AcademiadeStudiiEconomice

EconomiaAgroalimentariaMediului

Elaborareaprogramuluideproducie
ntroexploataieagricol

BUCURESTI2010

Cupri
ns:

Cap.I.Functiadepreviziuneamanagementului
Cap.II.Diagnosticuleconomicofinanciaralexploataieiagricole
II.1.Prezentareaexploataieiagricole
II.2.Analizapotenialuluitehnicoproductiv
II.3.Analizaforeidemunc

II.4.Rezultateleeconomicofinanciare
II.5.AnalizaSWOT
II.6.Piaa

Cap.III.Elaborareaprogramuluideproducie
III.1.Prognozareaproduciilormedii
III.2.Optimizareastructuriideproducie
III.3.Programuldecomercializare
III.4.Programulfinanciar

Capitolul I
Funcia de previziune a managementului
Elemene generale
A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur
economico-social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice.
n funcie de acest lucru unitatea poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin
rezultate care si asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire
i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipative problemele care vor interveni n
activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit
timpului aflat la dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de
adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic.
Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie ca prin
activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul
trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin
anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor
obinute i experiena acumulat.
n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i
parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind
identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile
posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea
mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n
unitate.
Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate
obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul
subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea
obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp
mai mic.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca
parte integrant din programul general.
Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se
recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de
parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind
utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse.
Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind
desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.
Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe.

Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor

n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin
ndeprtat.
Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene va
corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli
factori, cum ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor
n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea
datelor etc.
De exemplu, n agricultur identificarea i prevederea cu mare exactitate a evoluiei
fenomenelor analizate este mai dificil, datorit, n special, interveniei factorilor naturali, cu
cunoscuta lor variaie n spaiu i timp, ca i a faptului c se lucreaz cu organisme vii, care au
propriul lor mod de manifestare i de a reaciona la interveniile omului sau ale condiiilor de
mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument cruia merit s i se acorde ntreaga
atenie din partea managerilor unitilor agricole, n vederea realizrii obiectivelor generale
propuse.
Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se
elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale
unei uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a
acestuia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc.
Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de
nivelul de pregtirii n domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor
metode
moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari
anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor
caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele.

Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n

unitile economice. Importana activiti de planificare const n faptul c prin
intermediul acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de
activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze
performanele prestabilite. Fr a cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe
realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul
unei uniti economice prin care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit
perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce
trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a supravieui.
Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de
timp dect n cazul precedent, prin anumite programe.

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un

grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a
aciunilor din unitatea agricol.
n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis
n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la
realizarea unui obiectiv prestabilit.Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii
i programe de

lucru.
Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole i cuprind lucrrile
agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin, obiectivele se repartizeaz pe
subdiviziuni organizatorice. Specific unitilor agricole este faptul c apare fenomenul de
paralelism a grupelor de activiti, adic n acelai interval de timp asistm la desfurarea a dou
grupe mari de activiti - campania de ntreinere se desfoar n paralel cu recoltarea sau
recoltrile de toamn coincid cu nsmnrile pentru anul urmtor - fenomen ce determin un
grad mai mare de dificultate i solicit un adevrat profesionalism la elaborarea lor.
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni n
care personalul unitii economice lucreaz. Elaborarea programelor de lucru reprezint o
activitate cu multiple implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru
armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest domeniu.
Obiectivele
Obiectivele sunt acele finalitai pe care o organizaie cauta s le realizeze ca urmare a
existenei i activitaii sale. Managerii de succes recunosc in larga masura ca, naintea
iniierii oricarei aciuni, obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate i bine ntelese.
Dou caracteristici eseniale ale obiectivelor susin aceasta necesitate i anume:

sunt prestabilite;

descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt

orientate.
Privite dintr-o larga perspectiv, obiectivele ofera cateva beneficii importante
managementului, in funcie de timp i circumstante, i anume: orienteaz aciunile, limiteaz
aria de aciune, sunt o sursa de legitimitate, constituie standarde de performan i sursa de
motivare. S le analizm succint.
Orientarea actiunilor. Obiectivele ofer reperele planificarii strategice, alocarii
resurselor i identificrii de noi oportunitti pentru produsele organizaiei. Infind
rezultate viitoare dorite, obiectivele direcioneaz i traseaz eforturile personalului
organizaiei, determinnd concentrarea asupra a ceea ce trebuie facut. Obiectivele
comunic angajailor unde i cum s-i angajeze eforturile, meninndu-i pe drumul ce duce la
realizarea lor.
Limitarea aciunilor. n masura n care obiectivele prescriu ceea ce trebuie fcut, ele
servesc ca recomandari a ceea ce nu trebuie facut. Opiunea pentru anumite obiective
limiteaz libertatea de a urmari alte obiective. De exemplu, obiectivul maximizrii imediate
a dividendelor pentru acionarii unei firme va reduce volumul resurselor pentru investiii n
dezvoltarea capacitilor de producie. Astfel, un obiectiv al organizaiei limiteaz aria
actiunilor angajailor acelei organizaii.
Sursa de legitimitate. Obiectivele pe care organizaia le definete i le comunica
servesc, alaturi de declaraia de misiune, legitimarii aciunilor ei pentru diferitele entiti i
grupuri interesate. Dac ne referim la spitale, al caror principal obiectiv este ngrijirea
sanataii oamenilor, gsim deplina legitimitate i, implicit, oferim susinere activitailor lor
de tratament medical, ameliorare i prevenire a bolilor.
Standarde de performant. O dat ce obiectivele au fost stabilite, ndeosebi n
expresie cantitativ, gradul ndeplinirii lor poate fi verificat cu uurina. Volumul vnzrilor, al
profitului, costurile sau productivitatea, de exemplu, ca obiective sunt n acelai timp standarde
directe de performant pentru o organizaie, unitai, grupuri si angajai ai acesteia.

Sursa pentru motivare. Obiectivele i motiveaza pe oameni la realizarea lor.

Motivaia este cu att mai puternic, cu ct obiectivele se identific cu nevoile lor,
ndeosebi cele de realizare i mplinire a potenialului lor. Recompensele care urmeaz
realizrii obiectivelor, recompense ce au valoare pentru angajai, mobilizeaz energiile lor
n efortul cerut de obinerea performanelor. De asemenea, motiveaz obiectivele la
stabilirea carora angajaii au contribuit sau participat direct.
O intrebare practic priveste numarul si amploarea obiectivelor unei organizaii pentru
un orizont de timp dat. Un raspuns il gasim in cunoscuta lucrare "The Practice of
Management", aparinnd lui Peter Drucker. Potrivit acestui cunoscut specialist in
management, o intreprindere trebuie s stabileasc obiective in fiecare din domeniile vitale
pentru existena sa. ntre aceste domenii sunt mentionate: cota de piat, inovaia,
productivitatea, resursele financiare, profitabilitatea.
Strategiile
Strategiile sunt programe generale de aciune i desfaurare a forelor i resurselor
unei organizaii viznd realizarea integral a obiectivelor. Termenul strategic vine din
domeniul militar. Dicionarul Webster l definete drept "tiin i art de a folosi forele
armate n confruntarea cu inamicul in scopul realizrii obiectivelor rzboiului; ... procedeele
care permit angajarea luptei cu adversarul in condiiile cele mai favorabile". Aadar, cuvntul
strategic, n managementul afacerilor, arat prezena concurenilor. Atunci cnd planific,
managementul nu trebuie s-i scape din vedere pe concureni i cuvantul strategic i
reamintete aceasta. Un manager trebuie s gndeasc n termenii "Strategia noastra" i
"Strategia lor".
Importana i necesitatea strategiilor
Este larg acceptat ca elaborarea i comunicarea strategiilor sunt printre cele mai
importante activitai ale top managerilor. "Fara strategie organizaia este ca o nava fra
crm, ce se vartete ntr-un cerc". Cele mai multe dintre falimentele intreprinderilor sunt
datorate absentei strategiei, unor strategii greite sau lipsei implementrii unei strategii
suficient de bune. Fr o strategie potrivit, eficace implementat, falimentul este o
chestiune de timp.
Deziluziile planificrii strategice par a rezulta din euarea nelegerii depline a
urmatoarelor aspecte:

Ce sunt strategiile i de ce sunt importante;

Cum se integreaz strategiile n intregul proces de planificare;

Cum se elaboreaz (dezvolt) strategiile;

Cum se implementeaz prin aducerea la nivelul deciziilor curente.

Funcia cheie a strategiilor este s dea o direcie unificat planurilor.
Altfel spus, strategiile influeneaz directia n care o organizaie ncearc s mearg.
Strategiile furnizeaz cadrul planificrii, orientnd deciziile operationale, fiind
adesea predecizii ale acestora. Mai multe strategii atent elaborate i ntelese cu claritate
creeaz un cadru mai compatibil i eficace elaborrii planurilor. De exemplu, dac
intreprinderea are o strategie major de a dezvolta numai acele produse noi care se potrivesc
organizrii sale de marketing, vor fi evitate risipa de energie i resurse cu produse ce nu
corespund acestor standarde.
Strategiile au un impact major asupra altor domenii ale managementului. De
exemplu, strategiile majore vor influena structura organizatoric i, de asemenea, alte funcii
ale managementului. De altfel, o definiie dat strategiilor subliniaz c acestea au "rolul de a

determina i comunica printr-un sistem major de obiective i politici un tablou general al

tipului de intreprindere capabil s le indeplineasc".
Strategiile variaz in practica. Cu toate c elementele eseniale ale procesului de
elaborare a strategiilor pot fi aceleai i, cu toate ca rolul de a da o direcie i un cadru
planurilor are o aplicaie universal.
De vreme ce nu exista o teorie sau un set de principii universale care s rezulte ntr-o
singur i cea mai bun cale, nu este n mod necesar o singur, cea mai buna strategie
pentru toate intreprinderile. Ca i n alte domenii ale managementului, aceasta depinde de
situaie sau contextul implicat. De exemplu, Ford a adoptat strategia de a organiza afacerea sa
cu automobile structurnd funcional departamentele sale, in timp ce General Motors a folosit
diviziile pe produse. Ambele au avut un mare succes, dei au adoptat strategii diferite.