Sunteți pe pagina 1din 27

Proiect de an la Management Strategic

Facultatea de Agricultur
Specializarea: Inginerie Economic
Grupa: 473

Matran Manuela-Ana

IASI 2015

Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei


S.C. HOCHLAND S.R.L
Cuprins:
Capitolul I. Prezentarea general a firmei
1.1.

Scurt istoric

1.2.

Descrierea general a firmei i a obiectului de activitate

1.3.

Prezentarea portofoliului de produse

1.4.

Structur organizatoric

1.5.

Misiunea firmei

1.6.

Obiectivele firmei

Capitolul II. Analiza factorilor interni i externi ai firmei


2.1.

Evaluarea factorilor interni (MEFI)

2.2.

Evaluarea factorilor externi (MEFE)

2.3.

Analiz strategiei de dezvoltare (Mtricea TWOS)

Capitolul III. Activitatea de producie a firmei


3.1. Strategii de dezvoltare a produciei
3.1.1. Strategii globale
3.1.2. Strategii pariale

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firm


4.1. Matricea SPACE
4.2. Modelul Porter
4.3. Modelul Boston Consulting Group
4.4. Intocmirea matricei SWOT
4.5 Modelul celor cinci factori concurentiali: Modelul PORTER

Capitolul I. Prezentarea general a firmei

1.1.

Scurt istoric

Hochland AG este o companie productoare de produse lactate din Germania, nfiinat n anul
1927. Hochland este o companie de familie avnd sediul la Heimenkirch n Allgu. nc de la nceput
compania s-a concentrat exclusiv asupra produciei, prelucrrii i comercializrii de brnzeturi, de
asemenea, o parte a utilajelor de producie sunt concepute i construite aici.
Hochland este unul dintre principalii juctori europeni din industria brnzeturilor, cu 11 fabrici
deschise n Germania, Frana, Elveia, Spania, Polonia, Rusia i Romnia. Cu o vechime de 80 de ani,
Hochland este unul dintre cei mai mari productori i prelucrtori de brnzeturi din Europa, cu peste 12
uniti de producie, brnzeturile Hochland fiind vndute n peste 50 de ri n toate continentele, numele
fiind sinonim cu calitatea i permanenta inovaie de produse. Hochland are 4.100 angajai n
doisprezece uniti de producie, Hochland realizeaz o cifr de afaceri de ca. 780 mil. Euro. Hochland
este reprezentat pe plan naional i internaional n toate segmentele semnificative de brnzeturi.
Georg Summer i Robert Reich nfiinez la Gobholz lng Lindenberg fabrica de brnzeturi
Hochland. Primul produs fabricat de Hochland este calupul de 2 kg de brnza topit Emmentaler,
producia sa oscilnd ntre 500 i 1000 kg pe zi.
Hochland ofer prin multitudinea produselor sale savoare pe placul fiecruia: clasicele
triunghiuri, feliile i blocurile de brnz topit, care se potrivesc de minune pentru buctria cald sau
rece, crema de brnz proaspt Almette i nu n ultimul rnd feliile i blocul de Cacaval Clasic i
Cacaval Afumat.

1.2

Descrierea general a firmei i a obiectului de activitate

Compania Hochland AG este o companie germana, de familie, cu o importanta traditie


specializata inca din 1927 in productia, prelucrarea si comercializarea de branzeturi din Europa, cu
sediul la Heimenkirch n Allgu Germania.
Hochland Romania, cel mai mare producator de branzeturi de pe piata locala, filiala locala a
Hochland, este unul dintre principalii jucatori europeni din industria branzeturilor.
Produsele Hochland sunt prezente in Romania inca din 1993, prin importurile efectuate de
Whiteland Distribution. Succesul inregistrat pe piata romaneasca a dus in anul 1998 la deschiderea unei
filiale proprii in Romania si la achizitionarea fabricii de la Sighisoara. Din noiembrie 1999 exista a doua
fabrica Hochland n Romnia. La Sovata Hochland a preluat o fabrica producatoare de brnzeturi.

Producia fabricii Hochland acoper 70% din necesarul pieei romneti, dar avnd capaciti
suficente pentru acoperirea ntregii piee.
In ceea ce priveste macromediul Hochland, evolutia brand-ului este influentata de urmatorii
factori: economici- gradul de dezvoltare economica; tehnologici-inovatia; politici-guvernele mondiale;
legislativi: legislatia comerciala; culturali: traditionalismul culinar; sociali: stilul de viata.

1.3.

Prezentarea portofoliului de produse

Cascaval: classic, afumat, pane


Almete: cu hrean, cu verdeata, cu smantana, cu iaurt
Branza: cottage, cottage light, de vaci, de vaci dietetic, fagaras, branza rasa
Branza topita bloc: smantana, sunca
Branza topita baton: smantana, sunca
Branza topita felii: sunca, smantana, cascaval, cheeseburger, gusturi proaspete
Branza topita triunghiuri: mixtett classic, formaggi, primavera, mediteraneo, con carni, gusturi
proaspete, smantana, sunca
Telemea: natur, cu verdeata, light
Crema de branza: cu verdeata, cu castraveti, clasica
Delicii calde

1.4 Structura organizatoric

D
i
r
e
cc((
t
o
r
g
e
n
e
r
a
l

i
c

e
o

c
a

cc

o
o
oo

r
n
nn

tt

Directorul economic are n subordinea sa compartimentul financiar contabil (persoane cu calificare

n domeniul contabil i financiar) - analiz economic i preuri,

Directorul comercial conduce urmtoarele departamente i servicii:

1.

departament aprovizionare;

2.

departament desfacere;

3.

departament marketing

Directorul de resurse umane este subordonat directorului general i se ocup cu intervievarea,


recrutarea i angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi nfiinate. Directorul de
resurse umane are urmtoarele atribuii:

asigur personalul necesar unitii;

mpreun cu departamentul contabil realizeaz contractele de munc , elibereaz adeverine i


legitimaii;

calculeaz salariile, impozitul pe salarii precum i contribuiile salariailor la fondul asigurrilor


sociale de stat, de sntate , somaj, etc

Departamentul I.T. se ocup cu supravegherea, ntreinerea i mbuntirea sistemului


hardware i software existent, de asemenea asigur asistena i iniiere n utilizarea programului
software utilizat noilor angajai.
n cazul litigiilor contractuale i consiliere juridic firma deine un oficiu juridic subordonat
directorului general care asigur desfurarea activitii specifice obiectului de activitate in
conformitate cu prevederile legii:
- avizarea contractelor comerciale ;

- rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ;


- prelucrarea actelor normative aplicabile unitaii ca i legile care ar putea avea implicatii n relaiile
cu furnizorii.
Compartimentul financiar-contabil are urmtoarele atribuii i responsabiliti:

ntocmete bugetul de venituri i cheltuieli;

este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei;

Conducera S.C. HOCHLAND. S.R.L Depune eforturi permanente pentru motivarea personelor angajate
n cadrul unitii, dorina noastr fiind crearea unei mari familii.
Dintre metodele de motivare, selectm cteva:
-

un salariu motivant, conform calificrii i muncii depuse de fiecare

condiii de munc bune, dotare cu vestiare corespunztoare, sli de mese, locuri de repaus

calificare profesional permanent, prin participarea la diverse cursuri finanate de societate

1.5 Misiunea firmei


Chiar i n perioadele cele mai dificile, n condiii grele de desfurare a activitii exist oportuniti
pentru dezvoltarea afacerii firmei Hochland.
Activitile firmei Hochland se desfoar ntr-o mbinare de success a valorilor n care angajaii
cred pasiunea, corectitudinea i responsabilitatea sunt combinate cu dezvoltarea continu a
cunotinelor i calificrilor profesionale ale fiecrui angajat, cu mrirea capacitii de producie dar i cu
atenie nalt acordat exigenelor clienilor.

1.6 Obiectivele firmei

Printre obiectivele principale pe care Hochland le are se numr:


- creterea vnzrilor,

- loializarea consumatorilor Hochland


- atragerea de noi consumatori
- cresterea profitului brut de la 25% la 45%pana la sfarsitul anului 2015
- cresterea cotei de piata a produsului in Romania de la 29% la 35% intr-o perioada de 1 an
- cresterea cifrei de afaceri de la 56% la 63 % intr-o perioada de 1 an
- trecerea clentilor potentiali in clienti efectivi
- fidelizare.

Capitolul II. Analiza factorilor interni i externi ai firmei

Analiza SWOT

Analiza SWOT este un instrument al managementului strategic,n informatic este utilizat la


evaluaia formativ i creterea calitii programelor (ca de exemplu n prelucrarea n domeniul
imaginilor).Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n
intreprindere. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, pozitiv
sau negativ, uneia din cele patru categorii, permind s privesti afacerea dintr-un punct de vedere
obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea elurilor i a strategiei
de marketing.
Punctele forteale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la
un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj
n faa lor.
Punctele slabeale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane
inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de
mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul
exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.

Ameninrilesunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente
care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.

2.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI)


In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata
importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca
factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct
slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.
Nr.
Crt.

Puncte tari

Rating

Ponderea
totala

1.

Management performant

0.20

0.45

2.

Calitatea produselor

0.15

0.48

3.

Tehnologia aplicata

0.10

0.40

4.

Preturile

0.05

0.27

5.

Contactul cu clientii

0.10

0.30

6.

Loialitatea consumatorilor

0.10

0.10

7.

Dimensiunea liniei de produse

0.05

0.09

Subtotal

0.70

2.09

Puncte slabe

Rating

Ponderea
totala

1.

Capacitate de depozitare redusa

0.10

0.36

2.

Forta de munca necalificata

0.05

0.28

3.

Lipsa de
angajati

dintre 0.10

0.30

0.25

0.94

100

3.03

Subtotal
TOTAL

comunicare

2.2. Evaluarea factorilor externi (MEFE)


La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care arata
importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza intreprinderea
si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru
amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate
majora.
Nr.

Oportunitati

Rating

Crt
1.

Ponderea
totala

Intensificarea

consumului

de 0.20

0.16

0.15

0.27

de 0.10

0.13

branzeturi
2.

Extinderea la nivel national

3.

Modernizarea

tehnologiei

productie
4.

Brandul firmei

0.15

0.15

5.

Localizarea firmei

0.05

0.36

Subtotal

0.65

Amenintari

Rating

Ponderea
totala

1.

Activitatea concurentilor

0.10

0.3

2.

Activitatea promotional a firmelor 0.05

0.12

politica 0.05

0.20

Situatia financiara a clientilor si a 0.10

0.48

0.24

existente
3.

Schimbari

in

guvernamentala
4.

furnizorilor
5.

Cresterea
prime

preturilor

materiilor 0.05

Subtotal

0.35

TOTAL

100

2.41

2.3. Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TOWS)


Ca si mtricea SWOT, matricea TOWS este o metoda moderna a managementului de afaceri, care vine
in ajutorul matricei SWOT pentru a intelege situatia reala de pe piata si a finisa strategiile pentru
dezvoltarea unitatii in cauza.
Matricea TOWS a fost folosita in scopul gasirii de noi strategii, folosind oportunitatile existente si
si punctele tari pentru a inlatura amenintarile si a minimiza slabiciunile, deci in final pentru a inlatura
fluctuatiile procesului de productie si neajunsurile acestuia
Aceasta problema se poate realiza cu ajutorul strategiilor moderne de management, strategii
care privesc activitatea din toate punctele de vedere.
Toate strategiile au fost create in vederea ridicarii pozitiei firmei pe piata si pentru deplina
satisfacerea a nevoilor clientilor.
Startegiile sunt de patru tipuri: W-T, W-O, S-T, S-O.

Puncte Tari (S)

Puncte slabe (W)

1. Produse de calitate

1. Oferta sub capacitatea ideal de


absortie

2. Igiena si ingrijire buna


3.Pret scazut comparativ cu concurenta
4. Promovarea noilor produse

2. Perisabilitatea produselor
3. Capacitate slab de depozitare

4. Nivel tehnologic sczut


5. Nivelul ridicat a cunostinte ale
managerului
5. Distanta intre ferma si consumatori

Oportuniti (O)

1.
Avansarea
tehnologic
2. mbuntairea rasei

Strategia (S-O)

nivelului O1.2.3 S1.2.4.5 Avansarea noii O1.2 W1.4 Creterea ofertei i


tehnologii i creterea produciei la nivel avansarea
tehnologiei
pentru
calitativ superior
pstrarea produselor

3. Fidelitatea consumatorilor
4. Traficul din zon
5. Intrarea in U.E.

Strategia (W-O)

O3,4 S3.4.5 Gsirea de noi clieni O4.5 W2.3 Posilbilitatea crerii de


interesai de produse de calitate la preuri depozite la standarde internaionale
acceptabile

Capitolul III. Activitatea de producie a firmei

Procesul de producie reprezint totalitatea activitilordesfurate cu ajutorul mijloacelor de munc


i a proceselor naturalecare au loc n legtur cu transformarea obiectelor muncii n produse finite.
n compunerea procesului de producie se disting dou laturi principale, care se intercondiioneaz
reciproc: procesul tehnologic i procesul de munc.
Procesul tehnologicreprezint transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin
modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile fizice sau chimice fiind
datorate proceselor naturale, timp n care procesele de munc se opresc complet sau parial.
Procesul de muncreprezint activitile executanilor n sfera productiv sau ndeplinirea unor
atribuii n sfera neproductivcu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor de munc, n vederea
transformrii lor n bunuri materiale.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora,
principalele modaliti de organizare, precum i resursele necesare dezvoltrii pe viitor.
Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri:
-obiective strategice,
-obiective tactice
-obiective operative.
Modalitile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode i tehnici moderne de
optimizare a proceselor de producie, maximizarea profitului i reducerea cheltuielilor de producie.
Aceste metode se vor alege n funcie de strarea economic de dezvoltare a firmei, sistemul de
management, influena factorilor de producie i costurile acestora.

Resursele necesare se refer la natura acestora care poate fi: financiar, material i uman.
Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroas avnd n vedere i aspectele economice n
care i desfoar activitatea firma.
Resursele au caracter stocabil i sunt purttoare de cheltuieli de producie, transformndu-se n
factori de producie sub aciunea factorului uman.
Factorii de producie sunt purttori de costuri i i transmit integral valoarea ntr-un ciclu de
producie. Importana folosirii resurselor sau factorilor de producie se regsete n optimul tehnic i cel
economic.
1. Termenele pentru atingerea obiectivelor au n vedere data nceperii activitii i
aplicarea strategiei
2. Termenele intermediare
3. Termenul final

Pentru aplicarea strategiei S.C. HOCHLAND S.R.L are n vedere urmtoarele elemente:
1. Schimbrile tehnologice
2. Consumurile energetie n cadrul fluxurilor de producie
3. Piaa cu ansamblul elementelor ei
4. Politica economic a agenilor economici
5. Ciclul de via al produselor
6. Numrul de furnizori
7. Numrul de client
8. Fluctiatia preurilor
9. Cererea pe pia pentru produsele din ciocolata

Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi:


-Strategii globale
-Strategii pariale

3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei

Strategiile globale vizeaz ansamblul activitilor din cadrul firmei i cuprind toate strategiile
pariale cum ar fi:
-Strategii independente
-Strategii de redresare
-Strategii de consolidare
-Strategii de dezvoltare
-Strategii inovaionale.
Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai ridicat
celui din perioada curent.
Strategia de diversificare i dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate, creterea
gamei de produse precum i cucerirea de noi segmente de pia. Acest tip de strategie se bazeaz pe o
solid dezvoltare economic i precum i un puternic potenial managerial.
Strategia regresiv presupune reducerea cheltuielilor de producie precum i a costurilor de
producie n sensul meninerii firmei ntr-o strare latent de dezvoltare ca urmare a schimbrilor
tehnologice sau a concurenei din exterior.
Strategia de consolidare este adoptat de acele exploataii agricole care au ajuns la o anumit
dimensiune considerat optim avnd un anumit echilibru pe pia pe care doresc s l menin.

3.1.2

Strategii pariale de dezvoltare a firmei

Se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.


Se adopt la nivelul managementului participativ (adunarea acionarilor), consiliul de administraie,
comitetul de direcie.
Se refer la unele activiti ale ntreprinderii.
Se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente
ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

Rolul strategiilor n firm


Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie o modalitate
managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.
Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de regul,
luarea n consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firma


4.1. Matricea SPACE
Utiliznd dou dimensiuni interne (puterea financiar i avantajul competitiv) i dou dimensiuni
externe (stabilitatea mediului i puterea industriei) putem hotra dac ntreprinderea trebuie s adopte o
stratedie agresiv, conservatoare, defensiv sau competitiv. Pentri fiecare factor, am luat n calcul
urmtoarele variabile:

Puterea financiar
Fond de investiii
Lichiditate
Bariere de ieire de pe pia
Cash-flow
Risc
Media = 2

Punctaj
2
1
4
2
1
Avantaj

Stabilitatea mediului
Schimbri tehnologice
Inflaie
Variaia cererii
Preul concurenei
Bariere de intrare
Presiunea concurenial
Elasticitatea cererii la pre
Media = -3.4

Punctaj
-1
-6
-3
-5
-2
-3
-4

competitiv
Cota de pia
Calitate
Ciclu de producie
Controlul furnizorilor
Controlul distribuitorilor
Media = -2.2

Puterea industriei
Creterea potenial
Profitul potenial
Stabilitate financiar
Bariere de intrare
Productivitate
Utilizarea capacitilor
Media = 1.1

Ox: -2.2+1.1 = -1.1

Punctaj
-1
-3
-2
-4
-1

Punctaj
1
1
2
1
1
1

Oy: 2-3.4 = -1.4


PF

CONSERVATOARE

AGRESIV

1.1
AC

2.2

PI

3.4

DEFENSIV

SM

COMPETITIV

4.2. Modelul Porter

n concepia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natur i intesitatea concurenei
care se manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete strategiile
generice care constituie puncte de pornire n construcia particular, cu character original, a strategiei
fiecrei firme.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul concurenial specific
fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul de
activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instant, determin rentabilitatea sectorului.

Amenintari in ceea ce priveste


produsele de substitutie

Puterea de negociere a
clientilor

Puterea de negociere a
furnizorilor

Structura functionala a firmei intensitatea competitiei

Amenintari legate de noiiintrati pe piata

Nr.
Crt.

Functiunea

1.

Cercetaredezvoltare

2.

Producie

3.

Marketingul

4.

Personal

5.

Financiarcontabil

6.

Mentenan

Elementele componente
1. Activiti legate de marketing
2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiii noi
4. Productivitate mare
5. Dezvoltarea tehnologiei noi
1. Capacitatea de producie
2. Tipul de producie
3. Costul de producie
4. Programarea i controlul produciei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a muncii
1. Incheierea contractelor cu furnizorii
2. Urmrirea respectrii clauzelor
contractelor cu furnizorii
3. Urmrirea aprovizionrii la costuri
rentabile.
1. Stabilirea organigramei
2. Selecia, recrutarea i integrarea
personalului
3. Pregatirea personalului
4. Instruirea personalului
5. Motivarea personalului
1. ntocmirea bilaurilor
2. ntocmirea balanei de verificare
3. ntocmirea bugetului de venituri i
cheltuieli
4. ntocmirea contului de profit i pierderi
5. Plata datoriilor salariale i a impozitelor
6. ncasarea facturilor la termen

1. Pregatirea echipamentelor de producie


2. Meninerea instalatiilor in conditii optime
3. ntreinerea utilajelor

Nivelul acestora
Min.
Mediu
1
2
3

Max.
4
5

7.

Conservarea i 1. Msuri de reciclare


protejarea
2. Folosirea tehnologiilor neconvenionale
mediului
nconjurator

Diagrama profilului concurenial


Diagrama profilului concurenial compar competenele specifice ale firmei n diferite domenii de
activitate cu competenele necesare pentru a reui n sector.
Legenda
Pozitia actuala
Pozitia dorita

Managementul resurselor umane

Competene necesare

Capacitate concurenial
Slab
Medie
1

Puternic
4

Recrutarea personaluli
Pregtirea

profesional

dezvoltarea carierei
Evaluarea personalului
Recompensarea personalului
Eficiena prsonalului

n ceea ce privete politica de resurse umane, S.C HOCHLAND S.R.L nu se afl n poziia
dorit. Este necesar un dezvoltarea unui program de stimulare a personalului.

Managementul produciei

Competene necesare

Capacitate concurenial
Slab
Medie
1

Puternic
4

Selecia resursei umane


Procesul de productie
Cercetare dezvoltare
Fluxul de produse noi

Privind sectorul de producie, S.C HOCHLAND S.R.L are ca obiectiv permanent asigurarea unui
nivel ridicat al calitii produselor oferite.
Managementul economic
Competene necesare

Capacitate concurenial
Slab
Medie
1

Puternic
4

Disponibiliti financiare
Situatia stocurilor
Evidena clieni
Evidena furnizori
Evidenta produselor finite
Sistemul contabil
S.C HOCHLAND.S.R.L nu dispune de un management foarte performant. Gestiune, evidena
furnizorilor a clienilor i contabilitatea se fac la un nivel mediu, iar pe viitor se dorete ca asta s devin
un performant.

Marketing
Competene necesare

Capacitate concurenial
Slab
Medie

Puternic

Cercetarea pieei
Extinderea gamei de produse
Analiza concurenei
Promovarea produselor
Calitatea produselor
Distribuia produselor

Marketingul S.C. HOCHLAND S.R.L este la un nivel mediu. Pe viitor se ncerca elaborarea
unei strategii de marketing mai complex.

4.3. Modelul Boston Consulting Group


Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firm american de constultanta managerial
avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei mtrici se grupeaz activitile (produsele) existente n
portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii dup dou criterii: rata de cretere a pieei, activitii
(produsului) i cota relativ de pia.
n funcie de cadranul n care sunt palasate produsele ntreprinderii, acestea vor purta denumiri
suggestive, permind o analiz a lor.

Vedete

Dileme

Vaci de lapte

Pietre de moara

Absorbtia de lichiditati

Indice de crestere a pietei

Generare de lichiditati

Parte de piata relativa

Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produsele care acioneaz pe o pia aflat n cretere
rapid, contribuie la dezvoltarea companiei, dei evoluia lor este incert. Dilemele vor fi produsele
aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele deinnd
poziia de lider. De regul un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest cadran.
Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o cretere
lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii, n
sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea celorlalte produse
situare n alte cadrane.

Pietrele demoar suntproduse aflate pe o pia n cretere lent,stagnare sau declini care nu
reuescs dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului ntreprinderii i nici la
mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii lor sau

abandonrii, dar numai dup o analiza riguroas a tuturor aspectelor economico- financiare. De regul,un
produsaflat n faza de declin se situeaz n acest cadran.
Cascaval
Branza topita triunghiuri

Hochland delicii calde


Branza topita baton

Almete
Branza topita felii
Telemea

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmtoarele concluzii:


Branza topita triunghiuri, Almete, Telemea si Branza topita felii sunt lidere pe pia, inregstrand volum
mare de producie i aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.
Cascavalul ocup o poziie de lider i se afl n faza de cretere.
Branza topita baton au pe piaa o cretere lent i nu dein o poziie de lider.
Hochland delicii calde are o poziie delicat pe piaa datorit preurilor de vnzare, din acest motiv
aceste produse nu sunt lidere pe pia.

4.4 Intocmirea matricei SWOT

Analiza SOWT este o tehnica pe care o firma o poate folosii atat pentru a evalua in detaliul mediul
sau intern cat si mediul extern identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior.
Mediul intern va fi analizat in vederea identificarii punctelor slabe si a punctelor tari ale firmei in
comparatie cu competitorii sai.Punctele forte ale firmei au fost definite ca acele elemente pe care firma
le realizeaza mai bine in comparatie cu competitorii sai.Ele reprezinta de fapt geneza avantajelor
competitive ale firmei .Punctele slabe ale unei firme au fost definite ca acele elemente pe care firma le
realizeaza sub nivelul competitorilor sai ,ele sunt surse ale dezavantajelor competitive ale firmei.
Mediul extern va fi cercetat si se va identifica oportunitatile din mediu si amenintarile din mediu ce pot
influenta activitatea viitoare a firmei implicit si formularea stategiilor.

Strenghts
Weaknesses
Preturi accesibile
Numarul tranzactiilor reduse pe piata
Calitate superioara a produselor
Concurenta ridicata
Produse
ambalate
corespunzator
standardelor

Threatments

Liberalizarea si globalizarea comertului ;

Opportunitties
Concentrarea activitatilor in orase si o
dezvoltare neechilibrata intre orase si
zone rurale
Sistem de transport slab dezvoltat
Existenta unor firme mari ce activeaza in
acelasi domeniu

4.5 Modelul celor cinci factori concurentiali Porter


Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care si exercita influenta n mediul concurential specific
fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de
activitate sub raportul intensitatii concurentei si, n ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
1. Analiza rivalitatii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.
Concurenta este mai intensa atunci cnd:
-

n domeniu opereaza concurenti numerosi, care au forte concurentiale sensibil egale - nu exista
un lider - si ocupa pozitii solide;
se nregistreza un ritm scazut de dezvoltare a sectorului de activitate - un domeniu aflat n
crestere este mai putin stresant;
costurile fixe ocupa o pondere nsemnata n structura costurilor specifica domeniului - capacitati
de productie si logistica mari, care impun investitii deosebite ce pot fi recuperate doar prin
volume mari de productie si cote de piata ridicate;
se nregistreaza costuri ridicate de stocare a produselor - apare tendinta de reducere a
stocurilor prin practicarea unor preturi de vnzare scazute, ceea ce intensifica, concurenta
bazata pe preturi;
exista o diferentiere slaba a produselor oferite de concurenti - atributele de diferentiere nu
reprezinta un criteriu important pentru optiunea de cumparare a clientilor, acestia putnd sa
migreze usor de la un producator la altul;
existenta unor bariere mari de iesire din sector, ceea ce nu permite slabirea presiunii
concurentiale prin parasirea sectorului de activitate n caz de declin;
existenta la producatori a unor capacitati de productie excedentare, care stimuleaza productiile
n crestere si marirea cotelor de piata;
nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repozitionare pe un domeniu
profitabil, de cucerire a unor segmente potentiale de piata, de fuziuni si achizitii cu efecte
estimate favorabile

Aceste conditii determina declansarea frecventa a unor "razboaie" de preturi si de publicitate,


necesitatea aplicarii de strategii de diversificare si nnoire a produselor oferite si cresterea costului
concurentei.
2. Analiza intrarilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de
amenintare pe care l prezinta acestea.
Un domeniu nu este atractiv daca n viitor pot patrunde usor n el noi concurenti, care vor aduce
capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei de piata si
mpartirea profiturilor. Intrarea n sector va fi usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatii
concurentiale ntre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor potentiale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. Astfel:
-

daca ambele bariere - de intrare si de iesire - sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru
ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii sectorul respectiv, exista un risc ridicat sub
raportul gradului de concurenta;
daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra usor atunci cnd
conjunctura este favorabila, dar ies greu, n aceste conditii, oferta de produse depaseste
capacitatea de absorbtie a pietii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;
cel mai bun si atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de iesire
sunt mici; astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul n caz de recesiune;
daca ambele bariere sunt nalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare
deoarece este ngreunata iesirea din sector atunci cnd ritmul de crestere a activitatii si
posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau chiar ncep sa scada.
3.

Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie.

Un domeniu nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor nlocuitori actuali sau
potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor "plafoane" ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare
a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa
urmareasca n permanenta evolutia preturilor la produsele nlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii si, n functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite ( de baza ).
4.

Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clientii au o putere de negociere mare. Ei
vor ncerca sa obtina preturi de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioara cu servicii postvnzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica n cadrul
sectorului si scaderea profitabilitatii.
Puterea de negociere a clientilor este mai mare atunci cnd:
-

se orienteaza mai bine;


cumpara cantitati importante n raport cu vnzarile producatorului;
produsele cumparate detin o pondere nsemnata n valoarea totala a cheltuielilor clientului;

produsele oferite sunt standardizate sau slab diferentiate;


costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
oferta de produse pe piata este mai mare dect cererea existenta;
produsul cumparat nu este prea important pentru client, acesta putnd sa renunte usor la el;
producatorii sunt sensibili la pret datorita marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apara, producatorii pot alege pe acei clienti care au cea mai mica putere de negociere sau
de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clientii nu le
pot refuza prea usor.
5.

Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd:
-

nu exista produse nlocuitoare;


produsul oferit de furnizor este important pentru client;
costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferentiere;
sunt bine organizati;
exista un numar redus de furnizori;

Cel mai bun mod de aparare pentru cumparatori consta n stabilirea unor relatii de durata reciproc
avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.