CONF. DR.

CIPRIAN MARCEL POP

MARKETING
ORGANIZAIONAL

Toate drepturile rezervate. Orice reproducere sau copiere, prin orice mijloace, este interzis i va fi sancionat n
conformitate cu legislaia n vigoare.

2012
1

CUPRINS
Unitatea I. CE ESTE MARKETINGUL ORGANIZAIONAL?.......................................................3
1.1 Conceptul de marketing..............................................................................................................3
1.2 Procesul de marketing...............................................................................................................5
1.3 Cine este clientul nostru? (Segmentarea i marketingul orientat spre cerinele
segmentului-int)............................................................................................................................5
1.4 Cum se face concuren?.............................................................................................................7
Unitatea II. CARE SUNT TRSTURILE SPECIFICE ALE MARKETINGULUI
ORGANIZAIONAL?.......................................................................................................................9
2.1 Segmentarea pieelor / marketingul orientat.............................................................................10
2.2 Avantajul competitiv i mixul de marketing..............................................................................10
2.3 nalta performan n marketingul organiza ional ...................................................................11
Unitatea III. MARKETINGUL NOILOR PRODUSE.....................................................................13
3.1 Nevoia de produse noi.............................................................................................................14
3.2 Stabilirea parametrilor.............................................................................................................17
3.3 Surse de idei pentru produsele noi..............................................................................................19
3.4 Evaluarea proiectului...............................................................................................................23
3.5 Controlul realizrii proiectului..............................................................................................24
3.6 Testarea pe teren.......................................................................................................................25
3.7 Lansarea....................................................................................................................................26
3.8 Urmrirea lansrii....................................................................................................................27
Unitatea IV. FIXAREA PREULUI.....................................................................................................30
4.1 Beneficiile produsului.................................................................................................................31
4.2 Valoarea adugat......................................................................................................................31
4.3 Importana costurilor...............................................................................................................32
4.4 Clienii.......................................................................................................................................34
4.5 Concurena...............................................................................................................................35
4.6 Strategia de marketing a vnztorului....................................................................................38
Unitatea V. UTILIZAREA UNEI BAZE DE DATE DE MARKETING I VNZRI...................41
5.1 Clienii susceptibili.....................................................................................................................41
5.2 Transformarea susceptibililor n poteniali...............................................................................43
5.3 Transformarea clienilor poteniali n clieni efectivi............................................................44
5.4 Transformarea clienilor noi n clieni fideli.............................................................................47
5.5 Transformarea clienilor n prescriptori......................................................................................47
5.6 Implementarea unei baze de date de marketing i vnzri.......................................................48
5.7 ntreinerea unei baze de date de marketing i vnzri..................................................................49
Unitatea VI. MAXIMIZAREA RELAIILOR CU MIJLOACELE DE COMUNICARE........................50
6.1 Alegerea mediilor corespunztoare.............................................................................................54
6.2 Conferina de pres.....................................................................................................................55
6.3 Apariiile la radio i televiziune..................................................................................................59
Unitatea VII. MARKETINGUL PRODUSELOR INDUSTRIALE DESTINATE COMERCIALIZRII
N STRINTATE..............................................................................................................................61
7.1 Nevoi i posibiliti....................................................................................................................61
7.2 Cum se poate evita eecul............................................................................................................61
7.3 Perspective pe termen scurt sau pe termen mediu i lung?.............................................................62
7.4 Distribuitorii...............................................................................................................................64
7.5 Stabilirea preurilor.....................................................................................................................65
7.6 Promovarea i publicitatea...........................................................................................................66
7.7 Trguri i expoziii.....................................................................................................................67
2

Unitatea I. CE ESTE MARKETINGUL ORGANIZAIONAL?

O ntreprindere supravieuiete i prosper atunci cnd satisface cerine
clienilor ntr-un mod mai eficient i mai profitabil dect ntreprinderi concurente.
Marketingul este acea funciune a ntreprinderii - luat ca entitate organizatoric responsabil cu dezvoltarea i meninerea orientrii organizaionale ctre nevoile pieei
i cu perfecionarea mecanismelor de satisfacere acestora. Aadar, marketingul este
att un concept (o atitudine economic orientat spre client), ct i un proces (o serie
de decizii strategice asupra modalitii optime de a satisface clientul). Aceste aspecte
distincte - dar interdependente - ale marketingului, sunt adesea prost nelese i,
tocmai aceea, n multe cazuri eficacitatea marketingului rmne doar o vorb n vnt
mult ludat, dar niciodat pus n practic.
1.1 Conceptul de marketing
n primul rnd - i n mod esenial - marketingul este o atitudine sau
orientare a entitii organizatorice, care aeaz clientul n centrul procesului de luare a
deciziilor. Conceptul de marketing recunoate adevrul indiscutabil al dictonului lui
Adam Smith; "Consumul reprezint unica finalitate i unicul scop al produciei."
Practic vorbind, acest principiu aparent simplu spune c organizaiile eficiente
trebuie s-i concentreze energiile i atenia spre exterior, spre nevoile i satisfacia
clientului, i nu doar spre interior, spre produsei i procesele de producie. De ce?
Pentru c nici un client nu cumpr "produse" sau "servicii". n realitate, clientul
cumpr utilitate - soluii oferite de produsele sau serviciile respective pentru
problemele pe care le are. Aadar, specialiti n marketing trebuie s aib n centrul
ateniei nu att ceea ce se produce sau se furnizeaz (respectiv produsul sau serviciul n
sine) ci, mai degrab, beneficiile, satisfacia i soluiile de rezolvare a problemelor
clientului, pe care produsele i serviciile le pot asigura. Dac ne concentrm doar
asupra produselor, serviciilor i proceselor interne, rmnem la cheremul nemilos al
schimbrilor de mediu i al inovaiilor competitive, avnd n vedere c apar mereu noi
i noi modaliti de satisfacere a nevoilor pieei.
O ilustrare practic a acestui banal adevr este istoria riglei de calcul folosit de
ingineri. De cnd a fost inventat - n prima parte a secolului douzeci - rigla de
calcul s-a dovedit un sprijin de nepreuit pentru generaii i generalii de ingineri,
tehnicieni, matematicieni i oameni de tiin. Piaa riglelor de calcul a nflorit
progresiv i, firete, a devenit atrgtoare pentru nenumrate firme concurente,
nerbdtoare fiecare s produc o rigl mai bun dect a celorlalte. i totui, la un
moment dat, "foamea" de rigle de calcul a disprut brusc, datorit apariiei i
rspndirii relativ rapide a calculatorului de buzunar. Noile mini-calculatoare puteau
face absolut tot ceea ce fceau vechile rigle (dar mult mai repede i mai exact),
oferind n plus o gam larg de faciliti auxiliare. n timp ce nevoia primar de calcul
a consumatorului rmnea neschimbat, modalitile de satisfacere a acesteia se
3

modificaser capital. Firmele care au considerat c treaba lor este doar s fabrice i
s distribuie rigle de calcul au rmas ,,cu ochii n soare. Numai firmele care
socotiser c adevratul lor obiect de activitate era acela de a ajuta clienii s rezolve
probleme de calcul au fost capabile s anticipeze ameninarea calculatoarelor i s-i
construiasc o baz viabil de supravieuire, dezvoltare i diversificare.
Astfel, am ajuns la esena conceptului de marketing. Dac ne concentrm
energiile asupra produselor, mai degrab dect asupra nevoilor, vom ajunge la
cheremul mprejurrilor venic schimbtoare. Conceptul de marketing cere
ntreprinderilor economice s recunoasc faptul c, aa cum spunea Peter Drucker,
"clientul este acela care hotrte ce i cum trebuie s fac o firm. Ceea ce crede
firma c produce are mai puin importan. Decisiv rmne ceea ce crede clientul c
poate s cumpere de la firma respectiv, ceea ce consider el c are valoare."(1)
Pentru ca marketingul s fie eficace, trebuie ca un asemenea adevr capital s fie
promovat, ca filozofic i mod de gndire, la toate nivelurile organizaiei economice.
Nici cea mai nalt calificare n domenii att de specializate - precum publicitatea,
stabilirea preurilor sau cercetarea de pia - nu poate compensa deficienele n
stpnirea conceptului de marketing. La nivel conceptual, rolul-cheie al marketingului
este acela de a face n aa fel nct ntreaga activitate a firmei s fie privit din
perspectiva clientului, iar procesul decizional din cadrul firmei s aib, ca punct de
plecare, nevoile clienilor. Aceasta reprezint o sarcin destul de dificil, mai ales
fiindc depete n mod evident limitele organizatorice ale departamentului tipic de
marketing. Aici, ns. este vorba de ceea ce numim "cultura firmei" - acel ansamblu
comun de atitudini, principii, concepte i comportamente ce caracterizeaz
organizaia ca entitate socio-profesional.
Studiile ntreprinse au artat c punerea n practic a conceptului de
marketing la toate nivelurile firmei, nu se poate realiza pe deplin dect dac
directorul general i ceilali membri ai conducerii i neleg semnificaia i se implic
direct n aplicarea lui.(2)
Marketingul trebuie privit nu doar ca funciune a unui departament din cadrul
firmei, ci ca filozofie cluzitoare a firmei, n ntregul su. Acest adevr este mai mult
dect o simpl afirmaie axiomatic. Studiile ntreprinse au confirmat c
mbuntirea performanelor apare cel mai frecvent n cazul firmelor care adopt
aceast perspectiv lrgit asupra activitii lor.(3) Cei ce ncearc s ridice ziduri n
jurul marketingului i s-1 limiteze la activitatea departamentului specializat aduc
deservicii nu numai propriei ntreprinderi, ci nsi ideii de marketing. Conceptul acesta
cere ntregii organizaii s recunoasc adevrul afirmaiei lui Drucker: "Nu exist dect
o singur definiie valabil pentru scopul ntreprinderii: scopul ntreprinderii este de a
crea clieni.(4)
Genul de orientare spre client pentru care pledm aici nu este niciodat uor de
adoptat. Specialitii experimentai n marketing tiu c pentru a simplifica relaiile
dintre firm i clienii ei, nu ajunge doar s recunoatem ct de importani sunt acetia
n supravieuirea firmei. Fr ndoial c solicitrile clienilor sunt uneori scitoare,
greu de satisfcut sau chiar absurde, Putem ierta un director tracasat care se ntreab
uneori de ce trebuie tratai toi clienii cu atta atenie. Motivul este foarte simplu:
pieele au doi factori dinamizatori care nu pot fi ignorai - concurena i schimbarea.
4

Majoritatea pieelor din ziua de azi se caracterizeaz printr-un grad ridicat de

concuren, ceea ce nseamn c orice consumator mediu are ntotdeauna la dispoziie
o alternativ. Dac nu-i vom nelege nevoile i nu le vom satisface mai bine dect
concurenii notri, clientul ne va prsi, pur i simplu, i va apela la alte oferte.
Cellalt motiv pentru care nu ne rmne de ales dect s ne orientm spre pia
decurge din schimbrile produse n mediul extern. La fel ca n cazul oricrui adevr
demonstrabil, ideea de schimbare permanent a dobndit statutul de clieu. Cu toate
acestea, realitatea incontestabil rmne c schimbarea de mediu este prezent peste
tot i, dup toate aparenele, evolueaz pe o curb mereu ascendent, ceea ce nseamn
c pieele, clienii i concurena i modific permanent structura i caracteristicile. Dac
nu ne orientm spre pia, nu vom putea ine pasul cu schimbarea i clienii ne vor
scpa foarte uor printre degete. Marketingul nu este o opiune facultativ; n condiiile
actuale, de piee nalt concureniale i aflate n venic schimbare, el reprezint o
condiie premergtoare esenial, dac urmrim s avem succes n afaceri i rezultate
profitabile.
1.2 Procesul de marketing
Nu ajunge ns doar s nelegem i s acceptm validitatea i importana
conceptului de marketing. Mai trebuie descoperite i modalitile precise prin care se
poate ctiga satisfacia clienilor. Aici se afl punctul central al procesului de
marketing, cruia Chartered Institute of Marketing i d urmtoarea definiie:
Marketingul este procesul managerial prin care se identific, se anticipeaz i se
satisfac n mod profitabil cerinele consumatorului. (5)
O definiie remarcabil de concis, dar care poate fi completat cu cea mai detaliat
a Asociaiei Americane de Marketing:
Marketingul este procesul de planificare i de concepere a unor idei, bunuri i
servicii; de stabilire a preului acestora, de promovare i de distribuire lor, astfel nct
s satisfac cerinele individuale i de grup de clienilor. (4)
n practic, procesul poate fi redus la gsirea rspunsului la ntrebrile care
urmeaz i care sunt pe ct de complexe, pe att de eseniale: Cine este clientul nostru?
i Cum se face concurena?
1.3 Cine este clientul nostru? (Segmentarea i marketingul orientat spre
cerinele segmentului-int)
Procesul de marketing ncepe cu nelegerea structurii pieei. Specialitii n
marketing au realizat cu mult timp n urm c nu este nici posibil, nici avantajos s se
adreseze n mod egal tuturor consumatorilor de pe toate pieele. Dac am ncerca s
oferim de toate pentru toi, ar aprea pericolul de a nu vinde nimic nimnui.
Focalizarea - concentrarea forelor asupra unei inte precis identificate - reprezint
cheia de bolta a unei strategii eficiente de marketing, iar n centrul procesului se afl
conceptul de segmentare a pieei.
Segmentarea pieei pornete de la ideea c, pe orice pia dal, cererea este
numai rareori uniform distribuit din punct de vedere al structurii. De fapt, termenul
5

de pia este o simpl abstraciune economic, prea puin folositoare specialistului n

marketing n condiii reale i practice. Pentru a ilustra aceast afirmaie, v voi
reaminti exemplul n care calculatoarele de buzunar au luat locul tradiionalelor rigle de
calcul. Dar o discuie asupra ,,pieei calculatoarelor n-ar avea dect foarte puin
valoare, din punctul de vedere al marketingului. Dac ne gndim bine, vom ajunge la
concluzia c aa-zisa pia a calculatoarelor de buzunar nu este, n fond, dect
rezultatul unei sume de segmente distincte ale cererii consumatorilor. Unul dintre ele
este, n mod evident, cel al achiziiilor organizaionale (pentru uzul diferitelor
ntreprinderi). La fel de evident, un alt segment se compune din produse comerciale
(cumprate de persoane particulare pentru uzul propriu). Mai sunt apoi tehnicienii,
matematicienii i alte categorii profesionale care folosesc mini-calculatoare n mod
curent, iar o alt categorie se compune din elevi i studeni. S nu uitm apoi c socoteli
simple i rapide mai trebuie uneori s facem i acas, n gospodrie, sau la birou,
indiferent unde am lucra. Pentru a satisface nevoile acestor segmente de cerere att de
diferite, produsul trebuie s ofere performane la fel de diferite. Designul, preul,
publicitatea i distribuia produsului sunt influenate de natura specific a fiecrui
segment de cerere.
Pentru a izola cele mai potrivite piee-int, specialistul n marketing trebuie s
rspund la trei ntrebri eseniale:
Cum este structurat piaa, n ceea ce privete segmentarea?
Care sunt segmentele cu potenial ridicat?
Care segmente reprezint cea mai potrivit alegere strategic, innd cont de
posibilitile i capacitatea firmei noastre?
Segmentarea nu este o tiin exact i exist numeroase moduri de a o realiza
pe o pia. Dup criteriul folosit, modalitile tipice de segmentare practicate n
marketingul organizaional se pot mpri astfel:
segmentare pe ramuri de activitate;
segmentare dup mrimea clienilor;
segmentare dup localizarea geografic;
segmentare dup complexitatea tehnologic;
segmentare pe utilizatori "grei" i utilizatori "uori";
segmentare dup frecvena achiziiilor.
Chiar i atunci cnd piaa a fost segmentat satisfctor, rmne n
continuare problema alegerii segmentului sau segmentelor-int (adic a
segmentelor care s fie vizate). Evident, aceasta este o chestiune de strategie, deoarece
presupune combinarea oportunitilor oferite de pia cu resursele, aptitudinile i
capacitile firmei. Pe de o parte, segmentele difer clar din punct de vedere al
mrimii, ratei de cretere, intensitii concurenei i profitabilitii poteniale. Pe de
alt parte, i organizaiile sunt diferite n funcie de performanele pe care le au. Nu se
poate face marketing performant numai cu date despre pia, chiar dac sunt obinute
printr-o cercetare serioas asupra structurii i potenialului fiecrui segment; mai este
nevoie i de o evaluare, nemilos de sincera i obiectiv, a punctelor tari i slabe
deinute de firm n comparaie cu concurenii ei. Alegerea domeniului n care s se
concureze reprezint o condiie hotrtoare a succesului marketingului. Firmele mari
6

i redutabile prefer s aleag oportunitile de piaa care le permit s-i exploateze n

cel mai nalt grad atuurile pe care le au. Procesul de marketing pornete de la
stpnirea ferm a structurii i segmentrii pieei, urmat de o decizie dat n legtura
cu intele urmrite. Ceea ce nu nseamn neaprat c se va alege un singur segmentint, dar n mod sigur nseamn c abordarea pieei n mod concentrat, precis orientat,
constituie una din caracteristicile marketingului eficient.
1.4 Cum se face concuren?
Dup ce am ales piaa sau pieele-int corespunztoare, apar cteva ntrebri
de bun sim. Cum trebuie s ne adresm clienilor-inta? Ce fel de avantaje trebuie s
le oferim i cum putem s ne difereniem oferta fa de cea a concurenilor notri?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri eseniale, avem nevoie de dou categorii de
informaii ce pot fi obinute prin cercetarea de pia. Prima se refer la clieni, iar a
doua la concuren.
Informaii despre clieni
Mai nti trebuie s aflm percepia clienilor-int asupra pieei i, n special,
de ce i cum parcurg ei procesul de cumprare. Pe scurt, trebuie s alctuim un profil a
clientului, pentru a obine rspuns la trei ntrebri doar n aparen simple:
Cine este clientul nostru?
Ce beneficii caut clientul?
Cum cumpr clientul?
ntrebarea "Cine este clientul-int?" poate prea superflu. Dar n practic nu se
ntmpl dect rareori ca rspunsul s fie evident. n domeniul organizaional,
majoritatea deciziilor de achiziie implic participarea mai multor persoane, deci este
bine s gndim problema n termeni de grup decizional - sau GD - mai degrab dect
de client individual. Grupul decizional se compune din persoanele sau grupurile de
persoane care influeneaz, autorizeaz sau iau efectiv decizia de achiziie. Aici,
ntrebrile relevante sunt urmtoarele:
Cine iniiaz procesul de achiziie?
Cine influeneaz procesul de achiziie?
Cine decide s se fac achiziia?
Cine efectueaz achiziia?
Cine va folosi produsul sau serviciul achiziionat?
Pentru a alctui o propunere atractiv, trebuie s tim foarte clar ce beneficii caut
clientul-int. Dei toate achiziiile organizaionale au loc n contextul mai cuprinztor
al ideii c firma cumprtoare are nevoie de ele pentru a-i realiza propriile obiective
economice, dac vrem s pregtim un plan serios de marketing avem nevoie de
informaii mult mai precise. Uneori, beneficiile cutate sunt de natur pur economic,
de exemplu: preuri mai mici, productivitate mai mare, competitivitate a costurilor.
Alteori ns intr n joc motivaii diferite, cum ar fi: sigurana aprovizionrii, asisten
7

tehnic integral sau calitatea intrinsec a produsului. n mod similar, dei majoritatea
achiziiilor organizaionale au loc, n general vorbind, pe baz de raionament practic
"la rece", achizitorii organizaionali sunt i ei oameni, cu caliti i cu defecte. Un
oarecare rol l pot juca i motivaiile de genul: loialitate, relaii prefereniale sau
aversiunea cumprtorului faa de riscuri. n aceast zon delicat, cercetarea de
marketing serioas i aprofundat deine o importan capital.
Ultima pies din jocul de puzzle al achiziiei este procesul de cumprare. Dac
vrem s ajungem la decizii de bun sim n privina strategiei promoionale i a celei de
vnzare personal, trebuie s rspundem la cteva ntrebri nc i mai importante:
Ce anume declaneaz procesul de cumprare?
Unde caut informaii clientul-int?
Ce criterii de evaluare folosete clientul-int?
Care sunt sistemele i procedeele de cumprare folosite?
Chiar dac reuim s dm un rspuns satisfctor la toate ntrebrile de mai
sus, ne aflm doar la jumtatea drumului, informaiile despre concuren - adic
jumtatea cealalt - sunt tot att de importante ca i informaiile despre clieni.
Informaii despre concuren
A doua categorie de informaii de care avem nevoie pentru proiectarea ofertei
de pia privete concurena. n zilele noastre, majoritatea pieelor organizaional e
sunt intens concureniale, iar condiia esenial a unui marketing de succes const n
atingerea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se refer la construirea unui set
de beneficii superioare celor oferite de concuren i la dimensiuni considerate
importante de clienii-int. Cu alte cuvinte, nu este suficient doar s aflm ce dorete
clientul i s-1 anunm c-i putem satisface cerinele. Mai trebuie i s fim, ntr-un fel
sau altul, superiori alternativei oferite de concurenii notri. Pe toate pieele unde
clientul are posibilitatea s aleag, trebuie s dm rspuns unei ntrebri eseniale: "De
ce s cumpere clientul de la noi i nu din alt parte?" n consecin, devine vital s
dispunem de un sistem de informaii care s ne furnizeze date n legtur nu numai cu
clienii i potenialii clieni, ci i privind concurena. Pentru a fi competitivi, trebuie s
tim att ce dorete clientul, ct i ce ofer concurena.
1. Drucker, P, Management: Tasks, Practices, Responsibilities, Heinemann, 1971
2. Hooley, G.J., Lynch J.E., i Sheperd, J., The Marketing Concept: Putting the Theory into
Practice, European Journal of Marketing, Vol. 24, nr.9, 1990, pp.7-23
3. Ferrell, O.C. i Lucas, G.H., An Evaluation of Progress in the Development of a Definition
of Marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.l5,nr.3, 1987, pp. 12-23
4. Lynch, J.E., 'The Impact of Electronic Point of Sale Technology on the Marketing /
Operations Interface in UK Retailing' n Frontiers of Management (ed. R. Mansfield)
Routledge, 1989, pp.127-139
5. Lynch, J.E., Hooley, G.J. i Shepherd, J., The Efectiveness of British Marketing, Marketing
Competitiveness Research Unit, University of Bradford Management Centre, martie 1988.

Unitatea II. CARE SUNT TRSTURILE SPECIFICE ALE

MARKETINGULUI ORGANIZAIONAL?
Este marketingul compatibil cu toate tipurile de piee i, dac da, cum se pot
armoniza diferenele inerente? n acest punct, putem ncerca s facem distincie ntre
conceptul i procesul de marketing La nivel conceptual, marketingul, n esena lui, se
poate aplica tuturor pieelor unde exist consumatori, concuren i schimbri de
mediu. Indiferent de tipii de pia pe care operm, incapacitatea de a satisface
cerinele clienilor - mai bine dect concurenii notri - ne duce la declin i desfiinare.
Clientul ocupa poziia central, att pe piaa organizaional sau de afaceri, ct i pe
cea a bunurilor de consum. n mod similar, elementele principale ale procesului de
marketing au aplicabilitate universal valabil. Noiuni ca "segmentare", ''piee-int"
sau "mix de marketing" nu se limiteaz doar la un singur tip de activitate comercial Cu
toate acestea, modalitile de punere n practic a elementelor din procesul de marketing
vor fi totui diferite, n funcie de situaiile specifice ntlnite pe pia. Pieele
achiziiilor organizaionale au ntr-adevr o serie de caracteristici speciale, care, dac
ne dorim un marketing eficient, necesit o identificare adecvat. Iat n continuare un
rezumat concis al trsturilor specifice piee achiziiilor organizaionale, care o
difereniaz faa de piaa bunurilor de consum:
achiziiile snt, n mod tipic, mai mari, ca valoare sau ca numr de uniti de
produs;
produsele sunt mai complexe din punct de vedere tehnic;
riscul cumprtorului este mai ridicat;
timpul de cumprare este mai ndelungat;
grupurile decizionale sunt mai complexe;
achizitorii sunt profesioniti;
relaiile dintre vnztor i cumprtor sunt mai strnse;
cererea este derivat;
se manifest reciprocitate.
Evident, nu este o list exhaustiv i nici un rezumat fidel al tuturor diferenelor
posibile ntre pieele organizaionale i cele de consum. Unele achiziii organizaionale
pot fi mici i simple (de exemplu, o oarecare cantitate de pliculee de ceai pentru o
cantin de ntreprindere), iar unele achiziii de pe piaa de consum pot fi mari i
complexe (cum este, de exemplu, cumprarea unei case complet amenajate). Chiar
incomplet i sumar, lista de mai sus v poate da totui, nc de pe acum, o idee despre
piaa organizaional tipic i ilustreaz faptul c exist sufici ente diferene
operaionale i de atitudine ntre cele dou piee pentru a merita atenia noastr.
Aadar cum s armonizm aceste diferene? Considernd c rspunsul cel mai
bun la aceast ntrebare ar fi exemplul concret, haidei s ne gndim la metodele de
marketing pe care ar trebui s le aplice o firm dinamic din sectorul de consum care vinde iaurt la scar naional - i s le comparm cu cele necesare unei firme din
9

sectorul tehnologiilor de vrf-care vinde periferice complexe pentru calculatoare pe o

pia specializat. La nivel conceptual, problemele de marketing cu care se confrunt
cele dou firme sunt identice. Ambele trebuie s neleag structura pieelor pe care
acioneaz i modalitile n care acestea pot fi segmentate. Dei metoda de
segmentare aleas poate fi diferit, n funcie de piaa respectiv, principiul
segmentrii rmne acelai n amndou cazurile. Ambele firme trebuie s-i aleag
pieele-int crora s le acorde atenie prioritar. Ambele trebuie s alctuiasc o
ofert competitiv care s le fac mai atrgtoare n comparaie cu firmele rivale.
Altfel spus, ambele trebuie s urmreasc ideea avantajului competitiv. Diferena
maxim ntre cele dou tipuri de pia se regsete n modalitile de punere n practic
a avantajului competitiv. Mix-urile de marketing sunt vizibil diferite, deci haidei s
examinm principalele elemente ale acestora.
2.1 Segmentarea pieelor / marketingul orientat
Mai mult ca sigur c firma furnizoare de iaurt are drept obiectiv un segment
extrem de mare al pieei. Foarte probabil c principalul ei segment-int se compune
din persoanele care consum iaurt o dat pe sptmn (cel puin). Evident, acest gen
de pia-int necesit punerea accentului pe distribuia i publicitatea de mas.
Datorit structurii concentrate a distribuiei cu amnuntul dintr-o ar, firma trebuie s
izoleze i un segment-cheie reprezentat de primii cinci-ase detailiti care controleaz tot
ce apare pe rafturile marilor magazine.
La polul opus, furnizorul de calculatoare de nalt tehnologie s-ar putea s nu
aib dect cteva sute (dac nu i mai puin) de poteniali clieni n cadrul segmentuluiint. Acest lucru l oblig s adopte un marketing de ni nalt specializat, s adopte o
orientare ctre satisfacerea cerinelor clientului individual, s se ndrepte ctre
magazinele specializate i s fac o promovare concentrat. Astfel, dei procesul de
segmentare este similar pe ambele piee, metoda aleas pentru segmentare este vizibil
diferit.
2.2 Avantajul competitiv i mixul de marketing
Iaurtul este un produs de mas i, probabil, relativ simplu din punct de vedere al
compoziiei. Fiecare cutie are acelai aspect exterior i, pentru ca fiecare consumator
s primeasc un produs identic, se folosesc probabil tehnici sofisticate de control al
produciei. Produsele firmei de calculatoare, ns, sunt atent proiectate i realizate prin
folosirea celei mai moderne tehnologii, putnd fi personalizate n funcie de necesitile
specifice clientului. Aici, accentul se pune pe implicarea ct mai direct a clientului, att
pe parcursul etapei de realizare a produsului, ct i dup cumprare. Asistena tehnic
i serviciile auxiliare au, de asemenea, o mare importan. Produsul, la fel ca toate
celelalte elemente ale mixului de marketing, trebuie s fie proiectat n conformitate cu
cerinele pieei.
n ceea ce privete poziia (sau distribuia), diferenele dintre cele dou piee
sunt tot att de evidente. Din punct de vedere economic, iaurtul, ca produs, va fi
distribuit cu amnuntul n cele din urm, la cea mai mare scar posibil. Prezena lui n
10

toate magazinele importante i strategia de cooperare cu detailitii devin aspecte

eseniale. Calculatorul de nalt tehnologie, ns, poate fi vndut direct utilizatorilor
finali. Dac se recurge la distribuitori, acetia trebuie localizai precis i nalt
specializai.
i preul constituie o zon de diferene considerabile ntre cele dou piee. Pe
piaa iaurtului, preul la magazin nu reprezint, probabil, un subiect major, fiindc
presiunile concureniale i fora detailitilor tind s egalizeze nivelul preurilor pentru
toate produsele similare. Preul la detailist rmne, totui, un important factor
determinant al achiziiei, iar marja de profit a detailitilor - un subiect prioritar pentru
negociere. Pe piaa calculatoarelor, preul reprezint o chestiune major, aflat n
atenia achizitorilor profesioniti. Acest factor este ns contrabalansat de gradul de
satisfacere a scopului urmrit de achizitor, condiiile de livrare, asistena tehnic,
posibilitatea furnizrii la cerere i condiiile de plat.
2.3 nalta performan n marketingul organiza ional
Noiunile prezentate pn aici nu sunt doar simple abstracii intelectuale. S-a
dovedit deja c ele reprezint crmizile cu care se cldete rentabilitatea i nsi
supravieuirea unei ntreprinderi economice. Studiile efectuate asupra celor mai
prestigioase firme sugereaz c organizaiile de mare performan sunt dedicate
marketingului n mai mare grad dect concurentele lor mai puin rentabile, i
dovedesc mai mult coeren i mai mult entuziasm n acoperirea tuturor aspectelor
legate de implementarea conceptului de marketing.(8) n continuare, vom enumera
cteva dintre caracteristicile distinctive ale firmelor ce desfoar o activitate de
marketing de succes.
Perspectiv strategic asupra marketingului
n primul i n primul rnd, firmele de nalt performan au o perspectiv i o
orientare de marketing veritabile, care atrag implicarea i efortul contient al
conducerii, conjugate cu cele ale tuturor salariailor, indiferent de nivelul de decizie
sau execuie. Astfel de firme nu doar discut despre necesitatea orientrii spre client, ci
chiar pun n practic aceast noiune. Aceste firme i dedic energiile i talentul
armonizrii competenei capacitilor profesionale cu oportunitile bine definite
ce apar pe piaa. Procesul de armonizare strategic a firmei cu mediul n care
evolueaz reprezint nsi cheia rentabilitii pe termen lung i a eficienei
competitive. Perspectiva strategic de marketing, mprtit la toate nivelurile
firmei, este "blazonul" unui marketing de nalt performan.
Receptivitate i flexibilitate organizaional
Firmele de nalt performan i dau seama c, ntr-un mediu dinamic, aflat
ntr-o continu schimbare, nu este exclus ca i cele mai sofisticate planuri i prognoze
s se dovedeasc insuficiente sau lipsite de eficacitate. Ele neleg c realitatea pieei
pretinde o mare receptivitate fa de mediu i impune o urmrire i o evaluare
nentrerupt a evoluiei pieei i a cererii. Disponibilitatea pentru flexibilitate i
adaptabilitatea la schimbri se reflect i n abordrile adoptate n privina structurii i
11

sistemelor organizaionale. ntr-o lume care devine din ce n ce mai dificil de prezis,
flexibilitatea a devenit o trstur esenial pentru dobndirea succesului.
Strategie competiional de rezisten
Firmele cu cele mai bune rezultate economice recunosc c oportunitile bune
de pia atrag inevitabil i o concuren acerb. Astfel, n plus fa de orientarea
fundamental spre client, organizaiile super performante, din punctul de vedere al
marketingului, sunt orientate, n aceeai msur, spre concuren. Ele analizeaz
ndeaproape natura ameninrii concureniale i caut s-o neutralizeze, adoptnd poziii
pe pia foarte greu de atacat. Cu alte cuvinte, i construiesc capaciti de rezisten n
cadrul planificrii proceselor de marketing.
Inovaie si echilibru strategic
Marii performeri ai afacerilor tiu foarte bine c, la fel ca oriunde n alt parte,
i aici totul este ciclic. Succesele de ieri trebuie mereu nlocuite cu cele de azi i de
mine: este nevoie de produse noi, de concepte noi, de idei noi. Un bun marketing
necesit un portofoliu echilibrat de produse, dndu-se atenia nu numai celor care aduc
profit astzi, ci i celor care vor ctiga mine. Prin gama lor de oferte, firmele cu
adevrat bune intesc mereu spre echilibrul strategic. Aceste caracteristici generale care
singularizeaz cele mai performante companii - prin comparaie cu celelalte - nu sunt,
n sine, prea complexe sau greu de neles. i totui, nu le putem ntlni dect la o mic
parte din agenii economici. Multe firme se mulumesc fie doar s laude marketingul, fie
s probeze o nelegere nesigur i incomplet a ideilor i principiilor sale de baz.[3]
BIBLIOGRAFIE
1. Drucker, P, Management: Tasks, Practices, Responsibilities, Heinemann, 1971
2. Hooley, G.J., Lynch J.E., i Sheperd, J., The Marketing Concept: Putting the Theory into
Practice, European Journal of Marketing, Vol. 24, nr.9, 1990, pp.7-23
3. Hooley, G.J. i Lynch, J.E., Marketing Lessons from UK's High-Flying Companies, Journal
of Marketing Management, Vol.l, nr.l, 1985, pp.65-74
4. Drucker, P., ibid. Marketing Business, noiembrie 1991, pp. 14-16
5. Ferrell, O.C. i Lucas, G.H., An Evaluation of Progress in the Development of a Definition
of Marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.l5,nr.3, 1987, pp. 12-23
6. Lynch, J.E., 'The Impact of Electronic Point of Sale Technology on the Marketing /
Operations Interface in UK Retailing' n Frontiers of Management (ed. R. Mansfield)
Routledge, 1989, pp.127-139
7. Lynch, J.E., Hooley, G.J. i Shepherd, J., The Efectiveness of British Marketing, Marketing
Competitiveness Research Unit, University of Bradford Management Centre, martie 1988.

12

Unitatea III. MARKETINGUL NOILOR PRODUSE

Succesul lansrii unui nou produs este cea mai reconfortant experien care o
poate oferi marketingul organizaional, n parte fiindc permite specialistului de
marketing s rmn departe de administraia ntreprinderii i s simt, mereu
proaspt, provocarea cu care se confruntau aventurierii comerului de la nceputurile
lumii i pn astzi. n momentul lansrii sale, produsul este des fie succesului, fie
eecului - cale de mijloc nu exist. Cel care rspunde lansarea pe pia a produsului
este apreciat n funcie de rezultatele obin Dar pe lng aceasta, lansarea unui produs
poate i trebuie s uneasc eforturile tuturor membrilor echipei de conducere, i chiar
ale fiecrui angajat al firmei. Astfel, ia natere un sentiment al elului comun, care face
din firm un loc unde oamenii s se simt realmente bine.
n zilele noastre, cei ce lucreaz n marketing nu pot amna prea mult aceast
experien. Pe msur ce lumea afacerilor devine din ce n ce mai dur, iar cererea pe
piee stagneaz sau chiar scade, accentul se mut inevitabil apariia de produse noi.
Totui, experiena nu este ntotdeauna fericit, fiindc realizarea i lansarea de produse
noi devine o afacere din ce n ce mai riscant. Pe lng mediul de pia mereu mai dur
i mai concurenial, se pot deosebi nc trei motive eseniale:
Ritmul rapid al evoluiei tehnicii, care poate scurta ciclul de via al oricrei
iniiative noi, uneori fcnd imposibil recuperarea costurilor de realizare a
produsului dac nu se dobndete de ndat o cot de pia important.
Fenomenul convergenei, care poate atrage concureni din cele mai noi i
neateptate surse. Acest lucru se adeverete mai ales n cazul firmelor utilizeaz
tehnologie bazat pe microprocesoare i adaptabil la numeroase aplicaii - adesea
foarte diferite ntre ele.
"Efectul Gadarene", asociat cu descoperirea de noi piee, n urma unei
mediatizri intense, care are ca rezultat nvala concurenilor n ceea ce ar fi trebuit
s rmn o zon profitabil doar pentru dou sau trei companii.
Nici unul dintre aceti factori n-ar trebui s-i descurajeze pe manageri n
ncercarea de a cuta noi produse. Dar luai mpreun, ei arat nevoia de a utiliza
informaii de marketing foarte judicioase n fiecare etap a procesului de elaborare a
noului produs.
Cunotinele necesare exist i sunt uor accesibile(1). Totui, dup toate
aparenele, atunci cnd apare nevoia stringent de extindere a gamei de produse,
utilizarea cunotinelor respective devine, n cel mai bun caz, intermitent. Unele
firme par s revin la ceea ce se considera odat "abordarea inginereasc", de tipul "Dac
noi putem s-1 fabricm, nseamn c i voi putei s-l vindei!". Dac am adapta-o
condiiilor actuale, o asemenea, concepie s-ar putea numi "softist", de tipul "Dac
programul nostru poate s fac attea lucruri, n-are cum s nu existe o pia pentru
el!". n ambele cazuri, elementul de seducie este rapiditatea, dorina absolut fireasc
de a fi mereu cu un pas naintea concurenei i de a nu pierde vremea cu activiti de
genul cercetrii de pia sau al testelor de teren. Rezultatul? Un volum imens de energie
prost direcionat i de eecuri inutile. Dac se cere vitez, soluia nu este abandonarea
13

tehnicilor sntoase de marketing, ci descoperirea cilor de aplicare rapid a acestora,

fr mult risip de efort.
3.1 Nevoia de produse noi
Fiecare produs existent are propriul su ciclu de via, care poate fi ilustrat ca n
exemplul din Figura 3.1. Deoarece vnzrile intr pn la urm n declin,
supravieuirea productorului depinde de nlocuirea final a produsului cu altul, cel
puin la fel de profitabil. tiind c vnzrile ajung, la un moment dat, pe un palier de
stabilizare - chiar dac nu se ntrevede nc un declin - planurile de dezvoltare trebuie
s cuprind fie o extindere a utilizrii produsului existent, fie adugarea unuia nou.
Nu este nevoie s trasm un grafic sofisticat pentru a demonstra acest adevr de bun
sim, dar ntrebarea esenial este: cnd se va petrece acest lucru? Pentru o planificare
eficient a dezvoltrii de produse, trebuie s tim exact n care punct al ciclului de
via ne aflm. Studiind exemplul dat n Figura 3.1, este evident ce se ntmpl n
punctele A i D, dar mult mai puin clar ceea ce se petrece n punctele B sau C, mai ales
dac au loc majorri de preuri. Graficele reale de reprezentare a curbei vnzrilor
sunt pline de zone ascendente i descendente, iar diferena dintre o stagnare
temporar i declinul permanent poate s nu fie lesne de depistat de la bun nceput.
Punctele critice care trebuie definite n ciclul de via al oricrui produs sunt:
apropierea de "apogeu", cnd vnzrile nceteaz s mai creasc, i punctul n care
colapsul final a devenit iminent. Cel mai important factor rmne "apogeul", fiindc,
dup depirea acestui punct, exist cea mai mare probabilitate ca firma s perceap
faptul c prosperitatea i este serios ameninat, ncepnd deci s-i fac diverse
planuri pentru situaii neprevzute. ntre timp, ns, mai mult ca sigur c firma sufer
deja un recul al profiturilor, cu excepia cazului n care situaia a fost diagnosticat cu
mai mult vreme n urm i s-au luat msurile necesare pentru introducerea de noi
produse n timp util.
Cum poate fi recunoscut apropierea "apogeului"? Statisticile privitoare la
vnzri nu ne servesc la nimic, fiindc nu indic declinul dect dup ce a fost depit.
Mai mult, evoluia capricioas a datelor despre comenzile primite poate ascunde
tendine de uniformizare a curbei vnzrilor, pn n momentul n care declinul s-a
instalat definitiv - lucru valabil mai ales n cazul firmelor unde vnzrile depind, n
principal, de eforturile individuale ale agenilor de vnzri. Nici un director de
vnzri care-i merit numele nu poate accepta scuza c "produsul i-a atins punctul
de vrf, dect dup ce epuizeaz toate metodele de care dispune n meseria sa n
cutarea continurii expansiunii. Aadar, tocmai profesionalismul de care trebuie s
dea dovad l mpiedic s depisteze la timp apropierea "apogeului".
Pentru a putea prevedea semnele deteriorrii situaiei, trebuie s privim n afara
firmei i s studiem:
potenialul pieei;
situaia concurenial;
realizarea produselor alternative.
14

Chestiunea potenialului pieei va fi studiat n detaliu ceva mai trziu, iar

estimarea lui necesit att imaginaie, ct i gndire analitic. n aceast etap, este
suficient, probabil, s afirmm c abordarea acestei probleme se reduce, probabil, la
declaraii de genul: "nc ne meninem la suprafa!", "O s ne lum i noi dup
Statele Unite!", "De ce s ne facem griji, cnd vnzrile cresc cu 30% pe an?". Dar aa
ceva, pur i simplu, nu este suficient. Haidei s lum un singur exemplu: o pia cu
ritm de cretere ridicat are toate ansele s atrag noi competitori, ceea ce poate duce la
supra-capacitate i, n consecin, la declinul vnzrilor pentru toi participanii existeni.
Acest lucru deplaseaz accentul ctre sursele secundare de informaii:
examinarea att a capacitii concurenilor de a satisface cerinele pieei ct i a
oricror semne timpurii de supraproducie - care se pot reflecta n scderile preurilor,
majorarea cheltuielilor de publicitate sau mbuntirea condiiilor de livrare. Desigur,
aplicarea unor astfel de tactici nu nseamn neaprat c productorii au ajuns la
disperare. Ele pot doar fi semnele lcomiei de a ctiga o cot mai mare de pia. Cea
mai bun modalitate de a ne da seama care este realitatea const n a rspunde cu
aceeai moned, n circumstane alese cu grij, astfel nct s nu se declaneze un
rzboi al preurilor sau un duel promoional. Dac se ajunge la diagnosticul de supracapacitate, trebuie s ne decidem dac s mergem nainte, pn cnd o parte din firmele
rivale ies din competiie, sau s ne reducem nivelul de activitate. Alegerea uneia dintre
variante depinde de analiza comparativ a atuurilor concurenilor i a valorii viitoare a
pieei. n nici un caz, ns, nu putem contesta faptul c, n astfel de mprejurri,
intrarea n zone de pia nc neacoperite rmne soluia cea mai atractiv.
Studierea celui de-al treilea indicator nu se poate face dect dac exist o
legtur strns ntre directorii de marketing i specialitii din domeniul tehnic. Dac
departamentul de dezvoltare al firmei are n lucru produse alternative ce pot rspunde
cerinelor clienilor mai eficient dect produsul existent, exist toate ansele ca
vnzrile acestuia din urm s aib de suferit, n momentul n care noile oferte i dau
msura valorii pe pia. n astfel de cazuri, specialitii din marketing solicit, adesea,
consultan din partea celor din domeniul tehnic, fiindc trebuie s tim nu numai ce
15

poate face n prezent un produs concurent, ci i ce ar putea face n viitor. Productorii

elveieni de ceasuri s-au artat prea puin impresionai de apariia ceasurilor cu cuar,
care aveau iniial forma unor jucrioare ieftine i iptoare. Era o atitudine altminteri
uor de neles, dar care i-a fcut s piard o bun parte din pia, pn s-au hotrt s
treac i ei la sistemele cu cuar la ceasurile lor de calitate superioar.
Nici un serviciu de marketing nu se poate mulumi doar cu simpla monitorizare
a vnzrilor la produsele existente, ci trebuie s scruteze permanent orizontul n
cutarea semnelor de "apogeu" i s fie pregtit s le fac fa. S nu uitm ns c
este vorba doar de o cerin minimal, care, n plus, mai est i esenialmente
defensiv. Majoritatea specialitilor n marketing se gndesc la noile produse nu doar
ca la un mijloc de aprare mpotriva inevitabilului declin al celor existente, deci ca la
o modalitate de supravieuire, ci mai ales ca la un instrument de expansiune i de
cretere continu a firmei.
Tipuri de produse noi
Produsele noi pot fi clasificate n patru mari categorii:
Grupa 1 - nlocuitori ai produselor existente;
Grupa 2 - completri pentru extinderea gamei existente de produse;
Grupa 3 - produse noi, n afara gamei existente, destinate vnzrii pe piee
cunoscute;
Grupa 4 - produse noi, destinate vnzrii pe piee noi.
O asemenea distincie trebuie fcut, deoarece, n funcie de grupa n care se
afl, produsul poate necesita un tratament diferit ntr-o etap sau alta z procesului de
lansare pe pia.
n prima categorie putem ncadra un spectru foarte variat de produse, ncepnd
cu cele care reprezint inovaii radicale - de exemplu, dispozitivele pe baz de
semiconductori, care le nlocuiesc pe cele electromecanice - i pn la
"cosmetizrile" minore, de genul unei noi game coloristice pentru automobile. Grupa
2 devine din ce n ce mai pregnant n era programelor pe calculator, cnd se pot
descoperi nu doar mici accesorii la programele existente, ci i aplicaii de sistem
complet noi, care extind i mbogesc ciclul de via al produsului de baz. Iniiativele
din Grupa 3 permit unei firme s-i exploateze calitile de marketing deja cunoscute,
cum este cazul unei firme poziionate ca productor de copiatoare care lanseaz pe
pia un nou tip de fax. Grupa 4, n schimb, nltur toate punctele de referin
cunoscute, cel puin pentru firma n cauz, fiindc att produsul, ct i piaa acestuia
reprezint factori cu care n-a mai avut de-a face pn atunci.
Trebuie remarcat c produsele din Grupa 1 sunt iniiative esenialmente
defensive, pe cnd cele din Grupa 2 ar putea fi caracterizate ca "mijloc de
consolidare" - dei, pentru o firm concurent, produsele respective pot prea
agresive. O descriere similar se aplic i Grupei 3. Iniiativele din Grupa 4 sunt, n
mod evident, ofensive i destinate dezvoltrii - mai puin atunci cnd, prin cine tie ce
mare ghinion, o firm constat c pieele sale se volatilizeaz rapid i nu-i rmne alt
soluie dect s adopte soluii din Grupa 4, adic strategii evident mai riscante dect
cele presupuse de produsele Grupei 1 sau 3.
Toate tipurile de produse noi comport un anumit grad de risc, dar nu putem
16

afla n ce msur trebuie asumat acest risc, dect n urma unei analize a situaiei
produselor existente. n plus, decizia final depinde i de inteniile celor care conduc
firma, precum i de obiectivele pe termen lung pe care i le-au propus acetia.
3.2 Stabilirea parametrilor
Indiferent dac obiectivele firmei au fost sau nu definite convenional, este
bine s facem o estimare a profiturilor viitoare i s studiem eventuala diferen dintre
previziuni i deziderate - adic dintre ceea ce se prognozeaz i ceea ce ar dori s
vad conducerea firmei. n estimrile de acest gen, se pot include att produsele de
nlocuire deja planificate, ct i eventualele produse de extindere prevzute. Dac
rezult diferene semnificative, trebuie s lum n considerare introducerea de
produse suplimentare, din Grupa 3 sau 4.
Tot n aceast etap, ar fi bine s stabilim i parametrii necesari pentru orice
produs adugat, adic un set de factori de referin care s acopere aspectele studiate
n continuare.
Potenialul pieei
Piaa oricrui produs nou trebuie s posede un potenial considerabil i nc
neexploatat. O rat rapid de cretere a vnzrilor anuale poate prea atractiv, dar
dac se ajunge la saturarea potenialului nainte ca noul produs s-i recupereze
costurile de lansare, intrarea pe pia nu-i mai are rostul.
Volumul vnzrilor
Produsul trebuie s asigure un volum de vnzri - pe o cot de pia realizabil
- care s justifice efortul depus la crearea i comercializarea lui. Nivelul acestui volum
minim necesar depinde de la firm la firm, dar, ca parametru distinct, se poate
considera c intr n discuie numai acele produse adugate care sunt susceptibile de a
majora cifra de afaceri pn la nivelul X. Firete, una este valoarea lui X pentru o
firm antreprenorial mic, n care sporul de efort al unui grup restrns de oameni
aduce un succes relativ modest n valoare absolut, i cu totul alta pentru firmele
mari, unde traseul de comunicare este mai lung iar abordrile formale devin
obligatorii.
Se mai poate considera, de asemenea, c este bine s se stabileasc valori diferite
ale volumului vnzrilor diferitelor tipuri de produse, concomitent cu fixarea unor
intervale de timp pn la care s se ating valorile respective. De exemplu:
Grupa 2 Produse de extindere - 200.000 euro n primul an;
Grupa 3 Produse noi (pe piee existente) - 1.500.000 euro n al doilea an;
Grupa 4 Produse noi (pe piee noi) - 4.000.000 euro n al doilea an.
Rentabilitatea
Obiectivele de profit pot fi stabilite n mod similar. Cele mai multe companii se
afl implicit n cutare de noi produse, care s le asigure profitul brut cu care s-au
deprins. Din acest punct de vedere, iniiativele noi trebuie studiate cu un ochi critic i
neprtinitor, dar dac se anticipeaz marje mai reduse de profit, trebuie examinat
17

volumul minim necesar pentru umplerea "golului" dintre ceea ce se dorete i ceea ce
se previzioneaz, att n privina profiturilor, ct i a cotei de pia.
Avantajele competitive
Pentru a-i ctiga cota de pia, orice produs nou trebuie s intre n competiie,
iar estimarea volumului vnzrilor are legtur direct cu avantajele competitive
oferite de acesta n momentul lansrii sale pe pia. Dac lansarea este fixat pentru
ceva mai trziu, se recomand mult pruden. La urma urmei, i concurenii stau cu
privirea aintit n viitor, deci s-ar putea s apar pe pia cu ceva nou nainte s
apucm s ne lansm produsul. Mai mult, exist tendina de a se supraevalua
avantajele competitive ale unui produs atunci cnd acesta se afl n faza de proiectare.
Rmne, aadar, cu att mai important s pornim de la avantajele forte, cum sunt cele
bazate pe pre sau performan, pentru a iei, n final, pe pia cu un lucru care s se
menin pe o poziie solid n faa concurenei, suficient de mult timp pentru a se
ajunge la profiturile ateptate.
Adecvare funcional
Unele produse - altminteri destul de acceptabile - se integreaz foarte greu n
activitatea de baz a firmei, aa cum s-a desfurat aceasta de-a lungul vremii. Decizia
privitoare la importana acestui aspect rmne o chestiune de apreciere i judecat
raional. Uneori se recomand o schimbare radical a metodelor de marketing, dar
numai dup un studiu comparativ atent, care s aleag ntre aceast variant i cea a
renunrii la respectivul produs n favoarea unuia mai adecvat. De exemplu, pentru o
firm cu rezultate foarte bune n domeniul vnzrilor directe, crearea unor produse
care nu se pot vinde bine dect prin intermediari ar echivala cu a irosi cu bun tiin
un mare avantaj. Pentru aceast firm, opiunea fi mai bun este de a crea produse
cu vnzare direct.
Progresul tehnologic poate exercita o puternic influen asupra politicilor de
acest gen. De exemplu, cnd preurile i dimensiunile calculatoarelor s-au redus foarte
mult, acestea au ncetat s mai fie produse vandabile numai prin ageni de vnzri bine
instruii i cu mult experien, devenind articole pretabile la intermediere sau chiar la
vnzarea prin pot. Acesta este exact fenomenul care a condus puternica firm IBM dei evident reticent - ntr-un sector de pia pe care aceasta l eliminase probabil din
calcul, din motive de "inadecvare". De fapt, preul calculatoarelor se redusese pn n
punctul n care vnzarea direct nici nu-i mai gsea justificarea. Ca o concluzie,
trebuie s nu uitm, aadar, c "adecvarea funcional", folosit drept criteriu, trebuie
aplicat cu un ochi aintit n viitor i cu cellalt asupra atuurilor firmei.
O dat stabilii aceti parametri, trebuie analizat disciplina pe care o
presupune aplicarea lor. Dac sunt tratai ca o modalitate de filtrare progresiv a ideilor
de noi produse, ar fi prea puine ideile capabile s strbat toate etapele procesului de
selecie. Trebuie fcute, inevitabil, unele compromisuri, fiindc parametrii enumerai
nu au o valoare eliminatorie de test-gril, ci sunt menii s contribuie la studierea
tuturor aspectelor iniiativelor noi, pentru ca, n final, s se aleag cele care se
apropie cel mai mult de varianta ideal.
18

3.3 Surse de idei pentru produsele noi

Ideile de produse noi pot aprea din cele mai variate surse, iar varianta
adoptat n final poate s rezulte, deopotriv, dintr-o ntmplare fericit sau dintr-o
analiz sistematic. Exist ns i metode specifice de stimulare a gndirii creatoare.
Cnd vom discuta despre ele, este important s inem minte c departamentul de
marketing nu reprezint dect una din posibilele surse de idei - destul de limitat,
uneori, sub aspectul capacitii de a furniza sugestii radicale. Motivul este
puternica identificare a acestuia cu produsele comercializate n momentul respectiv
i cu categoriile specifice de consumatori. Celelalte departamente ale firmei au i ele
limitri similare, avnd drept rezultat faptul c, foarte adesea, accentul cade pe ideile de
nlocuire sau de extindere a produselor existente. O ilustrare a adevrului enunat mai
sus vei gsi n Tabelul 3.1, care sugereaz c pn i sursele externe au tendina de a
oferi idei numai pentru produsele cu care firma este deja identificat. De fapt, ansa de
a scoate la iveal i altceva dect banalitile lesne de prevzut o are doar tehnica brainstorming-ului (sau a "asaltului de idei"), aplicat n analiza pieelor i produselor ntradevr noi din Grupele 3 i 4.
Tabelul 3.1 Surse de idei pentru produsele noi
Grupele propuse
Sursa
Personalul de vnzare
Angajaii din compartimentul
de asisten tehnic
Departamentul de producie
Departamentul pentru cercetaredezvoltare
Departamentul pentru cercetarea de
pia
Sesiunile de brainstorming
Surse din exterior

Adesea
1,2
1,2
1
1,2

3,4
1,2

Uneori
3

Rareori
4
3,4

2,3,4
3,4
1,2,3

1,2
3

Cnd este nevoie de idei, punctul de plecare l poate reprezenta tipul de client
pe care l are firma n cauz n momentul respectiv, pentru a gsi alte produse sau
servicii care s i poat fi oferite chiar dac acestea au un caracter inedit pentru
firma furnizoare. Pe de alt parte, aptitudinile existente n departamentul de
producie, asisten tehnic sau vnzare pot i ele servi ca baz de concepie pentru
produsele destinate unor piee nc necunoscute. Dac o firm furnizeaz, de exemplu,
produse pentru industria hotelier, ce-ar mai putea ea oferi clienilor si? Sau dac o
fabric i execut carcasele metalice pentru echipamentele pe care le livreaz, unde
ar mai putea gsi un debueu pentru capacitatea sa de realizare a confeciilor
metalice?
Astfel de idei se pot discuta ntr-un cadru complet neformal, pn la luarea
deciziei de a le evalua n funcie de parametrii necesari suplimentrii gamei de
produse - sau pot face subiectul unor sesiuni speciale de brainstorming. n
19

organizarea unor asemenea sesiuni, se pot obine rezultate valoroase dac se respect
trei reguli de baz:
Discuiile trebuie s se desfoare pe grupuri n care ierarhia profesional s nu aib
nici o importan.
Nici un membru al grupului nu trebuie s simt ameninat de posibilele rezultate
ale discuiei.
nainte de ncheierea sesiunii respective, nu trebuie permis nici o tentativ de
filtrare a ideilor pe baza parametrilor deja stabilii.
Componena grupului este un element important, dar i mai important este ca
toat lumea s neleag necesitatea unei atitudini deschise i pozitive - n aceast
etap a procesului, nimeni nu are nimic de ctigat din demolarea ideii altuia. Filtrarea
are loc ceva mai trziu, cnd autorii ideii sunt mai puin implicai din punct de vedere
emoional.
Dei departamentul de marketing nu deine monopolul ideilor i trebuie s
accepte orice contribuie pozitiv, indiferent din ce surs ar proveni, exist o serie de
ntrebri pe care directorul de marketing trebuie s le pun, nainte de a accepta
viabilitatea unui proiect. Cele mai importante dintre acestea se refer la piaa pe care
poate fi vndut noul produs. Ne vom ocupa aici nu att de obinerea rspunsurilor, ct
de adresarea ntrebrilor corecte, mai ales a celor ce se refer direct la noile produse.
Erorile majore din marketingul noilor produse provin, dup toate aparentele, nu din
folosirea unor tehnici de cercetare inadecvate, ci din incapacitatea celor ce le aplic de
a nelege ce anume trebuie cercetat.
Ce trebuie s aflm despre pia, pentru a fi util noului produs? Punctul de
plecare l constituie ceea ce se poate numi, ntr-o exprimare ngduitoare, potenialul
pieei. Acest termen este utilizat pentru a acoperi o mare varietate de sensuri, care, n
loc s limpezeasc lucrurile, duc adesea la confuzii. Aici, substantivul "potenial " are
sensul de "cantitatea maxim dintr-un produs dat, care ajunge n minile
consumatorilor, dac fiecare dintre ei ar cumpra cte buci poate utiliza".
Potenialul se exprim n uniti cantitative de produs, sau n uniti valorice. n cazul
bunurilor care, dup vnzare, intr n categoria activelor imobilizate ale unei firme,
potenialul este o cifr fix, valabil la data la care se face calculul respectiv. n cazul
consumabilelor, se poate lua cantitatea consumat ntr-o anumit perioad de timp (de
exemplu, un consum potenial de 500.000 de tranzistori pe an).
Uneori este necesar s divizm conceptul n dou categorii: potenialul final i
potenialul imediat. Cel final l conine, firete, pe cel imediat, dar ecartul dintre ele
are o semnificaie deosebit pentru planificarea de marketing. De exemplu, pentru
mainile de tuns iarb, potenialul final a fost, din totdeauna, numrul de case care au
curte cu iarb. n schimb potenialul imediat se consider a fi doar grupul de casele cu
suficient teren de jur mprejur pentru ca proprietarul s cheltuiasc bani cu o main de
tuns gazonul - un plan de marketing bazat pe totalitatea caselor cu iarb n curte ar fi
fost mult prea optimist. Cu timpul, ns, dac lipsa unei maini de tuns iarb ajunge s
fie considerat un aspect cu influene negative asupra poziiei sociale a proprietarilor,
potenialul imediat crete pn la punctul n care l egaleaz pe cel final.
Cercetarea de marketing poate contribui la evaluarea potenialului final,
20

precum i la aprecierea distanei dintre acesta i cel imediat. Ambele procese rmn,
ns, subiective n foarte mare msur. Potenialul final al aparatelor de nregistrare
video (videorecordere) este compus, n mod clar, din totalitatea gospodriilor unde
exist un televizor sau poate este ceva mai mare dect numrul locuinelor cu cel
puin dou televizoare. Potenialul imediat este ns limitat de veniturile disponibile n
gospodrie, lucru care trebuie corelat i cu preul videorecorderelor. n plus,
potenialul imediat poate fi influenat i de gradul de interes fa de programele TV.
Au mai rmas puine piee care s existe doar n imaginaia noastr.
Majoritatea pieelor posibile au fost deja exploatate, n mai mic sau mai mare msur,
i este important s aflm gradul de ptrundere, pentru a determina ct potenial a
rmas neexploatat i, eventual, ct de activ, de "vie", este piaa. Cnd potenialul
imediat este considerabil mai mic dect cel final, de obicei este vorba de un grad de
ptrundere ce se rezum la anumite grupuri de consumatori, cu cerine bine definite.
ntrebarea care se pune, n acest caz, este: Cnd i cum se pot face vnzri ctre
ceilali consumatori, care reprezint potenialul nc neexploatat? Aceast ntrebare
poate fi, la rndul ei, pus n relaie cu preul produsului, care reflect, la rndul su,
scala posibil a produciei. Uneori, pasul imediat urmtor este decizia de a reduce
costurile prin creterea produciei - cu condiia s existe, ntr-adevr, un potenial final.
Nevoia de a da rspuns la toate aceste ntrebri nu mai are nevoie de a fi
dovedit. Uneori, cifra vnzrilor anuale indic o cretere ncurajatoare, dar care
poate ascunde inevitabilul "apogeu" al pieei n ntregul ei - Apogeu" nesesizat de
nici unul dintre participani. Iat un exemplu: n urm cu civa ani, vnzrile de
automate de cafea i ceai atinseser o rat anual a creterii de 30%. Industria n
cauz a publicat, n Statele Unite, o cifr a potenialului final de 1 automat la 20 de
persoane aflate n locuri de munc, n timp ce, n Marea Britanie, era de numai 1
automat la 500 de persoane. Furnizorii au fost cuprini de "euforia cuceririi" i
numeroase firme noi s-au repezit s intre pe pia. Dup nici ase luni, vnzrile o
luaser pe panta descendent, iar una din marile firme concurente i-a recunoscut
eecul.
Ce s-a ntmplat, de fapt? Cercetarea de pia se concentrase asupra
ntrebrilor aparent importante n momentul respectiv, cum ar fi: S folosim ceai sub
form de frunze, sau de pliculee, fr a lua n seam potenialul imediat, compus din
fabricile mari i mijlocii, precum i din sediile sau birourile de firme, care nu existau
dect n numr limitat. Acest lucru a dus foarte repede la o rat nalt a saturaiei.
Aadar, rata de cretere de 30% nu putea fi meninut n nici un caz. Firete,
potenialul pe termen lung a rmas n continuare amplu, dar productorii de automate
au stat mai nti s-i revin din "oc" i de-abia dup aceea au pornit prudent mai
departe.
O rat nalt de cretere trebuie privit ntotdeauna cu reinere (mai puin n
cazul n care potenialul este realmente nelimitat), din cauza pericolului pe care l
reprezint "efectul Gadarene"(2). Acesta apare atunci cnd exist un numr prea
mare de firme care se lanseaz ntr-o "goan dup aur", ntr-o curs care se
transform curnd n nghesuiala de pe marginea prpastiei. Efectul Gadarene este
cel mai probabil n perioadele de schimbare, cnd firmele caut noi debueuri pentru
tehnologiile existente, ca s le nlocuiasc pe cele deja atrofiate. Revenind la cazul
21

descris anterior, a fost de loc surprinztor c firmele dornice s se extind n

domeniul automatelor de cafea aparineau industriei prelucrrii metalelor. Asemenea
exemple au aprut apoi i n domeniul copiatoarelor, imediat dup "decderea"
patentelor Xerox, n domeniul calculatoarelor personale de diverse tipuri - i este
posibil s apar i n cel al telefoanelor mobile. Firete c nu exist nici un motiv
pentru care noii concureni s nu poat intra pe pia sau s nu aib chiar succes, dar
ei trebuie s se atepte la o lupt dintre cele mai acerbe.
Poziia concurenilor pe pia este o alt ntrebare esenial, att n termeni
cantitativi (privitor la cotele de pia), ct i calitativi (privitor la metodele de vnzare
i la structura preurilor). Dac piaa este mprit ntre doar civa concureni
redutabili i dac, cel puin pentru civa dintre ei, produsul n chestiune este singurul
sau principalul obiect de activitate, atunci orice nou venit pe pia trebuie s se
atepte la reacii foarte puternice. Metodele de vnzare practicate trebuie i ele luate
n calcul, fiindc s-ar putea s nu se potriveasc prea bine cu ale noului venit, iar
adaptrile cerute de trecerea de la vnzarea direct la cea prin intermediari - sau
invers - se pot dovedi un factor de risc. Stabilirea preurilor necesit, de asemenea, o
analiz atent, deoarece preurile practicate n mod public de concureni nu reprezint
neaprat "concluzia final" sau o indicaie precis a locului unde se afl fora lor
principal. Este posibil s se fi stabilit structuri de rabaturi comerciale, uneori de-a
dreptul iraionale pentru cei neiniiai. De asemenea, pot exista firme care s
concureze pe planul serviciilor de asisten tehnic post vnzare ori al ofertelor
suplimentare, ca premii de cumprare. Este foarte important, i nu ntotdeauna uor, s
se afle ct se pltete, de fapt, pentru un anumit produs sau pachet servicii.
Urmtoarea ntrebare se refer, firesc, la tehnicile i motivaiile de cumprare ale
clienilor. Nu putem planifica o campanie eficient de promovare da nu cunoatem
aceste elemente, nefiind posibil nici mcar s apreciem gradul de atractivitate al
produsului promovat. Considernd c rspunsurile cantitative au fost deja date, putem
trece la determinarea locului unde se afl potenial principal, fr devieri inutile
provocate de contactele sporadice cu clieni ca pot fi nereprezentativi. n orice
domeniu economic, exist civa clieni m activi, care solicit cu insisten ceva ce nu
poate fi nc oferit. Prin urmare trebuie analizat n ce msur reprezint ei o tendin
general.
n perioadele de schimbri rapide, este necesar s ne punem ntrebri despre
tendinele de evoluie ale produselor. Adesea, se ntmpl ca departamentul de
dezvoltare s lucreze la un produs nou, mult superior celor existente pe pia, fr a-i
pune problema c i concurenii pot lucra la acelai lucru ceea ce anuleaz sau reduce
foarte mult avantajul noutii. Mai ru, se p produce schimbri neprevzute, de natur
s scoat din actualitate viitor produs, nainte chiar ca toate costurile de realizare s fi
fost recuperate. Dac nu exist cel puin o cunoatere a tendinelor de ordin tehnic, nu
se poate fac evaluarea duratei probabile de via a noului produs i, n consecin, ni
dimensionarea intrrii pe pia, astfel nct s se obin profiturile scontate : intervalul
de timp avut la dispoziie. Acest factor, mpreun cu informaii deja colectate despre
pia, trebuie s ne permit s apreciem n mod reali dac iniiativa propus se
justific sau nu. n final, este necesar s analizm nu numai evoluiile de ordin tehnic
dintr-o ramur organizaional dat, ci i posibilele "ameninri" i "oportuniti" de
22

pia, provenite din alte surse. Fenomenul convergenei - care aduce n contact domenii
de activitate altdat complet independente unul de altul - a devenit astzi o realitate ce
trebuie luat foarte n serios. Productorii de maini de scris i-au vzut pieele invadate
de firme care comercializau pentru prima dat procesoare de text, iar acestea din urm
s-au trezit, la rndul lor, atacate de furnizorii de calculatoare. Legislaia existent
reprezint i ea un factor care poate aduce restricii n privina standardelor i
reglementrilor, sau, dimpotriv, poate s deschid noi piee, cum s-a ntmplat n
domeniul firmelor de paz i supraveghere, cnd s-au adoptat noile legi privind paza
contra incendiilor i iluminarea de siguran. Ceea ce pentru unii reprezint o restricie,
pentru alii poate deveni o oportunitate de pia. Chiar i recesiunea economic i are
"favoriii" si, crend oportuniti nesperate pentru contabili, pentru firmele care ofer
servicii de recuperare a debitelor sau pentru organizaiile implicate n programele de
combatere a omajului.
3.4 Evaluarea proiectului
Procesul prin care se ajunge la decizia de a realiza un anumit proiect nu este
dect rareori o activitate ordonat. Pentru a rspunde la toate ntrebrile puse pn
acum, este nevoie de asumarea tenace a responsabilitilor, iar n majoritatea firmelor
exist muli oameni cu prea puin respect fa de obiectivitatea necesar cntririi tuturor
aspectelor chestiunii. Astfel, exist riscul s avem de-a face cu o echip de angajai
care se mic fiecare n ritmul su (cu sau fr convingere) de-a lungul unui drum
determinat mai mult prin fora personalitii sau a poziiei ierarhice, dect prin a logicii.
n lipsa unor oameni dispui s fac schimbri i s-i asume riscuri, nu se poate
realiza niciodat nimic. Directorul de marketing, care deine responsabilitatea absolut
a vnzrii noului produs, are ns obligaia de a-i spune cuvntul asupra proiectului
nc de la bun nceput, de ndat ce i s-au pus suficiente date la dispoziie.
Dac aceast evaluare a proiectului se realizeaz ca raport scris, o form
standard a acestuia trebuie s cuprind cel puin urmtoarele elemente:
o definiie a produsului n cauz;
informaii generale cu privire la implicarea firmei i la obiectivele urmrite n
legtur cu noul produs;
o apreciere a pieei, indicnd potenialul, gradul de ptrundere, cifra vnzrilor
anuale i tendinele de evoluie ale acestora, cotele de pia i metodele de
vnzare ale concurenilor, nivelurile preurilor pe pia, tehnicile de achiziie ale
clienilor etc;
o descriere detaliat a caracteristicilor i beneficiilor oferite de noul produs,
avantajele sale competitive, costul estimat de producie i preuit(3) la care urmeaz
s fie comercializat;
o prognoz a vnzrilor, pentru o perioad viitoare considerat adecvat;
o situaie a resurselor necesare departamentului de vnzri i celui de servicii
auxiliare, a materialelor i utilajelor de producie (dac este cazul), costuri de
dezvoltare, faciliti financiare etc;
o evaluare a rentabilitii, inclusiv analiza duratei de via estimat a noului produs,
astfel nct s rezulte c exist suficient timp pentru recuperarea costurilor de
23

lansare i obinerea unui profit satisfctor din investiie;

o situaie clar a riscurilor posibile;
un program unitar de aciune, pentru realizarea i lansarea produsului.
Foarte adesea, fora motrice a unui proiect de acest gen este directorul de
marketing. n acest caz, el trebuie s-i comunice ideile i s-i implice direct pe
colegii si n redactarea raportului de evaluare, astfel nct s existe, pe ct posibil,
acordul tuturor departamentelor participante, pentru eventualitatea c se va da "und
verde" proiectului.
Majoritatea rapoartelor de acest gen tind s evite chestiunea riscului i s
considere c prognozele i estimrile sunt cifre ferme, "btute n cuie". Tocmai de
aceea, am introdus acel penultim articol n lista prezentat mai sus. Trebuie spus
foarte clar ce se poate ntmpla dac lucrurile nu se desfoar conform planului,
pentru a sublinia nevoia unor decizii care s implice judecata economic, la
implementarea crora trebuie s participe toate departamentele firmei. Pe de alt
parte, evaluarea riscurilor poate plasa proiectul ntr-o perspectiv mai larg,
facilitnd astfel obinerea aprobrilor necesare.
3.5 Controlul realizrii proiectului
O dat nceput realizarea proiectului, s-ar putea crede c activitatea de
marketing nceteaz, nefiind reluat dect n final, cnd produsul este gata pentru
testare. Nimic mai fals. n realitate, cel mai mare pericol apare tocmai pe parcursul
procesului de realizare a produsului, lund forma unui fenomen care s-ar putea numi
"miopie inginereasc". Efectul acestui fenomen se manifest prin faptul c noul
produs are fie o performan mai slab dect cea proiectat iniial, fie cost mai mult dac nu chiar i una, i alta. n principiu, "miopia inginereasc" este un fenomen de
natur pur intern, n sensul c apare numai n cursul "tranzaciilor" dintre
departamentele aceleiai firme. Cnd produsele se cumpr din afar, att vnztorul,
ct i cumprtorul sunt, n general, mai disciplinai, iar cel susceptibil s suporte
penaliti este, mai degrab, furnizorul, i nu achizitorul.
Aici se afl una din cheile de control al activitii de realizare a produsului i de
reducere la minimum a "miopiei inginereti". Departamentul de marketing trebuie s
furnizeze o specificaie precis a produsului, lucru care n-ar reprezenta o problem,
dac cei care lucreaz acolo s-ar pune n situaia clientului care cumpr ceva de la
un furnizor extern. Din pcate, uneori nu se ntmpl aa, existnd tendina de a se
considera c, din moment ce "suntem ntre noi", n-are rost s mai emitem attea
pretenii. Flexibilitatea specificaiei se ctig ns prin utilizarea, ca termeni de
referin, a cerinelor clientului (inclusiv cele cu privire la cost), mai degrab dect a
atributelor tehnice. n anumite cazuri, atributele tehnice rmn realmente eseniale,
mai ales dac produsul trebuie s ndeplineasc anumite standarde interne sau
internaionale, dar, n general, produsul este cu att mai bun, cu ct inginerul care se
ocup de realizarea lui are libertatea de a aplica propriile iniiative i de a gsi
modaliti alternative pentru obinerea rezultatelor dorite.
Aceasta ar fi o sarcin aparent simpl pentru departamentul de marketing, dar
adesea se dovedete greu de ndeplinit. Slaba cunoatere a tendinelor de evoluie n
24

domeniul viitoarelor produse ce pot influena piaa reprezint doar una din cauze,
deci merit din plin s ne consultm cu inginerii, fie ei dinuntrul sau din afara
firmei. Dar esena specificaiei produsului rmne, totui, cunoaterea cerinelor
viitoare ale clienilor, iar aceast responsabilitate aparine, fr nici un dubiu,
departamentului de marketing.
Considernd c procesul a pornit n direcia bun, urmtoarea problem care se
pune este cum s respectm planificarea stabilit. De mare ajutor s-ar putea dovedi
nfiinarea, la iniiativa departamentului de marketing, a unei comisii de lansare a
produsului, compus din reprezentani ai tuturor departamentelor implicate i
condus, n mod normal, de directorul de produs. Se poate crea i un dosar comun,
pentru mbuntirea comunicrii, dar important rmne ca toate deciziile luate n
cadrul departamentelor i n afara comisiei de lansare s fie comunicate la timp
tuturor celor interesai. Simpla modificare a unui element al produsului, chiar dac
este fcut din motive bine ntemeiate, poate avea repercusiuni nebnuite, dincolo de
puterea de nelegere a inginerului care a aprobat modificarea. Nebgat n seam,
"miopia inginereasc" se poate instala curnd, iar dup un anumit timp, este mai greu
de recuperat terenul pierdut.
Probabil c metoda ideal de combatere a "miopiei inginereti" este convingerea c orice nou produs rmne supus acceptului consumatorului. nc nainte de a
se trece la fabricarea propriu zis, testarea acestui accept ar trebui s devin o
chestiune de rutin, iar directorul de marketing s aib un drept de veto absolut.
nelegerea acestei realiti duce cu siguran la naterea unui atitudini mai pronunat
comerciale, orientat spre pia i spre client.
Dac, n cel mai ru caz, produsul rezultat se dovedete imposibil de vndut
sau inferior produselor disponibile din alte surse, n-are nici un sens s apelm la
argumentul sumelor mari deja cheltuite - chiar dac suntem convini de necesitatea
de a merge mai departe. Costurile de realizare a unui nou produs nu pot fi recuperate
dect din profiturile aduse de vnzarea acestuia, deci argumentul nu st n picioare.
n cazul n care exist posibilitatea de a se obine profituri mai mari din vnzarea altor
produse, aceasta rmne modalitatea cea mai rapid de reglarea a situaiei i de
asigurare a fondurilor pentru dezvoltare. Orice alt decizie nu se poate baza dect pe
motive care nu mai in de raiunea economic.
3.6 Testarea pe teren
Presupunnd c au fost evitate pericolele "miopiei inginereti" i s-a realizat
un produs care satisface nevoile pieei la costuri competitive, a mai rmas s ne
asigurm c produsul "merge" - nu numai n laborator, ci i la consumator. Nici o fi
de specificaii i nici cele mai perfecionate teste nu ajung vreodat s acopere toate
modurile n care un client real, veritabil, poate trata (sau maltrata) un produs.
Sentimentul de frustrare din aceste momente nu poate fi controlat prin
enunarea ferm a riscurilor ce apar atunci cnd vrem s oferim ceva precum i prin
evaluarea daunelor pe care firma le-ar putea suferi dac produsul lansat nu se
dovedete la nlimea ateptrilor. De nenumrate ori s-a ntmplat ca firme destul
de respectabile s-i piard banii i reputaia din cauza eecuri pe care le-ar fi putut
25

evita, dac ar fi recurs la testele de utilizare e nu doar simulat. n general, produsele

organizaionale sunt foarte complexe, ca alctuire, ct i ca mod de utilizare. Nici cei
mai buni ingineri nu pot prevedea toate situaiile posibile. Astfel, nu ar trebui s fie
surprinztor c primele ba mate (maini automate pentru eliberare de numerar din
conturile clienilor unei bnci) n-au funcionat cu nici un chip atunci cnd au fost
plasate n pereii exteriori ai bncilor sau c pasagerii primului tren de mare vitez au
avut ru de mare. Ar fi fost ns mult mai bine dac problemele respective ar fi
descoperite nainte, i nu dup darea n exploatare a produselor.
Alegerea clienilor ce urmeaz s fie testai este o alt chestiune n influena
principal trebuie s aparin departamentului de marketing, nu de vnzri. De multe
ori, apar civa clieni mai importani, crora le-a ajuns la ureche tirea despre lansarea
noului produs i care vor neaprat s-1 ncerce ei primii. Sigur c agentul comercial
care i are n grij abia ateapt s le < produsul, dar el trebuie s neleag din capul
locului c un asemenea lucru nu nseamn o testare de teren, ci o adevrat lansare,
chiar dac nu se cheam astfel. O situaie ideal ar presupune ca nici unul din clienii
selectai pe testare s nu aib legturi cu segmentul de pia semnificativ, s reprezinte
destul de corect tipul utilizatorului mediu i, n plus, s fie cu toii plasai suficient de
aproape pentru a permite supravegherea testrii att de ctre ingineri, ct i de
directorul de marketing sau de produs.
n timpul testrii pe teren, trebuie meninut o disciplin ferm, pentru a preveni
scurgerea de informaii i pentru a scuti firma de presiuni inutile din partea clienilor
care vor i ei s ncerce produsul. Dac situaia rmne control i dac testarea se
dovedete un succes, firma productoare nu dect de ctigat din lansarea produsului,
avnd sigurana c i face datoria i c poate satisface cerinele clienilor. Dac
personalul din vnzri are ncredere n activitatea firmei i n produsele ei, testele pe
teren sunt acceptate fr discuie i nu nici un fel de probleme de disciplin.
3.7 Lansarea
Momentului efectiv n care se lanseaz oficial un produs nou i se atribuie
adesea o importan mult exagerat fa de valoarea sa real. Aa cum am spus, se
fac de multe ori presiuni pentru lansare, nainte ca totul s fie pus la punct, nainte ca
instruirea agenilor de vnzri i a echipelor de service s fi fost ncheiat i nainte
ca stocurile necesare s fi fost puse la dispoziia departamentului de desfacere. Pe
lng nerbdarea perfect justificat a conducerii firmei (preocupat s-i vad
recuperat investiia), creeaz uneori probleme i excesul de zel al cte unui ef de
departament care vrea s fie vzut c face i el "ceva progresist", dorina imperioas
de a se impresiona publicul larg sau acionarii firmei, ori ambiia suprem de a nimici
concurena. Mai exist apoi condiionri temporale, de genul participrii la trguri
sau expoziii de profil, dorina de a urma variaiile tendinelor sezoniere sau de a
evita perioadele de vacan - care pot fiecare s impun fixarea unor termene complet
nerealiste.
n cazul produselor organizaionale, un alt aspect care necesit atenie este
timpul de aprovizionare necesar, pentru acele componente care se achiziioneaz din
surse exterioare. A devenit din ce n ce mai rar ca un produs s poat fi fabricat numai
26

cu resurse interne. De regul, se ncorporeaz elemente mecanice sau electronice care nu

se pot procura dect din dou sau trei surse. Timpii de aprovizionare variaz foarte
mult, pe msur ce sunt descoperite noi piee pentru astfel de componente sau cnd
producia se reduce din motive de recesiune. Toate acestea fac dificil estimarea exact
a momentului n care produsul finit va deveni disponibil - sau disponibil n cantiti
suficient pentru a garanta o lansare reuit. Planificarea promovrii trebuie fcut,
inndu-se cont neaprat de realitile produciei organizaionale.
Uneori, termenul fixat este condiionat de necesitatea participrii la o
expoziie, s zicem, dar acest lucru nu trebuie s fie valabil dect cnd nu exist alte
mijloace de contactare a publicului cumprtor. n aceast categorie ar putea intra, de
pild, prezentarea unui nou mijloc de navigaie, deoarece potenialii deintori de
ambarcaiuni sunt greu de identificat i nu foarte uor de adunat laolalt. Pentru
majoritatea produselor organizaionale, exist ns multe alte ci de a ajunge la
consumator, iar participarea la o expoziie, unde apar solicitri ce nu ajung s fie
transformate n comenzi de livrare, ar fi doar o modalitate de a ajuta concurena, i
mai puin firma n cauz.
S nu uitm nici o clip, orict de greu ni s-ar prea n astfel de momente, c
lansarea public a unui produs rmne, n ntregime, o chestiune controlat de firma
n cauz. Mai trebuie apoi reinut c unicul deziderat valabil ntr-o lansare de produs
sau n publicitatea aferent este acela de a obine ct mai multe comenzi. Uneori,
este recomandabil s recrutm i s instruim agenii de vnzri, ajutndu-i s
dobndeasc experien, nainte ca principalul "val" promoional s inunde piaa.
Lansarea reprezint doar nceputul, important rmne succesul care urmeaz.
3.8 Urmrirea lansrii
Este de dorit ca, pn n acest moment, rolul marketingului s se fac simit
pe tot parcursul procesului de identificare i realizare a noilor produse, inclusiv
pregtirea complet a personalului de vnzri, toate acestea fiind ncununate de
proba suprem a succesului - asigurarea satisfaciei clientului, care dorete s obin
exact produsul de care are nevoie. Din clipa n care produsul se afl pe pia, unii
membri ai echipei care a organizat lansarea i concentreaz, probabil, atenia n alte
direcii, dar pentru directorul de marketing, perioada de maxim ncordare i poate de
maxim ncercare abia acum ncepe. De ce? n primul rnd, fiindc urmeaz s fie
judecat n funcie de rezultate, iar uneori se ntmpl ca exact cei ce i-au drmuit cu
zgrcenie eforturile n etapa de proiectare i realizare a noului produs s devin primii
care s-1 blameze pe tcute (dac nu i mai ru), n eventualitatea c rezultatele nu sar ridica la nlimea ateptrilor.
Starturile neltoare nu sunt deloc ceva neobinuit. Ciclul de vnzare se poate
dovedi mai lung dect ne-am ateptat i primele rezultate pot prea anemice, chiar
dac, de multe ori, situaia se redreseaz rapid, pe msura maturizrii ofertei. Pe de
alt parte, mai ales n cazul produselor de nlocuire, poate s apar o cerere latent,
care duce rapid la un nivel al vnzrilor dificil de susinut.
Pericolele inerente acestor situaii sunt evidente. n perioada imediat
27

urmtoare lansrii, nimeni nu st prea bine cu nervii, dar echipa managerial trebuie
s se arate optimist, nicidecum s reacioneze violent la auzul rezultatelor preliminare reacie ce poate avea consecine dezastruoase asupra moralului forei de vnzare. Cei
de la marketing pot deveni acum factori de echilibru i, pentru a-i pstra alturi
colegii, au nevoie de mult snge rece i de nervi de oel. n plus, activitatea de
vnzare trebuie supravegheat permanent i cu cea mai mare atenie.
Pentru realizarea unei evaluri aprofundate, se pot utiliza, n acest scop,
statisticile cu privire la:
Clienii cucerii pn n momentul respectiv - vor urma oare i comenzi
masive?
Clienii poteniali - am ptruns oare pe sectoarele cele mai lucrative ale
pieei?
Ofertele trimise - n termeni realiti, cte vnzri au fost declanate de aceste
oferte?
Lungimea ciclului de vnzare - primul client contactat care a lansat o
comand ferm.
Activitatea de vnzare - indicatorii obinui prin raportare numeric:
numrul de vizite de vnzare efectuate n raport cu numrul de cereri de ofert
primite; numrul de cereri de ofert primite n raport cu numrul de oferte trimise;
numrul de oferte trimise n raport cu numrul de comenzi primite; numrul de
vizite de vnzare efectuate n raport cu numrul de demonstraii efectuate;
numrul de demonstraii efectuate n raport cunumrul de comenzi primite;
numrul de vizite de vnzare per agent etc;
Performana de vnzare - a filialelor, echipelor de vnzare, a agenilor
individuali.
Chiar i atunci cnd se instaleaz o tendin stabil de evoluie, iar obiectivele
propuse devin tangibile, directorul de marketing nu are voie s ncetineasc ritmul.
Entuziasmul iniial al pieei poate s pleasc rapid, iar concurena poate reaciona,
fcnd comenzile mai rare. Este aadar foarte posibil s se dovedeasc necesar o a
doua "injecie" de entuziasm, nsoit de o nou instruire n punctele mai delicate.
O alt problem apare acolo unde fora de vnzare se ocup de mai multe
produse n acelai timp, fcnd posibil s se declaneze un "efect de inversiune".
Deoarece agenii de vnzri sunt nclinai s insiste asupra produsului care li se pare
cel mai uor de comercializat, succesul unui nou produs poate duce la diminuarea
efortului depus pentru cele vechi Aadar, n timp ce noul produs urc vertiginos,
celelalte coboar, producnd inversiunea respectiv.
Acest efect este probabil mult mai rspndit dect au remarcat majoritatea
directorilor de marketing. n general, el se ascunde sub masca declinului de pia al
unui produs mai vechi, dar pn nu avem confirmarea datelor de cercetare, este bine
s ne gndim mai nti la remediul echilibrrii efortului de vnzare. Chiar i atunci
cnd funcioneaz un sistem stimulativ de comisioane, ar fi o mare eroare s
considerm c agenii nu rateaz niciodat ocaziile favorabile. Cei mai muli dintre ei
ajung, la un moment dat, n situaia de a nu mai avea ambiii deosebite, iar motivaia
28

pentru a depi starea de auto mulumire trebuie s vin din afar.

Exist mai multe remedii pentru efectul de inversiune. Deseori, este suficient s
demonstrm pe baza cercetrii de pia c a rmas destul loc pentru continuarea
expansiunii. Uneori ns se dovedete necesar o sporire a capacitii de vnzare, pentru
a exploata toate posibilitile. Dac piaa o va susine, specializarea pe o linie sau
alta de produs poate deveni justificat, dar acest lucru este rezervat de obicei situaiilor
n care vnzarea se face pe piee diferite sau cel puin ctre cumprtori diferii.
Am pomenit de efectul de inversiune la sfritul unei discuii despre tehnicile de
marketing ce se aplic unui produs proaspt lansat tocmai c, n timp, pot aprea noi
i noi produse, care, la rndul lor, ajung s amenine evoluia celui care tocmai a
"decolat". Or acest lucru nu poate fi permis, dac dorim s obinem maximum de
valoare pentru resursele consumate.
Ceea ce difereniaz marketingul de funciunea de vnzare este necesitatea de a
gndi analitic, de a combina entuziasmul cu evaluarea lucid a situaiei i de a obine
toate informaiile necesare pentru planificarea unei campanii de succes. Niciunde nu
se aplic mai bine acest adevr, dect n cazul lansrii de noi produse. Atitudinea
critic, realist, n fiecare etap a procesului de planificare, ajut la evitarea capcanelor
care produc eecuri. ns o dat lansat produsul pe pia, nimeni nu ne mpiedic s
devenim din nou entuziati, cci, la urma urmei, entuziasmul este calitatea care duce
la atingerea unor cote de pia satisfctoare i permite unei firme s-i ating
obiectivul stabilit.
1. Drucker, P, Management: Tasks, Practices, Responsibilities, Heinemann, 1971
2. Hart N., Marketing organizaional, Codecs, Bucureti, 1998.
3. Hooley, G.J. i Lynch, J.E., Marketing Lessons from UK's High-Flying Companies, Journal
of Marketing Management, Vol.l, nr.l, 1985, pp.65-74
4. Lynch, J.E., 'The Impact of Electronic Point of Sale Technology on the Marketing /
Operations Interface in UK Retailing' n Frontiers of Management (ed. R. Mansfield)
Routledge, 1989, pp.127-139
5. Lynch, J.E., Hooley, G.J. i Shepherd, J., The Efectiveness of British Marketing, Marketing
Competitiveness Research Unit, University of Bradford Management Centre, martie 1988.

29

Unitatea IV. FIXAREA PREULUI

Pe pieele produselor organizaionale, marketingul este o sarcin mult diferit de
cel de pe pieele de consum. De exemplu, n general exist mai puini cumprtori pe
pieele produselor organizaionale, dei flecare din ei poate avea cerine de achiziie
extrem de specifice. n al doilea rnd, cumprarea se face de ctre salariai
profesioniti, special angajai pentru aceasta, care trebuie s justifice n faa efilor
ierarhici fiecare achiziie efectuat. Ca o consecin fireasc, nici o achiziie nu are loc,
de obicei, dect dup evaluarea detaliat a produselor concurente.
Libertatea de aciune de care dispune un specialist n marketingul organizaional
atunci cnd trebuie s determine preul de vnzare depinde, n mare msur, de suma
pe care clientul i-a prevzut-o n buget pentru achiziia respectiv. Chiar i atunci
cnd se constat, ulterior, c suma respectiv a fost apreciat necorespunztor din
cauza perceperii eronate a specificaiilor necesare pentru produs, marja de flexibilitate
rmne limitat. Mai mult dect att, se poate ntmpla ca segmente diferite ale
aceleiai piee primare s considere c au posibilitatea de a deriva, din acelai produs,
beneficii diferite, preuindu-1 aadar n mod diferit, n funcie de mrimea beneficiului
i de importana acestuia n cadrul propriei producii sau al mix-ului vndut. Acest
fapt influeneaz, la rndul lui, preul pe care un consumator organizaional este
dispus s-1 plteasc pentru un anumit produs.
Pe pieele produselor organizaionale, gradul de concuren reprezint, de obicei,
un factor foarte important n fixarea preului. n procesul de vnzare de pe piaa de
afaceri nu exist dect foarte rar opiunea oferit marketingului pieei de consum,
respectiv posibilitatea de a crea un set de beneficii psihologice, care s suplimenteze
calitile intrinseci ale produsului. Numai n situaii n care caracteristicile i
performanele produsului solicitat sunt criterii absolute de selecie a ofertelor se poate
cere un pre mai mare pentru un produs superior din aceste puncte de vedere, cu deplina
certitudine c acesta va fi preferat unor oferte mai sczute ca pre.
Un alt factor ce necesit atenie este realitatea c multe ntreprinderi vor s se
asigure de continuitatea aprovizionrii i apeleaz, n consecin, la mai muli furnizori
(ceea ce se numete aprovizionare multi-surs). Aadar, ele cumpr de la mai muli
ofertani care asigur specificaia corespunztoare a produsului solicitat, ceea ce tinde
s dea natere unei "presiuni de pre" din partea firmelor care nzuiesc s ajung i ele
pe lista furnizorilor, prin oferte mai atractive -chiar cu riscul de a vinde n pagub.
Factorii de baz ai procesului de decizie prin care se stabilesc preurile
organizaionale vor fi studiate pe seciuni, dup cum urmeaz:
Beneficiile produsului
Valoarea adugat
Importana costurilor
Baza de clieni
Concurena
Strategia de marketing a vnztorului.
30

4.1 Beneficiile produsului

n firmele unde marketingul deine rolul principal, produsele noi sunt adesea
create ca rspuns la situaiile n care piaa-int pare s fie deservit necorespunztor
de produsele existente. n practic, aplicarea progresului tehnologic face posibil
crearea unor beneficii ale produsului la care utilizatorii acestuia poate c nu s-au gndit
niciodat. Mai mult dect att, i clienii pot uneori s extrag anumite beneficii
derivate, care n-au stat nicidecum n intenia furnizorului.
n general, produsul organizaional ce nu poate fi difereniat prin performan
sau prin beneficiile suplimentare asociate (adic aa numitele beneficii non-produs, n
sensul c nu in de caracteristicile intrinseci ale acestuia), nu poate fi eficient
singularizat dup criteriul preului fa de produsele similare ale concurenilor.
Excepiile apar numai acolo unde exist "acorduri neoficiale", bazate, probabil, pe
nelegeri reciproc avantajoase, sau acolo unde cumprtorul este "prizonierul" unor
condiii de compatibilitate (de exemplu, n cazul utilizatorilor de computere din etapa
de dinaintea apariiei conceptul sistemelor deschise). Un mare dezavantaj al
produselor total nedifereniate este c i constrnge pe productori sau furnizori s
intre ntr-o concuren acerb a preurilor, mergnd pn la a-i obliga s practice
preuri foarte coborte. La cealalt extrem, furnizorul unui produs sau serviciu unic pe
pia are avantajul de a practica preuri extrem de ridicate - dar cu condiia ca unicitatea
s reprezinte., realmente, un beneficiu pentru utilizator.
ntre cele dou extreme prezentate mai sus se ntinde o gam variat de poziii
pe pia. Acestea nu reprezint altceva dect combinaii ale diferenierilor directe sau
asociate produsului, precum i gradaii similare ale raportului pre- calitate. La
extremitatea preului foarte sczut, este foarte probabil ca diferenele minore dintre
beneficiile directe s nu fie suficient de semnificative pentru a elimina competiia de
pre, deci furnizorul trebuie s le suplimenteze cu beneficii asociate, oferind, de
exemplu, servicii de asisten tehnic post-vnzare. Cu ct este mai mare gradul de
difereniere a produsului, cu att se reduce necesitatea de a furniza beneficii asociate.
n plus, s nu uitm nici o clip c toate aceste beneficii comport i costuri pentru
furnizor.
4.2 Valoarea adugat
n principiu, pe orice pia organizaional exist apte domenii de baz unde
se poate aduga valoare unui produs sau serviciu. Cel dinti este domeniul
beneficiilor asociate, unde se poate aduga valoare prin furnizarea de: produse
auxiliare, componente periferice, extinderi de produs i compatibilitate cu alte
produse sau servicii utilizate de client. n al doilea rnd, exist beneficii de ordin
financiar, care se refer la: condiii de ncheiere a afacerii, rabatul comercial ce
poate fi oferit, perioada de creditare acordat i orice aranjament financiar special
care d clientului posibilitatea de a cumpra acum i nu mai trziu - politica vnzrii
pe credit cu clauz de returnare poate fi un element de atracie pentru numeroi
clieni.
31

Al treilea factor este reputaia furnizorului, mai ales cnd a fost ctigat de-a
lungul timpului ntr-un mod relevant pentru potenialul cumprtor. Dac furnizorul a
mai colaborat i cu alte firme-client, avnd cerine similare, respectul de care se
bucur acesta n cadrul ramurii respective poate fi de cea mai mare importan. Atunci
cnd firma IBM i-a lansat calculatorul personal de mare succes, a avut avantajul de a
se fi putut baza pe dublul su renume: acela de furnizor pentru echipamente de
birotic, n general, i de calculatoare de nalt performan (de tip mainframe), n
particular.
Unele firme ofer i servicii de consultan, special concepute pentru a-1 ajuta
pe potenialul client s ajung la cea mai bun decizie de achiziie posibil (n lumina
utilizrii produsului sau serviciului cumprat pentru desfurarea unei activiti
economice). Acest fapt poate deveni deosebit de important acolo unde produsul
prezint caracteristici tehnice complexe i trebuie integrat altor componente
funcionale ale activitii clientului. Abordarea de tip "rezolvarea problemelor
clientului" reprezint o variant mai redus a concepiilor aplicate de anumite firme la
nivelul directorilor de vnzri sau al directorilor tehnici, diferena esenial constnd n
aceea c este vorba de un serviciu gratuit, care face parte din aa-numita "metod
consultativ de vnzare". n fine, s nu uitm c multe tranzacii au un ciclu lung de
vnzare - ntre momentul n care se primete cererea de ofert i momentul ncheierii
contractului pot s treac i doi-trei ani. Oferind servicii de asisten pentru
rezolvarea problemelor, furnizorul se poate menine n contact permanent cu potenialul
client, asigurnd totodat o analiz detaliat a cerinelor de baz cu care se confrunt
acesta.
Instruirea este al cincilea mijloc de a aduga valoare produsului oferit. n
perioada de nceput a calculatoarelor, furnizorii care erau lideri de pia organizau ei
nii colarizarea programatorilor, n sperana c acetia, dup absolvire, vor putea
influena decizia patronilor, convingndu-i s cumpere numai calculatoare de tipul celor
pe care fuseser pregtii. Astzi ns, instruirea are n general loc dup primirea
comenzii i nainte de livrare, astfel nct produsul s poat fi utilizat cu succes nc
din prima zi a punerii n funciune.
Un alt factor de sporire a reputaiei firmei i, astfel, de atragere a clienilor
poteniali poate fi sigurana i rapiditatea livrrii. Chiar dac luarea deciziei de
achiziie a fost un proces derulat pe parcursul ctorva luni, odat decizia luat,
nimeni nu mai este dispus s atepte.
Cel de-al aptelea factor n ecuaia valorii adugate este percepia clienilor cu
privire la capacitatea firmei furnizoare de a asigura servicii eficiente post-vnzare,
aprovizionarea cu piese de schimb i servicii de modernizare la nivel superior. Timpii
mori cauzai de defeciuni sunt considerai foarte costisitori i muli beneficiari
solicit, n medie, garantarea n proporie de 99% a interveniei de remediere ntr-un
interval de maximum 4 ore.
4.3 Importana costurilor
Orice analiz a metodelor de stabilire a preului duce inevitabil la descoperirea c
o foarte mare parte a ntreprinderilor utilizeaz procedee procentuale, pornind de la
32

costul de furnizare a produsului sau serviciului n cauz. Specialitii n marketing

consider c aceast concepie este total greit, fiindc nu ine cont de evaluarea
condiiilor preponderente pe pia (preurile practicate de concuren, produsele
concurente, preul pe care cumprtorii sunt dispui s-1 plteasc pentru anumite
produse).
Firete c trebuie s lum n considerare toate costurile, precum i obiectivele de
profit ale firmei, dar orice metod bazat pe costuri comport trei pericole majore.
Primul este posibilitatea ca furnizorul s subevalueze oferta, cnd ar fi putut lesne
obine un pre mai bun. Al doilea este c, n momentul fixrii preului, nu ntotdeauna
se pot evalua corect costurile reale de vnzare i asisten, ceea ce poate duce, dup
intrarea pe pia a produsului, fie la o majorare rapid a preului, fie la reducerea
rentabilitii produsului respectiv.
A treia - i cea mai important observaie critic - se refer la inexistena
vreunui motiv logic pentru a lega preul ncasat pe un produs de costul fabricrii lui.
Preul de vnzare al unui produs reprezint rezultatul unui proces complex de
decizie, care ine seama de toi factorii enumerai anterior. Costul fabricrii unui
produs cuprinde costurile directe (manoper i materii prime) i costurile indirecte,
denumite uneori i costuri de regie, dar care includ i costurile de administrare,
distribuire, marketing i vnzare. De obicei, costurile directe pot fi msurate
retrospectiv precis, folosind un sistem de calculaie prin mprirea costurilor pe
cantitate de activiti desfurate sau pe loturi standard de produse realizate. Costurile
indirecte nu se preteaz, de obicei, unor evaluri att de exacte, fiind alocate, n
general, pe produse sau activiti nregistrate ntr-o perioad determinat de timp.
n sistemele standard de stabilire a preurilor, costurile aferente realizrii unui
produs sau serviciu au relevan numai pentru determinarea preului minim la care
"renteaz", din punct de vedere comercial, s punem n vnzare acel produs. Preul
ales n final trebuie s se bazeze pe criterii complet diferite de cel al costurilor, adic
referitoare la condiiile preponderente existente pe pia, i nicidecum la cele din
fabrica furnizorului.
Principial vorbind, costul standard este costul mediu de fabricaie a unui anumit
volum de produse, ntr-o anumit perioad de timp i n condiii de producie
considerate normale. Costul standard se folosete pentru msurarea performanelor de
producie ulterioare, iar diferenele, n plus sau n minus fa de nivelul standard,
sunt denumite abateri favorabile i respectiv defavorabile sau negative. Un
asemenea concept este util pentru msurarea rentabilitii produsului, dar nu este
relevant ca baz de stabilire a preului.
Avantajul principal al metodei de stabilire a preului pe baza costului de
producie este faptul c ofer furnizorului o minim ans de a se menine pe pia,
fiindc preul de vnzare s-a calculat pornind de la suma total a costurilor, la care s-a
adugat marja procentual de profit negociat cu achizitorul. n anumite sectoare
organizaionale, aceast metod se folosete n negocierea de contracte majore - cum
sunt, de exemplu, mult-mediatizatele contracte ncheiate de Ministerul Aprrii cu
furnizorii si importani. Cnd cumpr pe baza acestui sistem, achizitorul prefer, de
regul, s solicite verificarea situaiilor contabile ale vnztorului, pentru a se asigura
c repartizarea costurilor este bine justificat. Pentru cumprtori, mai ales, sistemul
33

are totui cteva dezavantaje majore:

Este dificil s afle dinainte toate costurile, deci i preul de achiziie; n
consecin, planificarea i controlul bugetar devin sarcini dificile.
Dificultatea repartizrii costurilor aferente pe fiecare proiect de produs n parte
reprezint un dezavantaj serios.
Nu se ia n considerare elementul concurenial de pe pia.
Nu se face nici o distincie ntre costurile ce nu pot fi recuperate n nici un alt mod
(cum sunt cele de cercetare-dezvoltare) i costurile variabile de producie.
Legtura dintre pre i costuri devine evident atunci cnd managerii ncearc s
calculeze profitul care a fost adus de vnzarea unui anume produs, i este foarte util
pentru activitatea de planificare i control. De exemplu, atunci cnd produsul aduce
profituri substaniale, firma va dori probabil s-i dezvolte pe ct posibil piaa i va mri
producia, iar dac profitul este mic, firma poate hotr fie s micoreze costurile
(mrind astfel profiturile, n condiii de producie constant), fie s evolueze treptat
spre alt activitate, capabil s genereze profituri superioare.
4.4 Clienii
Odat acceptat ideea de stabilire a preului pe baza condiiilor de pia, ideea
de a practica preuri diferite pentru produse diferite devine i ea destul de logic.
Urmtorul pas presupune a admite c, n anumite mprejurri, se pot cere, de la clieni
diferii, preuri foarte diferite pentru produse similare.
Aici intrm ns ntr-o zon delicat, care trebuie abordat cu pruden.
Analiza raional ne spune c un produs poate avea o alt valoare pentru fiecare client.
De fapt, piaa total a produsului poate fi segmentat pe baza diferenelor de valoare
perceput a produsului, determinate de modul diferit n care clienii i percep propriile
necesiti. n industria automobilelor i n cea aeronautic, de exemplu, exist
produse identice care se vnd la preuri foarte diferite.
Cele mai des ntlnite cazuri de stabilire diferenial a preurilor, de exemplu
vnzarea la preuri mai mici dect nivelul standard, sunt cele realizate ctre
fabricanii de echipamente originale i ctre detailitii care adaug valoare
produsului distribuit. n ambele cazuri exist o mare probabilitate de a se realiza
vnzri multiple sau chiar n volum important, dar nu este de neglijat nici aspectul
sprijinirii clientului n a derula o activitate profitabil, stimulndu-1 astfel s cumpere
i apoi s vnd n continuare cantiti apreciabile din produsul respectiv.
Alte tipuri de stabilire diferenial a preurilor se bazeaz pe localizarea
geografic; de exemplu, costul unui material de producie pe o pia african este mult
diferit de cel practicat n Europa, unde este fabricat respectivul material. Preurile din
primul caz sunt mai mari, din cauza costurilor suplimentare, dar aceasta nu nseamn o
stabilire a preului pe baz de costuri, ci pur i simplu c fabricantul refuz s
furnizeze materialul respectiv sub un anumit pre minim (de exemplu, cu ct piaa
potenial este mai mare, cu att poate scdea preul pe unitatea de produs). Pe de alt
parte, materialul fabricat n Europa trebuie ambalat n lzi i transportat la avion sau la
vapor, apoi ncrcat i trimis n Africa; pentru el trebuie pltite taxe vamale i
asigurri de transport, iar clientul beneficiar trebuie s suporte costul suplimentar al
34

transformrii monedei naionale.

Un alt exemplu este practicarea de ctre firmele de transport aerian sau terestru
a unor tarife diferite pe unitatea de lungime a traseului, n funcie de destinaie. Acest
sistem reflect, de obicei, gradul de concuren existent (sau absent) pe rutele
respective.
O alt variant a stabilirii difereniale de pre n funcie de locali zarea
geografic deriv din aplicarea conveniilor comerciale ntre state, n cadrul crora
rile membre i acord reciproc reduceri de taxe vamale. Probabil c exemplul cel mai
cunoscut este Uniunea European, dar exist numeroase alte convenii similare, n
diverse pri ale lumii: GATT - Acordul General pentru Tarife i Comer, LAFTA Asociaia Latino-American a Liberului Schimb etc.
O alt baz, des ntlnit, pentru aplicarea de preuri diferite este dat de
existena unor variante distincte ale aceluiai produs de baz. Acest procedeu apare
frecvent n industria automobilelor, unde anumite elemente cum sunt capacitatea
motorului, linia exterioar, calitatea finisajului i, mai ales, gama de caracteristici
opionale, sunt utilizate n scopul de a se obine variaii de pre importante pentru
versiuni diferite ale produsului de baz.
4.5 Concurena
Odat evaluai factorii interni, este foarte important s studiem n continuare
situaia concurenial. Pentru absolut toate elementele analizate pn acum, piatra de
ncercare rmne modul n care facem fa. concurenei. Din punct de vedere al
influenei pe care o poate exercita concurena asupra stabilirii preului, exist, n
principiu, dou cazuri extreme: produsul unic i produsul nedifereniat. Spre deosebire
de produsele sau serviciile nedifereniate, cel cu caracter unic ofer posibilitatea
fixrii necondiionat a preului i crerii discriminrii dintre diverse segmente de
pia. La cealalt extrem se afl produsul complet nedifereniat, pentru care nu
exist servicii semnificative sau alte diferenieri asociate care s aduc beneficii
cumprtorului, n acest caz, concurena se bazeaz exclusiv pe pre, prin contrast cu
produsul unic, care nu are nevoie de beneficii adiionale pentru a se vinde i a-i
justifica preul ridicat.
Politica de stabilire a preurilor adoptat de o firm se poate ncadra ntr-una
din cele trei mari categorii ce decurg din necesitatea de analiz competitiv a preurilor.
Politica tarifului curent
Politica tarifului curent nu este altceva dect o simpl politic de infiltrare, care
urmrete s nu tulbure piaa sau s nu provoace reacii din partea concurenei.
Astfel, cel care o aplic nu face altceva dect s-1 urmeze pe liderul de pia care a
stabilit tariful curent - preul la care se vinde pe pia produsul respectiv. Exist ns
dou mari pericole. n primul rnd, se presupune c nivelul costurilor noastre este
acelai sau mai mic dect al liderului de pia, altfel va trebui s ne mulumim cu o
rat a profitului mai mic. n al doilea rnd, n-avem nici cea mai vag idee despre
obiectivele de profit ale liderului, a crui perspectiv poate s depeasc semnificativ
termenele noastre de rentabilitate, iar dac firma noastr urmrete profituri pe termen
35

scurt, este foarte posibil, aplicnd aceast tactic, s ajungem la rezultate cel puin
dezamgitoare.
Politica "platoului" de preuri
n principiu, este vorba de preuri convenite prin nelegeri ntre firmele
furnizoare. n majoritatea rilor dezvoltate economic, nelegerile cu privire la
preuri - n oricare din formele lor posibile - sunt interzise prin lege, cu excepia
cazurilor cnd sunt propuse i promovate de aparatul administrativ al statului. Multe
produse organizaionale fac obiectul reglementrii administrative asupra preului net
final, prin intermediul acordrii de subvenii din partea statului. In comerul
internaional, ceea ce se numete "concuren neloial" are la baz tocmai astfel de
nelegeri.
Licitaia concurenial
Aici avem de-a face cu o zon complex, unde au avut loc evoluii semnificative
n ultimii civa ani. Multe produse organizaionale, mai ales dac sunt solici tate n
cantitate mare sau dac trebuie s satisfac o multitudine de cerine dintre cele mai
variate (tehnice, financiare, ecologice, sociale etc), devin obiectul licitaiilor
concureniale, unde firmele participante trebuie s-i cntreasc foarte atent oferta de
pre, dac vor s ctige contractul de livrare. Politica de participare la licitaii a unei
firme variaz n funcie de intensitatea cu care aceasta dorete s ctige i mai ales de
ce anume dorete s ctige. Exist momente n care majoritatea firmelor accept s
liciteze la preuri care nu le asigur rate acoperitoare ale profitului, numai n scopul de
a-i stabili un "cap de pod" n anumite sectoare economice sau pentru a nregistra un
succes care s le confere statutul de licitant serios ntr-o viitoare ofert major de
afaceri. Alteori, aceleai firme liciteaz la niveluri indecent de ridicate, declarnd c nu
le intereseaz n mod deosebit contractul respectiv, dar sunt totui dispuse s-1 preia n
schimbul unui profit substanial.
ns cea mai grav problem cu care se confrunt orice firm este aceea de a
ti cum s reacioneze la concurena de pre provocat de firmele rivale. O analiz de
genul celei prezentate n Tabelul 4.1 este considerat de mult lume ca foarte util n
rezolvarea acestei probleme, precum i n procesul de fixare a preurilor. Atunci cnd
alegei factorii de cumprare din prima coloan, inei minte c ei trebuie s reflecte
beneficiile cutate de cumprtori, nicidecum atributele produsului promovate de
furnizori. Fiecrui factor determinant i se asociaz, n coloana a doua, o pondere
corespunztoare n decizia de cumprare, similar cu punctajul utilizat de organizatorii
unei licitaii pentru aprecierea importanei diverselor elemente componente ale unei
oferte (dac este prima oar cnd aplicai aceast metod, v recomandm s folosii
cifre rotunde pentru simplificarea calculului). Situaia ideal este, desigur, atunci cnd
suma total a ponderilor este egal cu unitatea.
Coloana a treia, a cincea i a aptea indic, pentru produsul nostru i produsele
celor doi concureni, "scorul" fiecrui factor, adic gradul n care produsul nostru
acoper cerina exprimat de acest factor. Din nou, v recomandm s folosii cifre
rotunde, n cazul n care aplicai metoda pentru prima oar, stabilind, de exemplu,
un scor maxim de 50 de puncte. Situaia ideal este adoptarea unui sistem unde
36

scorul total de 100 de puncte se mparte, pentru fiecare factor, la toate produsele
analizate (cu alte cuvinte, dac produsul s-ar cumpra numai pe baza factorului
respectiv, ce ans are fiecare din produsele existente s fie el singurul cumprat?).
n acest fel, se pot obine scoruri pentru fiecare factor ponderat, a cror sum d
un scor total ponderat pentru fiecare produs n parte. Apoi, vom mpri scorul total al
produsului nostru la cel aferent fiecrui produs concurent i vom analiza cifrele
rezultate.
Dac din analiz rezult c raportul dintre scorul total ponderat al produsului
nostru i fiecare din scorurile similare ale tuturor concurenilor este supraunitar, n toate
celelalte privine fiind la egalitate, nseamn c ar trebui s ne depim toi concurenii
la vnzri - cu condiia ca preurile s fie aceleai. Dac preurile nu sunt aceleai,
atunci cu ct ne vom ridica mai mult deasupra nivelului unitar, cu att mai mare ne va
fi capacitatea de a rezista concurenei. Invers, dac vom cobor sub "nivelul magic" al
cifrei 1, este foarte posibil ca singura noastr soluie pe termen scurt s fie reducerile
de preuri.
Tabelul 4.1 Analiza pre/beneficii

Factori
Caracteristicile produsului
Calitatea produsului
Siguran
Disponibilitate (canale de
Disponibilitate (aprovizionare)
Servicii nainte de vnzare
Servicii post-vnzare
Asisten pentru instruire
Total
Rapoarte:

Produsul nostru
Concurentul Concurentul B
Pondere Scor* Scor x Scor* ScorAx Scor* Scor x
ponder
ponder
pondere
e
e
0,25
40
10,00
40
10,00
20
5,00
0,30
45
13,50
30
9,00
25
7,50
0,10
33
3,30
33
3,30
33
3,30
0,05
45
2,25
25
1,25
30
1,50
0,10
40
4,00
20
2.00
40
4,00
0,05
35
1,75
45
2,25
20
1,00
0,10
40
4,00
50
5,00
10
1,00
0,05
50
2,50
40
2,00
10
0,50
1,00
41,30
34,80
23,80

Produsul nostru fa de produsul A = 41,3 / 34,8 = 1,19

Produsul nostru fa de produsul B = 41,3 / 23,8 = 1,74
Produsul A fa de produsul
B = 43,8 / 23,8 = 1,46

* Suma scorurilor trebuie s fie egal cu 100, adic scorul pentru un produs este un procentaj al
sumei tuturor scorurilor aferente aceluiai factor.

Mai exist cteva concluzii importante la care putem ajunge pe baza acestei
analize. Dac toate scorurile folosite exprim corect percepia clienilor asupra
atuurilor relative ale concurenilor de pe pia, structura scorului obinut de fiecare
firm concurent dezvluie strategia de marketing aplicat de acestea pentru
produsele furnizate. nlocuind factorii de cumprare cu cei de stabilire a preului pre net, rabaturi acordate, comisioane prioritare(1), oferte speciale de pre, preuri
promoionale etc. - se poate alctui un alt tabel de analiz, cu ajutorul cruia putem
deduce strategia de pre utilizat de firmele furnizoare pentru produsele concurente.
4.6 Strategia de marketing a vnztorului
37

Tacticile de stabilire a preului despre care vom vorbi n continuare sunt

destinate aplicrii unor strategii specifice de marketing. Odat atinse scopurile
strategice propuse, este aproape sigur c preurile vor fi modificate, n vederea
realizrii obiectivelor ulterioare.
Preul de penetrare pe pia
Este vorba de o tehnic bazat pe fixarea unui pre al produsului sub cel
practicat pe pia pentru produse similare, n vederea ctigrii unei anumite cote de
pia. Pentru ca metoda respectiv s aib succesul asigurat, firma care o aplic
trebuie s dispun de mari resurse financiare, fiindc realizarea de profituri mici fr
creterea substanial a volumului vnzrilor poate avea un efect dezastruos. n al
doilea rnd, firma care se mulumete s recurg la aceast practic trebuie s
dispun i de un atu competitiv suficient de mare pentru a stopa inteniile de
"urmrire" ale concurenilor i declanarea unui rzboi al preurilor. Acest atu poate
fi faptul c firma n cauz dispune de o tehnologie unic, de un lan ntins i stabil de
detailiti sau de o marc prestigioas care garanteaz loialitatea bazei de clieni. n al
treilea rnd, cine pornete astfel la drum trebuie, adesea, "s taie n carne vie", adic
s reduc preurile cu 40, 50 sau chiar 60% sub cele practicate pe pia (de pild
pentru bunurile de folosin ndelungat). Aceast tehnic nu funcioneaz dect
dac toat lumea cumpr.
"Luarea caimacului"
Aceast tactic se bazeaz pe faptul c exist ntotdeauna un grup restrns de
persoane gata s plteasc un pre mare pentru exclusivitate, fie ea legat de produs,
n sine, sau de condiiile de furnizare. Metoda se aplic cel mai frecvent la
produsele."n premier mondial", mai ales cnd au la baz cea mai nou tehnologie.
Ulterior, preurile ncep, desigur s scad, pe msur ce concurena reacioneaz,
ieind i ea pe pia cu produse similare.
O alt arie de aplicare a acestei metode poate fi segmentul de pia unde)
mrimea cererii depete capacitatea de ofert.
Preul optim de vnzare
Preul optim de vnzare al unui produs este preul care asigur o contribuie
maxim la formarea profitului. Exist o mare varietate de combinaii posibile ntre
preul de vnzare i volumul vnzrilor efectuate la preul respectiv, alctuind un
spectru larg de contribuii la profit. n practic, ns, exist o gam limitat de preuri
la care produsul are anse s fie acceptat de un anumit segment al pieei. Problema
const n determinarea variantei optime de pre i a combinaiei pre/volum de
vnzri care s asigure cea mai mare contribuie la profit. Studiai cu atenie
exemplul prezentat n Tabelul 4.2
Se observ c, n termeni strict financiari, preul optim de vnzare este egal cu
8 RON, aducnd o contribuie de 1.800 RON n condiii de costuri fixe i un volum
estimat al vnzrilor probabile de 500 de uniti de produs. Dac obiectivul firmei
este ns de a atinge o anumit cot de pia, factorul "contribuie la profit" va trece
probabil n plan secund, cednd locul realizrii de vnzri suplimentare.
38

Pre
de vnzare per
unitate de produs
a
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
11,00
12,00

Tabelul 4.2 Preul optim de vnzare

Estimare vnzri
Venituri
Total costuri
probabile uniti de
totale
variabile,
produs
c
d
b
(a x b)
1.000
5.000
4.400
860
5.160
3.784
650
4.550
2.860
500
4.000
2.200
380
3.420
1.672
300
3.000
1.320
250
2.750
1.100
180
2.160
792

Contribuia
la profit
e
(c-d)
600
1.376
1.690
1.800
1.748
1.680
1.650
1.368

Vnzri estimate Creterea procentual a volumului vnzrilor Venituri la care se renun

7 RON
6 RON

650
860

+30%
+72%

110 RON
424 RON

Este limpede c, pentru aplicarea n practic a acestui concept, trebuie s

dispunem de dou lucruri:
o cercetare de pia precis i fidel n legtur cu preurile i cu elasticitatea
cererii produsului respectiv;
un calcul al costului mediu variabil pentru o serie de volume probabile ale
vnzrilor estimate.
Stabilirea preului n vederea acoperirii capacitii de producie
n majoritatea ntreprinderilor, att departamentul de marketing, ct i cel de
vnzri se afl sub o continu presiune de a majora cifra de afaceri. Unul din motive
ar fi acela c, exceptnd poate firmele foarte mici, creterea dimensiunilor activitii
amplific prestigiul managerilor i, probabil, remunerarea pe care acetia se simt
ndreptii s-o pretind. O cauz ceva mai specific rezid n faptul c, pn la o
anumit limit, creterea cifrei de afaceri sporete foarte puin, sau chiar deloc,
nivelul costurilor fixe, ducnd, aadar, la mbuntirea ratei profitului. Efectul
majorrii cifrei de afaceri este ilustrat mai jos:

Vnzri (Ron)
Costuri variabile
(60% din vnzri) (Ron)
Contribuie la profit (Ron)
Costuri fixe (Ron)
Profit (Ron)
Procentaj din vnzri

Vnzri curente

Vnzri suplimentare

500.000
300.000

100.000
60.000

600.000
360.000

200.000
100.000
100.000
20%

40.000

240.000
100.000
140.000
23,33%

40.000
40%

Total

Exist, firete, numeroase modaliti de interpretare i apreciere a exemplului

39

de mai sus. Pe de o parte, producia suplimentar poate determina economii la scara

ntregului proces de activitate, de exemplu prin reducerea numrului de ore munc
pe unitatea de produs, sau majorarea rabatului acordat la cumprare - factori de
natur s reduc rata costurilor variabile. Mrirea cifrei de afaceri poate ns obliga la
suplimentarea costurilor fixe, de exemplu pentru suplimentarea spaiului de
producie, a activitilor administrative i a utilajelor. Efectul acestor modificri, n
ceea ce privete rata costurilor directe i indirecte, este ns minim, dac resursele
ntreprinderii nu se utilizeaz n ntregime.
Se cunosc numeroase cazuri cnd o ntreprindere nu-i folosete la maximum
capacitatea pe motiv c piaa deservit a intrat n declin, dei se pot gsi unele
posibiliti de sporire a cifrei de afaceri i deci de absorbie a resurselor sub
utilizate. Dac piaa existent s-a contractat definitiv, iar ntreprinderea este
incapabil s fabrice un produs pentru alte piee, atunci nu exist alt soluie dect
reducerea drastic a capacitii, pn la dimensiuni economice. Este ns o procedur
realmente dur, la care au trebuit s recurg anumite ntreprinderi de foarte mari
dimensiuni (cum s-a ntmplat n industria minier i cea a cilor ferate din Romnia)
i care a dus inevitabil la masive concedieri de personal.
Pentru remedierea situaiei exist ns i cteva metode relativ mai "blnde".
Prima ar fi aceea a exploatrii unei piee separate (eventual n strintate),
concomitent cu aplicarea, dac se dovedete necesar, a unui pre mai mic i poate a
unor costuri mai mari pe unitatea de produs. A doua ar consta din sub contractarea
unor activiti, nu neaprat avnd legtur cu linia de produs existent, i eventual
pentru profituri mai modeste. Dac ajut la acoperirea capacitii de producie
neutilizate i la suplimentarea fluxului de numerar net, adic a marjei nete de profit,
oricare dintre aceste metode i justific pe deplin aplicarea.
1. Drucker, P, Management: Tasks, Practices, Responsibilities, Heinemann, 1971
2. Ferrell, O.C. i Lucas, G.H., An Evaluation of Progress in the Development of a Definition
of Marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.l5,nr.3, 1987, pp. 12-23
3. Hart N., Marketing organizaional, Codecs, Bucureti, 1998.
4. Hooley, G.J., Lynch J.E., i Sheperd, J., The Marketing Concept: Putting the Theory into
Practice, European Journal of Marketing, Vol. 24, nr.9, 1990, pp.7-23
5. Hooley, G.J. i Lynch, J.E., Marketing Lessons from UK's High-Flying Companies, Journal
of Marketing Management, Vol.l, nr.l, 1985, pp.65-74

40

Unitatea V. UTILIZAREA UNEI BAZE DE DATE DE MARKETING

I VNZRI
Chiar dac pare o pretenie exagerat, trebuie recunoscut c baza de date
reprezint "cheia de bolt" a marketingului organiza ional direct i, de fapt, a
ntregului proces de vnzare i marketing. Este "motorul" care antreneaz
schimbarea datorat progresului tehnologic, dnd agenilor economici o mai mare
capacitate de a comunica direct cu clienii lor, actuali i poteniali.
Scara fidelitii
Care sunt ndatoririle compartimentelor de marketing i vnzri?
Presupunnd c firma i-a pus la punct strategia global de marketing, ce urmeaz s
fac n continuare? n primul rnd, trebuie s foloseasc informaiile de care dispune
pentru a dobndi clieni profitabili, pentru a-i pstra i pentru a-i dezvolta relaiile cu
ei. Descrierea procesului logic, pe etape, al evenimentelor ce trebuie s aib loc pentru
a ajunge la aceste rezultate, poate fi fcut prin analogie cu Scara Fidelitii.
Pentru a urca pe prima treapt a scrii, trebuie s v stabilii, n primul rnd,
auditoriul-int, adic persoanele la care dorii s ajung mesajul dvs., fiindc sunt
cele mai susceptibile de a reaciona la coninutul lui. n aceast etap, v aflai,
aadar, n cutare de clieni susceptibili.
5.1 Clienii susceptibili
n primul rnd, utiliznd baza de date, v putei analiza clienii actuali i,
pornind de la informaiile existente, putei identifica grupul "clienilor susceptibili",
adic al celor care ar putea cumpra de la dvs. dar nu v-au cerut nc o ofert. Sigur,
cea mai preioas list din lume este lista clienilor cureni, dar imediat dup aceea
urmeaz lista persoanelor care se aseamn n cel mai nalt grad, din punct de vedere al
caracteristicilor de marketing, cu clienii existeni. Realizarea unui "profil
caracteristic" al clientelei curente v poate ajuta s descoperii din cine se poate
compune lista numrul doi.
n marketingul organizaional, profilul bazei de clieni pornete, de obicei, de la
dou elemente eseniale: obiectul de activitate al firmei i dimensiunile ei. Pentru
aceasta, se recurge la o clasificare oficial a activitilor organizaionale i comerciale.
n mod normal, mrimea companiei se msoar dup cifra de afaceri anual i/sau
numrul de angajai. n unele cazuri ns se dovedete relevant s cutm i informaii
suplimentare, cum ar fi valoarea exporturilor - dac aceast component a activitii
are importan pentru firma noastr.
Din momentul n care tim cu ce anume se ocup o companie i ct de mare
este, putem face unele previziuni cu privire la achiziiile ei probabile. De exemplu, ne
putem face o idee n legtur cu mrimea consumului de energie electric, cu tipurile
de servicii de transport de care ar avea nevoie sau chiar cu bugetul alocat publicitii.
41

n Romnia Registrul Comerului pune la dispoziia celor interesai diverse

informaii despre societile nregistrate, iar cum conformarea la obligaia de a
depune rapoarte anuale este din ce n ce mai mare, n majoritatea cazurilor, datele
comunicate sunt relativ recente. Marile agenii specializate n aprecierea bonitii
financiare obin, direct de la Monitorul Oficial, date despre firmele intrate n
administrare judiciar sau n lichidare, precum i sentinele tribunalelor locale cu
privire la cazurile de neplat a datoriilor. n plus, ele recurg la sondaje telefonice i la
trimiterea pe scar larg a unor chestionare potale. In ultimul timp, informaiile de
acest gen au nceput s fie disponibilizate i pentru realizarea profilelor de
marketing direct. Principalii indicatori de performan care prezint un interes
deosebit i pe care trebuie neaprat s-i utilizai, fie separat, fie n combinaie, sunt
urmtorii:
raportul vnzri per angajat (cea mai recent cifr);
raportul profit/vnzri, adic marja de profit (cea mai recent cifr);
"indicatorul testului acid" sau rata lichiditii imediate, adic raportul dintre activele
curente minus stocurile i pasivele curente (cea mai recent cifr);
viteza (sau rata) de rotaie a stocurilor, adic raportul dintre media anual a
stocurilor i ncasrile anuale (cea mai recent cifr);
perioada de creditare (cea mai recent cifr);
indicatorul de export (cea mai recent cifr);
raportul dintre capitalul total utilizat i numrul total de angajai (cea mai recent
cifr);
rata de cretere din ultimii X ani.
Aceste informaii pot fi obinute fie n cadrul unui "serviciu la comand" (adic
doar a datelor pe care le specific expres solicitantul) fie sub forma unui "pachet
standard", destinat alctuirii unui profil tip n scopuri de marketing. Ca modalitate
de prelucrare a acestor date, se poate proceda la stabilirea, n cadrul fiecrei categorii
SIC, a unui nivel de referin pentru fiecare indicator principal de performan i la
alocarea de "benzi" procentuale - din zece n zece procente, deasupra i sub nivelul
de referin - astfel nct indicatorii companiilor luate n considerare s poat fi
comparai mai uor cu "norma" pe ramur. Un asemenea procedeu ne poate ajuta s
vedem dac o firm se afl n zona de declin sau de cretere i, eventual, chiar s-i
estimm rentabilitatea nainte de a hotr dac este cazul s-i transmitem mesajul
comercial.
n aceast etap putem folosi, ntr-o oarecare msur, i cercetarea de birou,
studiind sursele de date publicate, att pentru a ne extinde cunotinele despre pia,
ct i pentru a avea confirmare cu privire la sectoarele ce par interesante. Exist
nenumrate asemenea surse disponibile, la care se poate apela-contra cost. Iat, de
exemplu, publicaia organizaional Performance Analysis ("Analiza performanei
organizaionale"), un preios ghid de cunoatere a eficienei i rentabilitii din
economia Marii Britanii, care reprezint o enorm surs de date relevante pentru
firmele ce doresc s-i mpart baza de clieni pe sectoare specifice.
Analiza performanei poate fi apoi extins la ramurile organizaionale, pentru
a le identifica pe cele cu rat de cretere cea mai rapid, pentru a singulariza
sectoarele cele mai profitabile, pentru a determina intensitatea tendinelor de evoluie
42

latente i pentru a elabora prognoze bazate pe date obiective. Dac unul din
scopurile noastre este, de exemplu, de a vinde agenilor economici fonduri pentru
finanarea activitii, putem s folosim indicatorii finanrii prin mprumut pentru a
face o clasificare a diverselor sectoare organizaionale din punct de vedere al
potenialului de rambursare (gradul de solvabilitate). Sau dac studiem gradul de
lichiditate, putem defini mai precis zonele cu potenial de risc mai ridicat.
5.2 Transformarea susceptibililor n poteniali
Pentru a urca pe treapta urmtoare a scrii, trebuie s-i contactai pe
"susceptibili" (n maniera cea mai eficient din punctul de vedere al costurilor), s le
stimulai interesul i s-i determinai s v cear informaii. Scopul este de a gsi
cele mai eficiente metode posibile pentru a ajunge la grupul vizat, printre care: oferte
expediate direct prin pot; reclame cu solicitare de rspuns; inserturi tiprite (reclame,
cupoane, invitaii etc.) n publicaii de specialitate, cataloage ale diverselor
manifestri comerciale etc; oferte direcionate ctre membrii unor cluburi, cu invitaia
de a le transmite i celorlali colegi de club; oferte, direct prin pot, de produse sau
servicii "nrudite" cu activitatea economic a destinatarului; ataarea de reclame i
oferte la rapoartele financiar-contabile periodice pe care le primesc acionarii
societilor comerciale; participarea la expoziii i seminare i activiti de relaii
publice. Pentru transformarea "susceptibililor" n "poteniali", avei nevoie, mai
nainte de orice, de o propunere comercial foarte solid, iar apoi, trebuie s gsii
cele mai rentabile metode de a o prezenta i de a-i face pe cei vizai s v rspund la
ea.
Telefonul devine un mijloc de rspuns din ce n ce mai important - pentru
obinerea de informaii, "susceptibilii" ateapt s li se ofere posibilitatea de solicitare
att n scris, ct i telefonic. Apoi trebuie s v planificai din timp un sistem de
prelucrare a rspunsurilor, sistem care s fie testat riguros, pentru prevenirea
eventualelor erori.
Baza de date v poate ajuta s provocai solicitarea de informaii din partea
"susceptibililor", utiliznd campanii de reclam prin pot bine direcionate, i, n
plus, s msurai eficacitatea activitilor de publicitate i promovare ntreprinse, prin
intermediul analizei corecte de rspuns. Baza de date v mai poate ajuta s prelucrai
solicitrile de informaii mai rapid i mai eficient. Analiza de rspuns v d
posibilitatea de "calibrare" a ntregii campanii, astfel nct s ajungei la ct mai muli
"susceptibili" n condiii de cost ct mai avantajoase. Din clipa n care un
"susceptibil" i-a manifestat dorina de a obine informaii, l putei avansa pe treapta
urmtoare a scrii, fiindc a devenit deja client potenial.
Este neaprat necesar s valorificai toate sursele posibile de informaii
valoroase, cu deosebire apelurile telefonice pe care le primii. Absolut toate
persoanele implicate n colectarea de date trebuie s fie bine pregtite i cu cea mai
nalt calificare. Dac utilizai i un program-test, avei posibilitatea de a v
mbunti simitor, pe o anumit perioad de timp, rentabilitatea activitii de
marketing direct.
43

5.3 Transformarea clienilor poteniali n clieni efectivi

A treia sarcin ce v revine este de a-i urmri cu persisten pe "potenialii"
identificai, pn n momentul n care aflai fie c i-ai ctigat, fie c i-ai pierdut n
mod sigur (dar chiar i-atunci este bine s-i meninei n baza de date).
n domeniul marketingului, exist nenumrate poveti de groaz n legtur
cu ce se ntmpl, uneori, cnd firma n cauz nu i-a planificat din timp modalitatea
de prelucrare a solicitrilor de informaii. Un studiu ntreprins asupra a 500 de
companii a artat c exist cazuri cnd acestea nici mcar nu rspund la astfel de
solicitri. Dup ce reuesc s genereze interes pentru produsele lor i s-i fac pe
oameni s solicite brouri sau materiale informative, se dovedesc total incapabile s
fac fa acestor cereri - ca urmare, le ignor, pur i simplu. Cu toate cheltuielile
pentru generarea solicitrilor, ele nu s-au gndit suficient la modul n care urmeaz s
le prelucreze. Este o situaie pe care am putea-o numi "vnzare negativ", deoarece,
n mod sigur, solicitantul de informaii rmne cu o impresie total defavorabil
despre firma n cauz.
Studiul de care am amintit a artat i c multe firme nu dispun de mecanisme
eficace pentru a afla ce se ntmpl dup aceea, dei majoritatea lor repartizeaz
forei de vnzare o parte din solicitrile primite pentru a stabili contactul. Din
moment ce absolut fiecare solicitare de informaii este preioas, baza de date poate fi
folosit pentru a urmri. n cadrul unui plan de contactare bine coordonat, absolut
fiecare client potenial, recurgndu-se din nou la expedieri potale, marketing
telefonic i vizite comerciale de teren. Trebuie neaprat s avei grij ca n momentul
n care "potenialii" sunt pe punctul de a deveni "efectivi", dvs. s v i aflai acolo,
gata de intervenie.
n aceast etap, este foarte probabil ca principala activitate, adic vnzarea
personal efectuat de agenii de teren, s aib nevoie de sprijin prin mijloace potale
i telefonice. Pentru a deveni eficient, baza de date trebuie integrat cu sistemul de
nregistrri al forei de vnzare, ceea ce nu se realizeaz ntotdeauna prea uor. ntre
serviciul de marketing i cel de vnzare a existat ntotdeauna o anumit distanare evident c nu este bine, dar i mai ru este s ne prefacem c nu tim. Foarte adesea,
se pare c nici una din pri nu nelege rolul sau scopul celeilalte. Dar unul din
rezultatele directe ale utilizrii bazelor de date de marketing, n general, i de
telemarketing, n special, este posibilitatea de a stimula colaborarea celor dou
departamente. Telemarketingul se afl exact la jumtatea distanei dintre ele, avnd
elemente din fiecare parte.
Desigur, nimic nu ne mpiedic s artm nelegere rezistenei pe care o
manifest fora de vnzare. Inevitabil, colectarea i stocarea informaiilor relevante
presupune ceva mai mult birocraie, iar agenilor "tradiionali" de vnzri nu le place
deloc acest lucru. Ei au impresia c, pentru a aduna informaii i a completa
formulare, sunt luai de la sarcinile lor importante, adic vnzarea efectiv. Cele
spuse aici sunt foarte adevrate mai ales atunci cnd agenii nu au convingerea c
respectivele informaii ajung s fie utilizate corespunztor - un lucru care, din pcate,
se mai ntmpl uneori. Au existat, n trecut, destule tentative semi-reuite de
44

configurare a unor baze de date, cnd agenii angrenai n colectarea informaiilor au

constatat, la un moment dat, c nimeni nu le folosete - deci efortul lor a fost complet
inutil. Firete c, n asemenea cazuri, devin greu de convins s mai coopereze nc o
dat. Iar problema ridicat se ntlnete uneori i la nivelul conducerii
departamentului de vnzri, nu doar la cel al agenilor.
Cel de-al doilea motiv - invocat de multe firme - este c agenii de vnzri nu
vor s li se msoare nivelul de activitate. Desigur, poate fi un smbure de adevr i
aici, fiindc bazele de date asigur, fr ndoial, posibilitatea de analiz detaliat a
activitii i eficienei fiecrui individ - aceasta reprezentnd uneori i o raiune
esenial pentru instalarea unui astfel de sistem. Dar din moment ce administrarea
informaiei este perceput, din ce n ce mai mult, ca modalitate major de ctigare a
avantajului competitiv, datele colectate de agentul comercial trebuie considerate ca
aparinnd firmei, nicidecum respectivului agent, luat ca individ. Singurul mod de a
realiza acest lucru este prin nregistrarea lor ntr-o baz central de date. Dac nu se
ntmpl aa, informaia respectiv prsete firma odat cu plecarea agentului care a
colectat-o i poate ajunge, probabil, la vreuna din firmele concurente. i cum n unele
sectoare agenii comerciali i schimb locul de munc n medie o dat la doi ani,
firmele neglijente risc s piard continuu cantiti uriae de informaii valoroase.
ntregul scop al marketingului sprijinit pe bazele de date este de a spori
volumul de vnzri i de a micora cheltuielile indirecte, iar ambele elemente pot
deschide calea unor comisioane mai substaniale i mai frecvente acordate agenilor de
vnzri. Marketingul sprijinit pe bazele de date permite agenilor s-i efectueze mai
eficient activitatea. De exemplu, li se pot oferi servicii de programare computerizat a
graficului de ntlniri, actualizate periodic i scoase la imprimant sub form de situaii
operative. Evident, sistemul de programare poate rmne la latitudinea agenilor,
lsndu-i departamentului de telemarketing doar sarcina de a le sprijini activitatea.
Prin urmare, putei asigura fora de vnzare c i s-a luat astfel de pe umeri o nsrcinare
administrativ plicticoas, nicidecum c i s-a anulat una din funciile de control.
Dup efectuarea unei vizite de rutin, agentul de vnzri trebuie s aib
posibilitatea de a comunica acest lucru departamentului de telemarketing, iar
personalul de acolo s fixeze urmtoarea vizit n termen de ase luni sau alt termen
considerat adecvat. Astfel, agentul este scutit de grij nc cinci luni, pn la primirea
unei note care-i reamintete de vizita programat. Aadar, dei "corvoada" n sine este
eliminat din procesul de vnzare, lucrarea respectiv i rmne totui sub control. Mai
mult dect att, agentului i se poate furniza, cu o zi nainte de ntlnirea stabilit, un
raport complet cu privire la clientul potenial sau efectiv, prin care i se reamintesc nume
i detalii necesare - ba chiar i unele comentarii "libere" fcute de el nsui dup vizita
anterioar, pentru a i se mprospta memoria.
O baz de date de bun calitate ofer i posibilitatea de a furniza agenilor
diverse "ponturi" de vnzare, provenind din variate surse i, chiar mai important dect
att, de a prelucra i clasifica aceste indicii nc nainte de a fi puse la dispoziia
agenilor. Pentru reducerea la minimum a activitilor birocratice, se poate utiliza un
sistem foarte simplu de raportare a informaiilor strnse de fora de vnzare - de
exemplu, formulare gen gril, n care agentul nu are nevoie dect de cteva minute
45

pentru a bifa casetele corespunztoare. O astfel de modalitate contribuie i la

structurarea adecvat a informaiei, astfel nct s poat fi introdus ct mai uor n
calculator. Trebuie ns s se lase agenilor libertatea de a decide dac doresc sau nu
s-i adauge propriile comentarii, n afara rspunsurilor prestabilite.
Utilizarea bazelor de date permite agenilor de vnzare s se bucure i de o
anumit autonomie local, de care altfel n-ar putea beneficia, prin alocarea unui buget
aflat, ntr-o oarecare msur, la dispoziia lor, precum i a autoritii de a cere ei nii
efectuarea de trimiteri potale. Dac se redacteaz, de exemplu, mai multe genuri de
scrisori tipizate, agenii pot solicita compartimentului de marketing s le trimit unui
eantion de persoane selectate din teritoriul fiecruia. Este un procedeu foarte
ndrgit de cei din fora de vnzare, fiindc le d sentimentul c folosesc ei nii
baza de date.
Un alt avantaj major al bazelor de date este chiar procedura de raportare, att la
nivelul operaional, ct i la cel managerial. Rapoartele manageriale pot conine
indicatorii necesari pentru compararea, n funcie de diverse criterii, a performanei
forei de vnzare cu valoarea standard, stabilit la nivelul firmei, n ansamblu. Astfel,
putei constata c agenii dvs. au succes peste media normat n vnzarea unui
anumit tip de produs sau pe un anumit sector al pieei. Apoi, msurtorile se pot
referi la chestiuni ceva mai "terestre", cum ar fi, spre exemplu, ct timp le trebuie
pentru efectuarea unei vizite pe teren?
Toat aceast capacitate imens poate fi utilizat pentru a spori eficacitatea i
rentabilitatea activitii agenilor de vnzri. Dac se analizeaz, de exemplu, agenii cu
un numr mic de vizite de vnzare n comparaie cu cei care efectueaz un numr mare,
se poate afla care dintre cele dou categorii obine rezultatele cele mai bune.
Analiznd date de acest gen, este foarte posibil s descoperim modalitile optime de
instruire i motivare a personalului. Ca n orice sistem-expert, ideea este de a gsi
expertul sau persoana care realizeaz cel mai bine un anumit lucru i de a-i "stoarce"
ct mai mult informaie despre felul n care lucreaz. Aceste informaii pot fi apoi
structurate i utilizate n instruirea altor persoane, care s procedeze n acelai mod,
obinnd rezultate dintre cele mai bune. n fond, este o simpl chestiune de a pune la
dispoziia tuturor un bagaj de cunotine teoretice i practice de cea mai bun calitate.
Prin sistemul bazelor de date, managerii pot afla n permanen exact ceea ce se
ntmpl pe teren, deci i pot sprijini deciziile pe informaii solide i sigure. Cu ct
fora de vnzare este de mai mari dimensiuni, cu att cresc i devin mai interesante
posibilitile de analiz, contribuind la organizarea activitii fiecrui agent,
inclusiv la planificarea teritoriului i a deplasrilor de afaceri, pentru a da numai
dou exemple.
n condiiile n care costurile ntreinerii unei fore de vnzare active se afl pe
o spiral venic ascendent, utilizarea judicioas a marketingului sprijinit pe bazele de
date reprezint un bun mijloc de a ine lucrurile sub control.
5.4 Transformarea clienilor noi n clieni fideli
n ultimi ani, zona de maxim progres din domeniul marketingului a fost etapa a
treia, care ncepe din momentul n care clientul a fost convins s cumpere. Din acest
46

punct ncepe, de fapt; s apar profitul. n timp ce gndirea tradiional de marketing

punea accentul pe cucerirea de noi clieni, marea schimbare care s-a produs a impus
recunoaterea faptului c, n realitate, aspectul care asigur viitoarele "recolte" de
profit este cldirea unor relaii strnse cu clienii i stimularea de cumprri repetate.
Aadar, urmtoarea sarcin este de a v strdui permanent i de a repeta
experiena "cuceririi" clientului, de cte ori este nevoie pentru a-i promova pe treapta
fidelilor. Folosind o baz de date care s analizeze profilul clientului i modelul su de
cumprare, vei putea previziona oportunitile de modernizare i de vnzri combinate
i vei avea capacitatea de a proiecta un program de dezvoltare a relaiilor cu baza de
clieni. Este ct se poate de important s v contactai n mod inteligent clienii, nici
prea des i nici prea rar, ci doar n momentele n care exist toate ansele s obinei de
la ei rspunsuri la ofertele corespunztoare, bazate pe evaluarea atent a dorinelor
i nevoilor lor probabile.
Odat ctigat un client, nu avei nici o scuz s-1 pierdei. Trebuie s v
gndii, n primul rnd, cum s rennoii contractele i produsele de ndat ce le-ai
vndut. n acelai timp, trebuie s oferii clienilor dvs. produse i servicii despre care
tii c i-ar putea interesa.
Pentru a reui n toate aceste lucruri, trebuie s cunoatei care sunt cerinele
clienilor dvs. i diferitele etape de evoluie din activitatea lor. Putei atunci crea noi
oferte de produs care s vin n ntmpinarea acelor cerine sau s cutai modaliti
prin care alte produse existente s devin atractive. Iar dac reuii s alctuii o gam
suficient de larg de produse sau servicii, merit efortul de a ntocmi un catalog - care
i va ncepe apoi propria existen comercial.
ns pentru a realiza aa ceva, trebuie s depunei un efort asiduu de cercetare
creativ, lansnd noi produse i servicii pe care clienii dvs. s doreasc apoi s le
achiziioneze. Cel mai de seam activ al firmei dvs. va rmne ntotdeauna baza de
clieni, i nicidecum cea de producie.
5.5 Transformarea clienilor n prescriptori
Asigurarea fidelitii bazei de clieni nu este doar o chestiune de contabilizare a
contractelor semnate n mod repetat, ci nseamn efortul continuu menit s-i asigure
satisfacerea deplin a cerinelor. Pe ultima treapt a scrii fidelitii se ajunge atunci
cnd clienii dvs. ncep s v recomande i altora, aadar atunci cnd devin prozelii.
Recomandrile "din gur n gur" continu s rmn cea mai bun surs de noi
afaceri. Pentru a-i alege prescriptorii, adic persoanele dispuse s-i "pledeze cauza",
firma poate folosi baza de date de marketing, n distribuirea de buletine informative
i chestionare sau n efectuarea de sondaje telefonice. Toate acestea contribuie la
crearea unei relaii active cu clienii. Dar privit din aceast perspectiv, o astfel de
activitate reprezint numai o parte din efortul de obinere a satisfaciei clienilor.
Dar acestea fiind spuse, nu uitai un lucru: pn acum am pornit de la premisa
c firma dvs. este realmente capabil s furnizeze clienilor bunurile comandate, n
condiii conforme cu ateptrile generate de un asemenea efort de marketing. Ce folos
am avea dac am pune la punct un mecanism sofisticat de urcare a clienilor pe "scara
fidelitii", dac, atunci cnd vine vorba s livrm efectiv bunurile sau serviciile
47

cerute, acestea ajung cu ntrziere la client, sunt de calitate inferioar n raport cu

specificaiile sau prezint defecte? Pentru moment, ne vom rezuma doar la a spune c,
n ipoteza implementrii eficiente a elementelor fundamentale de marketing discutate
pn aici, contribuia cea mai important a utilizrii bazelor de date rmne capacitatea
de comunicare cu clienii posibili, poteniali i existeni - n modul potrivit, la
momentul potrivit i cu mesajul cel mai potrivit.
5.6 Implementarea unei baze de date de marketing i vnzri
Nu pornii la lucru pn nu avei pregtit o analiz justificativ a costurilor,
pe baza creia s putei msura progresele nregistrate. ncepei prin a afla n detaliu
ce fel de informaii dorii s rezulte din sistemul informatic de prelucrare, apoi cutai
n jur sursele de date. Recurgei la birourile specializate n asemenea servicii, fiindc
acesta este rostul lor, iar bazele interne folosii-le la procesarea amnunit a
nregistrrilor aferente nivelurilor superioare din scara fidelitii.
Comparai atent variantele de software disponibile; nainte de a lua o decizie,
cntrii cu grij avantajele i dezavantajele, att n ceea ce privete soft-urile
adaptate special, create special pentru o firm, ct i cele standard. Mai nti de toate,
nu trebuie s fim excesiv de ambiioi nc de la nceput, ci s ne asigurm c suntem
n stare s dirijm sistemul pe care dorim s-1 punem n funciune. Vom cumpra cel
mai performant echipament informativ pe care ni-1 putem permite i ne asigurm c
poate fi conectat la diversele surse de care vom avea, probabil, nevoie.
Exist aproximativ 15 etape de implementare, prin care trebuie s treac un
proiect de instalare a unei baze de date, i fiecare dintre ele necesit o monitorizare
atent.
1. Definirea cerinelor utilizatorului (specificaia la utilizator).
2. Stabilirea tipului necesar de computer.
3. Fixarea graficului pentru implementarea proiectului.
4. Lansarea comenzii pentru echipament i programe.
5. Definirea caracteristicilor bazei de date.
6. Definirea i testarea parametrilor sistemului.
7. Definirea i testarea rezultatelor prelucrrii datelor.
8. Testarea sistemului n ansamblu.
9. Redactarea manualului de utilizare a sistemului.
10. Instalarea sistemului.
11. Testarea i aprobarea sistemului.
12. Predarea sistemului ctre personalul tehnic.
13. Instruirea operatorilor.
14. Planificarea supravegherii ulterioare instalrii.
15. Planificarea dezvoltrii viitoare.
5.7 ntreinerea unei baze de date de marketing i vnzri
Majoritatea celor care dein baze de date nu le utilizeaz niciodat la ntreaga
48

capacitate i, n consecin, rateaz nenumrate ocazii profitabile. Dac vrei s obinei

maximum de beneficii de la sistemul dvs., trebuie s-1 testai. s-1 evaluai i s-1
mbuntii periodic. Indiferent dac provin din surse interne sau externe, controlai cu
strictee toate informaiile introduse, astfel nct s fie corecte i complete. Punei la
punct un circuit de calitate care s asigure ca informaia ieit din baza de date s
revin tot acolo dup utilizare.
Alturi de informaie, factorul uman este cel mai important element pentru
succesul administrrii unei baze de date. Pentru a-i obliga pe operatori s dea tot ce
au mai bun, trebuie s le asigurai o bun instruire i motivare i s le oferii
instrumentele de lucru adecvate, sub forma documentaiei de operare. Din clipa n
care sistemul este instalat, intrai pe o curb de nvare ascendent i continu.
Pentru nici un motiv nu v oprii cnd atingei obiectivele stabilite iniial.
ntotdeauna exist i avantaje secundare, pe care le putei obine din momentul n care
baza de date a fost instalat i funcioneaz la parametrii proiectai. Uneori, valoarea
strategic a acestor avantaje este chiar mai mare dect a soluiilor tactice cutate
iniial.
1. Drucker, P, Management: Tasks, Practices, Responsibilities, Heinemann, 1971
2. Ferrell, O.C. i Lucas, G.H., An Evaluation of Progress in the Development of a Definition
of Marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.l5,nr.3, 1987, pp. 12-23
3. Hart N., Marketing organizaional, Codecs, Bucureti, 1998.
4. Hooley, G.J., Lynch J.E., i Sheperd, J., The Marketing Concept: Putting the Theory into
Practice, European Journal of Marketing, Vol. 24, nr.9, 1990, pp.7-23
5. Hooley, G.J. i Lynch, J.E., Marketing Lessons from UK's High-Flying Companies, Journal
of Marketing Management, Vol.l, nr.l, 1985, pp.65-74

49

Unitatea VI. MAXIMIZAREA RELAIILOR CU MIJLOACELE DE

COMUNICARE
La ora actual, exist aproape zece mii de "debueuri" mediatice: ziare, reviste,
suplimente gratuite ale acestora, staii de radio i televiziune, iar numrul lor
continu s creasc n urmtorii civa ani. Abandonarea reglementrilor stricte din
domeniul frecvenelor de emisie se va concretiza printr-o mai mare libertate de
alegere i prin nfiinarea de noi posturi de radio, locale sau etnice. Creterea
popularitii de care se bucur televiziunea prin cablu i cea prin satelit va nsemna
crearea de noi programe, multe dintre ele cu acoperire pan-european.
n cazul firmelor interesate de stabilirea unor relaii strnse cu mediile de
informare, capacitatea de exploatare a acestora este direct proporional cu numrul
lor. Cnd piaa este intens concurenial, "oxigenul" publicitii nu reprezint un lux,
pur i simplu, ci nsi esena supravieuirii. Majoritatea directorilor i doresc, pentru
organizaiile pe care le conduc, o "reclam bun". Foarte muli chiar o realizeaz. Iar
cei care nu reuesc acest lucru au, probabil, relaii tensionate cu jurnalitii, dac nu
chiar ostile. Ar fi o mare greeal s credem c, n pres, "tirile cele mai bune sunt
vetile proaste". Desigur c vetile proaste provoac, de regul, mai mare vlv i
ocup prima pagin, fiindc se refer, foarte adesea, la domenii de interes public.
Dar exist nenumrate alte oportuniti de publicitate. Aadar, cum se poate realiza o
"reclam bun"? S ncepem prin a enuna un clieu arhicunoscut: Randolph Hearst a
spus odat c "tirile sunt ceea ce doresc redactorii s tipreasc. Orice altceva este
doar publicitate." Parafrazndu-1, voi spune aa: tirile sunt ceea ce consider
redactorii c fac vnzare ziarului. Orice altceva este fie publicitate, fie comunicate de
pres inutile.
S studiem puin cazul unui redactor, indiferent dac este la un ziar, la un post
de radio ori la unul de televiziune cu acoperire naional. Publicul cruia se adreseaz
este bine definit, bine experimentat i "bine acordat" la un anume stil de exprimare i
de formulare a tirilor. De fapt, tirile de pres nu sunt doar "relatarea a ceva ce s-a
ntmplat", ci i o chestiune de stil i percepie. De exemplu, ziarele de scandal
prezint un caz de asasinat n termeni mult mai senzaionali dect ziarele serioase,
axate pe tiri i comentarii.
S trecem acum la directorul de firm. Acesta are un set de produse sau
servicii crora trebuie s le fac reclam. Unele sunt noi, altele sunt vechi, dar toate
reprezint elemente relevante ale activitii firmei. Directorul crede n aceste produse
- la urma urmei, ele constituie "sngele i viaa" companiei. El le consider de
valoare i socotete c merit s fac obiectul unei tiri de pres. Dar oare tot aa va
gndi i jurnalistul ocupat, care trebuie s respecte termene foarte stricte de predare a
materialelor? Probabil c nu. Iar aceasta ne aduce n sfrit la chestiunea concret a
relaiilor cu presa:
Regula numrul 1: Jurnalistul nu se intereseaz de firm i produsele ei
dect dac ceea ce comercializeaz aceasta se potrivete cu interesele / temerile /
50

aspiraiile cititorilor crora se adreseaz ziarul respectiv (sau, dup caz, nlocuii
cititorii cu asculttorii sau telespectatorii).
Exemplul numrul 1: S spunem c un fabricant de vehicule grele lanseaz pe
pia un nou camion de mare tonaj.
Mijloacele de informare pe care le vizeaz sunt: ziarele specializate din
domeniu, ziarele de informaii locale i naionale, posturile naionale de radio i
televiziune.
Rata de succes posibil: este puin probabil s ajung n mediile cu difuzare
naional, att n presa scris, ct i n domeniul audio-vizualului (aici trebuie
aplicat Regula nr. 1 - din ce perspectiv sunt apreciate "tirile" de ctre mediile
naionale?), cu excepia cazului n care firma productoare este un nume mare n
domeniu sau noul camion este un model absolut revoluionar. Acoperirea prin
publicitate este ns aproape garantat n publicaiile specializate i n mediile locale.
Primele prezint lansarea, fiindc face parte din obligaiile lor s informeze
comunitatea de afaceri despre tot ce apare nou, iar mediile locale sunt realmente
interesate de activitatea firmei productoare - apariia unui nou produs poate nsemna
locuri de munc suplimentare i construirea de capaciti productive, adic subiecte
de interes pentru locuitorii din zon, ca poteniali angajai n noua activitate
economic.
Exemplul numrul 2: un mare constructor naval britanic ctig o licitaie n
valoare de cteva milioane de lire sterline, undeva n Europa.
Mijloacele de informare vizate sunt: aceleai ca n Exemplul nr. 1
Rata de succes posibil: complet. Aplicai din nou Regula nr. 1. n acest caz,
starea industriei navale britanice este o chestiune de interes naional. Aici, succesul
reflect adesea starea economiei britanice n ansamblu i are implicaii pe scar larg
att n comer, ct i n industria general. n ce m privete, eu a conta pe faptul c
absolut toate mediile existente, att n presa scris, ct i n audio-vizual, ar face
publicitate acestui eveniment.
Cele dou exemple de mai sus ilustreaz subtila diferen ntre ceea ce merit
prezentat ca tire de pres i ceea ce comport interes doar pentru o pia strict
definit. O tire nu este nimic altceva dect ceva nou, ceva care prezint interes pentru
un auditoriu foarte larg. Cu toate acestea, multe materiale publicitare continu s
furnizeze subiecte de interes doar pentru auditorii restrnse i locale. Nici nu mai in
minte de cte ori am avut de-a face cu directori de firme care afirmau c vor s apar
pe post la PRO TV, dei produsul lor era ba prea mic, ba prea regional, ba, pur i
simplu, prea puin interesant ca s-i atrag pe cei de acolo. Este o dovad de arogan
stupid s consideri c mediile trebuie s se ocupe de o firm doar pentru c exist.
Pentru a-i primi aplauzele, firma trebuie, mai nti, s fie n stare s furnizeze presei un
material substanial pe care "moara de tiri" s-1 poat mcina.
n alegerea mijloacelor de informare cele mai potrivite, secretul const n a citi,
a viziona i a asculta ct mai mult. Doar prin asimilare i analiz putem ajunge s
facem diferena ntre un reportaj stil Jurnalul Naional i unul tip Adevrul. ncercai,
cu titlu de exerciiu practic, s vizionai timp de o sptmn programele canalului
PRO TV, iar n sptmna urmtoare pe cele difuzate de canalul naional Antena 1 51

variaiile existente pe piaa mediilor de informare v vor deveni mult mai clare.
Listele de pres
Este bine s avei mereu la ndemn o list ct mai complet a mijloacelor de
comunicare existente; n funcie de natura materialului pe care dorii s-1 difuzai, se
pot gsi anuare comerciale, care ofer liste detaliate ale urmtoarelor medii:
1. ziare centrale i suplimente duminicale;
2. ziare locale i suplimente gratuite;
3. programe de radio i televiziune ale posturilor locale;
4. programe de radio i televiziune ale posturilor naionale;
5. programe ale televiziunilor prin cablu i satelit;
6. publicaii profesionale i ale asociaiilor consumatorilor;
7. sisteme electronice de informare gen Teletext sau Prestel;
8. agenii de pres i servicii telex;
9. jurnaliti independeni;
10.pres strin: corespondeni n Romnia pentru marile ziare internaionale
i posturi radio-TV, atunci cnd materialul de difuzat are un pronunat
caracter de interes internaional.
Anuarele media conin listele alfabetice ale publicaiilor, grupate dup numele
publicaiei, al redactorilor individuali, ca i dup adres, numr de telefon i mrimea
tirajului. Aceste liste, ns, dei realmente utile, sunt doar arareori aduse la zi, deci nu
stric deloc s v "mprosptai" fiierele o dat la fiecare ase juni.
Ziaritii spun adesea ct de mult i enerveaz cnd diversele informaii sau
comunicate de pres pe care le primesc sunt fie adresate predecesorilor lor pe postul
respectiv, fie cu numele lor greit ortografiat. n ambele cazuri, rezultatul unei astfel
de erori este echivalent cu o "sinucidere psihologic", iar materialul trimis ajunge n
mod sigur la coul de gunoi.
Depistarea jurnalistului celui mai potrivit este tot att de important ca i
depistarea unui subiect corespunztor. Gndii-v bine i cernei atent paleta de
opiuni: n cadrul redaciei respective, unde este mai bine s mearg materialul
nostru, la departamentul Economic, la cel de tiri, la tiin i Tehnologie, la rubrici
fixe sau pur i simplu la departamentul Foto?
Dac nu avei toate informaiile necesare n anuar, luai telefonul i
interesai-v direct.
Regula numrul 2 :

Nu neglijai niciodat termenul de predare!

Odat ce avei materialul potrivit, jurnalistul potrivit i publicaia potrivit,

trimiteti-1 la timpul potrivit. Termenele de predare sunt sacrosancte i trebuie
respectate. n activitatea super-dinamic a redaciilor de televiziune i tiri radio,
termenele de timp sunt mult mai strnse dect n redacia unei reviste cu apariie
trimestrial, dar n toate cazurile este nevoie de punctualitate. Sigur, putei folosi din
nou telefonul, dar iat cteva exemple concrete:
ziarele centrale: materialele ce urmeaz s apar a doua zi trebuie predate nu mai
trziu de ora patru p.m.
52

 ziarele de sear: materialele destinate ultimei ediii a zilei respective se predau

pn la ora patru p.m.
revistele color pe hrtie lucioas: trei pn la ase luni nainte de data apariiei;
radio: dac subiectul nu este "ultra-fierbinte", din categoria "tiri de ultim or",
materialul se poate preda cu trei / patru ore nainte de transmisie; dac materialul
urmeaz s fie folosit n emisiuni tematice, trebuie predat cu trei luni nainte de
difuzare.
Regula numrul 3 :

Organizai-v resursele

Jurnalitii se plng mereu c multe firme refuz s neleag care sunt cerinele
mediatice i c, pur i simplu, nu sunt n stare s rspund la cele mai simple ntrebri
ale unui ziarist. Un birou bine organizat i pus la punct poate acoperi cu mare
uurin toate aceste necesiti, iar dac se au permanent n vedere punctele
specificate mai jos, nu mai este nevoie de nfiinarea unui serviciu special pentru
relaiile cu presa:
Desemnai-i nominal pe angajaii firmei care trebuie s rspund
solicitrilor presei i numii i eventualele rezerve.
Aducei-le la cunotin c toate solicitrile din partea mediilor trebuie s fie
primite de ei. Dac firma n cauz trece printr-o perioad de criz, ceea ce are ca
rezultat un interes sporit din partea presei, aceste contacte trebuie organizate
continuu, 24 de ore din 24.
Rspundei ntotdeauna la apelurile din partea presei.
Chiar dac nu avei gata pregtit rspunsul la o anumit ntrebare, telefonai
ziaristului care a pus-o i explicai-i cum stau lucrurile. Nu lsai niciodat vreun apel
fr rspuns - este cea mai rapid cale pentru a pierde ncrederea presei i a le asigura
prostete concurenilor dvs. o reclam nesperat. O alt greeal frecvent n relaiile
cu jurnalitii este aceea de a promite marea cu sarea, fr a fi capabili s v inei de
cuvnt - dac nu avei cum s-i ajutai, spunei-le direct sau ndrumai-i spre cineva
competent. Mai merit menionat aici i rolul extrem de important al curtoaziei - un
rspuns amabil i ndatoritor poate face minuni. Nenumrate au fost campaniile de
relaii publice aduse la eec din motive de impolitee sau din teama de deschidere cine se nchide ermetic i spune cu duritate "Nu avem nimic de comentat", trntind
telefonul, nu-i prea face prieteni n rndurile presei.
Pstrai n permanen la ndemn cte un exemplar al documentelor
referitoare la activitatea companiei : rapoarte anuale, baze de date, comunicate de
pres, brouri, liste de preuri, prezentri ale persoanelor importante din cadrul firmei
i fotografii.
Toate aceste materiale trebuie inute la dispoziia jurnalitilor n orice
moment. Slaba calitate a fotografiilor de pres poate da natere la frecvente
"clinciuri" mediatice - jurnalitii se plng adesea c fotografiile primite sunt vechi,
plictisitoare i exagerate, ncercnd fr succes s imite reclamele profesionale.
Fotografia de reclam este foarte diferit de fotografia de pres, aa cum vnzarea
persuasiv se deosebete de vnzarea agresiv. n domeniul organizaional mai ales,
fotografia editorial imaginativ i interesant reprezint un meteug artistic foarte
53

specializat. Cerei sfatul unui fotograf profesionist, specializat n astfel de lucrri - nu

ncercai s v "descurcai" pe cont propriu. Punei la punct o arhiv special, n care
s avei la ndemn negative alb-negru i color, precum i diapozitive color cu
angajaii ce dein roluri-cheie, cu aspecte importante ale proceselor de producie, ale
bunurilor fabricate, ale activitilor de export, ale localizrii unitilor de producie
etc.
6.1 Alegerea mediilor corespunztoare
Calea cea mai frecvent pentru contactare rmne, n continuare,
comunicatul de pres. Astfel, ajungem la relaiile cu mediile de informare.
Regula numrul 4 :

Comunicatele de pres sunt un camuflaj mediatic.

Cele mai bune comunicate de pres sunt cele care imit stilul propriu al unui
jurnalist: trebuie s fie concise i precise n ceea ce privete faptele i datele la care se
refer, s foloseasc un limbaj direct i simplu, i s fac enunuri pozitive,
nicidecum negative. Cnd se refer la domeniul organizaional, majoritatea
comunicatelor de pres ar trebui s respecte urmtoarele reguli de baz:
Titlul s fie scurt i la obiect.
n general, informaiile din domeniul organizaional nu pretind titluri originale sau
inventive. "Eticheta" dat de titlu este de obicei suficient.
nc din primul paragraf dai rspuns ntrebrilor elementare de pres:
Cine, Ce, Unde, Cnd - i Cum, dac este posibil.
Primul paragraf al ar trebui s conin ntreaga "poveste", ntreaga esen a
comunicatului, astfel nct s-i rmn n atenie ziaristului chiar i atunci cnd nu
citete mai departe.
Nici un paragraf nu trebuie s aib peste 40-50 de cuvinte.
Trebuie folosit un limbaj simplu, fr ambiguiti. Dac se recurge la termeni
tehnici, acetia trebuie explicai pe nelesul profanilor - nu pornii de la ideea c nu
citete dect cine nelege. Termenii de jargon, indiferent de natura lor, sunt tabu.
Ferii-v cu strnicie s spunei semi-adevruri sau s tratai de mntuial un
subiect. Scriei mai bine pentru cititorul normal, dar bine informat, dect pentru
specialistul cantonat ntr-un singur domeniu.
Un comunicat de pres ideal trebuie s ocupe o singur pagin; n cel mai ru caz,
nu trebuie s depeasc dou pagini.
Orice alte informaii suplimentare pot fi ataate sub form de anex la comunicat.
Dac este cazul, scriei n josul primei pagini "A se vedea paginile urmtoare".
Confirmai finalul cu litere mari: SFRIT.
Nu uitai niciodat s dai numele persoanei de contact, cu numere de telefon i
fax.
Cnd folosii n mod curent serviciile unei agenii de relaii publice, aceasta trebuie
s menioneze, alturi de datele sale, i persoana de contact din cadrul firmei dvs.
Recitii comunicatul cu un ochi critic.
Odat terminat, recitii atent textul, comprimai-1 pe ct posibil, aranjai-1 n pagin
54

i verificai-1 din punct de vedere al ortografiei i punctuaiei. Cerei i prerea

celorlali - critica constructiv este de mare ajutor n redactarea unui text de
calitate. Dar inei minte: nu vei ajunge s scriei bine dect dac citii mult i
nvai din stilul folosit de alii.
n mod normal, comunicatele de pres se trimit prin pot rapid sau prin
curier ctre ziarele centrale, pentru a fi supuse imediat ateniei destinatarului.
Actualmente, foarte multe companii prefer s le trimit prin fax, ceea este perfect
acceptabil, cu condiia de respecta regula de politee a contactrii telefonice
prealabile. Altfel, faxurile jurnalitilor ar fi zilnic inundate cu materiale de pres
nedorite.
Comunicatele de pres pot fi trimise i prin fax. Avantajul acestui procedeu
const n faptul c majoritatea ageniilor naionale de tiri primesc astfel de materiale, pe
care le verific regulat pentru actualizare. Avei grij, ns, cnd recurgei la transmisia
direct prin fax: dac subiectul comunicatului nu prezint suficient importan, n-ai
fcut altceva dect s v pierdei timpul.
Uneori, comunicatele de pres sunt supuse embargoului pn la o anumit dat
i or prestabilite. Fii foarte atent cnd recurgei la aa ceva: dac este vorba de
lucruri delicate - de exemplu, publicarea rezultatelor semestriale ale activitii
companiei sau vizita unui VIP - este foarte corect s impunem embargo asupra
informaiei, dar nu este cazul s abuzm. n foarte multe cazuri, embargoul este doar
o scuz pentru faptul c numeroase comunicate de pres ocup prea mult spaiu pe
masa unui redactor.
6.2 Conferina de pres
Conform unui studiu recent dat publicitii, jurnalitii consider c 90% din
totalul conferinelor de pres nu sunt altceva dect pierdere de vreme. Este mult mai
bine s le rezervm pentru ocaziile (adesea rare) cnd vrem s facem public un
eveniment de real importan. O alt eroare frecvent este aceea de a considera c
"presarii" vor da nval la o conferin de pres fiindc primesc de but pe gratis.
tirea conteaz, nu cocktailul. Abordarea optim a mijloacelor de informare se face
prin cu totul alte metode, conferina de pres rmnnd o ultim instan.
Abordarea direct. Este foarte important s-i ntlnim personal i la
intervale regulate pe editorii i jurnalitii din presa de specialitate a domeniului
nostru de activitate, precum i pe cei care lucreaz la rubricile de specialitate ale
ziarelor centrale. Nu stric niciodat s telefonm ziaritilor pentru a-i ntreba dac
un anume subiect i intereseaz sau nu. Dac nu sunt interesai, aflai cam ce gen de
subiecte i-ar tenta, att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Aici, secretul const n a
demonstra o real cunoatere a ziarului, a revistei sau a emisiunii unde lucreaz
jurnalistul respectiv. Dac dialogul ncepe cu: "Am remarcat c v-ai ocupat de
evenimentul X n ultimul dvs. articol i m-am gndit c poate v-ar interesa i
subiectul Y", atunci fii siguri c ai ctigat automat respectul ziaristului n cauz.
Evident, subiectele "fierbini" n-au nevoie de prezentri suplimentare: reluai-le, totui,
cam de dou ori pe an, pentru a v asigura c numele firmei dvs. s-a imprimat adnc
n contiina editorial.
55


Interviurile individuale. Printr-o serie de interviuri individuale, organizate cu
jurnalitii de la cteva medii atent selectate, se pot crea legturi solide cu lumea presei.
Ziaritii primesc informaii concentrate despre firma n cauz, iar aceasta poate, la
rndul ei, s afle mai multe despre "mainria intern" a grupului de publicaii spre
care s-a orientat. V reamintesc c tot ceea ce se spune ntr-un interviu trebuie s poat
suporta privirea scruttoare a presei. Dac avei ncredere deplin n calitatea
informaiilor dvs., este bine s alegei o combinaie de mijloace de pres
complementare: de exemplu, apariii n publicaiile specializate, n cele locale, n
rubrici relevante ale cotidienelor centrale i, dac avei posibilitatea, n emisiuni de
radio i televiziune.
Exclusivitatea reprezint o metod frecvent folosit pentru a atrage o anumit
publicaie de partea firmei i pentru a-i asigura o expunere cert. Pericolul const ns
n faptul c celelalte publicaii se pot simi excluse, ceea ce complic abordarea lor
dup aceea. Aadar, este recomandabil s nu recurgei la instrumentul exclusivitii
dect n ultim instan, dup ce toate celelalte metode au dat gre.
Vizitele la faa locului. Aici este vorba de a invita presa s viziteze o fabric
sau sediul regional/din strintate al firmei. O vizit de pres ideal trebuie s se
desfoare exact, cu un program dens, cu orare foarte clar fixate i cu itinerare
precise. Jurnalitilor trebuie s li se permit s inspecteze cea mai mare parte a
locului vizitat (dac exist zone interzise, acest lucru trebuie precizat nainte de
lansarea invitaiei) i s pun ntrebri. Oferii-le posibiliti ample de a ntlni i
de a discuta cu membrii conducerii i cu angajaii. Definii responsabiliti precise
pentru personalul de la faa locului, ncepnd de la directorul general i pn la omul
de serviciu, astfel nct fiecare s tie cnd i de ce are loc vizita respectiv. Vizitele la
faa locului, fie ele pe plan intern sau n strintate, reprezint mijloace excelente de a
transmite ctre pres informaii de ordin general. Ca la toate manifestrile de acest
gen, organizarea sau, dac vrei, "regia de scen" este elementul cheie, iar repetiiile un factor esenial.

edinele foto. Nu organizai edine foto dect dac exist un element

vizual suficient de pregnant n materialul dvs. (Dac avei dubii, recurgei la sfatul unui
fotograf profesionist.) Avantajul edinelor foto este acela c jurnalitii prefer s aleag
i s-i fac singuri fotografiile pe care le doresc. Foarte important: asigurai-v c locul
vizat se preteaz la aa ceva i c exist suficient lumin i suficient spaiu pentru ca
pozele s ias bine. edinele foto sunt simplu de organizat - nu trebuie dect s-1
invitai pe eful seciei de fotoreportaj, pomenindu-i de importana elementului vizual, i,
firete, punndu-i la dispoziie toate informaiile suplimentare necesare.
n cazul n care, dup examinarea tuturor opiunilor posibile, conferina de pres
pare totui s fie cea mai bun idee, luai n considerare i urmtoarele dou paragrafe.
Exist dou tipuri de conferine: cele de tiri i cele de pres.
Conferina de tiri se organizeaz atunci cnd firma n cauz are de anunat o
noutate "monumental" - de exemplu: preluarea unei alte firme, reorganizarea conducerii
superioare, o situaie de criz sau un dezastru. n acest caz, invitaiile ctre pres se fac
prin fax, telefon sau telex, iar locul de organizare este, cel mai adesea, fie sediul
firmei, fie sala de conferine a unui hotel. Conferinele de tiri nu dureaz mult: nti
56

se fac declaraii, care se pun la dispoziia presei inclusiv pe suport scris, iar apoi se
rspunde la ntrebrile jurnalitilor. Dup ncheierea conferinei, trebuie s li se ofere
ziaritilor posibilitatea de a-i intervieva, dac doresc, pe membrii din conducerea
firmei. n plus, trebuie s se pun la dispoziia jurnalitilor o ncpere special
amenajat, pentru ca acetia s poat comunica rapid cu redaciile lor.
Pentru o conferin de pres, firma trebuie s aib ceva realmente
excepional de comunicat, pentru ca ziaritii s considere c merit s-i piard o
jumtate de zi participnd la ea. Studiai pe ndelete posibilitile de organizare - un mic
dejun la un complex de sntate i ngrijire fizic din centrul Londrei se poate dovedi
mult mai popular printre factorii executivi ateni la silueta proprie dect tradiionala
gustare englezeasc ntr-un hotel de cinci stele. Iar n ceea privete firmele care nu-i
au sediul n capital, nu uitai c foarte muli ziariti nu se aventureaz n afara Londrei
dect dac li se asigur transportul dus-ntors. Merit, de asemenea, s cercetai dac
nu cumva au loc i alte conferine de pres sau manifestri de natur s intre n
conflict de interes ori importan cu a dvs. - verificai din timp, n anuarele trgurilor i
expoziiilor consacrate. Anunai conferina de pres cu cel puin patru sptmni
nainte, astfel nct jurnalitii s aib timp s se pregteasc.
n ziua conferinei, ngrijii-v ca totul s aib loc n strict conformitate cu
planificarea dvs. Personalul firmei trebuie s fie bine instruit, iar graficul de timp
respectat cu strictee. Lurile de cuvnt trebuie reduse la minimum, s nu depeasc,
n total, treizeci de minute, iar pentru partea de ntrebri i rspunsuri se aloc, de
obicei, un sfert de or.
n loc de a le arta jurnalitilor prezeni venicele casete video despre
activitatea companiei - de multe ori pline cu cliee - este preferabil s le facei
demonstraii cu produsele i serviciile comercializate, implicnd i publicul. De
exemplu, atunci cnd British Rail a lansat noul tren de mare vitez Gatwick Express,
care face legtura direct ntre gara londonez Victoria i aeroportul Gatwick,
jurnalitii au fost invitai s urce n vagoane, unde li s-a oferit o recepie de gal,
inclusiv cu ampanie, n timp ce trenul gonea spre aeroport. Angajaii companiei
British Rail erau prezeni peste tot, gata s ofere documentaie pentru pres i s
rspund la ntrebri, iar n sala de protocol de la Gatwick, ziaritilor li s-a oferit un
bufet bine garnisit, nainte de a fi expediai napoi spre redacii. Evitai demonstraiile
prea sofisticate, cu mare risc de nereuit.
O foarte mare importan are, din punct de vedere al funciei de relaii publice,
biroul de primire, unde ziaritii sunt ntmpinai i rugai s semneze de prezen, iar
atitudinea amical a personalului chemat s-i ndrume pe ziariti spre membrii mai
importani ai conducerii firmei reprezint un element esenial. Nu uitai niciodat s
punei la dispoziia presei materialul auxiliar necesar. Setul de documente trebuie s
includ informaii generale despre companie, motivaia precis care a dus la
organizarea conferinei de pres, detalii despre produsele/serviciile comercializate,
fotografii ale produselor sau persoanelor din conducerea firmei, atunci cnd este cazul,
i biografii ale persoanelor implicate n cel mai nalt grad.
De fiecare dat cnd se discut organizarea unei conferine de pres, trebuie plecat
de la elementele listei de mai jos:
57

Planificare preliminar
Stabilii data i ora
Alegei locul de desfurare
Stabilii persoanele care iau cuvntul i verificai coninutul declaraiilor
Locul de desfurare
Localizarea n spaiu
ncperile puse la dispoziie
Dotrile necesare
Aprovizionarea - gustri, rcoritoare etc.
Alte sarcini
Analizai necesarul de material tiprit i vizual
Contractai serviciile unui fotograf profesionist (util i pentru contactarea ulterioar a
presei sau pentru buletinele interne de informare)
Repartizai precis responsabilitile pentru "ziua H"
Cu o zi nainte de conferin
Solicitai telefonic confirmarea de participare
Asigurai-v, tot telefonic, de confirmarea detaliilor administrative / de
aprovizionare
Finalizai materialul auxiliar, de exemplu setul de documente pentru pres
Facei cteva repetiii ale demonstraiilor sau prezentrilor planificate
n ziua conferinei

Sosii la faa locului cu suficient timp nainte

Repetai

Verificai dotrile

Informai personalul de la locul de desfurare n legtur cu eventualele

modificri de ultim or (de exemplu, c vor participa mai multe / mai puine persoane dect s-a
planificat)

Instalai indicatoare de orientare (foarte adesea, hotelurile nu asigur aceste

servicii)

Punei la punct biroul de primire a ziaritilor

Asigurai servicii de curierat i taximetre

Orarul tipic al unei conferine de pres
9.30 - Sosirea organizatorilor; pregtirea ncperilor
11.30 - Sosirea ziaritilor
12.00 - Se face prezentarea / demonstraia
12.30 - Se rspunde la ntrebrile ziaritilor
13.00 - Recepie / Dejun
14.30 - Plecarea ziaritilor
15.00 - Eliberarea ncperilor

Dup ncheierea conferinei de pres, urmrirea i reluarea contactului cu mediile

prezente la conferin este o chestiune esenial. Jurnalitilor care nu au participat le
putei expedia prin pot setul de documente pregtit, iar conferina n sine poate fi
folosit ca trambulin de lansare pentru viitoarele activiti mediatice. Gradul de
intensitate cu care reacioneaz presa este un excelent "test acid" pentru eficacitatea
conferinei - sau ineficacitatea ei.
58

6.3 Apariiile la radio i televiziune

Interviurile la radio i televiziune reprezint modalitatea cea mai direct i
rapid de a transmite un mesaj ctre auditoriu, iar cu creterea numrului de posturi
n anii '90, crete i numrul posibilitilor de expunere mediatic de acest gen.
Plasarea direct este calea cea mai scurt prin care mesajul firmei poate fi
pus n emisie. n cazul radioului, reinei din nou c este foarte important s
nelegei ce anume vindei i cui. Aprecierea corect a programelor postului
respectiv rmne un element esenial; fiecare emisiune trebuie cunoscut minuios,
inclusiv dup denumire, astfel nct integrarea mesajului s se fac n condiii
optime.
Modalitatea de contactare variaz de la caz la caz: la posturile locale, muli
prezentatori de programe i produc singuri emisiunile, pe baza propriilor lor
cercetri, deci primele contacte trebuie avute cu ei. La programele naionale, care
dispun de bugete mai mari, se recurge la echipe de cercetare i producie separate
ale prezentatorilor, deci trebuie s v adresai productorilor. Prezentatorii
interesani i pricepui la dialoguri sunt esena oricrui program de radio. Prin
urmare, subiectele pe care le sugerai trebuie s-i i ajute s-i pun n valoare
talentul i aptitudinile.
n televiziune, structurile administrative sunt similare - echipa de cercetare i
producie reprezint "piatra de ncercare" a tuturor ideilor puse n circulaie.
Deoarece o emisiune TV este eminamente domeniul imaginilor, trebuie subliniat i
valorificat pe ct posibil impactul vizual al materialului. De obicei, cele mai utile
momente de expunere a subiectelor de interes local sunt tirile de dup ora ase
ale posturilor regionale.
Cnd dorii s propunei pentru interviuri - fie ele n presa scris sau n cea
audio-vizual - un purttor de cuvnt al companiei, este esenial s v asigurai c
persoana n cauz are capacitatea de a face fat dialogului adesea agresiv cu
reprezentanii presei. Adic, mai direct spus, este obligatoriu s organizai o
instruire special n acest sens. Cu ct relaiile dintre firm i pres sunt mai
"relaxate", cu att interviurile sunt mai reuite. Majoritatea oamenilor sunt mult mai
solicitai de o apariie televizat dect de participarea la o emisiune radio, fiindc i
simt expuse toate micile ticuri, gesturi necontrolate sau manierisme de care sufer
oricine. Aadar, o minim pregtire prealabil, chiar i numai n privina tehnicilor
elementare de control (de exemplu, evitarea gestului de a bate darabana cu degetele
pe mas) poate schimba lucrurile n bine.
Un interviu la radio sau televiziune este, probabil, modalitatea cea mai rapid
de a atinge impactul dorit i audiena cea mai larg. Dar cnd nu avem la dispoziie
pentru ceea ce avem de spus dect maximum trei minute, n medie, i uneori chiar
mai puin, formularea clar i bine articulat a argumentelor devine factorul
esenial al succesului. Aici n-au ce cuta discursurile lungi i stufoase. Precizia
este baza. Muli directori de firme au senzaia c a da un interviu la radio sau
televiziune echivaleaz cu o expediie primejdioas pe trm necunoscut - dar ei
pot scpa uor de aceast senzaie, dac rein i respect urmtoarele reguli:
59

 Vizionai n prealabil emisiunea la care trebuie s luai parte - familiarizaiv cu stilul acesteia i cu genul de audien. Emisiunea de fapt divers Panorama
nu are acelai stil ca Ora femeilor-ntrebrile sunt mult mai dure. Cunoscndu-i i
nelegndu-i stilul,vei nelege i ce anume va dori emisiunea respectiv s
"scoat" din interviul cu dvs.
Cutai s prevedei cursul discuiei i s anticipai ntrebrile. Punei-v
singur ntrebrile pe care v ateptai s vi le pun jurnalitii - mai ales pe cele
delicate i dificile. Gsii rspunsurile adecvate. Repetai-le n faa colegilor de
serviciu, pn simii c ai devenit relaxat i natural.
Fii mai mult dect punctual i sosii mai devreme n studio - nu mncai i nu
bei nimic nainte de a intra n emisie. Evitai ns i capcana n care cad adesea cei
intervievai, de a se relaxa complet naintea discuiei, astfel nct jurnalistul i poate
surprinde cu garda cobort. Fii n permanen prudent i inei minte: nu spunei
niciodat lucruri "care nu trebuie date pe post", dect dac dorii s fie date pe
post....
Nu v luai la har cu canalul respectiv - pstrai-v simul umorului. Sigur
c este prea lesne s v simii "clcat pe btturi" de insistenele agresive ale
jurnalistului, dar rezistai tentaiei de a-i rspunde cu aceeai moned. Putei fi pus
n lumina cea mai bun doar dac dai rspunsuri raionale i v pstrai calmul.
Dac l pierdei, nseamn c ai pierdut controlul, i odat cu acesta, respectul
celor ce v ascult.

Dai rspunsuri ct mai scurte - cel mult n trei puncte eseniale. Avei
foarte puin timp la dispoziie, deci asigurai-v c argumentele dvs. pot fi expuse n
nu mai mult de trei puncte principale. Referii-v la ele pe tot parcursul interviului.
Nu-1 lsai pe jurnalist s v rstlmceasc vorbele sau s v ntrerup ncpnai-v s spunei ceea ce avei de spus i s transmitei mesajul pe care-1
avei de transmis.
Pstrai o atitudine pozitiv. Cunoatei mult mai multe lucruri despre firma
dvs. dect jurnalistul care v ia interviul. Accentuai punctele tari ale companiei,
aprecierile pozitive despre activitatea sa. Firete, nu trebuie s minii, s facei
presupuneri sau speculaii, dar nu stric deloc s punei totul ntr-un ambalaj
atrgtor - politicienii fac acest lucru ntruna. Recurgei la exprimri simple i
directe, pe nelesul omului obinuit, i explicai ct mai limpede chestiunile de
ordin tehnic.

nregistrai-v pe band toate interviurile. Se poate ctiga mult

experien din studierea interviurilor trecute i analiza lor obiectiv. Leciile nvate
v vor ajuta s facei fa interviurilor care urmeaz, cu mai mult ncredere n
forele proprii.

60

Unitatea VII. MARKETINGUL PRODUSELOR INDUSTRIALE

DESTINATE COMERCIALIZRII N STRINTATE
Pentru un specialist competent i contiincios n marketing, capitolul de fa
ar trebui s fie de-a dreptul redundant. Cu attea ndemnuri i struine de a face
export i cu prezena att de vizibil pe piaa intern a unor concureni dintr-o
mare varietate de ri strine, numai un xenofob complet btut n cap poate rmne
orb i surd la posibilitile i presiunile ocazionate de marketingul pe pieele
externe.
Scopul capitolului de fa este, aadar, s treac foarte rapid n revist
cteva idei recente din domeniul activitii organizaionale la nivel internaional i
s ofere o serie de sfaturi practice privind primii pai ce trebuie fcui de firmele ce
nc ezit s porneasc afaceri n afara rii lor de origine.
7.1 Nevoi i posibiliti
Majoritatea firmelor ancorate solid n afara rii lor de origine au fost, cel
mai probabil, ademenite s fac export datorit faptului c au primit comenzi
nesolicitate i cereri de ofert din partea unor cumprtori strini. Acesta a fost
punctul de plecare al activitii de export sau au fost obligate s considere
exportul ca modalitate de ieire din dificultate, atunci cnd mprejurrile de pe
piaa intern (criza de supra-producie, blocarea posibilitilor de expansiune,
stagnare economic general etc.) le-au adus ntr-o situaie dificil. Procednd
astfel, aceste firme au avut mult de ctigat, reuind s amortizeze i ocul
provocat de intrarea pe propria lor pia a concurenilor strini.
Pe msur ce comerul se liberalizeaz tot mai mult - mai ales ntre membrii
Uniunii Europene - va deveni din ce n ce mai important pentru firme s decid
ponderea ce trebuie aplicat activitilor desfurate n cadru internaional,
precum i criteriile de apreciere i obiectivele urmrite n aceste activiti.
7.2 Cum se poate evita eecul
Dac exist o lecie serioas ce poate fi nvat din experiena firmelor care
au intrat de curnd pe pieele externe, aceasta const n importana fundamental a
angajrii contiente pe care trebuie s i-o asume ntreaga companie, i mai ales la
nivelul conducerii superioare. Nu cu foarte mult timp n urm, existau numeroase
companii (de diverse mrimi) n care compartimentul de export se compunea dintro echip de X ageni comerciali i specialiti n marketing, repartizai acolo pur i
simplu pentru c firma nu ndrznea s-i foloseasc n relaiile cu clienii (mai
importani) de acas. Mai mult, dac ajungeau vreodat s ncheie o tranzacie n
exterior, ei triau foarte adesea sub permanenta ameninare de a-i vedea livrrile
deturnate pentru acoperirea vreunei comenzi mai mari de pe piaa intern. Iat un
61

exemplu memorabil: managerul de export al unei firme britanice de componente

auto a primit ordin din partea conducerii s nu accepte nici o comand din exterior
"timp de cel puin doi ani", fiindc fabrica se lupta din greu s fac fa comenzilor
interne, iar ndemnurile ctre muncitori de a lucra peste program, pentru export,
fuseser percepute de ctre maitrii acestora (n mod justificat, avnd n vedere
experiena trecut) ca un iretlic de le a mri viteza de producie, n intenia de a se
ajunge apoi la disponibilizri de personal.
James Dudley, enumera, n cartea sa, Strategies for the Single Market (1992:
Strategii pentru Piaa Unic) cteva condiii de baz absolut necesare pentru
succesul activitii de export:
firma trebuie s aib compartimente de sine stttoare, delimitate administrativ,
cu activitate complet autonom i cu obiective ferm stabilite;
firma trebuie s faciliteze comunicarea n ambele sensuri ntre unitatea
central i celelalte departamente ale firmei;
elaborarea deciziilor privind exportul trebuie tratat cu aceeai seriozitate i
atenie ca orice alte activiti la nivel de pia intern.
Dup prerea lui James Dudley, o structur ideal a unui departament de export trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s stimuleze creativitatea;
s atrag n componena sa toate aptitudinile adecvate;
s nlture complet incompatibilitile interpersonale;
s elimine risipa de efort;
s se preocupe mai ales de "dezvoltare" i mai puin de "cretere".
Aceste aspecte ne conduc la cel de-al doilea avertisment pentru evitarea
eecului, rezultat i el din experiena ultimilor douzeci de ani.
7.3 Perspective pe termen scurt sau pe termen mediu i lung?
O dezvoltare temeinic a activitii de export este incompatibil cu profitul pe
termen scurt. Ca urmare, ea nu prezint atractivitate pentru majoritatea
companiilor de tip holding, caracterizate prin deplina independen a unitilor
componente, sau pentru investitorii instituionali, dect eventual pentru scopul de a
"mpodobi" puin Raportul Anual. Repet: angajamentul deplin i sprijinul la acest
nivel sunt absolut vitale pentru succesul activitii de export, fiindc atunci cnd
simte c-i fuge pmntul de sub picioare, ntr-un punct critic al negocierilor indiferent ct de justificabile ar fi motivele - un furnizor nu mai este luat n serios
niciodat. Numai dac absolut toat lumea, de la directorul general i pn la
ultimul lucrtor, este gata s accepte acest lucru, se poate trece la redactarea unui
plan de expansiune peste hotare.
Bismarck, Cancelarul de Fier al Germaniei, a spus odat c, pentru a ctiga
rzboiul, un general trebuie "s-i fixeze obiective limitate i s le urmreasc fr
nici un scrupul", iar aceast strategie este tot att de valabil i n cazul unei
62

companii organizaionale care intr pe pieele strine. Mai departe ns, modul de
ptrundere ales - i anume dac firma s desfoare mai nti un proces ndelungat
de cercetare a pieei sau s se lanseze cu capul nainte - rmne o chestiune
exclusiv dependent de stilul managerial i de cultura organizaional proprie. n
1988, firma Knauf din Germania, specializat n materiale de construcii, a crezut
cu atta putere n existena unei oportuniti de afaceri n Marea Britanie, nct a
hotrt s cheltuiasc 100 milioane de lire sterline doar pentru ansa de a avea un
cap de pod pe aceast pia.
Cei foarte prudeni pot gsi o mare varietate de informaii i elemente
ajuttoare din numeroase surse comerciale i necomerciale. Dintre ele, cele mai
utile sunt:
departamentele comerciale ale ambasadelor rii noastre n strintate (dar nu i
ambasadele strine de la noi din ar);
bncile, firmele de transport i de asigurri care desfoar activiti n rile
strine respective;
potenialii distribuitori i angajai din tara respectiv, precum i furnizorii
cunoscui, despre care se tie c sunt activi pe piaa n cauz;
publicaiile i celelalte medii de specialitate, care pot oferi ndrumri despre
corespondentele lor din alte ri; ageniile de publicitate cu reprezentane sau
parteneri de afaceri n ara vizat.
Ca regul general, cele mai utile surse sunt cele care au de ctigat dac
ofer informaiile dorite i/sau care deja desfoar activiti de natur similar cu
activitatea firmei dvs. n mod normal, ele sunt cele mai susceptibile de a avea
informaii aduse la zi i experiena practic n rile vizate, pe care o pot mprti
i altora. n plus, cele cteva case de brokeraj din domeniul cercetrii de marketing
ofer spre vnzare ctre tere pri diverse studii i sondaje n legtur cu pieele
care v intereseaz sau cu orice alt subiect colateral, la preuri mult mai mici
dect costurile pe care le-ar presupune organizarea ad hoc a unui studiu de
marketing cu fore proprii.
Este bine s v stabilii obiectivele de cercetare ct mai devreme posibil.
Care sunt informaiile de care avei nevoie nainte de a ncerca s intrai pe pia?
Majoritatea practicienilor din domeniul marketingului consider c decizia
primordial este cea privitoare la "Care pia (piee)?", iar alegerea lor se bazeaz,
de obicei, pe combinaia optim a urmtoarelor dou elemente:
cele mai favorabile condiii de activitate comercial - rat de cretere,
sprijin acordat comerului, infrastructur, stabilitate etc.
cea mai puin descurajant activitate competiional.
Avnd aceste informaii la dispoziie, ar trebui s putem ierarhiza pieele
poteniale n funcie de posibilitile pe care le ofer i s putem alege una sau dou
dintre ele, pe care s le cercetm mai n detaliu.
De obicei, toate aceste lucruri pot fi realizate prin cercetare de birou,
apelnd la surse de pe piaa intern, dar dac nu exist suficiente date pe care s ne
bazm viitoarele decizii, atunci va trebuie probabil, la fel ca n situaiile similare la
63

nivel intern, s recurgem la cercetare primar de teren pentru fiecare teritoriu vizat,
utiliznd specialiti de ia faa locului sau care au activitate internaional. Totui,
nainte de a porni pe teren, reinei c putei obine rezultate realmente
satisfctoare dac ai avut n prealabil cel puin un contact direct, fa n fa, cu
unul sau mai muli experi locali, n prezena unui translator sau ndrumtor fidel
intereselor dvs.
Greutile specifice muncii de cercetare n alte ri au fost deja dovedite i
exist nenumrate materiale pe aceast tem (de exemplu, n unele societi,
oamenii se sfiesc s critice deschis sau s-i manifeste dezaprobarea fa de
semenii lor, din teama de a nu-i ofensa). Cheia de bolt n stabilirea gradului de
relevan a datelor const n priceperea de a le interpreta corect, punct n care
avei nevoie fie de sprijinul unor specialiti n cercetare, fie cel puin de sfatul unui
expert local n producia local. i nc un lucru care trebuie spus neaprat: dac n
aceast etap nu avei deja stabilite cteva contacte personale n ara n care vrei s
ptrundei, nseamn c afacerea dvs. acolo nu are sori de izbnd.
7.4 Distribuitorii
Toate acestea ne conduc mai departe, spre ntrebarea "Ce fel de relaii
trebuie s avem cu clienii din celelalte ri?" i "Cum trebuie fcut distribuirea
produselor?" - problem care se pune diferit pentru fiecare tip de produse
organizaionale, fie ele din categoria materiilor prime, a subansamblelor, a
mijloacelor de producie, a serviciilor sau chiar a materialelor consumabile.
Rspunsul ideal variaz de la o ar la alta, de la o ramur la alta, de la un produs la
altul. Metodele de distribuie pe care le avei la dispoziie pot fi clasificate dup
cum urmeaz:
vnzare direct din fabric;
ageni de export situai n ara dvs. de origine;
ageni strini aflai n ara dvs. de origine;
ageni, importatori i distribuitori aflai pe teritoriul n care exportai;
asociere cu parteneri strini, tip "joint venture";
nfiinarea n ara de export a unei filiale, reprezentane, sucursale locale a
firmei dvs.
Studiile recente de marketing scot n eviden distincia special care trebuie
fcut n cazul exportului de produse organizaionale, prin faptul c marketingul
unor astfel de produse trebuie s se preocupe mai degrab de stabilirea unor
relaii cu clienii, dect de realizarea imediat a vnzrilor. Acest aspect este de
dou ori mai important n faza de nceput a activitii de comer internaional. Tot din
aceeai cauz, indiferent de metoda de distribuie considerat cea mai adecvat,
crearea unor relaii de ncredere reciproc cu distribuitorii, agenii de factoring i
detailitii din afara rii reprezint o condiie fundamental pentru obinerea unor
rezultate bune i a unor legturi pe termen lung.
Dac firma trebuie s aleag ntre facilitile de export localizate n ara sa de
origine i cele aflate n teritoriul respectiv, conducerea acesteia trebuie s fie
64

capabil s echilibreze controlul pe care l deine, ca exportator, i angajarea

distribuitorului. Aceste elemente graviteaz, la rndul lor. n jurul aspectelor legate
de marja de profit i de preuri.
7.5 Stabilirea preurilor
Cnd vine vorba de fixarea preului pentru cumprtorii strini, putem cdea
lesne n capcana de a recurge, din pruden, la o metod bazat pe adugarea unui
coeficient la costurile produselor. Nu trebui ns s neglijm pericolele inerente
acestui procedeu.
n primul rnd, este dificil de rezistat dorinei - de altfel, ludabile - a
contabililor care rspund de costuri de a recupera n cadrul activitii de export,
mcar parial, dac nu total, cheltuielile de dezvoltare pretinse de intrarea pe piaa
internaional. Aceste costuri sunt generate de nfiinarea unor birouri, de activitile
de cercetare, de deplasri, de realizarea, standardizarea i testarea produselor etc.
Aadar, se ncearc fixarea unui pre al produsului n afara contextului preurilor
din ara respectiv. Privind acum lucrurile i din cealalt extrem, adoptarea
metodei bazate pe costuri ndeprteaz ansa de a profita, pe termen scurt, de
oportunitile aprute: inexistena unei concurene reale, lipsa acut a unui anumit
produs sau calitatea evident superioar a produsului pe care l ofer firma n raport
cu cele existente. Se risipete, aadar posibilitatea de "a lua caimacul" prin
practicarea unor preuri ridicate n funcie de situaia de pe pia.
Analiza strategiilor i structurilor de pre pentru produsele oferite trebuie s
fie o component esenial a investigaiilor pe care le ntreprindei nainte de a
intra pe piaa respectiv, iar informaiile rezultate trebuie s constituie baza de
pornire pentru deciziile cu privire la preurile proprii. n mod normal, exist i ali
factori suplimentari care trebuie s joace un anume rol n calculele pe care le facei,
cum ar fi:
costurile suplimentare de fabricaie generate de cerinele specifice ale
clienilor respectivi, de condiiile vamale sau de cele de natur legislativ din
ara n cauz;
costurile suplimentare pretinse de regulile rii respective cu privire la
ambalarea produsului;
costurile suplimentare de ambalare n vederea transportului de mare distan;
costurile de transport;
costurile de asigurare;
costurile de depozitare n vederea transportrii;
taxele vamale i alte taxe locale. Nota Bene: avei mare grij n problema
impozitrii multiple - la nivel naional, la nivel statal i la nivel local.
fluctuaiile ratei de schimb valutar;
cheltuielile suplimentare (sau disproporionat de mari) pentru publicitate i
promovare, fie c sunt reale sau imaginare (dei imposibil de evitat, cum ar fi
"cadourile de protocol").
Exist i alte aspecte, care depesc ns aria pe care i-a propus s o acopere
65

acest capitol, cum sunt regulile cu privire la preurile de dumping sau de transfer, a
cror inciden n Europa este de ateptat s creasc.
7.6 Promovarea i publicitatea
n principiu, n activitile publicitare desfurate n rile strine se comit
cele mai multe greeli n promovare. Cu toate c regulile elementare sunt foarte
explicite, posibilitile de a le nclca rmn extrem de numeroase.
Dac activitile de marketing se desfoar n cadrul unui parteneriat cu un
agent local - fie el agent de reprezentare, distribuitor, angrosist sau angajatul firmei
n ara respectiv - exist prea puine situaii n care prerile i opiniile acestuia cu
privire la publicitate i promovare s nu trebuiasc respectate naintea celor emise de
conducerea "centralei". Orict ar prea de "corect" dictatul conducerii cu privire la
deciziile strategice de nivel "global" sau "corporativ", disciplina aparent a
managerilor zonali (care nu locuiesc n ara respectiv i care nu caut altceva
dect s menin ordinea cu care s-au obinuit) are un impact negativ asupra strii
de spirit a celor de la "faa locului", lucru rareori justificat. In cartea sa
International Marketing Communications (Comunicaii internaionale de
marketing), Robert Roth identific "Sindromul NIH" (Not Invented Here - "Nu s-a
inventat aici") drept adevratul certificat de deces al multor campanii publicitare
internaionale, care s-au dorit "mari i pline de imaginaie", dar au sfrit printr-un
jalnic fiasco. Cu deosebire pe piaa afacerilor, adic n cazul produselor ce se
comercializeaz ntre firme, cooperarea i sprijinul tuturor operatorilor locali sunt
de departe nite factori-cheie, mult mai importani dect avantajele teoretice ale
publicitii "coordonate". Chiar mai mult, subiectul publicitii internaionale poate
fi vzut mai degrab ca tiin politic, i mai puin ca art imaginativ, fiindc
presupune foarte adesea un efort de meninere a fragilului echilibru ntre cerinele
centralei i ale filialelor locale - nu de puine ori conflictuale. Majoritatea ageniilor
de publicitate cu activitate internaional descoper c, n campaniile multinaionale, mare parte din timp i din cheltuielile indirecte se fac nu pe trmul
creaiei, ci pe cel al comunicrii, i i calculeaz n consecin toate tarifele.
Din fericire, aceste probleme se rezolv de obicei n funcie de cine pltete,
adic de locul din care provine bugetul de reclam. Cnd exportm n ri unde
taxele vamale de import i alte taxe au valori semnificative, care se aplic la
valoarea importului, este mai profitabil s exportm la cel mai mic cost posibil i s
pltim "acas", adic unei agenii interne, publicitatea fcut n strintate (ceea ce
ar fi, aadar, un import "invizibil"). Sau se poate adaug la preurile de import o
contribuie rezonabil pentru reclam, pe care distribuitorul local o poate
compensa sau suplimenta - la propria alegere sau ca urmare a unei clauze speciale
din contractul de distribuire. Astfel, se instituie, de obicei cu bune rezultate, regula
"cine pltete pentru publicitate, hotrte cum trebuie s arate reclama".
Ca ultim avertisment n legtur cu aceast chestiune controversat, autorul
acestor rnduri a constatat, n experiena sa din ultimii douzeci de ani, c este
cumplit de dificil de economisit n promovarea activitii peste hotare. Publicitatea
66

coordonat la nivel internaional ne poate ajuta s-o facem mai bine - dar n nici un
caz cu costuri mai reduse.
De obicei, n cazul majoritii produselor, o oarecare atenie i o bun
colaborare cu partenerii locali fac perfect fezabil i acceptabil adaptarea
materialelor publicitare realizate "acas", pentru piaa intern, la cerinele pieei
strine - cu condiia ca oferta i segmentele vizate s rmn similare. Dac
preconizai o extindere peste hotare i dac dorii s utilizai mai trziu
materialele de reclam folosite pe piaa intern, este avantajos s le concepei din
start n aa fel nct s le putei schimba cu uurin textele iniiale n altele,
traduse n limba rii respective. Astfel, imprimai materialele (posterele, pliantele
sau brourile) cu texte simple, n afara fondurilor ilustrate. n general, reinei c
textele traduse din englez n majoritatea limbilor de pe glob sunt mai lungi, dar
acest lucru se poate rezolva simplu prin reducerea dimensiunii caracterelor tiprite.
Traducerea corect i ngrijit are o importan capital - probabil c mi dau
dreptate toi cei care au chicotit amuzai (sau care s-au simit iritai), citind
instruciunile agramate de pe o jucrie de import sau meniul unui restaurant cu
specific naional. Pur i simplu, nu este permis s facei traducerea acas i s o
lsai aa cum este. Chiar dac apelai la o persoan originar din ara n care dorii
s exportai, v expunei unui risc foarte mare, mai ales n cazul produselor cu
caracter pronunat tehnic, fiindc termenii de specialitate se schimb
extraordinar de repede, iar cuvintele ies din uz sau i pot modifica sensul
aproape peste noapte. n cel mai ru caz, dac realmente nu avei alt soluie i
trebuie s facei traducerea acas, trimitei textul spre revizuire unei persoane
competente din ara n care exportai. Acest lucru v ofer i avantajul c l
implic pe agentul sau distribuitorul dvs. din ara respectiv. Implicarea acestuia
trebuie s aib loc n fiecare etap de dinaintea tipririi (culegerea textului,
paginarea, introducerea ilustraiilor, corectura), fiindc un accent prost plasat sau o
liter schimbat poate modifica n ntregime sensul unei propoziii. De asemenea,
toate datele tehnice necesit o atenie special, deoarece pot constitui baza de
plecare a condiiilor contractuale cu viitorii clieni. n final, ca msur de precauie
i mai valoroas, este bine s re-traducei n limba dvs. toate textele de acest gen,
apelnd la un translator independent, pentru a fi sigur c varianta n limba strin
exprim exact ceea ai dorit dvs. s spunei.
Ct privete rezervarea spaiului publicitar, dac ai hotrt s nu folosii
serviciile unei agenii, atunci aflai c majoritatea revistelor de comer exterior au n
toate capitalele de pe glob reprezentani care accept comenzi i recepioneaz
materiale de reclam.
7.7 Trguri i expoziii
Pentru orice nou venit, vizitarea unui trg de comer exterior poate fi un
exerciiu util de "ncercat marea cu degetul", mai ales dac face parte dintr-o
delegaie ori misiune oficial care i suport, parial sau integral, costurile de
deplasare. Putei nva la fel de multe lucruri de la colegii delegai, ca i de la
67

expozanii prezeni n cadrul trgului i putei stabili contacte promitoare cu alte

firme, aflate n acelai stadiu de dezvoltare ca i firma dvs. Pe pieele europene i
africane, astfel de manifestri sunt nite prilejuri foarte bune de ncheiere a unor
tranzacii comerciale, i nu simple spectacole de "expunere n vitrin", cum au
tendina s devin n unele ri. Aadar, vei avea nevoie de mai mult de dou-trei
zile, pentru a discuta cu toi cei care merit s fie contactai. Ca n orice situaie
de schimb economic inter-cultural (mai puin atunci cnd vorbii extraordinar de
fluent limba folosit pentru comunicare) este mai sigur pentru dvs. i pentru
interlocutor s vorbii i s scriei n limba matern. Astfel, avei cel puin sigurana
c ai comunicat corect ceea ce dorii s spunei, iar eventualele nenelegeri cad n
responsabilitatea interlocutorului.
O expoziie comercial v ofer posibilitatea de a experimenta metodele i
stilurile comerciale ale locului respectiv i de a vedea la faa locului, cu propriii
ochi, competiia indigen i pe ceilali importatori. Avei grij s colecionai
brourile, pliantele i revistele pe care le putei obine. Mai important, nu uitai s
avei la dvs., n orice moment, rezerve suficiente de material propagandistic al
propriei firme, traduse i verificate aa cum am spus mai sus, precum i cri de
vizit cu numrul de telefon complet, inclusiv indicativul de prefix internaional,
codul telex, numrul de fax i titulatura funciei dvs. n cadrul firmei.
n concluzie, cine spune c nu este mare lucru s expori este clar c n-a
fcut export niciodat n via. Se pare, ns, c din ce n ce mai multe firme
consider c merit efortul. Indiferent de viitorul sau aria de acoperire la care
aspirau practicienii adevratului marketing "global" din anii '60, toate firmele
organizaionale ar trebui s obin beneficii mcar din ncercarea de a deveni
active pe plan internaional.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.

Bradley, International Marketing Strategy, Prentice Hall International, 1991

Dudley, James, 1992: Strategies for the Single Market, Kogan Page, 1989
Nally, Margaret (editor), International Public Relations in Practice, Kogan Page,1991
Roth, Robert, International Marketing Communications, Crain Books, 1982

68