Sunteți pe pagina 1din 4

Ce a nvat Panasonic n China

by Toshiro Wakayama, Junjiro Shintaku, and Tomofumi Amano


Dec. 2012
Preluat i adaptat de la : http://hbr.org/2012/12/what-panasonic-learned-in-china/ar/1
Companiile multinaionale tind s-i izoleze sediile lor generale fa de diviziile operaionale de
pe pieele emergente. Desigur c este bine-venit oportunitatea de a economisi ceva bani
producnd n China sau externaliznd serviciul de management al clienilor n India, i sunt
deosebit de mulumii atunci cnd obin profit din vnzarea ctre clienii de pe aceste piee. ns,
indiferent de amprenta lor global, companiile americane, europene i Japoneze rmn
fundamental americane, europene i japoneze. Birourile directoriale din ara de origine gndesc
de prea multe ori n tiparul noi i restul lumii i ncurajeaz fluxul de idei i directive ntro singur direcie: de la noi, din ara de origine, nspre ei, pieele emergente. Ateptrile
birourilor centrale sunt ca iniiativele locale s rmn locale. Companiile fac aceasta pentru a
minimiza costul i riscurile dar i din cauz c deja cred c brandurile lor au deja suficient
prestigiu pentru a convinge consumatorii de pe pieele emergente.
Astfel, este uneori surprinztor cnd un gigant consacrat merge ctre o pia emergent cutnd
s obin beneficiile obinuite, fora de munc ieftin i costurile sczute de producie, dar se
ntoarce de acolo sub forma unei companii complet schimbate. Aceasta s-a ntmplat cu
Panasonic n China n ultimul deceniu. Dup ce directorii companiei japoneze au vzut creterea
vnzrilor ncetinind n China, i-au dat seama c aveau nevoie s se implice la un nivel mai
profund n relaia cu clienii de acolo. Dorina Panasonic de a face acest lucru a fost mai degrab
remarcabil, innd cont de animozitatea istoric dintre Japonia i China, ce s-au putea reaprinde
n orice moment. Spre exemplu, n octombrie 2012, dup ce Japonia a anunat achiziia
disputatelor Insule Senkaku, protestele din China au forat mai multe companii japoneze, precum
Canon, Toyota i Panasonic, s-i suspende temporar activitile lor n China. Dei dificultile
s-au diminuat ulterior, acestea au generat probabil un sentiment de incertitudine n rndul
angajailor multinaionalelor Japoneze i Chineze.
Prin eforturile sale pe piaa chinez, Panasonic a nvat s mpace dou strategii care sunt
deseori percepute ca excluzndu-se reciproc: pe de o parte, gsirea unui avantaj concurenial prin
expertiza n operaiuni globale integrate, i pe de alt parte, concentrarea pe caracteristicile locale
pentru a rspunde nevoilor personalizate ale consumatorilor. Tensiunea inerent se nelege cu
uurin: integrarea global necesit cooperare i uniformitate; adaptarea local apreciaz
independena i diversitatea. Aceast tensiune este deosebit de important pentru multinaionale,
cci ele ncearc s obin creterea vnzrilor n acelai timp ncercnd cu disperare s menin
costurile sczute acas.
n China, Panasonic a nvat s trateze aceste dou obiective ca fiind importante n mod egal.
ntr-adevr, a gsit o modalitate prin care s se asigure c localizarea avansat duce la o mai
mare integrare global, care la rndul su s permit un grad mai mare de localizare. Cu timpul, a
nceput s apar un schimb de idei ntre China i Japonia. Compania a lansat in iniiative noi
pentru a nelege clienii de pe tot globul, iar liderii Panasonic au nceput s se gndeasc la
companie ca fiind una global i nu una japonez. Unele dintre schimbri au fost subtile i s-ar
putea spune ca nu sunt att de profunde pe ct ar fi necesar dar sunt reale.

Povestea Panasonic ncepe cu vizita n Japonia a liderului chinez Deng Xiaoping n 1978, n
timpul creia a ntlnit fondatorul Panasonic, Konosuke Matsushita, i a cerut ajutorul acestuia n
modernizarea industriilor chineze. Panasonic a nceput prin licenierea tehnologiilor ctre China,
iar n 1987 a nfiinat Beijing Matsushita Color CRT, prima sa societate mixt (joint venture) din
aceast ar. Aceast subsidiar a fost piatra de temelie pentru strategia viitoare a Panasonic i a
dus la nfiinarea a peste 40 de faciliti de producie n China, fabricnd bunuri ca maini de
splat, aparate de aer condiionat i televizoare.
n scurt timp, China a devenit locaia pentru producia global a Panasonic. La nceputul anilor
2000, aproape 30% din producia global a companiei de electrocasnice albe era realizat aici.
Compania a fcut investiii n fabrici: know-how pentru procesul de producie, tehnici de
management al calitii, cunotine privind lanul de aprovizionare. Scopul principal al Panasonic
n acel moment era s profite de costul sczut de producie din China, i mare parte a produselor
se adresau exportului. Clienii chinezi nu erau nc recunoscui ca fiind o pia important.
n Japonia, Panasonic investise de mult timp n studii detaliate despre modul n care indivizii i
familiile foloseau produsele. Spre exemplu, Compania Panasonic de Electrocasnice avea propriul
su Centru de Cercetare cu privire la Stilul de Via, care colabora ndeaproape cu echipele de
planificare a produselor i ajuta la crearea unor oferte ca: maini de splat vase compacte cu
ncrcare pe deasupra pentru buctriile de mici dimensiuni i maini de splat cu ncarcare n
fa i cu cuva nclinat, care cretea eficiena de utilizate a apei i uura ncrcarea hainelor.
ns, eforturile de a nelege piaa chinez n acelai mod au fost mult prea puine. Designerii
japonezi vizitau China pe perioade scurte pentru a analiza preferinele locale, ns dezvoltarea
produselor se realiz n principal n Japonia. Prin urmare, eforturile de localizare a fabricilor
chineze erau minime, producnd mai ales versiuni low-cost i simple ale modelelor de pe piaa
originar.
Pe msur ce clasa de mijloc chinez a aprut, Panasonic a nceput s vad i defectele strategiei
sale. Concureni locali precum Haier, au depit rapid compania japonez. Creterea Panasonic
n China a stagnat, n timp ce piaa electrocasnicelor din aceiai ar cretea cu 20%, chiar 30%
pe an.
n jurul anului 2000, Panasonic a primit alte cteva lovituri atunci cnd concurenii si chinezi au
nceput s-i exporte propriile lor produse low-cost ctre Statele Unite, Europa i Asia de SudEst. n 2002, pentru prima dat n istoria sa, Panasonic a nregistrat o pierdere anual. Liderii si
au simit c dac nu reueau s obin o prezen mai solid n China, compania risca s rmn
n urm pe toate celelalte piee ale sale. Directorii si i-au dat seama, de asemenea, c pentru a
obine rapid un avantaj, operaiunile din China ale companiei aveau nevoie s foloseasc n mod
eficace resursele Panasonic situate n Japonia, cum sunt expertiza sa n marketing i n R&D
(cercetare i dezvoltare).
Ca rspuns la aceast situaie Panasonic a fcut o reorganizare, rearanjand structura sa
corporativ de acasa i din strinatate pentru a reduce costurile i a aborda schimbrile din pia
determinate de digitalizarea i modularizarea electrocasnicelor. n jur de 13,000 de angajai au
fost pensionai anticipat, aproape jumatate dintre nivelurile ierarhice din structura corporativa au
fost eliminate, iar unitile de afaceri au fost consolidate pentru a mbunti inovaia ntre uniti
ale afacerii. n 2003 compania a nfiinat Coporaia Panasonic din China cu sediul la Beijing
pentru a furniza subsidiarelor sale productoare servicii precum dezvoltarea vnzrilor pe canal,
R&D (Cercetare i Dezvoltare), logistic, administrare legal, i sprijin pentru managementul

resurselor umane. Acest lucru a dus la o transformare a modului de a gndi al Panasonic. China
nu mai era un loc n care s produc ieftin; era o surs cheie pentru creterea viitoare a companiei.
Pasul urmtor a venit doi ani mai trziu, cnd Compania de Electrocasnice a creat Centrul de
Cercetare a Stilului de Via n China, cu sediul n Shanghai, prima ncercare serioas a
Panasonic de a dezvolta o nelegere mai profund a stilurilor de via ale consumatorilor pe o
piaa din afara Japoniei.
Tetsu Miyoshi, un planificator cu experien al produselor, a fost chemat s conduc acest centru.
Miyoshi a stabilit o misiune clar ce mergea dincolo de simpla colectare a datelor despre stilul de
via: Centrul se va concentra pe interpretarea datelor.
Miyoshi a cutat din greu talente locale, ieind din tiparele procesului standard de selecie prin
interviu i cerndu-le candidailor s interpreteze date brute de marketing astfel nct s poat
evalua abilitatea lor de a descoperi nevoi ascunse. Apoi a format personal cercettorii pentru a
genera cunotine despre consumatori i pentru a nelege mai bine ramificaiile de cost ale
conceptelor de produs.
nc de la nceput, Miyoshi a mbriat tensiunea dintre ntegrarea trans-frontalier i adaptarea
local. Gndind c dezvoltarea produsului necesit o tehnologie global, el a ncurajat echipa s
nvee despre tehnologiile sofisticate ale Panasonic Japonia, inclusiv cele n curs de dezvoltare, i
s conceap apoi propuneri de noi produse pe baza acestora. Pentru a se asigura de aprobarea din
partea unitilor de afaceri, el a solicitat ca cercettorii din centru s-i susin conceptele de
produse cu date consistente.
Centrul a nceput s adune cunotine locale despre preferinele consumatorilor, specifice
diferitelor regiuni i grupuri de venit. Spre exemplu, gndindu-se cum s dezvolte maini de gtit
orez, cercettorii au observat c exist o preferin pentru orezul cu bob scurt n nord, pentru cel
de mrime medie n centrul Chinei i pentru bobul lung n sud. Datele au fost puse la dispoziia
tuturor unitilor de afaceri Panasonic precum i subsidiarelor lor.
n plus fa de realizarea de interviuri i implicarea n alte forme tradiionale de cercetare a pieei,
membrii echipei au vizitat casele consumatorilor i au observat elemente precum podeaua i
nlimea blatului la buctrie. Studind aproape 300 de camine n zone precum Beijing, Shanghai,
i Guangzhou, au observat c n buctriile chineze, care sunt mici, n mod obinuit, spaiul
pentru un frigider este de o lime de numai 55 de centimetri. Limea standard a unui frigider
Panasonic era de 65 de centimetri. Lucrnd cu echipa de cercetare i dezvoltare din Hangzhou i
cu cercettorii Panasonic din Kusatsu, Japonia, centrul privind stilul de via a dezvoltat frigidere
mai nguste pentru piaa chinez. Consumatorii au reacionat cu entuziasm. La un moment dat,
vnzrile Panasonic n cea mai popular categorie de frigidere au crescut de 10 ori fa de anul
anterior.
n decursul acestui proces, membrii echipei au organizat ntlniri regulate i au stabilit reele
informale cu ingineri din diferite unitai ale afacerii. Aceste relaii au permis personalului
centrului privind stilul de via s obin noi cunotine tehnice, iar inginerilor s dezvolte o mai
bun i profund nelegere a nevoilor i preferinelor pe piaa chinez.
ncurajnd relaiile formale i informale n rndul personalului de cercetare a pieei din China i
a inginerilor din Japonia, Miyoshi s-a asigurat c personalul centrului poate aborda att problema
adaptrii locale ct i integrarea global. Cunotinele au migrat n ambele direcii: din China
ctre ntreaga companie i dinspre diferitele unitti ale afacerii ctre centrul din China. Cu ct

compania s-a adaptat mai mult la condiiile locale, cu att mai extinsa a fost integrarea
cunotinelor globale.
Eforturile Panasonic de a-i croi produsele pentru piaa chinez au dus la o mai bun colaborare
global. S analizm ce s-a ntmplat cu mainile sale de splat. n studiile sale despre cmine,
centrul privind stilul de via din Shanghai a descoperit c se ntmpl ceva neobinuit.
Cercettorii au descoperit c n peste 90% dintre casele chineze cu maini de splat,
consumatorii nc i splau lenjeria de corp manual. Interviurile n rndul clienilor au
descoperit o team omniprezent c bacteriile luate de pe hainele de exterior s-ar mprtia ctre
lenjeria din maina, ducnd la infecii.
Soluia era n mod evident oferirea unui mijloc de sterilizare a hainelor n maina de splat.
Mainile care foloseau ioni de argint pentru a steriliza hainele erau deja produse de companii
locale, ns nu se vindeau bine, poate deoarece consumatorii nu considerau productorii lor ca
fiind demni de ncredere. Personalul centrului privind stilul de via a recunoscut oportunitatea
pentru Panasonic, o marca de mare ncredere.
Cercettorii au prezentat conceptul de sterilizare n maina de splat n timpul unei ntlniri
obinuite a managerilor Centrului Tehnologic al Companiei de Electrocasnice din Japonia, i un
plan a fost curnd dezvoltat pentru a aciona pe aceast idee.
Abordnd non-convenional fluxul inovaiei din ara originar ctre pieele emergente, Panasonic
a adus ideea sterilizrii i n Japonia, unde consumatorii nu erau preocupai n mod obinuit de
bacteriile din haine, ns se ngrijorau de contaminarea alimentelor. Astfel, pentru piaa japonez,
Panasonic foloseste acum caracteristica de sterilizare n frigidere.
ntrebri:
1) Explicai n cuvintele Dvs ce nelegei prin urmtorii termeni: integrare global ,
localizare , lan de aprovizionare , unitate a afacerii , date brute de marketing .
2) Plecnd de la istoricul Panasonic, identificai deciziile strategice de intrare pe piaa
chinez.
3) Dup ce ai parcurs textul, comentai urmtorul extras din text : [Panasonic] a gsit o
modalitate prin care s se asigure c localizarea avansat duce la o mai mare integrare
global, care la rndul su s permit un grad mai mare de localizare.. Concret, ce a
fcut Panasonic ?
4) Cum explicai urmtorul extras din text : Liderii si au simit c dac nu reueau s
obina o prezen mai solid n China, compania risca s rmn n urm pe toate
celelalte piee ale sale.. Daca ai fi unul din liderii Panasonic ai gndi acelai lucru ?
Argumentai.
5) De ce a fost att de important studierea Stilului de Via al consumatorilor ?