Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A

1.3. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTRII ORGANIZAIEI

Adaptare dup John Leppard (1987)

Rspunsurile pozitive la ntrebri primesc 1, iar cele negative 0; punctele se contabilizeaz n

tabelul 2. Punctajul maxim obinut pe coloane definete etapa (criza) pe care o traverseaz
organizaia.
1. Structura organizaional este foarte neprotocolar.
2. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase resposabiliti manageriale nedorite.
3. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor.
4. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele,
produsele, tendinele dect conducerea superioar.
5. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor.
6. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra companiei.
7. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare.
8. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul
central i personalul filialelor.

9. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i inovare.

10. Se acord o importan uria muncii de echip.
11. Conducerea la vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal.
12. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i
solicitrilor.
13. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare.
14. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru.
15. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele distincte
beneficiaz de un grad nalt de autonomie.
16. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona
pe cont propriu.
17. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.
18. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii este
exagerat.
19. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect.
20. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd
ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual.
21. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost sau nu realizate
obiectivele de vnzri.
22. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare.
23. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste.
24. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar i ar putea cu uurin
s delege autoritatea.
25. Conducerea superioar recurge la delegarea autoritii.
26. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudini liberale.
27. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea directive.
28. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a
soluiona rapid problemele.
29. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine
pentru dezbaterea problemelor.

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A

30. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm ceea ce se
ntmpl n mediul extern.
31. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist
promisiunea unor avantaje viitoare.
32. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui.
33. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile.
34. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c aceia care ar putea lua decizii trebuie s
atepte acordul conducerii.
35. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit.
36. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea.
37. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii care face obiectul unor
controale detaliate.
38. Toat lumea critic sistemul birocratic creat.
39. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a a propriilor lor
performane cu ajutorul unor sisteme informaionale n timp real, integrate n activitatea zilnic.
40. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine.
41. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzare.
42. Conducerea superioar este foarte tensionat; conflictele dintre membrii si se
intensific.
43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaug
primele.
44. Angajaii i-au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient
autonomie personal n funciile pe care le ocup.
45. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale.
46. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor.
47. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei parte din profit
i acordarea de aciuni.
48. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din companie.
49. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita
individual.
50. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni.
51. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este bine informat n ceea ce
privete cerinele pieei.
52. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri necesare.
53. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la niveluri de conducere
inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor lor.
54. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre
munca subordonatului lor i despre problemele de lucru.
55. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i
desfoar munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii.
56. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a fost
realizat ei au tendina s exagereze n aceast privin.
57. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s verifice
activitatea managerilor locali.
58. Prea muli angajai lucreaz dup norme.
59. Conflictele ntre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A

constructiv.
60. A ncerca mereu s fii spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor.

Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREA

ORGANIZAIONAL
ETAPA 1
Dezvoltare
prin

ETAPA 2
Dezvoltare
1. Criza de
prin
conducere conducere

creativitate

0
0
0
1
0
1

1
11
21
31
41
51
2

1
1
1
1
0
0

2
12
22
32
42
52
4

1
0
0
1
1
0

3
13
23
33
43
53
3

ETAPA 3
Dezvoltare
2. Criza de
prin
autonomie delegare

1
1
0
1
1
1

4
14
24
34
44
54
5

1
0
1
0
0
1

5
15
25
35
45
55
3

ETAPA 4
Dezvoltare
3. Criza de
prin
control coordonare

0
0
0
0
1
1

6
16
26
36
46
56
2

0
1
1
1
0
1

7
17
27
37
47
57
4

ETAPA 5
4. Criza de Dezvoltare
birocraie
prin

1
0
0
1
0
0

8
18
28
38
48
58
2

5. Criza de

colaborare

1
1
1
1
0
0

9
19
29
39
49
59
4

1
1
0
1
1
1

10
20
30
40
50
60
5

1.4. TIPOLOGIA MANAGERIAL N PERSPECTIVA

EVOLUIEI ORGANIZAIEI
Conform unui studiu realizat de Cranfield Business School tipurile de manageri pot fi
analizate pe baza unei matrici cu dou variabile:
Mrimea echipei manageriale formate de ctre manager (pe orizontal);
Numrul sarcinilor manageriale strategice asumate de manager (pe vertical).
Se disting astfel, patru tipuri distincte, pure de manageri. Acestea nu se ntlnesc, ca
atare, n viaa real, fiecare dintre manageri fiind o combinaie a acestora, cu anumite trsturi
predominante.
Tipurile pure de manageri sunt sintetizate n fig. 1.3:

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A

Fiecare tip de manager este adecvat unei anumite etape de dezvoltare din cadrul modelului
Greiner. Pentru stabilirea tipului de manager la nivel individual, se utilizeaz, chestionarul
urmtor:

CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITILOR MANAGERIALE

Completai acest chestionar pentru a descoperi abilitile dumneavostr n domeniul

managementului.
Instruciuni de completare:

Se puncteaz fiecare afirmaie cu 1 dac suntei de acord i cu 0 dac o dezaprobai;

Se nscrie punctajul n gril (tabelul 1.3);
Se nsumeaz punctajul pe fiecare coloan a grilei;
Se traseaz histograma (fig. 1.4) pe baza punctajului obinut din gril.

Nr
crt

AFIRMAIA
Nu cred c este o soluie s cer altcuiva s realizeze o sarcin pe care nu o
pot realiza eu nsumi.
Legea lui Murphy spune c dac lucrurile pot merge prost, ele cu siguran
vor merge prost. Rolul meu este s iau permanent pulsul situaiei.
Am reuit s mi eliberez programul aa c pot petrece aproape dou zile pe
sptmn planificnd viitorul n loc s coordonez prezentul.

4
5

Puini oameni pun la ndoial faptul c eu sunt eful.

Munca este viaa mea. Membrii familiei mele ar spune probabil c acest lucru

1
2

Punctaj
1
0
0
0
1

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A

6
7

i ntristeaz.
Cred n investiia masiv i continu, n evaluarea, pregtirea i formarea
echipei manageriale.
Sunt foarte fericit cnd trebuie s-mi suflec mnecile i s m apuc de
treab.

1
1

Uneori singura soluie pentru ca ceva s se ntmple este s-l faci tu nsui.
M bizui n mare msur pe sedinele periodice de informare a angajailor de
la nivelurile inferioare.

ncerc s aloc ct mai puin timp activitilor manageriale de rutin.

Pariez c m pndesc zilnic 10-20 de crize poteniale. Sarcina mea este s
le rezolv nainte de a se manifesta.

13

De obicei ajung primul la birou i seara plec ultimul.

M preocup s transmit oamenilor mai ales viziunea scopului nostru i s
stabilesc valorile i modul de lucru. Nu m intereseaz detaliile.

14

Sarcina mea este s iau decizii i asta fac.

15

Nu cred n impunerea distanei. Sunt unul de-al lor.

mi petrec probabil 75% din timp rezolvnd sarcinile manageriale de rutin, n
special verificnd i asigurndu-m c treaba e dus la bun sfrit.
Cu toate c ncerc s dovedesc c acionez potrivit ideilor pe care le susin,
principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa managerial aflat n
subordinea mea direct.

18

Nu cred c cineva s-ar putea plnge de lipsa de ndrumare din partea mea.

19

Cred ntr-un stil de management autoritar.

Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic i de a maximiza
rezultatele concrete.
Cred c un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi n
mod realist.
Aloc aproximativ o treime din timpul meu atribuiilor manageriale de rutin,
circa o treime pentru motivarea, consilierea i formarea managerilor i o
treime pentru a planifica viitorul firmei.
Tind s m bazez pe comunicarea cuvntul scris. Citesc toat
corespondena, scriu nenumrate rapoarte i verific ntotdeauna ordinea de
zi a edinelor.

8
9
10
11
12

16
17

20
21
22

23

24

25
26
27
28
29
30

mi place ntregul proces pe care l derulm. Produsul este cu adevrat

interesant.
Am nevoie n primul rnd s fiu respectat, i apoi admirat; nu doresc s fiu
ignorat i n nici un caz detestat.
A dori s fiu inut minte datorit afacerilor pe care le-am
oamenilor pe care i-am format. N-am nevoie s fiu celebru.
M ocup personal de clienii suprai sau nemulumii.
Calitile mele sunt cel mai bine puse n valoare n momentele de haos i
criz ale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben.
M mndresc cu o munc bine fcut, adic s fabricm un produs de
calitate sau s prestm servicii de calitate.
Trebuie s in sub control un volum uria de detalii. Am prea puin timp
pentru a-mi face griji n privina strategiei de dezvoltare viitoare.

1
1

1
0
1
1
1

1
0
dezvoltat i
1
1
1
1
0

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A
31
32
33
34
35

Fiind ntrebai dac eu sunt cel mai bun, majoritatea angajailor ar spune:
Noi nine am realizat acest lucru.
Deoarece echipa mea managerial este neexperimentat, constat n general
c ceilali mi urmeaz sfatul.

M bazez pe comunicarea neoficial realizat ad-hoc.

Aloc mult timp pentru introducerea i adaptarea sistemelor de management
care intervin n procedurile operaionale i n relaiile cu angajaii.

39

ncerc s creez o nou afacere adaptat viitorului.

Cei mai muli dintre angajaii notri se ocup de
fabricarea
contabilitate i vnzare.
Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregtire a personalului,
prezentrilor externe, etc. Sunt cunoscut n domeniu i muli
apeleze la mine dect la oricare dintre angajaii mei.
Am investit mult ncercnd s mi instruiesc echipa i s o determin, n ciuda
protestelor, s adopte metode noi.
Pregtirea i formarea membrilor echipei manageriale este
provocrile care mi plac cel mai mult.

40

n prezent, miza jocului e supravieuirea.

36
37

38

A4 =0
A9 =0
A11 =0
A14 =0
A18 =1
A21 =0
A25 =0
A28 =1
A32 =1
A37 =1

A2 =0
A5 =1
A12 =1
A16 =1
A19 =0
A23 =1
A27 =1
A30 =0
A34 =0
A38 =1

A3 =0
A6 =1
A10 =1
A13 =0
A17 =1
A22 =1
A26 =1
A31 =0
A35 =1
A39 =1

E =4

I =6

S =7

TOTAL
A =7

0
produsului,

1
0

prefer s

1
1

una dintre

1
0

Tabelul 1.3. Grila de punctaj

A1 =1
A7 =1
A8 =1
A15 =1
A20 =1
A24 =1
A29 =1
A33 =0
A36 =0
A40 =0

A artizan; E erou; I ineficient ; S strateg

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A

Suntei tensionat? Putei msura nivelul stresului din viaa dumneavoastr utiliznd scala
propus de Dr. Richard Rahe (tab. 1.4). El a calculat stresul pe care l provoac evenimentele majore ale
vieii i a acordat fiecruia o valoare numeric. A avut loc n viaa dumneavoastr vreunul din aceste
evenimente n ultimele ase luni?
Dac rspunsul este afirmativ, notai punctajul aferent fiec rui eveniment trit i apoi verifica
totalul pentru a vedea dac suntei supui unui stres excesiv.
Tabelul 1.4. Scala de stres (Rahe)
* Moartea soiei (soului)/ copilului
* Divorul
* Separarea de so (soie)
* Executarea unei pedepse penale
* Moartea unui membru de familie apropriat
* Accidentarea sau mbolnvirea dv.
* Cstoria
* Concedierea
* mpcarea cu soul (soia)

() 10
() 8
() 7
() 7
() 7
() 6
() 6
() 6
() 5

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A
* Pensionarea
* Modificarea strii de sntate a unui membru din familie
* Sarcina
* Probleme sexuale
* Intrarea n familie a unui nou membru
* Modificri la locul de munc
* Modificarea situaiei financiare
* Moartea unui prieten apropriat
* Adoptarea unei metode de lucru diferite
* Un mare mprumut ipotecar
* Sistarea ratelor ipotecare sau a mprumutului
* Modificarea responsabilitilor la serviciu
* Prsirea locuinei de ctre fiul sau fiica dv.
* Necazuri cu socrii
* O realizare personal remarcabil
* Soul/soia ncepe sau nceteaz s lucreze
* nceperea sau terminarea colii sau colegiului
* Modificarea condiiilor de via
* Modificarea obiceiurilor personale
* Probleme cu eful
* Modificarea programului sau a condiiilor de munc
* Schimbarea domiciliului
* Schimbarea colii sau a colegiului
* Modificarea activitilor recreative
* Modificarea activitilor sociale
* Modificarea obiceiurilor alimentare
* Concediul
* Crciunul
* nclcri minore ale legii
TOTAL:
32
pct
Punctajul:
mai puin de 6: viaa dumneavoastr a fost n ultimul timp lipsit de stres, cum se
ntmpl rareori;
6 8: n ultima perioad, nivelul stresului din viaa dumneavoastr a fost normal.
Acest nivel este cel pe care uzura vieii l provoac n mod obinuit;
8 10: nivelul stresului la care suntei supus e destul de ridicat, probabil din cauza
unui eveniment recent;
Peste 10: presiunile se acumuleaz, fie acas, fie la serviciu, fie n ambele locuri.
Suntei supus unui stres considerabil i cu ct depii mai mult nivelul 10, cu att
tensiunea este mai suprtoare.
Not: Se apreciaz c oamenii care nregistreaz un punctaj mai mare de 30 risc
s se mbolnveasc grav n urmtorii doi ani.
Sursa T. Holmes i R. Rahe, Pergamon Press Ltd. Oxford, Anglia.

1.6. EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIEI N RAPORT CU PROCESUL DE

SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

() 5
() 5
() 5
() 4
() 4
(4) 4
(4) 4
() 4
(4) 4
() 4
() 4
(3) 3
() 3
() 3
() 3
() 3
(3) 3
(3) 3
(3) 3
() 3
(3) 3
(2) 2
(2) 2
() 2
(2) 2
(2) 2
() 2
() 2
() 2

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A

Chestionarul urmtor ofer cteva puncte de reper pentru evaluarea culturii organizaiei.
Sunt identificate semnale de alarm i modaliti de aciune pentru crearea culturii favorabile
procesului de schimbare organizaional:
VERIFICARE RAPID semnale de alarm la rspunsuri afirmative
Cultura firmei prezint vreuna din caracteristicile urmtoare ?
Experien anterioar negativ legat de schimbare

DA

NU

Grad ridicat de nesiguran

Prea mult siguran inerie

Grad redus de asumare a riscului

Greeli care au fost pedepsite

Delimitarea clar a funciilor

Sistem nchis de comunicare (n locul comunicrii intense la toate nivelurile)

Importan acordat exclusiv rezultatelor

Concedierea angajailor din cauza eecului, a obiectivelor imposibil de atins

CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBARII

Aspectele urmtoare necesit atenie n scopul sensibilizrii factorilor de DA/NU
decizie n ceea ce privete schimbarea organizaional dac rspunsurile sunt negative:
Exist o pia intern favorabil schimbrii ?
ncurajarea nemulumirii fa de situaia actual; sondaje interne privind atitudinile i
opiniile.
Investiii suficiente n pregtire pentru a schimba mentalitatea managerilor ?

Ct de strns este contactul tuturor angajailor cu mediul de afaceri ? toi angajaii intr
n relaie cu consumatorii;
se prezint informaii cu privire la concuren i la modificrile mediului extern;
este stimulat autonomia local (celule autonome centre de profit).
Exist o viziune comun n ceea ce privete obiectivele firmei ?

Firma are o cultur de tip oamenii conteaz ?

Experienele de schimbare reuite sunt recunoscute i mprtite tuturor ?

Hotescu Ioana- Daniela

C.I.M.A
Oportunitile de evoluie a carierei stimuleaz crearea liderilor schimbrii ? Eroii
sunt recompensai ?

Este instituionalizat receptivitatea la schimbare n sistemele oficiale de planificare a

activitii, recrutare, evaluare i evoluie a carierei ?