Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Curs
Management Curs
Cum s conectezi dou miliarde care o fac cu patru miliarde care nu o fac?
ntrebarea, care se refer la raportul dintre cei care au un telefon mobil i cei care nu au, poate fi
comparat cu viziunea lui Bill Gates de la nceputurile informaticii, cnd vorbea pe un ton evanghelic despre
calculator pe fiecare birou, n fiecare cas din lume.
Aceasta este ntrebarea provocare pe care i-au asumat-o directorii Nokia i principalul slogan
care a nsufleit Nokia World, cel mai mare eveniment anual al companiei desfurat la nceputul lunii
decembrie 2006 la Amsterdam, iar rspunsul la aceast ntrebare Nokia l vede n apropierea de internet i
diversitatea ofertei.
Accesibilitatea unui telefon mobil, gratuit n majoritatea ofertelor operatorilor americani sau cu
preuri pornind de la 60 70 de euro n restul lumii, a fcut ca estimrile Nokia (lider absolut pe patru din
cele cinci piee globale, cu o cot de pia de 36%) s prevad ca pragul de 3 miliarde de utilizatori de
telefonie mobil va fi atins n 2007, nu n 2008, aa cum fusese estimat anterior.
ns seria N, vrful de gam al Nokia din punct de vedere al aplicaiilor i complexitii tehnologiei
folosite, nu este deloc gndit pentru a-i atrage pe cei patru miliarde de oameni s o fac. Dei de la
lansare i pn acum s-au vndut multe milioane de modele din aceast serie, oficialii companiei nu-i pot
nici mcar ngdui s viseze c primul apel fcut ntr-o reea mobil pentru oricare din cei patru miliarde de
oameni, ar putea fi realizat cu un N90, de pild, din cauza preului ridicat.
Pentru a imagina viitoarea strategie a Nokia, este relevant faptul c la cel mai mare eveniment al
companiei nu a fost lansat vreun produs, hi-tech, ci trei telefoane rezonabil dotate, dintre care unul poate
funciona n reele de generaia a treia, modele ce vor fi lansate n primvara 2007 n gama medie de preuri.
Un al patrulea model, de 99 euro, este destinat chiar clienilor sensibili la pre.
Cererea foarte mare venit din pieele emergente asiatice, n principal China i India, au fcut ca
preul mediu al unui telefon s scad de la 102 euro la 93 euro (influennd direct profitul companiei, care a
sczut comparativ cu anul precedent dei numrul telefoanelor vndute a crescut) i conform afirmaiilor
oficialilor Nokia se prevede c n continuare preul mediu de vnzare s scad, avnd n vedere faptul c
previziunile arat c urmtorul miliard de utilizatori va veni tot din pieele din zona Asiei.
Industria productorilor de telefoane mobile este una extrem de competitiv i mrci precum
Motorola (al doilea productor, cu o cot de pia de 17,8%) au nregistrat ritmuri de cretere superioare din
punct de vedere al cotei de pia. Faptul c n anul 2006, la fiecare trei telefoane Motorola vndute, unul a
fost Rozr, a fcut ca o parte a analitilor s prognozeze c Motorola va depi Nokia n civa ani. Dei
Nokia nu are un model vedet, ritmul lansrilor companiei finlandeze este cel mai susinut din toat
industria, cu circa 70 de modele noi n fiecare an. O singur mrime nu se potrivete oricui i la fel putem
spune despre nivelul preurilor spune directorul de marketing al Nokia.
Cele 77.000 de interviuri i cele 10 miliarde de date colectate n urma unui studiu de pia efectuat
n 21 de ri au artat c 44% din intervievai folosesc telefonul drept principalul aparat foto, 36% l
utilizeaz pentru browsing i 77% l privesc drept urmtorul music player. Dup prelucrarea datelor, Nokia
i-a segmentat categoriile de public vizate n 12 profiluri psihologice, dispuse n jurul a dou axe, cea
vertical oscilnd de la implicarea maxim, n utilizarea telefonului la cea minim, iar axa orizontal duce
profilul de la nevoi raionale la cele aspiraionale. Oficialii Nokia afirm c n viitor, utilizatorii au tendina
de a se ndrepta spre partea de nord est a graficului, acolo unde se afl aa numiii tehnology leaders.
Strategia Nokia vizeaz convergena cu serviciile web. Deja cteva modele din seria N au un buton
special cu sigla site-ului Flickr, un serviciu al Yahoo! de publicare online de fotografii. Cu un numr de
aproximativ 850 de milioane de utilizatori Nokia pe pia avem posibilitatea de a conecta la Internet mai
muli oameni dect orice alt companie, declara Olli Pekka Kallasuno, preedintele Nokia n cadrul
conferinei de la Amsterdam. i o alt direcie strategic a Nokia este ncorporarea a ct mai multor funcii
n interiorul telefonului mobil. Dac vor reui, vor putea suplini alte cteva dispozitive electronice pe care
astzi (nc) le folosim i atunci vom putea afirma despre divice-urile Nokia c sunt i telefoane mobile
Sursa: Business magazin, Nr.111, 12 dec.2006
1.Planificarea
Planificarea organizaiei este tradiional prezentat ca un instrument de formulare i de
aplicare a deciziilor strategice, ns acest rol este controversat. Instrument indispensabil de
management pentru unii, gadget nvechit pentru alii, planificarea este ncrcat de sensuri
diverse i face obiectul opiniilor contradictorii fie c este vorba de organizaie sau economie
naional. Aceast situaie, a fost resimit mai intens n ara noastr n anii 90, cnd, aproape
inevitabil, noiunea de planificare era legat de planificarea socialist, de unde i reacia de
respingere brutal a acestei noiuni.
Obiectul acestui capitol este s clarifice importana planificrii n activitatea
managerial i s evidenieze mutaiile intervenite n aceast activitate.
1.1.Definirea planificrii organizaiei i evoluia sistemelor clasice de planificare
Planificarea organizaiei este un proces formalizat de elaborare a unei reprezentri
voite a strii viitoare a organizaiei i de specificare a modalitilor de punere n practic a
acestei voine. A planifica nseamn a te pregti acum pentru ce vei face, n viitor.
Planificarea este un demers explicit, formalizat, care se sprijin pe o metod i care se
deruleaz n timp i n spaiu conform unui program prealabil determinat. Gradul de
formalizare i natura formalizrii (ceea ce este formalizat i cum) sunt, n practica observat,
foarte variabile.
Planificarea se caracterizeaz printr-o atitudine de angajare fondat pe anticipare,
finalizare i voin.
Ea determin, de o manier explicit, o stare dorit la un orizont dat, care nu poate fi
atins prin cursul natural al lucrurilor, fiind necesar organizaiei unor aciuni multiple pentru
atingerea acestei stri.
mediul luat n considerare este limitat la piaa pe care organizaia era prezent;
previziunile sunt extrapolri ale trecutului: ele cuprind tendinele estimate ale
cererii, preurilor i comportamentelor concureniale;
b) Planificarea strategic
Planificarea pe termen lung este concepia care domin pn la mijlocul anilor 60, dar
nc de la nceputul a acestui deceniu, ea devine inadaptat noilor condiii de activitate, care
1) Fayol H., LAdministration industrielle et generale, Dunad, 1976
Caracterizarea
procesul
de
planificarea
diferenierii
De asemenea ciclul planificrii este lung pentru c cele dou nivele ale planificrii
sunt tratate succesiv, iar demersul fiind fie ascendent (iniiativa compartimentelor i sinteza la
organul de management), fie n W cu duceri i ntoarceri ntre baz i vrful piramidei
ierarhice. Caracteristica principal a acestei abordri este unitatea modului de nelegere i
tratare a problemelor (acelai proces formal caracterizeaz toate deciziile), de unde rezult i
principalul avantaj, respectiv puternica sa coeren att pe vertical (ntre nivele de decizie
diferite), ct i pe orizontal (ntre domenii diferite de pe acelai nivel ierarhic).
b.2.Planificarea strategic difereniat
Un al doilea tip de abordare const n dezvoltarea a dou procese de planificare, unul
strategic i altul operaional, relativ independente. Legtura ntre acestea se efectueaz prin
comunicarea responsabililor nsrcinai s elaboreze planurile operaionale ale planului
strategic, acetia definind strategiile de dezvoltare ce urmeaz a fi aplicate i obiectivele ce
urmeaz a fi atinse de diferitele compartimente ale organizaiei.
Aceast abordare prezint avantajul c permite o reflecie aprofundat a
managementului de vrf asupra aspectelor i domeniilor cu adevrat strategice din cadrul
organizaiei.
ncepnd cu sfritul anilor 60, planificarea strategic s-a bazat pe instrumente
specifice de analiz, metodele de tipul analizelor de portofoliu, dezvoltate n special de
organizaiile de consultan americane (BCG,McKinsey, Arthur D. Little etc.) furniznd
demersuri care formau o baz de reflexie i de negociere pentru responsabilii implicai n
procesul de planificare strategic.
De altfel, analiza de portofoliu de activiti este fundamentul deciziilor de dezvoltare,
de diversificare, de lichidare etc., aceste decizii fiind transmise la nivel operaional unde se
concretizeaz n programe i bugete.
1.2.Criza planificrii
n anii 70 organizaiile economice s-au confundat cu o serie de probleme noi i o
acutizare a celor existente, pe care metodele de planificare s-au dovedit neadevrate pentru o
tratare corect, fapt ce a determinat o criz de ncredere n planificare.
Mondializarea pieei, care a stimulat dezvoltarea schimburilor internaionale i a
investiiilor n strintate, dar i creterea riscului asociat acestor operaiuni datorit
instabilitii ordinii mondiale, apariia concernelor multinaionale, dezvoltarea foarte rapid a
tehnologiilor i dispariia frontierelor ntre tehnologii, creterea influenei diferiilor actori
6
(sindicate, organisme internaionale, stat, asociaii publice etc.), la care se adaug efectele
crizei petroliere din 1973, sunt numai cteva aspecte care au dat o lovitur serioas
credibilitii previziunilor pe termen lung.
n condiiile n care viitorul nu mai este ceea ce era, iar sistemele de planificare se
bazau tocmai pe raportarea asupra viitorului a evoluiei anterior constatate statistic, este
fireasc criza de ncredere n planificare, principalele critici aduse fiind:
-
2. Strategia
2.1. Conceptul de strategie i componentele acesteia
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i agos = conduc),
cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare,
politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii
unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni.
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii patruzeci de ani, conceptul de strategie a
intrat n vocabularul cotidian al managerilor atunci cnd se refer la conducerea organizaiei,
iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor orgnizaii.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul organizaiilor a fost provocat de faptul c
mediul extern a devenit din ce n ce mai imprevizibil, fr legtur cu trecutul, organizaia
confruntndu-se cu ameninri i oportuniti noi, impunndu-se o nou abordare a dezvoltrii
acestora.
Ce reprezint strategia organizaiei? n literatura de specialitate exist numeroase
definiii, iar n practica managerial auzim frecvent de abordri strategice n rezolvarea
anumitor probleme, dar sunt numeroase situaiile n care, dei a existat o strategie, rezultatele
obinute nu au fost conforme ateptrilor, cum, de altfel, sunt i situaii n care, dei nu a
existat o strategie, s-au obinut rezultate apreciabile. Aceste situaii paradoxale ne conduc la
concluzia formulat de I.Ansoff (unul din ntemeietorii abordrii tiinifice a strategiei
organizaiei), care dup 25 de ani de studii i cercetri, arat: Strategia rmne un concept
evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret
imediat privind funcionarea organizaiei. Mai curnd, aceasta este un proces care const timp
i bani. Gestiunea este o activitate pragmatic, care urmrete rezultatele concrete, se poate
pune ntrebarea dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la
mbuntirea performanelor organizaiei.
Aceast reflecie ilustreaz clar dificultatea actual care nsoete cercetarea n materie
de strategie i care provoac nesiguran printre managerii organizaiilor.
Considerm c, n momentul actual dou probleme se ridic: trebuie aplicat o
strategie?, iar dac rspunsul este afirmativ, formularea sa trebuie s fie explicit?..
Trecutul arat c dac pn n anii 70, cnd organizaiile funcionau n starea de spirit
specific economiei de producie (comportamentul organizaiei era axat pe producie i
produs, respectiv producerea de produse considerate de ctre productor c satisfac clienii),
dup anii 70, cnd caracteristicile mediului organizaiilor s-a schimbat, acestea funcionnd
n starea de spirit specific economiei de pia (comportamentul organizaiei fiind axat pe
pia, respectiv realizarea de produse care asigur satisfacerea ateptrilor fiecrui segment de
pia), o formulare explicit a strategiei poate mbunti performanele organizaiei.
Prin strategia organizaiei desemnm ansamblul aciunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaiei pe termen lung, modalitile de realizare a
acestora (orientrile strategice), aciunile de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane i de timp), prioritile i modalitile de a rspunde schimbrilor de
8
10
ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente prin
fuziunea cu alte organizaii sau prin realizarea unor aliane strategice; .a.m.d.
11
Analiza
mediului
Oportuniti i ameninri
2. Ce putem face?
Potenialul
organizaie
i
4. Ce facem?
Oportuniti
strategice
de aciune
3. Ce vrem s facem?
Deciden
i
Valori i aspiraii
Rspunsurile la prima ntrebare rezult din analiza mediului concurenial, avnd drept
scop identificarea oportunitilor i ameninrile mediului, iar rspunsul la o doua l ofer
diagnosticul intern al organizaiei, obiectivele acestui diagnostic fiind determinarea punctelor
forte i slabe ale organizaiei i competenele sale distinctive.
Ceea ce doresc s fac cei care decid (rspunsurile la a treia ntrebare), aspiraiile lor,
sistemul lor de valori va influena opiunea care va fi fcut. n cazul unor organizaii similare
(acelai profil de activitate, aceeai mrime, etc.) caracteristicile individuale ale celor care
decid (proprietari sau manageri), propriul lor sistem de valori vor influena strategia
organizaiei.
Managementul general va trebui s precizeze clar marile orientri pe care dorete s le
dea organizaiei, respectiv vocaia organizaiei, nivelele de performan pe care trebuie s le
ating, locul pe care vrea s-l ocupe organizaia n domeniul respectiv de activitate etc., pentru
a ghida apoi procesul de reflecie strategic.
12
Potenialii noi
intrai n sector
Furnizori
Puterea
de negociere
a furnizorilor
Ameninarea
noilor venii
Puterea
de negociere
a clienilor
Clieni
Rivalitatea ntre
organizaiile existente
Ameninarea produselor
sau serviciilor de substituie
Produse de
substituie
Figura nr.Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup lucrarea lui
M.Porter)
M.Porter consider c statul constituie, n egal msur, o for care acioneaz asupra
structurii concureniale a unui sector, dar este mai edificatoare studierea acestei influene prin
intermediul celor cinci fore, dect considerndu-se statul ca o for distinct.
Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea
concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit).
1. Analiza rivalitii ntre concureni existeni
14
Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal. Atunci cnd forele prezentate
par echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete;
Costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incit organizaiile la
utilizarea deplin a capacitilor de producie, pentru a obine o reducere a costului
pe produs. Dac produsul realizat este foarte dificil sau costisitor de stocat,
organizaiile sunt tentate s reduc preurile de vnzare pentru a asigura vnzrile,
fapt ce intensific competiia n cadrul sectorului;
Bariere mari la ieirea din sector. Aceste bariere fac ca organizaiile s se menin n
cadrul sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce
intensific concurena. Cnd barierele de ieire sunt importante.,organizaiile
care pierd btlia competiional nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i,
avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s recurg la tactici extreme.
Noii intrai ntr-un sector aduc cu ei noi capaciti de producie, dorina de a cuceri o
parte de pia i, frecvent, resurse substaniale. n consecin, poate rezulta o scdere a
preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor de producie ale organizaiilor din sector,
pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o reducere a rentabilitii de
ansamblu a sectorului.
Ameninarea efectiv pe care noii competitori o reprezint pentru organizaiile existente
deja n sector depinde de urmtorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare n sector;
b. de reacia la care
existeni.
a. Bariera de intrare reprezint un obstacol legat de natura activitii sau rezultatul
aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaii existente deja
pe pia, mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se
exercite pe acea pia.
Ea este pus n eviden ca mrime de costurile suplimentare pe care noul intrat pe o
pia va trebui s le suporte pentru a putea penetra piaa respectiv. Aceste bariere difer de la
un domeniu de activitate la altul i de la o organizaie la alta, n general, putndu-se ntlni
ase categorii de bariere de intrare:
-
costurile de transfer;
efectul de experien;
nevoile de capital;
noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre
etc.) pentru atragerea clientelei organizaiilor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste
costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de
via, cnd, aa cum se cunoate, organizaia este pus i n faa unor cheltuieli specifice
acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiii pentru obinerea unui
nou produs, cheltuieli de lansare i impunere pe pia a noului produs etc.).
Efectul de experien. Aa cum se cunoate, fenomenul de experien este un
fenomen foarte general, el se aplic la fel de bine indivizilor, verigilor de producie sau
organizaiei, n ansamblul ei, i se bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se ncepe
fabricarea unui produs, se manifest un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe
msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se
diminueaz. Procentul de experien corespunde procentului de reducere al costului de
producie, n situaia unei producii cumulate duble.
Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru organizaiile
deja existente pe pia fa de rivalii lor poteniali.
Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se asociaz diferitelor
dezavantaje n materie de cost, n msura n care ea necesit, pentru a fi surmontat,
aplicarea unei politici specifice.
n msura n care organizaiile deja existente i desfac produsele prin diferite reele
de distribuie, noua organizaie ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul
su, acordndu-le anumite avantaje. De exemplu, productorul unui nou produs alimentar,
care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului su, va trebui s-i
determine pe acesta s-i pun la dispoziie spaiu n raioanele sale, fapt deosebit de dificil i
17
care face obiectul unei lupte concureni ale acerbe, recurgndu-se la un ntreg arsenal de
mijloace (pre promoional, reclam comun etc.), toate acestea n scopul intensificrii
vnzrilor n favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea
profiturilor organizaiilor productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia
pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate
sau pot s acapareze total reeaua de distribuie, i, n acest caz, obstacolul este acela c
noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor
sale (de exemplu, organizaia Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicrie a
trebuit s-i nfiineze propria sa reea de distribuie), fapt ce implic costuri substaniale.
Acest obstacol
diversific poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale care poate s
fie utilizat i pentru noile produse (de exemplu, organizaia Panasonic n momentul n care
s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reea de distribuie deja creat
pentru produsele electronice i pentru desfacerea noilor produse).
Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unei
organizaii avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o barier
de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor organizaii
de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul intrat nu
poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei.
Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia organizaia trebuie s dispun de
resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei. n consecin, la necesitile
mari de capital legate de activitatea de cercetare - dezvoltare i investiii pentru obinerea
noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare, pierderi de demaraj
etc., ori lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil
barier de intrare.
De exemplu, n domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important obstacol de
intrare,. din punct de vedere al capitalului necesar, n momentul n care a optat pentru
nchirierea fotocopiatoarelor n locul vnzrii directe a acestora, aceast politic mrind
puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al
ordinatoarelor sau cel al extraciei de minereuri, ca s dm dou exemple extreme din punct
de vedere al tehnicitii lor) limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi
amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar
nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l
18
costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o
scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale organizaiilor
existente, i implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde
necesitatea unor aciuni de represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi
20
concureni;
-
n care:
- Cx = nivelul cererii produsului X naintea modificrii preului produsului Y;
- cx = variaia cererii produsului X ca urmare a modificrii preului produsului Y;
- Py = preul iniial al produsului Y;
- Py = variaia preului produsului Y.
n cazul n care elasticitatea cererii produsului X n funcie de preul produsului Y este
pozitiv, cele dou produse sunt substituibile, consumatorul consider c poate nlocui
produsul X cu produsul Y, produsele fiind n concuren.
Analiza clasic de evaluare a ameninrii efective pe care o prezint produsele de
substituie const n compararea raporturilor performane/pre pentru toate produsele
susceptibile s rspund la nevoi similare cu cele la care rspund produsele analizate.
n momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se manifest
de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare a sectorului
ameninat. n general, mijloacele de care dispun organizaiile de a "lupta" mpotriva
produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente. ntrebarea care
se ridic este: trebuie organizaia s se angajeze ntr-o "lupt" mpotriva produselor de
substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i concentreze eforturile spre acest
aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice "bariere"
mpotriva ei. Ceea ce
produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a
aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se
informeze pentru a obine cele mai mici preturi;
produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii fiind siguri
totdeauna c vor gsi ali furnizori vor fi tentani s pun ofertanii fa n fa,
optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas;
clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare
n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii
detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atuu n momentul
negocierii. n situaia a doua, clientul ameninnd c va produse el nsui produsul
respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic;
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse
de calitate mai bun sau la un pre mai sczut.
grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor
clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de
vnzare crete;
sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast situaie,
furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu
pierde principala lor surs de venituri;
Studiul forelor jocului concurenial nu este dect un prim diagnostic al structurii unui
sector. O analiz mai aprofundat implic reperarea n egal msur a diferitelor practici i a
principalelor surse de avantaje concureniale care se manifest n cadrul sectorului.
2.2.
24
Nu este vorba de a spune noi tim s facem aceasta, ci cum o facem noi n raport cu
alii, obiectivul acestei diagnosticri fiind determinarea punctelor forte i slabe ale
organizaiei i a competenelor sale distinctive.
Punctele forte ale organizaiei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel
superior n comparaie cu organizaiile concurente, ceea ce i asigur un avantaj concurenial
(de exemplu, resurse financiare mari, deinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a
capacitilor de producie, reea de distribuie puternic, etc.).
Punctele slabe ale organizaiei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel
de performan inferior organizaiilor concurente (de exemplu, tehnologia nvechit, costuri
de producie ridicate, organizare rigid, management defectuos, lipsa abilitilor de negociere
cu clienii, etc.).
Competena distinctiv a unei organizaii reprezint o abilitate sau resursa deosebit sau
exclusiv a acestuia, n care organizaia exceleaz i care se constituie ntr-un atu concurenial
important de exemplu, activitatea de cercetare-dezvoltare performan, calitate deosebit a
produsului, reea de distribuie cu o infrastructur ultramodern, etc.).
Identificarea acestor aspecte vor permite organizaiei, pe de o parte s aduc remedieri
aspectelor susceptibile s compromit dezvoltarea sa viitoare, iar pe de alt parte, s-i
cldeasc strategia pe competena sa distinctiv.
n diagnosticarea potenialului intern al organizaiei este necesar s se abordeze patru
domenii de analiz:
1. Capacitatea comercial a organizaiei. Cele mai importante aspecte urmrite n
cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la: cotele de pia pentru produsele
comercializate, reputaia organizaiei n sectorul su de activitate, eficiena
sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura
forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare
care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i
comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei,
msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii
n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, etc.
2. Capacitatea financiar a organizaiei. n legtur cu acest domeniu se vor urmri,
spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de
rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar,
stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt,
capacitatea de autofinanare, etc.
25
26
- efectul de nvare superior, care se obine, n general, de ctre firmele care au intrat mai
trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitii pe care le au de a
investi n echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii
costurilor;
- manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze
sectorul:
n anul 1981 firma Yamaha a luat decizia de a construi Gea mai mare fabric de
motociclete din lume pentru a depi principalul concurent din acest sector, firma Honda. n
disputa, fr nici o barier, care a urmat, Honda a folosit din plin avantajele strategiei bazate
pe varietate, ridicnd repede rata de nnoire a produselor sale. La nceputul disputei, Honda
comercializa 60 modele de motociclete, iar n urmtoarele 18 tuni a introdus 113 modele noi.
Yamaha avea tot 60 modele, dar nu a reuit s fac dect 37 modificri produselor sale.
Varietatea noilor produse Honda a avut efecte dezastruoase pentru firma Yamaha, produsele
acesteia din urm fiind considerate mbtrnite", neatractive. Efectul a fost, mai nti,
scderea vnzrilor, apoi reducerea preului sub costuri i, n final, nchiderea fabricii nou
construite.
b. Strategia de difereniere
Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un suprapre.
Acest ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asisten tehnic,
servicii i garanii dup vnzare etc.).
Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund
nevoii de baz, pentru care produsul este prezent pe pia, sunt determinante n decizia de
cumprare. Este motivul pentru care se consider c aceast strategie se adapteaz cel mai
bine produselor de reputaie sau descoperite.
O strategie de difereniere necesit mult intuiie i creativitate, capaciti comerciale
importante, o bun coordonare ntre funciunile firmei (cercetare-dezvoltare i comercial,
ndeosebi) etc.
Ca i strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejeaz
firma:
28
Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii {chimie, farmacie, electronic i mecanic) situate n nordestul SUA, asupra a 48 inovaii a demonstrat c 60% din inovaiile brevetate au fost imitate n urmtorii patru
ani.
29
caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Aceast strategie mai este denumit i strategia de ni.
Strategia de concentrare, contrar celor dou de mai nainte, nu vizeaz s se ating
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrns pe care firma se strduiete s ofere un
foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma s fie capabil s
satisfac extremitile cu o eficacitate i competen superioare concurenilor care opereaz n
cadrul sectorului.
In primul caz, firma se specializeaz pe o clientel particular, fa de care va cuta s obin
un avantaj concurenial n materie de cost. Pe o pia, unde produsele sunt vndute, n general,
n cantiti mari, exist un loc pentru o firm capabil s dezvolte un avantaj concurenial,
prin vnzri n cantiti mici clienilor marginali. Este cea ce sugereaz i figura nr. 6.4. n
care curba costului mediu a firmei mici este inferioar celei a firmelor mari, pentru vnzri n
cantiti mici.
Aa cum reiese i din figura nr., odat fcut opiunea dominrii prin costuri pe un
segment (o ni a pieei), firma nu va putea niciodat s se dezvolte printr-o mrire a
cantitilor fabricate, adic prin creterea capacitii de producie, ci va trebui s aleag
30
anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int
31
2.3.2.Strategia de specializare
Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de
produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate
uor de dominat.
Aceast strategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o tradiie
deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n
organizaiile noi nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii.
n organizaiile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental
redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a costurilor de
producie i distribuie a produselor.
n acelai timp, se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de
fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament,
caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complex.
Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe
mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii, bugetul
alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic.
32
33
profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale organizaiei sunt mai mari
dect resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc..
n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care
nu pot fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial.
n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre
diferitele activiti executate la nivelul unei organizaii. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei
sinergii manageriale pozitive.
n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd
dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a
diverselor aspecte ale diviziunii funcionale i de producie.
Peter Drucker evideniat n lucrrile sale dilema diversificrii de care organizaia are
nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil s lupte cu succes cu concurena i
care este cea mai mare diversificare pe care organizaia o poate suporta, innd seama de
complexitatea suplimentar.
O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea
riscurilor, fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele
sinergetice financiare.
Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii organizaiei, fiind
aplicat odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de
dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii ei.
Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n identificarea
unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi care au legturi pariale sau nu
au nici o legtur cu activitile curente ale organizaiei respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de
atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea organizaiei, n special sub raport
tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.
n practica organizaiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare.
34
35
36
diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo unde
beneficiaz de anumite faciliti de impozitare.
Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje.
n primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie
alocate, comparativ cu cele distribuite n condiiile profilului iniial, ceea ce presupune
efectuarea unor investiii financiare deosebite.
Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea
complexitii n gestionarea organizaiei. n condiiile unui nivel ridicat de integrare,
problemele de nelegere i stpnire a ansamblului de coordonare a diferitelor subsisteme i
de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile.
n sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei
recensiuni a activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de cretere a
activitii ntreaga filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd situaia
economic se deterioreaz, ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la distribuitori,
este afectat de implicaiile recensiunii. n loc de profituri, organizaia va cumula pierderi.
Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a organizaiei se calculeaz un
coeficient specific, prin raportarea valorii adugate Va la cifra de afaceri C a a acesteia,
conform relaiei:
Kiv =
Va
< 1.
Ca
37
3.Avantajul competitiv
38
produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora, din una sau mai multe privine, fa de
produsele concureni lor.
fie pentru c reducerea de pre pe care va consimi s o fac va rmne mai mic
dect cea a costurilor.
existenta unor costuri de producie reduse, gratie unui control mai riguros al
resurselor utilizate n procesele de fabricaie;
acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de
aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu
Europa);
3.2.Diferenierea
Const n a da cumprtorilor sentimentul c produsul este unic, adic fr echivalent
pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili.
Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate:
-
De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul ca exist, n
general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De
exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n
termeni de consum de carburant, de rezisteni a caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de
accident, de confort n condus, de putere a motorului.
Printre factorii de difereniere cei mai frecveni sunt:
-
existena de inter relaii datorat unei game largi sau a prezenei simultane a
organizaiei n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate
provoca o difereniere: clientul primete o oferta mai complet, organizaia poate
avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare, etc.
Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd
staiile lor de serviciu n veritabile.
mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ele un rol. Acest factor este
mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scara),
dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene
care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai
numeroase I spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare
scar a activitii poate fi. un factor defavorabil diferenierii dac ea nu tine cont de
adaptarea la nevoile clientului sau dac ea mpiedic controlarea execuiei sarcinilor.
Restaurantele de lux, par s releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaia de uni
citate s aib o perenitate, este necesar ca eful s exercite o supervizare continu
asupra buctarilor, ceea ce, evident, limiteaz expansiunea geografic;
producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, organizaia care cuta
s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea
dorete s le perfecioneze pentru a trece "proba de originalitate". Nu toate atributele au
aceeai importan n ochii clientului. Acesta este gata s plteasc o prim, mai mult sau
mai puin important, dup tipul de ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui
s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre
creterea preului i creterea costului unitar.
n practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate
componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor
concurenilor i n consecin s aib costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente,
acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o organizaie a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje
competitive (cost sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de
fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat
publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti
factori. Astfel, se consider c:
-
pentru obinerea unui cost redus - economiile de scar sau efectul experienei ar
fi determinante;
activiti
primare
sunt
cele
legate
nemijlocit
de
realizarea
Activitile primare
Activitile primare corespund urmtoarelor operaii:
- logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea
intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale organizaiei i, n primul rnd,
a celei de producie;
- operaiile de producie: se refer la transformarea intrrilor (materii prime,
materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc.); fabricaie,
asamblare, ntreinere i reparaii, maini, utilaje, echipamente, ncercri i probe etc.;
- logistic extern: se refer la stocarea produselor fini te, transportul, livrarea,
facturarea i gestiunea stocuri lor de produse finite ale organizaiei;
- marketing-ul i vnzrile: cuprind activiti care constau n "informarea"
cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaie, atragerea de noi
cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndii
produsele/serviciile organizaiei etc. ;
- serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de
piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a
produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
La nivelul fiecrei activiti primare, organizaia este susceptibil de a obine un
avantaj competitiv. Anumite organizaii reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor
prin serviciile furnizate clienilor, alii pun accentul pe condiiile de fabricare i controlul
calitii etc.
Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei
organizaii n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.
Activitile de susinere
Activitile de susinere sprijin activitile primare n realizarea obiectivelor acestora
n condiii de eficien i eficacitate. n principal aceste sarcini sunt de natur material,
uman sau informaional.
n general activitile de susinere se refer la:;
-
caz organizaiile caut sursele de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul
preului, sau avantajul diferenierii, situaie n care organizaiile doresc acei furnizori
care ofer materii prime, materiale, etc. de cea mai bun calitate etc.
-
Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceast metod, ntruct provin din
complementariti care exist ntre activitile elementare. De exemplu, costurile de producie
pot fi mici, nu numai din cauza mrimii seriilor de fabricare, dar i din faptul c aceste lungi
serii necesit aprovizionarea n mari cantiti, caz n care se obin anumite faciliti de pre
etc. n consecin se impune s se studieze i interdependenele ntre activitile elementare.
Performanele activitilor elementare nu sunt, aa cum s-a mai artat, total explicabile
independent una de cealalt. Costul unei activiti poate s depind de modul n care o
activitate este condus. Controlul calitii materiilor prime permite reducerea rebuturilor i a
incidentelor de producie. Desemnm aceast interdependen prin termenul de legtur sau
efectul de legtur (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
-
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
48
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Ansoff, I. -
4. H.E.C. -
5. Porter, M. -
6. Porter, M. -
7. Verboncu, I.
Popa, I. -
Bucureti, 2001
49
STUDIU DE CAZ
Totul sub un singur acoperi
Acesta este sloganul grupului de origine francez Decathlon, al doilea lan de retail de
articole sportive din Europa, care ocup, la nivel mondial, locul al patrulea ca vnzri, dup
Wal Mart, Intersport i Foot Locker i care se pregtete s-i fac intrarea pe piaa
Romniei.
Pentru a convinge managementul grupului Decathlon s investeasc n Romnia, n-au
fost suficiente slide-urile de prezentare, planul de afaceri, nici cifrele care artau creterea
economic sau veniturile tot mai mari pe cap de locuitor pentru c imaginea Romniei n
Frana este departe de realitate, arat n Bussiness Magazin, Francesco Russo, managerul
Decathlon n Romnia. Cu toate acestea, Romnia este prezent n strategia de dezvoltare a
firmei franceze, aceasta urmnd a deschide primul su magazin la Bucureti, iar n urmtorii
ani i la Constana, Braov, Timioara.
Pentru francezii de la Decathlon, balana a nclinat decisiv spre intrarea pe piaa
romneasc n momentul n care managementul companiei a venit n Romnia i a vzut c
aici se pot face afaceri din vnzarea de articole sportive, pentru c, aa cum a constatat cu
surprindere i Russo, n 2004, cnd a venit s coordoneze activitile de producie din
Romnia pentru Decathlon, oamenii poart nclminte sau mbrcminte sport chiar i pe
strad. Un alt argument a fost evoluia hipermarketurilor de pe piaa romneasc (a crui
numr a fost n 2006 de patru ori mai mare dect n 2005), avnd n vedere faptul c
dimensiunile unui magazin Decathlon sunt perfect comparabile cu cele ale unui hipermarket.
Magazinele Decathlon au suprafee de 4000 mp, 8000 mp sau 12.000 mp, cu
posibiliti de extindere pn la 8000mp. Pentru un magazin de 4000 mp este nevoie ns de
un teren de 23.000 mp, pentru c reeta magazinelor cere un restaurant n care se vnd
produse alimentare destinate sportivilor, 400 de locuri de parcare i n plus, fiecare magazin
are n exteriorul cldirii o suprafa amenajat pentru practicarea unor sporturi ca baschetul
sau fotbalul. Ideea terenului de sport se explic prin faptul c Decathlon urmrete
promovarea sportului n general, fie c aceia care folosesc terenul vor deveni sau nu clieni ai
magazinului. Avnd n vedere c n prezent sportul nu se bucur de cea mai mare cutare n
Romnia, piaa are potenial din belug s creasc, pe msur ce stilul de via din Romnia se
va apropia de cel occidental, unde sportul i micarea sunt considerate moduri de relaxare i
destindere mai fashonable dect distracia n baruri i cluburi. La acestea se adaug moda,
50
53
54