Sunteți pe pagina 1din 225

Capitolul 1

INTRODUCERE
N
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Prezent i perspective. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane. Conceptul de
management al resurselor umane. Obiectivele managementului resurselor umane. Politica resurselor umane.
Responsabilitatea managementului resurselor umane. Natura activitii i tipurile de specialiti n
managementul resurselor umane. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane. Instruirea,
experiena i salariile specialitilor n domeniul resurselor umane. Calitile managerului din domeniul
resurselor umane. Organizarea activitilor n managementul resurselor umane.

Rezumat
Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei organizaii.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului general ct i efului
compartimentului de resurse umane, acetia avnd responsabilitatea de a se familiariza cu problematica i
procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, att din ar ct i din strintate.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie s aib o serie de caliti: s fie
struitor n urmrirea aplicrii deciziilor; s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile altora; s fie un bun
negociator; s aib simul umorului.
Organizarea activitii resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, nvmnt,
salarizare, normarea muncii, cercetare. Ca tipuri de structuri interne de organizare a departamentului de resurse
umane se poate utiliza organizarea funcional i organizarea matriceal. Funcia de resurse umane cuprinde
toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim,
ntreinerea i dezvoltarea social-uman.
PREZENT I PERSPECTIVE
Cea mai dificil problem pentru reuita unei organizatii de tranziie este propria ei schimbare . Politica
de schimbare este un proces complex de ajustare structural innd seama de mediul socio-economic, cultural,
politic, educativ, legislativ, tradiional, n continu modificare. Schimbarea structurii organizaiilor ar trebui s
aib n vedere, n primul rnd,schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi a mijloacelor tehnice i
1

tehnologice. Aceste schimbri pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane .
Se poate constata c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor angajai sunt pe cale de a se
modifica radical. O nencredere general fa de ntreprindere i de valorile ei tradiionale, dorina de siguran,
dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie, aspiraia de a fi util i de a-i pune n practic cunotinele, o mai
mare sinceritate n raporturile cu alte persoane sunt doar cteva dintre trsturile comune ale celor care solicit
un post. Unei ntreprinderi i va fi din ce n ce mai greu s nu in seama de aceste trsturi n procesul de
recrutare i integrare a noilor angajai, sau n pregtirea i promovarea personalului.
Credem c n privina noilor angajai este necesar s fie adoptat o abordare de tip marketing, unde
clientul este tnrul angajat. Produsul este ntreprinderea, i mai ales postul, planul de integrare i de pregtire,
sistemul de promovare etc. Manifestarea acestei schimbri de atitudine poate s nceap mai nainte de perioada
de recrutare. ntreprinderea poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se afl n sesiunea examenului
de licen, pentru a le nelege mai bine dorinele. Se pot organiza colocvii, se pot alege studeni din ultimii ani
de studii pentru ndeplinirea unor responsabiliti precise n cadrul ntreprinderii, se pot organiza stagii pentru
studeni n ntreprinderi. Acestea ar permite tinerilor s cunoasc mai bine profesia pentru care se pregtesc. Cu
ocazia seleciei pot fi cunoscute noile aspiraii ale viitorilor specialiti i astfel apare schimbarea de atitudine
fa de generaiile mai vechi.
Tinerii au o atitudine mult mai critic, nu mai vor s fie considerai nite venici ucenici. Majoritatea
dintre ei nu accept, n mod pasiv, ceea ce li se spune i nu ezit s pun ntrebri pe care cei mai vrstnici le
consider nelalocul lor. Dintre acestea, apare n mod frecvent ntrebarea: "n ce msur poate servi acest post
carierei mele ?". Tinerii sunt mai preocupai de problemele privind promovarea i cariera lor. Ei refuz posturile
n care se simt inutili.
Satisfacerea acestor noi necesiti, presupune ca ntreprinderile s-i modifice nu numai sistemul de
recrutare dar i pe cel de integrare i promovare.
n viitor, managerul cu probleme de personal va trebui s aib n vedere atunci cnd angajeaz o
persoan c nu o face pentru un post din structura organizaiei ci c o angajeaz pentru organizaie.
Noii angajai nu vor rmne ntr-o organizaie dect dac li se ofer responsabilitile la care consider
c au dreptul, innd seama de rezultatele pe care le-au obinut.ntreprinderile romneti care se vor bucura de o
imagine favorabil vor fi acelea care vor avea reputaia c ii bazeaz ierarhia responsabilitilor nu pe vechime
sau pe dovezi de devotament ale angajailor, ci pe competen i pe merit.

CONINUTUL I OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


Conceptul de management al resurselor umane
n teoria tradiional ntreprinderii salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n
mod "disciplinat" anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau
ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele folosite, din pcate i astzi, de "for de munc" sau
chiar "man de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile
2

conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe
care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor". Aa a aprut, ndeosebi n regimurile
totalitare de sorginte marxist, mprirea muncii n "munc productiv" i "creatori de bunuri materiale" i n
"munc neproductiv" i "personal neproductiv", care era, de regul, asociat cu acei oameni care desfurau
activiti de natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a "forei de munc" viza n mod direct
capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaii. Conceptul de "for de munc" era
folosit ntodeauna la singular i desemna ansamblul,masa. Niciodat individul, cu personalitate, nevoi,
comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n
scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit
drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest
sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute
personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale
iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem
de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti
calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale,
n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii.
n prezent, n ntreprinderile romneti de stat, dar chiar i la nivelul organismelor guvernamentale,
continu sa se manifeste concepia tradiional, de considerare a personalului ca "for de munc", dup cum nau disprut nc nici noiunile de munc fizica, cu caracter productiv, deci util i munc de esen intelectual,
neproductiv, care nu duce la crearea de bunuri materiale i, ntr-o anumit msura, inutil.
n scopul depirii actualei situaii economice din Romnia, apreciem c formarea unor specialiti, la
nivelul exigenelor europene i internaionale, n domeniul managementului resurselor umane, ar putea constitui
un deziderat esenial.

Obiectivele managementului resurselor umane


Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien
n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de
4

obiective :
- obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane;
- obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd
conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice
n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui
minimum de cunotine n acest domeniu, fie datorit lipsei de interes.
Specialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante. ntreprinderea care
abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin performane ridicate n toate
domeniile de activitate .

Politica resurselor umane


Politica n domeniul resurselor umane, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea
fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la
fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor reguli de baz,
a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini
constituie politica ntreprinderii n raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana
personalului dintr-o ntreprindere, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele ntreprinderii n acest
domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate
performante.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
- acionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.

Responsabilitatea managementului resurselor umane


Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i
departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional.
Punctele de contact dintre cele dou elemente responsabile de activitatea de personal reprezint limitele care
determin cine i ce face n diferitele activiti ale managementului resurselor umane. Responsabilitile
5

concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul
activitii.
Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane
s li se acorde o maxim importan iar eful acestui departament s fie subordonat managerului general.
Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de management a resurselor umane se stabilete de
ctre managerul general, n aceeai manier n care sunt definite i celelalte activiti importante ale
ntreprinderii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd
cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte
asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor programe
de instruire a angajailor n acest domeniu.
Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt urmtoarele:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri
sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul
ntregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi managerii
ntreprinderii.
Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful
departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile
cu celelalte componente ale ntreprinderii. Managerul general trebuie s defineasc precis relaiile de lucru
dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel nct s existe relaii de
colaborare i armonie.
De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din departamentul de
resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat
i de competena personalului din subordine.
NATURA ACTIVITILOR I TIPURILE DE SPECIALITI N
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane
n mod tradiional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcional. Rolul lui a fost
de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfurat de acest
compartiment ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabric nici nu comercializeaz, dar deservete pe cei ce
6

execut aceste activiti n conformitate cu necesitile respective.


Dei activitatea de management a resurselor umane nu este nou, pn n prezent, n ntreprinderile
romneti, nu s-a acordat dect n mod tangenial, importan acestei probleme. Aceast situaie este cauzat
att de lipsa cunotinelor i experienei manageriale n acest domeniu, ct i de mentalitile ce mai persit din
perioada sistemului economic de comand.
n numeroase cazuri, conducerea ntreprinderilor romneti a apelat la serviciile departamentului
personal dar i-a cerut lucrri i programe pe care uneori nu le-a aplicat i la care nu a dorit s participe.
Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la realizarea obiectivelor
ntreprinderii, n primul rnd prin creterea profitului i micorarea riscurilor. El acord asisten fiecrui nivel
de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficient resurselor
umane.
Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan a nceput s se
schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei
muncii . n tot mai multe ntreprinderi, departamentul de resurse umane capt autoritate, urmrind ca deciziile
din acest domeniu s corespund prevederilor legale.
Activitile de conducere efectiv a resurselor umane necesit existena specialitilor. Pe msur ce
aceste activiti devin din ce n ce mai importante, cerinele impuse persoanelor care aleg drept carier
domeniul resurselor umane vor crete.
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui mare numr de
persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri:
- executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal);
- funcional (eful departamentului salarizare);
- specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii);
- de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc).
n cadrul departamentului de resurse umane pot fi ndeplinite o gam variat de activiti. Oricare ar fi
natura acestora, specialitii din acest domeniu trebuie s respecte n activitatea lor o serie de principii specifice
i anume: soluionarea problemelor n funcie de conjunctur; aciunea la toate nivelurile de conducere;
consultana pentru celelalte compartimente; abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice.

Categorii de specialiti n domeniul resurselor umane


Specialiti n probleme generale de resurse umane. Pe msur ce o ntreprindere se dezvolt i ncepe
s acorde atenie resurselor umane, apare evident rolul specialitilor n probleme generale de personal.
7

Cei care poart rspunderea pentru desfurarea activitilor din domeniul resurselor umane sunt
specialitii n probleme generale de personal, numii i "generaliti". Aceti specialiti pot fi persoane care au
fost angajate n departamentul de personal la nceputul nfiinrii ntreprinderii i "au venit" o dat cu acesta,
sau pot fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial etc. Indiferent de
pregtirea de baz, generalitii din departamentul personal trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane.
Ei trebuie s tie cum s obin informaia necesar cum s o foloseasc, cum s utilizeze calculatorul, cum s
gseasc i s aplice soluii. n rezolvarea problemelor trebuie s se bazeze pe o echip de specialiti
competeni.
Rolul generalitilor este esenial n rezolvarea problemelor interdisciplmare din domeniul resurselor
umane, ns gradul de generalizare difer de la o persoan la alta. Practica ofer multe exemple de generaliti
care sunt totui experi n anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: legislaia muncii,
sistemul de taxe i impozite, statistic etc.
Specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane. Acetia sunt persoane care au cunotine i
experien ntr-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecia, salarizarea etc. Numrul
lor i domeniul de specializare difer de la o firm la alta n funcie de condiiile concrete. Una dintre
problemele controversate vizeaz structura personalului angajat n departamentul de resurse umane. n timp ce
unii argumenteaz n favoarea generalitilor, alii consider c ar trebui angajai specialiti. In realitate, att
generalitii ct i specialitii i au locul lor n departamentul de resurse umane, eful acestui compartiment
avnd rolul de a asigura o corelare a competenelor individuale n scopul realizrii obiectivelor.
Ca i n cazul altor profesii, contactul i colaborarea cu ali specialiti sunt foarte importante. Este de
dorit ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie membrii unor asociaii profesionale de profil n
domeniul resurselor umane.
Una dintre caracteristicile unei profesiuni este s aib mijloace pentru atestarea cunotinelor i a
competenei celor care au aceast profesie. Prin intermediul unor institute de atestare a personalului sau al unor
asociaii profesionale n sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obine atestri n acest domeniu .
Instruirea, experiena i salariile specialitilor n domeniul resurselor umane
Diversitatea problemelor i activitilor cu care se confrunt profesionitii n domeniul resurselor umane
face ca acetia s fie pregtii pe o arie larg.
Experii susin o mprire a cunotinelor n trei domenii: educaie Umeral (limbi strine, matematic,
psihologie, tiine sociale); cunotine fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate,
finane, cutlculatoare, economie, statistic); managementul resurselor umane, incluznd i cunotine generale
privind legislaia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie
industrial.
Conform unei statistici, circa 25 % dintre salariaii care lucreaz n acest domeniu provin de pe bncile
colii. Persoanele care au experien i n alte domenii de activitate au anse mai mari de a ocupa o funcie n
departamentul personal dect cei care au lucrat numai ntr-un domeniu de activitate. Activitile temporare i
pot ajuta pe cei interesai s ctige experien.
8

Nivelul salariilor pentru departamentul de resurse umane difer n funcie de ramura, nivel de educaie i
experien. Cei din firmele mari sunt, n general, mai bine pltii, dar i responsabilitile lor n domeniul
resurselor umane sunt mai complexe. Salariul este influenat i de nivelul de educaie al specialistului n resurse
umane. Pe de alt parte, specialitii din societile comerciale sunt mult mai bine pltii dect cei din unitile
bugetare.
Calitile managerului din domeniul resurselor umane
Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficient a managementului resurselor umane. n acest
scop el trebuie s fie: un promotor de "know-now" n resurse umane; un mijlocitor al informrii i pregtirii
profesionale; un controlor al tuturor aciunilor desfurate n domeniul resurselor umane.
Pe lng cunotinele manageriale, eful departamentului de resurse umane mai trebuie s ntruneasc
urmtoarele caliti:
- s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;
- s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile i punctele de vedere ale celorlali;
- s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele folosite n munca sa i pentru a
sensibiliza pe ceilali n problema resurselor umane;
- s tie s obin rapid soluii la problemele ivite;
- s utilizeze informaiile i datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutil;
- s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, s fie un cercettor al naturii umane i s aib spirit de
lucru de echip;
- s posede un puternic sentiment de loialitate fa de cei cu care lucreaz i fa de ntreprindere; s
fie un bun negociator;
- s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul n care se va folosi de aceste caliti
n activitatea pe care o desfoar. In plus, trebuie s fie la curent cu toate noutile din specialitatea sa.

ORGANIZAREA ACTIVITILOR N MANAGEMENTUL


RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu
oameni potrivii. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea,
aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i activitile cu caracter social.

Firma ca sistem i subsistemul resurselor umane

Analiza unei firme ca sistem pune n eviden funcia de personal i subsistemul resurselor umane,
precum i relaiile acestuia cu toate celelalte subsisteme (fig. 1.1).
Realizarea obiectivelor este condiionat de existena unui echilibru ntre performanele i cerinele
subsistemelor tehnice, pe de o parte, i performanele i caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de
alt parte .
Studiul relaiilor pe care le implic existena subsistemului resurselor umane are n vedere relaiile dintre
subsistemul resurselor umane i celelalte subsisteme (a) i relaiile din cadrul subsistemului resurselor umane
(b).
Descrierea relaiilor de tip (a) exprim cerinele subsistemelor tehnice orientate ctre subsistemul
resurselor umane (descrierea posturilor) i determin modul de rspuns optim (maxim compatibilitate) a
factorului uman (recrutare i selecie). Relaiile de tip (b) se definesc, n plan organizatoric, n cadrul relaiilor
structurate ierarhic (vertical) i de colaborare (structurate orizontal). Aceste relaii sunt specifice subsistemului
resurselor umane i ele vor contribui la eficienta utilizare a resurselor umane prin comunicare, motivare,
dezvoltarea carierelor, conducerea conflictelor i altele, n msur s stimuleze comportamentul participativ al
factorului uman n procesul muncii.
Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin urmtoarele caracteristici proprii :
- caracteristici dimensionale care includ mrimea sau extinderea ubsistemului, structura sociologic,
structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinal, structura atitudinal i costul pentru
construcia iniial a subsistemului;
- caracteristici funcionale care vizeaz productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuaia i gradul de
participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funciunea, ntreinerea i dezvoltarea sistemului).

10

Etapele realizrii subsistemului resurselor umane


La proiectarea unei firme, o problem fundamental const n a asigura condiiile pentru utilizarea
optim a resurselor umane, avndu-se n vedere c aceasta determin gradul de utilizare a tuturor celorlalte
subsisteme. Proiectarea orientat ctre factorul uman asigur un nivel ridicat al performanei celorlalte
subsisteme din componena ntreprinderii .
Plecndu-se de la profilul i structura de producie a firmei, managementul resurselor umane se
orienteaz ctre plasarea omului n sistem, astfel nct s fie optim utilizat. Managementul resurselor umane
vizeaz deopotriv cerinele factorului uman, determinate de caracteristicile psihosociale, ct i cerinele
generate de producie, de posibilitile tehnice i tehnologice (fig. 1.2). Funcia de personal cuprinde toate
activitile orientate spre factorul uman (tabelul nr. 1.2) avnd drept obiective principale: conceperea,
orientarea, realizarea, utilizarea optim, ntreinerea corespunztoare n funciune i dezvoltarea subsistemului
11

resurselor umane.
Conceperea sistemului este strns legat de obiectivele firmei i se bazeaz pe o abordare strategic, din
perspectiva generalizrii resurselor umane, constnd n: analiza sarcinilor de producie; determinarea
tehnologiilor; identificarea cerinelor orientate ctre performanele individuale; stabilirea sistemelor tehnice;
determinarea modului de operare a subsistemelor.
Proiectarea sistemului. Plecnd de la concepia i principiile care vor guverna subsistemul resurselor
umane, proiectarea sistemului const n: stabilirea sarcinilor pariale (prin descrierea i analiza posturilor);
gruparea elementelor subsistemului n substructuri automate i subsistemul om -main; constituirea grupurilor
de munc pentru operaiuni normale; determinarea cantitativ i calitativ a subsistemului resurse umane;
determinarea costurilor pentru proiectarea subsistemului; proiectarea comunicaiilor interumane i a sistemului
informaional propriu.
Construirea subsistemului presupune recrutarea, orientarea preliminar, selecia, orientarea final i
instruirea personalului conform concepiei proiectate.
Funcionarea. Folosirea optim a resurselor umane presupune: repartizarea pe subsisteme a personalului
i formarea grupurilor de munc; adaptarea organizaional permanent i integrarea n procesele de producie;
stabilizarea i formarea personalului; dezvoltarea angajailor i motivarea lor.

Etapele realizrii subsistemului resurselor umane


Tabelul nr. 1.2
Denumirea etapelor
1. Conceperea

2. Proiectarea

3. Realizarea

Coninutul activitilor
-

obiectivele colii

planificarea strategic

performanele individuale

perspectiva globalizrii

motivarea i participarea
descrierea
analiza posturilor

dimensionarea necesarului de personal

echitatea i discriminarea

proiectarea comunicaiilor

drepturile i obligaiile

--

sistemul
recrutareainformaional

selecia

instruirea

integrarea
12

4. Utilizarea optim

formarea personalului

dezvoltarea angajailor i a carierelor

evaluarea personalului

motivarea personalului

compensaiile i stimulentele

echitatea i discriminrile

protecia i securitatea muncii

eficiena utilizrii resurselor umane

evaluarea posturilor

formarea personalului

protecia i securitatea muncii

echitatea i discriminrile

6. Dezvoltarea

--

costul ntreinerii
formarea
personalului

subsistemului resurselor

analiza posturilor

umane

evaluarea personalului

echitatea i discriminrile

costurile dezvoltrii

eficiena utilizrii resurselor umane

subsistemului

resurselor umane

5. ntreinere i funcionare

ntreinerea subsistemului are drept obiectiv circulaia i fluctuaia personalului. Ca i n cazul


construciei sistemului, aceasta presupune recrutarea, selecia, instruirea i evaluarea personalului, asigurarea
securitii i climatului de munc, aplicarea eficient a managementului conflictelor, realizarea echitii i
evitarea discriminrilor.
Dezvoltarea subsistemului resurselor umane. Firmele sunt supuse schimbrilor att ca urmare a
cerinelor sociale de bunuri i servicii ct i a modificrilor permanente ale costurilor i discontinuitii unor
elemente, cum ar fi tehnologiile, materiile prime, energia sau resursele umane.
Adaptarea permanent a sistemului la noile condiii, avnd ca scop pstrarea unei stri de funcionare
optim, se realizeaz printr-un subsistem al resurselor umane, capabil s modifice starea subsistemelor tehnice
sau a regimurilor de funcionare.
Activitile de dezvoltare i perfecionare a personalului au ca obiectiv acomodarea n dinamic a
capabilitilor subsistemului resurselor umane cu cerinele mediului, definite n plan social, politic, economic,
tehnologic i ecologic. Procesul trebuie neles ca o cretere calitativ, cu implicaii la. nivel individual i de
subsistem. O astfel de activitate trebuie planificat cu att mai riguros cu ct caracterul probabilistic al unor
evenimente viitoare creeaz dificulti n planificarea detaliat, pe termen lung.
Dintre cele mai importante activiti de dezvoltare i perfecionare ale subsistemului resurselor umane
se pot reine: evaluarea dinamicii cerinei sociale; implicaiile modificrii cerinei sociale asupra profilului i
structurii firmei; implicaiile introducerii progresului tehnic general i tehnologic; evaluarea noilor cerine;
evaluarea posturilor; determinarea evoluiei cantitative i calitative a resurselor umane; elaborarea de programe
13

pentru dezvoltare, formare i perfecionare; realizarea programelor; evaluarea eficienei dup aplicarea
programului de dezvoltare, formare i perfecionare a subsistemului resurselor umane.
Odat cu ndeplinirea unor programe, se continu aciunile de prospectare a dinamicii cerinei sociale,
elaborndu-se noi programe; rezultatele obinute, precum i evaluarea eficienei, permit corectarea obiectivelor
sau a structurii programelor aflate n desfurare.
Organizarea intern a departamentului de resurselor umane
Desfurarea normal a activitii unei ntreprinderi necesit organizarea unor compartimente de
specialitate, constituite sub form de servicii sau birouri, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de
organizare i mrime. Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane, organizat n funcie de
raionamentele prorii ale firmei.
Modalitile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizeaz prin
coninutul i modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de
aciune, atribuiile i responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc.
Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii:
- personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc,
evidena salariailor;
- nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
- salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare);
- normarea muncii (elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea performanelor);
- analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei.
Atribuiile departamentului de resurse umane
Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt
prezentate n tabelul nr. 1.3.
Atribuiile departamentului personal
Tabelul nr. 1.3.

Domenii

Atribuii

14

1. Recrutare, selecie,
angajare

stabilirea criteriilor de recrutare i

elaborarea i aplicarea testelor pentru

angajarea i repartizarea de posturi

negocierea contractelor individuale

desfacerea contractului de munc

asigurarea integrrii noilor angajai

crearea unor condiii normale de munc

stabilirea criteriilor i metodelor de

selecie
selecie

2. Motivare, salarizare

evaluare
-

evaluarea performanelor fiecrui angajat

studierea, experimentarea i aplicarea

unor forme adecvate de salarizare


-

conceperea de stimulente nefinanciare

asigurarea unor corelaii ntre creterea

produciei, a productivitii muncii, a fondului de


3. Calificare i
perfecionare

stabilirea
nevoilor de pregtire i de
salarii i-a salariului
individual
perfecionare a pregtirii profesionale

profesional

elaborarea programelor de pregtire i

de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor


-

organizarea cursurilor de pregtire i de

perfecionare
-

asigurarea condiiilor pentru participarea

salariailor
-

evaluarea aciunilor de pregtire i

perfecionare
4. Promovarea

elaborarea criteriilor de promovare

personalului

folosirea unor metode evoluate de

promovare
-

elaborarea unui plan de promovare

15

5. Stabilirea necesarului
de personal

elaborarea criteriilor de stabilire a

necesarului de personal
-

normarea muncii

dimensionarea formaiilor de lucru

analiza i descrierea posturilor,

elaborarea fielor posturilor


-

proiectarea structurii organizatorice

i repartizarea posturilor n cadrul ei


- elaborarea ROF i ROI
-

elaborarea planului de munc i salarii

6. Strategia i politicile

crearea unei bnci de date n domeniu

de personal

elaborarea strategiei i politicii de

personal
-

ntocmirea programului de asigurare pe

termen lung a
personalului pe categorii i profesii, cu precizarea
surselor de recrutare i stimulare
-

7. Asigurarea unor condiii


bune de munc

elaborarea programului de mbuntire


elaborarea
a condiiilor
de munc contractului* colectiv de
munc
-

negocierea i urmrirea realizrii

prevederilor acestuia
-

identificarea posibilitilor de

mbuntire a proteciei i igienei muncii


-

organizarea i prestarea unor servicii

social-culturale
Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resursele umane
Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea activitilor de personal pe
principalele activiti componente, n funcie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora.
De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare .i selecie, grupa de salarizare i grupa de integrare la locul de
munc etc. O astfel de structur permite o mai bun specializare i informare, dar presupune o calificare mai
bun a personalului de execuie care sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti .
Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor, au aprut noi structuri
organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii funcionale cu structura pe
proiecte, cumulnd avantajele i diminund dezavantajele modelelor respective.
n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz structura vertical i
diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din membri ai diviziunilor
16

funcionale [13]. Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n
compartimentele de origine. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de
proiect ct i efului su ierarhic din departamentul din care face parte.
Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul de
funcionare al structurii matriceale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care
dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atribuiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului s
asigure realizarea obiectivelor organizaionale.
Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i a
responsabilitilor specifice.
Centralizarea i descentralizarea activitii de personal. Modul n care activitile de personal sunt
coordonate i structurate difer mult de la o ntreprindere la alta. n unele ntreprinderi activitatea este
centralizat, n altele descentralizat. Centralizarea i descentralizarea sunt punctele finale ale unui ntreg.
Activitile dintr-o ntreprindere sunt rareori complet centralizate sau descentralizate.
Msura n care autoritatea de a lua decizii n domeniul resurselor umane este concentrat sau dispersat,
determin nivelul de descentralizare. Prin centralizare, responsabilitatea lurii deciziilor este concentrat la
managerii de vrf, n timp ce, prin descentralizare, competenele sunt distribuite spre persoanele aflate n
ntreaga organizare structural. Ct de mare este sau ar trebui s fie nivelul centralizrii sau descentralizrii
lurii deciziilor n domeniul resurselor umane este determinat de o serie de factori cum ar fi mrimea
ntreprinderii, stilul de management sau dispersarea geografic.

17

Capitolul 2

PLANIFICAREA STRATEGICA
A RESURSELOR UMANE

Prezent i perspective. Strategia n managementul resurselor umane. Procesul planificrii


strategice. Planificarea resurselor umane. Surplusul de resurse umane. Prognoza resurselor umane.
Rezumat
Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei
organizaii i continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe,
prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor i implementarea / revizuirea
planurilor.
Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte, fiind adecvat specificului organizaiei i
avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale.
Etapele planificrii resurselor umane sunt: evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv; analiza
disponibilitilor cantitative ale resurselor umane existente; analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane
din interiorul i din exteriorul organizaiei; planificarea propriu-zis. Planul resurselor umane se compune din
planul de recrutare, planul de pregtire i perfecionare i planul de promovare.
Cele mai utilizate tehnici folosite n prognoza resurselor umane sunt metoda Delphi, tehnicile de
exploatare i teoria deciziei.
Elaborarea oricrei prognoze n domeniul resurselor umane se bazeaz pe evoluiile tehnologice,
financiare, pe cele privind piea, potenialul uman i material al organizaiei. Analiza i aprecierea rezultatelor
constituie un mecanism de autocontrol al planificrii resurselor umane, servind la identificarea strategiilor
optime de aciune.
PREZENT I PERSPECTIVE
Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun tot mai mult ca managerii s-i
precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor.
Contextul economic actual impune nu numai reacia la schimbri ci i prevederea lor. O planificare
18

corect nu mai constituie un lux pe care i-l pot permite numai firmele mari, ci a devenit o necesitate vital,
pentru toate organizaiile. Planificarea nseamn definirea obiectivelor i alegerea unui ansamblu de strategii
pentru realizarea acestora.
Planificarea strategic a resurselor umane reprezint o component a managementului strategic care este
neglijat de multe organizaii. Motivele unei astfel de situaii sunt numeroase. Pn n prezent, n multe
organizaii din Romnia, managerii n-au sesizat importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv
a resurselor umane dar nu a existat nici personalul calificat care s ntreprind astfel de activiti.
Conform concluziilor unui studiu efectuat de o firm american de consultan, factorul cheie n
succesul unei investiii n Europa de Est l reprezint omul i efortul managerial trebuie direcionat n acest
sens.
n finalul studiului sunt prezentate cteva "reguli" ce trebuie respectate de investitorii strini dac doresc
s colaboreze cu succes cu oamenii din regiunile unde investesc. Se recomand selecionarea cu grij a
personalului local, accentul punndu-se mai mult pe aptitudini i caliti personale dect pe experiena n
domeniu, care, spun ei, poate s nu existe. Se indic, de asemenea, orientarea spre tineri i evitarea oamenilor cu
experiena ntreprinderilor de stat. Aceste concluziile demonstreaz rolul pe care trebuie s-l aib planificarea
strategic a resurselor umane n cadrul unei organizaii .
Metodele folosite n planificarea strategic a resurselor umane se promoveaz lent i dificil datorit
ineriei care persist n practicile manageriale. Intensificarea preocuprilor unei organizaii pentru planificarea
strategic a resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea managerilor superiori . Sprijinul managerilor
presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare acestei aciuni. Prin cooperare nelegem contribuia
direct a managerilor la planificarea strategic a resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a mediului n
care aceasta acioneaz. Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac neleg metodele utilizate i dac
sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunotinelor manageriale n
domeniul resurselor umane .
STRATEGIA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Procesul planificrii strategice
Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului . Pentru a defini
strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor.

Prin

planificare strategic se nelege procesul de previziune a activitii organizaiei, care-i permite acesteia s
stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o
parte, i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte . Planificarea strategic a cunoscut o evoluie continu
att din punct de vedere al metodelor utilizate ct i al scopurilor urmrite.
Procesul planificrii strategice (fig. 2.1) ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii
unei organizaii. In aceast etap se pun o serie de ntrebri: "De ce exist organizaia ?"; "Care este contribuia
ei ?"; "Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor ?". Rspunsurile la aceste
ntrebri permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii [6] .
19

Un al doilea pas al procesului de planificare strategic vizeaz examinarea mediului nconjurtor extern,
obinndu-se informaii asupra schimbrilor care au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra
organizaiei.
Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a
potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe.
Pasul urmtor const n prognoza evoluiei organizaiei, influenat de disponibilitatea managerilor de ai asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planurile de
dezvoltare. Acestea sunt implementate i dac este cazul, revizuite. Procesul strategic de planificare este
continuu iar paii n acest proces trebuie repetai.
Coninutul strategiei resurselor umane ine seama de strategia organizaiei i invers, pentru c numai n
felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaionale. n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal i de perfecionare
profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei.
Planificarea strategic se bazeaz att pe particularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte tari,
puncte slabe, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care
le prezint mediul [7]. Rezultatele planificrii strategice sunt date de performanele organizaiei.
Planificarea resurselor umane
Problemele eseniale ale planificrii resurselor umane. Deoarece cheltuielile pentru planificarea
resurselor umane trebuie s se menin n limite rezonabile, un rol hotrtor pentru valoarea unei planificri l
are eficacitatea ei [8]. Planificarea resurselor umane trebuie s aib n vedere: metodele de planificare;
exactitatea; obiectivele organizaionale; principiile de planificare; complexitatea informaiilor.
Metodele de planificare. Cuvinte ca sistem, model, metod sperie uneori pe cei ce se ocup cu
planificarea resurselor umane deoarece ei cred c n spatele acestor noiuni stau criterii i calcule foarte
riguroase. n planificare este necesar s se lucreze cu noiuni ct mai inteligibile i s existe convingerea c
sistemele i metodele sunt mijloace simple, accesibile oricui. Important este ca ea s in cont de toi factorii
importani care o influeneaz.
20

Exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i este adecvat specificului
organizaiei. Nu are sens s se foloseasc metode de planificare indicate de literatur sau care sunt la mod,
dac ele nu se preteaz n cazul unei organizaii i nici metode cu tolerane foarte restrnse, dac acest lucru nu
este necesar. O bun planificare asigur ndeplinirea obiectivelor propuse. Planificarea resurselor umane nu
trebuie privit ca o contabilitate n care planul i realizarea lui trebuie s coincid exact la sfritul perioadei.
Este firesc s apar abateri, dar acestea nu trebuie s constituie un criteriu hotrtor pentru aprecierea calitii
planificrii.
Obiectivele organizaionale. O bun planificare a resurselor umane asigur ndeplinirea obiectivelor
generale ale organizaiei. Dar obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac ea dispune de resursele
umane necesare. Nu este greu s se formuleze obiective pentru o organizaie; mult mai dificil este s se
stabileasc i s se asigure personal necesar pentru ca aceste obiective s fie realiste .
Principiile de baz ale planificrii. Un rol important n planificarea resurselor umane l are elaborarea
unor principii raionale de planificare. Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de
noiuni clar definite, un set de criterii i uniti de msur pentru indicatorii planificai, evideniindu-se
aspectele pozitive i negative ale diferitelor activiti. Un rol esenial l are stabilirea potenialului organizaiei i
a elementelor prin care firma se difereniaz fa de concuren.
Complexitatea informaiilor. O dat cu lichidarea sistemului de planificare centralizat, organizaiile pot
s realizeze o concordan ntre obiective i resurse i s ia hotrri n privina asigurrii condiiilor necesare
unei bune planificri a resurselor umane. Premisa reuitei o constituie existena unor informaii corelate care s
permit elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informaii se pot elabora variantele necesare,
concepiile concrete privind necesitile de pregtire i de perfecionare profesional, precum i metodele de
stimulare material.
Este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o problem de ordin tehnic sau
economic. O planificare corect a resurselor umane nu numai c influeneaz n mod pozitiv gndirea
angajailor, dar constituie i baza stimulrii morale .
Etapele planificrii resurselor umane. Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei
ntreprinderi, planificarea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe
profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta sunt o serie de activiti, cum ar fi: identificarea profesiilor i
meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei vrstei personalului; analiza fluctuaiei
personalului pe compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig. 2.2) .
n cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaiei privind creterea mai rapid a productivitii
muncii, comparativ cu dinamica angajrilor i cu dinamica salariului mediu .

21

La elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de influen i se


va evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz asupra planului. Dintre cei mai importani factori
de influen pot fi menionai progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii, reglementrile guvernamentale,
situaia economic general politica partererilor interni i externi. Aceti factori acioneaz n strns
interdependen. Numai lund n considerare acesti factori i interdependenele dintre ei se va putea elabora un
plan realist i eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaionale .
Planificarea carierei de ctre angajat. n cadrul organizaiilor au loc modificri rapide,
determinate de mediul n care trim. Nici o organizaie nu va supravieui dac nu se pregtete pentru
schimbri.
Spre deosebire de perioadele anterioare, cnd cariera unui individ era gndit de alte persoane,
de prini sau instituii, astzi lucrurile se petrec altfel. Angajaii nu mai sunt nepstori privind evoluia carierei
lor, atentnd s urce treptele ierarhice odat cu naintarean vrst sau cu pensionarea unor superiori.
Proprietarii tiu c actualii angajai au un grad mare de independen, doresc s participe la luarea deciziilor i
nu accept uor s-i asume alii responsabiliti n locul lor. Loialitatea angajailor nu mai este astzi uor de
obinut. Angajaii sunt loiali mai mult fa de valorile personale, fa de propriile puncte de vedere, i nu
accept supunere oarb fa de organizaie [14]. Ei tiu c dac vor s reueasc n carier, trebuie s i-o
pregteasc singuri. tiu c pentru a reui trebuie s gndeasc n viitor, plecnd de la ceea ce le-ar place s fac
n via i c fr o autoperfecionare continu care s le garanteze c sunt la zi cu cerinele pieei muncii, nu au
anse de succes. De toate aceste aspecte se va ine seama la planificarea resurselor umane .
Relaiile dintre ciclul de via al unei organizaii i planificarea resurselor umane. Pe perioada
existenei unei organizaii se produc schimbri n structura i necesarul de resurse umane, ceea ce duce la
planificarea difereniat, pe etape a acestora (tabelul nr. 2.1) .
22

Corelaia dintre ciclul de via al organizaiei i


planificarea resurselor umane
Tabelul nr. 2.1
Etape

Caracteristici

1. Natere

- Resurse financiare limitate


-

Investiii mari n activitatea de marketing

Activitilor de planificare a resurselor umane li se acord

mai puin atenie


-

Organizaia recruteaz i promoveaz indivizi foarte bine

pregtii profesional
Cresc resursele financiare

2. Cretere

Continu investiiile n marketing

Organizaia se concentreaz spre recrutare i selecie

profesional
3. Maturitate

4. Declin

ncepe planificarea strategic a resurselor umane


Organizaia are profit

Planificarea resurselor umane devine vital

Activitile de planificare a resurselor umane se extind


Organizaia nu mai face fa schimbrilor

Se folosesc practici verificate de planificare a resurselor

umane
Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul n
care este ntocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea corect a necesarului de
personal.
O politic eficace de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje:
-managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i a deciziilor
de afaceri;
- costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici;
-poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind anticipate i identificate nainte ca
personalul actual s se retrag.
Toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile dac managerii nu iau msuri pentru
implementarea planului.
Surplusul de resurse umane
n cazul existenei unui surplus de personal, conducerea unei organizaii poate proceda la concedieri, la
nenlocuirea salariailor care prsesc firma, decedeaz sau se pensioneaz, la pensionare prematur, pensionare
temporar sau omaj tehnic.
Cea mai simpl modalitate de soluionare o constituie concedierea. Pentru a nu se ajunge la concedieri
23

se poate proceda la nenlocuirea salariailor care prsesc firma, decedeaz sau se pensioneaz. Cei care rmn
trebuie s ndeplineasc i sarcinile posturilor vacante. Dac prin acest procedeu nu se reuete, cel puin,
meninerea productivitii muncii, atunci se vor folosi alte modaliti.
O alt cale folosit, n unele ri, este pensionarea prematur, caz n care firma ncurajeaz salariaii mai
n vrst s prseasc serviciul nainte de vrsta de pensionare. Proprietarii acord pli suplimentare celor care
accept pensionarea, n aa fel nct ei s nu piard prea mult, pn cnd vor avea dreptul la pensii sau la alte
faciliti oferite prin sistemul de asisten social.
Pensionarea temporar este o alt cale de reducere a surplusului de personal. Cei pensionai temporar
sunt inui n eviden, urmnd ca atunci cnd firma face din nou angajri, s se apeleze la ei. Salariaii
pensionai temporar au avantajul c-n aceast perioad au posibilitatea s se angajeze i la alt firm.
Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela i la omajul tehnic. Proprietarii practic aceast
soluie atunci cnd sunt pui n imposibilitatea de a-i plti angajaii. Dac afacerile se redreseaz, angajaii pot
fi rechemai la lucru. Planificarea corect a omajului tehnic este important, fiind necesar a se stabili
persoanele care pleac n omaj tehnic, criteriile aplicate, perioada i sursa banilor pentru plata salariilor.
Firmele nu au ntotdeauna obligaia legal de a plti omajul tehnic. Atunci cnd sunt prevzute fonduri n acest
scop, consiliul de administraie hotrte modalitile de plat.
Managerii unei firme iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia dintre aceste modaliti de reducere a
surplusului de personal n funcie de condiiile concrete existente la un moment dat .
n unele ri, firmele asigur asisten salariailor concediai pentru ca acetia s-i gseasc un loc de
munc, mai ales atunci cnd cauzele concedierii au fost deteminate de reducerea unor activiti sau de faliment.
Serviciile de plasare au personal specializat care acord consultan profesional i organizeaz cursuri de
recalificare. Firmele care acord aceast asisten sunt motivate de o serie de criterii cum ar fi reducerea
cheltuielilor pentru ajutorul de omaj, mbuntirea imaginii, reducerea unor tensiuni sindicale, ndeplinirea
obligaiilor morale i etice.
PROGNOZA RESURSELOR UMANE
Prognoza resurselor umane este influenat de domeniul de activitate la care se refer, de sfera de
cuprindere i de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor
cerine, cum ar fi: cunoaterea corect a realitii; existena unor date trecute, pe perioade suficient de lungi;
eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental; folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz.
n acest context, apare ntrebarea: "Poate un manager s cunoasc viitorul n domeniul resurselor umane ?"
Rspunsul este afirmativ. La baza acestor prognoze st cunoaterea legilor obiective dup care se desfoar
fenomenele. Cu ct se cunosc mai bine aceste legi, cu att previziunea este mai exact.
Exist o ampl literatur n care sunt prezentate diferite metode de prognoz, avantajele i dezavantajele
lor, precum i precizia rezultatelor obinute .
Metodele de prognoz a resurselor umane pot fi mprite n trei categorii: metode intuitive
(brainstorming, Delphi); metode explorative (extrapolare, cercetare morfologic, analiz economic); metode
24

normativee (metoda balanei, arbori de pertinen, cercetare operaional, teoria deciziei).

n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice,
prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i
prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc
obiectivele organizaionale (fg. 2.3). Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a
resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectundu-se
inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane,
apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Realizrile salariailor individuali i ale
organizaiei sunt influenate i de schimbarea mediului ambiant (fg. 2.3). Aprecierea i analiza rezultatelor
devine un mecanism de autocontrol al planificrii resurselor umane, deoarece ele determin modificarea
efectivului de personal i schimbarea prognozei potenialului intern pentru urmtorul ciclu. n urma analizei se
poate constata c unii angajai corespund necesitilor firmei iar alii nu. Aceste informaii sunt incluse n
fiierele de eviden. n acest fel, rezultatele aprecierilor i ale analizelor schimb prevederile n privina
potenialului organizaiei pentru urmtorul ciclu de activitate. Este de dorit ca dup fiecare ciclu de activitate,
25

realizrile personale i cele ale organizaiei s fie performante.


De regul, exactitatea estimrilor privind necesarul de resurse umane este redus. Pentru prevenirea
unor situaii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca ntreprinderea s aib n vedere
raionamente:
- s angajeze personal numai dac este convins de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se
reproduc n permanen, este de preferat analiza, n mod critic, a cerinelor unor sectoare privind suplimentarea
personalului i urmrirea cu atenie a utilizrii timpului de munc, a evoluiei realizrilor i modificarea
acestora ca urmare a schimbrii condiiilor tehnice;
- s analizeze permanent ritmicitatea produciei. Oscilaiile n ritmicitate demonstreaz existena unor
rezerve nefolosite;
- s analizeze, atunci cnd apar noi responsabiliti, n ce msur acestea sunt diferite de cele existente i
dac nu pot fi ndeplinite cu personalul existent.

26

Capitolul 3

PERFORMANELE INDIVIDUALE
I
SATISFACIA N MUNC
Prezent i perspective. Conexiunea management - motivaie. Motivaie. Relaia management
motivaie. Surse motivaionale. Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie. Teoriile motivaiei n
munc i implicaii manageriale. Consideraii generale. Teoria ierarhiei nevoilor. Teoria X i Y. Teoria
factorilor duali. Teoria ERG. Teoria achiziiei succeselor. Teoria performanelor ateptate. Teoria echitii.
Teoria condiionrii operante. Performana, obiectiv al procesului managerial. Crearea cadrului motivaional
stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante. Satisfacia n munc. Disfuncionaliti n obinerea
performanei.
Rezumat
Productivitatea la nivel individual, organizational i naional are implicaii deosebit de importante n
competitivitatea organizaiei. Managerii doresc s-i motiveze angajaii care neleg s-i ndeplineasc
responsabilitile, au un comportament inovator i sunt loiali fa de organizaie.
Motivaia studiaz "de ce"-urile comportamentului uman. Exist patru abordri majore ale naturii
umane: raional-economic, social, privind auto-actualizarea i complex.
Abordarea complex a motivaiei include teoriile de expectan i echitate i recunoate ituaiile cu
care se confrunt oamenii n mod curent. Satisfacia n munc afecteaz angajarea organizaiona, absenteismul
i fluctuaia. Absenteismul duce la costuri ridicate dar poate fi controlat prin disciplin, prin ncurajare pozitiv
i prin alte combinaii ale acestora. Fluctuaia trebuie studiat cu atenie n vederea determinrii factorilor care o
influeneaz.
Organizaia poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea
eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor.
PREZENT I PERSPECTIVE
S ne amintim c majoritatea dintre noi am nceput s cunoatem economia concurenial din cartea de
Economie politic a clasei a Xl-a, unde profitul era prezentat ca un efect al "exploatrii omului de ctre om" i
unde economia centralizat avea drept fundament n recompensarea muncii, legea "retribuie egal la munc
27

egal".
Prezentul demonstreaz c cele dou principii ne domin subcontient demersul n realizarea unei
prosperiti economice, individuale sau sociale.
Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt
adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri, dac motivaia i
satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderile determinate de
insatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele, defensive sunt numai cteva din formele de
manifestare ale insatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv, concedierile permanente sunt de asemenea,
soluii costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face din resursele
umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice. Iat de ce, este mai important acum s acordm
atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia.
Parcurgnd acest capitol, vei constata c practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea
cheltuielile firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaia i performana dorit niciodat.
Dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar sau nonpecuniar, a
resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerilor n
perspectiv.
CONEXIUNEA MANAGEMENT - MOTIVAIE
Motivaia
n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi
descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu care ne ntrebm i
suntem ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre i ale celorlali. Cunoaterea motivelor nu
ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului
uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere" i nseamn deplasare.
Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul
spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la aceast definiie se impun
cteva precizri:
-

Condiiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate atunci

cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoatere nu se pot vedea. Ceea
ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. n general, suntem capabili
s facem anumite preupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o cretere a exactitii concluziilor
ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.
-

Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i utilizarea unor

termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz particularitile individului, observaiile
output-ului comportamental i ipoteze asupra iniierii lui.
28

Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne prin

activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii.


-

Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un factor important n

determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele sunt i de natura biologic, social, cultural,
organizaional i psihologic.
Relaia management motivaie
Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei
i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot
fi de urmtoarea form " Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu" sau "Cum pot s fiu
sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent?" De exemplu, dac un angajat are o
discuie cu eful su i este .concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii.
Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include probleme de familie sau din
afara organizaiei.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un
manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer
clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c sunt programe interesante. Aceste
diferite "de ce-uri" pot explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei
pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori
pot avea impact asupra motivaiei.
n plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor paterne. De exemplu, dac un angajat dorete
promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de
asemenea promovarea, poate ncerca s-i "perie" eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un altul este reinut n
toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru
a-i realiza dorina.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care
lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma: "De ce A muncete mai mult dectB n aceleai condiii de via
i de munc?"; "De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii?"; "De ce un alt
angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui ?".
ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar de perspectiva
profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelen
firmei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General
Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi.
Surse motivaionale
n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaiei. Acesta este
factorul psiho-social ce determin realizarea performanei.
29

A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei iniiativa,
efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii.
i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci
trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i
la produsele sale.
Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea
muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea
recompenselor bneti in funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de
motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel,
indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara,
prefernd emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin intrig i
dominare.
n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje
materiale motivante, fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor
nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n
aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
n lucrarea intitulat "Forma i coninutul democraiei industriale", publicat la Londra n 1969, Emery
i Thorsrud evideniaz apte nevoi psihologice care-1 determin pe om s munceasc: nevoia de a-i angaja
rezistena fizic ntr-o munc puin monoton; nevoia de a nva prin munc; nevoia de a cunoate natura
muncii i modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; nevoia contactului
social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor
firmei i de a-i lega viaa sa de cea a colectivitii; nevoia siguranei viitorului.
Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip
confort - nc insuficient pentru multe meserii -i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin
scopul i sensul muncii.
Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie
Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea
satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie manager - subordonat afecteaz
motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile
situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia,
pot fi menionai: aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena;
informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea
iniiativei i noului infirm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i
libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional
acceptabil.
Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii
30

motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.


Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. i

39

aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i
sociale i dac ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma
le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona: justeea, respectul clienilor i respectul angajailor.
Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i
semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat
pe respectul faa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului,
exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul firmei.
Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important, i
dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii
si, ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a
programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei.
Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o sursa de costuri sau de consum. Ele pot
asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca
ev oamenii dar i de sistemul motivator practicat.

Muli manageri preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele pe care oamenii
doresc s le ating ca angajai. De exemplu, dac un manager spune c el dorete s- i motiveze angajaii, el
spune de fapt c ! dorete ca angajaii si s selecteze acele obiective personale de care are nevoie i el, pentru a
atinge obiectivele organizaiei. Angajaii si sunt indiscutabil motivai, dac pot face ceea ce managerul ar dori.
n fig. 3.1 este ilustrat modelul managerial al motivrii . Aceast viziune, dei acceptat de manageri, nu
ia n considerare nevoile angajailor.
TEORII ALE MOTIVAIEI N MUNC I IMPLICAII MANAGERIALE
Consideraii generale
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii
i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei
31

determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi
considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele
ei.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii
doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib
efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem "de ce"-urile
comportamentului: "De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?"; "De ce individul nceteaz s
fac un anumit lucru dei i este necesar ?"; "De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente
diferite ?".
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr depirea viziunii pur
psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaionale. Dei problematica motivaiei a constituit un
numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observ o ruptur ntre nivelul macrosocial al analizei i nivelul
microsocial al acesteia.
Pe de o parte se remarc existena unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale care
privesc dezvoltarea societii industriale pe dimensiunea producie - consum, ele utiliznd unele "mecanisme
motivaionale" fr a se sprijini ns pe o teorie explicit a motivaiei. Dintre acestea amintim concepiile - de
altfel foarte diferite ntre ele - ale lui Max Weber, John Kenneth Galbraith i John H. Goldthorpe . Pe de alt
parte exist un numr mare de teorii ale motivaiei, n general, i ale motivaiei muncii, n special, care opresc
analiza doar la factori psihologici i psihosociali, fr a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.
Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice asupra motivaiei n
munc. Cea mai modern i util n studiul managementului i n nelegerea comportamentului personalului
unei firme este prezent n tabelul nr. 3.1.
Clasificarea teoriilor motivaionale
Tabelul nr. 3.1

Categorii

Caracteristici

Teorii

Exemple

Teorii de

Vizeaz factorii

- Ierarhia nevoilor

Motivaia prin bani, statut social

coninut

care incit sau

-X-Y

iniiaz

- Factori duali

comportamente

-ERG

l motivat

- Achiziia succeselor

Teorii de

Vizeaz factorii

- Performane

proces

care

ateptate

interioar a individului pentru munc,

direcioneaz

- Echitate

performan i recunoatere

i realizri

Motivaia prin pornirea

comportamentul
32

Teorii de

Vizeaz factorii

- Condiionare

ntrire

care determin

operante

Motivaia prin recompensarea


comportamentului

repetarea unui
comportament
Dei nu a fost menionat n lucrrile de specialitate, contribuia lui Sigmund Freud n domeniul
motivaiei este determinant. Autorii lucrrii "Les differences culturelles dans le management" susin c
fondatorul teoriei motivaiei a fost Sigmund Freud. Dei acesta este rareori citat n literatura managerial,
plasarea lui lng David Mc. Clelland, Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom constituie mbogirea
cu nc un nume de referin a studiului motivaiei.
Freud a fost printre primii care a afirmat c noi suntem stpnii n momentul aciunii de fore
incontiente care ne domin i pe care el le-a botezat "subcontient". Contiina noastr, Eul nostru, ncearc s
controleze aceste fore obscure n timp ce o cenzur interioar i incontient (Sur-Moi) mpiedic gndurile i
aciunile Eului. Uneori Eul cedeaz sub presiunea cenzurii incontiente i astfel un sentiment de culpabilitate i
anxietate apare. Dup S.Freud, Sur-Moi este rezultanta socializrii individului care se face adesea, ncepnd din
copilrie, prin intermediul prinilor, un dispozitiv interior, care nltur incertitudinea, denumit ef interior al
Eului .
Teoria ierarhiei nevoilor
Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinic, Abraham Maslow, a crui teorie despre
motivaia uman continu s fie referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci
categorii care sunt prezentate m ordinea de importan pentru individ. Pn cnd nevoile de baz nu sunt
suficient de bine mplinite, o persoan nu se va strdui s-i satisfac nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri- nevoi fiziologice; nevoi de securitate

i sntate; nevoi de apartenen i dragoste-nevoi de stima; nevoi de autorealizare (fig. 3.2).

Ierarhia nevoilor

33

Factori duali .
Motivatori
Actualizare ;
Recunoatere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare
Igienici
Relaii inter personale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiii de munc

Fig. 3.2. Ierarhia nevoilor


Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare generale care determin existena. n
organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui
restaurant de incinta, a aerului condiionat etc.
Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivata individului numai dup ce nevoile
primare au fpst satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din urmtoarele
categorii de nevoi nu pot sa apar dac precedenta nu a fost satisfcut la nivel minim Categoria a doua de
nevoi implic la nivelul managementului, o atenie deosebita pentru condiiile de securitate a muncii, pentru
creterea salariilor m funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de condiii speciale de lucru i
pentru sigurana existenei unei pensii.
Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor inter-umane. La locul de
34

munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu
echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc.
Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de ceilali,
de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut printr-un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur
a talentelor i muncii sale, promovarea n diferite funcii din organizaie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.
Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii deosebite
n cadrul profesiei. In organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate,
perfeciune.
Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhie este c angajaii, n societatea dezvoltat,
au nevoile fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile
de autoactualizare, stim pentru sine i pentru ceilali. In consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi
trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc.
O analiz a tipurilor de nevoi , pentru a ti cum pot fi motivai angajaii n diferite firme din lume, arat
c nevoile de nivel 3,4,5 domin n rile dezvoltate (SUA, Anglia, RFG, Olanda etc.), n altele, cum ar fi
Japonia, Coreea exist o combinaie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.
Ceea ce pare deseori ca o critic a teoriei este problema existenei n acelai timp, la marea majoritate a
indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaionale; acest fapt contrazice ierarhia fixat ntr-o anumit ordine.
Teoria X i Teoria Y
Douglas McGregor a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a oamenilor, care
au fost luate n considerare de cei mai muli manageri. Sistematizate n tabelul nr. 3.2, unul din seturi
(considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y. El
apreciaz c managerii cred atunci cnd acioneaz n una din aceste categorii de presupuneri despre natura
uman. Totui, acesta argumenteaz c oamenii sunt mai curnd atrai de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia
esenial a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni.
Premise ale teoriilor "X" i "Y"
Tabelul nr. 3.2
Teoria X

Teoria Y

Oamenilor nu le place munca i


Oamenii muncesc cu plcere;
vor trebui sancionai pentru a o
face;
nu le place s fie controlai
va trebui utilizat constrngerea - oamenilor
i supravegheai;
pentru atingerea obiectivelor
organizaiei;
oamenii nu resping
oamenilor le place s fie condui
i s nu aib responsabiliti;
responsabilitile;
oamenii doresc securitate n
munca lor.
- oamenii doresc securitatea dar au i
alte nevoi, de autoactualizare sau
stim.
Mai exist nc o teorie Z, aprut din dorina individualizrii managementului japonez (Ouchi).
35

Esena ei este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz n firm; angajarea pe via,
polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; respectul oamenilor pentru munc i grup este
msura propriului lor respect.
Teoria Z vine ntr-un fel s explice miracolul japonez, economic i social, fr a ne detaa de
particularitile legate de cultur, omogenitate etnic i chiar politica guvernului.
Teoria factorilor duali
Avnd la baz interviurile luate la 200 de ingineri i economiti cu privire la sentimentele ce domin
angajaii n timpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia c exist dou grupuri de factori care influeneaz
sentimentele angajatului fa de munca sa: motivatori (intrinseci sau de coninut) i igienici (extrinseci sau de
context).
Ideea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i
cei care produc insatisfacia n munc (fig. 3.2). Spre deosebire de concepia tradiional care consider c
fiecare factor al activitii profesionale poate determina att satisfacii ct i insatisfacii, teoria bifactorial
susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacia
este produs de un alt tip de factori (igienici).
Teoria ERG
Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi individuale:
nevoi existeniale; nevoi relaionale; nevoi de mplinire.
Nevoile existeniale sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea
muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria
accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii, subordonaii i alii.
Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de
tip amical.
Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i
au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este
expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale .
Teoria achiziiei succeselor
Teoria achiziiei succeselor a fost propus de McClelland care a ncercat o msurare a nevoilor umane
prin "Thematic Apperception Test". Acest test presupune c privind o fotografie, o imagine, s faci o descriere a
ceea ce presupui c ar fi i a emoiilor care te domin privind-o. n concluzie autorul arat c nivelul de
aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o
persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex, dependent att de persoanele n
cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau
necorespunztoare).
36

Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de
afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland i Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de
realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de
producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv, c
actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) i valoarea stimulentului, s-a ajuns la
formularea relaiei ;
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i mai
autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou
"fee" ale puterii: una negativ sau puterea utilizat n scop personal i una pozitiv sau puterea utilizat n scop
social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Ei
vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de
afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii
organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese.
La indivizii cu nevoie de realizare ridicat s-au determinat urmtoarele caracteristici:
- caut, n special, sarcini de dificultate medie;
- au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
- persist mai mult timp n faa eecului;
- disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot controla;
- tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea;
- au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i cum au fost ele apreciate etc.
Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic condiionat la tineri
de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se ncearc chiar o aplicare a conceptului de nevoie
de realizare la studiul unor fenomene macrosociale, fr a recunoate implicaiile axiologice ale nevoii de
realizare.
McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din punct de vedere motivaional,
plecnd de la ipoteza c "o cretere n nivelul motivaiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o
descretere va precede declinul ei" [10]. Teza formulat de McClelland i Winter este urmtoarea: "Schimbarea
motivelor are mult mai mari anse s se produc ntr-o atmosfer inter-personal, n care individul se simte
clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul unei persoane capabile s conduc i s
direcioneze propriul ei comportament viitor".
Teoria performanelor ateptate
Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom [11], combin, n explicarea
motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Ideea care domin teoria este aceea c indivizii iau o
anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre
comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate
37

etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc). Relaia
comportament - performana este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul "efort - performan"
(ateptarea); raportul "performan -recompens" (instrumentalitate); valena.
Ateptarea (A) sau expectana se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana
prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit
act de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act - rezultat.
Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite
i este o asociere de tip rezultat - rezultat. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins
poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti.
Valena (V) sau "orientarea afectiv spre un anumit rezultat" (preferin) este valoarea pozitiv sau
negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd fi externe (salariu,
promovare, premii) sau interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de
asumarea responsabilitii). n cazul n care clasa de preferine are o valen pozitiv, ne aflm n faa unui
motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa de preferine este negativ, avem n fa motive negative (de
evitare).
n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi: F = (A x
I) x V.
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i teoretic, n cadrul
crora au fost emise o serie de critici, dintre care menionm: o insuficient claritate a conceptelor de
expectana i instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazeaz, fr a le controla consecinele, nu
realizeaz o difereniere ntre cele trei dimensiuni n funcie de apariia lor n timp. Practic, se presupune o
existen simultan a valenei, expectanei i instrumentalitii. Dar ordinea de apariie a acestor trei dimensiuni
nu influeneaz puterea i calitatea factorului motivaional respectiv.
Teoria echitii
Oamenii doresc s fie tratai corect, n mod egal, nu numai n ceea ce privete ctigul, dar mai ales n
ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizrile muncii. Corectitudinea, n literatura managerial, se refer
la echitate i vizeaz inputurile i rezultatele.
Inputurile, pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivel educaional, vrst, experien,
productivitate, alte talente i eforturi.
Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele obinute n schimbul inputurilor. Ele se
concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O recompens poate fi
tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil [12], n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau
achiziie (fig. 3.3).

38

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este important n relaia dintre performan i
satisfacia n munc, pentru c unul dintre sensurile echitii este procesul de schimb i comparaie.
Presupunei c suntei laborant la un spital. Facei permanent schimb de atitudini i eforturi contra
recompenselor tangibile sau intangibile pe care vi le ofer spitalul. Apoi, pentru a determina echitatea
ctigului, v vei compara, inputurile dv. (ceea ce facei) i outputurile (ceea ce primii) cu ceea ce fac i
primesc ali oameni n fig. 3.4 este prezentat echitatea ca motivator. Astfel, v comparai talentele dv.,
ndemnrile i eforturile cu ale altor laborani sau angajai ai spitalului Percepia dumneavoastr - corect
sau incorect -afecteaz semnificativ evaluarea inputurilor (eforturilor) i a rezultatelor. Inechitatea apare
atunci cnd ntre input i rezultat intervine un decalaj.
Dac inputul depete rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce inputul. ntr-o astfel de
situaie, reaciile sale pot include urmtoarele efecte: creterea insatisfaciei, sustragerea de bunuri pentru
echivalarea recompensei, prsirea postului pentru unul mai echitabil, modificarea percepiei comparaiei sau
reducerea productivitii. Aceste aciuni duc la diminuarea inechitii.

Dac rezultatul depete inputul, s-ar putea crede c angajatul are tendina de a mri efortul. Dac
simte c primete mai mult dect ofer, s-ar putea s munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare.
Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar cu mai mult acuratee i cu o calitate superioar a rezultatelor.
O alt aciune ar putea include refacerea comparaiei creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost
pltit echitabil [13].
39

Privind asupra aciunilor ce pot fi ntreprinse, se poate spune c tensiunea inechitii s~ar putea stinge,
ceea ce n realitate nu se ntmpl. Pentru c ele pot afecta motivaia, sentimentele determinate de inechitate au
importante implicaii n descrierea i administrarea programelor de salarizare, n evaluarea performanelor, n
instruirea i managementul resurselor umane. Motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine fcut, dar
i satisfacia poate implica motivarea.
Teoria condiionrii operante
Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan dac va fi pltit. Este
particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este recunoscut i
recompensat atunci el se va repeta, Unii manageri ncearc s influeneze munca prin recompens. Totui,
ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existena unei
relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste
condiii performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:
stimuli comportament consecine comportament viitor
Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentele altora influeneaz acest
comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane influeneaz comportamentul nostru.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipoteze : stimulii trebuie s fie clar
identificabili de ctre angajai; consecinele comportamentului trebuie s aparin acestuia, adic performana
trebuie reflectat n recompense sau consecine poyitive, iar rezultatele slabe s determine consecine negative.
PERFORMANA, OBIECTIV AL PROCESULUI MANAGERIAL
O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea resurselor.
Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse,
performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena.
Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea
i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Crearea cadrului motivaional stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante
Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea iar
organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este progresul.
Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de
munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Muli
manageri confund acest termen cu motivaia sau l explic utiliznd motivaia.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i naional. Multe dintre
activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i
sistemele de evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct
40

de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul pot influena productivitatea.


Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculndu-se prin cantitatea
de produse obinut de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat
numai de efortul depus; ea poate crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Mai mult chiar,
posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i
costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei
productivitii n munc.
O modalitate des utilizat n aprecierea productivitii, n S.U.A., este i costul total al muncii pentru o
unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la nivelul productivitii. Utiliznd
costul pe unitate de produs se poate observa c o firm ce pltete salarii mari poate fi competitiv numai dac
realizeaz i un nivel ridicat al productivitii.
La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o productivitate ridicat duce la un nivel
ridicat de trai, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. Apoi, o cretere a
salariului mediu pe economie fr o cretere a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i
descreterea puterii de cumprare. n final, o rat sczut a productivitii dat de un nivel nalt al costului
muncii pe unitate de produs i o competitivitate sczut, plaseaz defavorabil produsele naionale pe pia.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii produselor i serviciilor.
Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n final, cu posibilitatea stoprii produciei.
Productivitatea, n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pentru situaia economic romneasc numai
prioritatea calitii poate fi salvatoare.
i pentru c n sfera serviciilor este angajat o mare parte din resursele umane, iar productivitatea din
acest sector determin eficiena altora, este evident c aici este deosebit de necesar creterea ei, dei aceast
activitate se confrunt deseori cu greuti n msurarea productivitii. n servicii, outputul este mai greu de
cuantificat. Uneori outputul nici nu poate fi definit pentru c se obine cu un efort fizic mic. Munca cu hrtiile,
cu ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sau ngrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca
output-uri. Bineneles, unele servicii sunt imune la creterea productivitii. De exemplu, n teatru, muzic
acest deziderat este mai greu de ndeplinit. Serviciile firmelor i sporesc productivitatea utiliznd maini noi,
computere ce nlocuiesc munca manual.
Realizri n domeniul productivitii apar i atunci cnd, n serviciile sau n organizaiile nonprofit se fac
investiii n tehnologie, educaie i n restructurarea postului, astfel nct fiecare individ s-i utilizeze ntreaga
sa capacitate.
Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi
metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de
atingere a succesului. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul
central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare.
La American Express [15], serviciul financiar utilizeaz personalul propriu pentru a dezvolta metodele
de reducere a timpului de utilizare a crilor de credit Compania s-a concentrat asupra acestui lucru pentru u
41

satisface clienii i pentru a-i determina s nu utilizeze serviciile de credit ale altor companii. Firma a cerut
chiar membrilor firmei s parcurg, apoi s descrie fiecare pas ntr-o aplicaie de utilizare a crilor de credit
S-au identificat cu grij paii i s-a ncercat reducerea obstacolelor ce ngreunau procesul Prin aceast
aplicaie timpul a fost redus de la 35 la 14 zile. Inovarea a determinat astfel creterea productivitii,
satisfacerea clientului i implicarea angajailor n performana organizaiei.
Unele firme par a fi, mai mult, adepte ale inovrii dect altele. Companii, cum ar fi, 3M, Merck,
Hewlett-Packard i Rubbermaid sunt considerate din prima categorie. 3M deine chiar unul dintre recorduri. n
anul 1991, 32% din vnzri s-au datorat produselor noi introduse n ultimii 5 ani. Vicepreedintele cu
problemele de resurse umane prezint sentimentele angajailor astfel: "cea mai mare recompensa pe care ei o
pot primi este de a li se acorda ansa de a inova n decursul carierei. Noi nu pltim personalul tehnic pe baza a
ceea ce inventeaz n mod curent Trebuie gndit bine asupra meritului, pentru c nu orice inovaie determin
i creterea eficienei n firm."
Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n
primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori,
ns unele idei creative se pot implementa cu succes. n al doilea rnd, unele inovaii, care s-au dovedit a fi
neproductive sau costisitoare, se datoresc i faptului c rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conine un
element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova.
Autonomia i independena angajailor n inovare, cu implicaii asupra organizaiei din care fac parte,
poart denumire de intraprenoriat.
Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe
limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe
termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce
d stabilitate personalului. Exist mai multe definiii ale loialitii, dar noi o utilizm cu sensul de ncredere i
total druire organizaiei.
Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt
predispuse la prsirea organizaiei; cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt
predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism.
n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult asupra profesiei sau
tehnologiei dect asupra patronatului. O ntrebare pe care i-o pun adeseori managerii este: "Cum poate fi
motivat loialitatea ?" Compania IBM este cunoscut ca avnd un personal cu loialitate deosebit de ridicat.
Aceast situaie a fost obinut pe dou ci: selectarea atent a personalului care ader la valorile i cultura
organizaiei; compania nu ncearc s-i decepioneze personalul. ,
De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i
productivitatea organizaiei i, n schimb, ateapt loialitate de la aceasta. Concedierile i restructurrile au
demonstrat ns, angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui s se autoanalizeze,
punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane.
Pentru mbuntirea loialitii s-ar putea lua n considerare urmtoarele sugestii:
42

- ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor;


- introducerea comunicaiei tip "fa n fa";
- acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;
- instruirea i perfecionarea personalului;
- promovarea n organizaie;
- respectarea evoluiei carierei;
- reducerea diferenelor de rang.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a
stabilitii i capacitii de progres.
SATISFACIA N MUNC
n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse.
Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. De exemplu, dac
condiiile de curenie i securitate n care se desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i
insecuritatea vor determina insatisfacia.
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de un angajat.
Evaluarea este personal i intern sau parial extern, influenat de manager i colegi; oricum, n final
determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obinute.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includsatisfacia muncii prin ea nsi, altele
includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura organizaional i filosof ia firmei.
Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este
definit diferit de oameni. Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat.
Pentru a putea msura satisfacia n munc, angajatul are n vedere mai multe elemente. Nu exist o
formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate i satisfacie nu este pe deplin clarificat. Este clar
c "fericirea angajailor" nu duce ntotdeauna la creterea productivitii. Paradoxal, n general, un nivel sczut
al productivitii muncii este ataat unui nivel ridicat al satisfaciei.

43

ntr-o anchet efectuat de Media General Associated Press n SUA s-a constatat c: nou din zece
oameni spun c le place munca lor; 63% apreciaz c sunt corect pltii. Dintre cei crora le place munca,
43% iubesc munca n sine, 35% i iubesc colegii, iar 22% doresc banii; vechilor angajai le place munca mai
mult dect celor tineri.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului. Cercetrile
indic faptul c satisfacia n munc poate duce la ncredere n organizaie sau la manifestri negative sub forma
absenteismului i fluctuaiei de personal. Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi i "limita
inferioar" ce poate determina absenteismul i fluctuaia (fig. 3.5).
Disfuncionaliti n obinerea performanei
Absenteismul. A absenta de la locul de munc ar putea s par un lucru lipsit de important pentru
angajat. Dar dac un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a face o lucrare la un moment dat i
patru dintre cei doisprezece absenteaz ce mai mare parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuat la termen i,
mai mult, vor trebui angajai noi lucrtori.
Absenele au ntotdeauna efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero. Oamenii se pot
mbolnvi, existnd astfel circumstane care fac imposibil prezentarea la lucru. Aceasta este, de regul, o
absentare involuntar. Totui, o mare parte din absenteism ar putea fi evitat innd cont c un procent relativ
mic dintre indivizi este responsabil de apariia absenteismului.
Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar fi
idemnizaiile, compensaiile, premiile, sunt prezente chiar dac acesta lipsete. Multe organizaii continu s
plteasc indemnizaiile i beneficiile angajailor care absenteaz pe o perioad mic de timp. n acelai timp,
angajaii care lucreaz n condiii grele primesc compensaii i premii chiar dac nregistraz absene. Prin
absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguran, se reduce i productivitatea.
Managerii au constatat c exist tendina de a absenta mai mult n zilele de vineri i luni deoarece
angajailor le place s-i prelungesc week-end-ul la 3-4 zile. Angajaii cu o satisfacie nalt a muncii vor
absenta, probabil, mai puin dect cei care sunt nesatisfcui de munca pe care o presteaz.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dac managerii ar nelege cauzele cu mai mult claritate. O
teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui s fie o cale de rezolvare a acestor situaii.
Controlul i prevederea absenteismului trebuie s nceap cu nelegerea i efectuarea statisticilor privind acest
fenomen. Aceste evidene pot ajuta managerii s constate care dintre angajai absenteaz frecvent i care
compartimente au un absenteism excesiv. Oferind ctiguri pentru o frecven bun, acordnd premii, pentru
zile absentate, mai mici dect cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.
Politicile organizaionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate n contractul colectiv/
individual de munc i aplicate cu severitate de manageri. Discuiile n aceast problem, dintre angajai i
manageri, ar putea evidenia elementele ce-i determin pe oameni s nu vin la munc. Modalitile de control
al absenteismului ar putea fi mprite n trei categorii: disciplina; ncurajarea pozitiv; combinaia celor dou.
Disciplina. Institutul american de specialitate apreciaz c o zi de absentare a unui funcionar cost o
companie mai mult de 100 $ prin reducerea productivitii. Cumulat, absenteismul produce o pierdere, n
44

S.U.A., de 40 miliarde de dolari anual. S-a considerat acest exemplu ntruct n Romnia nu exist nici un fel de
statistici referitoare la aceast problem, dei absenteismul nregistreaz valori nsemnate.
Angajaii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile - boal, deces n familie - sau mai puin
explicabile. n consecin, muli patroni au introdus politicile de "concedii de boal-prsire" care permit
angajailor un numr de zile pltite n cazul absentrii.
O formul de calcul al ratei absenteismului, utilizat de departamentul muncii din SUA, este [16]:
Numr de persoane-zile pierdute prin absentare ntr-o perioada 100
Numrul mediu al angajailor Numrul zilelor lucratoare
ncurajarea pozitiv include metodele prin care se acord angajailor bani, recunoatere, timp liber sau
alte recompense pentru atingerea standardelor n performan i pentru prezenta la lucru.
Metoda combinat a primelor dou ar fi ideal pentru c ea presupune combinarea ctigului determinat
de comportamentul dorit cu sanciunea dat pentru comportamentul necorespunztor.
Politicile i regulile organizaiilor pot ncuraja sau descuraja absenteismul. n acest scop s-ar putea avea n
vedere urmtoarele aspecte:
- organizaiile care dau salarii mari au i o rat ridicat a absentrii pentru c angajaii i pot permite s
"cumpere" timp liber;
- companiile care cer certificate medicale au o rat sczut a absenteismului;
- organizaiile care mresc numrul de zile pltite pentru boal au un nivel ridicat al absenteismului.
Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebuie nlocuii (tabelul nr.
3.3). Aceasta poate fi o problem foarte costisitoare pentru organizaie. O firm care are o rat mare a fluctuaiei
pierde din cauza reducerii productivitii, a mririi timpului de instruire a noilor angajai i a timpului acordat
selectrii, sau din cauza unor costuri indirecte.
Factori care determin fluctuaia
Tabelul nr. 3.3
Factori externi
Un alt post mai avantajos

Factori interni
Salariu mic

Satisfacia n munc este sczut

Munca este dezorganizat

Inexistena unui sindicat

puternic

Costul determinat de fluctuaie este un indicator al performanelor companiei. Dar nu numai costul
determin importana fluctuaiei. Perioada de perfecionare, programele de munc ntrerupte, timpul pierdut cu
nceptorii i greelile lor, existena omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt cteva pierderi ale organizaiei
asociate fluctuaiei excesive.
Rata fluctuaiei pentru o organizaie poate fi calculat n diferite moduri. Cel propus de Departamentul
american al muncii este:
45

Numr de angajai care prsesc organizaia ntr-o luna 100


Numr total al angajailor la mijlocul lunii
Rata fluctuaiei personalului variaz de la o firm la alta. Organizaiile care cer angajailor lucrri
necalificate, cu nivel redus de talente i ndemnri, nregistreaz niveluri ridicate ale ratei. Prin urmare, aceast
rat este mult mai semnificativ dac ea se determin pe fiecare ntreprindere i pe departamentele acesteia.
Aceasta nseamn c fiecare unitate i poate rezolva singur problemele legate de fluctuaie.
Fluctuaia poate fi voluntar sau involuntar, evitabil sau inevitabil. Fluctuaia involuntar are loc
atunci cnd angajaii sunt concediai. Voluntar este fluctuaia determinat de dorina de a pleca a angajailor.
Aceasta este determinat de: anse mai mari ntr-un alt post, salariu mai bun, dorina de performane mai mari,
insatisfacia la locul de munc etc.
n cadrul studiilor privind fluctuaia s-au luat n considerare trei categorii de variabile: factori externi,
factori determinai de munca prestat i caracteristici personale.
S-a constatat c noii angajai sunt mai predispui s prseasc organizaia dect angajaii care sunt mai
vechi n slujb. S-a estimat c o companie pierde 16-20 % dintre angajai n primul an i 8 - 9 % n cel de-al
doilea i nu?nai 1 % dup zece ani. Studiul fluctuaiei noilor angajai arat c acetia i vd performana pe post
bazat pe factori instabili, cum ar fi norocul, ceea ce-i determin i mai mult s plece. Dac norocul este o
explicaie pentru primele performane pe post, ea nu poate persista i dup primele luni de munc.
Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c este n legtur cu satisfacia,
corespondena dintre recompensele ateptate de angajai i satisfacia lor, poate reduce din problemele
determinate de fluctuaie. O alt modalitate de a elimina fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar i
la concediere.
O mai bun orientare a angajailor poate reduce fluctuaia. Lucrtorii crora li se acord posibiliti de
instruire i perfecionare, care sunt plasai pe posturi potrivite pregtirii lor, sunt mai puin tentai s prseasc
organizaia. Dac oamenii primesc cele mai generale informaii privind compania i performana ce se dorete
de la ei, se vor gndi dac e bine sau nu s rmn. Dac indivizii cred c nu au ansa de a fi avansai, vor
prsi organizaia. In consecin, planificarea carierei i promovarea intern pot ajuta la meninerea angajailor
n organizaie.
n plus, un sistem de plat corect i echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuaiei. Un angajat care este
pltit mai puin dect un alt lucrtor de pe un post cu cerine similare, poate prsi organizaia dac i se ofer o
alternativ mai buna.
n cazuri extreme, cnd apare o lips de angajai calificai, firmele, pentru a fi competitive, pot cheltui
mult cu perfecionarea. Astfel de situaii au condus la acordurile de returnare a fondurilor" n cazul n care
angajaii prsesc organizaia ntr-o anumit perioad.
n Romnia, datorit costului redus cu personalul, fluctuaia este foarte ridicata, patronii i managerii
neglijnd pierderile determinate de acel continuu du-te vino al angajailor. Principiul "dac nu-i bun, angajez
altul" este absolut greit i dovedete incompeten managerial. Mai mult, ridic ntrebri asupra seleciei de
personal practicat (deseori pripit), asupra capacitilor de antrenare i motivare i implicit, asupra prosperitii
firmei.
46

Capitolul 4

DESCRIEREA I ANALIZA
POSTURILOR
Prezent i perspective. Definirea postului. Analiza postului. Metode folosite n analiza posturilor.
Coninutul unui chestionar de analiza postului. Analiza psiho-ergonomic a locului de munc. Descrierea
postului. Atitudinea salariailor fa de descrierea posturilor. Coninutul descrierii postului. Cerine privind
descrierea postului. Etapele descrierii postului. Impactul descrierii postului asupra performanelor.
Reproiectarea postului. Etapele reproiectrii. Un exemplu de reproiectare a unui post dintr-un compartiment
funcional. Referine.
Rezumat
Postul reprezint activitatea pe care o persoa o presteaz, n mod permanent i organizat, ntr-o firm,
n schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia. Analiza postului
const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de
pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare. Metodele folosite pentru obinerea informaiilor
necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiz a postului,
chestionarul specializat. Evaluarea postului servete determinrii complexitii acestuia, comparativ cu alte
posturi. Un loc important n analiza postului l au i analiza, proiectarea i reproiectarea psihoergonomic a
locului de munc.
Descrierea postului conine informaii privind sarcinile, ndatoririle i responsabilitile aferente,
folosindu-se informaiile din analiza postului. Atunci cnd se face descrierea postului, se va avea n vedere
reacia managerului i a angajailor.
Descrierea postului conine: identificarea postului, stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea
atribuiilor ce-i revin i specificarea postului, prin care se precizeaz cerine privind educaia, experiena,
47

trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat.


Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post se modific. Ea se
poate realiza prin lrgirea coninutului muncii sau prin mbogirea coninutului muncii.
PREZENT I PERSPECTIVE
Lumea se schimb cu o rapiditate fr precedent i, ca s in pasul, o organizaie trebuie s aib
salariai competeni i loiali. Viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni dect de produse.
Managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur, la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt de la ei, dac
doresc obinerea performanelor ateptate [1].
n actuala etap au loc modificri ale semnificaiei indicatorilor cu care se apreciaz rezultatele
angajailor. Astfel, criteriul experien profesional, folosit n trecut i chiar astzi, i identificat uneori cu
vechimea n munc sau n ntreprindere, a pierdut din importan fa de alte criterii, cum ar fi educaia i
creativitatea. Analiza i descrierea postului au un rol important n aprecierea performanelor, deoarece permite
stabilirea cerinelor postului, pe baza crora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestuia.
n vederea angajrii unui lucrtor cu o calificare ct mai adecvat, managerul trebuie s coordoneze
recrutarea i selecia mpreun cu specialitii n angajri. Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a
ceea ce noul angajat va trebui s fac (descrierea postului) i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta
(specificarea responsabilitilor), specialistul n probleme de personal nu va putea face recrutarea n mod corect,
n funcie de necesitile firmei. Cooperarea i nelegerea dintre managerul general i cel de personal este
esenial n desfurarea eficient a activitii viznd managementul resurselor umane.
n prezent, n firmele romneti, preocuprile pentru analiza i descrierea posturilor sunt relativ limitate.
Acest lucru se explic prin aceea c obiectivul strategic al reformelor din Romnia a fost crearea ecoijpmiei de
pia, inclusiv piaa muncii, n care proprietarii i angajaii stabilesc prin contracte programul de lucru,
condiiile de munc i recompensele. S-au creat instituii care s asigure funcionarea pieei muncii i asistena
soqial.
Pentru a se finaliza analize i descrieri de post n toate organizaiile este necesar, n primul rnd, o
evoluie sntoas a economiei romneti care depinde de accelerarea procesului de restructurare. Numai n
aceste condiii organizaiile i vor putea permite i vor fi interesate s-i fixeze ca obiectiv n cadrul
compartimentului de resurse umane analize i descrieri de posturi.
n condiiile actuale, fiecare organizaie rezolv aceast problem ntr-o manier empiric, innd seama
de particularitile sale. Realizarea n bune condiii a analizelor i descrierilor de post va depinde de ncadrarea
compartimentelor de personal cu oameni competeni, inclusiv sociologi, psihologi, asisteni sociali etc.
DEFINIREA POSTULUI
Fiecare angajat, n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care depinde
realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un
48

salariat.
De multe ori termenii "post", "funcie", "serviciu" sunt folosii unul n locul celuilalt (corespondentul n
limba englez este "job"). Totui, ntre ele exist unele diferene. Astfel, dac un atelier mecanic are cinci
mecanici, putem spune c pentru funcia de mecanic exist cinci posturi.
Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod sistematic i organizat, n
schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi.
Serviciul se poate defini ca ndatorire / ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat.
Postul mai este definit ca o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabiliti
de ndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia [2,3,4].
"Analiza postului" este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului,
precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului, pentru a-1 face performant.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate n "descrierea postului", care cuprinde sarcinile,
ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i "specificarea postului", care include cerinele
privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii
postului respectiv [5]. "Evaluarea postului" const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte
posturi [6].
Orice aciune de definire a unui post poate da natere unor probleme. Soluionarea unora se realizeaz
datorit rutinei, experienei celui care face descrierea. Adesea se constat c probleme ce par a fi de nerezolvat,
sunt n realitate probleme puse n mod greit, datorit necunoaterii realitilor concrete sau grabei cu care se
dorete obinerea unei rezolvri.
Fr analiza raional a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politic corect de personal, nu vor
putea alege "omul potrivit pentru postul potrivit".
ANALIZA POSTULUI
Paralel cu recrutarea i selecia personalului se organizeaz analiza posturilor pentru a se stabili cerinele
acestora i a se elabora criteriile pe baza crora se va seleciona i angaja personalul [7].
Primul pas n procesul de asigurare cu personal este cel de analiz a postului, care const n identificarea
sistematic a sarcinilor, datoriilor i responsabilitilor postului, precum i a calificrii necesare titularului
pentru a fi performant.
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al
responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare [8]. Analiza
postului reprezint un proces de cutare a informaiior despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea
informaiilor cerute de post, referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru [9].
Realizarea unei analize fundamentate presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri cum ar fi:
"Care sunt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de lucru ?"; "Ce aptitudini i caliti trebuie s
posede cel ce ocup postul ?"; "Munca se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul
prestabilit ?"; "Postul implic responsabiliti speciale ?".
Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor postului. Informaiile
49

care faciliteaz diferenierea posturilor se refer la activitile desfurate n cadrul acestuia, la cerinele de
comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i
echipamentele folosite. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul
respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu
alte posturi din cadrul organizaiei. Unele analize sunt efectuate n mod superficial, coninnd detalii
insuficiente n privina unui post. n alte cazuri, analiza se rezum numai la informaii obinute prin observare.
Analiza postului se efectueaz n trei etape: identificarea postului, descrierea atribuiilor i evidenierea
cerinelor postului fa de ocupantul su.
Metode folosite n analiza posturilor
Metodele folosite n analiza postului cer ca o persoan s fac precizri asupra activitilor specifice
necesare pentru a ndeplini postul. Aceste informaii pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de
un analist. Pentru aceasta, se apeleaz la toate sursele existente, avhdu-se n vedere avantajele i dezavantajele
fiecreia.
De regul, analiza postului nu este un proces prea complicat. Totui, investigaiile asupra coninutului
muncii vor fi astfel efectuate nct s permit obinerea informaiilor care s ne arate de ce este fcut munca,
cum este ea efectuat, ce caliti sunt necesare pentru a o face.
Din punct de vedere al naturii activitilor executate, analiza postului poate folosi metoda de studiu a
micrilor, utilizat ndeosebi pentru personalul de execuie din sectoarele de producie i metoda analizei
funcionale a muncii, care se axeaz pe sarcini i funcii specifice postului. n acest caz, se vor specifica: ce
utilizeaz; cum utilizeaz; ce metod aplic; ce produse sau servicii rezult.
Metodele de analiz a postului (tabelul nr. 4.1), utilizate n practic au, n ceea ce privete precizia
datelor obinute i consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o serie de avantaje i dezavantaje.
Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului
Tabelul nr. 4.1
Metode

Persoane

Caracteristici

Observarea

implicate
eful direct

Poate fi continu sau instantanee.

Analistul

Este limitat, deoarece multe

postului

posturi nu au cicluri de munc ce


pot fi descrise uor.
Se folosete n paralel cu alte
metode.

50

Autofotografierea

Angajatul

Angajatul furnizeaz informaiile


privind sarcinile ce-i revin.
Exist tendina de "umflare" a
datelor i a timpului. Doz mare

Interviul (individual

Analistul

de subiectivism.
Asigur obinerea informaiilor

sau n grup)

postului

necesare.
Asigur obiectivitatea

Chestionarul de

Angajatul eful

informaiilor.
Permite obinerea informaiilor

analiz a postului

direct Analistul

necesare.

postului

Este mai exact i permite

Chestionare

Analistul

implicarea angajatului.
Este fundamentat

specializate

postului

tiinific. Necesit timp pentru


concepere i aplicare.

De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metode de durat, iar cele care solicit un
consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. n general, precizia informaiilor pentru
analiza postului crete odat cu numrul metodelor utilizate pentru obinerea informaiilor necesare.
Subiectivismul celor care furnizeaz informaiile poate fi diminuat prin asigurarea unei ndrumri i a
unui control din partea analistului postului [10].
Analiza postului cere un nalt grad de cooperare i coordonare ntre compartimentul personal i
managerii operaionali. Responsabilitatea pentru aceast activitate revine celui care poate controla veridicitatea
informaiilor folosite n analiza postului.
Coninutul unui chestionar de analiza postului
Avnd n vedere c analiza postului se bazeaz pe informaii referitoare la sarcinile i responsabilitile
postului respectiv, prezentam un model de chestionar ce poate fi folosit n acest scop [11]. El nu reprezint
singura form i poate fi completat sau redus n funcie de obiectivele urmrite (formularul nr. 4.1).
Analiza psiho-ergonomic a locului de munc
Pentru a asigura eficiena sistemului om - mijloace de munc - mediu i a micora posibilitile de
eroare, n condiiile reducerii solicitrilor, concomitent cu creterea satisfaciei n munc, este necesar, att
pentru proiectant ct i pentru organizatorii i conductorii proceselor de munc, s se foloseasc metode ct
mai adecvate, care s se bazeze pe cunoaterea posibilitilor i a cerinelor omului n procesul muncii. In aceste
condiii, analiza, proiectarea i reproiectarea psiho-ergonomic a locului de munc este de mare utilitate.
Procedeul are ca punct de plecare analiza condiiilor de munc existente sau proiectate pentru a se
51

realiza n diferite variante i pentru fiecare loc de munc, n funcie de factorii de evaluare i criteriile de
influen [12].
Pentru exemplificare, este prezentat n continuare, un procedeu de analiz n care sunt considerai 8
factori de evaluare (A - H) i 27 de criterii de influen. Fiecare criteriu este evaluat dup o scar avnd 5
niveluri ergonomice de apreciere, n care nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5, cel mai defavorabil
(tabelul nr. 4.3).
Analiza psiho-ergonomic a locului de munc are ca obiective optimizarea proiectrii constructive a
locurilor de munc prin mbuntirea securitii muncii i ameliorarea factorilor de ambian fizic, reducerea
efectelor negative datorate monotoniei muncii i diminuarea solicitrilor fizice i nervoase.
Acest procedeu presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: culegerea datelor; analiza critic a
datelor; trasarea i interpretarea profilului locului de munc; propuneri.

52

53

Culegerea datelor are n vedere caracteristicile tehnice ale locului de munc [13] supus analizei
(fig.4.1.), condiiile organizatorice existente, condiiile de mediu n care se desfoar munca, rezultatele
54

obinute din chestionarul ergonomic i discuiile purtate cu executanii.

Factori i criterii de evaluare psiho-ergdnomic a unui loc de munc


Tabelul nr. 4.2
Factori

Criterii

Denumire

Nr.

Concepia locului de munca

Factorul de securitate
Factori
Ambian
ergonomiei

fizic

A
B

Denumire

Nr.

nlime - Distan

Alimentare - Evacuare

Aglomerare -Accesibilitate

Comenzi - Semnale

Securitatea muncii
Ambian termic

5
6

Ambian sonor

Iluminat artificial

Vibraii

Igiena atmosferic

10

Aspectul postului

11

55

Sarcin fizic C

Poziie defavorabil

13

Efort de munc

14

Poziie de munc

15

Efort de manipulare

16

D
E

Nivel de atenie
Individual

19
20

De grup
Independente de munc

21
22

munc
Repetitivitate G

Dependente de munc
De ciclu

23 .
.24

Coninutul

Potenial

25

Responsabilitate Interes fa

26

de munc

27

nervoas
Autonomie

psihologici i
sociologici

12

Poziie n timpul manipulrii


Operaiuni mentale

Sarcin
Factori

Poziie principal

Relaii de

muncii

17
18

Analiza critic a datelor se realizeaz n funcie de fiecare criteriu, prin aplicarea metodei interogative,
folosindu-se o serie de ntrebri principale cum ar fi "Ce ?", "Cine ?", "Unde ?", "Cnd ?", "Cum ?", precum i
a unor ntrebri derivate ("De ce ?", "De ce acolo ?", "Se poate de alt persoan ?" etc.).
Trasarea i interpretarea profilului locului de munc. Profilul global al

locului de munc se

realizeaz prin reprezentarea punctajului mediu obinut pentru fiecare dintre cei opt factori, obinandu-se o
imagine de ansamblu asupra nivelului de organizare. Acest profil evideniaz ponderea grupei de factori n
cadrul organizrii i gradul de dificultate al acesteia.
Profilul analitic al locului de munc se realizeaz prin luarea n considerare a punctajului nregistrat
pentru toate criteriile, avnd posibilitatea detaliem influenei grupelor de factori i a evidenierii cauzelor care
duc la apariia disfuncionalitilor.
Propuneri. Pe baza informaiilor obinute anterior, n aceast etap se evideniaz: elementele specifice
locului de munc analizat i ponderea acestora, in condiiile organizrii existente; factorii i criteriile apreciate
ca fiind corespunztoare n organizarea existent; condiiile optime de organizare, n funcie de cerinele
ergonomice i aprecierea stadiului actual de asigurare a condiiilor, n raport cu cerinele; modalitile de
aciune n vederea reproiectaru ergonomice a locurilor de munc; proiectarea ergonomic a unor locuri de
munc similare.
DESCRIEREA POSTULUI
Pentru a da angajatului mai mult responsabilitate i iniiativ, este necesar sa se stabileasc un anumit
cadru n care acesta s rspund de aciunile sale i s-i dezvolte iniiativa. La aceasta servete i descrierea
56

postului.
Angajaii unei organizaii sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilali ii manifest fa de munca lor.
Ei vor s tie de ce fac i cum trebuie s foca un lucru. Punerea angajailor n situaia de a ti ceea ce fac, pentru
ce fac i cum trebuie fcut este unul dintre obiectivele descrierii postului.
Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului, incluznd informaii
referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i
responsabiliti.
Atitudinile salariailor fa de descrierea postului
Cnd se efectueaz descrierea unui post se au n vedere dou aspecte: reacia managerului i reacia
angajailor [14].
Reacia managerului. Managerul consider c pentru a lucra n cunotin de cauz, fiecare angajat
trebuie s cunoasc i s neleag modul n care trebuie efectuat munca. El apreciaz c orice aciune este i o
creaie personal, necesitnd o recompens moral i una financiar, iar pentru aceasta, este necesar a se
cunoate utilitatea muncii proprii.
Reacia angajailor. Angajaii pot fi interesai, din curiozitate sau din dorina de a ti s acioiieze,
indifereni sau nemulumii faa de inteniile managerului de a face descrierea posturilor pe care ei le ocup.
Majoritatea angajailor se tem de consecinele care ar rezulta din aciunea de descriere a postului. Ei se
tem c o asemenea descriere le poate limita iniiativa, creativitatea i flexibilitatea pe care au avut-o pn n
acel moment, c vor putea fi controlai mai uor i vor putea fi acuzai c greesc sau c nu obin performanele
dorite. Dac exist descrierea postului, angajaii consider c pot fi fcute mai multe investigaii asupra muncii
pe care ei o desfoar. Atitudini ca "att timp ct cineva nu tie precis ce am de gnd s fac, eu sunt n
siguran" pot genera ncercri de ascundere a realitii [15]. Unii angajai, pentru a-i pstra postul, i nvluie
munca n mister i furnizeaz foarte puine informaii despre ceea ce fac. Ei ncearc s sugereze c munca este
foarte important, inventnd termeni noi n locul celor folosii curent, utilizeaz prescurtri, coduri, folosesc
tehnica de calcul. O descriere a postului nu le-ar mai putea permite s procedeze n acest fel.
Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce implicaii are
asupra activitii lor. n caz contrar pot s apar conflicte care vor duce la nrutirea relaiilor de munc.
Coninutul descrierii postului
Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a acestora, necesitatea
postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri:
- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea
atribuiilor ce i revin;
- specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.
Unele ntreprinderi elaboreaz descrierea postului ntr-un mod foarte restrictiv, punnd n final clauze
57

severe. Alte organizaii, refuz s arate angajatului descrierea postului pe motivul c acesta ar putea refuza o
sarcin suplimentar care nu este cuprins n descriere.
Descrierea postului se elaboreaz n aceeai manier, att n ntreprinderile mici, cu 20 - 30 de salariai,
ct i n cele mari, cu mii de angajai. Diferena ntre cele dou situaii este c n ntreprinderile mari pot fi
culese mai multe informaii i posturile pot fi mai specializate.
O descriere de post poate fi complicat sau simpl. Oricum s-ar elabora, coninutul unei descrieri de
post se preteaz la interpretri. De aceea, cu ct vor fi redactate mai clar i mai precis, cu att va fi mai uor de
respectat. Descrierea postului trebuie s conin cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile
din acel post [16]. Descrierile sunt ntocmite uneori chiar nainte ca un post s fi fost creat.
Se poate aprecia c o descriere de post este arta celui ce o face, cu att mai mult cu ct el se gsete n
faa mai multor informaii, are deja idei ce trebuie confruntate i din care s rezulte exact elementele de care
este nevoie. O descriere de post nu poate fi considerat o list definitiv a ndatoririlor de executat, trebuind s
fie actualizat, n funcie de schimbrile care au loc n cadrul organizaie [17].
Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul muncitorului i a
supraveghetorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu
att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor.
Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att mai mari sunt ocaziile celui ce o execut de a ncerca
s evadeze de la ndatoririle sale. Pentru a diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere
s precizeze n scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii sub form de: obiective bine definite i
exprimate cantitativ; strategii i planuri de lucru ce vor fi puse n aplicare pentru realizarea lor etc. Dac
sarcinile sunt astfel definite, msurate i consemnate n scris, managerul va putea evalua corect activitatea
angajailor, identificnd uor meritele i greelile acestora.
Cerine privind descrierea postului
Sursele de informaii. Este necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte. Ele pot fi obinute
att de la angajai, care cunosc cel mai bine ndatoririle i responsabilitile postului respectiv, ct i din diferite
documente. Cele mai bune rezultate sunt obinute atunci cnd descrierea postului se efectueaz la locul de
munc, n timpul programului de lucru. n felul acesta exist sigurana c nu sunt omise elementele eseniale
despre postul respectiv. Cel care face descrierea postului stabilete volumul i tipul informaiilor pe care trebuie
s le colecteze, prelucreze i s le analizeze.
Sprijinul angajatului. nainte de a se efectua descrierea postului este necesar ca angajaii s fie
convini de utilitatea acestei aciuni, s li se arate c o descriere de post poate s contribuie la creterea
satisfaciei n munc i nu la accelerarea ritmului de lucru.
Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explica scopul urmrit. Ei trebuie s neleg
faptul c prin descrierea postului: se definete cu claritate ce are de fcut fiecare pentru a contribui la realizarea
obiectivelor firmei; se cuantific rezultatele pe care trebuie s le obin angajatul pentru ca activitatea lui s fie
profitabil pentru el i pentru firm; este posibil finalizarea corect a oricrei activiti.
58

Persoana care face descrierea. n principiu, descrierea postului nu repet informaiile culese n acest
scop. Acestea sunt prelucrate de cel ce redacteaz descrierea postului. De aceea, redactarea descrierii postului se
efectueaz de persoane abilitate n acest scop (analistul funciei). ansa ca un specialist s ntocmeasc o
descriere de post corect este cu mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n domeniu.
Finalitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de
scopul pentru care aceasta se ntocmete, n forma sa cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un
singur paragraf; n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini.
Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, se vor respecta urmtoarele reguli:
- s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
- s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat;
- s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
- s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui angajat maximum de libertate
posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali;
- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutin ci ca pe o
creaie personal;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
O activitate reuit de descriere a postului necesit o bun organizare, informaii concludente, specialiti care s
presteze munca i o motivare a acestora.
Stilul de descriere. n general, se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns, stilul concis, astfel nct
postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui.
Literatura de specialitate recomand urmtoarele reguli ce pot fi utilizate n descrierea postului [18]:
stilul este direct, natural, cu un minimum de complexitate a structurii frazei, fr prea multe detalii;
- se folosesc numai verbe la diateza activ (exemplu: ncarc containerul cu materiale, noteaz
indicaiile AMC etc);
- cuvntul "ocazional" este utilizat pentru relatrile ce descriu sarcini executate temporar;
- se precizeaz instrumentele i echipamentul folosit;
- relatrile sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent; prenumele sunt de obicei omise;
- sunt evitate descrierile n termeni tehnici, care pot genera confuzii sau nenelegeri pentru unii
angajai;
- toate elementele descrierii sunt pertinente scopului urmrit.
Etapele descrierii postului
De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea descrierii acelui post
nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Realizarea descrierii postului se realizeaz ntr-o succesiune de
operaii similare procesului de analiz a unui proces de munc.
Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului;
59

culegerea informaiilor; redactarea descrierii postului.


Identificarea postului const n precizarea denumirii compartimentului din care face parte i a codului
de recunoatere. Urmeaz pregtirea activitii i identificarea persoanei care face descrierea, precum i a
informaiilor pe care le va folosi. Se precizeaz cine face descrierea postului, ce metode va folosi, ce
responsabiliti are i n ce relaii se va gsi cu managerul n subordinea cruia se afl postul descris.
Explicarea scopului urmrit prin descrierea postului constituie o alt etap important deoarece de ea
depinde, n mare msur, veridicitatea informaiilor culese. Angajatului i se va explica clar i pe nelesul su ce
se urmrete, cum se va proceda i avantajele sale ce decurg din faptul c descrierea postului l va ajuta s-i
ndeplineasc mai bine i mai uor responsabilitile.
Culegerea informaiilor. n acest scop se distribuie chestionare i se explic modul de completare, se
fac observaii, au loc interviuri care permit completarea informaiilor necesare.
Redactarea descrierii postului se realizeaz pe baza informaiilor culese i a analizei postului.
Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizeaz postul
respectiv.

75
Impactul descrierii postului asupra performanelor
Modalitile n care oamenii percep propria activitate i postul deinut au implicaii asupra performanei.
Exist cel puin trei considerente pentru care este important descrierea postului:
- descrierea postului permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care motivaia
angajatului poate determina diferenieri substaniale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a
fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului;
- descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii sa fie satisfcui este important
s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun;
-descrierea postului influeneaz asigurarea sntii fizic i psihice.
Aspectele deosebite viznd postul, cum ar fi munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea, n mod
deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neaprat specificate n descriere.
Descrierea i redescrierea postului necesit cooperarea ntre profesionitii n resurse umane i managerii
operaionali. Dup cum rezult din tabelul nr. 4.3, n organizaiile mari, responsabilitile revin departamentului
de resurse umane, n timp ce n organizaiile mici, acestea revin efilor direci.
Responsabiliti privind descrierea postului
Tabelul nr.4.3

60

REPROIECTAREA POSTULUI
Coninutul oricrei activiti poate fi mbuntit prin diversificare (mbogire orizontal), prin
extindere la operaiile de proiectare, organizare, control (mbogire vertical) sau prin combinarea celor dou
direcii [18].
mbogirea orizontal se realizeaz prin creterea varietii sarcinilor exercitate la un anumit nivel. De
exemplu, fiecare muncitor de la linia de asamblare a unui trening efectua o singur operaie. Munca poate fi
lrgit orizontal prin organizarea unor posturi de lucru care s permit fiecrui muncitor s asambleze ntreg
treningul.
mbogirea vertical a coninutului muncii permite executantului s participe la prevedere, organizare i
control, activiti ce sunt rezervate managerilor. Muncitorii din exemplul de mai sus pot fi ncurajai (n urma
unei pregtiri suplimentare n domeniul tehnicilor de mbuntire a metodelor de lucru) s fac sugestii de
perfecionare a tehnologiei i a organizrii muncii. Aceste sugestii pot fi colectate, analizate i puse n practic,
dac este cazul, grupul de munc fiind informat periodic asupra aplicrii ideilor propuse. n felul acesta,
muncitorii i lrgesc coninutul muncii, avnd posibilitatea de a planifica, reorganiza i controla propria
activitate.
Rezult c reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post sporete,
astfel nct i permite s ndeplineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de dificultate. Aceasta se poate
realiza pe dou ci [19]:
- lrgirea coninutului activitilor postului, realizat prin acordarea unor sarcini mai complexe i
creterea responsabilitilor; aceast cale se recomand pentru executanii de pe primul nivel al unei organizaii
i are ca scop combaterea monotoniei muncii;
- mbogirea coninutului activitilor postului, prin care se urmrete completarea responsabilitilor
de execuie cu activiti de concepie i control.
Etapele reproiectrii
61

Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului. nsemnrile vor fi efectuate n mod sincer
i pe o perioad de timp suficient de lung, astfel nct s fie identificate natura i frecvena sarcinilor. Fiecare
activitate notat, n final, va fi nsoit de calitile necesare ndeplinirii ei, de problemele ce pot apare n
execuie, de sugestii privind ndeplinirea acestora, nscrierile n jurnal se vor efectua imediat dup ce activitatea
s-a desfurat, fiind posibil compararea realitii cu obiectivitate. Aceasta presupune ca imediat ce activitatea
s-a desfurat, s se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau oportunitatea ei. Aceste formulri pot
fi de genul: "este normal s desfor aceast activitate deoarece face parte din munca mea"; "este inutil"; "nu
este de resortul meu"; "m depete" etc. Se va meniona apoi natura reaciei pe care o provoac ndeplinirea
activitii respective (curiozitate, dorina de a aciona, repulsie, plictiseal etc). Dac jurnalul de activitate a fost
bine inut, el ofer informaii utile despre postul de munc analizat.
Studiul activitilor postului de munc. Informaiile oferite de jurnalul de activitate pot fi prelucrate
n vederea formulrii unei descrieri de post obiective. In acest scop se va ntocmi: tabelul sarcinilor, tabelul
mijloacelor i tabelul conexiunilor.
Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenei sarcinilor. Pe aceast baz, sarcinile vor putea fi grupate
dup importan i frecven. Se va nota i locul unde se desfoar fiecare activitate.
Tabelul mijloacelor permite ca, pentru fiecare sarcin, s se precizeze mijloacele materiale necesare i
mijloacele de informare solicitate. Aplicarea unor principii ale biroticii permite descongestionarea personalului
de munc de rutin, fiind posibil efectuarea unei mari varieti de lucrri ntr-un timp mai scurt.
Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcin se va evidenia : modul de realizare, independent sau n
colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o i de cte ori; dac la baza ndeplinirii a fost iniiativa
executantului; dac a stat la baza adoptrii unor decizii; cte alternative au fost identificate.
Asigurarea corespondenei dintre post i persoan. Dei nu toi oamenii sunt satisfcui de munca pe
care o desfoar, cei mai muli sunt mulumii i i fac bine munca pe postul n care sunt angajai. La prima
vedere, alegerea potrivit a persoanei pentru postul vacant pare o problem simpl. Este ns foarte important a
pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dac o persoan nu este pe un post potrivit
aspiraiilor sale, ea poate fi nlocuit sau postul poate fi modificat. Insatisfacia dat de un post inadecvat este
mai greu de eliminat, dar redescrierea posturilor, pentru ca alegerea s fie corect, este mai uor de elaborat.
Descrierea posturilor se poate realiza odat cu elaborarea sau cu modificarea organigramei sau dup ce aceast
activitate a fost finalizat.
Adesea, descrierea postului a fost identificat cu mbuntirea postului, ns, n realitate activitatea de
descriere este mult mai cuprinztoare. Prin urmare, o corelaie judicioas post - persoan i o apreciere corect
n descrierea postului sunt punctele cheie n creterea motivaiei i, implicit, a performanelor organizaiei (fig.
4.2).

62

Dac

dorii

mbuntii performana echipei cu care lucrai,


nu

uitai s...

- Tratai oamenii ca fiind personaliti distincte; cei mai muli oameni au un respect deosebit pentru
propria persoan; ei consider talentul, munca i personalitatea lor ca fiind unice.
- Utilizai cum putei mai bine calitile fiecrei persoane; identificai caliti le care nu sunt utilizate;
ncercai s dezvoltai talentele mai puin exploatate; recompensai oamenii care sunt eficieni n lucrrile lor.
- Spunei oamenilor, cu exactitate, ce dorii de la ei; ncurajai oamenii n punctele lor forte; nvtai-i
cum s depeasc punctele slabe.
- Acordai-le ncredere atunci cnd este necesar; apreciai rezultatele remarcabile, atunci cnd ele sunt
obinute; facei acest lucru n faa celorlali.
- Spunei oamenilor din timp despre schimbrile ce-i vor afecta; oferii echipei explicaii privind
schimbrile pe care avei de gnd s le ntreprindei; explicai cu atenie avantajele acestor schimbri.
- Asigurai-v din vreme s v inei promisiunile; nu promitei ceva ce nu putei oferi; oferii mcar
minimul promis.
- Armonizai autoritatea cu judecata sntoas; nu substituii autoritatea cu raiunea.
Analiza adaptrii titularului la post. Principalele ntrebri care permit desprinderea unor concluzii
privind rolul titularului unui post [20] sau maniera executantului de a-i ndeplini rolul, pot fi formulate
conform tabelului nr. 4.4. Pe baza rspunsurilor obinute la aceste ntrebri pot fi desprinse concluzii privind
modul n care sunt ndeplinite sarcinile rezultate din post i poate fi sesizat dac rolul pe care l are titularul unui
post contribuie sau nu la bunul mers al organizaiei. Se poate constata modul n care caracteristicile postului
corespund competenelor i calitilor titularilor n momentul recrutrii, fiind posibil identificarea lipsurilor i
a necesitilor de perfecionare.
Analiza adaptrii titularului la post

63

mbogirea coninutului postului de munca. n urma analizei postului, titularul poate constata dac
desfoar o munc bogat n coninut, iar n caz contrar, are la dispoziie informaiile care s-i permit
amplificarea coninutului. Dac se constat c execut mecanic instruciunile, el poate s propun fie asumarea
unor noi responsabiliti, fie realizarea unor activiti de concepie i control. Pentru mbogirea coninutului
muncii nu exist o metodologie standard. Ea trebuie s izvorasc dintr-o nelegere a nevoilor titularilor
posturilor i a condiiilor ce trebuie satisfcute de postul respectiv.
n cazul n care se aplic aceast metod pentru toate posturile dintr-un birou, este posibil o nou
repartizare a sarcinilor n cadrul activitilor din acel compartiment. Pentru aceasta se pot ntocmi mai multe
variante de repartizare a activitilor i sarcinilor pe posturi, urmrindu-se realizarea unei ncrcri prin care s
se asigure ocuparea ct mai raional, att a oamenilor ct i a mijloacelor.
Un exemplu de reproieetare a unui post dintr-uit compartiment funcional
Analiza unui post dintr-un compartiment funcional i reproiectarea sa este mai dificil. Ea poate fi
efectuat prin studiul muncii, folosind metoda interogativ, observarea i nregistrarea, sau chestionarele i
interviurile.
Observarea i nregistrarea activitilor desfurate ntr-un compartiment pot fi efectuate fie de ctre
eful ierarhic, atunci cnd numrul persoanelor subordonate este mic, fie de ctre persoane specializate din
cadrul compartimentului de resurse umane, atunci cnd dimensiunea grupului este mai mare. Indiferent de
persoana care face nregis-trrile i de metoda folosit, rezultatul observrilor trebuie sintetizate ntr-un tablou
cu dubl intrare, n care, pe orizontal, sunt evideniate sarcinile fiecrui angajat din birou, iar pe vertical,
activitile ce se desfoar n acel birou. nregistrarea se poate face pe foi de nregistrare zilnic (tabelul nr.
4.5). La sfritul studiului toate lucrrile i operaiile sunt grupate pe tipuri de activiti. Aceast grupare
permite stabilirea unei liste a activitilor desfurate [19].
Pe baza acestei liste se ntocmete tabloul repartiiei activitilor i sarcinilor (tabelul nr. 4.5), cu ajutorul
cruia se examineaz fiecare post. Se analizeaz dac postul este suficient de ncrcat n timp, dac lucrrile pe
64

care le conine sunt la nivelul profesional al salariatului, dac are sarcini de conducere i de control etc. Se mai
poate analiza derularea fiecrei activiti, prin locurile de munc existente n birou (pe orizontal), pentru a se
constata dac sunt activiti ce nu trebuie executate, paralelisme sau suprapuneri de sarcini.
Foaie de nregistrare zilnic
Tabelul nr. 4.5
Compartiment aprovizionare

Birou plan materiale

Merceolog

Originea Timp min.

Descrierea

NPeriodicitate

Drgan Ion
Transmis la:

lucrrii

lucrrii

ef pentru

Nr.

nceper Terminare
e
Sarcin

7:30

Verific

de

drile de

serviciu

seam

15

semnare

privind
deeurile
Pentru fiecare post de munc, datele din tabelul nr. 4.6 sunt folosite pentru analiza critic a fiecrei
activiti, iar n cadrul acesteia, a fiecrei sarcini. Rspunsurile obinute prin metoda interogativ pot constitui
soluii de eliminare, combinare sau de simplificare a muncii.
Tabloul repartiiei activitilor i sarcinilor
Tabelul nr. 4.6
Activiti

Sarcini de lucru individuale

TTimp
(min)

Stabilirea

ef

Economist I Economist II Merceolog

necesarului

Rusu I.

Popa A.

Fota T.

Lupu M.

de materiale Controleaz ntocmete Stabilete


lista mat.
necesarul

din stoc
Analiza critic se poate baza i pe tabelul atribuiilor pe funcii (tabelul nr. 4.7), ntocmit pe baza foilor
de nregistrare zilnic. Acesta permite s se analizeze dac efii au sarcini de control sau putere) de decizie
suficient, dac nu se fac prea multe controale; dac cei ce iau decizii au i atribuii de control [10].
Atribuii pe funcii

65

Pe baza analizei critice se realizeaz o nou repartiie a sarcinilor n cadrul activitilor ce se desfoar
n cadrul compartimentului respectiv, bazat pe schimbri, combinri, simplificri de procedee de lucru n
vederea mbuntirii utilizrii personalului. Se poate propune schimbarea unor termene de sosire a unor
informaii sau lucrri, schimbarea procedeelor de lucru sau a unor secvene ale unor procedee, schimbarea
ordinei de execuie a unor etape de lucru etc.
Un loc important n reproiectarea postului l dein informaiile primite i plecate de la postul respectiv.
Analiza acestora, din punct de vedere al numrului, oportunitii i utilitii, se poate efectua de ctre ocupantul
postului i de ctre un specialist n domeniu. Inadvertenele dintre nregistrrile celor doi sunt discutate i
corectate. Pe baa concluziilor la care se ajunge se propun modificri n coninutul postului analizat.
n faza iniial de nregistrare a activitilor desfurate n cadrul compartimentului, pentru o analiz
obiectiv a calitii i necesitii lucrrilor efectuate, se poate folosi i formularul nr. 4.2 care poate fi completat
att de titularul postului ct i de alte persoane, cum ar fi specialiti, eful direct, cel care utilizeaz rezultatele
lucrrilor postului respectiv etc. Compararea nregistrrilor permite eliminarea unor activiti paralele,
neprofitabile [20].

66

67

Capitolul 5

RECRUTAREA
RESURSELOR UMANE

Prezent i perspective. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane. Coninutul


recrutrii. Previziuni asupra pieei de recrutare. Responsabiliti n cadrul recrutrii. Metode, criterii i
principii de recrutare a resurselor umane. Metode de recrutare a resurselor umane. Sursele de recrutare.
Criterii de recrutare a resurselor umane. Principii de recrutare. ntocmirea planului de recrutare a resurselor
umane. Elementele pianului de recrutare a resurselor umane. Etapele planului de recrutare a resurselor umane.
Cauzele eecului unei aciuni de recrutare.
Rezumat
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile
vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Numrul celor recrutai depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare i de calificarea solicitat.
Pentru recrutare se poate apela att la sursele interne ct i la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau
externe de recrutare depinde de avantajele i de dezavantajele pe care le prezint fiecare dintre acestea.
Criteriile de recrutare folosite sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena. Fazele unui plan
de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea informaiilor privind corespondena oameni-posturi,
analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea aciunilor n vederea recrutrii.
PREZENT I PERSPECTIVE
Persoanele cu responsabiliti n domeniul recrutrii ntmpin adesea dificulti n luarea deciziilor
deoarece exercitarea acestor atribuii presupune att cunoatine de specialitate, ct i n domeniul
managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorrii climatului de munc. Obiectivul
activitii de recrutare este identificarea unui numr suficient de mare de candidai astfel nct cei care
ndeplinesc condiiile s poat fi selectai.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. Multe organizaii utilizeaz
calculatoarele n scopul prelucrrii informaiilor necesare n procesul de recrutare a angajailor. Aceasta
presupune existena unei baze de date care s ofere informaiile necesare despre potenialii candidai. Pentru
fiecare angajat se constitue cte o fi personal ce conine date referitoare la educaie, salariu, aptitudini etc.
68

Cnd un post devine disponibil, se afieaz detaliile acestuia, i sunt identificai candidaii a cror pregtire i
ndemnare sunt adecvate [1]. Folosirea sistemelor informatice n procesul recrutrii permite recrutanilor s
identifice mai rapid candidaii poteniali.
n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se, numai ntr-o mic
msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de
tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.
Cu toate acestea, au nceput s se nfiineze centre de asisten psiho - pedagogic i managerial care au drept
obiectiv realizarea reformei n orientarea i selecia profesional.
La Iai s-a nfiinat o "Agenie de utilizare a resurselor umane locale" -AURUL - afiliat la AMCOR
care i propune, ca obiective: satisfacerea cerinelor specialitilor de plasare i de dezvoltare a carierei;
realizarea dezideratului organizaiilor de a avea pe toate posturile de conducere i de specialitate oameni
competitivi; punerea n valoare a personalitilor de care dispune comunitatea local; saltul de la empirism la
tiin n folosirea resurselor umane i promovarea unei noi culturi manageriale bazate pe iniiativ,
competiie, etic. AURUL ofer urmtoarele servicii firmelor i instituiilor: intermediere pentru recrutarea
personalului; evaluarea personalului propriu; asisten n domeniul seleciei personalului, organizarea de
concursuri, examene pentru angajare sau promovare; organizarea cursurilor de pregtire managerial;
consultan pentru analiza i evaluarea posturilor, stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea i
selecia personalului, validarea i aezarea pe funcii a personalului existent, determinarea necesitilor de
perfecionare a personalului, dezvoltarea carierelor, evaluarea resurselor umane, recompensarea i stimularea
personalului, managementul conflictelor, motivarea personalului, ameliorarea relaiilor umane i a climatului
de munc, analiza diagnostic.
Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s redimensioneze
numrul angajailor, urmrind s-I rein pe cei mai buni. [2]. Pe plan mondial exist o adevarat reea de
instituii i organisme, publice i private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaa de
recrutare a reurselor umane.
Autorul romanului "Rotile", Arthur Hailey descrie sistemul de recrutare a resurselor umane
practicat de marile companii auto americane, artnd c se iniiau vizite periodice pentru creatorii n
devenire, pe care-iprimeau ca pe nite oaspei de seam, lsndu-i s ntrevad binefacerile unei eventuale
angajri dup absolvirea facultii. Companiile i trimiteau specialiti prin institutele pentru a recruta
elementele cele mai nzestrate, i nu doar din rndul creatorilor de modele, ci i al inginerilor, al oamenilor de
tiin, al economitilor, avocailor i agenilor comerciali. Faptul c reueau s recruteze cele mai multe
talente i nemulumeau pe oamenii de afaceri, care devenau ngrijorai fa de aceast "vntoare" de materie
cenuie.

ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A


RESURSELOR UMANE
Coninutul recrutrii
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri
adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Avnd un numr mai mare de candidai,
este posibil recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinelor postului i care prin calitile lor ofer
garania performanei.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile
69

vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei [3, 4].


Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un
anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Problema care se pune este unde i cum putem gsi
oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie (tabelul nr. 5.1).
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass
mediei, procesul desfurndu-se n mai multe etape (fig. 5.1).
ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un
plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil
identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane.
Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane
Tabelul nr. 5.1

Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi, sau cnd cele existente
devin vacante transferul sau pensionarea titularilor. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a
angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea
canalelor de recrutare. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii
postului [5], a calificrii i experienei necesare. Recrutarea se realizeaz difereniat, n funcie de natura
activitilor (tabelul nr. 5.2).
Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane
70

Tabelul nr. 5.2


Tipul recrutrii

Domeniile de aplicare

Modul de organizare

Recrutare general

-Activiti mai puin

- Anunuri n pres, radio,

complexe

televiziune

Recrutare

- Munci calificate
- Funcii de conducere

- Oficiul de plasare
- Universiti

specializat

- Activiti de specialitate

- Alte organizaii

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit
necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac o organizaie practic un proces de recrutare
continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare
intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care organizaia are nevoie.
Jacques Servier, directorul general al unei firme de produse farmaceutice care a nregistrat o cretere
spectaculoas a cifrei de afaceri, se bazeaz n recrutarea echipei sale de{conducere pe intuiie, considernd c
aceasta reprezint "teribila sa calitate". Pentru ceilali angajai, recrutarea se bazeaz pe principiul "nu exist
oameni fr importan n cadrul companiei". Acest lucru face ca ntregul personal s fie recrutat cu grij, de
consilieri n probleme de resurse umane.
n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz are n vedere descrierea postului i
specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului, la
calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului titular. n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la
sursele interne i apoi la cele externe. n final, se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele
stabilite.
Previziuni asupra pieei de recrutare
Cei ce doresc s se ncadreze au puine informaii despre organizaiile crora le solicit angajarea. Ei vor
s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de promovare exist.
Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile celor Care ar
dori s se angajeze. De exemplu, ntr-un asemenea manual, n capitolul referitor la faciliti acordate
salariailor, apar informaii despre modul de rezolvare a problemelor personale ale salariailor, despre planurile
de economii, fondurile benevole, ajutorul n caz de boal, ajutorul medical de prim urgen etc. Cercetrile
efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit
serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care
refuz ofertele de serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Prezentarea
realist a postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie dificultilor n
procesul de recrutare.
Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o politic
71

referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o recrutare intensiv, baznduse mai mult pe intuiie. In cazul, lor numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte
sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest
lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine
precizat. Dac se angajeaz persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu
vor fi atinse. Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.
Responsabiliti n recrutarea resurselor umane
n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane. n
organizaiile mici, i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice
care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i dexteritile necesare. Responsabilitile care revin celor
ce se ocup de recrutare sunt prezentate n tabelul nr. 5.3 [6].
Responsabiliti privind recrutarea resurselor umane
Tabelul nr. 5.3
Compartimentul de resurse umane

Managerul

- Prevederea necesitilor de

- Determinarea calificrilor i antici-

recrutare

parea necesitilor postului

- Pregtirea mesajelor de recrutare

- Asistarea procesului de recrutare

- Planificarea i orientarea eforturilor - Evaluarea din punct de vedere


de recrutare

managerial a eforturilor de recrutare

METODE, CRITERII I PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE


Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea
personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea
persoanelor; fiierul cu poteniali angajai, activitile de marketing.
Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac
printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora 1-i se adreseaz n mod direct,
s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care
corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie
difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s
fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i
72

atrgtor [7].
Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii
despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi
subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc,
n care aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor "clanuri", n care fiecare i recomand oamenii de
ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru
organizaiile de stat.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metoda care se practic n multe ri. Consilierii bine
pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la
selecie.
Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru funciile de
conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i
identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli
ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare
avantajoase i depun toate eforturile pentru a-1 angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai
adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat [8]. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i
n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate.
Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui un
asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de
operativitate.
Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel
superior poate fi privit ca o activitate de marketing [9, 10], prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel
nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de
cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre
etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n tabelul nr. 5.4.
Dac operaiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori
sunt eliminai.
Corelaia marketing - recrutarea resurselor umane
Tabelul nr. 5.4
Marketing

Recrutare

Cercetarea pieei

Unde se gsesc candidaii ?

Dezvoltarea produsului

Ce doresc candidaii ?

Stabilirea preului

Ct sper c vor ctiga ?

Stimularea desfacerii

Cum pot fi depistai ?

Desfacerea

Cum se va realiza negocierea ?


73

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt sintetizate n tabelul nr.
5.5.
Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane
Tabelul nr.5.5.
Metode

Caracteristici

Publicitate

Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua

activitile specificate;
-

Ofer puine amnunte despre post;

Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;

Rezultatele sunt influenate de mijloacele de

comunicare;
-

Atingerea scopului depinde de existena unui numr

mare de cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s


Cutare

Vizeaz, n mod
cei maidescris.
i-1 schimbe,
considernd
c potdirect,
ocupacandidaii
funcia vacant
competeni;
-

Folosete o specificare precis, complex i

detaliat;

Reeaua cunotinelor

Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani;

Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n

mod corect;
- Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o
specificare
sentimental, aprecierile putnd fi subiective;
- Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se
apeleaz;
- Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea
postului respectiv;
- Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.

Folosirea consilierilor

- Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt


competeni;
- Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.

Fiier cu poteniali angajai - Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare,
complete, sincere, pe nelesul tuturor;
- Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau
interpretri.
74

Activiti de marketing

- Consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil


identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor;
- Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
- Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

Surse de recrutare a resurselor umane


Sursele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt prezentate n tabelul nr. 5.6.
Zone i surse de recrutare a resurselor umane
Tabelul nr. 5.6
Zone de recrutare
Zona local

Surse de recrutare
- coli profesionale, licee
- Alte ntreprinderi
- Oficii de munc i protecie social
- Centre teritoriale de nregistrare a omerilor
- Universiti (dac exist)
- Propria ntreprindere
- Orice alt surs care asigur candidatului
competena necesar

n afara zonei locale

- Toate sursele indicate la zona local


- Trguri de locuri de munc
- Programe de recrutare a personalului din uniti
de nvmnt superior
- Asociaii profesionale
- Firme specializate n recrutarea personalului
- Personalul militar care i-a terminat stagiul sau
se retrage din armat
- Asociaii ale handicapailor

Cei care recruteaz personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclam n presa de larg
circulaie i n alte mijloace mass media, publicnd oferte de serviciu, deschiznd astfel porile pentru orice
candidat care ntrunete criteriile cerute. n cazul n care ne propunem s facem recrutri i din cadrul
ntreprinderilor locale, este necesar verificarea prealabil a acordurilor existente privind eliberarea angajailor.
Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaiile viitoare ale organizaiei.
Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuat i din interiorul ntreprinderii, caz n care se reduc
timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind i ea diminuat.
n unele ri, la stabilirea surselor de recrutare, se are n vedere ca procentul handicapailor s se
75

ncadreze n normele prevzute de lege.


Criterii de recrutare a resurselor umane
Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a
salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post ntruct
doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat [11].
n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de
regul, la urmtoarele criterii: competenta, vechimea potenialul de dezvoltare a candidailor.
n cazul recrutrii, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea
sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligen, creativitate, uurina de a se integra n
grupurile de munc,precum i rezultatele obinute n postul actual sau n posturile anterioare .
Alvin Toffler, autorul crii "ocul viitorului" susine c angajarea pe baza diplomei este o practic
foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili
metodele prin care s-i prefigureze propria sa competen; modul n care este realizat aceasta nu ar trebui
s~l intereseze pe patron. Dac este n stare s ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului n-ar trebui si pese cum anume a nvat s o fac.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri, deoarece pot fi
formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu vechime n munc.
Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare n aa fel nct
s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s
ncredineze noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte n mod
individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz.
Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomand s fie recrutate acele persoane care doresc s participe
la prosperitatea firmei i nu pe acelea care se intereseaz numai de salariu. Referitor la modul n care i-a
recrutat oamenii el afirm : "Apreciez c trebuie lucrat cu oamenii care, chiar dac nu sunt ntreprinztori, au
spirit de ntreprindere, care consider clienii aproape prieteni i nu ezit s lucreze o or sau dou n plus, ba
chiar i n week-end-uri, dac aceasta este necesar. Pan n prezent am avut noroc, i-am gsit i i pltim bine,
ceea ce este esenial. n lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplic binecunoscutul proverb "cum i
aterni, aa dormi" [12].
Firma american, Lincoln Electric Company (LEC), consider c trebuie angajai cei mai buni oameni
disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie s mpart
cu ei rsplata ce provine din ce au produs. Compania apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie
s se simt n siguran, importani, stimulai s produc, stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf
ce o ocup n domeniu, participani receptivi la eluri comune, convini c sunt tratai n mod cinstit, avnd
acces uor la autoritate i la canalele de comunicare. Aceast companie i concepe practicile de angajare n
aa fel nct s recruteze oameni care au dorina de a reui. Dup angajare le ofer un climat de munc i
condiii pentru reuit, ceea ce garanteaz succesul.
Iat ce declar Richard S. Saho, adjunct al preedintelui LEC: "Cerem angajailor notri s lucreze cu
minile, mintea i inimile lor, astfel nct s avem druirea lor total, pentru a ne atinge scopul de a realiza un
produs ma bun, la un pre mai mic, care s poat fi vndut unui numr mai mare de clieni [13].

"

Ken Blanchard, preedintele Blanchard Training and Developement Inc., susine c nainte de a ncepe
activitatea de recrutare a personalului este bine s se mediteze n privina perspectivei companiei. El
recomand o preocupare sporit pentru gsirea celei mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumit poziie,
sftuind pe recrutori s nu se zgrceasc la recrutarea unor persoane de calitate [14].
Principii de recrutare a resurselor umane
Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate de
practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele:
- alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
76

- efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;


- efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai,
muncitori calificai, personal tehnic etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor
de post;
- informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect s se ofere descrieri de
posturi mai bune dect n realitate);
- conceperea textului anunului astfel nct "s frapeze vzul i imaginaia";
- a nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este
considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu
privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei ce doresc s se angajeze vor considera
aceast practic un semn de slbiciune [15].
NTOCMIREA PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea aciuni fiind
influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de recrutare trebuie s fie coerent i
echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan, luate de la o zi la alta.
Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta
s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar pierde sensul dac n-ar reflecta
schimbrile care se produc n tehnologie, n finane, legislaie, politica naional i internaional. Ea trebuie s
urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale crui principale componente sunt
reprezentate n fig. 5.2 [16,17].

Fig. 5.2. Elementele planului de recrutare


Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei; culegerea
informaiilor privind cuplul oameni - posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare,
precum i resursele umane interne i externe; planificarea aciunilor n vederea recrutrii.
Etapele planului de recrutare a resurselor umane
77

Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul
plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare.
Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune
realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se
poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se
vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i
mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale nu le dein iar altele nu vor s le fac
publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul.
Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate
permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i
organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de
recrutat.
Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a
posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel
real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul (tabelul nr. 5.7). Studierea posturilor
vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare.
Calculul nevoilor directe de personal
Tabelul nr. 5.7
Compartimente

Organigram

Plecri

Nevoi directe

Posturi

Persoane

12

12

12

11

24

21

11

n tabelul nr. 5.7, nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dac se constat c un
titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creeaz o nevoie indirect la
compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia total devine: 7 + 1 = 8. Nevoile de recrutare din exterior
sunt de 6 persoane.
Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate n tabelul nr. 5.8.
Calculul nevoilor de recrutare
Tabelul nr. 5.8
78

Comparti- Nevoi Acoperire Posturi cu Nevoi


Nevoi
mente
directe din resurse persoane indirecte totale
A
B
C
D
E

0
1
1
7
-3

interne
0
1
1
2
0

disponibile
_
F
D
A
-

2
0
1
1
2

2
1
2
8
-1

Nevoi de
recrutare
2
0
1
6
-1

Cauzele eecului unei aciuni de recrutare a resurselor umane


Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul
recrutrii sunt urmtoarele:
- recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
- imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel
care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare,
metoda de tratare a celor ce vor s se angajeze nu este corespunztoare;
- incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz;
- subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare;
- enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor
corespunztori;
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metod eficace de
recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori ai presei n care se public anunul i care sunt fr
serviciu sau vor s-i schimbe postul. n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat metoda
cutrii.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante n ierarhia firmei sau pentru obinerea
unor burse de studii sau cercetare nu d rezultate dac se folosesc metodele tradiionale. De aceea, n funcie de
scopul urmrit se folosesc sisteme originale de recrutare. De exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru
burse Fullbright, se trimit n institutele de nvmnt superior i de cercetare din ntreaga lume un set de
documente ce sunt completate att de cei interesai n obinerea bursei, ct i de personaliti n domeniu, care
gireaz pregtirea profesional i caracterul persoanei recrutate. In urma analizei acestor documente, solicitanii
primesc sau nu bursa solicitat.

79

Capitolul 6

SELECIA
RESURSELOR UMANE

Prezent i perspective. Natura seleciei resurselor umane. Responsabiliti privind selecia.


Organizarea seleciei. Imaginea celui care selecteaz. Procesul de selecie a resurselor umane, ntocmirea
unui curriculum vitae. Scrisoare de prezentare. Completarea formularului de angajare. Intervievarea pentru
selecie. Testarea pentru selecie. Verificarea referinelor. Examenul medical. Angajarea.

Rezumat
Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit
post, folosindu-se criterii specifice. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui
candidat. Se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe recomandri i impresii, sau n mod
tiinific, caz n care se folosesc criterii riguroase de alegere.
Etapele procesului de selecie sunt: ntocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de prezentare i a
unui formular pentru angajare, testarea, interviul general, verificarea referinelor, controlul medical. Testele de
selecie includ: teste de capacitate i aptitudini, teste de personalitate i psihologice, "centrele de evaluare".
Testele controversate folosite pentru selecia angajailor sunt: detectorul de minciuni, testele de onestitate i
analizele grafologice. Referinele despre candidat pot fi obinute direct, prin telefon sau prin coresponden.
80

PREZENT I PERSPECTIVE
Piaa resurselor umane din Romnia a nceput s cunoasc, n ultimii ani, schimbri eseniale. Dac
pn n 1990, pentru ocuparea unui loc de munc rolul esenial l avea diploma i, eventual, "recomandarea unei
persoane influente, astzi se fac simite unele mutaii n procedurile i raionamentele folosite, un accent, tot
mai important, punndu-se pe valoarea profesional, competen i creativitate. ....
Dei se afirm c omul se afl n centrul ateniei organizaiei, se constat c puini proprietari / manageri
acord, cu adevrat, atenie acestui fapt.
n Romnia nu exist nc o strategie n domeniul angajrilor, acestea fcndu-se n funcie de
conjunctur, fr o fundamentare riguroas. Angajarea implic cunotine psihologice, sociale i stabilirea unui
climat adecvat.
n perspectiv, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Orice om va avea ansa
s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i abilitile necesare. Pentru a
putea face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuie s tie s pun n eviden, ct mai bine,
cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii proprii care s-l fac competitiv.
NATURA SELECIEI RESURSELOR UMANE
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa
un anumit post. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei examinri
care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. Selecia se poate efectua
pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii; tiinific, pe baz de criterii i
metode complexe.
Responsabiliti privind selecia
Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de
personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai
multor persoane din conducerea organizaiei (tabelul nr. 6.1) [1].
Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alta, n cadrul
aceleiai ri. Sunt firme n care fiecare departament i selecteaz personalul propriu, susinnd ca nimeni
altcineva n-ar putea-cfface mai bine. Aceast practic este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea
acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul ntrebam.
Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane
Tabelul nr. 6.1
Compartimentul de resurse umane / personal

Conducerea superioar
81

- Asigur primirea iniial pentru angajare

- Solicit angajai cu anumite caliti

- Conduce interviul de selecie iniial

pentru ocuparea posturilor

- Administreaz testele de angajare

- Particip n echipa de selecie

- Obine referine i informaii cu privire la trecutul

- Intervieveaz candidaii

solicitantului

- Ia decizia final pentru care poate cere

- Face legtura ntre candidaii cei mai buni i

sfatul specialitilor din cadrul

conducerea firmei pentru selecia final

compartimentului de personal

- Asigur examinarea medical


- Evalueaz succesul procesului de selecie
Alte organizaii menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face selecia
iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul
vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare
s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialiti din cadrul compartimentului personal.
Organizarea seleciei resurselor umane
Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul compartimentului de
personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din cadrul aceluiai departament (n
cazul organizaiilor sub 100 angajai).
Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt:
- primirea;
- intervievarea i administrarea de teste solicitanilor;
- conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii;
- programarea examinrilor medicale;
- plasarea noilor angajai;
- urmrirea integrrii lor;
- inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate.
n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist urmtoarele
avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb; selecia este mai riguroas, fiind
efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai
redus.
Imaginea celui care selecteaz
Selecia poate fi privit i ca o component a relaiei organizaiei cu publicul. Atunci cnd sunt folosite
practici de' selecie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat,
se creeaz o imagine nefavorabil att despre cei ce angajeaz ct i despre organizaie.
Tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai. Dac unor solicitani li se
cere s parcurg mai multe faze ale procesului de selecie, se poate afirma c se aplic un tratament
discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare atunci cnd componenii unui grup protejat sunt tratai altfel
82

dect ceilali. De exemplu, o firm le-a cerut tuturor solicitanilor femei s dea un test de aptitudini mecanice, n
timp ce brbaii nu au fost supui unui asemenea test. Un alt exemplu l poate constitui verificarea numai a
referinelor candidailor fcnd parte din cadrul minoritilor.
PROCESUL DE SELECIE A RESURSELOR UMANE
O selecie riguroas presupune pacurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui curriculum vitae;
ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea
preferinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.
ntocmirea unui curriculum vitae
Ce este un curriculum vitae ? Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de
selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntro etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor.
Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai "la ndemn" procedee de evaluare, fiind bazat
pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut (poate fi trimis prin pot) i conine date aparent
uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce elecioneaz se convinge c potenialul angajat este
persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.
De menionat este faptul c un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis'care
trebuie s acorde ansa unui interviu [2,3]. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie
citit.
Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele situaii [4]:
- n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile de
primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii. n aceast categorie intr organizaiile mici i
mijlocii dar i cele mari, care nu au o preocupare continu n recrutarea i selecia personalului;
- exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena
candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere oral etc); n aceast situaie, pentru trierea preliminar,
sunt preferate procedeele bazate pe ntrevedere (interviul iniial);
- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice cum
ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra
activitii sale anterioare i a modului actual de existen. El trebuie s conin date obiective i concrete privind
starea civil, formaia (studiile i calificativul), experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile
ocupate anterior. Sunt menionate i eventuale abiliti/cunotine particulare, cum ar fi: cunoaterea uneia sau a
mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere etc.
Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet, n curriculum vitae se menioneaz i
hobby-urile, care exprim, de fapt, interese pentru activiti din afara profesiei i alte preferine pentru
83

petrecerea timpului liber.


Aproape sigur vor fi mai muli candidai pentru postul vacant. Fiecare dintre acetia trebuie s se ntrebe
ce informaii l intereseaz pe cel care angajeaz, ceea ce impune gsirea corelaiei celei mai fericite dintre
posibilitile proprii i cerinele postului. Din aceast cauz, dac se fac oferte pentru mai iiulte posturi,
curriculum vitae va fi nuanat de la o situaie la alta. Ca stil i ntindere, un curriculum vitae va cuprinde doar
informaiile pe care candidatul le va considera oportune n vederea trecerii primului obstacol n cursa pentru
angajare. Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin
intermediul curriculum-ului vitae [7].
La elaborarea unui curriculum vitae se va avea n vedere:
- s se foloseasc o coal alb, format A4;
- numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la nceputul primei pagini;
- numele s apar i la nceputul eventualelor pagini urmtoare;
- s fie redactat ngrijit;
- s se ntind pe maximum dou pagini;
- s se precizeze acele elemente menionate n mod expres n descrierea postului;
- s se ncadreze corect n pagin, iar pentru dactilografiere s se foloseasc o main de scris bun sau o
imprimant de calitate;
- s nu se menioneze pretenii salariale;
- s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd;
- s nceap cu un obiectiv viznd posturile de care este interesat candidatul i pentru care se consider
calificat;
- s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul pentru care candideaz (de exemplu, nu se va
meniona ca obiectiv un post de profesor de chimie cnd tie c se va candida pentru un post de chimist de
laborator);
- se vor meniona toate posturile ocupate anterior i realizrile obinute;
- tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obinute, premiile,
burse, servicii prestatoare eta;
- s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale candidatului, menionnd,
de exemplu, dac a fost ef de promoie, dac a adus economii organizaiei prin modificarea unor metode i
tehnici de munc;
- s foloseasc n curriculum vitae, alturi de adjective la adresa candidatului, scurte propoziii cu fapte
doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare: "am fost ales de dou ori pentru a face parte din echipa de
negociere".
- s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare vivic, activitatea n organizaiile profesionale,
dar s nu includ informaii de natur religioas i politic, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din
competiie;
- s nu conin referine, specificnd c acestea pot fi furnizate la cerere;
84

- s se menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se muta la solicitarea organizaiei; n cazul


oamenilor de tiin, cercettorilor, artitilor, cadrelor didactice universitare care au lucrri publicate sau
activitate excepional este bine ca o pagin a curriculum-ului vitae s conin aceste informaii [5,6].
Tipuri de curriculum vitae. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele
funcionale [8].
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n
ordine invers cronologic. Persoanele cu o experien de munc mare nu vor trebui s menioneze activitatea de
nceput (cu excepia cazului n care postul pentru care candideaz are strns legtur cu perioada de nceput a
activitii). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor.
Curriculum vitae funcional
Popa Ion
Str. Dacia, nr.12
Iai, Romnia
Telefon 145678
Obiectiv

Manager n domeniul marketingului.

Studii

Diplom de inginer mecanic, Facultatea de Mecanic,


I.P.Iai1980.Diplom de economist, Facultatea de
Studii Economice Iai, 1994. Liceul Economic nr.2,

Experiena:

Iai, 1975.
Funcionar la compartimentul de marketing (1989
-1994) sef al compartimentului desfacere
ntreprinderea Mecanic Roman 1985 - 1989); inginer
mecanic, ntreprinderea Mecanica Roman (1980 -

Aprecieri deosebite

1985).
Premiat, n anul 1995, pentru cel mai mare volum de
produse vndute de ntreprindere n deosebite ultimii 5

Limbi strine cunoscute:


Pasiuni:
Afilieri:

ani
franceza, engleza, germana.
muzica clasic, lectura, rebus.
Membru al Asociaiei Managerilor din Romnia,
Bucureti

Referinele vor fi furnizate la cerere.

Scrisoarea de prezentare
Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet
informaiile coninute n aceste. Ea trebuie fie mai scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil
85

direct. Poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse n curriculum vitae, cum ar fi de exemplu,
salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc
n scrisoarea de prezentare se poate meniona salariul actual, dar niciodat nu se va specifica salariul
dorit pentru noul post. Aceast scrisoare trebuie sa lie adresata ntotdeauna unei anumite persoane; de aceea
este bine s aflm eventual printr-un telefon, cui trebuie s adresm aceast scrisoare. Atunci cnd nu avem
aceast informaie este bine s o adresm efului compartimentului de personal sau directorului general [9].

Bucur Ioana
Str. Roman nr. 66
Bacu, Romnia
Telefon 123456

4 iunie 1995

Institutul de Cercetri Chimice


Str.Frumoas nr. 14
Bacu, Romnia
n atenia domnului Iacob Emil, manager angajri.
Am aflat c instituia dumneavoastr are vacante dou posturi de cercettor tiinific. Dup cum vei
vedea din curriculum vitae, am experien n domeniul cercetrii chimice. Societatea comercial la care lucrez
acum i va reduce activitatea i eu sunt inclus n acest program. Postul meu actual este de ef al
laboratorului chimic i am un salariu de 420 000 lei/lun.
mi place mult munca mea actual i de aceea caut un post asemntor. A fi bucuroas dac ar exista
posibilitatea s v prezint personal situaia mea. V rog s m contactai oricnd pentru a fixa un interviu n
vederea angajrii pe postul de cercettor tiinific.
Cu sinceritate,
Bucur Ioana
Completarea formularului pentru angajare
Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o
form organizat, standardizat. Formularul poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.
Formularul pentru angajare are drept scop [10]: s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post;
s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; s constituie un element
al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; s poat fi folosit pentru analiza modului n care
se face selecia.
Informaiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot uneori s nu fie
exacte. De aceea, formularul are la sfrit o declaraie pe care solicitantul este obligat s o semneze.
Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceast practic nu poate ajuta
prea mult procesul de selecie. Formularele trebuie adaptate de ctre fiecare organizaie la natura posturilor. De
exemplu, un spital are nevoie de formulare diferite pentru medici, asistente medicale i tehnicieni medicali,
86

funcionari i angajai din birouri, administratori i supraveghetori i pentru personalul de la cantin. Este de
preferat ca aceast formulare s nu conin informaii referitoare la ras, religie, sex, pentru a nu permite
discriminri.
n unele ri exist organizaii care lupt ca n aceste formulare s nu fie incluse informaii referitoare la
starea civil, vrst, numrul copiilor etc.
n literatura de specialitate sunt descrise i formulare de angajare cu valori numerice, care nu sunt ns
acceptate de practic. n primul rnd ele necesit efort i timp mare pentru concepere, iar costul lor este
prohibitiv, mai ales pentru organizaiile mici i mijlocii. n plus, formularul trebuie nnoit la civa ani, pentru a
se vedea dac factorii identificai anterior corespund postului.
Formularul pentru angajare i curriculum vitae se completeaz simultan, n cazul n care candidatul a
luat anterior de la organizaie un asemenea document, sau se trimite curriculum vitae iar firma i remite prin
pot un exemplar, cerndu-i s-1 completeze i s-1 expedieze.
n completarea formularului, candidatul trebuie s fie ordonat, s urmeze instruciunile scrise n
document i s se foloseasc de curriculum vitae pentru a completa informaiile cerute.
Intervievarea pentru selecie
Ce trebuie s tie solicitantul despre intervievare ? Participarea la un interviu trebuie pregtit,
punnd un accent deosebit pe cunoaterea organizaiei n care dorete s se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru
a pregti ntrevederea este ca solicitantul s rspund la o serie de ntrebri, ca de exemplu: "De ce l
intereseaz postul respectiv ?"; "Care sunt calitile sale ?; Dar defectele ?" etc.
Participanii la un interviu pentru selecie, n vederea ocuprii unui post trebuie s aib n vedere
urmtoarele raionamente [11]:
- s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas;
- s fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
- s nu ezite cnd rspund la ntrebri;
- s dea rspunsuri scurte i inteligibile;
- s evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
- s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat;
- s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;
- s asculte atent ce l ntreab cel care recruteaz;
- s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz.
Este de preferat ca orice candidat potenial s tie cum se desfoar un interviu i s se pregteasc,
dispunnd de toate informaiile necesare.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie s tie c el nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali
candidai, ci cu el nsui. Nu intereseaz care este numrul acestora, ci propria pregtire. Un individ poate fie
unicul candidat i s nu fie selectat, dup cum pot exista foarte muli i s obin postul. Singurul adversar este
comisia de interviu i ea trebuie convins c el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul s se pregteasc
pentru interviu i s participe cu convingerea c va ctiga. El trebuie s tie s-i pun n eviden abilitile,
87

cunotinele, competena, capacitatea i experiena.


Ce trebuie s tie cel care ia interviul ? Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor,
interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe
analiza i descrierea postului. ntrebrile adresate nu vor urmri repetarea informaiilor din curriculum vitae. Ele
trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. De
exemplu, nu se va pune ntrebare "v mpcai bine cu oamenii ?" care sigur ar conduce la rspunsul da, ci
"descriei-mi o situaie n care ai intrat n conflict cu un coleg de munc i cum ai rezolvat-o". Succesul unui
interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate ntrebri.
Cei care conduc interviul vor avea n vedere urmtoarele reguli [12,13]:
- s cunoasc bine descrierea postului;
- s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor
cerute de post;
- s cunoasc curriculum vitae al fiecrui candidat;
-s pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a ntrebrilor pe care le vor adresa;
- s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie;

'

- s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul);


- s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv;
- s nu grbeasc desfurarea interviului;
- s conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile de care au nevoie
pentru a lua o decizie;
- s trateze candidaii cu consideraie iar climatul s fie destins;
- s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite;
- s asculte cu atenie fiecare candidat i s nu-1 ntrerup prea des;
- s asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri;
- s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu grei n aprecieri;
- s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex, prin ntrebrile adresate;
-s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele.
Cei care pun ntrebri trebuie s stabileasc aspectele pe care intenioneaz s le analizeze, n
concordan cu cerinele postului, i s conceap ntrebri pentru fiecare dintre acestea.
Intervievarea eficient este un talent i trebuie fcut de persoane bine instruite n acest domeniu.
Tipuri de interviuri. n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri:
interviul iniial de triere i interviul de profunzime.
Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst, condiie fizic, nivelul
educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc condiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali
intr n fazele urmtoare ale seleciei. Dac numrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie.
In cadrul acesteia se apeleaz la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, n care sunt
cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar cei ce acumuleaz un
anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate numai n condiiile utilizrii ei corecte,
88

conducnd i la economisirea timpului celui care realizeaz selecia.


Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri (tabelul nr. 6.2) [14].
Tehnici de chestionare. Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de informaii obinute i
calitatea lor.
Unii specialiti care iau interviuri presupun c trecutul este cel mai bun prezictor al adevrului, ceea ce
n general este confirmat de practic. Ei au mai puine probleme cnd pun ntrebri solicitantului despre trecutul
su dect despre viitor.
Unele tipuri de ntrebri determin rspunsuri mai pline de neles dect altele. Se pot folosi ntrebri
fr rspuns fix, avnd totui un scop / int. Acest gen de ntrebri nu permite un rspuns de genul da sau nu.
Un mod de ncepere a acestor propoziii, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii, este
folosirea cuvintelor: cine, ce, cnd, de ce, cum, care, spunei-mi. O ntrebare de forma: "Cum era evideniat
prezena dumneavoastr n condic la ultimul loc de munc ?" este mai bun dect "Ai avut o prezen bun la
locul de munc precedent ?" pentru c la aceast a doua ntrebare se poate rspunde simplu "da".
Pentru detaliere, redm n continuare unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un interviu [15]:
Cine suntei dvs. D-le X ?

Este bine s se formuleze o fraz mai deosebit,

care s atrag atenia i s scoat n eviden calitile solicitantului.

89

De ce cutai un serviciu ?

Rspunsul trebuie s corespund realitii. De


exemplu: "am fost concediat", "nu mi s-a mrit
salariul conform promisiunilor" etc. Un rspuns care
s v scoat n eviden ar putea fi: "munca pe care o
fceam nu corespundea pregtirii i planurilor mele de

Ce puteti oferi firmei noastre ?

realizare n carier".
Pentru a se putea rspunde la ntrebare, solicitantul
trebuie s aib informaii concrete despre activitatea

Care v sunt punctele forte?

organizaiei respective
Fiecare candidat i va prezenta corect calitile
(punctele forte) astfel: "tiu s lucrez cu oamenii; sunt
ordonat; m descurc n orice situaie" etc. Trebuie

Care v sunt puntele slabe?

evitat expresia "m pricep la orice".


Rspunsurile pot fi diferite de la o persoan la alta:
"subapreciez timpul necesar pentru a face un lucru",
"nu colaborez uor" etc. Este important s se rspund
cinstit la aceste ntrebri, dar tot att de important este
s tim s prezentm un defect ntr-o lumin ct mai

Vorbii-ne despre unul dintre eecurile dvs

puin nefavorabil.
Va fi apreciat n mod negativ rspunsul prin care se
susine c nu a avut nici un eec n activitatea
anterioar. Aceeai apreciere negativ o va primi i

Prezentai-ne una dintre realizrile dvs.

exagerarea propriilor insuccese.


Este obligatoriu s se prezinte o realizare deosebit din
activitatea de pn n acel moment. De exemplu: "dei
am lucrat n trei ture, am reuit s urmez cursurile
intensive de limba englez, organizate de centrul

englez din localitatea noastr".


Ai dori s v referii la unele aspecte pe Acum este momentul s se ntrebe despre cerinele
care nu le-am abordat?

concrete ale postului, despre atribuii etc.

Se pot adresa i unele ntrebri prin care s verifice creativitatea celor care solicit angajarea. Aceste
ntrebri ar putea fi formulate astfel: "Apreciai c psihologia ntreprinztorului este apropiat de cea a artistului
?. Comentai."; "Care sunt dup opinia dumneavoastr reaciile unui angajat motivat ?"; "Care sunt efectele unei
liberti i discipline liber consimite ?".

ntrebri care vor fi ocolite n timpul unui interviu


- ntrebrile care nu duc la un rspuns sincer. De exemplu: "Cum v~ai mpcat cu colegii de munc ?".
De obicei se rspunde: "bine".
90

- ntrebri care conduc spre un anumit rspuns. De exemplu: "V place s colaborai cu colegii dus. ?".
Rspunsul va fi "desigur" sau "da".
- ntrebrile viznd rasa, religia, naionalitatea, starea civil.
- ntrebrile evidente, care se suprapun cu cele din formularul de angajare, ca de exemplu: "n ce liceu
ai nvat?", "Cnd ai terminat facultatea?" etc. Se poate, n schimb, ntreba: "Care au fost materiile dvs.
preferate i de ce?";
- ntrebrile care n-au legtur cu serviciul. n general, toate ntrebrile trebuie s aib legtur cu
postul vacant. Unii dintre intervievatori cred c discuiile despre vreme, sport etc. l ajut pe candidat s se
relaxeze. Practica arat c nu este aa i, n plus, astfel de ntrebri consum din timpul interviului;
- ntrebrile referitoare la ateptrile, aspiraiile i dorinele solicitanilor.
Gestica celor care iau interviuri. n timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi cum ar fi:
datul din cap, pauzele, remarcile. Dac cei care iau interviuri le practic, ele pot ncuraja neintenionat
solicitantul sau i poate oferi anumite informaii.
Efectele impresiilor anterioare interviului asupra celor care iau interviuri.
Americanii au efectuat o serie de studii referitoare la efectele impresiilor dinaintea interviului asupra celor
care iau interviuri. n acest sens, unui numr de 34 persoane dintre cei care iau interviuri li s-au dat trei
chestionare pentru 118 solicitani. Dou chestionare trebuiau completate de cei care iau interviuri, unul nainte
i altul dup interviu i unul trebuia completat dup interviu de fiecare dintre solicitani. Primul chestionar
completat cerea evaluarea solicitanilor dup datele din formularul de angajare, completat de fiecare solicitant.
Celor care iau interviuri li s-a cerut s aprecieze: nsuirile solicitantului; ct de bine ar face exerciiile
care simuleaz exercitarea funciei; ct de ncreztor era cel ce ia interviul c solicitantul va fi angajat. Dup
interviu, fiecare din cei care iau interviul a completat un alt document, n care trebuia s aprecieze pregtirea
solicitantului i ct de sigur era de angajare.
Solicitanilor li s-a cerut s rspund la ntrebri referitoare la modul cum vor evalua intervievatorii, la
nsuirile lor pentru aceast activitate, despre priceperea acestora i modul cum a fost condus interviul.
Rezultatele cercetrii au artat c: cu ct erau mai favorabile impresiile dinainte despre solicitant, cu att cel
care a luat interviul acorda mai mult timp desfurrii interviului; cu ct erau mai favorabile prerile celui care
a luat interviul despre nsuirile candidatului nainte de interviu, cu att solicitantul rspundea mai bine la
ntrebri; cu ct erau mai favorabile impresiile celui care a luat interviul despre solicitant, cu att mai pozitive
erau evalurile la adresa solicitantului dup interviu. S-a ajuns la concluzia c impresiile de dinaintea interviului
ale celor care iau interviuri pot influena modul de conducere i evalurile de mai trziu.
Ce apreciaz cei care iau interviul ? Cei care apreciaz sunt oameni cu personalitate, au stiluri,
motivaii, preferine i mentaliti diferite. Unii sunt bine pregtii pentru rolul de intervievator, alii nu. Este
acceptat ideea c decizia celui care ia interviul de a angaja un solicitant este foarte dificil. Se pune ntrebarea:
"Ce apreciaz cei care iau interviuri n mod deosebit la un solicitant ?". Literatura de specialitate arat c se
urmrete: evaluarea pregtirii i experienei solicitantului i a corespondenei acestora cu cerinele postului
91

vacant; calitile i comportamentul solicitantului i modul lor de potrivire cu imaginea organizaiei.


Erori care pot apare n desfurarea interviului. Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c
pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile premature. Ei i formeaz
de la nceput o prere despre candidat n funcie de cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut etc. Apoi pe
tot parcursul interviului caut dovezi n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu mai urmresc
evoluia fireasc a candidatului. Legat de aceast greeal este i efectul de halou care se manifest atunci cnd
cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns (favorabil sau nefavorabil) i nu aude n continuare
dect lucrurile legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul s culeag toate informaiile posibile despre un
solicitant, nainte de a-1 judeca [16].
O alt eroare ntlnit este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stpni acest zgomot prin
nencurajarea lui. De exemplu, i poate spune solicitantului: "faptul c ai fost cel mai bun juctor de volei din
echipa ta este ludabil, dar vorbete-mi, te rog, despre rezultatele deosebite obinute la ultimul loc de munc".
Testarea pentru selecie
Ce este un test. Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi
subiecii examinai. El nu este o prob, administrat oricum i oriunde (i mai ales de oricine), ci un instrument
nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare.
Multe organizaii au cabinete psihologice n care se aplic, n conformitate cu exigenele expuse mai
sus, o gam larg de teste sau probe, ncepnd cu cele mai simple cum ar fi "timpul de reacie" i pn la probe
foarte complexe, cum ar fi simularea unor instalaii tehnologice, a conducerii autovehiculelor etc.
Specialitii afirm c testele speciale pot fi de mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate
corect. n general, se consider c un test este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunoate un om.
Trebuie menionat c nici cel mai perfecionat sau mai cuprinztor test nu asigur o astfel de apreciere. El este
un simplu instrument i cu un test sau dou nu se poate cunoate un om, n dimensiunile sale reale. De aceea,
specialitii consider testele doar n anumite limite i le interpreteaz doar n inter-corelaie. Alte motive cum ar
fi elaborarea testelor i situaiile subiective, de moment, ale celor examinai fac ca rezultatul testului s nu poat
fi considerat definitiv i imuabil.
n plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate n funcie de rezultatele obinute la acelai
test de un anumit numr de subieci, care au o anumit vrsta, sex, nivel de colarizare etc., iar baremul care se
obine nu este identic pentru toi indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt
instrumente inteligibile i interpretabile la adevrata lor valoare numai de cei cu o pregtire special i avnd
experien n acest domeniu [17].
Alegerea i folosirea testelor pentru selecie. Testele sunt instrumente de lucru nu tocmai simple sau
uor de interpretat.
Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea i folosirea oricrui test de angajare este
validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod constant.
Recent, extinderea testrilor s-a concentrat pe nevoia unor studii de validitate bine efectuate, n cazul n care
92

testele ar fi folosite n procesul de selecie. Nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.
Pentru ca un candidat s ntruneasc cea mai bun performan la un test, sunt necesare urmtoarele
condiii: s fie sntos, odihnit i cu ct mai puine gnduri sau preocupri secundare perturbatoare; s se
asigure o ambian de lucru plcut; s citeasc cu atenie instruciunile testului, s le memoreze i s le aplice
ntocmai; s se concentreze i s-i mobilizeze ntreaga atenie, voin i rbdare pentru a reui s parcurg i s
ndeplineasc toate instruciunile cerute de testarea la care particip; s rspund cu sinceritate la toate
ntrebrile.
Clasificarea testelor. Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor.
Astfel, testele se pot clasifica n: "creion-hrtie" sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp
limitat sau nelimitat; cu participare voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat; n situaii
obinuite sau n situaii limit; de performan sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 6.3).
n procesul de selecie se folosesc teste de abilitate i aptitudini, de inteligen i de personalitate [18].
Clasificarea testelor pentru selecia resurselor umane
Tabelul nr. 6.3

Tipuri de teste

Caracterizare

Teste bio-medicale i psiho-fiziologiee

Se refer la parametrii i caracteristicile

Teste de aptitudini simple i complexe

psihomotorii de baz

Teste de ndemnare

Se refer la coordonarea micrilor

Teste de inteligen i perspicacitate

Se refer la activiti deja nvate

Teste de cunotine generale i grad de

Sunt cele mai dificile; pe baza lor se

instruire

stabilete cunoscutul test de inteligen QI

Teste de creativitate

(Quotient Intelectuel)
Se refer la cunotinele dintr-un anumit
domeniu
Sunt cele mai simple i nu cer dect o
eliberare a minii de cliee, de teama de
ridicol sau de neobinuit

Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva,
succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc).
Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz
coeficientul de inteligen CI. sau LQ. (intelligence quotient). Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este
n mod obligatoriu i inteligent. Testul CI. permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele
93

i nu acumularea de cunotine.
Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii. n unul din cele mai folosite
teste, solicitantului i se arat o fotografie i i se cere s alctuiasc un eseu dup aceast imagine. Imaginea din
fotografie reprezint o persoan important din organizaie, stnd la un birou plin de documente, uitndu-se la o
fotografie de pe birou, n care sunt membrii familiei sale. Punctajul care poate fi obinut variaz de la -6 la +6.
Astfel, dac n eseu apare ideea c cel de la birou "este preocupat de realizarea unei sarcini" primete +1, dac
nu, -1; dac apare ideea "cu ce mijloace va ndeplini sarcina", primete +1, dac nu, -1; dac apare ideea "cu ce
oameni va ndeplini sarcina" primete +1, dac nu, -l etc. Acest test urmrete msura n care candidatul este
preocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre performan.
Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele trebuie s fie folosite cu
mare precauie.
Teste psihologice controversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi estele
pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri [19].
Detectorul de minciuni, folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA, nainte de 1989, mai
ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum interzis prin lege.
La fel de contestate sunt i testele pentru onestitate. Candidaii rspund cu "da" sau "nu" la o serie de
ntrebri de genul: "l-ai spune efului dvs. dac ai ti c un alt angajat fur de la companie ?"; "Considerai
normal s mprumutai echipamentul companiei, s-l folosii acas, iar dup aceasta s-l napoiai ?"; "Ai
intenionat vreodat s prezentai n mod denaturat realitatea ?" etc. Firmele consider c prin administrarea
unor asemenea teste de onestitate, solicitanii i angajaii sunt avertizai c necinstea nu va fi tolerat.
Cercetrile efectuate n aceast direcie duc la concluzia c aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta
dac potenialul angajat se va comporta conform celor declarate.
Controversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului n vederea seleciei. Ea
const n analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe
"i", cum trage linia la "t", cum nclin literele spre dreapta sau stnga, mrimea literelor etc. ofer grafologilor
indicii despre personalitatea solicitanilor. Dezavantajul acestei metode const n subiectivismul aprecierii
grafologului care interpreteaz scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult controversat, mai ales pentru
faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie. Grafologii recomand ca rezultatele testrilor s fie
folosite ca sursa suplimentar de informaii despre solicitani i nu ca un procedeu de selecie n sine.
Metoda "centrului de evaluare" a fost aplicat prima dat de firma American Telephone and
Telegraph, apoi de I.B.M. i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi de
experien periodice. Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul
detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att rezultatele proprii, ct i pe cele ale
concurenilor. Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare
tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, urmtoarele aspecte: organizarea
corespondenei, formularea unor documente n scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de
rol, jocuri de management.
94

Organizarea corespondenei. Candidaii primesc cea. 20 de documente caracteristice funciilor pentru


care candideaz (rapoarte, reclamaii etc). ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze i s aprecieze
coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii
pentru rezolvarea problemelor aprute. Deciziile luate se vor susine n convorbirea cu observatorul.
Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina, ca pe baza unor materiale
informaionale, s conceap un document n scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaia unui client, luarea
poziiei fa de un raport etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri. Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic; dac este stabilit de
observatori, timpul acordat este de 30 minute. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare iar
prelegerea se susine n faa observatorilor.
Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin
rotaie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat
pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care candidatul devine participant, se
urmrete modul n care i susine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s soluioneze o problem
conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup.
Jocurile de management se utilizeaz ndeosebi pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea
situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente i se evalueaz de ctre candidat,
acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi
asistat, uneori, i de calculator.
Verificarea referinelor
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele nscrise n
curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c
aproximativ 30 % din curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii.
Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat.
Tipuri de referine. Referinele despre mediul din care provine o persoan pot avea mai multe surse.
Aceste referine pot fi: din perioada instruirii; de la coal sau universitate; de la locurile de munc anterioare;
financiare; referitoare la respectarea legilor; personale.
Asupra referinelor personale exist opinii contradictorii, majoritatea specialitilor susinnd c nu ar
trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar
scrie ceva compromitor despre el.
Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare, iar la
interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute persoane care pot oferi informaii despre el. Eventual,
aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi ntrebate dac ar fi de acord s ofere aceste referine.
Dac organizaia i permite, poate trimite un reprezentant pentru a culege sau verifica informaiile
despre solicitant. Exist ri n care legislaia reglementeaz acest procedeu de culegere a informaiilor despre
un solicitant. Conform unora dintre aceste legi, o organizaie trebuie s aib permisiunea, n scris, a
95

solicitantului nainte de a obine informaii despre el. i cei care dau referine trebuie s fie foarte ateni pentru
c pot fi acuzai de defimare sau calomnie dac informaiile oferite nu sunt conforme cu realitatea.
Organizaiile sau persoanele care dau referine trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte [20]:
- nu oferii voluntar informaii i rspundei doar cererilor specifice ale firmelor interesate. Telefonai, n
prealabil, pentru a verifica cererea;
- ncredinai informaiile numai persoanelor abilitate n acest sens;
- precizai n mesaj c informaiile oferite sunt confideniale i, deci, trebuie tratate ca atare. Folosii
afirmaii de genul: "dau aceste informaii numai pentru c au fost solicitate i pentru a fi utilizate numai n scop
profesional";
- oferii doar date de referin care au legtur cu postul n cauz i ndeplinirea sarcinilor acestuia;
- evitai afirmaii ambigue de genul: "era un salarial/elev/student mediocru i cam nepstor";
- punei ntr-un dosar toate informaiile oferite;
- folosii numai formulri precise, de genul: "domnul a primit nota 8"; "media sa a fost 9"; "anul acesta,
patru persoane au precizat n scris c nu doresc s lucreze n acelai schimb cu d-1..." etc.;
- cnd facei o afirmaie care nu este un fapt verificabil, artai clar acest lucru, folosind expresii de
forma "eu cred c...";
- atunci cnd prezentai aspecte negative, referii-v numai la elementele ce vizeaz postul pentru care
se solicit referine i artai care sunt considerentele ce v-au condus la aceast opinie;
- nu rspundei la ntrebri capcan de genul "ai reangaja aceast persoan?";
- nu rspundei la ntrebri care nu au legtur cu postul pentru care se solicit referinele.
Angajarea neglijent. Neverificarea referinelor poate costa mult organizaia, ea putnd deveni inta
unor procese n care este acuzat de neglijen la angajarea unor lucrtori. Acetia pot comite acte de violen
sau fraud n cadrul sau n afara firmei.
Metode de verificare a referinelor. Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct sau prin
coresponden.
n cazul folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific, verificndu-se datele de
angajare, salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti etc. Pentru verificarea direct este necesar
deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Verificarea prin coresponden presupune
trimiterea unui formular special, nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme
anumite informaii.
Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de regul, ntr-un cabinet
propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului. n multe ri, n cadrul acestui control,
se efectueaz att testarea pentru droguri ct i testarea genetic. Rezultatul controlului medical influeneaz
decisiv angajarea solicitantului.
96

Angajarea
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. Intre
organizaie i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama i de elementele stabilite n timpul
interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotina angajatului n
termen de o lun. Angajatul trebuie s primeasc o not de salariu n care s se precizeze salariul brut, net,
sporurile, impozitele etc.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea legislaiei
privind noxele, echipamentul de protecie, ventilaie, iluminat etc.
Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n contractul de munc.
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maximum
ase luni, de la caz la caz.

Capitolul 7

PREGTIREA PROFESIONAL
I
DEZVOLTAREA CARIEREI

Prezent i perspective. Coninutul i natura pregtirii profesionale.


Coninutul pregtirii profesionale. Responsabilitile pregtirii profesionale. Obiectivele pregtirii
profesionale. Identificarea cerinelor de pregtire. Forme de stimulare a pregtirii profesionale. Programe de
pregtire profesional. Pregtirea i dezvoltarea carierei personalului. Cariera personalului. Cariera i
dezvoltarea de-a lungul vieii. Rolul organizaiei i a indivizilor n dezvoltarea carierei angajailor. Sisteme de
dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare. Evaluarea carierei.
97

Rezumat
Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de formare n vederea exercitrii, n mod
ct mai eficient, a profesiei. Un sistem de pregtire cuprinde: stabilirea obiectivelor i a cerinelor de instruire,
precizarea responsabilitilor n domeniul pregtirii profesionale, conceperea programelor de pregtire,
programele de carier.
Obiectivele pregtirii profesionale sunt: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor;
executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; perfecionarea capacitii de comunicare;
perfecionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare.
Ca metode de pregtire se folosesc: instruirea la locul de munc, ucenicia, pregtirea de laborator,
participarea la elaborarea unor proiecte de studii, delegarea sarcinilor, nlocuirea temporar a efilor ierarhici,
rotaia posturilor, participarea le edine.
Pregtirea profesional d rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei
organizaii. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine
i n ce mod.
PREZENT I PERSPECTIVE
Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n
modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint o problem care preocup tot mai multe
firme. Tot mai frecvente sunt cazurile n care salariai considerai ani de-a rndul ca eficieni pe posturile lor, i
ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse.
n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n
care trim. Dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute n timpul
colii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid. Problema este cu att
mai acut n rile din spaiul est-european, n care sistemul de formare profesional a orientat specialistul spre
o anumit mentalitate i spre anumite proceduri care, aplicate n noile condiii^ ale economiei de pia, conduc
la non-performan. Experiena cptat n economia de comand i cu sisteme de conducere totalitare
constituie, mai degrab, o frn dect un atu. Se apreciaz astfel, c rile n curs de dezvoltare nu sunt
subdezvoltate, ci slab administrate [1].
n Romnia, perfecionarea este perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc, o prioritate. O anchet
efectuat de Institutul Romn de Management, n 1993, la 116 societi pe aciuni arat c 47,4 % din manageri
consider absolut necesar perfecionarea conductorilor, 49,1 % necesar i 3,5 % puin necesar [2]. Cererea
de programe de perfecionare pentru manageri este orientat spre marketing, finane-contabilitate, management
general, informatic pentru management. Referitor la categoriile de personal care au manifestat interes deosebit
pentru programele de perfecionare, ancheta arat c "managerii de mijloc" se afl pe primul loc.
n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia, formarea i perfecionarea ar trebui s
98

devin un proces continuu i organizat care s in seama att de schimbrile ce au loc n trecerea spre
economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate.
n firmele romneti se mai vehiculeaz nc o serie de concepii perimate referitoare la formarea i
perfecionarea personalului [3,4,5]. Conform unor astfel de concepii, orice formare i perfecionare este bun i
poate s rezolve toate problemele organizaiei; toi salariaii trebuie implicai, n mod egal, n activitatea de
pregtire profesional; valoarea cursurilor de pregtire profesional depinde de prestigiul celui care le ine sau
de instituia care le organizeaz, i nu de rezultatele obinute.
Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a
necesitilor unei organizaii. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de
ce, pentru cine i n ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt n concordan cu
obiectivele sale generale. Numai n acest mod, formarea i perfecionarea profesional pot fi cu adevrat
eficiente, rezolvnd problemele viitorului o dat cu cele ale prezentului.
Orice organizaie trebuie s menin o stare de presiune continu asupra salariailor i managerilor si
pentru ca acetia s fie motivai pentru auto-perfecionare, evitndu-se astfel uzura cunotinelor.
n scopul mbuntirii pregtirii profesionale, n firmele romneti se face simit necesitatea
ntreprinderii urmtoarele aciuni:
- cunoaterea ct mai exact a cererii de pregtire profesional i a evoluiei sale;
- informarea celor interesai asupra posibilitilor de pregtire profesional;
- organizarea unei evidene clare privind pregtirea profesional a salariailor n fiecare organizaie;
- motivarea salariailor i sprijinirea celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional;
- identificarea preocuprilor pentru aplicarea celor nvate;
- realizarea unui control al aciunilor de pregtire profesional;
- coordonarea aciunilor de pregtire profesional continu, fr a frna iniiativele.
CONINUTUL I NATURA PREGTIRII PROFESIONALE
Coninutul pregtirii profesionale
Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc
cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtire,
dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n
raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare [6].
n activitatea zilnic, persoanele care sunt bine pregtite profesional, indiferent de funcia pe care o
ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor. Pregtirea profesional nu se msoar prin numrul
diplomelor de absolvire sau a atestatelor obinute, dei i acestea i au importana lor. Msurarea acesteia este
mult mai dificil pentru c pregtirea se obine pe ci diferite, fiind influenat de o serie de factori. Pregtirea
profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea exercitrii, n mod ct mai eficient, a
profesiei [7].
99

Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de definiii ale activitii de pregtire profesional [8,
9, 10, 11]. Totui, majoritatea scot n eviden componentele procesului de pregtirea profesional: formarea i
perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz
mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional include, dup unii autori, calificarea
profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea
poate fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de
baz.
Pentru a nva cum se repar un calculator, depanatorii sunt obligai s participe la programe de
perfecionare profesional n cadrul crora nva totul despre respectivul tip de calculator. Aceleai cunotine
sunt ns nsuite i de ctre cei care acum se calific n aceast meserie. Deosebirea dintre volumul
cunotinelor i modul lor de predare n cadrul procesului de perfecionare profesional i a celui de calificare
sunt minime. n ambele, nivelul cunotinelor teoretice ale participanilor la programe este aproximativ acelai,
metodele de instruire pot fi asemntoare, iar participanii la programe nva pe acelai tip de calculator [12].
Formarea i perfecionarea profesional se nterptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite
activiti sunt de formare sau de perfecionare.
n tabelul nr. 7.1 sunt prezentate unele delimitri ntre cele dou procese.
Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional
Tabelul nr. 7.1.
Formarea profesional
-Calificare iniial
-nsuirea

unei

Perfecionarea profesional
- nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu, a

noi unor noi cunotinte,priceperi i deprinderide munc, recunoscute ca

meserii

fcnd parte din coninutul meseriei.


- Policalificare

- Recalificare
Eficiena acestor dou procese este n funcie de preocuparea pentru aplicarea n practic a ceea ce s-a
nvat. n cazul n care nu se reuete aplicarea, cele dou procese nu au nici o valoare. A aplica efectiv
nseamn a continua procesul de formare i de perfecionare profesional prin rezolvarea concret a
problemelor. Evaluarea aplicrii celor nvate se concretizeaz n: cantitatea i calitatea cunotinelor;
modificarea comportamentului; perseveren n aplicarea cunotinelor nsuite; schimbarea mentalitilor;
creterea eficienei organizaiei.
O atenie deosebit trebuie s se acorde selectrii persoanelor care vor participa la aceste programe.
Pentru angajaii ntreprinderii, criteriile de selecie trebuie s acorde anse egale, innd seama de locul de
munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele de acoperire, de vrsta participanilor i de motivaia
acestora.
Responsabilitile pregtirii profesionale
Obiectivul oricrei organizaii este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea proceselor de
fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu se are n vedere i pregtirea profesional a personalului.
100

Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct i compartimentului
de personal (tabelul nr. 7.2).
Responsabilitile pregtirii profesionale
Tabelul nr. 7.2
Compartimentul de resurse umane / personal

eful ierarhic

- Concepe programul de pregtire

- Furnizeaz informaii privind pregtirea

- Coordoneaz programele de pregtire

angajailor

- Asigur mijloacele necesare realizrii

- Asigur supravegherea pregtirii

pregtirii

- Conduce pregtirea la locul de munc

- Coordoneaz planurile de carier

- Urmrete evoluia potenialului

- Furnizeaz date i efectueaz expertize

angajailor

pentru dezvoltarea structural

- Particip i susine schimbrile


structurale

n unele organizaii performante sunt constituite compartimente funcionale, cu atribuii pe linia formrii
i perfecionrii profesionale a angajailor. Atribuiile efilor ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice includ
prevederi privind responsabilitile n perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de vrf creeaz un
climat care s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc
fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele obinute.
Obiectivele pregtirii profesionale

Pregtirea profesional este o investiie profitabil n resursele umane ale unei organizaii, efectele putnd fi
sesizate att imediat ct i n perspectiv. Ea conduce la creterea performanelor salariailor i la adaptarea
acestora la schimbrile structurale, sociale i tehnologice.
Unele obiective ale pregtirii profesionale sunt comune marii majoriti a profesiilor, altele sunt
specifice numai pentru lucrtorii dintr-o ramur, organizaie sau grup de munc.
Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii i a
realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din:
perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini
noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri.
Identificarea cerinelor de pregtire
Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, care const n definirea
corect a obiectivelor i a programelor de instruire, avndu-se n vedere c cei care se pregtesc difer ca vrst,
101

studii i experien. La stabilirea acestor cerine, de regul, se pornete de la nivelul existent de pregtire,
evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de perfecionare. Din analiza informaiilor
referitoare la cunotinele, dexteritile, deprinderile de munc i atitudinea angajailor, se poate stabili
coninutul programului de pregtire profesional, astfel nct tematica acestuia s nu cuprind informaii inutile
dar nici s s fie omise cele strict necesare. Managerii i pot identifica singuri necesarul de cunotine folosind
metodele de stimulare a creativitii [131.
n unele cazuri, instituiile care asigur pregtirea profesional ntocmesc programe i expediaz oferte,
fr a consulta n prealabil participanii sau efii ierarhici ai celor care ar urma s participe la aceste programe.
Drept consecin, tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvat iar programele de pregtire,
neinteresante.
Fiecare participant posed unele cunotine i are o anumit experien practic. Organizatorul
programului trebuie s porneasc de la identificarea acestora, pentru a putea stabili, n mod succesiv, cerinele
de pregtire profesional pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru fiecare
salariat n parte.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarele etape:
-

precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale i pe fiecare salariat;

stabilirea noilor cunotine care sunt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod

eficient;
-

stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor

disponibile;
-

elaborarea programului de pregtire profesional.

Formele de stimulare a pregtirii profesionale


Motivarea. Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot aplica diverse forme de
motivare. Motivarea poate fi intrinsec sau extrinsec.
Motivaia intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor.
Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare (de exemplu, mrirea sau
reducerea salariului). Cu ct motivaia angajatului este mai puternic, cu att apare un grad mai ridicat de
asimilare a cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de rspunsul la o serie de ntrebri, cum ar fi:
"Ct de important este pentru mine acest loc de munc ?" "Ct de important este s acumulez aceste
cunotine ?"; "Dac le nv, m vor ajuta ?"; "Ce va nsemna aceasta pentru mine ?" [14].
Angajaii vor s nvee atunci cnd rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material,
dar i din dorina de a ti i de a obine un anumit statut etc.
Recompensa. Pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att motive s nvee, ct
i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui
scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite.
Recompensarea acumulrii de noi cunotine poate fi exterioar sau interioar. De exemplu, dac un
programator nva un nou limbaj, el primete o recompens extern^ concretizat printr-un certificat care
102

atest acest lucru. Dac un mecanic nva s lucreze la un strung nou, el tie c la nceput va face multe greeli,
dar treptat va deveni din ce n ce mai bun. In momentul n care va deveni un bun specialist, va fi mulumit de el
nsui, aceasta constituind o recompens intern.
Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al formrii profesionale.
Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa sau prin diminuarea
cunotinelor de specialitate.
Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit. Dac un executant
respect cu strictee disciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o
motivare pozitiv pentru comportamentul lui.
Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un angajat vine la timp
la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o
anumit aciune i anume, venirea la timp a angajatului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini nedorite.
Managerul poate pedepsi un lucrtor, prin diminuarea salariului, dac acesta a lsat laboratorul n dezordine, a
ntrziat la program etc.
Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de nu-i mai putea ndeplini
responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primete
rspuns la neclaritile sale profesionale, va fi nevoit s-i nsuesc acele cunotine strict necesare.
Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a cunotinelor,
dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior. Practica se poate organiza n mai multe moduri, putnd exista
practic activ sau pasiv, efectuat n mod fragmentat sau comasat. Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste
forme depinde de tipul de instruire folosit. Dac instruiii nva lucruri fizice se recomand fragmentarea.
Indiferent de modul n care se organizeaz practica, salariaii recrutai a se perfeciona prin aceast
form trebuie s fie puternic motivai i s dea dovad de contiinciozitate n realizarea pregtirii.

PROGRAME DE PREGTIRE PROFESIONAL


Conceperea unui program de pregtire profesional
Pregtirea profesional se poate organiza, sub diverse forme, n cadrul firmelor, n uniti specializate
sau n institute de nvmnt superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire vor i vor elabora o strategie
adecvat fiecrei situaii concrete, pornindu-se de la ntrebarea: "Care este concepia mea n ceea ce privete
pregtirea ?"; rspunsul i va permite instructorului s tie ce face i de ce.
Principalele cauze ale nereuitei unui program de pregtire profesional sunt urmtoarele [15]:
- cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv;
- cursanii au nevoie de pregtire, ns nu tiu acest lucru sau nu vor s-1 admit;
- nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de pregtire;
103

- instructorul nu are cunotinele necesare sau nu poate s i le exprime;


- materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a piitea fi aplicat la locul de munc al
cursantului;
- cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cunotinele dobndite;
- cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns ei se opun din diferite alte motive.
Cel care concepe un curs de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte [15]:
- elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de munc al cursantului.
Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a promova realizri, performante;
- experiena este o component important a procesului de pregtire profesional. Cel ce concepe
programul va avea n vedere participarea activ a cursanilor;
- comunicarea este o problem dificil a activitilor practice. n proiectul planului de pregtire se va
rezerva un numr adecvat de ore pentru aceast problem;
- schimbrile de atitudine urmeaz schimbrilor de comportament.
Realizatorul programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor prin utilizarea
metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de
ntreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe diferite
compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se vor stabili metodele de nvare, mijloacele de predare,
coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare. Orice combinaie a acestor elemente poate constitui un
model de perfecionare profesional. Fiecare model are o serie de avantaje i de dezavantaje de care se va ine
seama n alegerea final.
Capacitatea de nvare este influenat de o serie de caliti (cunotine, nivelul general de inteligen,
aptitudini specifice, sntate, vrst, oboseal, motivaie) ale celor care se instruiesc.
Oamenii nva n diferite moduri. Instructorul va ine seama de condiiile concrete n care se face
instruirea. De exemplu, sunt cazuri n care ritmul de asimilare este mai mare la nceput i apoi ncetinete. Dac
se asimileaz cunotine noi, ritmul va fi mai lent la nceput i mai rapid dup acumularea unui anumit nivel de
cunotine. n alte cazuri, ritmul instruirii poate fi similar unui grafic de tip "S".
n elaborarea unui program de pregtire profesional se va ine seama de numrul orelor i de lungimea
cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a rezultatelor.
Numrul orelor i lungimea cursului. Acelai material poate fi tratat n ase lecii, timp de o sptmn,
n trei sptmni, cte dou lecii pe sptmn, sau n ase sptmni, cte o lecie pe sptmn. Fiecare
dintre aceste moduri de organizare are avantaje i dezavantaje.
Nivelul de pornire. Datorit dificultilor de evaluare a cunotinelor participanilor n momentul
nceperii unui curs, de regul procesul de pregtire se adapteaz pe parcurs, n funcie de capacitatea de
asimilare a cursanilor.
Sistemul de apreciere a rezultatelor. Evaluarea se poate realiza prin testri, prin examen oral sau scris
sau prin elaborarea unor lucrri. Feedback-ul rezultatelor este esenial pentru evoluia procesului de pregtire
profesional. Aceast activitate trebuie s fie astfel organizat nct participantului s i se fixeze obiective
104

intermediare pentru a sesiza progresele realizate.


Metode de pregtire profesional a salariailor
Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare numr de
metode, dintre care o aplicabilitate mai larg o au urmtoarele [16]: pregtirea profesional la locul de munc;
pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei; rotaia pe posturi; participarea la grupe
eterogene de munc; participarea ca instructor la programe de pregtire; participarea la edine; participarea la
"comitete-junior".
Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin pregtirea
de laborator.
Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice, specifice fiecrui post i se
realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic, fiind
utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanelor care desfoar activiti meteugreti.
Pregtirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia emoional i pe formarea
unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz evoluia comportamentului n cursul procesului de
nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregtirea
ulterioar.
Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei. Pentru angajaii care
lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau n
participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, n grup, la elaborarea
de proiecte, lucrri i studii are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn
atunci. In felul acesta, ei au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s
o aplice n practic. n acest caz, unul dintre obiectivele urmrite este de a nva cum s-ar putea aborda, n
viitor, problemele similare.
Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti, un salariat i poate nsui noi
deprinderi,i cunotine profesionale. Cel ce deleg trebuie s-i explice i s-i demonstreze subalternului
diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. In cazul folosirii acestei metode, efii ierarhici trebuie s
constituie exemple de urmat att n ceea ce privete metodele i stilul de munc, ct i personalitatea.
nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilor. Un
manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad, n mod voit sau fortuit. In acest caz,
subordonatul rmne singur. Nemaiavnd pe cine s ntrebe, el va fi obligat s ia singur decizii, s studieze acte
normative, lucrri de specialitate, experiena altor manageri de pe posturi similare. Avantajul const n puternica
implicare a cursantului (subordonatului) i n cunoaterea reaciilor proprii.
Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai compartiment sau din
compartimente diferite. De exemplu, cel care lucreaz n compartimentul de marketing, poate funciona mai
nti ca reprezentant pentru a cunoate sistemul de distribuire. Apoi, va efectua anchete n rndul clienilor
pentru a cunoate consumatorii i dup aceea poate lucra n domeniul publicitii. Aceast rotaie permite
105

stabilirea evoluiei posibile a salariatului i identificarea postului n care performanele sale ar putea fi maxime.
Metoda este util i pentru pregtirea managerilor.
Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea, celor care doresc s-i
mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i
soluiilor lor. In acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene.
Participarea ca instructor la programele de pregtire. Alturi de cadrele didactice, care au sarcini
bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n
calitate de instructori. Acetia, orict de bine ar fi pregtii, au nevoie s-i actualizeze pregtirea i s-i
nsueasc noi cunotine. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare.
Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimburi
de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor, participanii au posibilitatea s
cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Ei i pot forma o imagine mai complet
despre firm i despre problemele cu care aceasta se confrunt.
Participarea la "comitete-junior". ntreprinderile americane folosesc pentru pregtirea profesional a
tinerilor manageri aa-numitele "comitete junior". Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare
i analiz. "Comitetele junior" i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor, propun unele
recomandri pentru conducerea firmei. Eficiena acestor comitete depinde de seriozitatea i de competena
membrilor, dar i de interesul conducerii ntreprinderii pentru soluiile primite.
Pregtirea managerilor
Scopul pregtirii managerilor. Tot mai muli manageri devin contieni c, i n Romnia,
ntreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleai proceduri i metode ca acum cinci sau zece ani. Aceasta
presupune o schimbare esenial n motivarea i comportamentul lor, dar mai ales, noi cunotine, dexteriti i
abiliti. Acei care nu pot s suporte o asemenea schimbare "vor iei din curs", iar ntreprinderile pe care le
conduc vor avea aceeai soart. Pregtirea este necesar att pentru cei care intenioneaz s ocupe funcii de
conducere, ct i pentru cei care dein deja astfel de poziii.
Baza pregtirii manageriale o reprezint completarea cunotinelor teoretice i practice. Aceasta se poate
realiza n diferite forme i de ctre diferite instituii specializate. Important este ca de fiecare dat s fie aleas
acea variant care ofer maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmrite.
Coninutul programului de pregtire profesional a managerilor. Una dintre problemele dificile
pentru conductorii programelor de perfecionare a managerilor este decizia cu privire la selecionarea
subiectelor, a dimensiunii i succesiunii lor. Cunotinele pe care trebuie s le nsueasc managerii au un
spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finane, studiul comportamentului,
cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine.
Metodele de pregtire. Este evident faptul c, ntr-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un numr
prea mare de domenii, ceea ce creeaz dificulti n stabilirea cunotinelor pe care ar urma s le posede
managerii. Problema este rezolvat mai uor n cazul cursurilor organizate de instituiile de nvmnt superior,
106

deoarece se conteaz pe experiena cadrelor didactice care tiu s conceap i s adapteze prelegerile la nivelul
cerut de programul de perfecionare. n cazul n care se opteaz pentru studiul individual este mai dificil s se
stabileasc ce i ct trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde de mai muli factori subiectivi, dintre care
menionm: interesul pentru instruire; timpul afectat pentru studiu; nivelul cunotinelor de baz etc.
Cercetrile efectuate n SUA au artat c dup o conferin de dou ore, asculttorii rein cea. 10 % din
ceea ce a fost expus. Trei luni mai trziu ei uit 70 % din cei 10 % reinui la predare. In cazul materialelor care
au fost prezentate n mod vizual, se reine cca.50 %. nvatul prin studiu individual permite reinerea a 90 %
din informaii.
O alt cale de perfecionare a managerilor este "metoda cazurilor", care const n alegerea unei
probleme concrete (de exemplu, elaborarea unei strategii manageriale n domeniul activitii de personal). Dup
stabilirea temei, ea se comunic unui grup format din managerii care particip la un curs de pregtire
profesional. Acest grup urmeaz s gseasc soluii la problema dat, elabornd mai multe variante posibile,
cu recomandarea i susinerea celei optime. Modul de soluionare a cazului indic nivelul de pregtire al
participanilor. Avantajul "metodei cazurilor" const n dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul este
angajat n a pune diagnosticul, ceea ce i permite s-i verifice capacitatea de a face fa unei anume situaii.
Pentru pregtirea managerilor se poate folosi i autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. In acest caz,
instruirea se poate realiza pas cu pas. Informaiile sunt segmentate n mai multe pri, fiind prezentate n
capitole de dificultate cresctoare. Cei care se instruiesc trebuie s rspund la un chestionar; dac rspunsurile
sunt corecte, se poate trece mai departe; dac rspunsurile nu sunt corecte este necesar revenirea asupra
materialului anterior.
Pregtirea profesional a managerilor poate fi susinut i prin mijloace audio-vizuale, cum ar fi: filme
scurte; televiziune cu circuit nchis; video-teleconferine etc.
n procesul de pregtire a managerilor se parcurg, de regul, urmtoarele faze:
- pregtirea prealabil, prin care se vizeaz trezirea interesului partici
panilor pentru acceptarea instruirii i motivarea ei;
-pregtirea efectiv, care const n prezentarea noilor cunotine;
- post-pregtirea, prin care se asigur consultan n procesul aplicrii celor nvate.
Cauzele ineficientei unui program de perfecionare pentru manageri. Analiznd modul n care se
efectueaz pregtirea managerilor n Romnia pot fi evideniate cele mai frecvente cauze ale ineficientei unor
programe [17].
n primul rnd, la stabilirea tematicii programelor de perfecionare nu se pornete de la ntrebarea: "Ce
trebuie s se schimbe n "calitatea" managerilor ?" Managerii sunt confruntai cu noi probleme care necesit
modificarea modului de gndire i adoptarea unui nou stil de conducere. Acesta trebuie privit nu numai prin
prisma stilului "democratic" sau "autoritar" ci i prin reformularea unor concepte, noiuni, obiective i
strategiilor.
- Nu exist un suport motivaional suficient pentru aplicarea n practic a noilor cunotinele. Muli
manageri rentori de la cursuri, dorind s aplice cele nvate, renun datorit obstacolelor i dificultilor ce
pot apare la orice pas.
107

Programele de perfecionare pentru manageri nu in seama de necesitatea particularizrii, la condiiile


firmelor romneti, a sistemelor de management folosite n firmele strine. De multe ori, cei ce predau stabilesc
necesitile i problemele participanilor. Ei decid ce ar trebui s fie n practic, prezentnd metode ale cror
soluii, transpuse n practic, sunt neeficiente. Dat fiind c deciziile manageriale se traduc n acte economice, c
managerii trebuie s judece n termeni obiectivi mijloacele i procedurile, aceste cursuri ar trebui s le ofere
posibilitatea cunoaterii profunde a organizaiei i a mecanismelor ei. Dac nu sunt adaptabile la nevoile i
posibilitile reale ale participanilor, ele i pierd utilitatea.
Evaluarea pregtirii profesionale
Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu obiectivele
stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate.
Pregtirea profesional este un proces ndelungat i costisitor. Msurarea corect a beneficiilor i a
costurilor de pregtire profesional este dificil i presupune luarea n considerare a unor efecte de natur
diferit (tabelul nr. 7.3).
Evaluarea pregtirii profesionale
Tabelul nr. 7.3
Costuri
-Salariile instructorilor

Beneficii
-Creterea produciei/vnzrilor ca urmare a

-Materiale pentru pregtire

mbuntirii procedurilor i metodelor folosite.

-Cheltuielile instructorilor (cazare,

-Reducerea erorilor n aprecierea situaiilor

transport)

(vaorificarea oportunitilor i evitarea

-Echipamente folosite n procesul de

ameninrilor)

instruire

-Reducerea rebuturilor ca urmare a mbuntirii

-Salariile celor care e instruiesc

sistemului de organizare

- Cheltuielile efectuate de cei care se

- Reducerea posturilor i a activitilor cu caracter

instruiesc

birocratic

-Producia pierdut ca urmare a

-Crearea unor noi locuri de munc

absenei celor care particip la

-mbuntirea climatului organizaional

programele de pregtire.
Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ea un proces prin care se msoar urmtoarele
aspecte [18]: reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului de pregtire;
cunotinele acumulate n procesul de pregtire; modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele,
efectele ce se obin ca urmare a pregtirii.
PREGTIREA I DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI
Cariera personalului
108

Dei n limbajul curent, noiunea de carier este bine neleas, conceptul este complex i nu dispunem
de o definiie unanim acceptat. Dup unii autori, prin carier se nelege succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil [19]. Dup ali
autori, cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. Dar, ntr-o
interpretare subiectiv, carier este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i
interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat [20].
Muli autori fac o distincie clar ntre cariera obiectiv i cea subiectiv. O dat cu creterea calificrii
i flexibilitii personalului, cresc i ansele de promovare sau de deplasare n interiorul sau n exteriorul
organizaiei. nvarea i dezvoltarea personal va influena att cariera obiectiv ct i perceperea de sine,
recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul muncii n viaa proprie, ceea ce
reprezint cariera subiectiv.
Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele referitoare la tipul i numrul de
angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele angajailor n ceea ce privete stabilitatea pe post i
posibilitile de avansare. Planul de carier este important pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie
privit la nivel individual, organizaional i social. Perspectiva individual asupra planului de carier este foarte
important pentru c problema ne preocup pe toi. "Ce ne rezerv viitorul ? Cum ne pregtim ca s nelegem
i s anticipm schimbrile care vor veni ?". Iat doar dou ntrebri care in de prefigurarea carierei.
Termenul de carier este adesea asociat doar cu poziiile de director, manager, n general cu funciile de
conducere, fr a include muncitorii, tehnicienii i o mare parte din personalul de deservire. Din aceast
perspectiv, un muncitor de pe o linie de asamblare sau un osptar, nu are un plan de carier. Totui,
managementul resurselor umane i cuprinde pe toi angajaii i, deci, i conceptul de carier trebuie aplicat
global. Astfel, cariera poate fi vzut ca o sucesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice
persoan trece de-a lungul vieii [21, 22]. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Cariera individual include att viaa profesional i familial
ct i legturile dintre ele. n dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial, orice persoan
i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i valorile. Acest proces este dinamic i are
loc pe parcursul ntregii viei.
Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina de realizare
profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz organizaia. Salariatul se va dezvolta i va
fi mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea furniza ci pe care individul s avanseze n
diferite munci, poziii i niveluri, n care s-i pun n valoare cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile.
Organizaiile pot adopta diferite strategii pentru a atrage i menine angajai performani. De exemplu,
decizia strategic de a forma persoane multispecializate n loc de specialiti pe un domeniu restrns, trebuie
nsoit de o politic n domeniul resurselor umane care ncurajeaz i asigur calificarea i specializarea n mai
multe domenii. Acest lucru l ajut pe angajat s-i clarifice intele de atins n cariera personal i s decid
direciile prefereniale de dezvoltare.
Dezvoltare carierei este un proces organic, viu, i nu unul mecanic ce urmeaz un program prestabilit.
Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului,
109

remode-lnd modul n care individul se vede pe sine, cu potenialul i limitrile sale. Din aceast cauz, fiecare
experien de via modific aspiraiile i dorinele individuale privind cariera.
Un fenomen larg ntlnit este omajul, datorat att restrngerii ct i restructurrii activitii. Toate
persoanele care au trecut prin aceast experien traumatizant au avut o dezamgire sau o cdere major n
cariera profesional. Acest fapt poate produce o criz a carierei, care are rdcinile n funcia deinut anterior
de angajat i care, fie c a disprut, fie c nu mai coincide cu personalitatea i calificarea individului.
Organizaiile preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniiat activiti diverse care s fac posibil
recalificarea i dezvoltarea personal a angajailor.
Cariera i dezvoltarea ei de-a lungul vieii
Conceptul de dezvoltare de-a lungul vieii a avut o influen important asupra teoriilor privind planul
de carier. De exemplu, unii autori [23] pun n relaie direct planul de carier i dezvoltarea adultului. n acest
model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoan de-a lungul vieii. Prima faz este de explorare
(30 - 35 ani), urmnd stabilizarea (35 - 45 ani) i apariia unui punct nodal, n jurul vrstei de 50 ani, din care se
desprind trei traiectorii distincte: cretere, meninere i declin. Modelul este similar cu cel al altor autori care
studiaz aceast problem.

Fig. 7.1. Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane de-a lungul vieii
Schein [24] prezint cariera ca fiind o serie de aptitudini i talente, nevoi i motive, atitudini i valori ale
individului, care i ghideaz, constrng, stabilizeaz i integreaz cariera. Acestea sunt: competena tehnicofuncional; competena managerial (analitic, interpersonal i emoional); securitatea i stabilitatea;
creativitatea; autonomia i independena.
Autorul consider c este nevoie de examinarea dinamicii carierei pentru ca individul mpreun cu
organizaia din care face parte s fie eficace, argumentnd pentru un sistem de dezvoltare i de planificare a
resurselor umane.
Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie s ne nelegem pe noi i n acelai timp s nelegem
lumea n care trim. ntrebrile la care trebuie rspuns includ att lumea interioar, lumea exterioar ct i eul
interior al individului care trebuie s-i gseasc propria cale n via.
110

Imaginea interioar s-ar putea clarifica rspunznd la o serie de ntrebri fundamentale: "Cine ia
deciziile privitoare la cariera personal ?"; "Ce ne mobilizeaz ?"; "Ct suntem de eficace ?"; "Ct suntem de
mulumii de noi nine ?"; "Ce talente avem ?"; "Care sunt restriciile de care trebuie s inem cont ?".
Imaginea exterioar poate fi interpretat pe baza rspunsului la ntrebarea: "Am gsit o organizaie care
s ni se potriveasc ?".
Imaginea de ansamblu se poate mbunti rspunznd la urmtoarele ntrebri: Care sunt obiectivele
noastre pe termen lung ?"; "Dar cele pe termen scurt ?"; "Cum ar trebui s ne dezvoltm pentru ca un moment
prielnic schimbrii s ne gseasc pregtii ?"; "Poate c ar trebui deja s facem o schimbare n. cariera
proprie ?"; "Cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual ?".

Fig. 7.2. Imagini ale studiului carierei individuale


Studiul acestor imagini duce la un numr nsemnat de ci de dezvoltare a carierei. In acelai timp,
sarcina dezvoltrii carierei devine foarte complex, att din punctul de vedere al angajatului, ct i al
proprietarului. Toi angajaii doresc satisfacie i performan n munca prestat i este, n principal, sarcina
managementului ca aceste dou aspiraii s devin realitate.
Rolul Organizaiei i a indivizilor n dezvoltarea carierei angajailor
Att organizaiile ct i angajaii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dac
motivele acestora sunt diferite.
Rolul organizaiilor. Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde:
stabilitatea i loialitatea angajatului; micorarea impactului pe are l va produce ocului viitorului; motivarea
performanei.
Stabilitatea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii funciilor, angajatul trebuie s fie
din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat, organizaiile care nu au un program corespunztor
de calificare i de dezvoltare a carierei angajailor vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea,
dezvoltarea i meninerea personalului.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea accentuat a mediului pe plan
cultural i organizaional va face ca tot mai multe organizaii s devin nepregtite din punctul de vedere al
resurselor umane. Alvin Toffler, sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care l va
produce ocul viitorului. Acestea sunt: s nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Toate
trei pot fi integrate ntr-un program de dezvoltare a carierei.
111

Motivarea performanei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o motivaie sigur
pentru meninerea performanei, n special pe termen lung. Nu fiindc n-am avea nevoie de ei. Banii reprezint
unul dintre motivele principale n alegerea i ocuparea unui anumit post, ns odat obinut, motivele pentru
realizarea i meinerea performanei trebuie cutate n alt parte.
Rolul individului. n general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea i dezvoltarea
carierei de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut, ntr-o sptmn, n faa televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O diferen fundamental
ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din punct de vedere teoretic, o via nelimitat, n
timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind
dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi, ns, privite i n alt fel; din punct de vedere temporal,
angajaii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete
dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmndu-i calea proprie n carier. n ceea ce privete
responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din care s aleag n aceast etap a dezvoltrii.
Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii o dat cu reducerea alternativelor de
dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare i planificare a
carierei.
Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i
ajuta pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional. Principalele metode
specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanelor angajailor; facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei.
Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor. Analiza
performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultan. n acest fel l ajut pe
angajat s-i mbunteasc planul de carier, stabilind mpreuna ci de urmat pentru realizarea realist a
aspiraiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, escrierea obligaiilor ce revin unui anumit post,
evaluarea performanelor i apreciera calitii muncii din partea managerului s fie un concept unitar pentru ca
angajatul s se simt inclus n marea familie pe care o constituie organizaia.
Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei In
general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lrgirea i mbogirea muncii prestate, n
vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaii care simt c managerul este
interesat de cariera lor profesional devin loiali, efectund, n acelai timp, o munc de calitate.
Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare
Sistemele de dezvoltare a carierei conin, n principal, urmtoarele elemente: scopul carierei;
planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experiena profesional; evalurile pariale. Acestea ar putea fi
uor explicate utiliznd analogia cu o cltorie cu autoturismul, n care se folosete o hart rutier (tabelul nr.
7.4).
Comparaii ntre dezvoltarea carierei i cltoria cu automobilul
Tabelul nr. 7.4.
112

Elementele sistemului de

Cltoria cu automobilul

dezvoltare a carierei
Scopul carierei

- Decizia privind destinaia cltoriei

Planificarea dezvoltrii carierei

- Alegerea itinerarului de parcurs pn la destinaie,


folosind anumite criterii de selecie din mai multe
rute posibile

Calificarea i experien profesional

- Cnd i unde pot fi obinute deprinderile necesare,


att pe traseu ct i la fiecare dintrepunctele de pe
parcurs

Evaluri pariale

- Determinarea distanei parcurse, a distanei


rmase i a altor elemente necesare pentru a ajunge
la destinaie

Continund analogia, o bun planificare a dezvoltrii carierei devine similar cu utilizarea unui ghid de
cltorie care ofer multe informaii suplimentare privind destinaia. Acest fapt nu numai c economisete timp
i energie n momentul sosirii, dar ofer posibilitatea planificrii i efecturii unor experiene unice, odat ajuni
la captul cltoriei. Alternativa nedorit este ca ajuni la destinaie s privim n jur i s ne ntrebm unde
suntem de fapt.
ntr-o organizaie care folosete un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajailor i
managerilor se preocup permanent de evoluia ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post. Dus la extrem,
acest proces poate genera stres i scderea productivitii muncii.
O alternativ mai bun o poate constitui nceperea calificrii angajatului pentru urmtoarea sa funcie
odat cu trecerea sa pe funcia curent. Singura problem este ca, att organizaia ct i angajatul, s cunoasc
care va fi urmtoarea poziie n ierarhie. Acest lucru devine unul din principalele beneficii ale unei dezvoltri
armonioase, att a angajatului ct i a organizaiei.
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii sunt:
modelul "ans i noroc"; modelul "organizaia tie cel mai bine"; modelul auto-orientat.
Modelul "ans i noroc". Angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul "orb" pentru a ajunge n funcia
potrivit. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana n cauz trebuie s fie n locul potrivit i la momentul
potrivit. n ciuda elementului de ans i a ratei nalte de deziluzie, aceast cale este urmat de un foarte mare
numr de angajai. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis s foloseasc doar acest sistem, este acela
de a fi perseverent, s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
Modelul "organizaia tie cel mai bine" l va deplasa pe individ de pe o poziie pe alta n funcie de
nevoile organizaiei. Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de
vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt, n general, negative i au repercursiuni pe plan psihic din cauza
percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui sistem
113

pot s o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i
performane, urmnd s-i ndeplineasc, cu contiinciozitate, propriile responsabiliti i sarcini de seviciu.
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-1 gseasc i s-1 numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea
strategic a acesteia i s se deplaseze n acea direcie.
Modelul auto-orientat, cel mai adesea, la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul
de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Ei sunt principalii responsabili
pentru implementare, control i evaluare. Angajaii care au dezvoltarea carierei n minile proprii vor presta o
munc de calitate. Angajaii auto-orientai au capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare a carierei prin
rspunsurile pe care le obin la o serie de ntrebri.
Evaluarea carierei
Existena unor metode adecvate de evaluare asigur cunoaterea ct mai precis si poziiei deinute n
cadrul dezvoltrii carierei, a distanei rmase de parcurs, precum i a condiiilor i cunotiinelor adiionale
necesare pentru atingerea cu succes a destinaiei. Acest fapt nu nseamn c dezvoltarea carierei este fixat n
mod rigid. n momentul n care se dorete schimbarea carierei, angajatul trebuie s studieze o nou rut pe
haift i s-i reevalueze nevoile i cerinele. O bun planificare a dezvoltrii carierei depinde de dou elemente
principale: proiectatarea amnunit a drumului de urmat pentru atingerea destinatei din planul de carier i
reproiectarea drumului dac se decide schimbarea cii de urmat sau a destinaiei.
Autoevaluarea anselor ele dezvoltare a carierei
- Care sunt scopurile, ndemnrile i motivaia ?
- Unde dorete s mearg, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo i ct de mult dorete ?
- Angajatul este n postul actual datorit unui plan sau a ajuns n mod accidental ?
- Dac este accidental, se poate conta pe accidente similare, care s se repete n cazul prsirii
funciei sau organizaiei actuale ?
-Ce trebuie s fac angajatul pentru a se pregti pentru urmtoarea treapt ierarhic ?
- Nu cumva planificarea carierei are un pre prea mare ? Merit
- Cat din stresul prezent n funcia actual este cauzat de necunoaterea urmtorilor pai din
dezvoltarea carierei
- Unde ar dori angajatul s ajung prin planul de carier ?
O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem cuprinztor care s includ ntregul personal.
Cuprinztor nu nseamn neaprat scump sau sofisticat, dar nivelul organizaional la care este elaborat trebuie
s conin o reea care interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de
poziiile i responsabilitile pe care acetia le au n funciile actuale. n organizaiile suficient de mari care pot
s-i permit un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcie a acestui departament.
Evalurile nu furnizeaz toate rspunsurile necesare corectrii evoluiei din dezvoltarea carierei dar
reprezint un ajutor deosebit n stabilirea poziiei n planul de carier.
114

Dezvoltarea carierei la nivel organizaional


Fiecare organizaie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea vor influena att
proiectarea ct i implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la nivel organizaional.
Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel
organizaional. Pentru aceasta, este necesar crearea unor fie care s conin, pentru fiecare post, cunotinele,
deprinderile, experiena, pregtirea i alte condiii necesare pentru exercitarea muncii. Existena fielor va
contribui att la mbuntirea seleciei personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei. Descrierea trebuie
s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnarea sau dezvoltarea angajatului.
Folosirea carierei i a elementelor de evaluare a performanei i ajut pe angajai s-i construiasc i si studieze singuri profilul. Aceasta face posibil compararea cu descrierea postului, oferind managerului i
angajailor o imagine clar asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcii. Comparaia
dintre profilul i descrierea postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier al
angajatului. Furnizarea consultanei necesare, de ctre manager sau de ctre departamentul de personal, l ajut
pe angajat s-i planifice dezvoltarea carierei i s o remodeleze n cazul apariiei unei schimbri.
n fiecare etap de dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se auto orienteze i s-i conduc singur
planul de carier. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilitii angajatului i ncurajeaz mbuntirea
performanelor proprii.
Un element important al schimbrii n planul raporturilor dintre salariai i proprietari l constituie faptul
c salariaii devin din ce n ce mai educai i i modific sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de
dezvoltare a carierei trebuie s reflecte aceste schimbri prin luarea n considerare a legturii dintre dezvoltarea
carierei individului i performanele sale la locul de munc.

115

Capitolul 8

RECOMPENSELE PERSONALULUI

Prezent i perspective. Coninutul i structura recompenselor. Factorii care influeneaz mrimea


recompensei. Performana, cunotinele, ndemnarea i competena. Piaa muncii. Ali factori care
influeneaz recompensa. Strategii de recompensare i modaliti de efectuare a plilor. Mrimea i structura
cheltuielilor de recompensare a resurselor umane. Recompensele directe. Salariul. Realizarea sistemului de
salarizare. Stabilirea mrimii salariului individual. Evoluia salariului. Adaosurile la salariu. Recompensarea
direct a managerilor. Particulariti ale recompensrii directe n Romnia. Recompensele indirecte. Rolul i
structura recompenselor indirecte. Recompense indirecte curente. Recompense indirecte pentru fotii angajai.
Referine.
Rezumat
Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale, prezente i viitoare, care se
cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat. n structura recompensei se
includ: recompensele directe (salariul de baz pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfurat;
sporurile la salarii datorit condiiilor de munc, vechime etc., stimulentele individuale, de grup sau la nivel de
organizaie) i recompensele indirecte, curente i viitoare.
Mrimea recompensei este influenat de performana angajatului, de contribuia acestuia la rezultatele
firmei, de cunotine, experien, efort, competen, loialitate fa de firm i de condiiile concrete de munc.
Pentru stimularea resurselor umane n vederea obinerii unor performane superioare se acord
stimulente sau adaosuri la salariu. Dintre acestea menionm: acordul direct, individual sau colectiv,
comisionul, primele i cumprarea de aciuni n condiii prefereniale.
Stimularea performanei ocup un loc special n recompensarea managerilor, att prin ponderea ei n
recompensa total, ct i prin formele complexe care vizeaz, n mod deosebit, performana pe termen lung.
Recompensele indirecte au rolul de a asigura o existen normal atunci cnd salariaii sau fotii salariai
nu sunt n activitate sau nu mai au calitatea de angajat. Toate aceste recompense, precum i altele, care decurg
116

din calitatea de angajat sau de fost angajat, sunt finanate prin contribuia direct sau indirect, prin taxe i
impozite care sunt pltite de angajat, de firm sau provin de la bugetul stat.
PREZENT I PERSPECTIVE
Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz
eficiena activitii unei firme. Trecerea de la economia centralizat la economia de pia necesit schimbri
eseniale i n domeniul recompensrii resurselor umane.
n prezent, n Romnia are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din rile cu
economie de pia, pe fondul existenei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru i a unor mentaliti din
vechiul sistem. Fiecare firm i stabilete raporturile cu angajaii prin negocieri directe dar continu, cu mici
excepii, s foloseasc i vechile grilele de salarizare, specifice economiei centralizate.
Meninerea monopolului n sectoare importante (minerit, energetic, transport feroviar) creaz inechiti
n sistemul de salarizare, defavoriznd alte sectoare i ndeosebi pe cel bugetar. Liberalizarea preurilor, n
contextul funcionrii defectuoase a mecanismelor de pia, a dus la creteri salariale necorelate cu rezultatele
activitii. Pe de alt parte, nivelul sczut al productivitii genereaz i ntreine inechiti n sistemul de
recompensare datorit faptului c se urmrete, n primul rnd, asigurarea subzistenei familiei angajatului i nu
recompensarea performanei.
Apariia i extinderea sectorului particular a dus la o rapid reaezare a sistemului de salarizare pe
principiile economiei de pia, dar unele disfuncionaliti sunt prezente i aici.
Etapa de nceput n care se afl piaa muncii face ca rolul su de reglare a recompenselor angajailor, s
nu se fac simit n suficient msur. Apariia i dezvoltarea pieei muncii, privatizarea societilor comerciale,
perfecionarea managementului sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompensare coerent.
n orice stat democratic, guvernul are cel puin urmtoarele atribuii referitoare la recompensarea
personalului: stabilirea legislaiei adecvate etapei de dezvoltare a societii care s reglementeze la nivel statal
problemele recompensrii personalului; asigurarea recompensrii personalului din unitile bugetare
(nvmnt, sntate, armat); asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii specifice de personal
(omeri, pensionari, elevi, studeni etc.).
n Romnia, Guvernul stabilete, n comisia mixt cu sindicatele i cu patronatul, contractul colectiv de
munc la nivel naional [1] n care sunt menionate i elementele de recompensare ale angajailor, alinierea
(indexarea) salariilor la ritmul inflaiei, precum i unele categorii de recompense indirecte.
Una dintre problemele dificile ale negocierilor dintre guvern i sindicate o constituie, n aceast
perioad, stabilirea salariului minim pe economie deoarece acesta determin nivelul ajutorului de omaj pentru
anumite categorii de omeri, alte elemente ale proteciei sociale i, n mod direct, nivelul salariilor i a
raportului dintre salariul minim i celelalte salarii dintr-o firm.
n rile democratice preocuparea de a proteja ceteanul concretxzeaza ntr-o serie de acte normative n
domeniul salarizrii. n Romnia legislaia referitoare la recompensarea personalului se afl ntr-un proces
dinamic de transformare viznd eliminarea reglementrilor de tip centralizat i nlocuirea acestora cu altele
117

specifice economiilor competitive (tabelul nr.8.1)


Principalele prevederi privind stabilirea salariului
Tabelul nr.8.1
Acte normative

Prevederi privind stabilirea salariului

Prevederi generale ale legislaiei

-Salariul minim pe economie sub nivelul cruia nu

referitoare la salarizare[2,3]

poate fi pltit nici un salariat.


-plata orelor suplimentare efectuate peste program,
ntr-un cuantum superior n raport cu orele normale.
-eliminarea discriminrilor de vrst,sex,etc.
-posibilitatea recuperrii din salariu a datoriilor ctre

Legea salarizrii[4]

creditori.
-La stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri
pe criterii politice, etnice, confesionare, de vrst,
sex sau stare material.
- obligativitatea asigurrii unui salariu minim pe
economie, stabilit i corectat de guvern prin
consultare cu sindicatele i patronatul.
-salariile pot fi indexate de Guvern n funcie de rata
inflaiei.
-modul de impozitare a veniturilor individuale
precum i al ntregului fond de salarii al unitii

Legea contractului colectiv de munc [5]

economice.
-Stabilirea concret a fiecrui salariu se realizeaz
prin contractul individual de munc, pe baza
normelor negociate n contractul colectiv de munc,
aplicabile n unitate.

n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care urmresc apropierea de similare
din rile dezvoltate, dar formele de realizare sunt nc limitate.Sistemul juridic al proteciei sociale continu s
fie insuficient iar aciunile organismelor guvernamentale sau neguvernamentale nu reuesc s satisfac dect
ntr-o mic msur necesitile.
Toate acestea necesit elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care s asigure o diversificare a
formelor de recompensare indirect i care s vizeze ndeosebi angajaii cu salarii mici, tinerii i persoanele
care au ajuns la vrsta pensionrii sau sunt n preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunt cu cele mai mari
dificulti materiale iar riscul pierderii postului ocupat, pentru cei care nu au ajuns la vrsta pensionrii este cel
mai ridicat.
CONINUTUL I STRUCTURA RECOMPENSELOR
118

Definirea noiunilor
n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n
practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens,
compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane,
ndemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri.
Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajele
prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de
acesta. Termenul de "recompens"are o utilizare mai redus n Romnia, fiind uor confundat cu cel de
"compensaie" sau cu elemente ale recompensei. n limba englez "compensation" are semnificaia de
compensaie, despgubire, plat, recompens, ndemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de
"recompens", considernd c acesta reflect cel mai bine coninutul noiunii.
Plata reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai.
Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranuacii.
Unii specialiti [6] folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau /
si rezultatele obinute, fiind concretizate, n salarii, sporuri i stimulente.
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat
ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de
remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi : de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr
sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani);real (cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu
suma primita); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort,
munc n afara programului normal, vechime etc).
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. De
exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii
organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n
funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea,
datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului
de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei.
Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei care nu au fcut la noi obiectul unei tratri
unitare. Acestea au semnificaia de "beneficii", ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau
faciliti.
Dimensiunile i funciile recompenselor
119

Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea
i necesitatea social a activitilor / serviciilor prestate sau a produselor obinute.
Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni:
- utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentului
de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate;
- costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n
recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.
Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod concret prin intermediul
urmtoarelor funcii:
- recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii
angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe
toat durata de via;
- obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.
Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind influenate de
puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i
asigur existena din salariu sunt nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune
permanent.
FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA RECOMPENSEI
Performana, cunotinele, ndemnarea i competena
ncercnd s ne explicm modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc ntrebarea: Ce
anume pltete patronul unui angajat: efortul depus, cunotinele, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de
firm sau necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale ?
Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n
timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite
departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de
cretere a salariului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate.
Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens [7] sunt necesare, cel puin, condiiile
prezentate n tabelul nr. 8. 2.
La rndul ei, performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea general a
individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a angajatului. Principalele
componente ale satisfaciei n munc [8] sunt prezentate n tabelul nr. 8. 3. Satisfacia n munc nu se confund
cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm
fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai multe laturi ale
ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite [9].
120

Condiii pentru asigurarea corelaiei dintre performan i recompens


Tabelul nr. 8. 2.
Condiii

Efecte

ncrederea angajailor n manageri

Managerul respectat de ctre angajai poate judeca degajat corelaia


dintre performan i recompens i poate decide diferenierea; cel
contestat prefer s nu-i creeze greuti i uniformizeaz plile.
Angajaii care au ncredere n ef accept diferenierea salariului; cei care
l contest consider diferenierea ca fiind un rezultat al subiectivismului
i al prtinirii.
Angajatul trebuie s fie convins c dac realizeaz o performan

Libertatea performanei

superioar va fi rspltit n mod corespunztor; el trebuie s tie c poate


s realizeze o asemenea performan. Neplafonarea superioar a
Existena unor manageri instruii

recompensei stimuleaz realizarea unor performane superioare.


Managerul poate aprecia corect performanele i asigur realizarea

Existena unui sistem corect de

acestora de ctre angajai.


Dac performanele nu sunt evaluate n mod corect, sistemul de

evaluare

recompensare este arbitrar i apar inechiti i dezechilibre care inhib

Posibilitatea real de a plti

performana.
Lipsa resurselor financiare necesare recompensrii poate duce la

performana
Evidenierea clar a performanei

diminuarea performanelor angajailor.


Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn performana la locul su de

Cunoaterea de ctre angajai a

munc pentru a putea aciona n sensul creterii acesteia.


Cunoscnd dimensiunea fiecrui element al recompensei, angajatul va fi

structurii recompensei

direct interesat s modifice acea latur a activitii sale care va determina

Flexibilitatea sistemului de pli

atribuirea unei recompense mai mari.


Un sistem de pli mai flexibil poate cuprinde mi multe aspecte ale
activitii, mai multe laturi ale performanei.
Satisfacia n munc i recompensarea personalului
Tabelul nr. 8. 3.

Forme de manifestare a satisfaciei


Atitudinea fa de munc

Specificaii
Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai satisfcut, mai
mulumit. Atitudinea fa de munc are o puternic component
educativ. Naiunile cele mai puternice din punct de vedere economic au

Atitudinea fa de firm

uh adevrat cult pentru munc.


nainte de a ti ce trebuie s fac, cel care solicit o angajare este atras de
renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi satisfcut
chiar dac nu este ncntat de ceea ce face.
121

Atitudinea fa de manageri

Genereaz satisfacie sau insatisfacie. Relaiile dintre angajai i


manageri sunt eseniale pentru asigurarea satisfaciei n munc.

Condiiile generale de munc

Au un efect puternic asupra psihicului angajailor, muli oameni


prefernd recompense mai mici n schimbul condiiilor mai bune de

Starea de sntate

munc.
Influeneaz direct satisfacia n munc. Un om bolnav nu va fi
satisfcut, chiar dac are un serviciu bun, care-i place, chiar dac

Statutul social

lucreaz la o firm renumit i are efi capabili.


Este o reflectare, n concepia individului, a poziiei pe care acesta o are
n societate, a relaiei dintre poziia i aspiraiile sale i valoarea pe care
ceilali membri ai societii o confer meseriei, activitii pe care acesta o

Nivelul aspiraiilor

desfoar.
Satisfacia unui angajat este cu att mai mare cu ct realizrile sunt mai
aproape de aspiraiile proprii. Doi oameni pot avea grade diferite de
satisfacie n cazul acelorai condiii de munc sau venituri pentru c

Avantajele bneti

aspiraiile lor
sunt diferite. de ctre firm a poziiei i rolului individului,
Reprezint
o recunoatere
influennd satisfacia n munc.

Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar stimularea
creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. O "fericire general" a angajailor nu este o condiie
obligatorie pentru performane ridicate, aa cum un lucrtor satisfcut nu se identific cu un lucrtor bun.
Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern,
n care performana este cauz, iar satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia iar rsplata
muncii se interpune ntre performan i satisfacie.
Piaa muncii
Pe piaa muncii acioneaz legea cererii i ofertei, astfel c activitile care nu sunt agreate de cei care ar
trebui s le ndeplineasc vor fi pltite mai bine pentru a putea fi executate.
omajul creaz un excedent de ofert ceea ce duce la scderea potenial a salariilor. De regul,
sindicatele impun patronilor condiia nedisponibi-lizrii personalului n schimbul acceptrii unor salarii mai
mici.
Crearea i dezvoltarea pieei muncii este un element necesar n procesul de lansare economic.
Disponibilizarea excedentului de personal determin, n mod direct, creterea productivitii celor rmai n
unitate; acetia, la rndul lor, determin o cretere a nevoilor de bunuri i servicii. Apare astfel necesitatea
creerii de noi locuri de munc, a absorbirii unei pri din personalul disponibilizat, concomitent cu creterea
performanelor angajailor.
n aceast perioad, un pericol real pentru angajai l constituie nclcarea de ctre patroni a unor
drepturi legale ale acestora, cum ar fi angajarea fr contract sau neplata contribuiilor legale ctre stat, ceea ce
duce la pierderea unor drepturi viitoare, cu efecte defavorabile pentru angajai.
122

Ali factori care influeneaz recompensa


Recompensa primit de angajai este influenat n mod concret de o serie de factori externi cadrului
organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unitii influeneaz mrimea recompensei
prin faptul c unitile cu capital public au anumite reglementri de care trebuie s in seama, n timp ce
unitile particulare nu sunt obligate s le respecte. Unitile la care salariile sunt pltite de la buget sunt supuse,
la rndul lor, la unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata se face, nc, fr o corelare a
productivitii cu salariul sau a volumului produciei cu fondul de salarii i cu numrul de angajai.
Un factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie preul muncii pe plan
internaional.
Strategii de recompensare i modaliti de efectuare a plilor
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a guvernului n domeniul social
i se refer, n special, la protecia social, la sistemul de asisten sanitar. Astfel, putem ntlni o strategie cu
pondere mare a proteciei sociale, cu asisten medical gratuit sau puternic subvenionat sau un sistem cu o
slab pondere a proteciei sociale, cu plata asistenei medicale, cu diferenieri mari ale salariilor i pensiilor.
La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie s rspund la urmtoarele cerine [10]: echitatea
recompenselor; corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor; recompensarea performanelor
deosebite; ncadrarea n cerinele pieei muncii.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre recompensele acordate n cadrul unei
firme, pentru aceeai munc executat n uniti diferite, ntre angajaii cu caliti diferite, ntre recompensele
diferitelor categorii de salariai (tabelul nr. 8. 4).
Echitatea recompenselor
Tabelul nr.8. 4.

Categorii de echitate a
recompenselor
Echitatea intern
Echitatea extern

Semnificaii
Asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe
posturi diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corect a posturilor).
Asigurarea echilibrului ntre salariile lucrtorilor care efectueaz
aceeai munc n uniti diferite. Aceast echitate are un caracter relativ

Echitatea individual
Echitatea organizafional

pentru c este influenat de puterea economic a firmei.


Diferenierea ntre angajai pe baza performanei individuale.
Asigurarea unei mpriri echitabile a profitului n interiorul
organizaiei. Pot apare diferenieri de salarii ntre dou organizaii care aloc
procente diferite din profit pentru investiii. Pot exista diferenieri ca urmare
a politicilor de pre, diferite de la o firm la alta.
123

Echitatea global

Repartizarea corect a mijloacelor ntre diferite categorii de


angajai. Se realizeaz prin fundamentarea sistemului de salarizare pe
principiile economiei de pia.

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor'pentru firm. Nici un patron nu poate
plti mai mult dect ncaseaz, de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele financiare ale firmei i de
contribuia fiecrui salariat la aceste rezultate.
Recompensarea performanelor deosebite se realizeaz prin aplicarea unor strategii n care salariul
crete, n raport cu performana, sub form liniar sau exponenial; n alte cazuri are loc, fie o plafonare a
salariului maxim, fie o limitare a raportului ntre salariul maxim i cel minim.
ncadrarea n cerinele pieei muncii. Strategiile de recompensare difer de la o firm la alta i n funcie
de puterea acesteia, de poziia ei n raport cu concurena. O firm aflat la nceput va trebui s plteasc salarii
mai mari dect una consacrat pentru a compensa diferena de interes a personalului.
Structura recompenselor. Din acest punct de vedere exist o palet larg de strategii, de la salarii direct
proporionale cu productivitatea la o independen aproape total ntre cele dou mrimi, de la influenarea,
ntr-o mare msur, a salariului de vechimea angajatului pn la nediferenierea recompenselor n funcie de
vechime.
n strns corelare cu strategiile de recompensare apar i modalitile de efectuare a plilor, acestea
putnd fi confideniale sau deschise [11].
Plile confideniale elimin tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor diferenieri i l scutete
pe manager de explicaii referitoare la dimensionarea salariilor i, n acelai timp, ofer angajatului libertatea de
negociere. Cum ns n majoritatea cazurilor nu se poate pstra secretul, ideea i pierde semnificaia. Plile
confideniale se pot realiza n cazul automatizrii operaiilor bancare, salariul putndu-se vira n contul fiecrui
angajat.
n unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de pli deschise i n acelai timp confideniale. De
exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscute de toi salariaii (pli deschise), managerul poate
efectua la termene diferite pli confideniale, difereniate de la un salariat la altul, sub form de stimulente
individuale.
Mrimea i structura cheltuielilor de recompensare a resurselor umane
Structura teoretic a recompenselor personalului are un echivalent practic n structura cheltuielilor
pentru asigurarea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pe care o societate comercial le realizeaz
pentru recompensarea resurselor umane, numai o parte (salariul brut individual) revine ca recompens direct
anagajatului. Din salariul brut se reine i se vars la bugetul statului impozitul pe salariu (fig. 8. 1).

124

Fig.nr. 8.1.

n Romnia, acest impozit este progresiv, de la 5 % pentru salarii foarte mici pn la 40 % pentru salarii
mari. n plus, din salariul individual brut, angajatul mai pltete o contribuie pentru pensie suplimentar (3 %)
i o contribuie pentru ajutorul de omaj (1 %). Adevrata recompens direct a angajatului o constituie ceea ce
rmne dup scderea din salariul brut a elementelor de mai sus, adic "salariul net', acesta fiind singura sum
utilizabil de ctre angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte parial sau integral din recompensele
indirecte, prezente sau viitoare.
n afara sumelor pltite de organizaie sub form de salariu individual brut, aceasta mai pltete i alte
sume reprezentnd tot elemente ale recompensrii resurselor umane (fig. 8. 2.). Astfel, se pltete contribuia
pentru asigurri sociale (cea 25 % din salariul brut), contribuia pentru ajutorul de omaj (5 %), contribuia
pentru asigurarea de sntate (2 %), contribuia pentru risc i accidente. n total, agentul economic mai pltete
125

sub form de recompens indirect cea 33 % din salariul brut. Rezult c din totalul cheltuielilor cu resursele
umane la nivel de organizaie, doar 53 % revine angajatului ca recompens net, restul de 47 % reprezentnd
recompense indirecte i redistribuiri prin intermediul bugetului de stat.
RECOMPENSELE DIRECTE
Recompensele directe ale resurselor umane dintr-o organizaie se compun din salariu i adaosuri la
salariu.
Salariul
Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o organizaie este pasul cel mai important n stabilirea recompenselor
deoarece n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post.
Pasul urmtor const n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post i angajat n parte, realiznduse o coresponden ntre poziia postului n gril i mrimea recompensei.
Mrimea recompensei mai depinde de urmtoarele variabile:
- puterea economico-financiar;
- restriciile legislative;
- politica salarial a firmei;
- piaa muncii.
Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, dou
firme cu activiti similare pot plti diferit angajaii de pe posturi similare pentru c realizeaz venituri diferite.
Salariul minim garantat pe economie i salariul maxim care nu se impoziteaz suplimentar pot constitui
alte limitri n stabilirea grilei de salarizare. Politica salarial se concretizeaz n: evoluia nivelului salariilor;
numrul de clase i/sau trepte; limitele de variaie a salariului n cazul aceleiai trepte etc. n fine, piaa muncii
regleaz fenomenul, nivelul recompensei angajailor din unitile concurente influennd mrimea salariilor
firmei.
Realizarea sistemului de salarizare
Corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului.
ntre salariile obinute i punctajul aferent posturilor asemntoare sau identice exist o corelaie de tip
statistic. ntre dificultatea unui post (exprimat prin numrul de puncte obinut) i nivelul recompensei exist o
proporionalitate liniar, corelaie ce poate fi exprimat printr-o dreapt de regresie. Parametrii acestei drepte se
calculeaz prin metoda celor mai mici ptrate (fig. 8. 2). Dac ecuaia dreptei este S = a . n + b, n care S este
salariul, n, numrul de puncte iar a i 6, parametrii dreptei (coeficienii de regresie), acetia din urm se
determin astfel nct dreapta s se apropie ct mai mult de situaiile existente n unitile analizate.

126

Fig.nr.8. 2. Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului


Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corelaie cu numrul de
puncte ale postului. n cazul folosirii metodei punctajelor, "dreapta salariului" va trece prin origine ( S = a n ).
Aici, a reprezint salariul unui punct iar n, numrul de puncte ale postului.
Modaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare.
Respectarea acestei metodologii duce la apariia unui mare numr de niveluri de salarizare. De regul,
firma mparte posturile n clase sau grade, n raport cu numrul de puncte, obinndu-se un numr limitat de
clase sau grade de salarizare (fig. 8. 3). Fiecrui grad i corespunde un nivel minim i unul maxim de salarizare,
posturile ncadrate n acelai grad primind salarii ntre aceste limite. n fig. 8. 3 s-a considerat cea mai simpl
situaie n care limita maxim a unui grad este identic cu limita minim a gradului superior iar marja de
variaie a gradelor, exprimat n numr de puncte, este egal.
n fig. 8. 4 este reprezentat situaia n care pentru angajaii fiecrui grad se accept depirea nivelului
maxim sau/i diminuarea nivelului minim al salariului cu o sum fix sau procentual.

Fig.nr 8.3 mprirea posturilor n

Fig.nr.8.4. Sistemul de salarizare


127

grade sau clase de salarizare

cu grade egale i interferen

n fig. 8 5 este redat mprirea posturilor n grade de "limi" diferite, de regul cresctoare. Salariile
se pot situa n urmtoarele trei categorii: fr interferen; cu abateri n plus i n minus, n sum egal; cu
abateri procentuale.
O situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale (fig. 8. 6). "Limea" (ntinderea)
unei clase i "nlimea" fiecrui grad (nivelurile minime i maxime ale salariului) variaz n funcie de
situaiile concrete din cadrul firmei. Pot fi i sisteme de salarizare n care limita maxim a salariului unei clase
sau grad este inferioar limitei minime pentru clasa urmtoare (fig. 8.7), situaie existent n societile
comerciale romneti.

Fig.nr. 8.5 Sistemul de salarizare cu


grade inegale i interferen

Fig.nr. 8.6.Gradarea posturilor pe


grupe naturale

n cazul sistemelor de salarizare bazate pe funcii de regresie de gradul 2, 3, ...,n se construiete "dreapta
/ curba salariilor" unind punctele corespunztoare salariului minim i a celui maxim propus; ntre acestea se
face mprirea n grade i se aloc fiecrui grad o marj de variaie a salariilor.

128

Fig.nr. 8.7. Grade inegale fr


interferen

Fig.nr. 8.8. Diferenierea individual


a salariului de baz

Stabilirea mrimii salariului individual


Salariul postului i salariul angajatului care ocup acel post nu sunt ntodeauna egale deoarece salariul
angajatului include, pe lng cerinele postului i calitile individuale ale acestuia.
Diferenierea individual a salariilor de baz este nlesnit de faptul c ntr-o clas sau grad sunt incluse
posturi a cror dificultate (numr de puncte) se ncadreaz ntre dou limite. Aceste posturi pot fi recompensate
cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i cel maxim al clasei. Se creaz astfel posibilitatea ca un angajat care
ocup un post mai puin dificil s primeasc un salariu mai mare dect ocupantul unui post mai dificil (fig. 8.
8). Aceast situaie este posibil datorit capacitii profesionale i performanelor diferite ale celor doi angajai.
Evoluia salariului
Evoluia salariului individual. Se apreciaz c vechimea angajatului i confer acestuia experien,
ceea ce-i permite s-i sporeasc performana. n general, salariul individual crete odat cu vechimea n unitate
sau cu vechimea n profesie. De asemenea, n multe cazuri, vechimea constituie condiie de promovare ntr-o
clas superioar de salarizare. De exemplu, n nvmntul superior, din cinci n cinci ani se acord o gradaie
la salariu, n afara sporului de vechime obinuit.
Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe cazuri, n contradicie cu
performana real. Cu toate acestea, sporul de vechime se menine n unele sisteme de salarizare ca plat a
loialitii fa de firm.
Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea periodic a sistemului de salarizare,
a grilei de posturi i a salariilor aferente. n Romnia, teoretic, n fiecare an se negociaz contractul colectiv i
individual de munc, ceea ce nseamn c se pot produce modificri n sistemul de salarizare.
Evoluia salariului la nivel naional. Pentru a menine un echilibru ntre salarii i preuri, Guvernul,
prin consultare cu sindicatele i patronatul, are obligaia de a corecta periodic nivelurile salariilor din
129

ntreprinderile cu capital majoritar de stat sau din instituiile bugetare, n raport cu inflaia (indexare) . Aceste
corecii pot fi n sum fix pentru toate categoriile de salariai, n procent fix, acordat la nivelul anterior al
veniturilor sau n procente variabile, n raport cu mrimea veniturilor anterioare.
Cu toate acestea, n perioada 1992 - 1996, nivelul compensaiilor nu au acoperit dect ntr-o msur
foarte redus creterea preurilor, ceea ce a dus la o cretere a discrepanelor fa de veniturile salariailor din
alte ri. Comparnd cu veniturile orare ale salariailor din alte ri europene, precum Belgia, Frana, Olanda
rezult c salariul n fpmnia este de 40 - 50 de ori mai mic (tabelul nr. 11.5).
Salariile orare n industria automobilelor (n DM)
Tabelul nr. 8. 5
ara
nia

1980
Germa
Frana
Italia
Olanda
Anglia
Suedia
SUA
Japonia
Spania
Romni

26,84
19,66
17,73
28,18
14,95
28,60
24,83
13,26
12,63

1990

1994____

41,91
26,09
28,63
33,58
25,05
42,78
33,13
26,83
27,01

56,96
29,77
27,40
38,34
26,79
35,24
39,55
45,47
26,79
1,17

Sursa: European Industrial Relations Review, no. 266/March 1996, p. 15

a
Aceleai discrepane rezult i n ceea ce privete venitul minim lunar (tabelul nr. 8.6).
Venitul minim lunar la 1 ianuarie 1996
Tabelul nr. 8. 6
ara

Venitul minim lunar


Belgia
Frana
Grecia
Olanda
Portugali
Spania
Romnia

Raportul fa de

(n lire sterline)
931
805
319
862
238
405
16,7

Romnia
55,74:1
48,20:1
19,10 : 1
51,62 : 1
14,25 : 1
24,25 : 1
1:1

Sursa: European Industrial Relations Review, no. 266/March 1996, p. 15

Aceste discrepane uriae, ale cror tendine sunt de continu cretere, au efecte net defavorabile att
asupra migraiei resurselor de munc nalt calificate, ct i asupra motivaiei personalului.
Adaosurile la salariu
Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai corect ntre
efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai performani de cei mai puin
130

performani, pentru a determina o cretere a randamentului i productivitii este veche. nc de la nceputul


secolului al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de
realizrile individuale. Astfel a aprut o component distinct a veniturilor realizate de anagajai - stimulentele
[12, 13].
Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona
creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei.
Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator
sau alte forme de recunoatere a performanei. Este important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale
ntre angajai care pot genera nemulumiri i tensiuni.
Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup
cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz (de exemplu,
Lincoln Electric Company pltete premii de 97,6 % din salariile nominale) iar, pe de alt parte, performanele
globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect de salariile de baz [14].
Sistemul de stimulare al anagajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de
grup i stimularea la nivel de organizaie.
Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz legtura direct ntre
performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale
activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n concordan cu dorinele
acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesare cel puin urmtoarele condiii:
- angajaii s doreasc s fie pltii mai bine;
- efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare;
- costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. In dorina de a produce ct mai mult, n
unele situaii, angajatul poate s efectueze cheltuieli care nu mai justific surplusul de salariu;
- standardele de calitate s poat fi msurate i meninute;
- ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate.
Principalele forme de stimulare individual sunt: salariile pe bucat (acordul direct); salariu unitar
difereniat; comisionul; premiile.
Salariul pe bucat (acordul direct). Structura costului unitar al produsului cuprinde ntre elementele
principale i manopera direct, adic salariul celui care realizeaz produsul. Exist deci, o legtur direct ntre
salariul executantului i numrul de produse realizate. Acolo unde aceast legtur poate fi evideniat se
practic salarizarea n acord direct, proporional cu cantitatea de produse realizate. Pentru ca aceast form de
stimulare s fie o reuit este necesar s existe o dependen direct ntre efortul individual i numrul de
produse realizate, o normare corect a muncii, s nu acioneze factori perturbatori (influena altor lucrtori,
dependen de comenzi sau de tehnica din dotare).
Salariul unitar difereniat (acordul progresiv). Angajaii sunt pltii n mod difereniat, n raport cu
cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete. Aceast
modalitate de plat este justificat de faptul c prin creterea cantitii realizate scad cheltuielile indirecte, ceea
131

ce permite sporirea cheltuielilor cu salariile directe. O condiie a succesului acestui sistem o constituie stabilirea
corect a limitelor performanei, un salariu suplimentar fiind justificat numai n cazul unei performane de
excepie.
Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri. Intr-o prim form,
comisionul direct, salariul angajatului reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri; dac nu vinde
nimic, angajatul nu primete salariu. Acest sistem se ntlnete n activitatea comercial. O a doua form este
constituit din salariu plus comision. n acest caz, comisionul are caracterul de prim, supliment la salariul de
baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui minim de realizri. Realizrile care depesc minimul stabilit
se recompenseaz sub form de prime procentuale.
Premiul, ca stimulent individual, se acord angajailor (executani sau manageri, muncitori sau
funcionari) pentru activiti i rezultate deosebite. Se premiaz inveniile i realizrile tehnice deosebite,
rezultatele valoroase reflectate n profituri suplimentare sau n rezolvarea ingenioas a unor probleme specifice
compartimentului respectiv [15].
n unitile bugetare i n cele cu capital majoritar de stat exist reglementri cu privire la fondurile de
premiere i modul de acordare a premiilor. Astfel, n societile comerciale cu capital de stat, regii autonome,
premierea individual se realizeaz dintr-o cot parte din profitul net (cea 5 %). n unitile bugetare aceast
premiere se realizeaz din economii, de pn la 2 % din fondul de salarii [16].
Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare
pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta
capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Datorit
acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, s fie recompensat n mod diferit munca echipelor, iar, pe
de alt parte, s fie stimulat realizarea performanelor acestora.
Dac stimularea individual creaz invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i efortul comun
pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Pentru ca stimularea de grup s fie eficient sunt necesare cel
puin urmtoarele condiii:
- grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are munca lui asupra
rezultatului global;
- s existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care s-i conving pe acetia de importana
cooperrii.
n esen, formele de stimulare individual se pot extinde la nivelul grupului. Astfel, acordul individual
devine acord colectiv, simplu sau progresiv; comisionul individual devine comision colectiv; premiile
individuale devin premii ale grupului. Evident, recompensele grupului trebuie repartizate pe indivizi i aceasta
este o problem personal a liderului grupului respectiv.
Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor individuale, tot aa apare concurena ntre
grupurile unei organizaii, n cazul stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste contradicii apar ntre grupuri de
pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri care urmresc obiective diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat n
sporirea vnzrilor, un altul, n schimbarea produsului, ceea ce poate duce la scderea vnzrilor. Pentru a evita
sau diminua asemenea contradicii poate fi utilizat o a treia form de stimulare, la nivelul organizaiei.
132

Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare obinute
de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul
anului; distribuirea unei pri din profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale
firmei la preuri avantajoase.
Distribuirea veniturilor n timpul anului. Cunoscnd care sunt veniturile pe care trebuie s le realizeze
organizaia pe o anumit perioad de timp (lun, trimestru, semestru), n cazul n care se nregistreaz depiri
notabile ale acestora, salariaii pot fi recompensai periodic sub form de prime lunare, trimestriale, semestriale.
n unitile romneti se prevede ca cea. 1,5 % din profitul net programat s se repartizeze n timpul
anului tuturor salariailor, n raport cu veniturile realizate de acetia. Aceast modalitate de stimulare ncearc s
realizeze o legtur ntre efort i veniturile obinute.
n firmele occidentale, aceast form de stimulare face legtura ntre valoarea stimulentului i cifra de
afaceri. Aceast variant poate fi aplicat atunci cnd nu se folosete acordul individual sau de grup.
Distribuirea profitului la sfritul anului este cea mai cunoscut i mai ateptat form de stimulare a
angajailor, datorit mrimii apreciabile a stimulentului i a momentului efecturii plii (n preajma srbtorilor
de iarn). Din profitul net obinut de firm, o cot parte este destinat stimulrii ntregului personal, la sfritul
anului, sub form de prim ("al 13-lea salariu").
Posibilitatea cumprrii de aciuni ale firmei este o investiie care poate fi avantajoas pentru ambele
pri: patronul i mrete capitalul, angajatul poate obine la sfritul anului dividende, iar dac firma este
performant, prin vnzarea aciunilor el poate ctiga.
n Romnia, prin legea privatizrii sunt prevzute unele nlesniri la cumprarea de aciuni de ctre
angajaii unitilor care se privatizeaz (o reducere cu 10 % a valorii aciunilor pentru o prim tran i o
prioritate n cumprare pentru o a doua tran). Devenind acionar la firma la care lucreaz, angajatul este mai
interesat de rezultatele acesteia, putnd crete implicarea, loialitatea i performanele individuale.
Recompensarea direct a managerilor
Aplicarea unui sistem de recompensare a managerilor, diferit de al celorlali angajai, are cel puin dou
motivaii: corelarea veniturilor managerilor cu performanele totale ale organizaie ntr-o anumit perioad;
competiia dintre firmele care ar putea s-i angajeze pe managerii respectivi.
ntrebat de un consultant, preedintele unei societi private americane a spus: "recompensa va fi att ct
voi dori i ct i va permite compania s-mi ofere".
n rile dezvoltate exist mari diferene ntre recompensele managerilor din unitile publice, bugetare
i ale celor din societile private n favoarea celor din urm [17].
Dei sistemul de recompensare a managerilor are, n principiu, aceleai componente ca i ale celorlali
angajai, structura recompensei managerilor este diferit, fiind mai mare ponderea stimulentelor pentru
obinerea performanelor pe termen lung. Stimularea managerilor de vrf, pe baza performanei, are n vedere o
perioad de cea. 3 ani.
Dintre formele de stimulare specifice managerilor pot fi menionate:
133

-schimbul de aciuni (la instalare, managerul poate schimba aciuni de la o alt firm cu aciunile propriei
firme);
-cumprarea preferenial (la preuri reduse) de aciuni ale firmei;
-cumprarea de aciuni la preul pieei;
-deinerea aciunilor, pe termen limitat, managerul avnd dreptul, la termenul scadent, s opteze pentru
vnzarea acestora;
-deinerea unor "aciuni fantom" care protejeaz deintorul n cazul devalorizrii aciunilor;
-obinerea unor "aciuni restrictive" care fac obiectul unor restricii impuse managerilor (un anumit nivel de
performan care trebuie atins).

Particulariti ale recompensrii directe n Romnia

Dei, n mod aparent, sistemul de salarizare din unitile romneti cugetare sau cu capital majoritar de stat se
apropie de cele din rile dezvoltate, exist urmtoarele particulariti:
Stabilirea grilelor de posturi ale personalului de execuie pe baza sategoriilor de complexitate a lucrrilor nu
sunt, n mod direct, corelate cu lificultatea activitii. De exemplu, n aceeai unitate se pot ntlni dou locuri de munc
de dificulti diferite, cu condiii diferite, ocupate de doi muncitori de aceeai categorie. n principiu, salariul de baz se
stabilete la fel pentru cei ioi muncitori, urmnd ca diferenierea s se realizeze prin sporuri i adaosuri.
Legiferarea la, nivel naional a sporului de vechime poate avea o pondere nsemnat n salariu (pn la 25 %).
Evidenierea distinct, ca spor la salariul de baz, a condiiilor leosebite de munc (activiti nocive, riscuri,
munc n subteran, activiti n ondiii de antier, izolare, degradare social). La aceste sporuri se adaug sporurile
pentru ore suplimentare (lucru peste program sau n zilele libere), cumularea funciilor, activitatea desfurat n timpul
nopii, folosirea unei imbi strine. In unele cazuri aceste sporuri se adaug la salarii deja mari, la egocierea crora s-au
avut n vedere implicit aceste condiii, ceea ce creeaz mportante dezechilibre.
Recompensarea angajailor conine, pe lng stimulente, i penalizri diminuri ale salariilor. Printre factorii
care duc la penalizri menionm: absene i ntrzieri repetate; nerespectarea sarcinilor de serviciu; indisciplin;
exploatarea necorespunztoare a instalaiilor; nerespectarea normelor de securitate a muncii; pagube provocate unitii
din vina angajatului.
Recompensarea managerilor se realizeaz pe baza contractului de management [18] n care sunt prevzute
criteriile de performan pentru apreciere i recompensare. Astfel, principalele criterii de performan ale unui manager
sunt urmtoarele: rata profitului brut; profitabilitatea aciunilor; potenialul de dezvoltare; perioada de recuperare a
creanelor; perioada de rambursare a datoriilor; rotaia stocurilor; productivitatea muncii; ponderea salariilor n costuri.
Printr-o sum ponderat a coeficienilor de ndeplinire a fiecrui indicator (criteriu) de performan se obine
coeficientul global de realizare a performanei, pe baza cruia se determin cota de participare a managerului la profitul
net al firmei. n funcie de rata profitului realizat de firm, procentul de participare la profit variaz ntre 4 % i 10 %.
Reducerea pierderilor cu care era nregistrat societatea comercial la preluarea funciei de ctre acesta, i poate aduce
managerului venituri de 15 % din valoarea reducerii.
134

RECOMPENSELE INDIRECTE
Rolul i structura recompenselor indirecte
Salariatul i patronul nu pot exista unul fr cellalt iar lezarea intereselor unuia n favoarea celuilalt
afecteaz echilibrul, armonia social.
Angajatul reprezint, la limit, acel cetean care nu are alte mijloace de existen dect cele rezultate
din activitatea desfurat ca salariat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acionari, care au alte
mijloace de existen. Aadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el i familia
sa, de ctre firma la care acesta lucreaz sau de ctre stat.
Diferenierea sistemelor de recompensare indirect a angajailor poate fi exemplificat prin situaia unui
bolnav care, rezolvndu-i problemele de sntate, are la dispoziie dou modaliti:
-

pltete toate serviciile din banii pe care i primete n mod normal ca recompensa direct;

-nu pltete nimic pentru c i s-a reinut din recompensa direct o sum reprezentnd cheltuielile pentru
sntate.
n primul caz, omul sntos poate s cheltuiasc sumele primite drept salariu n alte scopuri, n cel de al
doilea, el este privat de o sum pe care a depus-o ca asisten medical.
n cel de al doilea cazy contribuabilul poate primi sumele pe care le-a depus drept asisten dac nu le-a
consumat sau, n funcie de prevederile legale, sumele se transfer celor care au mai mare nevoie de ele.
Dei exist o serie de nuane n rezolvarea problemei, n principiu se pot face urmtoarele remarci
privind recompensele indirecte:
- pentru perioada ct salariatul nu lucreaz, el beneficiaz de avantajele pe care i le confer statutul de
angajat sau de fost angajat (concediu de odihn, omaj, concediu medical, pensie) [19, 20];
- pentru a-i reface sntatea i capacitatea de munc i pentru a-i menine un nivel de via normal,
angajatul sau fostul angajat i familia sa beneficiaz de o recompens indirect.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale angajailor este prezentat n
tabelul nr. 8.7. Aceast structur se refer n mod concret la sistemul american de recompensare indirect [21].
Structura recompenselor indirecte
Tabelul nr. 8. 7
Categorii de recompense

Exemple

Recompense legale obligatorii

Securitatea social; recompensarea omerilor; protecia lucrtorilor;

(minime)

asigurarea de invaliditate.

Recompense privind pensiile

Fondul de pensii; pensii de urma; pensionare la cerere; pensii pentru


incapacitate temporar; prim de pensionare.

Asigurri

Asigurare medical; asigurare de accident; asigurare de via; asigurare


pentru incapacitate de munc; ajutoare de supravieuire.
135

Plata timpului nelucrat

Zile libere; concediu de odihn; concediu medical; aniversri;


satisfacerea stagiului militar; zile pentru alegeri; funeralii; pauza de
prnz; timp pentru curenie; timp de deplasare.

Alte recompense

Restrngerea activitii companiei; mas gratuit; plata transportului;


compensaie la concediu; plata colarizrii; ajutor reciproc; main de
serviciu; servicii legale; consultaii financiare; faciliti de recreere;
servicii specifice firmei.

Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd apare noi forme odat cu
emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate
de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri), de firm (prin
taxe i impozite) i de stat (de la bugetul central). Ponderea fiecrui fond definete n mare msur sistemul
recompensrii indirecte dintr-o ar sau alta.
Recompense indirecte curente
Plata timpului nelucrat. Angajaii au nevoie de timp i de mijloace pentru refacerea capacitii de
munc i / sau pentru satisfacerea unor necesiti spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata zilei
i a sptmnii de lucru; durata concediului de odihn i a altor forme de concediu; sumele necesare pentru
asigurarea desfurrii normale a vieii n acest timp.
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor pentru timpul nelucrat sunt
urmtoarele: durata limitat a zilei de lucru; durata sptmnii de lucru i a lunii; srbtorile legale; zilele libere
ocazionate de evenimente personale; concediul de odihn; concediul fr plat; alte elemente ale timpului
nelucrat.
Durata limitat de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru o lun, prevederile timpului de lucru se
refer n final, tot la o lun. Astfel, n contractul colectiv de munc [22] este prevzut pentru condiii normale de
lucru, o durat de 8 ore/ zi; 5 zile/ sptmn; 168 ore/ lun. Aceast durat are influen direct asupra
salariilor personalului pltit n raport cu timpul lucrat (n special n administraie) dar i asupra altor venituri ce
se cuvin, cum ar fi salariul minim garantat la plat.
n anumite sectoare de activitate cu condiii dificile de munc (minerit sau dispecerat RENEL) sau
pentru anumite categorii de personal (tineri sau femei) se pot stabili durate mai mici ale zilei de lucru - de
exemplu 6 ore - fr a fi diminuat recompensa angajailor respectivi.
Srbtorile legale. n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii, n timpul anului exist cteva zile cu
semnificaie deosebit, cum ar fi: Anul Nou, ziua naional, srbtorile religioase importante (Crciun, Pate
etc.).
n unele ri aceste zile libere sunt considerate ca zile lucrate, deci se pltesc. n alte ri, printre care i
Romnia, acestea au aceeai semnificaie cu zilele de sfrit de sptmn i, pentru cei care lucreaz, sunt
136

pltite dublu sau recompensate cu timp liber dublu.


Zilele libere ocazionate de evenimente personale. n unele cazuri se recompenseaz cu zile libere pltite
i o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de natere, onomastica, cstoria angajatului sau a unei rude
apropiate, naterea unui copil, mutarea n alt locuin, decesul unei rude apropiate.
Concediul de odihn. Anual, angajaii au dreptul la un concediu de odihn pltit. Acesta depinde de
vrsta angajatului, de vechimea n munc i de dificultatea muncii.
n SUA, de regul, concediul de odihn este de 15 zile pentru noii angajai i pn la 5 sptmni pentru
angajaii cu vechime de peste 20 ani.
n Romnia, concediul de odihn este obiect al negocierii contractului colectiv de munc, dar face i
obiectul unor legi la nivel naional [23, 24]. Astfel, se stabilete o durat minim a concediului de odihn de 19
zile/an, cu o suplimentare pentru angajaii sub 18 ani i pentru condiii dificile de lucru. Indemnizaia de
concediu nu poate fi mai mic dect salariul i sporurile pentru o perioad de activitate egal cu perioada de
concediu. n plus, n funcie de situaia economico-financiar a unitii, se pot acorda prime de concediu, ca
supliment la indemnizaie, precum i alte faciliti.
Concediul fr plat reprezint o facilitate pentru angajai, n sensul c acetia pot s lipseasc din
unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de angajat i
drepturile care decurg din aceast calitate. Concediul fr plat se acord pentru evenimente de familie sau
personale, pentru nsoirea sau ngrijirea unei rude bolnave, pentru pregtirea examenelor i susinerea acestora
etc.
Alte recompense pentru timpul nelucrat } acordate n unele ntreprinderi, vizeaz pauza de prnz inclus
n programul de lucru, timpul pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu.
nlesniri speciale ale angajailor. n aceast categorie de avantaje includem serviciile pe care unele
uniti economice le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife.
Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit. De exemplu, o unitate care produce
bunuri alimentare permite salariailor s consume o anumit cantitate din aceste produse. ntreprinderile textile
permit procurarea la preuri avantajoase a unor produse de profil, n limita unei anumite sume. Personalul care
lucreaz la telefoane poate fi scutit de plata serviciului telefonic, sau cei de la RENEL, de plata facturii pentru
energia electric; personalul de la SNCFR beneficiaz de un numr de cltorii gratuite pe calea ferat.
Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Multe uniti au n contractul colectiv de munc prevederi
referitoare la subvenionarea unei pri din preul biletului de odihn sau tratament i a unei pri din costul
cltoriei la i de la staiune. Sunt prevzute fonduri speciale pentru amenajarea i ntreinerea terenurilor de
sport i a bazelor sportive precum i pentru organizarea unor competiii sau manifestri culturale.
Alte elemente de protecie social aplicate n unele ntreprinderi vizeaz: acordarea unei mese gratuite
tuturor angajailor; subvenionarea mesei la cantin; echipament de protecie gratuit sau la pre redus;
alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive; plata integral sau a
unei pri a preului transportului personalului la i de la servicu; constituirea unor asociaii de credit pentru
angajai.
Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii populaii, prin
137

sumele antrenate i prin consecinele pe care le poate avea asupra societii. Asigurarea sntii populaiei
presupune o implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor economice, acestora din urm
revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare.
Principalele elemente ale asigurrii de sntate pentru angajai sunt: asisten medical gratuit; plata
concediului medical; gratuitatea serviciilor medicale (consultaii, spitalizare); subvenionarea unei pri a
costului medicamentelor etc.
Asistena medical gratuit n unitate presupune obligaia administraiei de a asigura personalul de
specialitate, dotrile i materialele necesare pentru consultaii periodice i la cerere, tratamente specifice
gratuite.
Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite
obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un
angajat poate beneficia de acest avantaj este limitat, depirea ei antrennd pensionarea pentru incapacitate
temporar de munc, situaie n care plata recompensei trece n obligaia administraiei centrale. In unele ri
primele 3 zile de concediu medical nu se pltesc.
Gratuitatea serviciilor medicale. Unele modificri n sistemul de protecie social a angajailor au scos
n eviden deficienele care au aprut, dup 1989, n relaiile angajat - patron i patron - stat, ambele cu
consecine negative asupra proteciei sntii angajailor. Astfel, unor anagajai nu li s-a eliberat carnetul de
sntate pentru c nu au putut face dovada plii contribuiei pentru sntate de ctre unitatea n care lucreaz.
Situaii similare s-au produs atunci cnd un salariat spitalizat nu a putut prezenta cartea de munc pentru c
patronul su l angajase ca lucrtor sezonier. Aceste exemple pledeaz n favoarea existenei unor relaii clare
ntre angajai, patronat i stat care s confere primului toate avantajele calitii sale i celorlali doi, obligaiile
ce decurg din angajamentele asumate.
Ca i n alte ri, n Romnia a aprut un sistem privatizat de asisten medical, care, pe msura
dezvoltrii, poate face o concuren sistemului de stat, obligndu-1 s se perfecioneze i s devin competitiv.
Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau
accidentelor profesionale const n recompensarea unor situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor.
n sistemul american sunt recompensate urmtoarele prejudicii: accidente cu ntreruperea activitii;
accidente fr ntreruperea activitii; invaliditate parial temporar; invaliditate total sau parial permanent;
deces; boli profesionale; afeciuni psihice minore datorate serviciului; invaliditate datorat patronilor etc. n
astfel de situaii angajaii beneficiaz de recompense suplimentare, n afar de plata cheltuielilor de spitalizare,
ngrijire i concedii medicale. n aceast categorie mai pot fi incluse urmtoarele categorii de ajutoare bneti
acordate de unitile romneti: o anumit sum pltit familiei, n afara ajutorului de deces, dac decesul a
survenit ca urmare a unui accident de munc sau a mbolnvirii profesionale; ajutoare pentru creterea unui
copil sau decesul unei rude de gradul I etc.
Recompense indirecte pentru fotii angajai
Fotii angajai pot face parte din urmtoarele categorii: omeri, neangajai (dar care nu mai au dreptul la
138

ajutorul de omaj), pensionari sau decedai. Pentru toate aceste categorii de persoane exist forme specifice de
recompensare, care intr n categoria general denumit "protecie social".
Protecia omerilor. omajul regleaz piaa muncii att sub aspectul competitivitii lucrtorilor ct i
al preului muncii. Echilibrul dinamic dintre personalul angajat i cel n cutarea unui loc de munc reprezint
un fenomen normal i pozitiv n economia concurenial pentru c i stimuleaz pe angajai s obin
performane superioare iar pe omeri s se recalifice. omajul are fr ndoial i o latur negativ, mai ales
pentru individ, datorit nesiguranei vieii acestuia, dar i pentru societate, care trebuie s-i asigure mijloacele
de subzisten.
Din 1991, n Romnia, exist o legislaie special pentru rezolvarea problemelor omerilor [25, 26].
Principalele forme de protecie a omerilor sunt urmtoarele:
- ajutorul de omaj, ntr-un anumit cuantum fa de salariul pe care l avea ca angajat, pe o perioad
limitat, pn la gsirea unui loc de munc.
- ajutorul social, dac acesta nu se angajeaz n limita de timp prevzut de lege i dac nu are alte
mijloace de existen;
- faciliti pentru recalificarea profesional;
- asigurarea de sntate.
Aceste forme de protecie social sunt asigurate din fondurile speciale la care contribuie: angajatul (prin
plata unui procent din salariu), unitatea (prin plata unor procente din salariu) i bugetul statului.
Angajaii care i pierd locul de munc mai pot beneficia de sprijin din partea unitii, materializat n:
- preavizul nainte de desfacerea contractului de munc, timp n care acetia i pot cuta de lucru;
- un ajutor la desfacerea contractului de munc (ntre 1 i 3 salarii lunare);
- reangajarea cu prioritate a fotilor angajai atunci cnd firma se dezvolt.
Protecia pensionarilor. n decursul vieii, omul se afl ntr-o relaie direct cu societatea, relaie sugerat
de fig. 8. 9.

Fig. 8. 9. Relaia individ - societate

139

Suprafeele Sa i S3 reprezint ceea ce primete individul de la societate, n copilrie i la btrnee, cnd


nu produce; S2 reprezint aportul individului n perioada activ.
Relaia dintre cele dou componente poate fi n favoarea individului, atunci cnd:
Sx + S3 > S2> individul primete n decursul vieii de la societate mai mult dect d;
Sx + S3 < S2, individul d mai mult dect primete, creditnd societatea.
Evident, ambele situaii sunt imperfecte, optimul fiind dat de egalitatea celor dou componente. Acelai
optim poate fi interpretat n alt mod i anume, ca egalitate ntre ceea ce produce societatea la un moment dat i
ceea ce d membrilor ei n acelai moment.
La o situaie de echilibru se poate ajunge prin:
- modificarea raportului dintre sumele primite ca salariu i cele reinute pentru viitor sau prin
modificarea momentului pensionrii;
- reglarea, la nivelul ntregii societi, fie a raportului dintre numrul celor care lucreaz i al celor care
nu lucreaz, fie a raportului dintre salariu i pensie.
Problema are multe variabile, ceea ce face s existe multe soluii, att n privina modului de formare a
fondurilor ct i n repartizarea acestora. Astfel, difer de la o ar la alta, vrsta de pensionare obligatorie sau/
i la cerere, contribuia la fondul de pensii al fiecrui angajat i modul de stabilire a cuantumului pensiei.
n SUA exist un sistem de asigurare minimal a proteciei pensionarilor pentru limit de vrst, prin
contribuii n timpul activitii ca salariai, protecie care se extinde n forme diferite i pentru urmaii fotilor
angajai. n afara acestei protecii minimale exist i alte forme de protecie, de regul private, realizate fie
numai din contribuia angajailor, fie mpreun cu patronatul, pentru sporirea sau diversificarea formelor de
recompensare a pensionarilor. Exist programe private referitoare la pensionarea la cerere, ajutoare primite n
momentul pensionrii, precum i acte normative care prentmpin unele inechiti n relaia patron - pensionar.
Sistemul american se caracterizeaz printr-o mare diversitate de forme i mijloace de protecie, asigurat prin
contribuia direct, obligatorie sau benevol a angajailor.
n Suedia se constat o uniformizare care ajunge pn la egalizarea pensiilor pentru limit de vrst.
O idee interesant este sugerat de sistemul de pensii din Chile. Aici, problema pensiilor este ncredinat
unor Fonduri de Pensii (societi comerciale private) care gestioneaz n mod profitabil, att pentru ei, ct i
pentru contribuabili sumele depuse (cea 12 % din venituri). La pensionare, contribuabilul primete suma cu
care a participat, indexat cu rata inflaiei, sub form de obligaiuni de stat sau aciuni care pot fi negociate la
burs. Contribuabilul poate s se pensioneze, la cerere, atunci cnd suma depus a depit un nivel minim
prestabilit.
n Europa occidental, sistemele de pensionare sunt n general centralizate i se bazeaz pe contribuii la
bugetul de asigurri, care sunt uneori (de exemplu n Olanda) suficient de mari ca s genereze tentaia unui
mare numr de angajai de a se pensiona prematur. Acest fenomen este ngrijortor mai ales n condiiile n care
vrsta medie a populaiei este n permanent cretere.
n Romnia, sistemul de asigurare social a pensionarilor dateaz din perioada comunist, fiind nc n
vigoare legile din acea perioad [27, 28], cu unele completri i modificri [29, 30, 31]. Potrivit acestor legi,
limitele de vrst pentru pensionare variaz ntre 57 - 65 ani, cu reducerea termenului pentru pensionarea la
140

cerere. Sunt stabilite, de asemenea, limite ale vechimii minime n munc pentru care se pltete pensia
integral.
Fondurile de pensii se formeaz prin contribuia obligatorie a fiecrui angajat, ntr-un cuantum unic din
salariu i dintr-o contribuie benevol pentru pensia suplimentar. Nivelul pensiei lunare depinde de mrimea
contribuiei (durata de activitate) i de nivelul salariului n ultimii 5 ani de activitate. Legislaia mai conine
unele prevederi referitoare la pensiile de urma, pentru copiii minori i pentru soul supravieuitor.
n timp ce n SUA se analizeaz posibilitatea creterii vrstei de pensionare peste limita de 70 de ani, ct
este n prezent, n Romnia se fac presiuni pentru reducerea limitei de vrst pentru pensionare, ceea ce ar putea
avea efecte negative asupra cuantumului pensiilor. Exist chiar unele acte normative care oblig pensionarea
prematur (cazul persoanelor care trebuie s intre n omaj la o vrst apropiat de limita de pensionare). n
cazul pensionrii premature din iniiativa angajatului sau a pierderii calitii de angajat, acesta intr n drepturi
ca pensionar la mplinirea limitei de vrst.

Capitolul 9

DREPTURILE I OBLIGAIUNILE
PERSONALULUI .
DISCIPLINA MUNCII
Prezent i perspective. Drepturile i obligaiile personalului. Cadrul juridic. Coninutul i natura
drepturilor i obligaiilor angajailor. Disciplina muncii. Coninutul i formele disciplinei muncii. Msuri
privind asigurarea disciplinei muncii: recompense; msuri educative, organizatorice i disciplinare.
141

Rezumat
Un drept este ceva ce aparine unei persoane dup natur, lege sau tradiie. n activitatea profesional
toi angajaii trebuie s beneficieze, n egal msur, de toate drepturile legale i morale, fr nici o
discriminare. Drepturile angajailor au un caracter multiplu i complex, cuprinznd o multitudine de aspecte, de
la dreptul de a avea asigurat un loc de munc, n raport cu pregtirea profesional, pn la dreptul la grev i
alte forme de protest pentru aprarea i promovarea intereselor proprii. Drepturile fundamentale ale angajailor
sunt reglementate i precizate prin legi i alte acte cu caracter normativ. n reglementarea raporturilor de munc,
un rol important revin contractelor de munc. Responsabilitatea asigurrii respectrii drepturilor i a obligaiilor
angajailor revine deopotriv, att managerilor, ct i compartimentului de resurse umane din cadrul
ntreprinderilor.
n afar de drepturi, angajaii au obligaii i rspunderi, care fac obiectul contractului de munc, ncheiat
ntre firm i angajai, cu privire la condiiile i modul de ndeplinire a responsabilitilor. n cadrul acestora, un
loc important revine disciplinei muncii.
Disciplina muncii este asigurat prin totalitatea regulilor de comportare impuse n cadrul raporturilor de
munc dintre patron i angajai. Disciplina muncii este privit, att ca disciplin organizatoric ct i ca
disciplin tehnologic. Pentru asigurarea i respectarea disciplinei muncii de ctre angajai, managerii iau o
serie de msuri educative i de recompensare a activitii pozitive, dar i msuri organizatorice, disciplinare sau
juridice, care s sancioneze abaterile de la normele legale generale sau de la normele proprii ale ntreprinderii.
Disciplina muncii este eficient numai n msura n care se diminueaz sau se evit abaterile disciplinare i
angajaii contribuie neconstrni la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
PREZENT I PERSPECTIVE
ncadrarea unei persoane pe un post n cadrul unei ntreprinderi, pe baza unui contract de munc,
implic anumite drepturi, obligaii i rspunderi att pentru angajat, ct i pentru cel care angajeaz. Drepturile,
obligaiile i rspunderile reciproce rezult din contractul de munc, precum i din alte acte normative cum ar
fi: statutul organizaiei; regulamentul de organizare i funcionare; regulamentul de ordine interioar; actele
normative aprobate de guvern sau de organul legislativ, care reglementeaz relaiile de munc ntre patroni i
angajai.
Perioada actual din Romnia se caracterizeaz printr-o insuficient adaptare a cadrului legislativ
privind relaiile de munc dintre patroni i angajai la condiiile generale de funcionare a economiei de pia,
fiind meninute unele legi i acte normative anterioare, care nu mai corespund condiiilor actuale. Astfel, n
relaiile de munc sunt aplicate, n continuare, unele prevederi ale Codului muncii din 1972 care, n cea mai
mare parte, contravine Constituiei. Nu sunt reglementate suficient drepturile i obligaiile proprietarilor n
raporturile lor cu angajaii.
Exist tendina proprietarilor de a angaja personal pe timp limitat sau sezonier, n scopul evitrii unor
142

obligaii i cheltuieli, ceea ce duce la pierderea unor drepturi de ctre angajai. Astfel, datorit neplii
contribuiei de asigurri sociale i a contribuiei la fondul de omaj, angajaii nu au dreptul de a primi ajutoare
medicale, ajutor de omaj i altele. De asemenea, angajaii pierd continuitatea i vechimea n munc, cu unele
consecine bneti, imediate sau n perspectiv.
Perfecionarea cadrului legislativ i normativ n domeniul relaiilor de munc ar contribui la o mai bun
precizare i respectare a drepturilor, obligaiilor i rspunderilor care revin patronilor i angajailor, ceea ce ar
avea efecte benefice pentru toi cei implicai.
DREPTURILE I OBLIGAIILE PERSONALULUI
Cadrul juridic al drepturilor i obligaiilor personalului
Un drept este ceva ce aparine unei persoane dup natur, lege sau tradiie [1], Toi cetenii unui stat
beneficiaz de drepturile i de libertile consacrate prin constituie i prin alte legi sau acte normative i au
obligaiile prevzute de acestea. Dei prevzute i garantate de Constituie, drepturile i libertile cetenilor,
nu sunt, ntotdeauna, respectate n activitatea profesional. Drepturile pot fi grupate n drepturi morale i
drepturi legale. Drepturile legale pot sau nu s concorde cu cele morale, dup cum i invers, unele drepturi
morale pot fi sau nu reflectate n normele legale [2].
n abordarea drepturilor i a obligaiilor angajailor este necesar a se pleca de la cadrul legislativ i
normativ existent, att pe plan intern, ct i internaional. Dei nu are putere de lege, pe plan internaional, este
considerat ca element de referin, Declaraia Universal a Drepturilor Omului, adoptat la 10 decembrie 1948
de Adunarea General a O.N.U., prin care sunt proclamate drepturile i ndatoririle fundamentale ale oricrei
persoane. Astfel, Declaraia prevede ca "Orice persoan are dreptul la via, la libertate i la securitatea
persoanei sale".
Printre drepturile fundamentale ale omului, incluse n Declaraia Universal a Drepturilor Omului sunt
i cele privitoare la activitatea profesional. Dintre acestea pot fi menionate:
- dreptul la munc, la libera alegere a ocupaiei sale, la condiii de munc echitabile i satisfctoare i
la protecie mpotriva omajului;
- dreptul la un salariu egal pentru munc egal, fr nici un fel de discriminare;
- dreptul la o remuneraie echitabil i satisfctoare care s-i asigure lui i familiei sale o existen
corespunztoare demnitii umane, completat prin mijloace de ocrotire social [3].
Pornind de la aceste drepturi fundamentale ale omului, acceptate ntr-o msur mai mare sau mai mic,
fiecare stat i reglementeaz n mod adecvat drepturile i obligaiile propriilor ceteni, ntre care i cele
privitoare la raporturile de munc.
Constituia Romniei consacr i garanteaz, printre altele, dreptul la munc, la libera alegere a profesiei
i a locului de munc i la protecia social a muncii. Msurile de protecie se refer la securitatea i igiena
muncii, la regimul de munc al femeilor i tinerilor, la instituirea salariului minim pe economie, repaosul
sptmnal, concediul de odihn pltit, prestarea muncii n condiii grele i la alte situaii specifice. Sunt
stabilite prevederi privind durata normal a zilei de lucru, n medie de 8 ore, asigurarea unui salariu egal al
143

femeilor i brbailor, atunci cnd acetia presteaz o munc egal etc. [4].
Pe baza principiilor constituionale fundamentale, drepturile i obligaiile angajailor sunt reglementate
prin legi i alte acte cu caracter normativ. Astfel, Codul muncii reglementeaz principiile generale ale relaiilor
de munc, drepturile i ndatoririle angajailor, precum i relaiile de munc din organizaiile economice i
instituii. Alte legi i acte normative au rolul de a completa i reglementa drepturile i obligaiile angajailor.
Printre acestea pot fi menionate: legea salarizrii; legea privind contractul colectiv de munc; legea cu privire
la sindicate; legea pentru soluionarea conflictelor de munc; legea privind protecia muncii.
Pentru aplicarea prevederilor Constituiei i a cadrului legislativ existent, Guvernul are competena i
obligaia de a adopta hotrri adecvate. Astfel, prin hotrri ale Guvernului se stabilete nivelul salariului
minim pe economie, care are menirea de a asigura angajatului i familiei sale o existen corespunztoare
demnitii umane. De asemenea, Guvernul mpreun cu patronatul, sindicatele i cu reprezentanii angajailor
care nu sunt membri de sindicat, stabilesc periodic msurile necesare privind indexarea salariilor, a pensiilor i
alte msuri de protecie social. Anual sunt negociate, ntre patronat i sindicate, contractele colective de
munc, precizndu-se raporturile de munc n cadrul fiecrei uniti economice, inclusiv anumite drepturi i
ndatoriri ale angajailor.
Unele drepturi ale angajailor au aplicabilitate att n cadrul funciei, la locul de munc, ct i n afara
acesteia. Printre acestea menionm dreptul la protecie social i la securitate, dreptul de asociere, protecia
tinerilor i a persoanelor handicapate. Alte drepturi se aplic n mod difereniat, de la un domeniu sau loc de
munc la altul, sau cu unele restricii, n funcie de anumite condiii i particulariti. De exemplu, restriciile
privind fumatul la locul de munc, consumul i abuzul de droguri etc.
Coninutul i natura drepturilor angajailor
Orice angajat al unei organizaii are anumite drepturi i obligaii care decurg din prevederile legale,
precum i din contractele colective i individuale de munc, din statutul i regulamentele interioare.
Responsabilitile n domeniul drepturilor i ale disciplinei muncii [5] revin att managerilor ct i
compartimentului de personal (tabelul nr. 9.1).
Responsabiliti privind drepturile i disciplina muncii
Tabelul nr. 9. 1
Compartimentul de resurse umane

Manageri

144

- Elaborarea procedurilor

- Obinerea informaiilor privind

referitoare la modul de exercitare a reglementrile n domeniul drepturilor i


drepturilor legale i morale ale

ndatoririlor angajailor

angajailor

- Aplicarea sanciunilor disciplinare,

- Proiectarea coninutului

eliberarea din funcie etc. Pentru angajaii

disciplinei muncii

care ncalc politicile i regulile

- Pregtirea managerilor n

organizaiei

domeniul drepturilor, proteciei i

- Realizarea feedback-ului n domeniul

disciplinei angajailor

drepturilor, obligaiilor i disciplinei


muncii.

Potrivit reglementrilor legale existente [6], persoanele ncadrate n munc au anumite drepturi, printre
care:
- asigurarea unui loc de munc, n raport cu aptitudinile, pregtirea profesional i nevoile organizaiei;
- retribuirea n raport cu cantitatea i calitatea muncii prestate, corespunztor timpului lucrat;
- asigurarea stabilitii n munc, contractul de munc putnd s fie modificat sau s nceteze numai n
condiiile prevzute de lege;
- posibilitatea de a beneficia, n condiiile prevzute de lege, de concedii de studii pentru ridicarea
nivelului pregtirii sau pentru perfecionarea profesional;
- acordarea repaosului sptmnal i a concediului anual pltit pentru recreere i refacerea capacitii de
munc;
- promovarea n funcii superioare, n raport cu pregtirea profesional, cu experiena i rezultatele
obinute, n funcie de nevoile organizaiei;
- asigurarea unor condiii corespunztoare de munc, de protecia i de securitatea muncii, asisten
medical, concedii medicale pltite n caz de incapacitate temporar de munc, msuri de prevenire a
mbolnvirilor profesionale, msuri pentru protecia special a femeilor i tinerilor;
- posibilitatea de a beneficia de pensie pentru limit de vrst sau pentru invaliditate;
- libera asociere la o organizaie sindical etc.
Drepturile la negocieri colective de munc, la asociere n sindicate i la grev. Potrivit Constituiei
Romniei dreptul la negocieri colective n materie de munc i al contractelor colective sunt garantate [7; 8].
Acest drept este reglementat prin Legea privind contractul colectiv de munc.
Contractul colectiv de munc este o convenie ncheiat ntre patroni i salariai, prin care se stabilesc, n
limitele prevzute de lege, clauze privind condiiile de munc, salarizarea i alte drepturi care decurg din
raporturile de munc. Prevederile contractului colectiv de munc produc efecte pentru toi salariaii dintr-o
organizaie, indiferent de data angajrii lor sau de afilierea sau nu la o organizaie sindical. Contractul
individual de munc nu poate s prevad clauze contrare legii i contractului colectiv de munc.
Contractul colectiv de munc se ncheie pe o perioad determinat, care nu poate fi mai mic de un an.
El cuprinde clauze prin care se stabilesc drepturile i obligaiile reciproce ale prilor n promovarea unor relaii
145

de munc echitabile, care s asigure protecia social a angajailor, diminuarea sau eliminarea conflictelor
colective de munc ori declanarea grevelor. n contractul colectiv de munc se pot include i prevederi
referitoare la protecia celor alei sau delegai n organele de conducere ale sindicatelor.
ndeplinirea prevederilor contractului colectiv de munc este obligatorie pentru prile semnatare.
Exercitarea dreptului la munc i revendicarea drepturilor profesionale, economice i sociale, sunt garantate de
Constituie i de alte legi specifice. Conflictele cu privire la interesele profesionale, cu caracter economic i
social ale salariailor, rezultate din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i salariaii
acesteia sau majoritatea lor, pe de alt parte, constituie conflicte colective de munc i se soluioneaz potrivit
prevederilor legii. n conflictele colective de munc salariaii sunt reprezentai de sindicate sau, n lipsa
acestora, de reprezentanii alei.
Potrivit Constituiei, toi cetenii Romniei au dreptul la libera asociere, inclusiv n sindicate.
Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii contra oricror forme de
condiionare, constrngere sau limitare a exercitrii funciei. De asemenea, acestor persoane, n termen de un an
de la ncetarea mandatului, nu li se poate modifica sau desface contractul de munc pentru motive neimputabile
lor, dect cu acordul organului colectiv de conducere al sindicatului.
Ocuparea unei funcii include obligaii i responsabiliti att pentru patroni ct i pentru angajai.
Asemenea obligaii sunt nscrise n fia postului, n contractele de angajare i n politicile de personale ale
organizaiilor. n unele cazuri, obligaiile i drepturile patronilor i angajailor sunt implicite.
R.L. Mathis i J.H. Jackson [9] consider c drepturile angajailor, definite prin diferite legi, pot fi
mprite n trei grupe: drepturi care afecteaz acordul angajrii; drepturi private ale angajailor; alte drepturi ale
angajailor.
Drepturile care afecteaz acordul angajrii includ: angajarea dup voina proprietarului; contractele
de angajare implicite; oportunitile de autoaprare; concedierea pentru cauze juste. Dei toate drepturile
enumerate afecteaz relaiile de angajare, unele dintre ele sunt predominante.
Voina la angajare este o doctrin legal obinuit, potrivit creia patronii pot angaja, concedia,
retrograda sau promova pe oricine, n msura n care nu exist o lege sau un contract cu prevederi contrare.
Aceast concepie se aplic datorit urmtoarelor raionamente: dreptul proprietarului privat la garantarea
afacerilor; dreptul angajailor de a-i schimba posturile i dreptul patronului de a angaja sau concedia.
Drepturile din contractul de angajare, scris sau implicit, afecteaz relaiile de angajare. Se consider c
din punct de vedere legal, proprietarul pierde dreptul de concediere, atunci cnd angajeaz o persoan, pe o
perioad nedefinit, creia i promite securitatea postului, chiar dac n contractul scris nu se prevede expres.
Dreptul la aprare se refer la posibilitatea, garantat de constituie, de a folosi cile legale de sesizare a
unor plngeri i nemulumiri, la limitele de timp, procedurile de arbitrare i penalitile disciplinare. Se
apreciaz c angajaii care folosesc dreptul de aprare mtmpin adesea unele dificulti, printre care: sprijinul
insuficient n pregtirea aprrii lor; protecia redus a angajailor care folosesc dreptul i cile de aprare
mpotriva managerilor; decizia final este influenat de voina managerilor.
Concedierea / eliberarea din funcie pentru cauze juste este nscris, de regul, n contracte sau acte
normative. n legtur cu acest aspect, apare problema modului de definire a noiunii de "cauz just". n acest
146

sens este necesar a se gsi rspunsuri corespunztoare la urmtoarele ntrebri: "A fost angajatul contient de
consecinele aciunii sale ?"; "Regulile organizaiei sunt rezonabile ?"; "S-a investigat corespunztor nainte de
luarea msurilor disciplinare ?"; "Investigaia a fost corect i imparial ?"; "Este vinovia evident ?";
"Regulile i sanciunile au fost aplicate n mod neprtinitor ?"; "Sanciunea aplicat este rezonabil ?". Pe de
alt parte, ar trebui s se aib n vedere i situaia n care, patronul sau unii manageri, n mod deliberat, produc
condiii sau situaii intolerabile, cu intenia de a concedia un angajat.
Drepturile private ale angajailor privind: posibilitatea angajatului de a avea acces la informaiile
personale; testarea consumului de droguri; testarea poligrafic i a onestitii.
Dreptul angajailor de a avea acces la informaiile personale nregistrate este un rezultat al preocuprilor
pentru protecia drepturilor private i se refer la sistemul de nregistrare a informaiilor privind personalul. n
S.U.A., legea se aplic n special ageniilor federale i organizaiilor care efectueaz servicii Guvernului federal.
Unele state au aprobat legi speciale, iar organizaiile particulare au reglementri proprii n acest domeniu.
Printre reglementrile legale n aceast materie menionm dreptul angajailor privind: accesul la informaiile
personale; oportunitatea de a rspunde la informaii nefavorabile; corectarea informaiilor eronate; notificarea
informaiilor care provin de la o a treia parte (instituie, persoan fizic etc.); cunoaterea informaiilor folosite;
precauii rezonabile, prin asigurarea individului c informaiile personale nu vor fi folosite n mod eronat etc.
Testarea abuzului de alcool, droguri i substane stupefiante necesit o atenie deosebit datorit
consecinelor negative pe care le produce consumul acestor substane asupra individului i a colectivitilor de
munc. Consumul i abuzul de alcool i droguri duce la creterea absenteismului, a accidentelor de munc, a
mbolnvirilor i a unor cheltuieli medicale. n unele ri dezvoltate, dei consumul de substane stupefiante este
rspndit, testarea pentru droguri este interzis. Totui, patronii pot cere angajailor s se supun unui asemenea
test. Argumentele mpotriva testrii pentru alcool i droguri se refer la urmtoarele aspecte: violarea drepturilor
angajailor; nu n toate cazurile consumul de alcool i droguri afecteaz rezultatele muncii; proprietarii pot
abuza de rezultatele testrii; uneori, rezultatele sunt inexacte sau sunt interpretate n mod eronat. Testarea pentru
droguri a provocat discuii i aprecieri pro i contra. Totui, dac se ndeplinesc anumite cerine, testarea poate
fi apreciat ca fiind legal. Aplicarea unor astfel de proceduri se justific atunci cnd: consecinele abuzului de
alcool i de droguri sunt severe; sunt accesibile proceduri exacte de testare; este obinut acceptul scris al
angajatului; rezultatele testrii sunt tratate confidenial, ca orice nregistrare medical; exist un program
complet de consiliere.
Testarea poligrafic sau detectorul de "minciuni" se bazeaz pe efectul de stress pe care lipsa de
sinceritate (minciuna) l produce asupra individului i care se manifest prin schimbri fizice i emoionale
observabile. Examinatorul interpreteaz rspunsurile fizice nregistrate de poligraf i face judeci asupra
sinceritii persoanei testate. Validitatea acestor teste nu poate fi determinat, astfel c n anul 1988, n S.U.A., a
fost interzis folosirea lor pentru alte momente dect preangajarea. n schimb, testele de onestitate, de tip
creion-hrtie, sunt larg aplicate i, n general, nu sunt restricionate. Asemenea teste au fost dezvoltate din teste
cu ntrebri care difereniaz oamenii oneti de cei lipsii de onestitate.
Alte drepturi ale angajailor vizeaz: dreptul la investigaii asupra locului de munc; dreptul de a
cunoate condiiile de munc periculoase i nesigure; libertatea cuvntului; notificarea angajatului despre
147

perspectiva nchiderii ntreprinderii.


Investigaiile asupra locului de munc anterior al angajailor, sunt generate de intensificarea
preocuprilor patronilor privind abuzurile i furturile din organizaie, consumul i abuzul de droguri,
comportamentul neetic i neonest. Este necesar ase proceda cu atenie i discernmnt pentru a evita unele
aspecte negative care pot s apar pe parcursul, sau ca urmare a unor investigaii. Astfel, poate apare fenomenul
de defimare, prin remarci nefundamentate n timpul investigrii, care pot duce la procese de calomnie. De
asemenea, poate s apar aa-numita "invazie n viaa personal", atunci cnd informaiile particulare
identificate n urma unei investigaii sunt dezvluite public. In urma unor investigaii pot s apar i unele
aspecte delicate sau unele interpretri eronate.
Drepturile angajatului de a cunoate riscurile i pericolele care exist la locul de munc. Acest aspect
este important n condiiile creterii i multiplicrii riscurilor i pericolelor n activitatea din diferite ramuri
productive. Angajaii trebuie s cunoasc exact riscurile i pericolele posibile la locul de munc i modul corect
de a aciona pentru evitarea unor accidente sau mbolnviri.
Libertatea de opinie se refer la posibilitatea ca angajatul s discute cu privire la o aciune, real sau
perceput, ntreprins de managerul sau de patronul su. Aici, dou aspecte sunt importante: cnd are dreptul
angajatul s fac public, n afara ntreprinderii, o asemenea situaie, fiindu-i asigurat protecia salariului i a
funciei; cnd i n ce condiii angajatul violeaz caracterul confidenial al informaiilor organizaionale. De
regul, este dificil a se stabili astfel de situaii, diferena ntre abuz i drept find, de cele mai multe ori, subiect
de disput.
Dreptul angajailor de a cunoate, din timp, intenia de reducere a activitii sau de nchidere a
organizaiei. n asemenea situaii angajaii triesc de regul, experiene i dificulti economice i psihice
severe. n S.U.A. legea prevede obligaia notificrii ctre angajai cu 60 de zile nainte, atunci cnd msura
implic mai mult de 50 de persoane.
Coninutul i natura obligaiilor/ndatoririlor angajailor
Alturi de drepturi, orice angajat are i obligaii sau ndatoriri. Obligaia sau ndatorirea, poate fi definit
ca fiind legtura juridic prin care o persoan poate fi determinat de o alt persoan sau organizaie s dea, s
fac sau s nu fac ceva. Potrivit normelor legale [10] angajatul unei organizaii are o serie de ndatoriri, printre
care:
- s ndeplineasc responsabilitile postului i s rspund n faa efului ierarhic;
- s efectueze orice activitate, potrivit pregtirii sale profesionale i nevoilor organizaiei; n situaii
deosebite, determinate de necesitatea asigurrii bunei funcionri, angajaii au obligaia de a participa
-indiferent de funcia ocupat - la executarea lucrrilor i la luarea msurilor cerute de nevoile unitii;
- s respecte programul de lucru i s foloseasc integral i eficient timpul de lucru;
- s asigure realizarea unor obiective ale organizaiei (utilizarea capacitii de producie, creterea
productivitii muncii, reducerea cheltuielilor de producie etc.);
- s-i mbunteasc performanele i pregtirea profesional;
148

- s respecte caracterul confidenial a unor date implicate de funcia ndeplinit;


- s respecte regulamentele interne, normele de protecie i securitate

a muncii i altele.

Drepturile i ndatoririle angajailor acioneaz inndu-se seama de rolul i condiiile specifice. In unele
domenii, se elaboreaz statute pe profesii, aprobate prin lege, n care sunt prevzute raporturile de munc,
drepturile i ndatoririle personalului, criteriile privind ncadrarea i promovarea, disciplina i rspunderea n
munc, programul de lucru i alte reguli specifice.
DISCIPLINA MUNCII
Coninutul disciplinei muncii
Prin disciplin se nelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor unui grup. Disciplina
implic spiritul de ordine i presupune acceptarea liber consimit, de ctre membrii grupului/ a legilor i
regulilor organizaionale, precum i a dispoziiilor luate de conducere pentru bunul mers al activitii.
Disciplina muncii este n strns corelaie cu drepturile i ndatoririle angajailor. Orice nclcare a drepturilor,
dar mai ales a ndatoririlor angajailor, poate genera acte de indisciplin.
Cunoaterea politicilor, a regulilor organizaionale i a aciunilor disciplinare are rolul de a preveni
nclcarea disciplinei. Caracterul preventiv al unor msuri disciplinare poate fi asigurat i prin aciunea direct a
supervizorilor. nfig. 9.1 este prezentat un sistem disciplinar, ca aplicabilitate la comportamentul angajailor
marginali sau neproductivi [11].

Fig.nr. 9.1. Un posibil sitem disciplinar


Se apreciaz c cea mai bun disciplin este "autodisciplina" i c dac cei mai muli angajai neleg ce
li se cere, ei i vor ndeplini eficient responsabilitile ce le revin.
Totui, n cadrul organizaiilor exist o aa-numit categorie a "angajailor marginali" care creeaz cele
mai multe probleme. n msura n care patronul / managerul are eecuri cu unii angajai marginali, se pot
produce efecte adverse. Printre problemele cauzate de angajaii marginali, pot fi menionate: diminuarea
149

prestigiului organizaiei ca urmare a prestaiei angajailor marginali; absenteismul; ntrzieri la program;


diminuarea productivitii muncii; alcoolismul etc.
Efectele defavorabile ale angajailor marginali pot fi, n anumite situaii, deosebit de importante, putnd
estompa rezultatele unor grupuri ntregi. De exemplu, un profesor incompetent, cu un comportament inadecvat
sau corupt poate genera o anumit imagine asupra ntregii faculti sau universiti. Efectele negative ale
modului n care este perceput grupul din afara sa sunt cu att mai puternice, cu ct "angajatul marginal" se afl
pe o poziie mai nalt n ierarhia organizaiei.
Forme ale disciplinei muncii
Disciplina muncii poate fi privit ca avnd dou forme fundamentale: tehnologic i organizatoric.
Disciplina tehnologic. Prin tehnologie se nelege totalitatea cunotinelor despre metodele i
mijloacele de efectuare a operaiilor necesare realizrii produselor, lucrrilor i serviciilor. nsuirea unei
tehnologii, prin procesul de pregtire n cadrul unei forme de colarizare, reprezint formarea profesional.
Disciplina tehnologic presupune ca fiecare angajat, n timpul ndeplinirii responsabilitilor proprii, s respecte
ntocmai succesiunea i coninutul operaiunilor prevzute de tehnologie.
n raport cu profilul de activitate al unitii, pregtirea profesional i nivelul ierarhic pe care l ocup,
fiecare angajat are o serie de ndatoriri, printre care:
-s contribuie la elaborarea i perfecionarea tehnologiilor de fabricaie, la proiectarea i asimilarea n
fabricaie a unor produse noi, cu caracteristici tehnico-economice superioare, corespunztor cerinelor pieei;
-s-i nsueasc i s respecte procesul tehnologic stabilit pentru fiecare faz i operaie, s respecte
succesiunea tehnic n efectuarea operaiunilor;
-s foloseasc mainile, utilajele i instalaiile la parametrii de funcionare prevzui n documentaia
tehnic;
-s foloseasc materiile prime, materialele, energie, SDV-urile conform normelor stabilite;
-s respecte normele tehnice de protecie i securitate a muncii a celor privind folosirea echipamentului
de protecie i de lucru de prevenire i combatere a incendiilor etc.
Respectarea disciplinei tehnologice se reflect n realizarea procesului de producere a bunurilor,
lucrrilor i serviciilor fr incidente i la un nivel ridicat din punct de vedere al randamentului tehnic.
Disciplina organizatoric. O a doua latur a disciplinei muncii vizeaz latura organizatoric.
Organizarea presupune a face ca un grup social, o organizaie etc., s funcioneze sau s acioneze organic,
repartiznd responsabilitile i coordonndu-le conform unui plan adecvat, n scopul ndeplinirii unui anumit
obiectiv. A organiza nseamn a proceda metodic i ordonat, a coordona aciunile - individuale sau de grup orientate potrivit unui program temeinic stabilit. Disciplina organizatoric a muncii presupune respectarea de
ctre toi angajaii, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situai, a obligaiilor ce le revin, precum i a
relaiilor de munc stabilite.
150

Disciplina organizatoric presupune ca fiecare angajat, la postul su i n raporturile de serviciu cu cei


de pe acelai nivel ierarhic sau de pe nivelurile inferioare ori superioare, s respecte anumite prescripii privind:
- programul de lucru, n ceea ce privete ora nceperii i ncheierii, lucrul n schimburi, durata i modul
de acordare a pauzelor pentru odihn i pentru mas, pauzele speciale pentru femei i copii;
- ndeplinirea responsabilitilor prevzute n fia postului, a normelor i normativelor de munc;
- folosirea integral i eficient a timpului de lucru pentru ndeplinirea responsabilitilor postului;
- asigurarea ordinii i ntiinarea, n timp util, a efului ierarhic imediat superior despre existena unor
nereguli, dificulti sau lipsuri n aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil, energie sau n
funcionarea utilajelor i instalaiilor;
- pstrarea integritii bunurilor existente n dotarea locului de munc, a subunitii sau unitii;
- neprsirea locului de munc pn la sosirea schimbului, acolo unde se lucreaz fr ntrerupere i
anunarea efului ierarhic n cazul neprezentrii la lucru a schimbului;
- respectarea normelor legale i a regulilor interne ale organizaiei cu privire la caracterul confidenial al
unor documente i informaii, la care angajatul are acces n timpul ndeplinirii sarcinilor sale de serviciu;
- respectarea normelor i valorilor organizaionale privind climatul inter-personal.
De la caz la caz, n funcie de anumite condiii specifice ale activitii, n unele organizaii pot apare i
alte aspecte ale disciplinei muncii. Nerespecta-rea uneia sau a mai multora dintre obligaiile care revin
angajailor, constituie o nclcare a disciplinei i se trateaz ca atare.
Disciplina tehnic i cea organizatoric sunt dou laturi ale unui tot unitar, disciplina muncii, laturi care
sunt ntr-o strns corelaie i interdependen. n orice domeniu de activitate, disciplina muncii are la baz legi,
acte normative guvernamentale sau ale unor ministere i organisme de specialitate, precum i statutul,
regulamentul de organizare i funcionare al unitii i regulamentul de ordine interioar.
Asigurarea disciplinei n desfurarea activitilor
Pentru a se asigura ndeplinirea integral i la timp a responsabilitilor ce revin angajailor i a se
prentmpina producerea unor abateri disciplinare, care pot avea consecine negative asupra activitii unei
organizaii, sunt prevzute anumite msuri legale. Asemenea msuri, sunt menite, pe de o parte, s stimuleze
aciunile i rezultatele pozitive ale angajailor, iar pe de alt parte, s sancioneze abaterile de la normele de
conduit i nendeplinirea responsabilitilor de serviciu. La stabilirea ambelor categorii de msuri se vor avea
n vedere ponderea i amploarea faptelor, precum i efectele generate.
Recompense i msuri educative. Pentru ndeplinirea n bune condiii a responsabilitilor, personalul
poate fi recompensat prin: mulumiri verbale sau n scris; evideniere; acordarea de diplome i titluri; creteri de
salarii; premii i alte forme de recompensare; procente din profiturile anuale; stimulente i recompense
specifice, n funcie de interesul organizaiei pentru a stimula anumite laturi ale activitii organizaiei,
fidelitatea i ataamentul angajailor.
n literatura de specialitate este folosit conceptul de "consiliere" ca parte important a procesului
disciplinar. Preocuparea esenial este de a gsi mijloace pentru orientarea i ncurajarea comportamentului
151

dezirabil al angajailor, n loc de a aplica penaliti i sanciuni disciplinare pentru a descuraja comportamentul
indezirabil. Ideea de baz este c eventualele abateri ale angajailor pot fi corectate constructiv fr penaliti
sau sanciuni. Potrivit acestei concepii, la o prim abatere disciplinar angajatul va avea o prim discuie cu
superiorul su ierarhic. La o a doua abatere, va avea loc o nou discuie a superiorului imediat cu angajatul
asupra modului n care un astfel de comportament poate fi evitat n viitor. Pentru o a treia abatere, se face o
discuie cu angajatul i eful su direct, n prezena managerului imediat superior. Pentru o a patra abatere, se
realizeaz o ultim consiliere mpreun cu managerul superior. Cel n cauz este trimis acas, nepltindu--se
salariul pentru ziua respectiv, atrgndu-i-se atenia c pentru orice abatere urmtoare va fi concediat [13]. De
menionat c unele abateri serioase sau mai grave pot duce direct la eliberarea din funcie sau la concediere.
Msuri organizatorice i disciplinare. Potrivit normelor legale, nclcarea cu vinovie de ctre un
angajat, indiferent de funcia i postul pe care l ocup, a obligaiilor sale, inclusiv a normelor de comportare,
constituie abatere disciplinar i se sancioneaz, dup caz, cu: mustrare; avertisment; diminuarea salariului cu
una sau mai multe gradaii sau trepte de salarii sau diminuarea salariului de baz, cu 5 - 10 % sau alte cote
procentuale, pe o perioad limitat; retrogradarea n funcie sau n categoria de calificare; desfacerea
disciplinar a contractului de munc.
Organizaiile economice, n funcie de condiiile specifice ale unor locuri de munc sau activiti, pot
stabili i alte msuri disciplinare sau o aplicare combinat a acestora. Pe baza prevederilor legale, abaterile i
sanciunile disciplinare adecvate sunt prevzute n regulamentul de ordine interioar al organizaiei. Sanciunile
disciplinare se stabilesc i se aplic de ctre organele de conducere potrivit competenelor stabilite.
n afar de rspunderea disciplinar, angajaii i personalul de conducere, indiferent de poziia ierarhic,
au i rspunderea material i penal pentru faptele i aciunile care contravin legilor, ca urmare a modului de
ndeplinire sau nendeplinire a obligaiilor de serviciu.
n literatura de specialitate se ntlnete conceptul de "disciplin progresiv"} care presupune anumite
secvene n formarea comportamentului angajatului. Conceptul pornete de la ideea c modificarea
comportamentului anagajailor se poate realiza prin sanciuni progresive din punct de vedere al severitii n
cazul n care acesta continu s manifeste un comportament inadecvat. n fig. 9.2 sunt prezentate procedurile
disciplinei progresive [14].

Fig.nr. 9.2. Proceduri progressive ale disciplinei


152

Disciplina progresiv poate fi folosit pentru unele abateri mai serioase, angajatului oferindu-i-se ocazia
de a-i corecta anumite deficiene nainte de a fi concediat. Paii menionai nu trebuie s fie urmai n orice
situaie. Ideea este de a imprima celor indisciplinai seriozitatea problemei i de a determina managerii s
urmreasc msura n care comportamentul angajatului s-a schimbat.
n domeniul disciplinei muncii un rol important l au politicile, procedurile i regulile organizaiei.
Politicile sunt prin natura lor generale, pe cnd procedurile i regulile sunt specifice anumitor situaii.
Politicile sunt ghiduri generale care reglementeaz aciunile organizaiei. Avnd n vedere rolul
important al politicilor n orientarea lurii unor decizii organizaionale, ele trebuie revizuite i actualizate cu
regularitate deoarece din politici nvechite vor rezulta decizii inadecvate.
Procedurile reprezint modalitile curente de ndeplinire a activitilor, fiind mai specifice dect
politicile. De exemplu, prin politica organizaiei se stabilete c fiecare angajat are dreptul la concediul anual de
odihn; prin proceduri se va stabili modul specific de acordare a acestui concediu, astfel nct s nu fie
perturbat activitatea.
Regulile sunt similare procedurilor, ele avnd menirea de a orienta aciunile n mod specific,
reglementnd i restricionnd comportamentul angajailor. O regul reflect modul n care o decizie
managerial va fi ndeplinit, n funcie de situaia existent. Pentru ca politicile, procedurile i regulile s fie
eficiente, coordonarea i corelarea aciunilor ntre compartimentul de personal i manageri este vital.
Orice nerespectare a politicilor, procedurilor i regulilor poate constitui o abatere disciplinar sau penal
i va avea efecte negative asupra activitii organizaiei. Politicile, procedurile i regulile trebuie s fie:
consistente, necesare, aplicabile n mod inteligibil, repartizate, comunicate i rezonabile,
O problem aparte o constituie folosirea "ameninrii" pentru a realiza disciplina muncii. Creterea
cunotinelor anagajailor i existena unor limitri legale de folosire a presiunii psihologice asupra angajailor
au fcut ca importana unor astfel de proceduri s fie tot mai redus.
Pentru a obine rezultate bune n asigurarea disciplinei muncii, managerii trebuie s se concentreze pe
probleme specifice i s reliefeze modul n care angajaii i pot schimba sau mbunti comportamentul pentru
ca acetia s evite situaiile ce ar duce la aplicarea sanciunilor.
Exist situaii n care managerii se mpotrivesc aplicrii unor msuri disciplinare. In general, aceste
manifestri sunt determinate de:
- lipsa de pregtire a managerilor n domeniul coninutului i aplicrii msurilor disciplinare;
- lipsa de suport, respectiv teama unor manageri c deciziile lor nu vor fi aprobate de managerii
superiori, dac nu sunt suficient de fundamentate;
- teama de a aciona a managerului care are sentimentul c este singurul care impune anumite reguli i
aplic sanciuni;
- sentimentul vinoviei unor manageri care anterior au ocupat funcii subordonate i care nu vor s
sancioneze subordonaii lor pentru fapte pe care ei le fceau ca subordonai;
- teama pentru pierderea de ctre manageri a prieteniei i aprecierii subordonailor;
- consumul de timp pentru cercetarea i aplicarea sanciunilor poate determina pe unii manageri s evite
aplicarea lor, mai ales n cazul n care au sentimentul c superiorii vor anula sanciunea aplicat;
153

- raionamentul unor manageri care consider c dac subordonaii i dau seama c au greit nu mai
este necesar sancionarea lor;
- lipsa unei politici clare pentru aciuni disciplinare poate duce la aplicarea de ctre manageri a unor
msuri disciplinare inadecvate;
- teama c ar putea fi afectai de aplicarea unor msuri disciplinare nefundamentate.
Eficiena disciplinei muncii
Datorit aspectelor legale, managerii trebuie s neleag n mod corespunztor disciplina i s tie cum
s-o administreze n mod adecvat. O bun administrare a disciplinei vizeaz comportamentul angajailor i nu
personalitatea lor. Scopul aciunilor disciplinare este realizarea obiectivelor organizaiei n condiii de cretere a
performanelor [15]. La aplicarea msurilor disciplinare, managerii trebuie s ia n considerare efectele acestor
aciuni. Consistena i precedentul sunt importante pentru ca angajaii s perceap aciunile disciplinare ca fiind
echitabile.
Consistena disciplinei presupune a stabili limite i a informa angajaii despre ceea ce este permis sau nu
este permis. Inconsistena disciplinei poate duce la confuzii i incertitudine. Pentru a fi eficient, disciplina
presupune ca toi angajaii - indiferent de poziia lor ierarhic - s cunoasc i s respecte reglementrile legale
i cele interne ale organizaiei. Cnd oamenii percep disciplina ca fiind incorect, ei nu-i dau seama c au
nclcat o regul sau o norm legal. Disciplina poate duce la bune rezultate dac msurile disciplinare se aplic
imediat. Cu ct timpul ntre momentul producerii unei abateri i cel al aciunii disciplinare este mai mare, cu
att sunt mai reduse efectele i eficiena lor. Avnd n vedere c cei sancionai disciplinar ar putea deveni
agresivi, managerii trebuie s acioneze astfel nct s minimizeze asemenea sentimente prin obiectivitate i
onestitate.
ntr-un anumit sens, managerii se pot simi vinovai pentru sanciunile aplicate angajailor, mai ales
atunci cnd acetia sunt concediai. Eecul unui angajat poate fi datorat faptului c managerul sau superiorul
imediat al angajatului nu a fost capabil s creeze un mediu de munc adecvat. Managerii sunt responsabili
pentru subordonaii lor i sunt implicai n cazul eecurilor acestora. Disciplina muncii este nemijlocit legat de
productivitatea individual i de grup. Aciunile i sanciunile disciplinare sunt pozitive i eficiente n msura n
care determin performane.superioare. Numrul mare de sanciuni disciplinare nu relev o bun disciplin, ci
dimpotriv.
n organizarea muncii, standardele devin instituionalizate prin roluri, proceduri i norme de grup.
Grupul de munc poate simi incertitudine sau poate percepe o inechitate atunci cnd un individ a nclcat
normele i standardele stabilite. Indivizii care ncalc normele organizaionale vor nclca i normele grupului,
dup cum lipsa de disciplin va cauza probleme att grupului ct i managerilor. Dac un manager tolereaz un
comportament inacceptabil, indisciplinat, grupul se va simi ameninat. Aciunile disciplinare pentru meninerea
i respectarea standardelor legitime ale organizaiei pot impune grupurilor de munc norme i rezultate
reflectate n performane crescnde.
154

Capitolul 10

RELAIILE CU SINDICATELE
Prezent i perspective. Sindicatele i activitatea managerial. Evoluia sindicatelor. Reglementri
legale privind sindicatele. Organizarea i structura sindicatelor. Organizarea sindicatelor. Structura
organizatoric a sindicatelor. Managementul relaiilor cu sindicatele. Tendine n activitatea sindical.
Rezumat
Sindicatul este o organizaie fr caracter politic, constituit n scopul aprrii i promovrii intereselor
profesionale, economice i sociale ale membrilor si. Sindicatele au aprut odat cu dezvoltarea economiei, a
creterii numrului i a dimensiunilor organizaiilor economice. Preocuprile majore ale sindicatelor vizeaz
limitarea zilei de lucru la opt ore, mbuntirea condiiilor de munc i a msurilor privind protecia i
securitatea muncii, obinerea dreptului de participare la negocieri colective privind raporturile de munc i
altele.
n funcie de condiiile social-economice existente, n diferite perioade ale evoluiei lor, sindicatele au
cunoscut perioade favorabile de organizare i dezvoltare", dup cum, n unele momente s-au produs i unele
stagnri sau regrese.
Sindicatele au aprut ca o contrapondere la proprietari i conductori, n scopul echilibrrii
posibilitilor de influenare i de soluionare a problemelor salariailor.
Evoluia social-economic i a micrii sindicale a fcut necesar elaborarea unor legi i acte normative
care au reglementat problemele referitoare la organizarea i activitatea sindicatelor, precum i relaiile
management - sindicate. Asemenea reglementri, dei se refer la probleme specifice fiecrei ri, cuprind i
soluii similare, aplicabile ntr-un plan mai larg.
Procesul organizrii unui sindicat const dintr-o succesiune de etape care sunt parcurse ntre momentul
iniierii aciunii i confirmarea legal a sindicatului ca personalitate juridic.
Relaiile management - sindicate au un coninut complex i se refer, n esen, la aezarea raporturilor
de munc din cadrul unitilor economice ntr-un cadru legiferat.
155

PREZENT I PERSPECTIVE
Sindicatele s-au constituit i s-au dezvoltat pe msura dezvoltrii economico-sociale a societii,
cunoscnd perioade de evoluie favorabil dar i momente de stagnare sau chiar de involuie.
n perioada de dup decembrie 1989, micarea sindical din Romnia a cunoscut o perioad de
organizare i reorganizare, ca urmare a schimbrilor care se produc n structura societii romneti. De
asemenea, sunt n curs de definire i redefinire obiectivele, sarcinile i modalitile de aciune ale sindicatelor.
Dup desfiinarea fostelor sindicate din perioada comunist, care aveau un rol minor n aprarea drepturilor i
intereselor membrilor si, angajaii au trecut la organizarea sindicatelor n noile condiii.
Se poate aprecia c n prezent, la nivelul unitilor economice, s-a produs o frmiare a organizaiilor
sindicale. n acelai timp se remarc i o tendin de concentrare a micrii sindicale, prin constituirea de
federaii i confederaii pe baza unor principii profesionale, de ramur sau teritoriale.
n prezent are loc o intensificare a aciunilor revendicative ale sindicatelor, precum i o folosire excesiv
a aciunilor greviste, care nu n toate cazurile duc la soluionarea problemelor. Reglementrile legale privind
organizarea i activitatea sindicatelor ar trebui completate cu unele prevederi, care s defineasc mai bine
limitele i coninutul aciunilor specifice ale acestora, precum i rspunderile care revin sindicatelor.
O problem de soluionat ntr-un viitor apropiat vizeaz mbuntirea cadrului juridic al relaiilor de
munc ntre patroni i angajai. Pe msura mbuntirii activitii i a ieirii din actuala stare de criz
economic, activitatea sindical i mai ales conflictele de munc, vor avea tendina de a se diminua ca frecven
i intensitate.
Apreciem c sunt necesare i unele schimbri conceptuale i operaionale n domeniul raporturilor
management - angajai, i implicit management - sindicate. Climatul psiho-social, aciunile participative ale
angajailor, munca n echip, asigurarea unor condiii favorabile de protecie i securitate a muncii pot contribui
la diminuarea numrului i a intensitii conflictelor de munc.
SINDICATELE I ACTIVITATEA MANAGERIALA
Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia
muncii i n contractele colective de munc. Sindicatele reprezint, n raport cu organizaia, att o for intern
ct i una extern. Fora intern rezult din organizaiile sindicale din interiorul organizaiei; fora extern este
dat de afilierea la structurile sindicale de nivel superior (uniuni profesionale, de ramur sau teritoriale).
Indiferent de aspectul intern sau extern al forei aciunilor sindicatelor este incontestabil faptul c presiunile
sindicale reprezint solicitri suplimentare pentru manageri i pentru specialitii din domeniul personalului.
Responsabilitile managerilor i specialitilor din compartimentul de resurse umane [1] sunt prezentate n
tabelul nr. 10.1.
Responsabilitile managerilor i specialitilor din departamentul de resurse umane
156

Tabelul nr. 10. 1.


Specialitii din domeniul resurselor Managerii
umane umane
Urmresc iniiativele de organizare

Asigur condiii favorabile pentru

sindical la nivelul firmei

relaii normale cu angajaii

Supravegheaz "climatul" privind

Evit practicile incorecte de munc

sindicalizarea i relaiile sindicale

Urmresc respectarea contractelor de

Sprijin negocierile pentru contracte munc


individuale i colective de munc

Rezolv litigiile, nemulumirile i

Furnizeaz cunotine detaliate de

problemele care apar ntre manageri

legislaia muncii

i angajai sau sindicat

Aceste responsabiliti pot fi diferite, n ceea ce privete natura, coninutul i ponderea, n funcie de
dimensiunile i specificul fiecrei organizaii.
Atunci cnd angajaii aleg un sindicat la care ader i care s-i reprezinte, reprezentanii
managementului i ai sindicatelor se constituie ntr-un colectiv de negocieri paritar care s discute probleme
referitoare la reeaua de salarizare, ajutoarele i condiiile de munc, protecia i securitatea muncii etc. Aceste
negocieri se finalizeaz n contractele colective i individuale de munc, managerii i sindicatele trebuind s
acioneze mpreun pentru a le ndeplini i a soluiona eventualele nemulumiri.
n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare: s se asigure locuri de
munc pentru toi angajaii i s se constituie ca partener egal n raporturile cu patronii i managerii.
Primul obiectiv vizeaz asigurarea locurilor de munc astfel nct s permit obinerea unor ctiguri
corespunztoare satisfacerii cerinelor unui nivel de trai ct mai bun. n acest sens, sindicatele acioneaz pentru
ca angajaii s obin salarii ct mai mari, un numr normal de ore de munc, sigurana postului, condiii bune i
sigure de munc etc. Aceste aciuni sunt ndreptate - n general - spre probleme privind locul de munc,
sntatea i securitatea muncii, creterea salariului minim, protecia social i pensii. n esen, sindicatele
urmresc ca nevoile i problemele angajailor s fie luate n consideraie atunci cnd se elaboreaz legi care
afecteaz salariaii.
Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere are rolul de a urmri ca
managementul s fie "onest" i s in seama de impactul politicilor sale asupra angajailor. Totui, un echilibru
ntre puterea managerilor i a sindicatelor este fragil i instabil. Acest echilibru se poate nclina uor ntr-o parte
sau alta. Prin reprezentanii lor, managerii i sindicatele consum o mare cantitate de timp i efort pentru
soluionarea unor dezacorduri. Datorit faptului c sunt situate pe poziii adverse i au roluri diferite,
dezacordurile sunt de ateptat. Este nerealist a se presupune c fiecare partener de negocieri este corect n toate
cazurile sau c n toate situaiile, dezacordurile care duc la greve sau alte aciuni sindicale majore, sunt legale
sau temeinice.
Timpul de munc pierdut datorit grevelor sau suspendrii lucrului difer de la o ar la alta, putnd
157

avea o pondere mai mic sau mai mare din timpul total de munc. Dac n S.U.A. aceast pondere este relativ
sczut, n unele ri occidentale (Italia, Frana etc.), ca i n Romnia, ea este mai ridicat. Sindicatele ar trebui
s fie contiente c interesul fundamental al angajailor pe care i reprezint este ca ntreprinderea din care fac
parte s funcioneze normal i s obin rezultate ct mai bune. Ca atare, nu n toate cazurile este indicat a se
recurge la aciuni sindicale extreme cum sunt grevele. Este de preferat s se acioneze preponderent pentru
soluionarea conflictelor de munc prin aciuni de negocieri i concilieri care pot rezolva mai eficient
problemele dect prin aciuni de for. n abordarea unor solicitri, sindicatul i patronatul ar trebui s in
seama att de situaia economic i financiar a ntreprinderii, ct i de contextul social-economic. Rezultatele
nesatisfctoare ale activitii ntreprinderii nu sunt determinate, n toate cazurile, de incompetena sau reaua
voin a managerilor sau a patronilor. Solicitrile pentru sigurana locurilor de munc, salarii mai mari, condiii
de munc etc. trebuie s fie corelate cu rezultatele economico-financiare, cu disciplina i productivitatea
muncii.
n perioade de criz i de recesiune economic, pe fondul unor dificulti de ordin economic i social,
apar numeroase cauze care determin nemulumiri i dificulti ale angajailor. n asemenea perioade se
intensific i aciunile sindicale pentru aprarea intereselor i drepturilor angajailor. Pentru a diminua
intensitatea i efectele negative ale supralicitrii unor aciuni sindicale, statul este obligat s intervin prin
reglementri pentru a atenua intensitatea i violena unor aciuni sindicale, uneori cu consecine grave pentru
ntreaga economie.

n anul 1947, legislativul S. U.A. a aprobai legea Taft-Hartley (Labor Management Relations Act)
privind relaiile dintre management i sindicate. Aceast lege a cutat s echilibreze raporturile management sindicate, constatndu-se o cretere a numrului, amplorii i intensitii aciunilor greviste ale sindicatelor.
Printre altele, legea Taft-Hartley a stabilit un cod al conducerii sindicatelor i a interzis o serie de practici
incorecte sau nelegale ale acestora. Msuri similare au fost luate i n unele ri europene, ca Anglia, Frana i
Belgia [2].
n Romnia, dup 1989, micarea sindical a cunoscut o perioad de reorganizare i redefinire a
obiectivelor i a modului de aciune. n plan legislativ a fost adoptat Legea nr.54 din 1 august 1991, cu privire
la sindicate.
EVOLUIA SINDICATELOR
Dezvoltarea industrial, i a economiei n general, a condus la constituirea de ntreprinderi i organizaii
economice, n cadrul crora lucreaz un numr tot mai mare de salariai. Acest lucru a permis asocierea
voluntar a salariailor avnd aceeai pregtire profesional sau care lucreaz n aceeai organizaie, n scopul
de a-i proteja interesele.
Primele sindicate au fost nfiinate n rile vest-europene la sfritul secolului al XVIII-lea.
n Belgia, sindicatele au cunoscut trei etape mai importante. ntr-o prim etap, pn n anul 1910,
sindicatele cuprindeau doar 7 % din salariai. Micarea sindical a cunoscut o evoluie lent, fiind ntrerupt de
primul rzboi mondial. O a doua etap este situat ntre 1918 (dup ncetarea rzboiului) i anul 1936. n civa
158

ani, ponderea membrilor de sindicat a ajuns la cea 40 %, iar aciunile sindicale au cunoscut unele rezultate
favorabile, concretizate n limitarea zilei de munc la opt ore, constituirea primelor comisii paritare pentru
negocieri i altele. nceputul celei de a treia etape este situat n anul 1936, cnd a avut loc prima Conferin
Naional a Muncii din Belgia [3], n urma tratativelor ntre guvern, patronat i sindicate s-a stabilit principiul
sptmnii de lucru de 40 de ore i o prim sptmn de concediu pltit, ntrerupt de cel de-al doilea rzboi
mondial, micarea sindical s-a intensificat i a cptat noi forme organizatorice pe plan naional i
internaional. Se apreciaz c o nou etap n evoluia sindicatelor a nceput spre mijlocul anilor 1970, ca
urmare a dificultilor economice provocate de criza petrolului.
n S.U.A. nainte de 1794, cizmarii au organizat un sindicat care a pregtit i condus greve. Totui, n
aceasta perioad sindicatele au primit un sprijin legal foarte slab. n 1806, cnd sindicatul cizmarilor a fcut
grev pentru salarii mai mari, un tribunal din Philadelphia a considerat pe membrii de sindicat vinovai pentru o
"conspiraie criminal". n anul 1842 Tribunalul Suprem din Massachuttes a dat, pentru prima dat o decizie,
care a stabilit c "Pentru ca un sindicat s fie vinovat de conspiraie, fiecare din obiectivele i mijloacele
folosite pentru a aciona, trebuie s fie criminale sau nelegale". Ca rezultat al acestei decizii, sindicatele nu au
mai fost privite ca nite conspiraii ilegale i ideea de conspiraie a disprut [4].
Sfritul Rzboiului Civil din 1865 a fost urmat de o rapid expansiune industrial i de o cretere a
unor mari companii. Anii 1870 sunt caracterizai de tulburri industriale, salarii sczute, durat mare a timpului
de munc i un considerabil omaj iar, n 1877 au avut loc marile greve de la calea ferat. Opt ani mai trziu, un
grup de muncitori au format sindicatul "The Knights of Labor" (Cavalerii muncii) care avea ca obiective
formarea unui sindicat puternic care s cuprind pe toi muncitorii i stabilirea unui sistem economic
cooperativ. Liderii acestei organizaii au pus accentul pe reforme politice i stabilimente cooperative de munc
dar, dup punctul su culminant din 1885, organizaia a ieit din scen.
n 1886, Federaia american a muncii (The American Federation of Labor - AFL) a fost constituit ca o
federaie a sindicatelor naionale independente. Principalele ei obiective au fost organizarea muncitorilor cu
nalt calificare i obinerea de salarii i condiii de munc mai bune. n 1938, Congresul pentru Organizaiile
Industriale (The Congress for Industrial Organization - C.I.O.) a fost constituit pentru a organiza un sindicat
care s cuprind muncitorii semicalificai i necalificai.
n Romnia, primele organizaii profesionale care ndeplineau sarcini specifice sindicatelor s-au
constituit n ultimul deceniu al secolului al XlX-lea. n 1906 organizaiile sindicale pe ramuri de producie s-au
reunit i au format Comisia General a Sindicatelor din Romnia. La 1 septembrie 1944 a fost constituit
Comisia de organizare a micrii sindicale unice din Romnia, iar n ianuarie 1945, la Congresul general al
sindicatelor s-a, constituit Confederaia general a Muncii (CGM), din care au fcut parte toate uniunile
sindicale, pe ramuri de producie. n aceast form, sindicatele au fost organizate pe baza principiului centralist
i al locului de munc, fiind adaptate structurilor de tip comunist. La Congresul Sindicatelor din 1966 a fost
adoptat denumirea de Uniunea General a Sindicatelor din Romnia, funcionnd pn n decembrie 1989 ca o
anex a structurilor politice, fr nici o autonomie n promovarea intereselor proprii.
n prezent sindicatele din Romnia cunosc o perioad de constituire i reorganizare, n cadrul
organizaiilor fiind formate sindicate, iar n plan superior, federaii i confederaii sindicale [5].
159

n perioada 1944 - 1989, potrivit Constituiei i normelor legale existente n Romnia, sindicatele au fost
transformate n organizaii "de mas" care au avut un rol minor n aprarea drepturilor i intereselor angajailor.
Prin obligarea tuturor salariailor de a fi membri de sindicat s-a nclcat dreptul angajailor la libera asociere.
Necesitile de conlucrare i coordonare, ca urmare a dezvoltrii i diversificrii relaiilor economice
internaionale au fcut ca pe plan sindical s se constituie unele organisme. n 1920 a fost constituit
Confederaia Internaional a Sindicatelor Cretine (C.I.S.C.) cu sediul la Bruxelles. n 1945 a fost constituit
Federaia Sindical Mondial (FSM), cu sediul la Praga. Aceasta cuprindea, n 1964, circa 138 milioane de
sindicaliti din fostele ri comuniste.
n anul 1949, centralele sindicale din unele ri vest-europene au format Confederaia Internaional a
Sindicatelor Libere (C.I.S.L.), cu sediul la Bruxelles care reunea cea. 58 milioane de membri.
REGLEMENTARI LEGALE PRIVIND SINDICATELE
Dreptul de organizare a salariailor i de angajare a negocierilor colective n scopul aprrii intereselor
lor presupune existena unui cadru legislativ adecvat. n concordan cu condiiile existente i cu stadiul de
dezvoltare social-economic a fiecrei ri au fost elaborate acte normative care reglementeaz diferite laturi ale
activitii sindicale i raporturile dintre management i sindicate.
n S.U.A. exist unele acte normative care reglementeaz diferitele laturi ale activitii sindicale. Astfel,
n 1890 a fost adoptat Legea Sherman care interzicea monopolurile i unele eforturi de a restrnge ocupaiile.
Mai trziu, prin hotrrea Curii Supreme din 1908, eforturile de boicot ale sindicatelor au fost considerate ca
o tentativ de a restrnge ocupaiile. n 1944 a fost adoptat Legea Clayton care a limitat folosirea de ctre
administraia ntreprinderilor a hotrrilor de a opri disputele de munc. Aceast lege a avut un efect minor ca
urmare a modului de interpretare de ctre Curtea Suprem a S. U.A.
Legea muncii la cile ferate (The Railway Labor Act) din 1926 a reprezentat o schimbare n
reglementarea guvernamental a problemelor sindicale. Ca rezultat al eforturilor comune ale administraiei
cilor ferate i a sindicatelor s-au redus grevele n transporturi. Legea a acordat angajailor dreptul de a se
organiza i a participa la negocieri colective prin reprezentani alei. Din 1936 legea s-a aplicat i angajailor
din transporturile aeriene. Legea se aplic i n prezent acestor dou ramuri de activitate i stabilete o serie
de etape pentru a preveni oprirea activitii n transporturi [6].
n 1932 a fost adoptat Legea Norris-La Guardia care a garantat muncitorilor unele drepturi de a se
organiza n disputele de munc. Legea a eliberat activitatea sindical de interferen cu justiia i a considerat
ca ilegal aa-numitul "yellow dog contract". Prin acest contract patronii obligau muncitorii, sub ameninarea
concedierii, s nu adere la sindicat.
Progresul sindicatelor din perioada anilor 1930 pn spre mijlocul anilor 1950 a determinat elaborarea
i adoptarea, n S. U.A., a unor legi care au avut un impact direct asupra patronilor i sindicatelor i care
constituie "Codul naional al muncii" (Legea Wagner, Legea Taft-Hartley i Legea Landrum-Griffin). Aceste
legi stau i n prezent la baza relaiilor de munc din sectorul privat.
O a patra lege este "Statutul relaiilor de munc n serviciile federale", adoptat n 1978, care este
160

aplicabil angajailor guvernamentali ai S. U.A. i sindicatelor care i reprezint.


Legea Wagner (National Labor Relations Act) a fost adoptat n 1935, fiind numit "Magna Carta of
Labor", cuprinznd reglementri pro-sindicate. Prevederile legii au favorizat dezvoltarea sindicatelor. n
perioada 1935 -1947 numrul membrilor de sindicat a ajuns la 14 milioane, nregistrnd o cretere de
aproximativ patru ori. Legea Wagner a ncurajat negocierile colective i a sprijinit dezvoltarea sindicatelor n
trei direcii: a stabilit dreptul de a se organiza; a definit practicile de munc incorecte din partea managerilor;
a constituit Comitetul naional al relaiilor de munc pentru a urmri respectarea reglementrilor legale [7].
Legea Wagner a stabilit principiul potrivit cruia angajaii sunt protejai n ce privete dreptul lor de a se
organiza n sindicate i de a participa la negocieri colective. n acest scop Legea a prohibit pe patroni prin
definirea urmtoarelor practici de munc neloiale ale acestora: interferena patronilor sau constrngerea
angajailor n exercitarea drepturilor privind organizarea n sindicate; dominarea sau amestecul patronilor n
formarea sau administrarea oricrei organizaii de munc; acordarea de contribuii financiare sau orice alt
sprijin; ncurajarea sau descurajarea membrilor oricrei organizaii ale muncitorilor prin discriminri
privitoare la angajarea sau meninerea pe post, condiionarea angajrii sau prin exceptarea de la o nelegere
valabil de securitate sindical; concedierea sau orice alte discriminri mpotriva unui angajat care a adus
acuzaii sau depus mrturie n condiiile legii, n eventualele litigii ntre patroni i sindicate; refuzul
negocierilor colective cu reprezentanii angajailor, legal alei.
A doua component a Codului Naional al Muncii n S. U.A. este Legea Taft-Hortley (Labor
Management Relations Act) adoptat n 1947, care a constituit un rspuns la aprecierea general c, dup cel
de-al doilea rzboi mondial, sindicatele au devenit prea puternice. Aceast lege a completat i nuanat unele
prevederi ale Legii Wagner i a stabilit un nou cod de conducere pentru sindicate, interzicnd unele practici
neloiale ale acestora. Potrivit acestei legi au fost considerate nelegale unele aciuni i practici cum ar fi: a
impune patronilor anumite persoane, atunci cnd acetia i stabilesc reprezentanii la negocieri colective sau
pentru soluionarea unor revendicri; a determina sau ncerca s determine un patron s acioneze
discriminatoriu mpotriva angajailor care nu sunt membri de sindicat; a efectua negocierile colective fr bun
credin; a convinge sau a ncuraja angajaii s nceteze lucrul n scopul de a obliga un patron s accepte un
sindicat sau s foreze un patron sau alt persoan s ntrerup afacerile cu o anumit firm sau persoan
(boicot de aprovizionare); a convinge sau a ncuraja angajaii s nceteze lucrul n scopul obligrii unui patron
s asigure munci particulare membrilor unui sindicat n locul membrilor unui alt sindicat; a stabili o cotizaie
excesiv sau discriminatorie ca o condiie pentru a deveni membru de sindicat; a determina sau a ncerca s
determine un patron s plteasc salarii sau alte recompense pentru servicii care nu sunt ndeplinite sau care
nu vor fi ndeplinite.
Cea de-a treia component a Codului Naional al Muncii este Legea Laundrum-Griffin, adoptat n
1959 care a aprut ca urmare a descoperirii unor fenomene de corupie n cadrul sindicatelor. Printre
prevederile acestei legi menionm: fiecare organizaie sindical este obligat s aib un statut i o hotrre
judectoreasc la nfiinare, coninnd unele standarde i asigurri minime; s raporteze asupra politicilor i
procedurilor sindicatului; s ntocmeasc rapoarte financiare anuale care s fie prezentate la Secretariatul de
Stat pentru munc i s fie aduse la cunotina membrilor sindicatului; s existe o list cu drepturile membrilor
161

de sindicat ce vor fi protejate i ndeplinite; s existe standarde pentru alegerile consiliului de conducere i ale
altor organe ale sindicatului; s fi fost reglementate relaiile financiare ale acionarilor sindicali; liderii
sindicali s fie obligai s prezinte rapoarte la Secretariatul pentru munc asupra tranzaciilor n conflictele de
interese i altele.
Secretariatul de Stat pentru munc a fost constituit pentru a supraveghea activitatea de conducere a
sindicatelor, pentru a pstra rapoartele sindicatelor i ale conductorilor i pentru a investiga i a preveni
nclcarea oricror prevederi ale legii.
n Romnia, potrivit Constituiei, cetenii se pot asocia liber n sindicate. De asemenea, angajaii au
dreptul la negocieri colective, fiind garantat caracterul obligatoriu al conveniilor colective de munc. n ceea ce
privete sindicatele, Constituia prevede c acestea se constituie i i desfoar activitatea potrivit statutelor
proprii, n condiiile stabilite prin lege. Ele contribuie la aprarea drepturilor i la promovarea intereselor
profesionale, economice i sociale ale salariailor.
Primele reglementri legale n domeniul organizrii muncii au fost emise la nceputul secolului al XXlea cnd au fost adoptate o serie de legi cum ar fi: Legea asociaiilor (1909); Legea asupra cooperativelor de
muncitori i meseriai (1909); Legea pentru msurile de siguran la cazane, maini i instalaii mecanice
(1910); Legea pentru ncurajarea industriei naionale (1910). n Romnia, primul act normativ care
reglementeaz libertatea asocierii n vederea ncetrii colective a lucrului este Legea Trancu-Iai care a
funcionat pn n 1940. Apoi drepturile sindicatelor au nceput s fie tot mai limitate. Prin Legea nr. 711 /1946
privind organizarea justiiei muncii i prin Legea nr. 30/1948 s-au adus modificri n regimul rezolvrii
conflictelor de munc. Prin Codul muncii din anul 1950, au fost abrogate aproape toate drepturile eseniale ale
sindicalitilor, iar Codul muncii, adoptat prin Legea nr. 10 din 23 noembrie 1972, existent n vigoare i n anul
1996 (!), dar aplicabil doar pentru acele articole ce nu contravin Constituiei, nu mai conine nici un fel de
reglementri referitoare la conflictele colective de munc, greve i soluionarea lor. Dup anul 1989, au fost
adoptate unele reglementri legale privind activitatea sindicatelor, raporturile de munc i soluionarea
conflictelor de munc. Astfel, au fost adoptate: Legea nr. 54/1 august 1991 cu privire la sindicate; Legea nr.
13/8 februarie 1991 privind contractul colectiv de munc; Legea nr. 15 / 11 februarie 1991 pentru soluionarea
conflictelor colective de munc.
Potrivit legii, sindicatele sunt independente fa de organele de stat, fa de partidele politice i fa de
orice alte organizaii. O persoan poate face parte, n acelai timp, numai dintr-un singur sindicat, fr nici o
ngrdire sau autorizare prealabil. Legea prevede unele categorii de salariai care nu se pot constitui n
sindicate, printre care cei care dein funcii de conducere sau care implic exercitarea autoritii de stat
(Parlament, Guvern, ministere, justiie, armat, prefecturi, primrii i altele).
ORGANIZAREA I STRUCTURA SINDICATELOR
Organizarea sindicatelor
Procesul de organizare a unui sindicat este constituit dintr-o succesiune de etape ce sunt parcurse ntre
momentul iniierii aciunii i confirmarea legal a constituirii sindicatului ca persoan juridic. Organizarea
162

unui sindicat poate fi iniiat ca urmare a dou raiuni primare: existena unor domenii sau organizaii incomplet
sindicalizate i la solicitarea angajailor.
n prima situaie, cnd n unele organizaii sau domenii de activitate nu sunt organizate sau numai o
parte dintre angajai fac parte din sindicate, sindicatele existente sau un grup de iniiativ propun constituirea
unui sindicat, n msura n care se apreciaz c aciunea va putea stimula i pe ali salariai s se asocieze.
n cea de-a doua situaie, angajaii individuali sau n grup pot iniia aciuni pentru organizarea de
sindicate sau aderarea la unele sindicate existente.
Potrivit reglementrilor legale din Romnia [8], iniiativa organizrii unui sindicat poate aparine unui
numr de minim cinci persoane care au calitatea de salariai. Persoanele care au iniiativa organizrii
sindicatului trebuie s popularizeze aciunea, folosind diferite mijloace i modaliti de publicitate pentru a
atrage un numr suficient de adereni.
La data stabilit are loc adunarea de constituire a sindicatului, care cuprinde cel puin 15 membri
fondatori. Cu aceast ocazie se adopt statutul privind organizarea, funcionarea i dizolvarea sindicatului.
Statutul cuprinde prevederi cu privire la: scopul, denumirea i sediul sindicatului; modul de dobndire i
ncetare a calitii de membru al sindicatului; drepturile i ndatoririle membrilor; nivelul i modul de ncasare a
cotizaiilor; organele de conducere, modul de alegere i de revocare, durata mandatelor i atribuiile; condiiile
i normele de deliberare pentru modificarea statutului i adaptarea hotrrilor; modul de divizare, comasare sau
dizolvare a sindicatului; modalitatea de asociere n federaii pe ramur sau confederaii naionale.
Statutul nu poate conine prevederi contrare Constituiei i legilor. Totodat, sindicatele au dreptul s-i
elaboreze reglementri proprii, s-i aleag liber reprezentanii, s-i organizeze gestiunea i activitatea lor i s
formuleze programe proprii de aciune. Este interzis autoritilor publice i administrative orice intervenie de
natur a limita ori ntrerupe exercitarea drepturilor sindicatelor. Dezbaterile i hotrrile adunrii de constituire
a sindicatului se consemneaz ntr-un proces verbal, care este semnat de toi membrii fondatori.
Dup aceast etap, mputernicitul special al membrilor fondatori ai sindicatului depune o cerere de
nscriere la judectoria pe a crei raz de activitate i are sediul sindicatul. La cererea de nscriere se anexeaz:
procesul verbal de constituire; statutul sindicatului; lista membrilor din organul de conducere al sindicatului.
n termen de cinci zile de la depunerea cererii, judectoria care a primit cererea de nscriere, dup
examinarea ndeplinirii condiiilor legale, pronun o hotrre motivat, de admitere sau de respingere a cererii.
Hotrrea judectoriei este supus recursului, care poate fi fcut, de procuror, de sindicat sau de alte persoane.
Dup admiterea cererii i rmnerea definitiv a hotrrii, judectoria nscrie sindicatul ntr-un registru special.
Sindicatul dobndete personalitate juridic de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti de admitere
a cererii de nscriere. Orice modificare ulterioar a statutului, precum i orice schimbare n compunerea
organului de conducere a sindicatului, se aduce la cunotin judectoriei unde s-a fcut nregistrarea,
aplicndu-se aceeai procedur ca la nfiinare.
Organizaiile sindicale nu pot fi dizolvate i nu li se poate suspenda activitatea n baza unor acte ale
administraiei de stat.
n SUA, principalele etape ntlnite la nfiinarea unui sindicat sunt urmtoarele: campania de
organizare; autorizarea; alegerea reprezentanilor; atestarea oficial a sindicatului; negocierea sindicatului [9].
163

Campania de organizare are drept scop convingerea salariailor neorganizai sau a celor care nu fac parte
dintr-un sindicat, s adere la o asemenea organizaie. Aciunile de convingere a salariailor pentru a adera la un
sindicat pot lua forme variate, constnd din contacte personale directe, scrisori, mitinguri cu angajaii,
publicitate prin pres, radio sau televiziune i altele. n final, obiectivul campaniei este de a convinge angajaii
s semneze crile de autorizare.
Autorizarea. Cartea de autorizare este semnat de un angajat pentru a desemna un sindicat ca agent al
su pentru negocieri colective. Cnd cel puin 30 % dintre angajaii nenscrii n sindicat semneaz crile de
autorizare se poate convoca adunarea de alegeri. Dac cel puin 50 % dintre angajaii nenscrii n sindicat
semneaz crile de autorizare, sindicatul poate solicita ca patronul s-1 recunoasc drept reprezentant la
negocieri pentru toi angajaii. Deoarece cei mai muli patroni refuz o asemenea cerere, sindicatul poate
solicita Consiliului Naional al Relaiilor de Munc (The National Labor Relations Board acceptarea pentru
efectuarea alegerii reprezentanilor.
Alegerea reprezentanilor este supravegheat, pentru sectorul privat, de N.L.R.B iar pentru sectorul
public, de un alt organism legal. Angajaii vor decide dac acept sau nu ca un anume sindicat s le reprezente
interesele, nainte de a se face alegerea se formeaz un colectiv de negocieri, compus din angajaii eligibili,
pentru a desemna un singur sindicat care s-i reprezinte la negocieri. Dac administraia unei ntreprinderi i
sindicatul nu ajung la un acord privind componena acestui colectiv, N.I.R.B. are competena nominalizrii
persoanelor. Att nainte de alegerea reprezentanilor ct i dup aceasta, sunt interzise practicile incorecte,
definite i precizate de lege.
Atestarea oficial a sindicatului ca reprezentant legal al angajailor este efectuat de N.I.R.B. sau de un
alt organism competent, dup primirea rezultatelor alegerilor.
Negocierea contractului. Dup atestare, sindicatul este autorizat s negocieze cu patronul. Patronul este
obligat s negocieze, fiind considerat ca o practic incorect refuzul de a negocia cu un sindicat atestat.
Structura organizatoric a sindicatelor
Potrivit reglementrilor legale, sindicatele din Romnia au dreptul s-i constituie structuri
organizatorice proprii. n cadrul unitilor economice sau a instituiilor se pot constitui unul sau mai multe
sindicate, n funcie de voina angajailor, dup cum pot fi persoane care nu fac parte din nici un sindicat.
Structura proprie de organizare i conducere se adopt de fiecare sindicat prin statutul de constituire.
Sindicatele se pot constitui i pe ramuri de activitate, dup profesii sau dup criteriul teritorial.
Pentru corelarea i coordonarea aciunilor lor, sindicatele din aceeai ramur de activitate sau profesie se
pot asocia n vederea constituirii unei federaii sindicale profesionale. La rndul lor, dou sau mai multe
federaii profesionale din ramuri de activitate diferite se pot asocia n vederea constituirii unei confederaii
sindicale. n cadrul confederaiilor i federaiilor, sindicatele se pot constitui n uniuni teritoriale.
Organizaiile sindicale asociate n federaii sau confederaii dobndesc personalitate juridic. n acest
scop, pe baza hotrrii adunrii de constituire i adoptare a statutului organizaiei respective, tribunalul judeean
sau a municipiului Bucureti au competena de a hotr acordarea sau neacordarea personalitii juridice.
n S.UA., exist dou tipuri de sindicate. Un prim tip este cel al sindicatelor profesionale (Craft Union),
164

ai cror membri ndeplinesc acelai fel de munc. Al doilea tip de sindicate este cel pe ramuri industriale
(Industrial Union) care include persoane ce lucreaz n aceeai companie sau ramur, indiferent de funcie.
Organizaiile sindicale au dezvoltat structuri organizatorice complexe cu multiple niveluri. Cel mai larg
nivel este federaia, fiind constituit ca o grupare de uniuni naionale i internaionale. Federaia permite
sindicatelor individuale s acioneze mpreun, fcnd front comun fa de public, legiuitori i membrii lor. Cea
mai proeminent federaie din S.UA. este A.F.L. - C.I.O., care reprezint peste 14 milioane angajai.
Sindicatele naionale sau internaionale sunt autonome fa de federaie, dei adesea sunt afiliate
acesteia. Exist i sindicate intermediare, la nivelul unuia sau a mai multor state din cadrul S. U.A. Asemenea
sindicate naionale / internaionale determin politica sindicatelor i ofer servicii sindicatelor locale. De
asemenea, ele ajut la meninerea situaiei financiare, asigur baza pentru noi organizaii i controleaz sumele
pentru fondul de grev.
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU SINDICATELE
O problem important n orice organizaie economic o constituie raporturile managementului cu
sindicatele sau cu reprezentanii salariailor. Relaiile sindicat - management au loc n legtur cu aciunile
ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create.
Sindicatul apr drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i din contractele colective de
munc. n exercitarea acestor drepturi, sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor
economice prin folosirea unor mijloace specifice, prevzute de lege [10]. Mijloacele de aciune care pot fi
folosite de sindicate sunt negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva.
n cazul negocierilor, participanii sunt, pe de o parte, patronii sau reprezentanii acestora, iar pe alt
parte, reprezentanii sindicatelor sau ai angajailor nesndicalizai. O condiie important a bunelor raporturi de
munc este ca negocierile i contractele s fie abordate de ctre participani cu bun credin i cu respectarea
normelor legale.
Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n vederea soluionrii unor probleme sau n scopul
restabilirii legalitii. Petiia se adreseaz organelor de justiie sau altor instituii de stat, abilitate s soluioneze
anumite aspecte ale raporturilor de munc.
Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit hotrre sau msur luat de
patroni sau manageri, n legtur cu desfurarea raporturilor de munc, considerate de sindicate sau de angajai
ca fiind nelegale sau inoportune. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte modaliti.
Apreciem c aceste prime forme de aciune sindical ar trebui folosite cu prioritate, ntruct ele
presupun un numr restrns de participani i un consum mai mic de timp, efort i cheltuieli. Diferitele forme de
aciune sindical ar putea fi folosite progresiv, respectnd prevederile legale, cu mult discernmnt i bun
credin. n exercitarea raporturilor lor, managerii i sindicatele trebuie s se situeze pe poziii egale i n
limitele permise de normele legale. Nici unuia dintre cei doi parteneri - management i sindicate -nu le este
permis s-i depeasc atribuiile sau s ncalce normele legale.
Potrivit legii, managerii au obligaia de a invita delegaii alei ai sindicatelor s participe la edinele la
165

care se discut probleme de interes profesional, economic, social sau cultural. De asemenea, sindicatele trebuie
s primeasc de la conducere informaii necesare cu privire la: negocierea contractului colectiv de munc;
constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor de munc, proteciei muncii, asigurrii i
proteciei sociale.
Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii mpotriva oricror
forme de condiionare, constrngere sau de mpiedicare a exercitrii funciilor. De asemenea, n timpul
organizrii sau conducerii sindicatelor, nu este permis a se a se aplica sanciuni mpotriva membrilor de sindicat
sau a conductorilor acestora care sunt n legtur cu activitatea sindical.
La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc, contractele colective de
munc, protecia social, precum i orice reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea
sindical sunt consultate organizaiile sindicale de tip confederaie, de la nivel naional.
Practicile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate, menionate n literatura de specialitate [11],
pot fi legale sau ilegale (tabelul nr. 10.2).
Practici folosite n raporturile dintre manageri i sindicate
Tabelul nr. 10.2.
Practici pe care managerii

le pot folosi n relaiile cu

nu le pot folosi n relaiile cu

sindicatele (legale, loiale)

sindicatele (nelegale, neloiale)

166

- oferirea de informaii cu privire la - promiterea unor salarii


salariile curente i stimulentele

suplimentare sau a unor promovri

acordate de companie, n comparaie pentru salari aii care vor vota


cu alte firme;

mpotriva organizrii sindicatelor

- ntiinarea angajailor aspra

sau pentru cei care nu vor adera la

inteniilor firmei de a folosi

sindicat;

prevederile legale pentru a se opune - ameninarea cu eliberarea din


organizrii de sindicate;

funcie sau aplicarea unor

- prezentarea dezavantajelor

discriminri n probleme

existenei unui sindicat (costuri

disciplinare;

pentru cotizaii ,impozite etc.) i

- ameninarea cu nchiderea sau cu

cerinele conducerii;

mutarea firmei dac angajaii se vor

- stabilirea unor politici

organiza n sindicat;

disciplinare i a unor reguli ntr-o

- supravegherea prin mijloace

manier corect.

ilegale a activitii sindicatelor;


- nregistrarea angajailor care au
fost de acord cu organizarea
sindicatelor i aplicarea unor msuri
disciplinare discriminatorii.

n Romnia sunt stabilite sanciuni pentru abateri de la Legea sindicatelor. Astfel, sunt considerate
contravenii urmtoarele fapte: furnizarea de date neconforme cu realitatea, la dobndirea personalitii juridice
sau n timpul funcionrii sindicatului; nesolicitarea nscrierii n registrul special de la judectorie n termen de
cinci zile de la dizolvarea sindicatului. De asemenea, sunt considerate infraciuni mpiedicarea dreptului de
liber organizare sau asociere sindical, n scopurile i n limitele prevzute de lege, condiionarea sau
constrngerea n orice mod, avnd ca scop limitarea exercitrii atribuiilor funciei membrilor alei n organele
de conducere ale sindicatelor.
TENDINE N ACTIVITATEA SINDICAL
Dup 1989, activitatea sindical din Romnia a cunoscut o perioad de reorganizare i redefinire a
obiectivelor. Legea nr. 54 din 1 august 1991 cu privire la sindicate, a stabilit condiiile de constituire, organizare
i funcionare a sindicatelor. n prezent se manifest o tendin de grupare i regrupare a sindicatelor, mai ales la
nivelurile superioare, respectiv constituirea de federaii i confederaii. n acelai timp, se observ o
intensificare a aciunilor sindicale, manifestate sub forma grevelor n diferite uniti economice sau ramuri ale
economiei. Aceste aciuni sindicale sunt determinate, ndeosebi, de condiiile economice i sociale dificile care
exist n prezent n Romnia. Pe msura mbuntirii i relansrii economiei este de ateptat s se produc o
stabilizare a aciunilor sindicale i o diminuare a intensitii manifestrilor greviste.
167

n S. U.A., unde exist bogate tradiii n ce ceea privete sindicatele, se manifest tendina de reducere a
ponderii salariailor care ader la sindicate Astfel, conform datelor statistice din 1991, sindicatele cuprind mai
puin de 17 % din totalul salariailor, fa de 40 % ct erau la mijlocul anului 1950 [12].
Dintr-un studiu efectuat n S.U.A. rezult c n anul 1988 numrul locurilor de munc a crescut cu 333
000, dar numrul membrilor de sindicat a sczut cu 113 000. n perioada 1980 - 1988 numrul membrilor de
sindicat a sczut cu 2 milioane. Cea mai mare cretere a locurilor de munc, n S. U.A., s-a nregistrat n
industria serviciilor, care include un numr mare de posturi administrative i funcionreti. De asemenea,
ncadrarea n munc a mai multor femei i creterea ponderii muncitorilor cu timp parial a determinat
schimbri n structura personalului. Asemenea schimbri au produs unele dificulti sindicatelor tradiionale n a
atrage noi membri [13].
n deceniul anterior, micarea sindical a avut o atitudine mult mai activ. Printre cauzele care dus la
declinul activitii sindicale pot fi menionate: dereglrile economice, competiia internaional, numrul mare
de oameni care caut de lucru i percepia general de ctre firme c a avea relaii cu sindicatele este mai
costisitor n comparaie cu alternativa nesindicalizrii. Declinul reprezentrii sindicale poate fi atribuit i
multiplelor schimbri care au avut loc n economie.

Capitolul 11

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

168

Prezent i perspective. Definirea conflictelor. Conceptul i principalele tipuri de conflict. Conflictul


distructiv i conflictul benefic. Cauzele conflictelor. Modele de conflict. Modele procesuale de conflict.
Modele structurale de conflict. Modele organizaionale de conflict. Evoluia i efectele conflictelor intergrupuri. Evoluia conflictelor. Efectele conflictelor asupra grupurilor competitive. Metode de soluionare a
conflictelor. Conflictele de munc. Coninutul conflictelor de munc. Soluionarea conflictelor colective de
munc. Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc.
Rezumat
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi
nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune
antagonist, inclusiv competiia. Conflictele pot fi determinate de o multitudine de cauze cum ar fi existena
unor obiective diferite, strile emoionale, comportamentul, sistemul de valori, relaiile interpersonale, modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaii etc.
Existena unui mare numr de situaii conflictuale i amplificarea acestora a fcut ca numrul
conflictelor s creasc necontenit, o pondere tot mai important avnd-o conflictele colective de munc. n
cazul conflictelor distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie
pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut
ajunge la o soluie acceptat, participanii se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite
etc, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord ndreptndu-se, n mod inevitabil, spre escaladarea
conflictului.
Pe de alt parte, indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s
recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul, n acest caz, avnd un
caracter benefic. Grupurile i indivizii i protejeaz interesele proprii, dar tensiunea ce apare n mod inerent ar
trebui s nu aib un caracter disfuncional i nici s ajung la stadiul unui conflict resimit, efectul constituindu1 o distribuire mai eficient a resurselor. Conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care
altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator. Datorit acestor considerente este necesar ca
managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de soluionare a situaiilor conflictuale, iar
resursele instituionale alocate n acest sens s fie sporite n mod substanial.
Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management [1] a relevat faptul c managerii
superiori i intermediari i consum circa 24 % din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale.
Datorit acestui fapt, tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important
ca i celelalte funcii ale managementului.
ntr-o situaie cu totul deosebit se afl organizaiile din spaiul est-european, printre care i Romnia, n
care, o lung perioad de timp, orice conflict latent era estompat prin diferite metode, iar orice conflict
declanai/ manifestat era nlturat prin mijloace dintre cele mai brutale. Prin urmare, nu se poate vorbi de
existena unei experiene sau a unei culturi privind soluionarea conflictelor, fie ele inter-personale, inter169

grupuri sau inter-organizaii. Existena unui mare numr de situaii conflictuale i amplificarea acestora, pe
fondul unei situaii economice precare, a fcut ca numrul conflictelor s creasc necontenit, o pondere tot mai
important avnd-o conflictele colective de munc. Mai mult dect att, i dup '89, o serie de situaii
conflictuale, manifestate la o scar mai larg sau mai restrns, au fost "soluionate" n aceeai manier, cu
aceleai mijloace i metode.
Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite
etc, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, indreptndu-se, n mod inevitabil, spre escaladarea
conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o deine partea advers, nencrederea, precum i
imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n
acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd
dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub
control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes
real, sincer, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei
implicai.
Pe de alt parte, indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s
recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un
caracter benefic. n domeniul relaiilor de munc, grupurile se angajeaz n consultri atunci cnd interesele lor
fundamentale intr n conflict iar n rezlovarea problemelor se implic doar atunci cnd interesele sunt comune.
Astfel de exemple sunt negocierile pentru salariile funcionarilor i ale muncitorilor sau consultrile dintre
departamentele de producie i cele de desfacere cu privire la planurile de producie i livrare. Grupurile i
indivizii i protejeaz interesele proprii, dar tensiunea ce apare n mod inerent ar trebui s nu aib un caracter
disfuncional i nici s ajung la stadiul unui conflict resimit, efectul constituindu-1 o distribuire mai eficient
a resurselor [2].
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti
terenul pentru schimbare [3]. Conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate, putnd duce la un comportament creator (fig. 11.1).

170

Fig. 11.1. Corelaia ntre nivelul conflictului i performane


Conflictul inter-grupuri poate duce la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii lui.
Grupul devine astfel mai bine organizat, crescnd capacitatea sa de orientare n vederea ndeplinirii
obiectivelor.
Dat fiind importana deosebit a soluionrii eficiente a strilor conflictuale, n viitor este necesar ca
managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situaiilor
conflictuale, iar resursele instituionale alocate soluionrii conflictelor individuale s fie sporite n mod
substanial. n acelai timp, prin sistemul educaional, ndeosebi cel superior, ar trebui s se acorde o mai mare
atenie pregtirii n domeniul soluionrii strilor conflictuale cu caracter distructiv. Mai multe instituii
complexe ar putea s aib menirea arbitrrii relaiilor antagonice, protejrii i ngrijirii victimelor psihologice
ale conflictelor inter-personale.
n Romnia, ca de altfel n tot spaiul est-european, sistemul instituional de protejare a individului
mpotriva agresiunii psihologice este ca i inexistent. Aa se i explic starea conflictual i accentele de
agresivitate care par s domine ndeosebi relaiile dintre grupurile cu putere decizional, pe de o parte, i
grupurile care resimt efectele deciziilor celor dinti, pe de alt parte.
DEFINIREA CONFLICTULUI
Conceptul i principalele tipuri de conflict
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi
nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis [4], precum i toate tipurile de opoziie i interaciune
antagonist, inclusiv competiia [5].
Din punct de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri, dup opiniile exprimate de Schmidt i
Kochan [6], n dou categorii: conflicte eseniale/ de substan i conflicte afective. La acestea, am mai putea
aduga i o a treia categorie, pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare.
Conflictele eseniale/de substan sunt determinate de existena unor obiective diferite i se manifest
cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului.
Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui
consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt
mai mari. Atunci cnd realizarea obiectivului presupune competiia pe baza standardelor de performan, iar
grupurile ader la un astfel de sistem, starea conflictual poate conduce la progresul organizaiei, diferendurile
stingndu-se pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacie individual. Este cazul soluionrii unor
conflicte de munc, ntre administraie i sindicate, pe msura mbuntirii performanelor organizaiei. Cnd
"pactul social" se ncheie pe baza unor declaraii nesincere sau a unor raionamente confuze, definite ntr-un
mod general, prin valorificarea unui avantaj de moment sau prin adoptarea unui obiectiv irealizabil, nelegerea
are un caracter efemer, fiecare parte meninndu-se ntr-o permanent stare de veghe pentru a prinde momentul
n care s rup regulile jocului.
171

O form aparte a conflictelor de substan o constituie conflictul dintre generaii. Dei fr prea mare
consisten la nivelul macro grupurilor, cu caracter eterogen, el se manifest n grupurile de mai mici
dimensiuni i deriv din modul de abordare a problemelor, din metodele folosite sau din esena i rapiditatea
schimbrilor. Acest conflict este mai puternic n sistemele de conducere autoritare, n care cei ce dein posturile
de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. n astfel de
grupuri, deciziile sunt raportate la situaiile trecute, schimbrile sunt lente i neeseniale iar promovarea se face
o dat cu naintarea n vrst, competena indivizilor avnd un rol minor n prefigurarea carierei.
Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale. Tensiunea
social i starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romnesc, dou dintre principalele surse de conflict.
La diminuarea strii conflictuale s-ar putea ajunge, n acest caz, prin eliminarea agresivitii i ostilitii din
relaiile personale.
Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Ignorate de mai toate tratatele i studiile de
management, aceste conflicte au o pondere important n societile totalitare i post-totalitare, fiind un rezultat
al nesinceritii i dedublrii indivizilor. Dei i au originea n practicile politicianiste, conflictele de
manipulare se manifest ntr-o multitudine de forme i n organizaiile de mai mici dimensiuni, cum ar fi
unitile economice.
Principalele forme de manifestare ale acestor conflicte sunt:
- pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii;
- pseudo-conflictul cu rol de "vrf de lance";
- pseudo-conflictul folosit ca "atu".
Pseudo-conflictele sunt lansate ntre dou sau mai multe grupuri, ntre care exist interese comune, dar
continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n raporturile sale cu alte grupuri. Pentru
asigurarea reuitei unei astfel de strategii, de regul, conflictele sunt puternic mediatizate, astfel nct ele s fie
cunoscute de ctre toi cei care ar putea avea un impact asupra grupului dominant.
Raporturile dintre aceste grupuri, ntre care se declar un conflict, se mpart n dou categorii: raporturi
de suprafa, vizibile i raporturi invizibile.
La nivel de suprafa, ca urmare a aciunilor lor, de regul dirijate, grupurile mici, aservite, preiau toate
sarcinile i responsabilitile neplcute ale grupului dominant, devenind inta atacurilor externe. n acest fel,
libertatea i sfera de aciune ale grupului dominant cresc.
Ca urmare a raporturilor invizibile, grupul dominant le asigur monitorizarea aciunilor, protejndu-le n
situaii critice.
Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict [7], pot exista 11 categorii de conflicte, reprezentate
n fig. 11. 2.
Conflictul individual interior (1) apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i
ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt n contradicie cu alte cerine sau cu
valorile proprii, cnd individul consider c munca pe care o desfoar este sub posibilitile sale. O astfel de
stare stimuleaz acutizarea celorlalte categorii de conflicte.
172

Fig. 11. 2. Tipuri de conflict


Conflictul dintre indivizi din acelai grup (2), din grupuri diferite (5) sau din organizaii diferite (8)
sunt cauzate, de regul, de diferenele de personalitate. Adesea aceste conflicte se declaneaz pornindu-se de la
maniera n care oamenii personalizeaz conflictele.
Conflictul dintre indivizi i grupuri (3, 4, 9) este o reflectare a modului n care un individ
recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri i organizaii o exercit asupra sa.
Efectele unor performane reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul organizaiei se pot
rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe care acesta l primete sau a aprecierilor
generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau relaiile interpersonale tensionate,
existente ntre indivizi din diferite grupuri i organizaii.
Conflictul inter-grupuri (6, 10) are de regul un caracter complex, att ca genez i cauze ale apariiei,
ct i prin efectele ce le produce i metodele manageriale folosite pentru soluionare. "Stingerea" unor astfel de
conflicte intr n competena managerilor superiori i constituie principalul tip de conflict inclus n categoria
conflictelor organizaionale. Astfel de conflicte apar adesea ntre sectoarele funcionale i cele de producie sau
ntre conducerea administrativ i sindicate.
De exemplu, dac un ziarist public un reportaj defavorabil despre un individ dintr-o organizaie,
conflictul se declaneaz ca o stare de adversitate sau confruntare dintre cei doi. Dup toate probabilitile, o
astfel de situaie tinde s se transforme, mai nti, ntr-un conflict dintre un individ i o organizaie, iar mai
trziu ntr-o stare conflictual dintre cele dou organizaii.
Un alt exemplu din mediul universitar. Conflictul s-a declanat ca urmare a refuzului unui ef de
catedr de a transfera o disciplin de grani n statul de funciuni al unei catedre din alt facultate, aflate n
componena aceleiai universiti. Pentru nceput a aprut o stare tensionat ntre cei doi efi de catedr, dar
foarte rapid, conflictul a fost "preluat" de decanul facultii solicitante care a transferat confruntarea n
relaiile inter-personale dintre cei doi decani, iar apoi, la nivelul celor dou faculti Dei obiectul acestui
conflict declanat cu peste patru ani n urm, practic a disprut, una dintre faculti i-a schimbat decanul,
efii de catedr s-au schimbat i ei, conflictul a rmas la fel de "viu", s-a globalizat, iar centrul de greutate s-a
173

deplasat de la un conflict ntre persoane la un conflict ntre organizaii


Conflictul dintre organizaii (11). n mod frecvent, acest tip de conflict se manifest sub forma
competiiei pentru lansarea unui produs nou, poziionarea pe o pia, obinerea unor avantaje din punct de
vedere al competitivitii.
O alt modalitate de abordare a conflictului este aceea a efectelor pe care le genereaz [8]. Din acest
punct de vedere putem identifica un conflict distructiv i unul benefic (tabel nr. 11.1).
Conflictul distructiv face ca resursele personale i organizaionale s se consume n condiii de
ostilitate, dispre, existnd o permanent stare de nemulumire. Conflictul se poate solda cu destrmarea
familiilor, cu nchiderea fabricilor, cu divizarea oraelor i rilor i poate duce la confruntri armate.
n cazul unor conflicte distructive, comunicarea dintre competitori devine anevoioas i nedemn de
ncredere. Capacitatea fiecrei pri de a observa i de a rspunde la inteniile celeilalte fiind serios afectat, se
apeleaz la denaturarea realitii i la obinerea informaiilor pe diferite ci, circumscrise ntr-o form sau alta,
aciunilor de spionaj. n astfel de cazuri, aciunile n for, denaturarea realitii sunt considerate drept mijloace
pentru obinerea unor avantaje fa de competitori.
Obinerea unor avantaje competitive de ctre una din cele dou pri, sau anticiparea unei astfel de
situaii se soldeaz cu o reacie similar din partea competitorului, conflictul transformndu-se dintr-o situaie
de antagonism ntr-o confruntare fundamental. Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante, cu
att cresc eforturile i investiiile fiecrei pri, ansele ajungerii la o soluionare fiind tot mai diminuate.
Concepii privind conflictele
Tabelul nr. 11. 1
Conflict distructiv

Conflict benefic

Caracteristici
- Conflictul este generat de erori. - Conflictul este generat de cauze
- Este scpat de sub control,

multiple.

nefind soluionat la momentul

- Poate fi meninut la un nivel

oportun.

controlabil.

- Problemele au fost att de grave - Permite soluionarea problemelor


nct nu s-a putut ajunge la o

la momentul oportun.

soluie acceptata.

- Se poate ajunge la o soluie

- Comunicarea dintre competitori acceptat de cei implicai.


devine anevoioas i nedemn de

- Comunicarea dintre competitori

ncredere.

devine intens i demn de

- Capacitatea fiecrei pri de a

ncredere.

observa i de a rspunde la

- Fiecare parte observ i rspunde

inteniile celeilalte este serios

la inteniile celeilalte.

afectat.
174

Mijloace pentru obinerea unor avantaje fa de


-competitori
Aciuni n for, denaturarea|
- Competiie deschis.
realitii, informaie trunchiat.
Evoluie
- Cu ct conflictul avanseaz iar

- Cu ct conflictul avanseaz iar

mizele devin mai importante, cresc mizele devin mai importante, cu


eforturile i investiiile n conflict, att cresc eforturile i investiiile
ansele ajungerii la o soluionare

fiecrei pri, existnd anse de

fiind tot mai reduse.

ajungere la o soluionare.

Factori de influen
- Importana i numrul punctelor - Importana i numrul punctelor
de disput.

de competiie.

- Numrul i importana

- Numrul i importana

participanilor.

participanilor.

- Cheltuielile pe care participanii - Cheltuielile pe care participanii


sunt dispui s le suporte.

sunt dispui s le suporte.

- Numrul constrngerilor morale - Numrul constrngerilor morale


abandonate n timpul confruntrii. pe care ei implicai se simt datori s
le respecte.
Efecte
- Efecte negative asupra realizrii - Indivizii i organizaiile devin
obiectivelor organizaiei.

mai creative i mai productive.

- Resursele personale i

- Permite distribuirea mai eficient

organizaionale se consum n

a resurselor, elimin tensiunile i

condiii de ostilitate, dispre,

faciliteaz efectuarea schimbrilor.

existnd o permanent stare de

- Asigur motivaia personalului,

nemulumire.

ducnd la un comportament creator.

- nchiderea fabricilor.

- Crete coeziunea, gradul de


organizare i loialitatea grupului.

Un conflict distructiv este caracterizat de tendina de expansiune i escaladare. Aceast intensificare a


conflictului este influenat de importana i numrul punctelor de disput, de numrul participanilor de fiecare
parte, de importana i numrul principiilor i precedentelor aflate n joc, de cheltuielile pe care participanii
sunt dispui s le suporte i de numrul constrngerilor morale pe care cei implicai se simt liberi s le
abandoneze n timpul confruntrii.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul
mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea
schimbrilor.
175

Teoria i practica timpurie a managementului au considerat conflictul ca avnd un caracter


disfuncional, fiind un ru de care trebuie s scapi ct mai repede posibil. n ultimii ani, aceast concepie a fost
n mod serios reconsiderat, apreciindu-se c, ntr-o organizaie eficient, un anumit grad de conflict este
necesar. ntr-o astfel de concepie/conflictul este inevitabil iar responsabilitatea managerului este de a-1 stpni,
de a-1 soluiona ntr-un mod care s contribuie la creterea performanelor organizaionale.
Cauzele conflictelor
Cele mai importante cauze care genereaz conflictele inter-grupuri sunt: comunicarea defectuoas;
sistemul de valori; existena unor scopuri diferite; stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale;
dependena de resurse cu volum limitat; dependena departamental reciproc; nemulumirea fa de statutul
profesional.
Comunicarea defectuoas. Oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode,
mijloace i canale inadecvate sunt manifestri specifice perioadelor post-dictatoriale, fiind generate, att de
inabilitatea grupurilor decizionale n asigurarea "transparenei" manageriale, ct i de sentimentul de frustrare,
pe care l ncearc cei care i simt afectate drepturile ntr-un sistem democratic.
Cel mai adesea, lipsa comunicaiilor este o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de
soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele
celeilalte pri. Dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii,
ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer, informaii relevante, fiind posibil a privi dincolo de
subiectele aflate n mod aparent n disput i a descoperi cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informaii
permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i
nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Nenelegerea mesajelor determinate de transmiterea
defectuoas a informaiilor de la manageri la subordonai sau invers, poate genera un conflict structural.
Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretri subiectve ce au acelai rezultat.
Sistemul de valori. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie
exercitat puterea, lundu-se n consideraie probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz
att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Probabil c acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n
rile post-comuniste, n care sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, n condiiile n care aceleai
grupuri sociale i segmente cu aceeai capacitate decizional se mpotmolesc ntr-o mixtur de principii i
metode preluate, fie din valorile democraiei, fie din practicile comuniste, n funcie de propriile raionamente,
pe care, de cele mai multe ori ncearc s le impun, prin for, celeilalte pri. Orice ncercare de soluionare a
conflictului se transform ntr-un adevrat "dialog ntre surzi", dup principiul "care pe care". n astfel de
situaii, orice ter parte care intervine n soluionarea diferendului, ncearc, de regul, s-i atrag un profit ct
mare din nclinarea balanei spre cel mai puternic, sau spre cel i-ar putea servi propriile interese. Cel mai
edificator exemplu pentru un astfel de conflict l reprezint micrile studeneti din toamna anului 1995,
generate de regimul taxelor prevzute prin mult contestata lege a nvmntului. Pe de o parte, sunt evidente
metodele i practicile autoritare, promovate, n for, pe fontul incompetenei, lipsei de orizont i
inadaptabilitii unor nali funcionari ministeriali, cu ampl experien decizional n sistemul totalitar; pe de
176

alt parte, n ncercarea de a supraveui unei situaii materiale n continu degradare, sunt preluate din arsenalul
dictaturii principii i metode, de genul "cine nu este cu noi este mpotriva noastr".
Existena unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin specializate i difereniate ca scopuri,
obiective i personal. O astfel de difereniere duce n mod frecvent la conflicte de interese sau de prioriti chiar
atunci cnd se urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale [9; 10; 11]. De exemplu, n scopul
mbuntirii situaiei economico-financiare a unei firme, compartimentul de vnzri urmrete ca preurile s
fie ct mai mici, pentru a atrage clienii, compartimentul de producie vizeaz ca preurile s fie ct mai mari
pentru a mri costurile de prelucrare, iar compartimentul de aprovizionare, s fie folosite materialele din stoc
pentru a diminua imobilizrile.
Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii manageri au tendina de a alimenta i
escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Managerii
autoritari care i simt ameninate poziiile, tiu c dac grupul condus este fragmentat I, mai multe subgrupuri,
ntre care exist deosebiri de interese, ele sunt mai uor de manipulat. n astfel de cazuri, ndeosebi grupurile
mai vulnerabile i indivizii incompeteni, sau cu o structur psihic labil, pot fi uor ndreptai mpotriva celor
a cror poziie este mai bine consolidat i ar putea constitui o real ameninare. Ambiguitatea informaiilor,
prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale
managerilor incompeteni.
Decanul unei faculti, simind c aciunile sale de favorizare a unei catedre nu mai puteau fi realizate, a
dus la constituirea, n cadrul consiliului profesoral, a unor mici grupuri, crora le crea imaginea c le-ar putea
oferi avantaje in relaiile cu ceilali. n felul acesta, de fiecare dat cnd aprea o situaie care ar fi putut crea o
opinie defavorabil poziiei sale, printr-o aciune bine gndit, lansa n "lupt" aceste micro-grupuri care, prin
denaturarea esenei problemei, creau o stare de ambiguitate pe fondul crizei de timp. Dup o serie de discuii
sterile, atunci cnd simea c pericolul a trecut, intervenea, de regul cu aceeai formul: "ntruct opiniile sunt
foarte diferite, s trecem la o alt problem".
Dependena de resurse cu volum limitat. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei,
dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte. Fiecare organizaie are acces la
personal, la resurse bneti, materiale, echipamente i spaii cu caracter limitat. Ca urmare a alocrii lor pe
componente structurale, apar i cauzele generatoare de conflicte. Astfel de conflicte sunt evidente n cadrul unei
universiti, atunci cnd se pune problema stabilirii cifrei de colarizare pe faculti.
Dependena departamental reciproc. n situaia n care dou sau mai multe departamente ale unei
organizaii depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Dac, de exemplu, departamentul de
vnzri depinde de cel de producie, iar rezultatele acestuia din urm depind de departamentul aprovizionare,
ntre fiecare dintre cele trei departamente avnd obiective diferite, exist toate condiiile pentru apariia
conflictului structural.
Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile
celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de
celelalte departamente i membrii acestora. n aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifest prin
distorsionarea sau blocarea informaiilor, prin supraevaluarea necesitilor pentru a bloca posibilitile celorlalte
177

departamente, precum i prin nencrederea n informaiile oferite de grupurile competitive.


Nemulumirea fa de statutul profesional. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un
statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt cauz de conflict structural.
De exemplu, relaiile dintre compartimentele de producie i administraia multor firme pot fi redate prin
o serie de interaciuni i sentimente ce sunt definite de o stare conflictual. Managerii de producie consider c
cei din conducerea administrativ ncearc s le submineze autoritatea, c sufer din cauza unei viziuni limitate
i nu neleg esena problemelor, c ideile lor sunt naive, avnd tendina de a complica problemele. Pe de alt
parte, administraia firmei consider c managerii din producie opun rezisten oricrei nouti, c acetia le
solicit sprijinul numai atunci cnd situaiile sunt ireversibile sau pentru a da vina pe administraie, c sfaturile
lor sunt ignorate n mod deliberat.
MODELE DE CONFLICT INTER-GRUPURI
Pentru a explicita cauzele i mecanismele situaiilor conflictuale unii cercettori au elaborat modele
teoretice de conflict. Thomas consider c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii
conflictuale [12]. Prin modelele de proces sunt identificate evenimentele ce caracterizeaz o situaie
conflictual i relaiile de succesiune dintre diferitele etape. Modelele structurale definesc condiiile favorizante
i descriu modul n care acestea influeneaz comportamentul cbnflictual. Un alt grup de modele au drept scop
descrierea conflictului organizaional.
Dintre modelele de conflict, cele care prezint un interes major din punct de vedere al teoriei i practicii
manageriale sunt urmtoarele: modelul procesual, modelul structural i modelele organizaionale.
Modele procesuale de conflict
Pondy a propus un model procesual de conflict [13] n care fiecare dintre etape anticipeaz episodul
conflictual i pregtete derularea evenimentelor din etapele urmtoare. ntr-o astfel de accepiune, procesul
evolueaz de la conflictul latent la cel neles, resimit, ajungnd, n cele din urm la conflictul manifestat.
Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea
pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile
personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent. De exemplu, o firm
dintr-o ramur, aflat n declin, se confrunt cu condiii mult mai stresante dect alta, dintr-o ramur stabil sau
aflat n plin dezvoltare. In felul acesta, conflictul ncepe s fie resimit.
Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau
obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul neles este
nc ntr-o faz incipient iar prile n-au reacionat n mod deschis. Conflictul se menine ntr-o stare latent,
cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd
ne orientm atenia asupra lui. n aceast faz, chiar dac apare sentimentul de opresiune, ameninarea este abia
perceptibil i, de regul, se consider c "nu merita s i se acorde atenie". n acelai timp, multitudinea
prioritilor fac ca individul s-i focalizeze atenia numai asupra unui numr restrns de "probleme". Aadar,
178

pot exista mai multe conflicte dect putem stpni. Datorit acestui fapt, conflictul neles nu devine neaprat
conflict resimit. Oamenii pot s nu fie de acord cu privire la o problem, dar aceasta nu atrage neaprat
sentimentul de frustrare sau pe cel de ostilitate.
Conflictul manifestat se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia,
atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la
ndemna, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Modul n care sunt soluionate conflictele
manifestate are un rol esenial asupra consecinelor.
Consecinele situaiilor conflictuale devin un factor de mediu pentru urmtorul episod conflictual. Dac
un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n
intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial.
Pondy este de prere c cele mai frecvente cauze ale conflictelor sunt de natur informaional, politic
i social. Conflictul poate s apar n orice subdiviziune a unei organizaii i afecteaz sau este afectat de
conflictele din celelalte subdiviziuni organizaionale.
Modele structurale de conflict
Thomas a dezvoltat un model structural al conflictului n care prile acioneaz sub influena unor
presiuni i constrngeri ce duc n final la episodul conflictual [14]. Intr-o astfel de accepiune, fiecare individ/
grup are propria sa contribuie la declanarea conflictului i n orientarea acestuia n funcie de anumite
raionamente specifice. De exemplu, oamenii de nalt performan i competitivitate tind s plaseze
interaciunea ntr-un context competitiv.
Un prim element de presiune l constituie normele culturale, acestea putnd determina att cauzele ce
pot declana un conflict, ct i modalitile de desfurare. Aa se explic i faptul c, un comportament
conflictual este mai puin acceptabil i deci, ansa de apariie este mai redus, ntre protagonitii japonezi dect
ntre cei americani sau, mai ales ntre cei de origine latin.
O alta surs de influenare a conflictului o constituie modul n care satisfacia unui grup antreneaz
insatisfacia altuia. Interesele i standardele nalte pot duce, n funcie de nivelul conflictului de interese, fie la
competiie, fie la colaborare. Dac interesele sunt nensemnate, competiia este mai redus, aa cum este i
ansa de apariie a conflictului.
Sursa final de influen a conflictelor o constituie regulile i procedeele ce guverneaz negocierile
dintre grupuri. Atitudinea partenerilor n respectarea nelegerilor poate constitui un factor de aplanare /
soluionare, n timp, a diferendurilor sau ale strilor concureniale atunci cnd regulile i procedeele sunt
respectate de toi cei implicai; cnd unul sau toi competitorii se abat de la raionamentele acceptate, are loc o
acutizare a conflictului. n atitudinea fa de "regulile jocului", un rol esenial l au valorile culturale, tradiia i
practicile curente.
Directorul general al Combinatului SIDEX Galai, cu ocazia aderrii la Consoriul European al Oelului,
prezentnd, n cadrul unui interviu pe postul central de televiziune, consecinele noii ipostaze ale firmei pe care
o conduce, arta c principalul dezavantaj const nfptui c "de acum va trebui s respectm prevederile
contractuale". Dealtfel, aceast practica, tipic pentru ntreprinderea socialist, a fost preluat, ntr-o mare
179

msur, i de noile firme particulare abia formate, ai cror proprietari folosesc vechile practici, prevalndu-se
adesea de ncetineala procedurilor judiciare. Relevant pentru o astfel de situaie este holdingul "Universal LD"
din Iai care dei nu i-a ndeplinit nici una dintre obligaiile contractuale, timp de doi ani, fa de Universitate
pentru amplasarea unei filiale, AquaMold, i exploatarea apei minerale din grdina botanic a universitii, dei
contractul a fost reziliat pe cale judectoreasc, continu s-i desfoare activitatea n for, miznd pe
imposibilitatea achitrii, de ctre Universitate, a taxelor de timbru pentru zecile de milioane pe care holdingul i
le datoreaz i folosind diferite metode pentru ncetinirea procedurilor judiciare.
ntr-o economie concurenial format, cu tradiie n respectarea regulilor, orice abatere poate duce la
pierderea credibilitii, cu efecte de nesurmontat pentu cel implicat. n alte ri, printre care i Romnia, n care
regulile competiiei, specifice economiei de pia i fac loc cu mult dificultate, nerespectarea regulilor
contractuale constituie o practic obinuit.
Soluionarea conflictelor se poate realiza prin nelegeri/ angajamente/ contracte, acestea putnd avea un
caracter formal sau unul informai. De multe ori, semnificaia unei nelegeri/contract poate fi perceput ntr-un
mod diferit de doi sau mai muli parteneri. Dac ntre doi parteneri americani, o nelegere verbal poate avea
semnificaia unui contract, ntre doi parteneri romni, pentru a fi respectat, contractul trebuie s fie, n mod
obligatoriu, un document scris, elaborat n minimum dou exemplare, de pe care nu trebuie s lipseasc
parafele i semnturile originale.
Modele organizaionale de conflict
ntr-un model propus de Roobins [15], conflictul este considerat ca avnd drept surse comunicarea,
structura organizaiei i factorii comportamentali.
Comunicarea. Dei muli specialiti consider conflictul generat de procesul de comunicare drept un
"pseudo-conflict" [16], difereniindu-1 astfel de conflictele propriu-zise, el poate avea un rol considerabil n
relaiile inter-personale sau inter-grupuri. Dificultile semantice pot produce diferite interpretri ale aceluiai
mesaj. Cnd indivizii sau grupurile provin din medii diferite, fiecare interpreteaz mesajul prin intermediul
propriei experiene i educaie. Mesajul neles poate fi total diferit de intenia avut n vedere de emitent.
Comunicarea poate fi alterat i de circuitul informaional. n cazul circuitelor verticale, fiecare nivel ierarhic
poate percepe i interpreta o informaie ntr-un mod total diferit. Ceea ce este considerat ca fiind foarte
important de un manager de pe un nivel ierarhic inferior, poate fi apreciat ca lipsit de importan de un manager
mijlociu sau superior.
Structura. Variabilele structurale, cum ar fi elementele birocratice, sistemele de recompensare,
interdependena sarcinilor i eterogenitatea personalului pot duce la conflicte att ntre indivizi ct i ntre
grupuri. Un nalt nivel al birocraiei genereaz sentimentul de frustrare i favorizeaz tendina de cutare a unor
metode de soluionare a problemelor, fcndu-se abstracie de cadrul structurii formale.
Dac dou grupuri vizeaz realizarea unor obiective aflate ntr-un raport de competiie, ncercarea de
ndeplinire a acestora de ctre fiecare grup, duce n mod inevitabil la conflict. n ntreprinderi, un exemplu
clasic l reprezint "ncordarea" permanent ntre compartimentul de producie i cel de desfacere.
Cu ct realizarea unor responsabiliti mai complexe presupune interaciunea i cooperarea mai multor
180

indivizi care trebuie s comunice ntre ei, cu att ansa apariiei unui conflict este mai mare. n acelai timp,
ansa de apariie a conflictului este influenat n mod direct de gradul de eterogenitate a personalului. Cu ct
personalul este mai eterogen, iar valorile i prioritile mai diferite, cu att mai mari sunt i ansele de apariie a
condiiilor ce duc la declanarea conflictului.
Factorii de comportament personal. n aceast categorie se pot include personalitatea, satisfacia muncii,
statutul social i profesional i elurile. Fiecare dintre aceti factori pot favoriza sau atenua apariia conflictului,
iar rolul managerului de a influena modul lor de manifestare este relativ limitat.
O alt modalitate de a concepe conflictele organizaionale o constituie modelul lui Brown [17]. El aduce
pe prim plan terenurile de confruntare pe care grupurile sociale vin fa n fa i sunt nevoite s interacioneze.
n concepia sa, exist patru tipuri de interfee care pot duce la conflict. Acestea sunt: interfeele
departamentale; interfeele culturale; interfeele nivelurilor ierarhice; interfeele organizaionale.
Interfeele departamentale sunt generate de punctele de ntlnire ale subunitilor care au nevoie de
aciunea coordonat a unui manager sau a unui grup de manageri pentru a obiune anumite rezultate.
Interfeele culturale. Desfurarea activitilor ntr-o organizaie presupune interaciunea unor grupuri
ntre care pot exista deosebiri semnificative n privina valorilor fundamentale, educaiei, obiectivelor etc.
Exemple de interfee culturale sunt cele dintre minoritile naionale sau rasiale i naiunea dominant, dintre
grupurile socio-profesionale, dintre femei i brbai, dintre salariaii tineri i cei n vrst sau dintre salariaii
membri de sindicat i cei independeni sau afiliai la alte sindicate.
Interfeele de nivel sunt punctele de ntlnire ale persoanelor i grupurilor de manageri situate pe diferite
niveluri ierarhice ale unei organizaii. De exemplu, senatul unei universiti i consiliile profesorale ale
facultilor sunt grupuri situate pe niveluri ierarhice diferite, ele trebuind s interacioneze pentru ndeplinirea
responsabilitilor.
Interfeele organizaionale. Organizaiile ce depind unele de altele n privina resurselor, informaiei sau
ale realizrii obiectivelor proprii trebuie s interacioneze. Productorii interacioneaz att cu furnizorii de
materii prime ct i cu beneficiarii sau comercianii. O multitudine de alte interfee apar ntre societile
comerciale i organismele bancare sau financiare.
EVOLUIA I EFECTELE CONFLICTELOR INTER-GRUPURI
Evoluia conflictelor
Conflictele organizaionale cunosc, de regul, o anumit evoluie prin acumularea treptat a strilor
tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii [18].
Starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea s fie nc
sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorina de autonomie, corelat cu neacceptarea controlului,
neconcordana dintre scopurile personale i cele ale unitii pot duce la apariia strii tensionale. Efectele
mediului influeneaz i ele conflictul latent. De exemplu, o organizaie aflat ntr-o stare de declin se confrunt
cu condiii mult mai stresante dect o alta mai stabil sau aflat n plin dezvoltare. Pondy sugereaz c
originile conflictului organizaional pot fi i de natur informaional, politic, funcional i social.
181

Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicai n conflict sau de ctre alte persoane din afara
grupurilor sau persoanelor implicate. elurile divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care
aceast divergen este sesizat. Conflictul neles este nc ntr-o faz incipient iar prile nu au reacionat nc
afectiv. Mai nti apare sentimentulde opresiune. Ameninrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca
fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenie. Odat focalizat atenia asupra acestor stri, situaia
conflictual este resimit, recunoscut i ncepe s-i preocupe pe toi cei implicai n conflict. Pot exista mai
multe conflicte dect putem stpni, aa nct atenia se concentreaz doar asupra unora. Conflictul neles nu
devine ntotdeauna conflict resimit. Oamenii pot s nu fie de acord cu privire la o problem, dar aceasta nu
genereaz n mod automat nelinite, resentimente sau ostilitate.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea strii tensionale. In aceast faz conflictul este
inevitabil, dar el nu a fost nc declanat.
Declanarea conflictului. n acest stadiu, conflictul este vizibil chiar i de cei neimplicai direct n
conflict.
Sfritul conflictului se realizeaz prin schimbarea condiiilor iniiale care au dus la declanarea
conflictului. Apar astfel condiiile care permit cooperarea sau declanarea unui nou conflict.
Efectele conflictului asupra grupurilor competitive
Sherif [19] a efectuat un experiment n domeniul conflictului inter-grupuri, organiznd o tabr de var
pentru biei, punnd dou grupuri s se ia la ntrecere. Studiul a fost repetat cu multe alte grupuri, reaciile
fiind mereu aceleai. Acest experiment a fost repetat de ali cercettori n cadrul organizaiilor economice [20].
Efectele conflictelor inter-grupuri, mprite pe patru categorii, sunt redate n tabelul nr. 11. 2.
Efectele conflictelor inter-grupuri
Tabelul nr. 11. 2
Domeniul

Categoria efectelor

Efecte comune asupra grupurilor

- In fiecare grup crete loialitatea i coeziunea, diferendurile

competitive

interne tinznd s se estompeze.


- Climatul grupului evolueaz de la unul de tip informai,
reorganizat la unul orientat spre atingerea obiectivului major;
scad preocuprile pentru satisfacerea obiectivelor proprii n
favoarea intereselor grupului.
- Grupul este dispus s tolereze o conducere mai autoritar;
devine mai bine structurat i organizat.
- Fiecare grup pretinde mai mult loialitate i supunere de la
membrii si pentru a putea alctui un "front comun".

182

Efecte asupra relaiilor dintre grupurile

- Fiecare grup percepe cellalt grup ca pe un inamic.

aflate n conflict

- Membrii grupului ncep s aib distorsiuni de percepie:


tind s sesizeze numai prile bune din interiorul propriului
grup, negndu-i slbiciunile; percep doar prile negative ale
celuilalt grup, negndu-i forele; fiecare grup este capabil si dezvolte un stereotip negativ al celuilalt ("ei nu procedeaz
la fel de corect ca noi").
- Crete ostilitatea fa de cellalt grup, diminundu-se
interaciunea i comunicarea cu acesta; este mult mai uor de
meninut stereotipul negativ al grupului advers dect de
corectat propriile distorsiuni de percepie.
- Membrii grupului tind s asculte doar ceea ce corespunde
poziiei lor i stereotipului creat de ei; fiecare grup ascult
mai atent i aprob numai proprii reprezentani; ascult
reprezentanii celuilalt grup doar pentru a le gsi greeli.

Efecte asupra grupului ctigtor

- Grupul ctigtor i menine coeziunea, devenind mai unit;


ctigtorul tinde s slbeasc tensiunea, s-i piard spiritul
de competiie, devenind pacifist i neorganizat (starea "rumen,
sntos i fericit").
- Ctigtorul are disponibilitate pentru cooperarea cu alte
grupuri, tinde spre satisfacerea necesitilor grupului i
manifest un interes mai sczut fa de ndeplinirea propriilor
obiective.
- Ctigtorul tinde s fie mulumit de situaie i s simt c
stereotipul a fost confirmat de faptul c a ctigat (att
stereotipul pozitiv cu privire la el nsui, ct i cel negativ al
grupului advers); ncepe s devin vulnerabil datorit strii de
automulumire.

183

Efecte asupra grupului nvins

- Tenendina nvinsului de a nega sau distorsiona realitatea


nvingerii; nvinsul va gsi evadri psihologice cum ar fi:
"juriul a fost prtinitor", "juriul nu a neles soluia noastr",
"regulile jocului nune-au fost clar explicate", "am avut ghinion
n momentul decisiv".
- Dac nfrngerea este acceptat, grupul nvins tinde s se
dezorganizeze, conflictele latente ies la suprafa i izbucnesc
confruntri deschise ntre membrii grupului, care se nvinuiesc
reciproc pentru nfrngere.
- nvinsul este mult mai tensionat, fiind dispus la un efort
suplimentar. D vina pe conductor, pe el nsui, pe juriul care
a fost prtinitor, pe regulile jocului etc. (starea "slab i
flmnd").
- nvinsul este mai puin dispus la cooperare, are un interes
sczut fa de necesitile celorlali, fiind preocupat de
reluarea, cu un efort sporit, a confruntrii.
- Imaginea pozitiv referitoare la propriul grup i cea
negativ despre cellalt sunt rsturnate de nfrngere,
obligndu-1 pe nvins s-i reevalueze percepiile; grupul
nvins se poate reorganiza i poate deveni mai unit i mai
eficient dac nfrngerea a fost acceptat.

Pentru manageri este important s cunoasc spectrul posibilitilor de a trata i a stpni conflictele
organizaionale. Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar,
pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
Sheane [21] sugereaz necesitatea lurii n considerare de ctre manager a trei niveluri de apreciere a
interveniei sale n soluionarea unui conflict. Acestea sunt:
- nivelul strategic, care vizeaz alegerea corect a elului;
- nivelul tactic, care presupune alegerea corect a metodei de soluionare;
- bunul sim. Acesta presupune ca managerul s nu confunde elementele strategice cu cele tactice.
Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la
creterea anselor de reuit. Acestea sunt: definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de
disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.
Definirea precis a subiectului disputei are un rol esenial n soluionarea unui conflict. Odat definit
subiectul unei dispute, spectrul modalitilor de soluionare poate fi lrgit, crendu-se premisele pentru
soluionarea direct de ctre cele dou pri. Dac cele dou pri nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un
ter, care s asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.
ngustarea terenului de disput i lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. n soluioriarea
184

unui conflict, cele dou aspecte se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare. Deutsch afirma c ngustarea
terenului de disput este la fel de important ca lrgirea gamei posibilitilor de soluionare. Dealtfel, ngustarea
spectrului divergenelor, limitarea la acele aspecte specifice, a cror soluionare este realizabil, permite
identificarea unui numr mai mare de soluionri pariale. n acest caz, poate fi aplicat strategia relaxrii
limitate, care const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate
de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece
astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la
o disput cu o gam mai larg a posibilitilor de rezolvare, de pe urma creia ambele pri pot beneficia.
Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas
[22] identific cinci metode de soluionare a conflictelor. Alegerea uneia sau alteia dintre cele cinci metode se
face n funcie de contextul situaiei conflictuale (tabelul nr. 16. 3).
O alt modalitate de abordare a posibilitilor de soluionare a conflictelor o constituie atitudinile
managerilor fa de situaiile conflictuale. Din acest pune de vedere pot fi identificate urmtoarele situaii:
neglijarea; stimularea; acutizarea; aplanarea [23]. Ultima categorie apare ndeosebi n cazul conflictelor
colective de munc i va fi abordat n paragraful urmtor.
Alegerea metodelor de soluionare a situaiilor conflictuale
Tabelul nr. 11. 3
Modaliti

Situaii contextuale

Evitare

- Problema este neimportant sau alte probleme mai

Managerul are un

importante au devenit mai presante.

comportament necooperant,

- Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele.

neglijnd toate interesele prin

- Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect

ignorarea problemei sau prin

rezolvarea problemei.

amnarea reaciei.

- Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o


perspectiv asupra desfurrii evenimentelor.
- Sunt necesare informaii suplimentare.
- Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient.
- Problemele par a fi tangeniale sau simptomatice.

Colaborare

- Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de

Managerul este cooperant,

importan major.

ncercnd s satisfac ambele

- Cnd obiectivul propriu este de a nva.

pri.

- Combinarea opiniilor contrarii.


- Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a
mai multor interese i realizarea unui consens general.

185

Competiie

- Cnd rapiditatea decizional este de o importan

Managerul este necooperant i vital.


hotrt s realizeze propriile

- In probleme importante, n care trebuie implementate

interese n dauna celuilalt

aciuni nepopulare (micorarea costurilor, aplicarea unor

grup.

reguli de disciplin).
- In problmele vitale pentru firm, cnd managerii sunt
convini c punctul lor de vedere este corect.
- mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare.

Compromis

- Obiectivele sunt importante, dar riscul declanrii unui

Este o cale de mijloc ntre

conflict este prea mare.

cooperare i satisfacerea

- Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n

intereselor proprii. Ambele

aplicare idei care se exclud reciproc.

pri au interese nesatisfcute

- Pentru realizarea temporar a unui echilibru.

n aceiai proporie.

- Pentru asigurarea unei retrageri "onorabile", atunci


cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un
rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii
propriilor interese.

Acomodare

- Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente

Managerul este cooperant i

nu sunt corecte.

dispus s satisfac interesele

- Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie

celuilalt grup, n dauna

aplicat.

propriilor interese.

- Pentru a demonstra bunul sim, atunci cnd


agresivitatea celeilalte pri ar presupune un
comportament propriu neacceptabil (limbaj, manifestri
exterioare etc).
- Cnd problemele sunt mai importante pentru alii sau
pentru a le da satisfacie, n scopul meninerii relaiilor de
colaborare.
- Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor
probleme viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Cnd situaia este scpat de sub control.
- Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Adaptat dup: Thomas, K.W. - Toward Multi-Dimensional Values in Teaching. The Example of Conflict Behaviors.
"Academy of Management Review", 2, 1977, p. 487.

Neglijarea conflictului. Exist situaii cnd neglijarea conflictului este posibil. Deseori, neglijarea
186

problemelor conflictuale poate duce la nrutirea situaiei. Edificator pentru o astfel de situaie este exemplul
de mai jos.
O firm i~a schimbat proprietarul. Primul ei proprietar construise compania de la temelie i ajunsese
s fie destul de apropiat fa de angajaii mai vechi. I-a implicat pe acetia n multe decizii i le-a valorificat
competena. Fr aceast implicare, firma nu ar fi reuit s nregistreze nivelul atins. Din motive financiare
proprietarul a trebuit s-i ia noi parteneri. Noii venii erau mai puin preocupai de cunoaterea opiniilor
salariailor i au stabilit o serie de proceduri ce trebuiau s fie aplicate ntocmai. Muli dintre angajai au
obiectat fa de noile proceduri care diminuau mult rolul lor, limitndu-le independena operaional. Ei s-au
opus att de mult schimbrii nct au ncercat s-l conving pe vechiul proprietar s revin la practicile
iniiale. El nu dormea s discute aceast problem de team s nu afecteze relaiile sale cu noii-parteneri.
Drept consecin, a fost afectat n mod grav motivaia salariailor care au nceput s fie marcai de frustrare
i stres. Muli dintre vechii angajai au demisionat i dup un an, aproape 50 % dintre angajai erau noi, fr
experien. Aceasta a dus la scderea alarmant a productivitii i la deteriorarea situaiei financiare.
Stimularea conflictului. Robbins consider c un conflict poate fi stimulat prin urmtoarele ci:
comunicarea; schimbarea structurii organizatorice; adaptarea comportamentului personal [24].
Comunicarea poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci cnd se folosesc informaii
trunchiate, ambigue, amenintoare sau se transmite o cantitate prea mare de informaii, pe care destinatarul nu
le mai poate discerne.
Schimbrile n structura organizatoric pot stimula conflictul prin crearea sentimentului de nesiguran,
prin redistribuirea puterii, prin schimbri n structura posturilor sau prin schimbarea modului de subordonare.
Factorii de comportament personal pot stimula starea conflictual. Plasarea individului n faa unor
obiective incompatibile poate, de asemenea, acutiza conflictul.
Acutizarea conflictului. Unii manageri foarte abili aduc n mod intenionat n atenia tuturor un conflict
deja existent i transmit povara rezolvrii lui n sarcina celor care sunt direct implicai n acel conflict.
Vicepreedintele unei mari firme a fost avansat preedinte. El cunotea c exist un conflict grav ntre
civa directori i dorea ca acest conflict s fie ct mai grabnic nlturat. Profitnd de noua sa poziie, le-a
spus celor cinci directori implicai n conflict c a rezervat pentru ei camere la un hotel situat departe de firm,
astfel nct ei toi trebuie s mearg a doua zi acolo i s revin dup cinci zile numai dac acel conflict a fost
soluionat. Dac nu vor reui acest lucru, ei sunt liberi s-i gseasc de lucru n alt parte. Pentru noul
preedinte, acesta era un mod foarte direct i riscant de a soluiona conflictul. El a reuit datorit ocului pe
care l-a produs i poziiei clare pe care i-a exprimat-o fa de conflictul existent. Dac nu ar fi procedat astfel,
directorii ar fi ascuns o perioad conflictul care s-ar fi manifestat mai trziu, ntr-o form mult mai acut [25].
Acutizarea este o tehnic special a managementului conflictului. Dac un manager nu este sigur de
reuit este de preferat s nu apeleze la o astfel de soluie. Acutizarea conflictului trebuie considerat numai ca
o ultim soluie.
CONFLICTELE DE MUNC
187

Coninutul conflictelor de munc


Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic i
social ale anagajailor. Ele rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i
angajaii acesteia ori majoritatea angajailor ei, pe de alt parte. Conflictele colective de munc pot avea loc i
ntre conducerea organizaiei i angajaii unei subuniti sau a unui compartiment al acesteia.
n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de sindicate. n cazul n care n unitate nu
este constituit un sindicat sau dac nu toi angajaii sunt membri de sindicat, n vederea soluionrii conflictului
colectiv de munc, angajaii i pot alege un grup care s-i reprezinte [25].
Soluionarea conflictelor colective de munc
Soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin negociere, conciliere i mediere.
Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un
grup sau grupuri de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii
sociale [26]. Negocierea colectiv este considerat ca un instrument de protecie a salariailor, oferind cadrul
juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influen n recunoaterea drepturilor de personal. n
acelai timp, negocierea colectiv ca mijloc de aciune specific sindicatelor, asigur acestora posibilitatea
exercitrii atribuiilor n scopul proteciei intereselor membrilor.
Concilierea i medierea const n intervenia unei tere persoane care acord asisten atunci cnd
negocierile directe intr n impas. Concilierea poate fi considerat ca o prelungire a negocierii, n prezena i cu
sprijinul unei tere persoane [27]. n literatura din Romnia, de regul, nu se face distincie ntre conciliere i
mediere, existnd chiar o suprapunere i cu termenul de negociere. n unele ri, cum ar fi Frana, concilierea
presupune ca o ter parte s contribuie la evitarea situaiilor conflictuale, fr a avea ns un rol activ. In cazul
medierii, tera persoan i asum un rol activ, putnd propune soluii proprii n vederea stingerii conflictului.
Termenul de negociere colectiv a fost introdus de Beatrice Welh n anul 1881 dar a cptat o larg
utilizare n secolul urmtor cnd au aprut i primele reglementri naionale sau internaionale. Organizaia
Internaional a Muncii a emis dou Convenii n acest domeniu: "Convenia nr. 87/1948 asupra libertii
sindicale i a proteciei dreptului sindical" i "Convenia nr: 98/1949 privind aplicarea principiilor dreptului
de organizare i negociere colectiv".
Procedurile de soluionare a conflictelor de munc difer de la o ar la alta astfel:
Frana: concilierea; arbitrajul; medierea. Elveia: negocierea; concilierea prin intermediul unor oficii
cu atribuii limitate; arbitrajul privat.
SUA: concilierea; apelarea Iq comisiile de investigare, care au rolul de a favoriza soluionarea
conflictelor prin determinarea cauzelor i a elementelor concrete ale conflictului; arbitrajul.
Polonia: negocierea; concilierea; arbitrajul social prin intermediul unui colegiu de arbitraj care
funcioneaz pe lng Curtea Suprem i tribunalele regionale de munc i asigurri sociale [28].
Romnia:concilierea direct; concilierea organizat de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale;
arbitrajul.
Diferene exist i n ceea ce privete autoritatea investit cu responsabilitatea concilierii conflictelor
188

colective de munc.
n Anglia, Argentina, Indonezia, Mexic i rile din Asia de sud-est, aceast responsabilitate revine
ministerului muncii.
n Austria, Belgia, Danemarca, Finlanda, Japonia, Suedia, SUA, concilierea se realizeaz de organisme
specializate din cadrul ministerului muncii sau de instituii autonome.
Succesul negocierilor ntre conducerea unei firme i angajai depinde n mare msur de buna pregtire
a acestor reuniuni. Pregtirea negocierilor presupune un ansamblu de operaii pentru obinerea unui mare volum
de informaii referitoare la forma existent a contractelor, la obiectivele i strategia firmei, la situaia financiar
etc.
De regul, sindicatele sau reprezentanii angajailor prezint un set de propuneri (revendicri), la care
conducerea firmei elaboreaz contrapropuneri, naintea nceperii procesului de negociere, fiecrei pri trebuie
s-i fie clare obiectivele, prioritile i comportamentul pe care va trebui s-1 adopte n timpul negocierilor.
Fiecare dintre pri poate s prezinte cerine excesive, inacceptabile de cealalt parte. n acest caz, flexibilitatea
negociatorilor este esenial, dar aceasta depinde n mare msur i de libertatea de aciune pe care au primit-o
din partea celor pe care i reprezint. nainte de nceperea negocierilor, ambelor pri trebuie s le fie foarte
clare efectele concesiilor i a riscului acutizrii conflictului sub forma grevei.
Ghid pentru negociatorii unui conflict
- Elaborai-v un set clar de obiective pentru fiecare pas al negocierii i clarificai-v contextul n care
au fost adoptate aceste obiective.
- Nu fii nervoi.
- Cnd nu suntei siguri, fii precaui.
- Fii bine pregtii, cu argumente suficiente, clare i relevante, pentru a v susine obiectivele.
- Fii flexibili n poziia pe care o adoptai i pornii de la premisa c negocierea, prin natura ei,
presupune unele renunri i compromisuri.
- ncercai s nelegi raionamentele celeilalte pri.
- n cazul n care nu realizai un progres, lsai pe altcineva i revenii cnd impasul a fost depit.
Folosii momentul pentru a realiza o nelegere, referitoare la una dintre problemele aflate n discuie.
- Urmrii toate reaciile celeilalte pri.
- Controlai-v emoiile.
- "Construii-v" o reputaie de om cinstit dar ferm.
- Ascultai cu atenie poziia partenerului.
- "Cntrii" cu grij fiecare progres n cadrul negocierii i evaluai impactul acestor nelegeri asupra
derulrii viitoare a negocierilor.
- Evaluai impactul fiecrei renunri asupra obiectivelor cu care ai nceput negocierile.
- Acordai atenie modului de formulare al fiecrei clauze negociate.
- Luai n considerare impactul negocierilor prezente asupra perioadei ce va urma.
Adaptat dup: R.C. Richardson - Collective Bargaining by Objectives: A Positive Approach, Prentice Hali,
189

Englewood Cliffs, New Jersey, 1985, pp. 168-169 i J.A.F. Stoner, RE. Freeman - Management, 4th ed., Prentice Hali,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1989, p. 407.
n Romnia, conform "Legii pentru soluionarea conflictelor colective de munc", elaborat n anul
1991, concilierea conflictelor colective de munc se poate realiza n mod direct sau prin intermediul
Ministerului Muncii i Proteciei Sociale.
Concilierea direct. Conform legii, n toate cazurile n care ntr-o unitate exist premisele declanrii
unui conflict colectiv de munc, organul sindical sau, n lipsa acestuia, reprezentanii alei ai salariailor vor
sesiza conducerea unitii despre aceast situaie. Sesizarea se va face n scris, cu precizarea revendicrilor
salariailor, inclusiv motivarea acestora, precum i a propunerilor de soluionare, iar conducerea unitii este
obligat s o primeasc i s o nregistreze. Prezentarea revendicrilor salariailor i motivarea acestora pot fi
efectuate de sindicat sau de ctre reprezentanii alei ai salariailor cu ocazia primirii la conducerea unitii. In
acest caz, discuiile purtate sunt consemnate n scris.
Conducerea unitii are obligaia de a rspunde n scris organului sindical sau, n lipsa acestuia,
reprezentanilor salariailor, n termen de 48 de ore de la primirea sesizrii, cu precizarea punctului de vedere
pentru fiecare dintre revendicrile formulate. Dac unitatea nu a rspuns la toate revendicrile formulate sau,
dei a rspuns, nu s-a realizat un consens, conflictul colectiv de munc se consider declanat.
Concilierea organizat de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, In cazul n care conflictul colectiv de
munc a fost declanat, sindicatul sau, dup caz, reprezentanii salariailor sesizeaz Ministerul Muncii i
Proteciei Sociale, prin organele sale teritoriale - direciile de munc i protecie social - n vederea continurii
concilierii.
Sesizarea pentru conciliere se formuleaz n scris i cuprinde obiectul conflictului colectiv de munc i
motivarea acestuia, dovada ndeplinirii cerinelor legale i persoanele delegate s participe la conciliere.
Sesizarea se depune la direcia de munc i protecie social. n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesizrii,
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale desemneaz delegatul su pentru concilierea conflictului colectiv de
munc. Acesta convoac prile la conciliere ntr-un termen de cel mult apte zile.
Pentru susinerea intereselor lor la conciliere, sindicatul sau, dup caz, angajaii aleg o delegaie format
din 2 - 5 persoane, care va fi mputernicit s participe la conciliere. Din delegaia sindicatului pot face parte i
reprezentani ai federaiei sau confederaiei la care sindicatul este afiliat. n anumite situaii, reprezentantul
Ministerului Muncii i Proteciei Sociale poate stabili ca la conciliere s participe un numr mai mare de
delegai din partea sindicatului sau a salariailor.
Pentru susinerea punctului de vedere al unitii, conductorul acesteia poate desemna o delegaie de 2 5 membri ai consiliului de administraie care s participe la conciliere.
n cazul n care n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la soluionarea conflictului, acesta
este obligatoriu pe ntreaga durat stabilit i pentru toate prile ntre care a avut loc conflictul colectiv de
munc. n situaiile n care acordul cu privire la soluionare este numai parial, n documentul ncheiat se vor
consemna revendicrile asupra crora s-a realizat acordul i cele rmase nesoluionate, mpreun cu punctele de
vedere ale fiecrei pri referitoare la acestea din urm. Rezultatele concilierii vor fi aduse la cunotina
salariailor de cei care au fcut sesizarea pentru efectuarea concilierii.
190

Greva ca form de manifestare a conflictelor de munc


Declararea, desfurarea i ncetarea grevei. Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a
muncii de ctre personalul salariat, n scopul realizrii unor revendicri profesionale, determinate n mod
concret i crora, ntreprinderea refuz s le dea curs. Greva antreneaz perturbarea funcionrii unor
ntreprinderi, instituii sau servicii, aducnd prejudicii att ntreprinderii i grevitilor, ct i clienilor sau
beneficiarilor.
Conform legislaiei din Romnia, hotrrea de declarare a grevei se ia de sindicate, cu acordul a cel
puin jumtate din numrul membrilor. Pentru angajaii neorganizai n sindicate, hotrrea de declarare a grevei
se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin jumtate din numrul acestora. Pe durata grevei, angajaii i menin
toate drepturile ce decurg din raporturile de munc, cu excepia dreptului la salariu i la sporuri de salariu.
n Romnia, nu pot declara grev:
-salariaii care dein funcii de specialitate n aparatul Parlamentului, Guvernului, ministerelor,
organelor centrale ale administraiei de stat, prefecturilor i primriilor, procurorii sau judectorii, personalul
Ministerului Aprrii Naionale, Ministerului de interne i al unitilor din subordinea acestor ministere,
precum i personalul militarizat din unitile aflate n subordinea Ministerului Justiiei;
-salariaii din unitile sistemului energetic naional, din serviciile operative de la reactoarele nucleare,
din unitile cu foc continuu care, prin oprire, prezint pericol de explozie, precum i cei din unitile care
execut producie pentru nevoile de aprare a rii;
-

personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, de la

plecarea i pn la ntoarcerea n ar.


Personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion romnesc poate declara grev numai cu
respectarea normelor stabilite prin convenii internaionale ratificate de statul romn. n unitile sanitare,
farmaceutice, de nvmnt, telecomunicaii, ale radioteleviziunii, n unitile de transporturi pe cile ferate,
inclusiv cele de reparat material rulant, n unitile de transporturi fluviale, n unitile de aviaie civil i cele
de stat care asigur transportul n comun i salubritatea localitilor, precum i aprovizionarea populaiei cu
pine, lapte, carne, gaze, energie electric, cldur i ap, greva este permis cu condiia ca organizatorii s
asigure serviciile eseniale, dar nu mai puin de 1/3 din activitatea normal [29].
Greva este organizat i condus de organul sindical sau, dup caz, de reprezentanii salariailor, care
stabilesc forma i durata acesteia.
n funcie de diferite criterii de clasificare, grevele se pot mpri n mi multe categorii (tabelul nr. 11.
4).
Conform legislaiei din Romnia, grevele pot fi: greve de avertisment i greve propriu-zise.
Greva de avertisment poate avea o durat maxim de 2 ore, dac se face cu ncetarea lucrului, i trebuie,
n toate cazurile, s precead cu cel puin 48 de ore greva propriu-zis.
Categorii de greve
Tabelul nr. 11. 4
191

Criterii de

Categorii de greve

Caracteristici

clasificare
Forma

De avertisment Propriu-zise - Maximum 2 ore.

ntreruperea

Fr ncetarea lucrului

- Durat variabil.
- Numite greve de "tip japonez".

lucrului
Modul de

Cu ncetarea lucrului
Organizate Spontane

- Se oprete lucrul.
- Organizate, de regul, de

declanare

sindicate.
- Declanate fr intervenia
sindicatului sau contrar opiniei

Legalitatea [30] Legale Ilegale

acestuia.
- Declanate conform legii.

Gradul de

- Declanate prin nclcarea legii.


- Cuprind ntregul personal.

Totale Pariale

cuprindere
Finalitatea [31]

- Particip unele subuniti sau


Profesionale

categorii de personal.
- Urmresc mbuntirea salariilor,

Cu obiectiv convenional

a condiiilor de munc.

De solidaritate

- Vizeaz conveniile de munc.

Politice

- Au drept scop sprijinirea

Pentru salvgardarea unor

salariailor din alte ntre prinderi.

drepturi fundamentale

- Sunt considerate ilegale.


- Sunt considerate la grania dintre
grevele profesionale i cele politice.
(continuare tabel nr. 11. 4)

Criterii de
Categorii de greve
clasificare
Metoda de
Clasice
organizare [32] Speciale
- turnante

Caracteristici

- Au loc succesiv: pe secii, pe

- de debraiaj
- ca ocuparea ntrprinderii
- sectoriale
- pariale
- de limitare a timpului de

profesii
- Greve scurte i repetate.
- Intervine ntr-un punct strategic,
afectnd ntreaga activitate.
- Afecteaz numai unele sectoare.
- Munca se desfoar normal dar nu

lucru

se ntocmesc documentele destinate

- de zel

administraiei.
- Reducerea timpului de lucru.

192

- administrative

- Nu nceteaz munca dar reduc

- cockteil

randamentul.
- Sunt supuse observaiei toate
formalitile administrative.
- Se folosesc mai multe forme
combinate.

Greva propriu-zis poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate posibilitile de
soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere i dac momentul declanrii a fost
adus la cunotina conducerii unitii de ctre organizatori, cu 48 de ore nainte.
n situaia n care, dup declararea grevei, jumtate din membrii de sindicat sau jumtate din salariaii
care au hotrt declararea grevei renun la grev, aceasta trebuie s nceteze.
Conform legislaiei, greva poate fi declarat numai pentru aprarea intereselor profesionale cu caracter
economic i social ale salariailor. Ea nu poate viza: realizarea unor scopuri politice; anularea msurii desfacerii
contractului de munc de ctre unitate, ncadrarea sau schimbarea din funcie a unei persoane; modificarea
clauzelor contractului colectiv de munc, a unui acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei
de arbitraj prin care s-a soluionat un conflict colectiv de munc.
n unele ri, printre care Germania, Italia, Frana, Spania, Mexic etc, dreptul la grev este recunoscut prin
constituie. n altele, s-au emis legi speciale care eglementeaz aceast problem. Astfel, n SUA nici o dispoziie
constituional nu prevede dreptul la grev dar nici nu l interzice.
Prin "National Labour Act (1935), dreptul la grev este supus unor limitri dintre care, mai importante
sunt urmtoarele: greva trebuie s fie precedat de un preaviz; grevele cu ocuparea locului de munc, grevele
turnante i cele spontane sunt considerate ilegale. Conform legii "Tarft-Hartley", preedintele SUA poate s
interzic recurgerea la grev dar, din anul 1947 cnd a intrat n vigoare, nici un preedinte american nu a apelat
la ea. n Anglia este recunoscut libertatea la grev, nefcndu-se distincie ntre grevele legale i cele ilegale.
Aceste legi au fost elaborate i n Polonia (1982), Ungaria (1989), Romnia (1991) precum i n alte ri esteuropene.
Conform datelor statistice [33], n perioada 1962 - 1982 rile europene n care s-a nregistrat cel mai
mare numr mediu anual de zile nelucrate ca urmare a grevelor la 1000 de salariai au fost: Italia (1 280 de
zile), Frana (931), Anglia (340) i Belgia (176). n ultimii ani (1983 - 1988), pe primele locuri s-au situat
Spania (733), Grecia (612), Italia (465), Anglia (362), cele mai mici pierderi nregistrndu-se n Germania (45),
Olanda (13), Austria (2) i Elveia (0,3). n 1993, numrul zilelor de grev la 1000 de lucrtori a nregistrat o
scdere substanial, cu excepia Greciei unde numrul acestora a ajuns la 840. Urmeaz Spania (250), Irlanda
(220), Italia (180), Danemarca i Suedia (50), Germania, Norvegia i Portugalia (20), Austria, Finlanda i
Olanda, cu numai 10 zile de grev [34]. Aceste evoluii sunt prezentate i n fig. 11.3.
n anul 1993, numrul zilelor de grev la 1000 lucrtori a nregistrat o scdere substanial, cu excepia
Greciei, unde numrul acestora a ajuns la 840. Urmeaz Spania (250), Irlanda (220), Italia (180), Danemarca i
Suedia (50), Germania, Norvegia, Portugalia (20). Olanda, Austria i Finlanda, cu numai 10 zile de grev, sunt
193

ri cu valorile cele mai reduse.

Fig.nr.11.3. Numrul mediu annual de yile-grev la 1000 salariai


n Romnia, prima reglementare propriu-zis a conflictelor de munc s-a realizat n anul 1920 i a purtat
numele iniiatorului ei, Trancu-Iai. Aceast lege reglementa libertatea muncii, a ncetrii colective a lucrului,
procedura de conciliere i arbitrajul. Legea Trancu-Iai a funcionat pn la 24 iulie 1940, cnd printr-un ir de
Decrete-lege, greva a devenit un delict. Din anul 1920 dateaz i statisticile oficiale ale Ministerului Muncii
privind numrul anual al conflictelor colective de munc i a participanilor (fig. 16.4). Prin legile nr. 711/1946
privind reorganizarea jurisdiciei muncii i legea nr. 30/1948 privind regimul rezolvrii conflictelor colective de
munc, libertile salariailor au fost ncontinuu limitate, ajungnd ca prin Codul muncii din 1950, prevederile
referitoare la grev s fie total eliminate [35].

Fig.nr.11.4. Evoluia conflictelor collective de munc din Romnia


n perioada 1920 - 1937
194

Salariaii care nu particip la grev i pot continua activitatea, dac aceast lucru este posibil. Salariaii
aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciune de natur s mpiedice continuarea activitii de ctre cei
care nu particip la grev.
Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea unitii, au obligaia ca pe durata acesteia s protejeze
bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utilajelor i instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un
pericol pentru viagi sau sntatea oamenilor ori ar putea cauza pagube ireparabile.
Pe durata grevei, conducerea unitii nu poate fi mpiedicat s-i desfoare activitatea de salariaii
aflai n grev sau de organizatorii acesteia. Participarea la grev sau organizarea acesteia nu reprezint o
nclcare a obligaiilor de serviciu i nu poate avea consecine negative pentru greviti sau organizatori.
Conform legii, Curtea Suprem de Justiie, la sesizarea conducerilor unitilor n care s-a declanat un
conflict colectiv de munc, poate suspenda pe un termen de cel mult 90 de zile nceperea sau continuarea
grevei, dac prin aceasta ar fi afectate interesele majore ale economiei naionale sau interesele de ordin
umanitar. Sesizrile adresate Curii Supreme de Justiie se soluioneaz n termen de 7 zile de la nregistrarea
lor.
n timpul grevei, organizatorii continu negocierile cu conducerea unitii n vederea satisfacerii
revendicrilor care au constituit motivele ncetrii colective a lucrului. n cazul n care organizatorii grevei i
conducerea unitii ajung la un acord, greva nceteaz.
Atunci cnd conductorul unitii apreciaz c greva a fost declarat ori se continu fr respectarea
legii, el se poate adresa judectoriei cu o cerere pentru constatarea nendeplinirii condiiilor prevzute de lege
pentru declanarea sau continuarea grevei. Judectoria fixeaz termenul pentru soluionarea cererii n cel mult
trei zile, examineaz cererea i pronun, de urgen o hotrre prin care, dup caz, respinge cererea unitii sau
o admite i dispune ncetarea grevei.
Arbitrajul. n cazul n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile implicate s fi
ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale sau
interesele de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita soluionarea conflictului
colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Iniiativa Ministerului Muncii i Proteciei Sociale se
comunic n scris prilor implicate. La data comunicrii se suspend continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri se
stabilete o dat pe an de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic,
tehnic, juridic etc, cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie. n raport de obiectul
conflictului colectiv de munc, se desemneaz cte un arbitru din partea conducerii unitii, a sindicatului sau,
dup caz, a salariailor i a Ministerului Muncii i Proteciei Sociale. Dup stabilirea comisiei de arbitraj, prile
sunt obligate s depun la acesta comisie ntreaga documentaie privind conflictul colectiv de munc i
susinerile lor. n termen de trei zile de la primirea documentaiei, comisia de arbitraj are obligaia s convoace
prile i s examineze, mpreun cu acestea, conflictul colectiv de munc, pe baza dispoziiilor legii i a
prevederilor contractelor colective de munc aplicabile. Comisia de arbitraj se pronun printr-o hotrre
definitiv, n termen de 24 de ore de la ncheierea dezbaterilor. Hotrrea se comunic prilor iar conflictul
colectiv de munc este considerat ca fiind ncheiat.
195

Capitolul 12

EFICIENA UTILIZRII
RESURSELOR UMANE

Prezent i perspective. Eficiena utilizrii personalului de execuie. Utilizarea timpului peirsonalului


de execuie. Creterea calitii muncii personalului de execuie. Eficina activitii desfurate de oamenii de
concepie. Natura activitii desfurate de oamenii de concepie. Performanele oamenilor de concepie.
Calitile oamenilor de concepie. Relaia manager - om de concepie. Eficiena activitii managerilor.
Rezumat
Managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, i intensific tot mai mult participarea direct n utilizarea
eficient a resurselor umane. Eficiena utilizrii resurselor umane poate fi privit sub trei aspecte: eficiena
utilizrii personalului de execuie, eficiena activitii oamenilor de concepie, eficiena procesului managerial.
Pentru ca personalul de execuie s fie utilizat eficient, managerii trebuie s asigure formarea i
Calificarea lor, utilizarea integral a timpului de lucru i s creeze condiii pentru integrarea acestora;
Utilizarea eficient a activitii oamenilor de concepie este infuenat de performanele acestora i de
relaiile care se stabilesc ntre ei i manageri.
Eficiena procesului managerial este decisiv pentru o utilizare eficient a resurselor umane. Periodic,
orice manager trebuie s-i analizeze activitatea i s ncerce s nlture greelile constatate, urmrind
desfurarea unei activiti bazate pe principiul excelenei. n evaluarea eficienei managerului un rol important
l au performanele calitative, prezentate pe larg n acest capitol.
PREZENT I PERSPECTIVE
Managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, i intensific tot mai mult participarea direct la utilizarea
i dezvoltarea resurselor umane, contieni fiind de influena acestora asupra succesului organizaiei.
Declanarea procesului de tranziie spre economia de pia n Romnia nu a nsemnat i apariia unor
mecanisme care s asigure adaptarea raional a numrului i structurii resurselor umane i deci, a asigurrii
unei utilizri eficiente a acestora.
n anul 1990 au avut loc creteri de personal n majoritatea unitilor de stat i reducerea sensibil a
196

productivitii muncii. Din anul 1990 s-au nregistrat reduceri sistematice, att ale produsului intern brut ct i
ale produciei industriale, rezultnd astfel creterea relativ a personalului n aproape toate domeniile activitii
economice (tabelul nr 18.1.). Creterile relative de personal cele mai mari s-au nregistrat n ramura energiei
electrice i termice, n poligrafie i n industria alimentar. Sporuri moderate, dar peste medie, au fost specifice
industriei chimice i industriei sticlei. Sporuri relativ pozitive, dar situate sub medie, au caracterizat subramura
celuloz i hrtie i industria de confecii. Reduceri ale numrului mediu al salariailor s-au nregistrat n
industria textil, a pielriei, blnurilor i nclmintei. Aceste reduceri au fost generate de diferite cauze. Astfel,
n industria de confecii i n industria pielriei, reducerile de personal au fost o consecin a comprimrii
exporturilor [1],
Dinamica unor indicatori n perioada 1990 1994 (1989 = 100)
Tabelul nr.12.1
Denumirea indicatorilor 1990

1991

1992

1993

1994

P.I.B.

94,4

82,2

75,0

75,9

78,5

Producia industrial

76,3

58,9

46,0

46,0

48,1

Populaia ocupat

99,0

98,5

95,5

91,9

91,5

salariai

102,0

94,7

86,1

83,4

80,5

Productivitatea muncii

80,3

68,2

59,1

64,4

73,9

Salariul real

105,1

84,5

73,3

55,7

53,9

3,0

8,3

9,8

11,2

Numrul mediu de

Rata omajului (%)

Sursa: Buletin financiar nr. V1995, Institutul de Finane, Preuri i Probleme Valutare "Victor Slvescu", Bucureti, p. 10

n perioada 1989 - 1992 s-a nregistrat o diminuare constant a productivitii muncii, aceasta ajungnd
n 1992 la 59,1 % fa de 1989. Creteri lente ale productivitii muncii au fcut ca aceasta s ajung la 73,9 %,
n anul 1994. Durata sptmnii de lucru s-a redus de la 37,4 ore, n medie, pe un salariat n 1990, la 35 ore n
perioada 1991 - 1994, existnd ramuri n care aceasta a fost i sub 35 ore / sptmn.
Pe parcursul anului 1991 i-a fcut apariia omajul care a nregistrat creteri de la an la an. Caracteristic
Romniei este faptul c omajul afecteaz ndeosebi tineretul (peste 30 %), c 60 % dintre omeri sunt femei i
majoritatea omerilor provin din rndul muncitorilor.
Dintre aciunile ce pot fi iniiate pentru reducerea numrului omerilor i asigurarea utilizrii eficiente a
resurselor umane menionm: planificarea recalificrii n aa fel nct aceasta s se finalizeze cu angajri;
recalificarea n avans a personalului din sectoarele economiei ameninate de omaj (chimie, electronic,
construcii de maini etc.) i reorientarea lor, fie spre sectoare n care se ntrevd investiii, fie spre sectorul
particular; corelarea privatizrii cu ocuparea resurselor de munc.
Pe plan internaional se contureaz ideea c rile care mresc productivitatea celor care depun munci
bazate pe tiin i n domeniul prestrilor de servicii vor domina economia secolului viitor. Creterea
productivitii acestor salariai va constitui, n deceniile urmtoare, preocuparea esenial a managerilor din
197

rile dezvoltate [2]. Apare, aadar, necesitatea asigurrii firmei cu personal competent, capabil s ndeplineasc
obiectivele stabilite. Ocuparea posturilor trebuie s se fac numai pe baza unei selecii corecte, iar dinamica
productivitii s devanseze dinamica salariilor.
n unele firme romneti productivitatea sczut are drept cauze insuficienta motivare a angajailor. De
altfel, salariul real a cunoscut o scdere continu, ajungnd ca n anul 1994 acesta s reprezinte doar 53,9 % fa
de nivelul anului 1989.
Pentru eficientizarea utilizrii resurselor umane, managerii vor trebui s practice un sistem de evaluare
individual a angajailor care s permit identificarea contribuiei fiecruia la realizarea obiectivelor stabilite.
Dac salariatul constat c nu este apreciat corect, el nu va fi interesat n realizarea unor performane ridicate.
Studiile efectuate pe plan mondial avnd ca obiect anliza principalilor factori ai creterii economice au
evideniat faptul c utilizarea eficient a resurselor umane are un rol esenial.
n literatura de specialitate nu exist un consens n privina conceptului de eficien a utilizrii resurselor
umane. Adesea el este redus la folosirea integral a timpului de lucru, punndu-se accentul ndeosebi pe latura
cantitativ. Utilizarea eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include recrutarea, selecia,
pregtirea, repartizarea, organizarea i folosirea resurselor umane.
Iniiatorul modelului japonez al restructurrii "kaizen".Masakai Imai, consider c nu pot fi obinute
produse de calitate dac nu se mbuntete fundamental funcionarea ntregii ntreprinderi, deci i calitatea
oamenilor, precum i calitatea raporturilor dintre acetia i munc. Modelul "Kaizen" presupune
perfecionarea continu i utilizarea ct mai bun a mijloacelor existente, n special a personalului, a
tehnologiei i a utilajelor. Modelul se bazeaz pe utilizarea resurselor disponibile. ntruct resursele materiale,
energetice, financiare sunt limitate, este necesar s se pun accentul pe utilizarea eficient a resurselor umane
[3J.
Pentru stimularea creterii calitii produselor, a calitii serviciilor i a calitii vieii, modelul "kaizen"
presupune cooperarea ntre oameni, susinnd c pentru a reui, managerii trebuie s se preocupe simultan att
de oameni ct i de rezultate.
Eficiena economic se exprim n general ca un raport ntre efectul obinut i efortul depus pentru
obinerea acestuia. Pentru concretizarea acestei definiii n cazul resurselor umane este necesar identificarea
categoriilor de personal care pot contribui la obinerea efectelor i domeniile n care acestea acioneaz (tabelul
nr. 12.2).
Categorii de personal
Tabelul nr. 12. 2
Domenii

Categorii de personal

Producie

executani

Creaie

oameni de concepie

Decizie

managerii

198

Factorii de care depinde utilizarea eficient a resurselor umane formeaz un sistem complex de
influene, n cadrul cruia calitatea procesului managerial are un rol important.
EFICIENA UTILIZRII PERSONALULUI DE EXECUIE
Pentru a fi performant, orice activitate trebuie fcut, de fiecare dat ct mai bine. Aceasta presupune
existena, att a oamenilor care tiu ce i cum trebuie fcut, ct i a managerilor care tiu cum s utilizeze aceti
oameni pentru ca munca lor s fie performant. Managerul eficient asigur:
- folosirea personalului de execuie pe posturile i pentru activitile n care acetia au calificarea i
dexteritile necesare;
- corelarea nivelului calificrii personalului de execuie cu gradul de complexitate a activitilor;
- concordana dintre intensitatea normal a muncii i consumul efectiv de energie;
- folosirea integral, n scop productiv, a fondului de timp;
- integrarea profesional i social a personalului de execuie prin adoptarea culturii i valorilor firmei.
Utilizarea timpului personalului de execuie
Atunci cnd lucrurile nu merg bine iar sarcinile nu sunt ndeplinite la timp, n mod frecvent, se acuz
lipsa de timp. Cauza acestei lipse de timp o poate constitui fie organizarea necorespunztoare a muncii, fie
suprancrcarea cu sarcini.
Pentru a obine bunuri i servicii se consum un anumit timp. Din acesta, o parte poate fi folosit n mod
productiv, iar alt parte n mod neproductiv.
Principalele cauze care duc la consumul de timp neproductiv sunt: nerespectarea disciplinei tehnologice
i a disciplinei muncii; ncrcarea utilajelor sub nivelul capacitii; folosirea unor materii prime de calitate
necorespunztoare; existena unor conflicte n cadrul grupurilor de munc etc. Eliminarea sau diminuarea
acestora, precum i a consecinelor negative ale utilizrii neeficiente ale timpului de munc au drept efect
imediat creterea productivitii muncii.
Timpul de munc dintr-o organizaie economic se studiaz cu ajutorul urmtorilor indicatori statistici:
fondul de timp calendaristic; fondul de timp maxim posibil sau disponibil; timpul efectiv lucrat; timpul
neutilizat (total i pe cauze). Datele necesare analizei se obin din evidenele tehnico-operative.
Timpul efectiv lucrat este diminuat, de regul, datorit folosirii incomplete a timpului disponibil din
cauza salariailor, din cauze tehnologice sau de organizarea necorespunztoare a activitilor.
Folosirea incomplet a timpului disponibil din cauza salariailor este generat de ntreruperi de zile
ntregi (concedii medicale i nvoiri; absene nemotivate), de folosirea incomplet a programului zilnic
(ntrzieri sau plecri nainte de terminarea programului sau de necunoaterea tehnologiilor i a modului de
funcionare a utilajelor).
Folosirea incomplet a timpului disponibil din cauze tehnologice sau a organizrii necorespunztoare a
activitilor este cauzat de lipsa de energie i de materii prime, de deficiene tehnice i tehnologice sau de
disfuncionaliti n organizarea produciei i a muncii. Aceste categorii de ntreruperi impun msuri de
199

nlturare sau, cel puin, de reducere a lor. Se poate aprecia c nici o activitate nu este suficient de bine
rganizat nct s nu poat fi mbuntit n urma unei analize atente a metodelor de munc i de organizare.
Creterea calitii muncii personalului de execuie
n majoritatea firmelor romneti de stat, managementul resurselor umane este ca i inexistent,
principalele preocupri rezumndu-se la eviden, salarizare, normare, regulamente i proceduri.
Plecnd de la faptul c i n mediul economic romnesc, personalul a nceput s fie considerat drept
resursa cea mai valoroas a unei ntreprinderi, ar fi benefic schimbarea mentalitii managerilor referitoare la
importana motivrii salariailor n obinerea performanelor ridicate. Lipsa unei orientri strategice realiste, cu
obiective concrete, sau promovarea unor politici neadecvate, diminuiaz, n mod sensibil, ansele de reuit ale
managerilor.
Pornind de la principiile lui Edward Deming [4], managerii pot folosi urmtoarele reguli n elaborarea
politicilor privind resursele umane:
- identificarea tuturor problemelor resurselor umane, nc nerezolvate sau poteniale, n scopul eliminrii
lor treptate;
- stimularea preocuprilor salariailor pentru ameliorarea calitii propriei activiti prin educare,
autoevaluare i autoperfecionare;
- ncurajarea personalului s-i stabileasc obiective concrete i realiste;
- ncurajarea salariailor n scopul transmiterii ctre managerii a tuturor informaiilor privind deficienele
i cauzele care genereaz nerealizarea obiectivelor;
- recunoaterea i recompensarea contribuiei acelor salariai ale cror idei i activiti s-au dovedit a fi
eficiente;
- nlturarea eventualelor temeri i reineri ale salariailor prin crearea unui climat de ncredere i inovare
n scopul "lucrului bine fcut";
- renunarea la practica de a solicita salariailor creterea productivitii muncii, indiferent de calitatea
muncii i a produselor obinute;
- renunarea la folosirea unor norme de lucru nefundamentate;
- stimularea mndriei executanilor pentru calitatea muncii prestate.
O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii unei structuri raionale a resurselor umane. Aceasta nu se
rezum numai la refacerea i meninerea capacitii de munc a personalului de execuie sau la nlocuirea celor
ce prsesc ntreprinderea. O structur raional a personalului de execuie se poate realiza prin perfecionarea
continu, n conformitate cu obiectivele i strategiile organizaionale, curente i de perspectiv.
n procesul de pregtire i de perfecionare a personalului de execuie pot fi avute n vedere urmtoarele
principii care permit utilizarea eficient a resurselor: stabilirea unui raport optim ntre diferite categorii de
personal, innd seama de nevoile curente i de perspectiv; ncadrarea ntr-o form sau alta de pregtire sau de
perfecionare, pe baza unui proces judicios de orientare i selecie profesional; asigurarea la fiecare categorie
de personal a unei calificri de profil larg, care s permit i o activitate de concepie; perfecionarea
permanent a calificrii dobndite n concordan cu cerinele progresului tehnic; utilizarea eficient a
200

resurselor materiale i financiare alocate pregtirii. Este de preferat ca aplicarea acestor principii s se realizeze
n concordan cu tendinele i cu experiena celor mai competitive firme, n fiecare dintre domeniile specifice
de activitate.
n acelai timp, pentru realizarea unei schimbri eseniale a atidudinii personalului de execuie,
managerii au rolul de a le stimula interesul fa de propria activitate prin diferite mijloace specifice. Pentru
aceasta, promovarea celor "10 reguli de aur ale creterii calitii muncii" are un rol esenial. Aceste reguli sunt
urmtoarele:
- lucreaz ntotdeauna n mod organizat, raional, metodic i ordonat;
- consider propria munc nu ca pe o activitate rutinier i anonim, ci ca o veritabil creaie personal,
implicnd o recompens moral, i material, pe msur;
- ncearc s cunoti ntotdeauna utilitatea muncii tale;
- respect cu strictee toate instruciunile care reglementeaz propria-i activitate;
- verific singur ceea ce faci;
- corecteaz imediat cauzele abaterilor constante;
- semnaleaz imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate aprut n munca ta;
- respect munca altora aa cum ai dori ca i ei s i-o respecte pe a ta;
- fii mndru de munca ta;
- respect i ndeplinete ntocmai toate solicitrile i dorinele beneficiarului produsului.
Studiile ntreprinse demonstreaz c atunci cnd climatul social dintr-o ntreprindere este inadecvat, iar
muncitorii nu simt nevoia de a face lucruri de cea mai bun calitate, oricte investiii s-ar face pentru pregtirea
lor i oricte msuri ar fi luate de ctre manageri, rezultatele rmn departe de a fi performante.
EFICINA ACTIVITII DESFURATE DE OAMENII DE CONCEPIE
Oamenii de concepie au pus n micare toateinarile industrii ale lumii. Datorit lor r viaa noastr a
devenit mai uoar i mi plcut. Progresul adevrat se nfptuiete ncet i se cucerete pas cu pas. Pentru a
putea culege roadele, oamenii de concepie investesc mult munc i triesc cu rbdare i speran. cadrul unei
ntreprinderi, din categoria oamenilor de concepie fac parte inventatorii, cercettorii, proiectanii i cpnsultanii
interni.
n scopul utilizrii eficiente a activitii oamenilor de concepie sunt stabilite performanele acestora i
responsabilitile care revin managerilor pentru asigurarea unui climat stimulativ.
Natura activitii desfurate de oamenii de concepie
Oamenii de concepie au rolul de a gsi soluii care s contribuie la desfurarea unei activiti
performante. Ei identific problemele, culeg informaiile necesare, emit soluii pe care le pun la dispoziia
managerilor interesai i, eventual, particip la implementarea lor. Activitatea lor poate fi comparat cu munca
de creaie, descris sugestiv de George Enescu astfel: "n primul rnd, vreau s se tie c dorina mea este s
compun fr ncetare. Aadar, ncep prin a simi o nevoie confuz de a compune. Dar ce ? Asta este alt
201

ntrebare. i sub ce form ? Alt problem. M ncumet la ntmplare, dibuiesc, fac sondaje n gol, nainte de a
gsi ceva solid. Uneori am impresia c nvrtesc de ici, de colo, nite butoane de radio, pentru a putea ptrunde
n ceea ce m petrece dincolo. Pe msur ce m npdesc ideile fac nsemnri, multe nsemnri. Dar ce munc de
ocna ! Rad i terg mai mult dect scriu i mai cu sem atept ... ascult ... s-ar prea c o fptur strin de
mine i totui destul de apropiat mi propune, una dup alta mai multe soluii. Iar eu, eu sunt arbitrul, aleg,
ncerc toate aceste versiuni, pentru ca s verific forma" [6].
Deci, oamenii de concepie ncearc, tatoneaz, compar variante, o aleg pe cea mai bun, o aplic i iar
o iau de la nceput. Pentru a fi eficient, activitatea lor trebuie s fie ct mai independent, ct mai puin
ngrdit de reguli procedurale. Ei simt nevoia s-i expun orice punct de vedere, s spun adevrul i s
recomande deschis i obiectiv orice soluie pe care o consider eficient. Rezult c oamenii de concepie pot
aciona n urmtoarele direcii: s ajute la corectarea unor situaii care s-au nrutit; s descopere metode i
tehnici noi; s fundamenteze i s eficientizeze unele soluii i decizii ale managerilor.
Performanele oamenilor de concepie
Performanele oamenilor de concepie nu sunt uor de cuantificat. Unitile de msur sunt complete
pentru c pregtirea lor profesional se nsuete pe diferite ci, iar performanele au o structur la fel de
complex.
Oamenii de concepie dintr-o, ntreprindere nu pot oferi, ns, ntotdeataa soluii miraculoase; la
problemele dificile. Este o greeal ca managerii s considerar dac au astfel de oameni, pot sta linitii pentru c
altcineva le va rezolvai problemele.
Dup fiecare program;ndeplinit de ctre oamenii de concepie este necesar analiza acestor activiti prin
luarea n considerare a aspectelor de noutate, a metodelor de lucru folosite; a termenului de rezolvare, a capacitii
de comercializare a soluiilor i a impactului social.
Nimic nu poate fi mai duntor, mai demobilizator, pentru activitatea oamenilor de concepie dect
atitudinea managerilor de desconsiderare a rezultatelor, exprimate, de regul, prin afirmaii de genul: "soluia se
impunea de la sine";"dac m-a fi gndit puin; eu a fi gsit o soluie i mai bun"; "cum, pentru o soluie att
de simpl, care, chiar dac aduce rezultate spectaculoase pentru ntreprindere, i-a trebuit atta timp ?". Un efect
similar l are i supraevaluarea realizrilor, corelat cu festivismul promovrii unor idei fr valoare, practic
att de ncetenit n mediul romnesc.
Calitile oamenilor de concepie
Asigurarea cu oameni de concepie activi i eficieni este o problem esenial pentru utilizarea eficient a
resurselor umane. Preocuparea constant pentru calitatea i eficacitatea acestor specialiti a.fcut ca Japonia, Germania
sau Coreea de Sud s fie considerate miracole economice [7].
Dei nu exist un model ideal pentru oamenii de concepie, ei se disting prin capacitate analitic i putere de
diagnosticare, creativitate, percepie i intuiie, obiectivitate, capacitate de a lucra interdisciplinar, fantezie i sim al
umorului. Ei sunt sensibili la problemele din jur, flexibili n gndire, accept cu uurin experiene noi i sunt imuni la
presiunile celor cite ncearc s menin vechiul.
Aceti specialiti au capacitatea de a se instrui continuu, de a se autoperfeciona, de a-i asuma o gam variat de
responsabiliti i de a persevera n cutarea noului. Cel mai adesea ei pornesc de la ideea c nimeni nu tie de unde poate
s apar o nou idee, esenial pentru succesul firmei. In felul acesta, ei se aseamn ntr-o anumit msur cu vechii
cuttori de aur care spuneau: "aurul se afl acolo unde l gseti".
Relaia manager - om de concepie
Problemele pe care le soluioneaz oamenii de concepie pot fi precizate, n mod expres, de ctre
manageri sau identificate chiar de ctre ei. Relaiile dintre manageri i oamenii de concepie sunt, de regul
202

deosebit de complexe, chiar dac amndoi urmresc realizarea acelorai obiective.


ntre manageri i oamenii de concepie pot s apar deosebiri de vederi, att n ceea ce privete soluiile,
ct i cile de rezolvare. Pentru a nu se creea un climat tensionat, fiecare dintre ei trebuie s-i defineasc
problemele, ntr-un mod ct mai corect din punctul propriu de vedere, dup care se va ncerca o punere de acord
privind coninutul, obiectivele urmrite, rezultatele i modul lor de obinere. Managerul are libertatea de a
hotr dac va participa n mod efectiv la procesul de identificare a soluiilor sau numai la ntreprinderea
aciunilor i obinerea rezultatelor. Pe parcursul derulrii activitilor pot apare o serie de probleme, iar pentru
depirea lor, eseniale sunt flexibilitatea i cooperarea celor dou pri. Dac oamenii de concepie au rolul de
a identifica noi metode i proceduri, managerilor de revine dreptul de a decide aplicarea lor.
Pentru asigurarea utilizrii eficiente a activitii oamenilor de concepie, managerii pot lua n
considerare urmtoarele reguli:
- meninerea unui contact permanent ntre manager i specialitii creativi;
- recunoaterea i ncurajarea celor mai creativi salariai;
- evaluarea i punerea rapid n practic a ideilor noi;
- protejarea i meninerea ncrederii n sine a persoanelor creative;
- tolerana fa de eecuri;
- asigurarea condiiilor de munc de care au nevoie specialitii creativi;
- trecerea cu vederea a unor comportamente nonconformiste;
- recompensarea n funcie de rezultatele obinute i efectele acestora.
EFICIENA ACTIVITII MANAGERILOR
Reuita utilizrii eficiente a resurselor umane depinde, n mod esenial, de aciunile managerilor. Dac
acetia nu sunt convini de importana resurselor umane sau nu tiu cum s acioneze, cum s elaboreze o
strategie competitiv n domeniul resurselor umane, ansele de reuit sunt minime. Aa se explic faptul c
unele ntreprinderi cu piaa de desfacere asigurat, cu resurse suficiente, cu personal performant, nu obin profit
sau, chiar, lucreaz n pierdere.
n mod normal, aprecierea calitii i eficienei unui manager este o activitate dificil deoarece evaluarea
depinde, n mare msur, de cel care o efectueaz, de sistemul folosit pentru ierarhizarea valorilor, de
obiectivitatea evaluatorului i, nu n ultim instan, de libertatea de a-i exprima corect rezultatele constatate,
de persuasiunea pe care o exercita asupra sa cel care a comandat studiul sau cel care pltete.
Activitatea managerial presupune existena unor norme de eficien cu ajutorul crora pot fi apreciate
realizrile unui manager. n Romnia, pentru managerii din ntreprinderile cu capital prioritar de stat, aceste
norme se regsesc n contractul de management [8].
Orice manager ar trebui s-i pun periodic ntrebarea: "Care sunt calitile i aptitudinile necesare unui
manager performant i cum fac eu fa acestor cerine V\ Desigur, pentru muli manageri, a-i pune o asemenea
ntrebare este considerat a fi un non-sens. "Chipul" managerului eficient l vd de fiecare dat cnd se uit n
oglind (!). Dac i pun totui ntrebarea, destul de rar este acceptat situaia real. i mai rar se recunoate
203

necesitatea de a nva, mai ales de ctre acei preedini sau directori generali declarai reuii de nite "comisii"
care, n experiena romneasc din ultimii ani, au avut n vedere cu totul alte criterii dect capacitatea
managerial.
Un anun aprut n presa francez referitor la recrutarea unui manager general era formulat astfel:
"Cutm PDG (President Directeur General) avnd o experien profund n urmtoarele domenii:
relaii cu guvernul, gestiunea personalului, planificarea pe termen lung, finane internaionale. Preferina va fi
n funcie de rezultatele obinute n: practica managerial; capacitatea de a duce tratative, militnd pentru
aprarea mediului nconjurtor i a consumatorilor; capacitatea de a interpreta sintetic evenimentele politice
i economice mondiale; capacitatea de a rspunde la aspiraiile salariailor privind securitatea muncii;
capacitatea de a asigura profit i de a proteja interesele acionarilor". Credem c un astfel de anun ne face s
ne conturm mai bine portretul managerului performant. Afirmaiile de genul "asta se ntmpl n alt parte",
"vor mai trece muli ani pn cnd se va cere i la noi aa ceva" sau "important este s am sprijin politic i s
sponsorizez, din banii ntreprinderii de stat pe care o conduc, pe oamenii de la putere, c rezist n funcie" nu
credem c vor mai constitui "argument" linititoare pentru mult timp. Rezultatele de excepie obinute de
managerii unor firme romneti ne ndreptesc s afirmm c pe "piaa managerilor", competiia va deveni,
ntr-un timp scurt, foarte puternic.
Atunci cnd analizm eficiena muncii unui manager, avem n vedere n mod prioritar, rezultatele
obinute. Managerul care afirm c rezultatele firmei sunt slabe pentru c subordonaii nu dau randament i nu
au pregtirea profesional necesar, c acetia nu sunt interesai de problemele produciei i nu vin cu idei noi,
este, el nsui, un manager incompetent pentru c rolul lui este de a asigura tocmai aceste caracteristici ale
subordonailor.
Un manager eficient poate fi recunoscut prin faptul c el prefer s fac exact ceea ce este necesar,
gsete soluia creatoare i optimizez folosirea resurselor [9].
Dar orice analiza trebuie s evidenieze i slbiciunile managerilor, limitele comportamentului lor, s
propun soluii pentru remedierea lor. A nu le reliefa nseamn a favoriza cronicizarea lor, ceea ce face ca
managerul s devin rigid i inflexibil, incapabil s sesizeze propriile limite (tabelul nr. 18.3).
Limitele posibile ale unui manager
Tabelul nr. 12.3
Cauzele care genereaz limitele de

Modaliti de concretizare a limitelor

comportament
Natura uman

- incapacitatea de a accepta critica i considerarea


opiniilor contrare ale colaboratorilor ca pe o
ofens;
- mentalitatea c numai prin duritate se poate
conduce;
-

indiferena fa de rezultatele

subalternilor.
204

Modul de raportare la sistemul valori

- reacia emoional fa de price idee nou;


- exagerarea importanei propriei poziii n cadrul
firmei;

Modul de soluionare a problemelor

- discreditarea celorlali.
- tergiversarea soluionrii problemelor;
- evitarea asumrii riscului i fuga de
responsabilitate;
- incapacitatea de a diagnostica i acionarea

Modul de nfruntare a realitii

dup model.
- labilitate emoional, att la succese, ct i la
eecuri;
- incapacitatea de a aciona lucid, calm, n medii
ostile.

Un aspect important al analizei eficienei activitii unui manager l reprezint modul n care face
delegarea autoritii i responsabilitii. Managerul eficient se elibereaz de acele sarcini, mai puin importante,
pe care un subordonat le poate ndeplini la fel de bine.
Eficiena poate fi analizat i n funcie de importana pe care managerii o acord ridicrii gradului de
pregtire profesional a subordonailor. Acest efort trebuie dublat de asistena acordat colaboratorilor. Cu ct
acetia sunt mai bine pregtii, cu att ei vor putea prelua o palet mai larg de responsabiliti, degrevnd
managerul de activitile de rutin.
Eficiena activitii managerilor depinde n mare msur de capacitatea acestora de ierarhizare a
prioritilor.
n scopul folosirii eficiente a timpului unui manager, multe lucrri de specialitate recomandau
ntocmirea unor note sau liste de eviden activitilor. Alte studii reliefau importana esenial a planificrii
stricte a activitilor cotidiene ale managerilor prin ntocmirea unor tabele sau agende.
n prezent, managerii performani i stabilesc obiectivele i, n funcie de prioritatea acestora, de
dificultatea soluionri lor, stabilesc aciuni i -i aloc timpul disponibil. Diferitele secvene de timp din
planurile zilnice vizeaz realizarea obiectivelor i nu structura, n sine, a acelor activiti. Pe de alt parte, o
planificare prea rigid a zilei de lucru a managerului este n detrimentul relaiilor umane, calitatea i
performanele managerului putnd fi diminuate n mod simitor [10].
n evaluarea eficienei unui manager superior (preedinte, director general sau adjuncii acestora) pot fi
avute n vedere o serie de elemente calitative ale performanei. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele:
capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu i de a decide n acord cu cerinele pieei;
disponibilitatea de a sprijini activitile de cercetare-dezvoltare pentru a putea elabora strategii i politici
eficiente;
capacitatea de a coordona, din punct de vedere strategic, n timp i spaiu, activitile din ntreprindere,
lsnd subalternilor suficint libertate de aciune pentru a pune n valoare propriile competene;
preocuparea pentru cunoaterea i nelegerea nevoilor i aspiraiilor angajailor, de a le dezvolta
loialitatea fa de ntreprindere;
interesul pentru asigurarea unei structuri organizatorice i de concepie flexibile, adecvate obiectivelor
stabilite;
capacitatea de a stimula un climat inovativ i de a antrena ntregul personal n gsirea unor soluii
eficiente;
capacitatea de a motiva salariaii pentru obinerea unor produse de calitate i pentru respectarea
termenelor contractuale;
capacitatea de a mbina fermitatea n ndeplinirea obiectivele fixate cu flexibilitatea aceptrii unor
puncte de vedere diferite.
n perspectiv, se va pune din ce n ce mai mult accentul pe obinerea de rezultate performante de ctre
managerii capabili s ntrein i s dezvolte relaii interumane. Opiniile conform crora deciziile managerului
se pot baza, n mod exclusiv, pe informaiile oferite de tehnica de calcul sunt cu att mai depite cu tehnica de
205

prelucrare i de vehiculare a informaiilor se generalizeaz i nu mai poate constitui un atu pentru cel care face
apel la ea.
Pentru a fi eficient, i ntr-un mediu concurenial aceasta nseamn a lua decizii mai bune dect un altul
care dispune de aceeai informaie, sunt necesare sesizarea tuturor oportunitilor, precum i a ameninrilor,
cultivarea relaiilor interumane i stimularea spiritului inovativ al salariailor.

Capitolul 13

MANAGEMENTUL CALITII
TOTALE N DOMENIUL
RESURSELOR UMANE
Prezent i perspective. Coninutul managementului calitii totale. Modele organizaionale n
managementul resurselor umane i relaia cu TQM. TQM i modelul mecanicist. TQM i modelul organic.
Criterii de evaluare a calitii managementului i a dezvoltrii resurselor umane pentru acordarea
premiului Baldridge. Calitatea managementului resurselor umane. Implicarea angajailor. Instruirea
angajailor. Rezultatele i recunoaterea rezultatelor angajailor. Moralul i bunstarea angajailor. Posibiliti
de mbuntire a calitii resurselor umane prin TQM.
Rezumat
Pentru a creea o imagine realist a conceptului de TQM sunt examinate componentele managementului
resurselor umane n relaie cu dou modele organizaionale: modelul mecanic i modelul organic.
n ultimii 10 ani, TQM a cptat pentru afaceri aceei importan ca i rezultatele financiare. Un studiu
206

recent arat c 93 % dintre cele mai mari firme americane au adoptat, sub diferite forme, TQM. Pentru a
recompensa iniiativele n domeniul TQM, Departamentul pentru Comer al Statelor Unite a instituit, din anul
1987, Premiul pentru calitate "Malcom Baldridge". Criteriile de acordare ale Premiului Baldridge sunt cotate cu
1000 de puncte. Capitolul "Dezvoltarea i managementul resurselor umane", cotat cu 150 de puncte, include:
calitatea managementului resurselor umane; implicarea angajailor; educarea i instruirea angajailor; rezultatele
i recunoaterea rezultatelor angajailor; moralul i bunstarea angajailor.
De regul, atunci cnd o firm i orienteaz obiectivele spre calitate, cultura sa comport modificri
eseniale. Nu acelai lucru se ntmpl, n mod automat i cu sistemul de valori al resurselor umane. Orice
manager experimentat tie c, pentru a avea succes, dezvoltarea i educarea continu a angajailor si reprezint
punctul cheie.
Succesul firmei n realizarea TQM depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaiile umane, de a
recunoate i a evalua fiecare dintre caracteristicile i talentele individuale, de a acorda fiecrei persoane
prilejul de a atinge propriul potenial maxim.
PREZENT I PERSPECTIVE
Multe dintre practicile actuale ale managementului au fost dezvoltate de Frederick W. Taylor [1]. Ca
inginer mecanic i apoi, ef al unui atelier de maini, Taylor a ajuns, la sfritul secolului al XlX-lea, la
concluzia c efilor de echip i muncitorilor le lipseau cunotinele i educaia pentru a decide cum trebuie
fcut munca, n ce const o zi de munc sau cum pot fi selectai i instruii muncitorii. Taylor a nceput prin a
schimba toate acestea, formnd specialiti cu abiliti n planificarea muncii i n stabilirea standardelor de
lucru. Cu alte cuvinte, el a schimbat, n mod radical, sistemul de planificare a muncii, ncredinnd aceast
responsabilitate diferitor specialiti, lsnd efilor de echip i muncitorilor numai rolul de a executa
programele de lucru gata elaborate. Muncitorii nu mai aveau astfel nici o libertate de aciune dar productivitatea
lor a crescut n mod substanial.
Acest concept al separrii planificrii de execuie a devenit i a rmas norma practicrii managementului
n multe state dezvoltate. n deceniile ce au urmat celui de-al doilea rzboi mondial, companiile industriale i-au
extis eforturile n domeniul planificrii calitii, continund s urmeze conceptul lui Taylor de separare a
planificrii de execuie. Au fost create noi posturi specializate (pentru controlul calitii, pentru observarea
fiabilitii etc) pentru planificare i analiz, executarea planurilor fiind lsat n seama supraveghetorilor,
operatorilor i a controlorilor.
Metoda lui Taylor de a face eficient producia de mas la nceputul anilor 1900 a avut un caracter
inovator, ducnd la dezvoltarea conceptelor i metodelor de msurare a muncii i de analiz a posturilor prin
prisma elementelor simple ale sarcinilor, la recunoaterea nevoii de a egaliza capacitile muncitorilor prin
selecie i instruire i la stimularea direct prin raportare la performana msurabil.
Treptat, a aprut necesitatea "umanizrii" acestui tip de management. i-a fcut apariia, astfel, un nou
concept de management, legat de personal, prin care s-a identificat nevoia angajailor de a lucra ntr-un climat
stimulativ, de a li se aprecia iniiativele, de a participa la luarea hotrrilor. Acest concept s-a transformat apoi
207

n managementul resurselor umane. Anii i experiena acumulat au artat c aceasta a fost una dintre cele mai
bune practici urmate de atunci ncoace. Aceast nou viziune a permis extinderea conceptului de calitate de la
produs la proces i de la elemente disparate la ntreg.
Calitatea a devenit un concept analizat sub diferite accepiuni nc de la apariia civilizaiilor umane
moderne, toi autorii fiind fascinai i influenai de acesta latur a activitilor. Specialiti aparinnd unor
medii i domenii de studiu diferite au ncercat s explice calitatea n maniera lor specific.
La nceputul acestui secol, calitatea era privit ca ceva ce poate fi ncorporat ntr-un produs i constatat
prin inspectare. Dup aceea a fost considerat ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi controlat. Dei acest mod de
abordare a consacrat asigurarea calitii de-a lungul timpului, calitatea a rmas legat numai de partea ce
vizeaz producia.
E.W. Deming i J. M. Juran, cele dou mari nume n domeniul calitii, au evideniat fundamentele
conceptului de calitate, concept ce poate fi privit i n afara liniei de fabricaie. n timpul cursurilor pe care le-au
susinut ca profesori n Japonia, dup cel de-al doilea rzboi mondial, ei au ajutat aceast ar s se formeze ca o
"putere a calitii" pe pian mondial.
De la prima utilizare a termenului "total" n combinaie cu cel de "calitate" (A.V. Feigenbaum,
''Controlul calitii totale", 1961) [2], conceptul managementului calitii totale (Total Quality Management) a
parcurs un drum lung. Calitatea a fost privit, n cele din urm, ca ceva ce poate fi "condus" n totalitate n
timpul desfurrii diferitelor activiti manageriale ce sunt ndeplinite pentru un scop dat. Dei nu toi
susintorii managementului calitii totale (TQM) au folosit sau folosesc aceiai semnificaie, nu exist
confuzii asupra domeniilor de activitate pe care le definete. n toate ariile de activitate, aspectul "uman" al
managementului calitii totale se afl, fr dubiu, deasupra altor aspecte ale calitii. Aceast viziune servete
ca baz pentru alte activiti, deoarece elementul uman este omniprezent.
Importana resurselor umane a crescut odat cu trecerea timpului i cu accentuarea necesitii adaptrii
firmelor la un mediu tot mai competitiv. Managerii au realizat c resursele umane dintr-o organizaie constituie
"sufletul" acelei organizaii.
Diferite teorii de management i-au focalizat atenia asupra resurselor umane. TQM, ca filosofie a
practicilor manageriale, pune accentul pe dependena firmei de oamenii cu care lucreaz, de cei care i asigur
prestigiul bazat pe calitate.
ntr-o astfel de concepie, unul dintre primii pai ce trebuie urmai este aprecierea mediului intern al
relaiilor umane pentru a determina n ce msur angajaii sunt pregtii s accepte o schimbare semnificativ n
practicile companiei. Dac angajaii au o atitudine rigid privind conducerea i compania, atunci participarea
lor activ i entuziast n TQM va fi dificil de obinut fr mbuntirea, mai nti, a domeniilor principale de
interes. n acest caz, un prim pas l reprezint schimbarea atitudinii angajailor. Rezultatele vor fi supuse unui
proces minuios de observare i analiz, fiind aduse la cunotina salariailor.
Scopul general al observrilor este de a ne asigura c angajaii sunt pregtii i dornici s participe la
construirea unei culturi a calitii totale, bazate pe ncredere, munc n echip, comunicare deschis i
stimularea iniiativelor individuale.
208

CONINUTUL MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE


Conceptul de "calitate" a parcurs un drum lung de la nceputul secolului al XX-lea. A nceput cu
"inspecia", a trecut prin stadiile de "control i asigurare", ajungnd la nelesul su actual de "calitate total"
(tabelul nr. 13.1).
Etape ale conceptului de calitate
Tabelul nr. 13.1
Caracteristi

Etape

ci

Inspecia

Controlul calitii

Asigurarea calitii

Calitatea total (TQM)

Obiective

Detectarea

Controlul calitii

Asigurarea

Gestiunea global a

greelilor

produsului final

permanent a calitii calitii proceselor i

Perioade

(defectelor)
nceputul sec. XX

Anii '30

intermediare i finale produselor


Anii'50
Anii 70 - '80

iniiale
Concepii-

Randamentul i

Nivelul calitii

Fiabilitatea i

cheie

diviziunea muncii

acceptabile

ncrederea
clientului
Prevenire

Mod de

Reacie

Reglare

intervenie
Metode i

Supervizare

Statistici, probabiliti. Proceduri

Excelena

Pre - aciune
Formarea i motivarea

tehnici

organizaionale i

salariailor

principale
"Actorii"

Ingineri. Controlori de

tehnice
Fiecare, n toate

Toi componenii firmei

calitate

etapele procesului de

Inspectori (efi de

implicai n echip)
mod direct
Iniiatori

Taylor Singer Mac Shewgart, Dodge,

(autori i

Comic

firme)

fabricaie
Juran

Crosby, Ishikawa

Deming Bell-Telephone IBM


Feigenbaum Martin Company

Expresia "Total Quality Management" este folosit (n englez) de aproape toi specialitii i semnific,
de regul, managementul calitii totale. Luat ntr-un sens mai larg i mai profund, ea mai nseamn i
"management calitativ total" sau "calitate total n procesul de management". ntr-o alt interpretare ar
nseamn integrarea calitii n diferite sfere ale procesului de management, adic n finane, vnzri,
marketing, distribuie, managementul resurselor umane, producie, relaii cu publicul, servicii etc.
Scopul activitii manageriale const n gsirea modalitilor de a conduce n aa fel nct rezultatul s
fie un produs de calitate. TQM vizeaz obinerea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului,
bazndu-se pe participarea tuturor membrilor organizaiei n procesul de mbuntire a tehnologiilor,
209

produselor, serviciilor i a climatului organizaional n care ei i desfoar activitatea. TQM a fost folosit
pentru a descrie stilul japonez de management, aplicat pentru mbuntirea calitii; piaa internaional a
determinat companiile din ntreaga lume s adopte TQM.
mbuntirea permanent este punctul forte al oricrui program care vizeaz calitatea. Msurile pentru
implementarea acestei noi viziuni manageriale au fost enunate de o serie de specialiti precum Crosby, Deming
Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc.
Pentru ca TQM s funcioneze, managerii trebuie s considere calitatea drept o aspiraie primordial a
organizaiei i s acioneze n aa fel nct s ating acest el. Rolul lor este de a stabili un sistem de valori n
ntreaga organizaie astfel nct toi membrii si s "lucreze" pentru calitate.
Unii experi n problema calitii au descris TQM-ul drept o "nchipuire" sau o "pasiune"; dac fiecare
om implicat n procesul de organizare nu crede cu putere n calitate, succesul TQM este aproape imposibil de
obinut.
Cele mai importante elemente ale acestui sistem de calitate total sunt: abilitatea i talentul oamenilor,
motivarea i ndrumarea oamenilor.
TQM este un sistem de management orientat asupra satisfacerii continue a clienilor prin diminuarea n
permanen a costului real. O asemenea viziune const n abordarea complet a sistemului (nu a unei arii
separate sau a unui program) i susinerea managerilor de la cel mai nalt nivel strategic; sistemul funcioneaz
i orizontal, cuprinznd toate funciile i compartimentele, implic pe toi angajaii de la un capt la altul,
incluznd lanul furnizorilor i cel al consumatorilor. TQM presupune nvarea i capacitatea de adaptare la
schimbarea continu n scopul meninerii succesului organizaional.
TQM este ancorat ntr-un sistem de valori care subliniaz demnitatea individului i puterea activitii
colective. ntr-un sens, TQM este un sistem larg democratic, dar necesit o conducere devotat i avizat,
contient de obstacole i care ncearc s le elimine, astfel nct implementarea s reueasc. TQM este mai
mult dect o serie de mbuntiri specifice, urmrind transformarea organizaiilor i a culturilor
organizaionale, de la ceea ce sunt ele astzi, n ceva mult mai diferit. TQM permite accesul spre mbuntirea,
eficiena i flexibilitatea afacerii, ca un ntreg. Stabilirea unui mod de organizare este esenial i implic orice
activitate i orice persoan, de la orice nivel ierarhic. Pentru ca o organizaie s fie cu adevrat eficient, fiecare
parte implicat trebuie s funcioneze corespunztor, recunoscnd c fiecare persoan i activitate afecteaz
organizarea.
TQM este o metod de satisfacere a nevoilor cotidiene ale oamenilor prin eforturi susinute i necesit
implicarea fiecruia n procesul de mbuntire; mbuntirea presupune eficacitatea muncii astfel nct
rezultatele s fie obinute ntr-un timp ct mai scurt. Metodele i mijloacele folosite n TQM pot fi aplicate peste
tot n procesul organizrii. Ele sunt utilizabile, att n domeniul finanelor, marketingului, salarizrii,
distribuirii, dezvoltrii, manufacturii, ct i al relaiilor cu publicul sau cu personalul angajat n activitile unei
companii. TQM are nevoie s ctige adeziuni ntr-un timp scurt i s devin un mod de via n toate
domeniile.
Un proces TQM este o strategie eficient n obinerea unei poziii competitive pe termen lung deoarece
el furnizeaz mijloace i tehnici potrivite n acest scop.
210

TQM dezvolt cunoaterea i abilitile; implic top-managementul, scopul su fiind mbuntirea


continu i dezvoltarea unei adevrate culturi a firmelor care situeaz satisfacerea clientului n centrul ateniei.
Nu trebuie s se fac nici o greeal, mbuntirea calitii nsemnnd construirea unei culturi, care prin fora
sa, s urmreasc satisfacerea, de fiecare dat, a cerinelor clientului [3],
Cei mai cunoscui experi n calitate din Statele Unite sunt Philip B. Crosby, W. Edwards Deming i
Joseph M. Juran.
Philip B. Crosby. Ca toi ceilali "guru", Crosby insist asupra responsabilitii managementului i
ncurajeaz oamenii s fie preocupai de calitate aa cum sunt de profit. El apreciaz c managementului i
revine responsabilitatea a 40 % din eroare de calitate. Crosby crede c multe companii rezolv problemele
calitii prin hruirea angajailor lor, demotivndu-i prin folosirea unor mijloace "egoiste i iritante.
Crosby consider c managerii ar trebui s parcurg urmtoarele 14 etape pentru mbuntirea calitii
[4]:
1. Stabilirea modului n care managementul este implicat n calitate.
2. Formarea unor echipe de mbuntire a calitii cu reprezentani din fiecare departament.
3. Determinarea falselor probleme de calitate curent sau potenial.
4. Evaluarea costului calitii i explicarea utilitii lui ca instrument managerial.
5. Ridicarea nivelului de contientizare a calitii i implicarea personal a tutoror angajailor.
6. Luarea msurilor pentru corectarea problemelor identificate n etapele anteriore.
7. nfiinarea unei comisii pentru programul "zero defecte".
8. Pregtirea unor supraveghetori pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin n cadrul programului de
mbuntire a calitii.
9. Stabilirea "unei zile de zero defecte" pentru a le demonstra angajailor c s-a produs o schimbare.
10. ncurajarea indivizilor n stabilirea unor scopuri permanent mbuntite pentru ei i grupurile din
care fac parte.
11. ncurajarea angajailor s comunice conducerii obstacolele pe care le ntlnesc n realizarea
scopurilor propuse.
10. Recunoaterea i aprecierea celor care particip.
12. Stabilirea unor consilii pentru calitate care s comunice pe baze regulate.
13. A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia c programul de mbuntire a calitii nu se
sfrete niciodat.
Edwards Deming este un avocat al participrii angajatului n luarea deciziilor. El apreciaz c
managementul este responsabil de 94 % din problemele calitii i de acceea, primul pas ce trebuie fcut este
acela de a demonta barierele ce mpiedic angajaii s fac o munc bun, ncurajndu-i s munceasc mai
inteligent, nu mai mult.
El a artat c nu ajunge doar ca cineva, orict de bine ar fi pregtit, s-i fac munca sa ct mai bine;
este necesar ca oameni s tie ce au de fcut.
Deming a formulat urmtoarele 14 principii, din care managerii pot s le selecteze pe acelea care pot fi
211

utilizate [5]:
1. Crearea unei constante a scopului, n timpul mbuntirii produsului i serviciului.
2. Adoptarea unei noi filosofii. Nu mai putem accepta ntrzierile, greelile i relaiile de munc
imperfecte.
3. nlocuirea sistemului de inspecie total a produselor cu o eviden statistic.
4. nlturarea concepiei conform creia o afacere este judecat pe baza preurilor.
5. Descoperirea problemelor.
6. Folosirea metodelor moderne de instruire la locul de munc.
7. Folosirea metodelor moderne de supraveghere a muncitorilor i schimbarea responsibilitilor efilor
de echip prin orientarea asupra caliii.
8. nlturarea fricii, n aa fel nct fiecare salariat s poat munci eficace pentru companie.
9. "Drmarea" barierelor dintre departamente.
10. Eliminarea afielor i a sloganurilor, destinate salariailor, prin care cer noi nivuri ale productivitii,
fr a se preciza i metodele de obinere.
10. Eliminarea standardelor de munc ce prescriu cote numerice.
11. Modificarea barierelor ce exist ntre muncitorul cu ora i dreptul su la obinerea recunoaterii
muncii.
12. Instituirea unui program de educaie i recalificare.
13. Crearea unei sistem managerial prin care s fie posibil reluarea, n fiecare zi, a celor 13 puncte de
mai sus.
Joseph M. Juran consider c problemele cele mai importante ale calitii sunt organizarea, comunicarea
i coordonarea funciilor, cu alte cuvinte, elementul uman [6].
n viziunea sa, mai puin de 20 % din problemele calitii se datoreaz muncitorilor, de restul fiind
rzpunztor managementul. Aa cum toi managerii au un anumit nivel de cunotine n domeniul financiar, ei
ar trebuie s se instruieasc i n domeniul calitii.
Juran ia n considerare urmtoarele 10 etape de mbuntire a calitii.
1. Contientizarea nevoii i a posibilitilor de mbuntire.
2. Stabilirea scopurilor mbuntirii.
3. Organizarea unui sistem de atingere a scopurilor (stabilirea unuii consiliu al calitii, identificarea
problemelor, selectarea proiectelor, stabilirea echipelor, desemnarea factorilor de influen).
4. Instruirea.
5. ndeplinirea proiectelor ce constau n soluionarea problemelor.
6. Raportarea progresului.
7. mprirea recunoaterii.
8. Comunicarea rezultatelor.
9. Analizarea scorului.
10. Meninerea impulsului prin organizarea unor mbuntiri anuale ale unei pri din sistemele
obinuite i din procesele companiei.
212

MODELE ORGANIZAIONALE N MANAGEMENTUL


RESURSELOR UMANE I RELAIA CU TQM
n ultimii ani, managerii americani au publicat un numr impresionant de cri i articole care descriu
"revoluia calitii". Managementul calitii totale (TQM) a fost descris ca o nou form de abordare (Chorn, 1991),
ca o cale cuprinztoare de mbuntire total a calitii i a rezultatelor organizaiei (Hunt, 1993), ca o alternativ la
"managementul prin control" (Price, 1989) sau ca o paradigm a schimbrii (Broedling, 1990).
Adepii acestei noi paradigme nfieaz organizaii orientate ctre client, organizate n jurul proceselor
productive, conduse de echipe i ndrumate mai mult ca o trup de balet dect ca o formaie de hockey (Slater,
1991). Ei susin un sistem umanist de acces la management (Brocka & Brocka, 1992) care are nevoie de schimbri
fundamentale n cultura organizaional (Broedling, 1990).
Multe companii i-au concentrat eforturile n TQM; altele au ateptat rezultate concrete. n mod similar, unii
specialiti au aderat la platforma teoretic i practic propus de TQM, att prin eforturile de consultan ct i n
propriile instituii; alii au considerat-o ca fiind un capriciu sau o reambalare a unor idei nvechite.
Pentru a creea o imagine ct mai realist a conceptului de TQM vor fi examinate componentele
managementului resurselor umane n relaie cu dou modele organizaionale binecunoscute: modelul mecanicist i
modelul organic.
Aceste modele permit efectuarea unor analogii pentru explicarea managementului organizaiilor (Keeley,
1980) i, n consecin, pun n eviden diferite aspecte ale TQM. Aceia ce practic TQM pot s urmeze sau s nu
una din cele dou perspective sau pot realiza o combinare a acestora.
TQM i modelul mecanicist
Clemmer (1992) a comparat TQM cu ceea ce el numea "paradigma tradiional" a managementului. El a
apreciat c dup vechiul model, managerii gndesc iar angajaii execut. n mod obiectiv, standardele i msurtorile
ncep din vrf i coboar spre baza organizaiei. Erorile sunt surprinse i corectate de ctre specialiti n timpul
produciei sau dup livrarea produselor.
Paradigma tradiional a lui Clemmer corespunde modelului mecanicist descris de teoreticienii
managementului clasic. Din acest punct de vedere, organizaia este un instrument sau o main proiectat doar
pentru a creea profit (Gharajedaghi & Ackoff, 1984). Ciclul organizaional are o rutin creat din cereri precise
(Morgan, 1986), prin reducerea muncii la sarcini de baz i stabilirea clar a raportului de relaii i politici standard.
Asemenea angrenajelor unei maini, angajaii ndeplinesc, n mod pasiv, sarcini elementare, cu anse minime de
interaciune. Simplitatea sarcinii garanteaz faptul c muncitorii vor fi uor de nlocuit la nevoie. Eficiena,
conformitatea i acordul sunt valorile dominante. Rolul managerilor este definit n conformitate cu principiile
accepiunii clasice: managerii planific, organizeaz, conduc i controleaz.
Teoreticienii TQM sugereaz c managerii mai degrab conduc dect planific, mai degrab mputernicesc
dect ndrum, mai mult asociaz dect organizeaz i, mai mult apreciaz dect controleaz (Ginnodo, 1992).
Rolul acestora este definit de directori care mpart ordine proiectanilor, iar acetia, la rndul lor, elaboreaz
viziuni i stabilesc sisteme (Senge, 1990). Asemenea managementului lui Taylor, i principiile TQM ale lui
Mooney i Reilley pot fi considerate ca o reet complet de practici manageriale. Muli dintre acei ce propun
213

TQM susin c implementarea acestuia necesit adoptarea ntregului set de principii i proceduri.
Deming (1992), de exemplu, descrie 14 principii ale calitii cu aplicabilitate universal. Schonberger
(1992) a elaborat o list de 19 principii ale calitii care, folosind cuvintele sale, "se pot aplica n orice situaie".
Paradoxal este faptul c muli dintre susintorii TQM, l prezint ca pe o nou paradigm i ncearc s1 prescrie ca pe un adevr universal.
Desigur, probabil c majoritatea experilor n domeniul calitii i vd propriile principii ca fiind
flexibile i capabile s se adapteze oricrei nevoi. Este important s tii s foloseti principiile, iar aceasta
presupune inteligen, experien, decizie i un sim al proporiilor.
n modelul mecanicist, rolul angajailor este de a ndeplini ordinele i de a realiza sarcinile specializate,
precis delimitate.
TQM delimiteaz clar rolul angajailor, acestora permindu-li-se s-i controleze propriile aciuni, s
dispun de informaii corecte i de tehnici de rezolvare a problemelor. Ca rezultat, angajaii sunt tratai mai
puin ca angrenaje ale unei maini, punndu-se n valoare inteligena i calitile lor specifice [7].
TQM i modelul organic
Unii dintre promotorii TQM susin c o greeal frecvent n procesul de implementare este neluarea n
considerare a faptului c fiecare companie i fiecare mediu se comport n mod diferit (Laza & Wheaton, 1990).
Pentru a avea succes, spun ei, implementarea TQM trebuie s fie corect aliniat cu mediile competitive (Chorn,
1991). Se pornete, astfel, de la premisa c acelai set de practici ale managementului pot duce la rezultate
diferite de la o companie la alta (Ernst & Young and the American Quality foundation, 1992).
Aceast abordare i are rdcinile n modelul organic elaborat de von Bertalanffy (1950) pentru
sistemele biologice. Organizaia este conceput ca un organism, ale cror scopuri i supravieuire, pot fi
asigurate numai prin cretere. mbolnvirea este aproape sinonim cu deteriorarea, decderea sau cu moartea
(Gharajedaghi & Ackoff, 1984).
Ca i organismele vii, organizaiile sunt dependente de mediile lor, de resursele necesare i i pot regla
comportamentul anumitor pri pentru a menine proprietile ntregului n limite acceptabile [8]. Aceast
viziune asupra organizaiei introduce un nou nivel al complexitii sistemelor deschise spre mediu (Boulding,
1956). Organizaiile sunt concepute, deci, ca existnd ntr-o relaie, larg determinat, cu mediile lor specifice
(Chaffee, 1958-Smircich, 1983).
Rolul managerilor, n modelul organic, este de a aciona ca un creier al sistemului (Beer, 1981).
Managerii culeg informaiile de la unitile-cheie prin mijloacele reelei de comunicaii i pun n circulaie
directive pentru prile activate i dezactivate ale sistemului (Gharajedaghi & Ackoff, 1984). Managerii
vizualizeaz rezultatul i furnizeaz feedback-ul atunci cnd este necesar o msur corectiv.
n firmele de tip organic, viziunea pe termen lung nu mai este afectat de teama a ceea ce s-ar putea
ntmpla (Burns & Stalker, 1961).
n viziunea TQM, responsabilitile managerilor sunt: crearea unei viziuni care s ncorporeze TQM ca
pe o parte integrant a afacerii; stabilirea unor politici de organizare, structuri i practici consecvente acestei
viziuni (Fenwick, 1991; Ginnodo, 1992: Scholtes & Hacquebord, 1988). Angajaii pot fi ajutai n proiectarea
214

acestor parametri dar, cei mai buni specialiti n calitate sugereaz c managerii trebuie s rspund de
sintetizarea tuturor proceselor din sistem (Shores, 1992).
O dat cu creterea nivelului economic i educaional al resurselor umane se amplific nemulumirea
fa de ndeplinirea unor sarcini simple, repetitive. Aceast nemulumire se poate manifesta n diferite moduri:
absene; randament sczut; relaii de adversitate dintre sindicat i manageri. Sindicatele, atunci cnd exist, au
dou opiuni de baz (Cole, 1979); ele pot lupta pentru creterea libertii de aciune sau pentru mbuntirea
recompensrii muncitorilor.
CRITERII DE EVALUARE A CALITII
MANAGEMENTULUI I A DEZVOLTRII RESURSELOR
UMANE PENTRU ACORDAREA PREMIULUI BALDRIDGE
n ultimii 10 ani, TQM a cptat pentru afaceri aceei importan ca i rezultatele financiare. Studiul
recent al lui Arthur D. Little a artat c 93% dintre cele mai mari firme americane au adoptat, sub diferite
forme, TQM.
Pentru a recompensa iniiativele n domeniul TQM, Departamentul pentru Comer al Statelor Unite a
instituit, n anul 1987, Premiul pentru calitate "Malcom Baldridge". Acest premiu accentueaz faptul c
managerii americani trebuie s acorde o atenie sporit calitii produselor i serviciilor pe care le vnd sau le
furnizeaz ntreprinderile lor. Companiile americane care exceleaz n managementul calitii primesc acest
premiu care are un important impact asupra prestigiului lor.
Criteriile de acordare ale Premiului Baldridge n 1992 au fost cuprinse ntr-o list de apte capitole
principale, acestea, la rndul lor, avnd n total 1000 de puncte. Dezvoltarea i managementul resurselor umane
constituie cel de al IV-lea capitol al listei i este cotat cu 150 de puncte, mprite pe urmtoarele subdiviziuni:
calitatea managementului resurselor umane; implicarea angajailor; educarea i instruirea angajailor; rezultatele
i evaluarea performanelor angajailor; moralul i bunstarea angajailor.
Calitatea managementului resurselor umane
n criteriile Baldrige, acest domeniu al calitii totale include dezvoltarea unui plan al managementului
resurselor umane pentru recrutarea, selectarea, compensarea i communicarea muncii angajatului n acord cu
strategiile firmei.
ntruct exist o mare varietate de activiti ale managementului resurselor umane, numai unele dintre
acestea sunt cuprinse n acest capitol. Organizaiile care desfoar activiti specifice managementului
resurselor umane ncearc s identifice i s pstreze pe acei salariai ai cror caracteristici i dexteriti permit
atingerea obiectivelor organizaionale. Participarea oamenilor la mbuntirea calitii i competitivitii
reprezint o prioritate de vrf.
Planificarea. Planificarea resurselor umane este un proces care implic, n primul rnd, prevederea
nevoilor viitoare de resurse umane i, n al doilea rnd, planificarea performanelor de ndeplint i controlul
realizrii acestor performane. Obiectivul major al planificrii resurselor umane este determinarea celor mai
215

bune utilizri ale talentelor i capacitilor disponibile pentru a nfptui ceea ce este mai bine att pentru
individ, ct i pentru organizaie [9]. Planificarea resurselor umane vizeaz acordarea unei atenii egale, att
performanelor organizaionale, ct i celor individuale.
Tehnicile i procedurile folosite trebuie alese cu grij, astfel nct ele s permit realizarea calitii i a
competitivitii pe care firma le dorete. Principalele tehnici folosite sunt [10]: inventarul resurselor umane
(capacitile, abilitile i cuntinele); previziunile privind resursele umane (necesitile viitoare ale firmei
exprimate n numr de personal, rezerva extern de personal); planurile de aciune (recrutarea, selectarea,
instruirea, orientarea, promovarea, dezvoltarea i recompensarea); controlul i evaluarea (sistemul de
monitorizare folosit n determinarea gradului de realizare a scopurilor).
Recrutarea. Dac nevoile de resurse umane nu pot fi asigurate din cadrul companiei, atunci trebuie
apelat la surse din afar. Anunurile n ziare, jurnalele cu profil comercial i revistele fac cunoscute posturile
libere. Rspunsurile la anunuri vor veni att din partea persoanelor calificate ct i din partea celor necalificate.
Adesea, companile fac cunoscut doar numrul unei cutii potale deoarece managerii nu vor accepta ca
firma lor s-i foloseasc numele sau simbolul ca pe o form de promovare. Numite anunuri oarbe, asemenea
mesaje elimin obligaia intrrii n contact cu fiecare solicitant. Alte organizaii i folosesc proprii angajai
pentru recrutare. Campusul universitar poate constitui, de asemenea, o surs important de recrutare a
resurselor umane.
Pentru a descoperi persoanele potrivite i experimentate, unele organizaii apeleaz la agenii de
recrutare, la firme de plasare sau la diferite organisme de angajare ale statului.
Selecia. Organizaiile care pun accent pe calitate solicit angajai care soluioneaz bine problemele,
care pot utiliza concepte statistice i posed spirit de echip. Identificarea acestor abiliti i caracteristici de
personalitate se realizeaz n momentul selectrii.
Datorit nevoii de orientare ctre formula de lucru n echip, firma Motorola, de exemplu, prezint
solicitanilor videocasete cu grupuri de soluionare a problemelor n plin aciune. Solicitanii sunt apoi rugai
s descrie reaciile lor i s prezinte modul n care ei ar soluiona cazurile prezentate pe casete [11].
Selectarea oamenilor depinde n mare msur de nevoile organizaiei i de cerinele legale.
Un studiu recent al practicilor managementului resurselor umane efectuat n companii care au ctigat
premiul Baldridge a dus la concluzia c, dei multe dintre practicile managementului resurselor umane au
evoluat de la perspectiva tradiional la TQM, procesul de selecie a rmas relativ neschimbat (Blackburn &
Rosen, 1993). Pe de alt parte, selecia are o poziie dominant n management i continu s rmn un subiect
intens cercetat. Modelele de angajare folosite pentru gsirea soluiei potrivite n problema corespondenei
"persoan - organizaie" (Borven, Ledford & Nathan, 1991; Rynes & Gerhart, 1990) trebuie s fie combinate cu
perspectiva calitii totale. Aceste modele difer de modalitile convenionale prin concentrarea ateniei, n
procesul de selecie, att asupra acelor caracteristici ale persoanelor care deriv din specificul unui anumit loc
de munc, ct i asupra caracteristicilor specifice ale ntregii organizaii [12].
Recompensarea. Recompensa este unul dintre cele maiimportante motive pentru care oamenii caut s
se angajeze. Plata este calea prin care ei i familiile lor i rezolv propriile nevoi. Pentru unii, recompensa
poate fi singurul sau, cel mai important, motiv pentru care muncesc. Alii, consider recompensa ca un factor ce
216

contribuie la creterea efortului.


Plata resurselor umane semnific, n mod sintetic, ct valoreaz anagajaii n "ochii" managerilor.
Sistemele de salarizare folosite sunt o reflectare sintetic a culturii acelei organizaii. De aceea, nu se cunoate
pan n prezent nici o companie care s fi obinut rezultate notabile n TQM, neglijnd sistemul de
recompensare a resurselor umane.
Comunicarea. Pentru ca TQM s aib succes, toi managerii, supraveghetorii i personalul de execuie
trebuie s recunoasc valoarea i influena unei bune comunicri n crearea i meninerea standardelor de
calitate. n plus, ei trebuie s nvee caracteristicile diferitelor metode de comunicare i s le selecteze pe cele
mai adecvate.
Managerii trebuie s-i dezvolte abilitile de a comunica cu oamenii ntr-un mod care s-i ajute pe toi
s se simt mai competeni, mai eficieni i mai implicai. Cnd lucreaz cu oamenii, ndeosebi cnd verific
sau consemneaz, managerii i supraveghetorii trebuie s fie ateni la efectele pe care le produc.
Atitudinile oamenilor pot fi n mod clar influenate de comunicare. Pentru a reui ntr-un proces de
TQM, este necesar schimbarea atitudinii fa de calitate, iar pentru aceasta este necesar ctigarea ncrederii
salariailor prin furnizarea de informaii relevante, prin utilizarea unor practici adecvate de comunicare i, mai
ales, prin folosirea comunicrii n ambele sensuri, de tip "two-way" [13]. Am fost dotai cu dou urechi i o
limb. Asta nseamn c trebuie s ascultm de dou ori mai mult dect s vorbim. Dar ascultarea se face cu
atenie, cu interes i politee [14].
Implicarea angajailor
Studiile asupra implicrii angajailor dateaz din perioada anilor '30, demonstrnd c, n anumite
condiii, angajaii sunt interesai n luarea deciziilor iar acestea sunt cu att mai bune cu ct salariaii sunt
stimulai s participe n mod direct. O alt parte a studiilor vizeaz implicarea angajailor n proiectarea
activitilor i impactul asupra motivaiei i a satisfaciei oferite de post. mbogirea valenelor postului, lucrul
n echip i sistemele de munc socio-tehnice constituie domenii care vizeaz implicarea angajatului.
Un alt aspect al implicrii angajailor vizeaz deciziile localizate la cel mai de jos nivel organizatoric.
Posturile sunt considerate ca fiind bine proiectate atunci cnd persoanele sau echipele ndeplinesc o parte
ntreag, complet, din procesul de organizare a muncii. n plus, s-a dovedit c indivizilor sau echipelor ar
trebui s li se ncredineze puterea informaiilor i cunoaterea de care au nevoie pentru a lucra n mod
autonom.
Unele publicaii pun un accent deosebit pe sistemele de recompensare. Acestea sugereaz combinarea
participrii n luarea deciziilor i supravegherea democratic cu recompensele pentru obinerea performanelor.
O atenie considerabil s-a acordat schimbrii organizaionale prin implicarea angajatului. Este
accentuat ideea de schimbare fundamental, de reinstruire a supraveghetorilor i de reproiectare a relaiilor de
munc.
O viziune diferit asupra implicrii angajailor se realizeaz prin aplicarea programelor de TQM.
Principalele caracteristici ale procedurilor de implicare a angajailor, n concepia tradiional i n viziunea
TQM sunt redate n tabelul nr. 13.2.
217

Punctele de vedere comune, ntre cele dou viziuni, privind implicarea angajailor sunt urmtoarele:
prevd roluri sporite pentru angajai prin preluarea unor responsabiliti suplimentare, o mai bun informare i
calificare; reliefeaz necesitatea schimbrilor n sistemele de organizare, n comportamentul i rolul
managerilor; relev importana culturii i a faptului c organizaiile sunt sisteme complexe, inter-relaionale;
brainstormingul i luarea deciziilor n grup au un rol esenial n implicarea angajatului.
ntre cele dou modaliti de abordare a implicrii angajailor exist i o serie de diferene (tabelul nr.
13.3.) [15].
Principalele caracteristici ale procedurilor de implicare a angajailor
Tabelul nr. 13.2.
Caracteristicile procedurilor de implicare a angajailor prin:
Practici tradiionale

TQM

- vizeaz reducerea costurilor,

- calitatea reprezint punctul esenial al culturii

mbuntirea
calitii i satisfacerea angajailor;

manageriale
i ale valorilor angajailor, celelalte avantaje fiind
obinute
prin mbuntirile aduse, calitii;

- plaseaz schimbarea sistemului de


plat
ntr-o poziie de mare impor tan;

- presupune susinerea de ctre managerii superiori

- accentueaz schimbarea planurilor

care
servesc la propulsarea culturii TQM, la stabilirea ,
prioritilor corecte la toate nivelurile
organizaiei;

referitoare la post i utilizarea


structurilor de
echip la nivelul de jos al organizaiei;

- consider c ierarhia n partea


inferioar
a structurii organizaiei nu este
necesar;

- duce la formarea unei organizaii cu

- accept existena ierarhiei i ncearc s o


utilizeze n
obinerea unor mbuntiri ale sistemului;

- pune un accent mai redus pe restru turarea


muncii i pe
situaiile de lucru ce determin indivizii i
echipele la o
atitudine autonom n relaiile cu clienii;

puine
niveluri, alctuit din multe echipe mici,
autonome, fiecare dintre acestea avnd - nu se concentreaz asupra reproiectrii muncii
propria responsabili tate vis--vis de

pentru
intreinerea motivaiei;

profit;
218

- angajaii sunt responsabili de

- urmrete soluionarea paralel a problemelor,

performan i

cernd

de satisfacerea clientului;

organizaiei s aduc noi cadre specializate i


personal de
susinere pentru instruirea i facilitarea activitii

- consider c n cele mai multe cazuri


mbuntirea poate fi realizat prin

grupurilor ce se
ocup de soluionarea problemelor.

echipe de
lucru create natural dac acestora le
sunt
acordate autoritatea i informaile
necesare
mbuntirii proceselor de lucru.
Practici tradiionale

TQM

Eficacitatea organizrii

mbuntirea calitii

"Self-management"

Controlul managementului

Proiectarea

mbuntirea procesului

Echipe de mbuntire / munc

Simplificarea muncii

Discreia angajatului

Codificarea procesului muncii

Echipele de lucru

Cercurile axate pe calitate

Feedback

Clienii interni

Recompensele financiare

Recompensele de recunoatere

Adaptat dup E. Edward, Lawler III - Total Quality Management and Employee involvement, 1994.

n TQM, managerii superiori servesc ca principal mijloc de propulsare al unui nou tip de cultur
managerial prin care se ncearc schimbarea valorilor organizaiei i ale angajailor. Susinerea managerilor
superiori este o preocupare necesar pentru a ne asigura c prioritile sunt corect stabilite i c acest
angajament fa de principiile TQM exist la toate nivelurile organizaiei. Susintorii TQM subliniaz rolul
puternic pe care trebuie s-1 aib toi managerii n cadrul organizaiei.
O mare importan este acordat includerii tuturor angajailor n cultura TQM. Este de ateptat ca
angajaii s-i asume responsabilitatea pentru calitate n dou moduri: n primul rnd, s acorde atenie
problemelor calitii n timp ce i desfoar propria activitate, iar n al doilea rnd, s participe la ameliorarea
continu a culturii, s caute ci prin care s fie mbuntit ntreaga activitate a organizaiei. Pentru aceasta, ei
au nevoie de pregtire, de informaii, precum i de mijloace care s le permit schimbarea.
Cercurile axate pe calitate i grupurile pentru mbuntire sunt mijloace folosite pentru a permite
angajailor s fac sugestii i schimbri n procesele de munc. Adesea, ei lucreaz asupra problemelor de
coordonare lateral i fac sugestii despre cum trebuie mbuntite sistemele manageriale, metodele i
219

procedurile de lucru. n unele cazuri, angajaii sunt ncurajai s se ntlneasc cu grupurile din mediul propriu
de munc pentru a discuta despre noi modaliti de lucru. Accentul se pune, de regul, pe simplificarea
procesului de munc i pe codificare.
Programele de TQM accept existena ierarhiei i ncearc s o utilizeze n obinerea unor mbuntiri
ale sistemului. Ele pun accentul, ndeosebi, pe relaiile clienilor interni, neaducnd n prim plan preocuprile
privind reproiectarea procesului de munc n vederea ntreinerii motivaiei.
n programele de TQM, o importan major se acord activitilor de soluionare, n paralel, a
problemelor. Cercurile axate pe calitate i alte procese de mbuntire sunt folosite pentru identificarea
metodelor i procedurilor ce pot fi schimbate.
Exemple interesante referitoare la TQM i la modalitile de implicare ne sunt furnizate de practica
firmelor Volvo i Toyota.
La Volvo echipele liniilor de ansamblare sunt responsabile pentru anumite etape ale procesului de
producie. Echipele rspund de propriul nivel ai calitii, sunt instruite i, n unele cazuri, pot opri ntregul
proces al liniei de asamblare dac exist o problem n aria lor de lucru. Ele sunt responsabile de continua
mbogire a procesului muncii, dar trebuie s obin aprobarea managerului nainte de a putea modifica ceva n
metodele de lucru. Echipele ce se autocoordoneaz sunt responsabile de asamblarea n ntregime a mainilor dar
i de ntreinerea relaiilor cu clienii. Aceste echipe capt confirmarea clienilor despre "ct de bine
funcioneaz automobilele lor". Ei dein controlul asupra numrului de membri admii n echip, i pot
determina propriul loc de munc i sunt rspunztori de metodele i procedurile folosite.
n sistemul practicat de Toyota, membrii echipei sunt instruii pentru a ndeplini, fiecare n parte, toate
sarcinile pe care sunt chemai s le rezolve mpreun, trebuind s lucreze n sistemul "just-in-time" i s
participe la activitile cercurilor de calitate.
Deoarece prin TQM se preconizeaz soluionarea paralel a problemelor, firma trebuie s angajeze noi
cadre specializate i personal de susinere. Din aceast cauz, adesea, noul personal se adaug la structura
existent, ceea ce a cauzat importante probleme acelor companii care au ncercat s introduc TQM fr o
analiz prealabil.
TQM pune accentul pe angajarea managerilor n supravegherea performanelor realizate, pe
mbuntirea metodelor i procedurilor de lucru, pe primirea materiei prime, pe pregtirea sugestiilor i
facilitarea implementrii acestor sugestii. n programele TQM, schimbarea strategiei este diferit fa de
metodele tradiionale, accentul punndu-se pe faptul c managerii conduc schimbarea, ofer informaii corecte
i sisteme de control, nelimitndu-se doar la remedierea calitii.
Succesele obinute de firmele japoneze care utilizeaz TQM ne conduc la concluzia c, pentru a reui,
sunt necesare o serie de condiii care presupun un set omogen de valori ce pun accent pe calitate, pe atenia
acordat detaliului i pe disciplin, ca o acceptare a ierarhiei.
Abordarea TQM ntr-o manier birocratic poate duce la apariia unor sisteme de participare paralel,
care pot ridica costul organizaiei pam n punctul n care aceasta nu mai poate realiza parametrii viznd costul
i calitatea, ceea ce are drep efect poziionarea produselor sau seviciilor firmei n poziii defavorabile n raport
cu piaa.
220

Instruirea angajailor
Acest domeniu i are o coresponden larg n teoria managementului. Practicienii calitii totale
propun o serie de tehnici precum evaluarea instruirii, analiza sistematic a necesitii (Blackburn & Rosen,
1993) i instruirea comprehensiv ntr-un ir complet de domenii (Snell & Dean, 1992) Raiunea calitii totale
este de a ajuta angajaii s capete o orientare asupra sistemelor care vizeaz micrile funcionale ale carierei i
a sarcinilor orizontale (Bowen & Lawler, 1992).
Instruirea i dezvoltarea resurselor umane implic schimbri n calificare, cunoatere, atitudini i n
comportamentul social. Pentru ca o firm s fie competitiv, aceste schimbri sunt strict necesare. Un program
de instruire ofer angajatului posibilitatea de a cpta calificri, atitudini i cunotine specifice postului. n
cazul programelor de mbuntire a calitii totale la IBM, Motorola i Xerox, toi angajaii trec printr-un
program de instruire.
n contextul instruirii sau dezvoltrii, motivaia influeneaz entuziasmul unei persoane, pstreaz
atenia concentrat asupra activitilor i remprospteaz cunotinele deja nvate. Japonezii consider c cel
mai important aspect al dezvoltrii capacitilor angajailor l reprezint instruirea.
Un mijloc eficace de nvare l constituie rotaia pe posturi. n felul acesta, salariaii iau cunotin
despre modul n care filosofia i valorile companiei ghideaz comportamentul organizaional. Se asigur astfel
o mai bun nelegere a nevoilor diferitelor posturi din cadrul companiei, facilitnd comunicarea i cooperarea
dintre departamente. La nivel managerial, rotaia pe posturi i transform pe manageri n generaliti, cu o vast
nelegere a afacerilor, permind realizarea unei reele de legturi inter-personale. Rotaia pe posturi permite
dezvoltarea muncitorilor competeni care i pot evalua astfel capacitatea de a executa diverse operaii, altele
dect cele pe care le fac n mod curent. n acest fel este stimulat preocuparea pentru interesele firmei ca un tot,
realiznd-se unul dintre principiile fundamentale ale TQM [16].
Cercetrile efectuate de Colle n ntreprinderile japoneze au condus la concluzia c se pot obine
rezultate spectaculoase dac se investete n educaia i instruirea salariailor, dac se acord atenie realizrii
carierei i cercurilor de calitate, dac se solicit punctele de vedere ale specialitilor n privina mbuntirii
comportamentului organizaional.
Rezultatele i evaluarea performanelor angajailor
Deming opteaz pentru folosirea cu precauie sau chiar pentru abandonarea sistemelor de plat bazate pe
stimulri financiare individuale. El argumenteaz c n aceste sisteme, managerii i concentreaz atenia asupra
persoanei, neglijnd sistemul. El consider c n acest fel se acord atenie problemelor imediate, pe termen
scurt, neglijndu-se preocuprile pentru calitatea total. ntr-o ambian a calitii, scopul principal al evalurii
performanei ar trebui s fie sprijinul pe care angajaii l primesc pentru a-i mbunti cunotinele i
dexteritile necesare ndeplinirii a ceea ce se ateapt de la ei.
n toate contextele organizaionale, un el inevitabil al evalurii performanei este cunoaterea
contribuiei individuale la realizrile organizaiei pe o anumit perioad de timp. Evaluarea nu se poate opri la
aprecierea realizrilor sau a eecurilor trecute. n plus, un al doilea scop al evalurii este dezvoltarea
221

individului.
Dei att obiectivul privind judecata ct i cel privind dezvoltarea sunt de interes, o companie care
urmreate calitatea de-a lungul unei mari perioade de timp ar trebui s acorde dezvoltrii individuale o
preocupare prioritar fa de activitatea de evaluare. n cele mai multe cazuri, latura privind judecata ar trebui s
serveasc pentru consilierea, ghidarea i ajutarea individului n vederea mbuntirii performanei viitoare.
Modificarea sistemului existent de evaluare a performanei ar trebui s cauzeze implicarea activ a
tuturor celor ce sunt afectai de activitate, deci, i a clienilor. Aadar, entitile ce ar trebui s fie implicate n
activitatea de evaluare sunt angajaii i egalii lor, supraveghetorii i clienii. Deoarece evaluarea ajut la
mbuntirea performanei este normal ca o mare categorie de oameni s fie implicai n aceast activitate. Pe
de alt parte, angajaii vor accepta procesul de evaluare, l vor considera corect i vor accepta rezultatele atunci
cnd au avut posibilitatea s-i exprime punctele de vedere privind coninutul acestuia. Clienii care beneficiaz
de sistemul de evaluare pot servi i ei ca surs de informaii asupra modului n care funcioneaz sistemul.
Ameliorarea sistemului de evaluare a performanei trebuie examinat n acelai mod ca i oricare alt
efort de mbuntire a calitii. Practic, aceasta nseamn c sistemul va fi analizat prin utilizarea acelorai
mijloace folosite de regul n TQM.
ntr-un mediu orientat spre calitate, un prim punct de interes al evalurii l constituie comportamentul
salariailor. Sistemele de evaluare bazate pe comportament sunt apreciate ca fiind corecte de ctre grupurile
afectate. Evaluarea permite identificarea i corectarea problemelor care afecteaz performanele individuale.
Dac ntre dou sau mai multe grupuri care depind unele de altele exist friciuni i nenelegeri, atunci
i performanele individuale vor fi afectate [17].
Dei suntem puternic atrai de comportament, exist i alte dimensiuni sau combinaii de dimensiuni ale
performanei care pot fi relevante.
Producia, ca o dimensiune a performanei, poate fi relevant n cazul unor posturi simple, n care
muncitorii produc obiecte unice, tangibile. n asemenea situaii, folosirea produciei drept criteriu al
performanei nu numai c trebuie s aib sens, dar este necesar ca i muncitorii s-1 poat revendica. Din
pcate, aceste situaii independente i dezarticulate sunt rare n lumea real. Chiar i vnztorii care lucreaz n
magazine specializate nu i pot permite luxul de a vinde doar un singur produs, ei fiind solicitai s presteze i
alte activiti. Aceast dimensiune a performanei nu poate fi utilizat atunci cnd evaluarea are drept obiectiv
promovarea pe un nivel ierarhic superior.
Pentru fiecare dintre dimensiunile performanei, angajaii trebuie s se concentreze pe coninutul sarcinii
i pe mbuntirea calitii.
Sistemul de evaluare a performanelor trebuie pus de acord cu nevoile firmei, care vizeaz dou aspecte:
realizarea obiectivelor imediate i pstrarea viabilitii firmei. Aceste nevoi duale sunt reflectate la toate
nivelurile organizaiei. La nivelul postului este necesar s se adopte un comportament care s asigure, pe de o
parte, ndeplinirea sarcinilor sau a cerinelor postului i, pe de alt parte, promovarea cooperrii, a muncii de
echip i mbuntirea sistemului. Sistemele tradiionale de evaluare sunt, de regul, focalizate asupra realizrii
sarcinilor individuale. ntr-un mediu orientat spre calitate este important ca ambele laturi s fie recunoscute i
recompensate [18].
222

Mesajul ce trebuie comunicat salariailor ntr-o organizaie care practic TQM este acela c ndeplinirea
strict a sarcinilor individuale nu este suficient. Angajaii unei astfel de firme urmeaz a fi judecai att n
funcie de modul n care i ndeplinesc sarcinile individuale, ct i dup contribuia lor la munca de echip i la
mbuntirea sistemului.
Moralul i bunstarea angajailor
Susintorii calitii totale par s dea mai mult importan satisfaciei angajatului ce are ca efect
creterea eficienei organizaionale; spre deosebire de acetia, cercetrile tradiionale asupra managementului
resurselor umane s:au concentrat asupra realizrii individuale (Cardy & Dobbins, 1993).
Prezumia de la care pornesc susintorii calitii totale este aceea c satisfacia angajatului este necesar
pentru susinerea mbuntirii continue i pentru satisfacerea clientului. Ei argumenteaz c exist o corelaie
puternic ntre satisfacia postului i performan (Iaffaldano & Muchinsky, 1985).
De la sfritul anilor '20, cnd cercettorii n domeniul comportamentului de la uzina Western Electric's
Hawthprne (Roethlisberger i Dickson, 1939) au nceput s investigheze factorii care afecteaz satisfacia pe
care o creaz postul muncitorului s-au proliferat diverse teorii i cercetri asupra acestui subiect. O
caracteristic comun a acestor modaliti de cercetare o constituie concentrarea asupra proceselor muncii, a
climatului social i psihologic, fiind neglijate stimulentele economice ca surs de satisfacie.
Maslow (1954) considera c oamenii muncesc pentru a-i satisface anumite nevoi, ntr-o ordine
ierarhic de importan, astfel nct fiecare nevoie inferioar s fie satisfcut parial nainte de a se ncerca
satisfacerea unei nevoi de un nivel mai nalt. Modelul lui Maslow a fost preluat de muli manageri i a fost
folosit ca instrument n motivarea calitii.
Pentru exemplificare, n tabelul nr. 13.4. sunt prezentate ierarhia nevoilor umane formulate de Maslow
i formele uzuale de motivare ale calitii.
Ierarhia nevoilor umane i formele uzuale ale motivrii calitii
Tabelul nr. 13.4.
Lista nevoilor umane a lui Maslow

Formele uzuale ale motivrii calitii

Nevoi fiziologice (hran, adpost,

Posibilitatea creterii veniturilor prin prime

elemente de baz ale supravieuirii)

acordate unei munci bine prestate

Nevoi de siguran

Apel la securitatea postului: calitatea produce

Nevoi sociale (apartenena la grup)

vnzri, vnzrile produc posturi ,

Nevoi ale ego-ului (respectul de sine ! i

Apel la susinerea echipei din care face parte

respectul celorlali)

angajatul

Nevoi ale realizrii de sine (creativitate i Apel la mndrie n realizarea unui rezultat bun.
exprimare proprie)

Recunoatere prin premii, publicitate etc.


Posibilitatea angajatului de a propune idei
creatoare i de a participa la planificare.
223

Alte teorii motivaionale folosite n practicile manageriale sunt cele propuse de Herzberg (teoria
factorilor duali) i McGregor (teoria X i teoria Y), modalitile concrete de utilizare fiind abordate ntr-un
capitol anterior. Exemplele din managementul teoriei Y sunt descrise n studiile lui Peters i Waterman (1982).
O opinie larg rspndit este aceea c organizaiile care opereaz dup teoria Y au relaii umane
superioare. Exist dovezi (Sherwood i Hoylman, 1977) c grupurile participative de rezolvare a problemelor i
de luare a deciziilor (de exmplu, cercurile calitii) pot identifica soluii i adopta decizii care permit realizarea
calitii i a unui nalt nivel de angajare a salariailor.
POSIBILITI DE MBUNTIRE A CALITII RESURSELOR UMANE PRIN TQM
De regul, atunci cnd o firm i orienteaz obiectivele spre calitate, cultura sa organizaional
comport modificri eseniale. Nu acelai lucru se ntmpl, n mod automat i cu sistemul de valori al
resurselor umane. Orice manager experimentat tie c, pentru a avea succes, dezvoltarea i educarea continu a
angajailor si reprezint punctul cheie [19].
Dup ce o companie i-a fixat obiectivele viznd managementul calitii totale este necesar nfiinarea
unei echipe de proiect pentru evaluarea resurselor umane, n scopul asigurrii c toate sistemele relaiilor umane
ale companiei sprijin direct ndatoririle, concepiile i valorile acesteia.
Pentru a reui, trebuie s se tie dac sistemul relaiilor umane sunt aliniate la ndatoririle, valorile i
practicile calitii totale. A aciona ctre o continu mbuntire nseamn a da fiecruia instrumentul potrivit
pentru a face acest lucru. Dac sistemul relaiilor umane nu susine mbuntirea continu i calitatea total,
dac angajaii nu sunt rspltii i apreciai n acord cu obiectivele i valorile companiei i dac performanele
lor nu sunt elaborate pe aceast baz, atunci e timpul s se acioneze.
Echipa de proiect pentru introducerea TQM i ncepe activitatea prin identificarea sistemelor i
procedurilor aplicate n domeniul resurselor umane (procedurile de evaluare a performanelor; sistemul de
recompensare; politica de promovare; sistemul de comunicare).
Dup o minuioas evaluare a acestor sisteme i proceduri se vor identifica acele aspecte critice n care
schimbrile pot produce rapid rezultate vizibile, cu impact pozitiv asupra organizaiei. Odat efectuate aceste
schimbri care au rolul de a asigura suportul motivaional se poate trece la reproiectarea metodic a tuturor
sistemelor i procedurilor astfel nct acestea s fie n acord cu noua misiune i cu valorile companiei.
Sunt stabilite obiectivele concrete pentru msurarea impactului acestor schimbri asupra relaiilor
umane.
Un set ideal de zece obiective ale relaiilor umane ar putea fi:
- ncurajarea comunicrii deschise;
- conducerea prin exemple i asumarea responsabilitii personale;
- nelegerea nevoilor clienilor;
- crearea unui mediu lipsit de temeri;
- rspltirea i aprecierea realizrilor individuale i ale echipelor;
224

- orientarea n vederea progresului continuu la nivel organizaional;


- ncurajarea perfecionrii profesionale;
- sprijinirea muncii n echip;
- stimularea inovaiei i a creativitii;
- msurarea performanei i luarea deciziilor pe baza faptelor evidente. Succesul firmei n realizarea
acestor obiective, difereniate de la o
companie la alta, depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaiile umane, de a recunoate i a
evalua fiecare dintre caracteristicile i talentele individuale. ntr-un astfel de mediu, susinut de obiectivele
menionate, se acord fiecrei persoane prilejul de a atinge propriul potenial maxim, stimulndu-se contribuia
direct [20].
Dup formularea concret a celor zece obiective, datoria echipei de proiect este s aleag criteriile
pentru corelarea sistemului de management al firmei cu obiectivele n domeniul resurselor umane. n realizarea
acestui scop, de un real folos l reprezint informaiile de tip "best-practice", obinute de la companiile cu cele
mai bune rezultate n TQM.
Dac n procesul de evaluare se constat c rezultatele obinute sunt sub ateptri, atunci este necesar
revederea ntregii viziuni. Deficienele sistemului trebuie cutate att n proiectare ct i n execuie.
Una dintre cauzele acestor deficiene ar putea consta n neexistena unei corespondene corecte ntre
obiectivele individuale, obiectivele companiei i standardele de evaluare. Neajunsurile ar putea proveni i din
faptul c sistemul nu este bine comunicat sau este implementat n mod inegal. Pentru evitarea acestor deficiene
de un real ajutor ar putea fi contientizarea angajailor n legtur cu ceea ce firma ateapt de la ei. Existena
unui sistem de obinere a informaiilor cu rol "trans funcional" care s permit evaluarea progreselor
nregistrate ar putea asigura identificarea cauzelor.
Recompensarea i aprecierea performanelor sunt domenii asupra crora echipa de proiect trebuie s-i
ndrepte atenia. O firm poate avea diferite programe de recompensare i de apreciere, utilizate n diferite
departamente, creindu-se astfel disfuncionaliti care afecteaz rezultatele de ansamblu. ntr-o egal msur se
va acorda atenie i mesajelor venite de la clieni. Este posibil ca adevratele cauze s fie localizate tocmai n
relaia firmei cu clienii iar aceste aspecte s nu poat fi sesizate dac se supun analizei numai procedurile i
tehnicile interne.

225