estimarea res necesare realizarii proiectului se face numai dupa
ce, pornind de la obiectivul proiecctului, se proiecteaza activ necesare.In nici un caz nu se construiesc
proiecte ale caror obiective sunt cheltuirea unor fonduri sau consumarea unor res date.
5.
Existenta pct cheie de control pe stadii ale proiectului: deoarece probabilitatea unor erori de
proiectare este mai mare in primele faze ale ciclului de viata a proiectului si consecintele acestora se pot
identifica relativ tarziu iar costul remedierii lor este cu atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu,e
recomandabil ca dupa fiecare stadiu al proiectului sa existe o procedura de testare a validitatii proiectului si
avizare.In vederea acestor avizari partiale se pot constitui comisii din care sa faca parte reprezentanti ai
organizatiei de implementare si ai beneficiarului
6.
monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern(de managementul
proiectului) si evaluate extern(de evaluatori din afara proiectului).

23
23
23
23
23
23
23
23
23

53.Definii parametrii de proiect si indicatorii de planificare ai proiectului

Enunai care sunt Obiectivele si condiiile cadru ale Managementului de Proiect PCM
Obiectivul managementului ciclului de proiect PCM vizeaza imbunatatirea managementului
proiectelor/ programelor de toate tipurile prin luarea in considerare a tuturor aspectelor esentiale si a
conditiilor cadru, deopotriva in elaborarea si in implementarea proiectelor sau programelor.
Aceste conditii sunt:
1. obiective clare si realiste pt proiecte sau programe: (distinctie clara intre obiective si mijloace de
realizare a acestora; definire clara si realista a scopului proiectului,care trebuie sa implice, intotdeauna,
beneficii durabile pt grupul(urile) tinta si beneficiarii finali; supozitii si preconditii:factori externi,majori,ai
proiectului care ar putea influenta semnificatic succesul acestuia);
2.Factori ai calitatii care intaresc beneficiile proiectului pe termen lung: - un cadru politic stabil si
rational asumat de tara beneficiara, in special pt politicile sectoriale si regionale, si pt alegerea tehnologiilor
potrivite,utilizand, de ex, res locale regenerabile; - respectul pt valorile socio-culturale ale grupurilor
implicate; - capac de manag a instit publice sau private care implementeaza proiectele sau programele; viabilitatea ec si fin a proiectelor sau programelor si durabilitatea beneficiarilor generate de acestea;
3. consecventa si contributia la realizarea cuprinzatoare a obiectivelor pol Comunitatea Europeana prin
proiecte si programe
54.

Ce se intelege prin Abordarea Cadrului Logic si in ce consta Matricea cadrului Logic

Metodologia aplicat pentru planificarea, managementul i evaluarea proiectelor poart numele de
Abordarea Cadrului Logic .
Abordarea Cadrului Logic a fost elaborat n anii 70 i este n prezent larg utilizat. Ea vizeaz:
- prezentarea rezultatelor analizei ntr-un asemenea mod nct obiectivele proiectului/programului s
fie stabilite sistematic i logic;
- reflectarea relaiilor cauzale ntre diferitele nivele;
- sprijinirea evalurii dac obiectivele au fost atinse;
- stabilirea ipotezelor aflate n afara controlului proiectului/programului ce pot influena succesul
acestuia;
- este utilizat n elaborarea proiectului, dar i n timpul implementrii i evalurii proiectului.
Abordarea Cadrului Logic este o metodologie de planificare strategic ce poate fi utilizat pentru
elaborarea mai multor tipuri de proiecte. Trebuie inteleasa ca un sprijin pentru gandire. Ea permite ca
informatia sa fie analizata si organizata intr-un mod structurat, astfel incat sa poata fi puse intrebarile
importante si identificate slabiciunile, iar decidentii sa poata lua decizii pe baza unei intelegeri mai bune a
logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia si mijoacelor prin care pot fi atinse obiectivele.
Rezultatul Abordrii Cadrului Logic este Matricea Logic a Proiectului.
Utilizarea Abordrii Cadrului Logic este solicitat de multe instituii internaionale finanatoare (cum
ar fi Banca Mondial) i este obligatorie pentru proiectele finanate din programele Uniunii Europene.
O Matrice Logic bine realizat reprezint o sintez uor de citit a propunerii de proiect, care descrie
legturile logice eseniale i parametrii proiectului.
Matricea cadrului logic consta in prezentarea sub forma unei matrice a interveniei logice a
proiectului, a indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor de verificare i a ipotezelor.
55.

Descriei etapele Cadrului Logic si tratati etapa de analiza

Elaborarea unu cadru logic presupune 2etape, analiza si planificare, care sunt realizate progresiv in timpul
fazelor de identificare si formulare ale ciclului proiectului.
Etapa de analiza contine 4 elemente principale,si anume:
56.

24
24
24
24
24
24
24
24
24

1. analiza partilor interesate,inclusiv o evaluare preliminara a capacitatii institutionale,analiza problemelor

de gen si nevoilor altor grupuri vulnerabile,cum ar fi persoanele cu dizabilitati; consta in identificarea si
caracterizarea potentialelor parti interesate si evaluarea capacitatilor acestora
2. analiza problemelor(profilul principalelor pb, inclusiv rel cauza-efect); consta in identificarea
problemelor cheie, a constrangerilor, oportunitatilor, determinarea relatiilor dintre cauze si efecte (arborele
problemelor)
3. analiza ob(imaginea situatiei viitoare imbunatatite); consta in dezvoltarea de solutii pornind de la
problemele identificate si identificarea relatiilor dintre mijloacele si efecte
4. analiza strategiilor(compararea diferitelor optiuni de adresare a unei situatii date) consta in identificarea
diferitelor strategii de realizare a solutiilor si selectarea celei mai bune strategii.
Aceste analize trebuie tratate mai degraba ca un proces continuu,decat un set simplu de pasi liniari.
De exemplu, desi analiza partilor interesate trebuie sa fie realizata la inceputil procesului, ea trebuie finisata
si revazuta pe masura ce noi intrebari sunt puse si noi inf ies la lumina.
Etapa de planificare, in aceasta etapa rezultatele analizei sunt transcrise intr-un plan
practic,operational,pregatit pt a fi implementat. In aceasta etapa: matricea logica a proiectului este
elaborata,necesitand continuarea analizei si finisarea ideilor; aciv si necesarul de res sunt definite si
programate in timp; bugetul este pregatit Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe masura ce
necesarul de resurse si bugetul devin mai clare, poate fi necesar sa fie revazut si revizuit scopul activ
proiectului si rezultatele asteptate.
Identificai principalele documente si decizii in CICLUL DE VIATA AL PROIECTELOR
Principalele documnente sunt: documentul strategic de tara, studiu de prefezabilitate, studiu de
fezabilitate, propunere de finantare preliminara, propunere de finantare, acord de finantare, rapoarte de
monitorizare si progres, studiu de evaluare.
Principalele decizii sunt: arii prioritare, sectoare si progres in timp, decide ce optiuni se vor studia
ulterior, decide privind intocmirea unei propuneri de finantare oficiala, decizia de finantare, decizia privind
continuitatea proiectului, decizia de a continua conform planificarii sau de a orienta proiectul (evaluare
intermediara), decizia privind folosirea rezultatelor in programarea viitoare.
57.

Care sunt etapele si fazele ciclului de viata ale proiectului?

Programarea este prima faz a PCM care const n definirea la cel mai nalt nivel a politicilor,
prioritilor i obiectivelor generale. Este faza n care sunt precizate mai degrab aspiraii dect activiti
concrete. Printr-un proces de consultare i negociere ntre toi factorii de interesai n proiect, urmrind
analiza problemelor i a oportunitilor de dezvoltare, se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii
de activitate i se schieaz ideile proiectului.
Identificarea conform cadrului stabilit se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu convin
i pe care dorim s le depim), nevoile i interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de
proiecte care urmeaz s fie aprofundate. n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de
prefezabilitate. Aceste studii ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice
i recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului cuprinde
indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas.
Etapa de concepie (preinvestiional) constituie pasajul ntre idee i aciune. Este perioada n care
se dezvolt o idee de proiect, creia i se fundamenteaz necesitatea, oportunitatea i eficiena, n cadrul unei
documentaii specifice.
Beneficiarii direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea acestuia trebuie s participe
activ la detalierea ideii i pentru aceasta se constituie o echip de proiect. Se elaboreaz planuri detaliate de
implementare a activitilor ce vor fi realizate n cadrul proiectului, cu indicatori privind rezultatele ateptate
58.

25
25
25
25
25
25
25
25
25

i impactul proiectului, precum i planul de resurse i implementare. n final, echipa de proiect ia decizia de
a propune proiectul spre finanare. Este o etap ce se finalizeaz prin studii, proiecte, licene, caiete de
sarcini etc., cnd sunt preponderente activitile intelectuale ce vor constitui cea mai mare parte a
imobilizrilor necorporale. De aceea, n aceast etap consumul de resurse fizice este redus.
Finanarea. Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se
completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de finanare n
parte. De regul, cererea de finanare este nsoit de o serie de anexe, care fac parte integrant din cererea
de finanare i justific cererea. Aplicaia este depus la Unitatea de implementare a proiectului (de exemplu,
Agenia pentru Dezvoltare Regional, Biroul Regional SAPARD etc) prin care se finaneaz proiectul
propus. Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz administrativ i tiinific cererea de
finanare i decide dac proiectul va fi sau nu finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai pentru toate
propunerile de proiecte depuse pentru programul respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului
propus se semneaz Contractul de finanare ntre Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar
(aplicantul). n cazul programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia specializat donatorului
(Comisia European, n cazul Uniunii Europene) i ara receptoare.
Implementarea (execuia) este etapa n care crete rolul factorilor ce concur la transpunerea n
practic a proiectului, iar consumul de resurse fizice investiionale este maxim n raport cu celelalte etape.
Ea se desfoar conform prescripiilor din documentaia tehnico-economic de proiect elaborat n etapa
anterioar.
Etapa de exploatare, n literatura de specialitate mai este numit i ,,durata de via util, este
perioada n care se obin, ealonat, rezultatele utile scontate. Durata de via util (perioada de
exploatare/funcionare) a proiectului se stabilete analiznd mrimea urmtoarelor durate ce caracterizeaz
un sistem tehnic: durata fizic a activelor imobilizate (echipamente, cldiri etc) - care se poate determina
relativ exact, pe baza caracteristicilor tehnico-constructive i se exprim n timp de funcionare (ore, ani,
etc.); durata de via tehnologic este determinat de ritmul schimbrilor tehnologice n domeniul respectiv
de activitate; durata de via a produsului este perioada de succes comercial a produsului fabricat sau
perioada de exploatare economic a unui zcmnt.
Terminarea execuiei i trecerea la etapa de exploatare constituie un moment important n viaa
proiectului. Atunci are loc transferul de proprietate i de riscuri ntre executant/furnizor i beneficiarul,
viitorul proprietar.
Evaluarea. Scopul evalurii este acela de a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele
propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea poate fi
fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului (evaluare ex-ante), la sfritul acesteia
(evaluare final) sau dup perioada de implementare (evaluare ex-post).
59.

Stabiliti diferentele si punctele comune intre SMC al Programului si al proiectului

Ce reprezint managementul timpului intr-un proiect, exemplificai o diagrama GANTT

Managementul timpului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele de timp
stabilite.
Procese specifice:
definirea activitatilor;
planificarea si inlant uirea in timp a activitat ilor (stabilirea relatiilor de dependenta si interdependenta
intre activitati);
estimarea duratelor fiecarei activitat i;
consolidarea planificarii (analiza desfasurarii in timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea
limitelor de timp);
60.

26
26
26
26
26
26
26
26
26

 monitorizarea modului in care este respectata planificarea init iala;

controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului, din punctul
de vedere al limitelor de timp.
Diagrama Gantt este o reprezentare grafic similar diagramelor cu bare, care stabilete momentul,
durata i succesiunea activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea progresului
nregistrat n implementare i responsabilitti pentru realizri intermediare.
Diagrama Gantt este una dintre metodele de reprezentare a realizarilor proiectului in timp. Se vor
mentiona datele in care se livreaza finantatorului rezultatele (intermediare) si se vor specifica jaloanele de
timp (milestones). Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special
pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii activitilor.
Ele
reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti
i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu durata estimat.
Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul unui
program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti. n aceast
situaie, vom obine urmtoarele informaii:
- relaiile ntre activiti
- timpul de terminare a proiectului
- consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti
- evaluarea performanelor.
Descriei si exemplificai Diagrama PERT
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) care arata legaturile dintre
evenimente si activitati.
Reprezinta fluxul informational din proiect si cum un rezultat al unui WP este utilizat ca input
pentru un alt WP; dependenta unui WP de alt WP astfel incat sa fie indeplinite obiectivele (general si
specifice) ale proiectului.
PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si
Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau
"Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: cel mai optimist timp de finalizare, cel mai
pesimist timp de finalizare, cel mai probabil timp de finalizare
PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de
complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.
Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a luat amploare dup
1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui plan sunt: tehnica diagramelor de tip
Gantt sau cu bare, tehnica reelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica
evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), metoda
diagramelor de preceden.
O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la drepta, prin
intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile componente. Constituie totodat un element de
planificare i control al conducerii proiectului.
Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se dorete a se evidenia:
activitile sau jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea orientat pe activiti. Aceasta st la baza
metodelor de planificare PERT i CPM.
Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n aceast situaie).
Evenimentul reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un anumit moment de timp.
Componentele de baz ale unei activiti sunt:
61.

27
27
27
27
27
27
27
27
27

denumirea activitii i codul acesteia

durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu
resursele implicate (umane, materiale, echipamente)
costurile asociate.
Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se utilizeaz soft
specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uor diverse reele ale activitilor.
Nodurile pot conine multe informaii: numele activitii, codul din structura descompunerii
activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana responsabil. Mrimea unei reele
depinde de realizatorii proiectului i de mrimea acestuia.
Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei pentru a asigura o
relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Nu au durat i nu
necesit resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi
fost unite de o activitate real.
-

2
a

Fig. 3.3: Activitate fictiv (c) arat c activitile d i e nu pot ncepe dect dup terminarea activitilor a i
b
Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar delimiteaz activitile. Ele pot
fi considerate scopuri atinse, iar activitile vor fi mijloacele de atingere a acestor scopuri.
Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului), iar activitile sunt reprezentate
prin litere. Durata activitii se noteaz fie sus, lng denumire, fie sub sgeat. Lungimea sgeii nu are
legtur cu durata de timp a activitii.
e
4
a
b
c
g
1
d

f
5

Fig. 3.4: Diagrama PERT orientat pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g activiti)

Metoda PERT ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti:
- timpul cel mai optimist, To
- timpul cel mai probabil, Tp
28
28
28
28
28
28
28
28
28

timpul cel mai pesimist, Tr.

Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor introduse mai sus, dup formula:
Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.
Metoda PERT este aadar o metod probabilistic.
-

Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va fi afectat
terminarea proiectului de o ntrziere la unele activiti? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre
activiti? Ce se ntmpl dac? Datorit asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM.
Analizai comparativ cele dou metode de determinare a timpului minim de realizare a unui
proiect: GANTT i PERT
62.

Prezentai pe scurt analiza cost beneficiu

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din
punct de vedere al eficientei economice. In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile
exprimate in termeni financiari
Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale
(mentenanta, instruirea utilizatorilor, consumabile, utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate.
Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu
de cuantificat.
Tehnica folosit aproape ntotdeauna ntr-un studiu de fezabilitate este analiza cost-beneficiu.Aceasta
presupune: identificarea, specificarea i evaluarea costurilor, care includ costurile de achiziie, construcie,
ntreinere, reparaii i exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de
via prevzut; identificarea, specificarea i evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de
via prevzut.
Indiferent de mrimea i natura propunerii, metodele de evaluare sunt ntotdeauna aceleai:
specificarea costurilor i beneficiilor reprezint primul stadiu
Tipurile de costuri i tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura
propunerii i pot varia tot att de mult ct i propunerile n sine.
63.

Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se
specifice:

valoarea sa n termeni monetari

dac reprezint, prin natura lor, venit sau capital;

momentul probabil al producerii lor;

dac apar o dat sau de mai multe ori;

dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din
cauza inflaiei);

dac se ateapt ca articolele recurente s varieze, din ce cauz i ct de mult.

Anumite tipuri de costuri i beneficii nu pot fi exprimate cu uurin n termeni financiari. Acestea
sunt denumite costuri (cheltuieli) i beneficii imateriale.
Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de
merit. Alte tipuri de costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n nici un fel sub form numeric - un
exemplu, starea de spirit a angajailor.
29
29
29
29
29
29
29
29
29

Termenul de analiz cost-beneficiu este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s
poat evalua att costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub
form financiar.
O analiz cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i
costurile i beneficiile imateriale.
O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol,
corespunztor costurilor i beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital.
Trebuie s aflai care este diferena dintre capital i venit, precum i ce reprezint costurile
financiare, cheltuielile de regie, amortizarea i inflaia.
Cheltuielile de capital se produc n procesul de achiziie sau modernizare a activelor.
Activele reprezint de obicei lucruri tangibile (corporale) cum ar fi terenurile, cldirile, instalaiile,
mainile, amenajrile, anexele, stocurile de materiale i numerarul deinute de organizaie.
Cheltuielile de capital includ: preul de baz de achiziie a unui activ; orice alte cheltuieli determinate
de instalarea i punerea n funciune a unui activ.
De obicei, cheltuielile de capital apar la nceputul activitii. Totui, orice cheltuieli ulterioare,
determinate de achiziia sau modernizarea unor active, trebuie tratate ca cheltuieli de capital i privite ca
parte a investiiei totale.
Cheltuielile de exploatare Orice cheltuieli realizate n cadrul proiectului i care nu au legtur cu
achiziia i modernizarea de active sunt numite cheltuieli de exploatare. Acestea trebuie s includ
cheltuielile cu reparaiile i ntreinerea proiectului, cheltuielile determinate de nlocuirea componentelor
uzate i altele asemenea.
`
Cheltuielile de finanare Exist doar trei surse de finanare a unui proiect:
- fonduri deja existente n companie (fonduri proprii-cofinantare);
- fonduri accesate prin proiecte(buget de stat)
- capital suplimentar investit de acionari sau imprumuturi bancare.
Pe baza cror informaii se poate demonstra rentabilitatea unui proiect?
Rentabilitatea este exprimarea raportului dintre EFORT i EFECT, fiecare dintre acestea
cunoscnd variate exprimri n funcie de natura proiectului i schimbrile n mediul socio-economic
pe care i le propune.

64.

Caracterizai si descriei conceptul de Management al costurilor proiectului?

Managementul costului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele financiare
stabilite.
Procese specifice:
planificarea resurselor (financiare, umane, informationale si de echipament) -; ce resurse, in ce
proportie/cantitate/valoare;
estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
bugetarea propriu-zisa (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activitati);
monitorizarea modului in care este respectata planificarea si alocarea initiale;
controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului din punctul
de vedere al costului.
65.

Caracterizai si descriei managementul resurselor umane intr-un proiect?

Managementul resurselor umane reuneste procesele care asigura utilizarea eficienta a resurselor
umane implicate in proiect.
66.

30
30
30
30
30
30
30
30
30

Procese specifice:
planificarea organizat ionala (identificarea si atribuirea rolurilor, responsabilitati lor, relat iilor intre cei
implicati in proiect);
recrutarea personalului care lucreaza pe proiect;
cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitat ilor individuale si ale echipei, precum si armonizarea
acestora).
Care sunt calitatile unui leader al echipei de proiect?
Abilitatile unui manager de proiect se refera la:
- capacitatea de a fi lider;
- stabileste directia de inaintare in proiect,comunica oamenilor viziunea asupra viitorului si motiveaza
oamenii pt invingerea barierelor care ar putea impiedica atingerea viziunii;
- capacitatea de comunicare;
- managerul tre sa poata utiliza schimb de info, comunicand clar, neambiguu, corect aceste info;
- capacitatea de negociere;
- capacit de a rezolva problemele;
- capacit de a influenata organiz.
Un factor dominant este creativitatea.Un individ creativ tre sa fie capabil sa identifice problem ce
asteapta sa fie rezolvate sa vina cu idei care sa ajute la rezolvarea lor si apoi sa le rezolve efectiv.
Capacitatea unei persoane de a indeplini cu succes sarcina de lider de proiect se poate aprecia dupa o
serie de criterii:
- o experienta bogata in domeniu, usurinta de a rezolva problemele dificile cu care se confrunta, capacit de
a-si asuma riscuri calc, capacit de a conduce un colectiv de oameni, usurinta de a comunica cu oamenii si
dorinta de a se realiza in domeniu.Calitatea de lider implica atat activitati de coordonare a activ tehnicostiintifice cat si de conducere operativa econ-financiara.
68.
Cum sunt evaluate posturile echipei de proiect?
67.

Evaluarea posturilor reprezinta o detrminare sistemica a valorii, respective a rolului sau importantei fiecarui
post in raport cu celelalte posture din organizatie. Procesul de evaluare sta la baza proiectarii unui sistem de
redistribuire echlibrat si nu are ca scop evaluarea performantelor celor ce ocupa posturile.
Evaluarea posturilor are si alte scopuri:
- Compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii.
- Masurarea performantelor individuale.
- Reducerea nr conflictelor de munca, datorita cresterii nivelului de intelegere a diferentelor dintre posture.
- Stimularea angajatilor pt a ajunge in varful ierarhiei posturilor.
- Desfasurarea negocierilor privind salarizarea.
- Selectia si promovarea personalului.
Care sunt metodele de lucru colective?
Tehnici de luare a deciziilor de grup :
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de
rezolvat. Astfel de grupuri iau natere in general in momentul in care liderul definete problema i solicit
idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea
acestora. Sarcina coordonatorului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi
membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind
adoptate prin vot.
69.

31
31
31
31
31
31
31
31
31

Generarea ideii de proiect II

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens intre opiniile unor experi.
Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie in mod individual. Dup
adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul in discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit
participanilor. In a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea
modifica rspunsul iniial in lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii
de noi chestionare poate continua; se ajunge la un consens.
Generarea ideii de proiect III
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a
membrilor grupului in procesul decizional. Pentru inceput, coordonatorul adun un numr de oameni i le
explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie mai multe alternative, pe care le expun pe rind. Ideile
astfel explicate sunt scrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt
limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, in urma
crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.
Generarea ideii de proiect IV
Brainstorimg
Managementul calitatii prin proiecte-functii, etapa de planificare ,control
Deschiztorii de drum
Juran; Crosby; Deming; Ishikawa; Shingo;Kondo.
Juran (De origine romn) - A dezvoltat trilogia calitii;
Planificarea calitii;
mbuntirea calitii;
Controlul calitii.
70.

Trilogia calitii

Planificarea calitii

mbuntirea calitii
Controlul calitii

Identificarea beneficiarilor;
Determinarea nevoilor lor;
Traducerea acestor nevoi n limbajul specific al proiectelor;
Conceperea unui proiect care s rspund acestor nevoi;
Optimizarea proiectului pentru a rspunde ct mai bine nevoilor identificate.
Dezvoltarea unui plan de activiti pentru atingerea obiectivelor
Optimizarea planului de activiti.
Dovada c planul de activiti este potrivit pentru atingerea obiectivelor;
Transferul planului de activiti n practic.

Crosby
2 concepte: do it right first time i zero defecte;
Se fac o serie de cheltuieli atunci cnd lucrurile sunt realizate prost prima dat i trebuie fcute din
nou;
Echipa de top management este responsabil pentru deficitele de calitate i nu toat echipa de lucru;
32
32
32
32
32
32
32
32
32

mbuntirea calitii trebuie s se fac pe direcia top-down.

Proiecte de cercetare orientate (Specific targeted projects STREP)
Managementul calitatii reuneste procesele care asigura derularea proiectului in conformitate cu
nevoile/ problemele pentru care a fost declansat.
Procese specifice:
conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea cu succes a
proiectului si cum pot fi acestea atinse);
asigurarea calitatii (in permanenta);
monitorizarea modului in care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea rezultatelor
intermediare.
Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor conducerii unei organizatii, care determina
in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatile pe care le stabileste in cadrul sistemului calitatii, prin
mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea si imbunatatirea calitatii.
Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile, procesele si
resursele pentru implementarea conducerii calitatii, tinand cont de tipul specific de afaceri al organizatiei si
de conformitatea acestor elemente cu normele internationale.
Managementul riscului-definitii, activitatile managementului de risc,masurarea riscului
Se definete riscul ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz
sau de suportat o pagub, sau ca pe un pericol posibil
Riscul descrie posibilitatea ca un rezultat anticipat s fie mai bun sau mai slab dect cel ateptat
(s fie diferit de cel ateptat), aceast trstur caracteristic accentund asupra echivalenei riscului cu
variabilitatea rezultatelor posibil a fi obinute
Administrarea riscului comport dou dimensiuni: variabilitatea factorilor (consecinele realizrii
evenimentului negativ) i costul administrrii.
Costul gestionrii riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumtiv.
Se poate considera c riscul managerial este de urmtoarea natur:
Risc = gama alternativelor*nesiguran*ctig/
pierdere ateptat* rspundere * fiabilitate
Managementul riscului se refer la identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei la risc i
controlul acesteia. Riscurile sunt eliminate sau reduse pe cat este posibil inainte de a agrea orice contract
Project Manager-ul trebuie sa se asigure ca:

Riscurile sunt identificate si clasificate (este definita sursa si natura riscurilor)

Este facuta evaluarea impactului pentru fiecare risc in parte

Riscurile sunt prioritizate in functie de gradul de importanta

Unde se poate, riscurile sunt transferate detinatoriilor sau partajate cu acestia ( cei detin controlul
riscurilor)

Modalitatile de prevenire sunt identificate si documentate (planificarea actiunilor ce vor fi luate

pentru a preveni sau inlatura riscurile)

In cazul acelor riscuri care nu pot fi prevenite, diminuate, inlaturate se elaboreaza planuri de rezerva
(contingenta) pentru a diminua impactul; se stabileste care este declansatorul planului, actiunile si
responsabilii si bugetul alocat

Sunt nominalizati responsabili pentru fiecare risc din cadrul echipei de proiect

Riscurile sunt inregistrate in Registrul de Riscuri

Principalele procese de mg al riscului:
71.

33
33
33
33
33
33
33
33
33

planificarea managementului riscului decizia asupra modului n care vor fi abordate i

planificate problemele de management al riscului;

identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea aprea n proiect i

documentarea lor;

analiza calitativ a riscurilor - realizarea unei ordini de prioriti n abordarea factorilor de risc;

analiz cantitativ a riscurilor - msurarea probabilitii i consecinelor factorilor de risc i

estimarea implicaiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului;

planificarea rspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri i tehnici pentru

amplificarea oportunitilor i reducerea ameninrilor fa de obiectivele proiectului;

monitorizarea i controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permaneni de risc,

identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea riscurilor i evaluarea eficienei lor
pe parcursul ntregului ciclu de via al proiectului
Masurare risc
-eveniment de risc (E) - ce, exact, se poate ntmpla n detrimentul proiectului?
-probabilitatea de risc (P) - ct de probabil este c se va petrece?
-suma la risc (S) - ce se poate pierde
Gravitatea evenimentului de risc (G) = P x S
Calculul de mai sus trebuie efectuat pentru toate riscurile identificate, apoi suma trebuie analizat. n
acest fel se poate identifica o ierarhizare a efectului posibil al factorilor de risc, precum i efectul lor cumulat

72.
Care sunt instrumentele de monitorizare si evaluare a proiectelor finantate.Descriei fiecare tip
de raport
Instrumentele de monitorizare si evaluare a unui proiect avand ca documente de referinta contractul
de finantare,instrumentele de planificare si programare sunt:
- raportul intermediar de activitate ( de etapa/ trimestrial/ anual);
- raportul final de activitate;
- raportul de evaluare (expertiza) tehnico-stiintifica si contractuala;
- raportul de evaluare( expertiza) fin;
- raportul anual de evaluare,
- raportul final de evaluare

34
34
34
34
34
34
34
34
34