DISCUIA

DESCHIDEREA
Prima ofert
Vi s-a ntmplat vreodat s fii ntr-o negociere sau s fii parte ntr-un proces de
vnzare i s evitai s facei prima ofert de teama c cellalt ar fi fost dispus s
ofere mai mult, dar v-ai autolimitat cernd prea puin? Se ntmpl frecvent att n
vnzri ct i n negocierile preliminare angajrii. Cercetrile confirm ns c partea
care face prima ofert are, n general, un rspuns mai bun. Acest lucru se ntmpl
pentru c prima ofert creeaz o ancor n mintea celeilalte pri i influeneaz
semnificativ zona de negociere sau ZOPA.
Avei ns grij care este ancora care acioneaz asupra dumneavoastr. Se ntmpl
frecvent ca o dat identificat pragul minim acceptabil, negociatorul s rmn cu
aceast cifr sau set de condiii n minte i chiar dac cere iniial mai mult, aceasta
este valoarea care l ancoreaz. n schimb, ncercai s v ancorai de nivelul de
aspiraie. PMA trebuie s v preocupe doar n msura n care v apropiai prin
concesii de el.
Mai trebuie s specificm ceva: prima ofert nu trebuie s fie niciodat un interval.
Automat, cealalt parte se va referi la valoarea cea mai mic a intervalului i ai
sacrificat absolut gratuit o bun parte a zonei de negociere, fr s fi obinut nimic n
schimb. Este totui recomandat de a face mai multe oferte iniiale alternative. Dac
exist mai multe situaii n care nivelul dumneavoastr de aspiraie poate fi atins,
prezentai-le pe toate. Astfel, cadrul discuiei va fi mai degrab orientat spre care
variant este cea mai bun i mai puin pe costurile unei singure oferte.
A doua ntrebare este: Ct de mult ar trebui s cer? Una dintre regulile cardinale ale
negocierii este s ceri de la cealalt parte mai mult dect te atepi s primeti
pentru a obine o zon de negociere mai mare. Ceea ce ar trebui s cerei este
nivelul de aspiraie sau nivelul maxim pe care l putei cere, iar cealalt parte s
vad plauzibilitatea poziiei dumneavoastr. Cu ct tii mai puine despre cealalt
parte, cu att mai mare ar trebui s fie poziia iniial, deoarece s-ar putea ca cellalt
s fie dispus s plteasc mai mult dect credei. Mai mult, dac aceasta este o
relaie nou, vei prea mai cooperant dac putei s facei concesii ulterioare.
Pe de alt parte, dac oferta de deschidere este scandaloas i pstrai o poziie
ferm de tipul accept sau renun, cellalt va prsi negocierea. De aceea, este
important s v artai flexibil. Ai putea spune: Oferta mea se poate modifica odat
ce ajung s v cunosc mai bine nevoile. Dar pe baza a ce tiu pn acum, cel mai
bun pre ar fi n jur de X pentru Y.
Exist, ntr-adevr riscul ca cealalt parte s fie nfuriat de solicitarea
dumneavoastr i s prseasc negocierea nainte ca aceasta s nceap, ns se
ntmpl mai frecvent ca preul solicitat iniial s fie prea mic deoarece negociatorul
se teme s nu se fac de rs.
Principalul motiv pentru care ar trebui s cerei mai mult dect v ateptai s primii
este c s-ar putea s primii exact ceea ce cerei. Singurul mod de a afla este s
ncercai. n plus, cernd mai mult cretei valoarea a ceea ce oferii. Dac cerei un
salariu mare, s-ar putea ca managerul s v considere mai valoros. Un alt motiv ar fi
faptul c previne ajungerea rapid la un impas deoarece nu mai avei de unde s
facei concesii. Dac putei s facei concesii pe parcursul negocierii, cellalt va avea
sentimentul c a ctigat ceva. Dac venii cu cea mai bun ofert din prima, nu vei
mai putea face concesii.

i nc o meniune nainte s discutm despre contraofertare: dac facei o ofert,

fii pregtit s primii un rspuns. Mai mult, ateptai acel rspuns. Rbdarea i
tcerea sunt foarte folositoare n aceast situaie. Evitai s umplei linitea cu
argumente sau concesii premature. Chiar dac miza e mare, ateptai rspunsul sau
contra-oferta. Chiar dac acestea nu sunt cele la care v ateptai, n marea
majoritate a cazului, cealalt parte nu va iei din negociere doar pentru c diferena
ntre ce ai cerut dumneavoastr i ce se atepta ea este prea mare. Cu ct zona
iniial de negociere este mai mare, cu att ansele ca ambele pri s plece
mulumite acas este mai mare.

Contraoferta iniial
n situaia n care nu suntei dumneavoastr cel care face prima ofert, primul lucru
care trebuie s l reinei c este contraindicat s acceptai din prima. n momentul n
care acceptai prima ofert, n mintea celuilalt apar automat dou gnduri: puteam
obine mai mult i ceva nu este n regul. Prima reacie, c puteam obine mai mult,
nu depinde n nici un fel de preul agreat, ci depinde exclusiv de reacia celuilalt.
Dac el accept imediat prima ofert pe care am fcut-o, m gndesc c am
subestimat valoarea de pia a produsului sau nevoia i interesul celuilalt. Oricum,
voi rmne cu o frustrare. Pe de alt parte, m voi gndi c poate ceva nu e n
regul. Spre exemplu, dac vnztorul unei maini accept prima mea ofert sau
contra-ofert, m gndesc c ceva nu e n regul cu maina, c are defecte ascunse,
c a fost accidentat serios, c are cu totul alt kilometraj dect cel afiat i cte i
mai cte.
Prin urmare, avei grij s nu spunei da prea repede deoarece cellalt s-ar putea s
simt c a pierdut i s i propun s joace mai dur n viitor. Reacia pe care ar
trebui s o avei, indiferent de nivelul ofertei este cea de surpriz. Ct?! Nu m
ateptam la un pre att de mare! Aceast reacie iniial este foarte important n
special dac nu exist date obiective care s stabileasc valoarea unei oferte sau
dac cellalt nu i-a identificat foarte clar BATNA.
n al doilea rnd, este o idee bun s v artai surprins de oferta celuilalt. Dac nu
reacionai, riscai ca la aceast ofert s se mai adauge n foarte scurt timp i alte
condiii care s v fie dezavantajoase. Pe de alt parte, mai ales dac valoarea
tranzaciei este incert i nu exist un precedent specific, cellalt va fi foarte atent la
reacia dumneavoastr. Fiecare ncearc s determine valoarea perceput de
cellalt. Ct de mult ar fi dispus s ofere? Ct de important e obiectul negocierii
pentru ea? Imaginai-v c cineva trebuie s nceap i va propune o sum att de
mare nct cu greu i face curaj s o propun. Totui, cumprtorii nu par att de
ocai, afirmnd doar c li se pare cam mult. n acel moment, vnztorul nu mai
vede suma propus ca fiind scandaloas, ci i se pare o opiune fezabil.
De aceea, sfatul nostru este ca, cel puin n aceast faz a negocierii, s v artai
surprins de ofert, iar dac negocierea rmne una distributiv, s pstrai o
atitudine reticent. Nu v artai prea entuziasmat de caracteristicile produsului sau
ofertei. Cellalt ncearc tot timpul s estimeze care este pragul minim pe care ai fi
dispus s l acceptai. Cu ct v artai mai ncntat, mai dornic s batei palma, cu
att va considera c acel prag are o valoare mai mare.
n ce privete valoarea sau nivelul contraofertei, o regul simpl este s facei o
contraofert care s fie mai mare dect obiectivul dumneavoastr realist cu aceeai
valoare cu care este mai mic oferta iniial. Astfel, dac un vnztor face oferta de
15.000 de euro pentru o main, iar dumneavoastr suntei dispus s pltii 13.000,
contraoferta iniial ar trebui s fie de 11.000. Nu este garantat c vei ajunge mereu
la mijloc, dar este un reper bun dac nu avei alte repere pe care s v bazai oferta.
Reinei c este foarte important s facei o contraofert ct mai repede.
Contraoferta are dou funcii. Pe de o parte, diminueaz valoarea de ancor a ofertei
iniiale i semnaleaz dorina de a negocia. Dac nu exist contraofert, exist o

singur ancor, cea stabilit prin oferta iniial. n momentul n care exprimai o
alternativ, o contraofert, exist deja o zon de negociere, zon care ar trebui s se
situeze ntre nivelurile de aspiraie ale celor dou pri i s includ ambele praguri
minim acceptabile.

Verificarea autoritii
Una dintre cele mai frustrante situaii care poate s apar ntr-o negociere este
atunci cnd reprezentantul celeilalte pri afirm c nu are autoritatea necesar
pentru a lua o decizie final. De multe ori, ns, aceasta este doar o tactic. ns
aceast remarc apare abia pe finalul negocierii, cnd dumneavoastr suntei
convins c negocierea s-a terminat i putei s batei palma. Reprezentantul susine
c trebuie s cear acordul superiorilor nainte de a finaliza negocierea. A doua zi
revine cu urmtoarea informaie: eful meu nu aprob tranzacia sau nelegerea
noastr dect dac mai facei o ultim concesie.
Aceast tactic poate fi extrem de eficient. Dac cealalt parte tie c
dumneavoastr avei putere decizional, va fi nevoit s v conving doar pe
dumneavoastr. Dar dac i spunei c trebuie s v consultai cu superiorii sau
partenerii dumneavoastr, cealalt parte va munci mai mult, avnd nevoie s v
atrag de partea lui pentru a-l susine. Cel mai bine este s v folosii de o entitate
vag, cum este un comitet de directori, deoarece dac spui c trebuie s vorbeti cu
preedintele firmei sau cu managerul dumneavoastr direct, va dori s discute
personal cu acesta.
n plus, aceast tehnic este o bun oportunitate pentru a folosi tehnica menghinei,
spunnd c dac nu vin cu ceva mai bun nu putei duce oferta superiorilor
dumneavoastr. Putei face chiar sugestii precum: dac lai 10% din pre probabil
consiliul va lua n considerare oferta ta. Mai mult, putei pretinde c suntei biatul
bun n discuia asta, c dac ar depinde de dumneavoastr ai alege s batei palma
cu el, dar c persoana cu autoritate decizional este interesat doar de pre.
O variant mai puin etic, dar care poate fi eficient n contextul potrivit este
rzboiul ofertelor. Putei spune c vi s-a cerut s strngei 5 oferte i s o prezentai
pe cea mai favorabil. De asemenea, putei pretinde c le vindei un pot, spunndule c decizia final va fi luat a doua zi, dar c celelalte oferte sunt mai bune i c ar
trebui s o ajusteze pentru a avea o ans.
Dac n schimb suntei proprietarul companiei, autoritatea poate fi reprezentat de
persoanele din organizaie a cror prere o valorizai. n acest caz, putei pretinde c
dorii s v consultai cu acetia nainte s luai o decizie.
Pentru a v proteja de aceast strategie, ar trebui s facei imposibil utilizarea ei
nc de la nceput, fcndu-l pe cellalt s admit c are puterea decizional dac
propunerea i se pare corect. Spre exemplu, nainte ca agentul imobiliar s duc
clienii pentru a vizita casele, acesta i ntreab: Dac gsim casa perfect pentru voi
astzi, exist vreun motiv pentru care s nu putei lua o decizie astzi? Astfel,
acetia nu vor mai putea ntrzia decizia prin apelarea la o autoritate cum ar fi un
unchi care i ajut cu banii.
Dac i determinai s afirme c pot lua o decizie n ziua respectiv, avei dou
beneficii. n primul rnd, eliminai dreptul de a spune c vrea s se mai gndeasc,
deoarece au acceptat s ia decizia n ziua respectiv, iar n al doilea rnd, i eliminai
dreptul de a interpune o autoritate superioar.
Dac nu le putei elimina abilitatea de a apela la autoritate, putei urmri trei pai. n
primul rnd, putei apela la egoul lor. ncepei prin a face un compliment care s
reflecte competena lor. Spre exemplu: Sunt sigur c managerul tu i respect
recomandrile. Rspunsul va fi de obicei: Da, dac mie mi place, le va plcea i lor.
De asemenea, putei ntreba dac crede c supervizorii vor aproba oferta. De multe

ori, o persoan condus de egocentrism va face greeala s-i spun c nu are

nevoie de aprobarea nimnui.
n al doilea rnd, ncerca s obinei angajamentul c va prezenta oferta
dumneavoastr ntr-o lumin pozitiv. n aceast situaie, exist din nou anse s
recunoasc c nu este nici o autoritate superioar i poate s bat palma.
n al treilea rnd, putei s poziionai nelegerea ca i fcut cu condiia ca X s
aib loc. Spre exemplu: Haide s scriem actele sub rezerva c departamentul legal
poate refuza propunerea n termen de 24 de ore pe motive legale. Observai c
aceast rezerv nu este legat de acceptare, ci de motivele acceptrii. Poate face
referire la motive legale, contabile sau de orice alt fel, dar nelegerea este fcut,
atta timp ct se ndeplinete o condiie ct se poate de specific. ncercai s
ajungei la un singur motiv care ar putea justifica refuzarea ofertei. Astfel limitai
posibilitatea ca cealalt parte s revin cu alte i alte obiecii i solicitri ulterioare.

NEGOCIEREA INTEGRATIV
Cnd pot i merit s iniiez negocierea orientat
spre interese
Multe persoane asociaz ideea de ctig-ctig cu mprirea echitabil sau
satisfctoare a resurselor, numit de noi negociere distributiv. ns situaia de
ctig-ctig este puin probabil atunci cnd negocierea este exclusiv distributiv. O
astfel de situaie nu necesit un compromis pentru c nu presupune doar mprirea
resurselor i extinderea acestora. Nu necesit o mprire egal, ci o mprire care
s satisfac interesele fiecrei pri.
Mai mult, satisfacia de la finalul negocierii nu nseamn
pri au ctigat ceea ce i-au dorit sau ceea ce ar
posibilitatea ca multe resurse s fi fost pierdute i aspecte
fost puse pe mas, iar relaia dintre pri s nu fie ntrit
ca urmare a negocierii.

cu necesitate c ambele
fi putut ctiga. Exist
semnificative s nici nu fi
de ncredere i cooperare

Potenialul unei negocieri integrative exist n aproape orice situaie, dar oamenii nu
o vd deoarece nu cred c ar fi posibil. De aceea este important s subliniem
semnele care pot s indice potenialul unei negocieri de acest tip.
n primul rnd, dac o negociere se concentreaz pe o singur problem, de cele mai
multe ori este vorba de pre, atunci nu se poate ajunge la ctig de ambele pri.
Una trebuie s piard pentru ca alta s ctige. Dar n aproape orice negociere putei
identifica mai mult de o singur problem. Probabilitatea ca negociatorii s aib
preferine identice este minimal i aceste diferene de preferine, capaciti i
credine pot fi tranzacionate pentru a crea un ctig comun.
Pentru a evita situaia negocierii focusate pe o singur problem, putem folosi mai
multe strategii. Problema central poate fi segmentat n mai multe aspecte. Pe de
alt parte, pot fi aduse pe mas alte probleme sau pot fi identificate tere pri care
s fie incluse n negociere pentru a crete beneficiile unuia dintre negociatorii iniiali.
Un exemplu de acest fel este creterea numrului de clieni pentru un revnztor ca
urmare a achiziiei sau poziionrii prefereniale a unui produs promovat de
distribuitor.
Poate cel mai important aspect de identificat sunt preferinele diferite n legtur cu
problema negociat. Dac prile au preferine diferite, negocierea poate fi una de
tip ctig-ctig. Un exemplu clasic n acest domeniu este cel al surorilor care doresc
amndou o portocal. ns una dintre ele vrea s-i fac un suc, iar cealalt vrea s
fac o prjitur. Prima are nevoie de fruct, iar a doua de coaj. Ambele pot s i
satisfac nevoia atta timp ct sunt dispuse s i acorde timpul i atenia pentru a
identifica interesul sau preferina celuilalt.

Principala piedic n faa negocierii integrative este percepia eronat c propriile

interese nu sunt compatibile cu cele ale celeilalte pri. Aceast percepie este
evident ntr-un proces de vnzare. Cel puin una dintre pri este convins c
interesele sale sunt incompatibile cu ale celeilalte pri i c resursele care se
negociaz sunt fixe i, de cele mai multe ori, se limiteaz la pre. n msura n care
cei doi reuesc s abordeze negocierea ca pe o problem pe care o pot rezolva
mpreun i caut resurse proprii pe care s le poat pune pe mas i tranzaciona
pentru alte resurse mai importante pentru cellalt, ambii pot s ias din negociere
mult mai ctigai dect dac sunt ghidai de nencredere i un stil de negociere dur,
fr compromisuri i centrat pe determinarea celuilalt s lase din pre sau s
plteasc mai mult.
n continuare, vom explora modaliti de identificare a intereselor i preferinelor,
modaliti de segmentare i identificare a problemelor suplimentare, iar pe aceast
baz vom putea discuta despre strategii rezolutive de combinare a resurselor i de
generare a ofertelor alternative care s creeze valoare pentru ambele pri.

Identificarea intereselor
Aa cum spuneam adineoari, apare de multe ori confuzia ntre succesul n atingerea
unui compromis i situaia de ctig-ctig. ns angajarea n atingerea unei
nelegeri i realizarea unui compromis nu reprezint o astfel de situaie. Ctigul
mutual poate fi obinut doar prin extinderea resurselor negociate i prin crearea de
valoare pentru ambele pri prin combinarea i tranzacionarea de resurse cu
valoare diferit pentru fiecare dintre ele.
Mai trebuie s subliniem i faptul c atenia acordat construirii i meninerea unei
relaii de lung durat nu garanteaz realizarea unei negocieri integrative, dar
uureaz acest proces. Vom discuta mai pe larg despre ncredere i construirea
acesteia deoarece este esenial pentru negocierea integrativ, ns ncrederea
lipsit de abordarea rezolutiv nu va conduce la cel mai bun rezultat posibil. Mai
mult, ntr-o relaie de ncredere prile fac de multe ori greeala de a-i releva BATNA
sau pragul minim n sperana c aceast strategie va facilita negocierea. ns o
astfel de strategie este tot una de mprire a resurselor i nu una de generare a lor.
i atunci, ce se poate face pentru a obine cele mai bune rezultate n negociere?
Primul pas este identificarea intereselor proprii despre care am discutat atunci cnd
am analizat faza de pregtire, dar i identificarea intereselor celuilalt. nainte de
negociere, putem s emitem cteva ipoteze mai mult sau mai puin informate despre
celalat parte, ce i dorete i ce preferine are. ns abia atunci cnd stm fa n
fa ne putem verifica aceste ipoteze i putem identifica acurat care sunt interesele
sale. Indiferent dac partenerul de negociere este unul cunoscut i de ncredere sau
nu, luarea n considerare a perspectivei lui ne va permite s vedem lumea prin ochii
celuilalt.
E important s nelegem c acest tip de empatie nu este un semn de slbiciune i
nu ne va face mai vulnerabili atta timp ct avem un nivel de aspiraie, o BATNA i
un PMA clare. Iar faptul c ncercm s vedem lucrurile din perspectiva celuilalt nu
nseamn c vom fi i de acord cu aceast perspectiv. Mai mult, aici nu ne referim
la empatia emoional pe care simim atunci cnd cineva important pentru noi
sufer sau se bucur. Este vorba despre un demers cognitiv, despre disponibilitatea
de a nu vedea lumea doar prin proprii ochi, ci i prin ochii celuilalt.
n schimb acest exerciiu de empatie ne va ajuta s vedem cum ne privete cellalt,
ce este important pentru el i care sunt motivele din spatele ofertelor i
contraofertelor lui. Care este situaia lui? Ce l motiveaz de fapt? De ce ne cere ceea
ce ne cere? Care sunt presiunile care acioneaz asupra lui i care crede c sunt
sursele lui de putere? Dac reuim s dobndim aceast nou perspectiv, ne va fi
mult mai uor s identificm resurse care pot fi mai valoroase pentru cellalt dect
pentru noi i putem genera mai multe opiuni i combinaii pentru a rezolva

problemele care fac parte din negociere. Dac nimic altceva, cel puin vom putea s
identificm ntrebri mai bune care s ne ajute n identificarea intereselor.
Dac nu avei obiceiul de a face acest schimb de perspectiv, putei ncepe un o
variant simplificat. ncercai s v reprezentai aa cum credei c v vede cellalt.
Folosii-v de toate informaiile pe care le avei i de interaciunile anterioare i
ncercai s v descriei prin ochii acestuia. Cum v percepe? Ce crede despre
dumneavoastr? Ce reprezint relaia lui cu dumneavoastr? Iar dac nu reuii s
identificai dect aspecte negative, gndii-v la faptul c trebuie s fie i aspecte
pozitive, altfel nu v-ai afla ntr-un proces de negociere mpreun. ncercai, pe ct
posibil, s punei ntre paranteze propriile preconcepii, stereotipuri i anxieti i s
analizai ct se poate de obiectiv informaiile pe care le avei. Restul e un exerciiu
de imaginaie, dar este unul ct se poate de valoros pentru etapele care urmeaz
pentru ansele de succes pe care le vei avea.
O alt strategie pentru identificarea intereselor celuilalt este adresarea de ntrebri.
Simpla adresare de ntrebri. Negociatorii care pun ntrebri despre preferinele
celuilalt au o probabilitate mai mare de a ajunge la o negociere integrativ.
ntrebrile despre interese i preferine sunt eficiente din dou motive. Pe de o parte,
v ajut s descoperii ce este valoros pentru cellalt, iar pe de alt parte nu l
ncurajeaz pe acesta s mint. Dac punei ntrebri despre BATNA sau despre
pragul minim, s-ar putea ca cellalt s exagereze rspunsul.
Pe de alt parte, trebuie s avei mare grij ce fel de ntrebri punei i cnd le
formulai. Lsai discuia s curg n mod natural n direcia intereselor. Dac
ncepei cu ntrebri despre interese i preferine imediat ce s-a fcut oferta i
contraoferta iniial, rezistena celuilalt va fi mai mare. n schimb, lsai discuia s
evolueze de la detalierea ofertei, caracteristicile produsului sau situaiei, nspre
lucrurile care conteaz pentru cellalt. Iar n ceea ce privete forma, evitai tonul
agresiv i formulrile brute de tipul Ce vrei tu de fapt? De ce vrei asta?
O alt metod de a ajunge la identificarea interelor celuilalt este s spargei
dumneavoastr gheaa, aducnd informaii despre propriile interese i prioriti.
Negocierea este un paradox pentru c prile ar trebui s fie deschise i oneste, dar
relevarea de prea mult informaie poate deveni un dezavantaj. Studiile arat c
negociatorii care sunt direci tind s arate mai mult grij fa de cellalt i s fac
mai multe concesii, avnd un profit mai mic. Cu toate acestea, este important s
relevi informaii despre interesele i preferinele proprii, pentru c acest demers va
declana principiul reciprocitii, care spune c atunci cnd ni se face o favoare, ne
simim obligai s rspundem, la rndul nostru cu o favoare. Atunci cnd spunem
ceva despre noi, cellalt simte nevoia s fac acelai lucru. Mai mult, autodestinuirea ne confer puterea de a ntreba mai deschis despre interesele celuilalt.
Trebuie doar s fim ateni s nu ne expunem BATNA sau pragul minim acceptabil. Nu
trebuie s spunei ntr-o negociere care este valoarea maxim pe care suntei dispus
s o pltii sau care este cea mai bun alternativ pe care o avei, ns putei s
oferii anumite detalii despre poziionarea dumneavoastr pe pia, ce strategie
urmrii i de ce avei nevoie de la cellalt pentru a pune n practic aceast
strategie. Toate studiile care ne sunt disponibile i experiena noastr de pn acum
att cea pozitiv, ct i cea negativ ne fac s credem c o astfel de abordare
conduce la rezultate mai bune, dect evitarea oricrei forme de destinuire.
nainte de a trece la discutarea strategiilor de segmentare a problemelor i de
identificare a problemelor suplimentare, mai vreau s fac un comentariu despre
alegerea momentului pentru expunerea informaiilor despre propriile interese i
identificarea intereselor celuilalt. ntr-o negociere obinuit, n prima faz, cele dou
pri se poziioneaz una fa de cealalt i ncerc s influeneze indirect
negocierea. Apoi, ambele pri prezint o ofert sau o contraofert. n msura n care
nu se ajunge rapid la o nelegere, urmeaz o perioad de tatonare. Acesta este
momentul potrivit pentru a discuta despre interese i a genera alternative. Pe final,

se va reveni la o negociere poziional sau distributiv, n care se vor tranzaciona

concesii i se va agrea forma final a nelegerii. Prin urmare, dac este s privim
negocierea ca pe un sandwich, cele dou felii de pine sunt reprezentate de
negocierea distributiv i atitudinea mental a prilor nu permite discuia despre
interese i opiuni, ns ntre cele dou felii poate fi o secven de negociere
integrativ care s duc la o nelegere final mult mai valoroas. V sugerm s v
folosii de aceast oportunitate i s ncercai s creai, mpreun cu cellalt, valoare
suplimentar pentru ambele pri.

Capitalizarea pe diferene
Identificarea intereselor i preferinelor va duce la evidenierea unor diferene ntre
pri. Perspectivele diferite asupra lucrurilor pot fi o surs de conflict, dar i o surs
inestimabil de soluii mutual avantajoase. Dac negociatorii au preferine diferite
fa de mai multe probleme, se poate folosi o strategie care s implice compromisuri
ntr-o problem pentru a primi mai mult cu privire la o alt problem. Spre exemplu,
un coleg vrea un birou mai mare indiferent de peisajul de afar, iar altul vrea un
peisaj furmos sau mai mult lumin, iar dimensiunea biroului este mai puin
important. Cei doi pot renuna la aspectul care i intereseaz mai puin.
Diferenele dintre pri pot fi de foarte multe feluri, ns vreau s exemplific patru
dintre ele: diferenele cu privire la ateptri, cele cu privire la risc, cele cu privire la
timp i cele referitoare la abiliti.
Dat fiind c toate negocierile presupun un grad de incertitudine, este important de
sesizat c prile pot avea ateptri diferite fa de viitor. Spre exemplu, un frate i o
sor motenesc un magazin. Sora se ateapt ca profitul s scad, iar fratele se
ateapt s aib succes. Pentru a ajunge la o nelegere, fratele se ofer s cumpere
partea sorei, n schimbul garantrii unei pri de profit n funcie de succesul
magazinului.
Pe de alt parte, negociatorii pot s fie de acord cu privire la probabilitatea apariiei
unor evenimente n viitor, dar au atitudini diferite fa de risc. Spre exemplu, doi
scriitori doresc s publice un roman mpreun i sunt contieni c au anse medii de
succes. unul dintre ei este nceptor i nu-i permite pierderea unor bani, pe cnd
cellalt are deja succes. mpreun, au luat decizia ca cel care nu dorete s rite s
ia avansul pentru carte, iar cellalt s primeasc majoritatea profitului dup
publicare.
n ce privete preferinele de timp, oamenii pot evalua diferit acelai eveniment n
funcie de momentul n care are loc. spre exemplu, este posibil ca o parte s fie mai
nerbdtoare dect cealalt i s prefere o nelegere n care s primeasc o parte
mai mic din profit, dar mai repede, iar cealalt s primeasc o parte mai mare din
profit, dar dup o perioad mai mare de timp.
i o ultim difereniere pe care o vom aborda acum este cea referitoare la resurse.
Aceasta poate fi extrem de variat. Un exemplu este cel n care un manager are
capital i acces la computere performante, iar un altul are abiliti de design i
marketing. Fiecare poate s aduc resursele pe care le are la dispozie i s le
combine ntr-o manier profitabil pentru amndoi. O situaie similar poate s aib
loc ntre colegi, ntre departamentele aceleiai companii sau ntre mai multe
organizaii.
Pentru a construi nelegeri sau contracte pe baza diferenelor dintre pri, acestea
trebuie s ndeplineasc mai multe condiii. Ele trebuie s nu creeze conflicte de
interese, s fie implementabile sau executorii, s fie clare i msurabile, fr s lase
loc de ambiguitate i s implice interaciunea ntre pri.

Generarea e oferte alternative i combinaii

Muli negociatori fac greeala de a negocia fiecare problem n parte, dei aceast
abordare nu le ofer ansa de a face concesii ntre probleme, nu i las s compare
probleme i s hotrasc preferine i duce la impasuri dac zona de negociere este
prea ngust pentru a putea face mai multe compromisuri.
Strategia alternativ este s concepei i s discutai mai multe variante sau oferte
simultan, iar acestea s aib pentru dumneavoastr o valoare echivalent. Aceast
strategie funcioneaz bine chiar i cu negociatori care nu sunt cooperani. Pentru a
obine cel mai bun efect este preferabil ca ofertele pe care le generai s nu fie
centrate n jurul aceleiai probleme, s aib aceeai valoarea pentru dumneavoastr
i s fie prezentate simultan. n acelai timp, este important ca cealalt parte s
neleag c nu poate alege cte o condiie din fiecare ofert i doar o ofert n
totalitatea ei.
O astfel de strategie s-a dovedit foarte profitabil att n contextul unor cercetri de
laborator, unde msurarea comparativ a rezultatelor este mai acurat, dar i n
practic, unde condiiile sunt mai diverse i mai dificil de controlat. Negociatorii care
folosesc aceast strategie sunt percepui ca fiind mai flexibili, iar satisfacia lor cu
rezultatul final este mai mare.
Un alt avantaj al acestei strategii este c ancorarea pe care o faci atunci cnd
prezini oferte multiple este mai puternic. Este mai dificil pentru cellalt s se
desprind de alternativele dumneavoastr pentru a prezenta o contraofert
neinfluenat de aceasta. Pe de alt parte, reacia celuilalt la ofertele
dumneavoastr v ofer foarte multe informaii despre interesele i prioritile
acestuia i este mult mai probabil s accepte una dintre aceste oferte fr s solicite
concesii suplimentare semnificative.

CONCESIILE
Planificarea si utilizarea concesiilor
Aa cum spuneam i n prima parte a acestui curs, o negociere poate s fie att
integrativ, ct i distributiv. ns, chiar dac se parcurge o etap de identificare a
intereselor celor dou pri, iar apoi sunt generate soluii care s le integreze, n cele
din urm tot se ajunge ntr-o form sau alta la distribuirea resurselor. Iar aceast
distribuire nu poate fi fcut dect prin acordarea reciproc de concesii. ns tocmai
modul n care abordai acordarea concesiilor poate s fac o mare diferen ntre
ceea ce ai obinut i ce ai fi putut obine.
Atunci cnd negociai, trebuie s luai n considerare trei elemente. Primul este
patternul concesiilor: cele unilaterale sunt fcute de o singur parte, iar cele
bilaterale sunt fcute de ambele pri. Negociatorii care fac concesii mai puine i
mai mici ajung s aib mai multe resurse comparativ cu cei care fac concesii mari i
dese. Oamenii se ateapt ns ca la concesiile lor s se rspund cu aceeai
moned. Totui, nu este indicat s oferii mai mult de o singur concesie o dat
ateptai s vin o alt concesie de la cealalt parte pentru a oferi mai mult. O
posibil excepie de la aceast regul este atunci cn oferta celeilalte pri este n
punctul su de rezervare.
Chiar dac nu v simii comfortabil, este recomandat s cerei o concesie la schimb
atunci cnd ea nu vine din iniiativa celuilalt. Ea poate fi refuzat, cellalt spunnd,
oarecum suprat: Ce obii tu este o nelegere avantajoas! n acest caz nu insistai,
dect dac suntei ntr-o poziie de putere. Ai obinut totui ceva prin aceast
poziionare: de fiecare dat cnd v va cere ceva n plus, va fi mult mai reticent
gndindu-se c va trebui s i ofere ceva. Astfel, numrul de solicitri i dimensiunea
acestuia va fi mai mic, iar dac se pstreaz constant va veni din proprie iniiativ i
cu concesia care este dispus s o fac.

n al doilea rnd, trebuie s luai n calcul magnitudinea concesiilor. Chiar dac

opinei reciprocitate de la cellalt, trebuie s inei cont de ct de mult oferii.
Msura obinuit este cantitatea redus sau adugat din oferta anterioar. Nu este
bine s faci concesii mai mari dect ceala, alt parte. Modelul reducerii tensiunii
graduale este o metod prin care prile evit escaladarea conflictelor pentru a
ajunge la o nelegere n zona de negociere. acest model are nevoie ca o parte s
fac o concesie i s invite cealalat parte s fac i ea o concesie. Concesia oferit
de prima parte este semnificativ, dar nu att de mult nct s o afecteze dac
cealalt parte nu rspunde la fel.
Al treilea element ce trebuie luat n considerare este timpul, adic dac facei
concesia imediat, gradual sau ntrziat. Cei care fac concesii imediate obin reacii
negative din parte celuilalt. Concesiile graduale determin reacii pozitive i o
satisfacie mai mare la finalul negocierii.
O tehnic folosit frecvent n negociere este mprirea egal a diferenei dintre cele
dou poziii. Problema este c cele dou valori de referin sunt bazate pe sume sau
condiii la care s-a ajuns n mod arbitrar. Dac, spre exemplu, pentru o main faci o
ofert iniial de 5.000 de euro, dar eti dispus s plteti 6.000, iar vnztorul a
pornit de la un pre de 7.000 de euro, dar este dispus s o lase la 6.500, s-ar putea
ca vnztorul s v propun s mprii diferena la 6.250 de euro. Dar dac facei
calculele, concesia dumneavoastr este de 1.250 de euro, iar a lui este de doar 750
de euro. Astfel, nainte de a accepta sau a propune mprirea diferenei, asigurai-v
c ancorele create pn atunci n negociere v sunt favorabile.

Impasuri, punctul mort i blocajul

Impasurile, punctul mort i blocajele sunt situaii diferite, dar odat ajuni la una
dintre ele, este important s tim cum putem reveni la o discuie constructiv.
Impasul presupune c nu suntei n nici un fel de acord cu cealalt parte fa de o
problem i este posibil ca din aceast cauz s se termine negocierea fr
obinerea vreunui acord. Pe de alt parte, punctul mort este atins atunci cnd
ambele pri discut dar nu fac nici un progres, iar blocajul apare atunci cnd lipsa
progresului i-a frustrat pe ambii negociatori i nici unul nu mai crede c negocierea
are sens.
Spre exemplu, dumneavoastr suntei furnizor de materie prim pentru un
productor de calculatoare i acesta v spune c trebuie s reducei preul cu 1%
pentru urmtorii 5 ani. tii c v este imposibil s facei asta i s rmnei
profitabil n acelai timp. n acest caz, ai ajuns la un impas. Tot impas este i atunci
cnd lucrai ntr-un magazin i un client vine ipnd c vrea banii napoi, altfel va
anuna OPC-ul, iar politica firmei nu i permite s returnezi banii.
Dat fiind c, de obicei, impasurile se ating pe problema central sau, oricum, pe o
problem important pentru ambele pri, strategia pe care o putei folosi pentru a
iei din impas este s punei aceast problem deoparte. Propunei s schimbai
subiectul deocamdat i s discutai despre alte aspecte, preferabil mai multe alte
aspecte n acelai timp. Lund exemplul de mai sus cu solicitarea unei reduceri de
pre de 1%, ducei discuia nspre aspecte conexe precum termenul de livrare sau
standardele de calitate, locaiile la care ar trebui livrate piesele, modul n care va fi
efectuat plata etc.
O alt strategie pe care o putei folosi este s ncercai identificarea motivaiei din
spatele acestui impas. Spre exemplu, ce l-a determinat pe productor s solicite o
reducere cu 1%. Poate fi o presiune din partea pieei s reduc preurile, poate fi
vorba de o ofert primit de la unul dintre concurenii dumneavoastr. Fiecare dintre
aceste posibile motive, pot fi tratate la modul specific i v poate indica soluii
alternative sau concesii pe care le putei obine la schimb. Continund cu exemplul
anterior, dac este vorba de o presiune de reducere a preurilor, ai putea obine o
schimbare a materialelor folosite pentru execuia pieselor, astfel nct costurile

dumneavoastr s scad sau o reducere a complexitii procesului de execuie. Dac

este vorba despre o ofert concurent, putei afla mai multe detalii i s contraargumentai folosindu-v de avantajele dumneavoastr i de istoricul parteneriatului
pe care l avei.
Aceste dou posibile strategii v pot scoate de cele mai multe ori din impasuri. Dar
cum putem trata negocierile care ajung ntr-un punct mort. Discuiile care nu par s
duc nicieri pot avea mai multe cauze. Pn nu le identificai, nu putei s ieii din
aceast situaie dect dac avei noroc. O posibil soluie este s schimbai
contextul. Poate fi nevoie de o pauz i s reluai discuia dup prnz sau a doua zi.
Poate fi o idee bun s schimbai persoanele implicate n negociere sau s aducei
pe cineva care are o perspectiv nou asupra lucrurilor. Dac negocierea merge n
gol pentru c cealalt parte nu vede nici o soluie la o nevoie pe care o are, nu ezitai
s analizai problema din perspectiva lui. Acel exerciiu de empatie de care discutam
mai devreme v poate ajuta s gsii soluia care s mite negocierea nainte.
Pe scurt, negocierile care ajung n punctul mort pot fi relansate prin schimbarea unui
element al ecuaiei. Acesta poate fi o persoan, o locaie, o perspectiv sau oricare
alt element. Cu ct nelegei mai bine cauzele i mecanismul prin care s-a ajuns n
aceast situaie, cu att avei anse mai mari s avansai n negociere i s nu
ajungei la un blocaj.
Dac ajungei totui la blocaj, nseamn c att dumneavoastr, ct i cellalt
suntei att de frustrai nct nu credei c mai are sens s continuai. Aceste situaii
nu trebuie confruntate cu cazurile n care ajungei la concluzia c negocierea nu
poate s duc la o rezoluie mai favorabil pentru dumneavoastr dect BATNA pe
care o avei. Blocajele despre care discutm aici sunt rare, iar singurul mod de a le
rezolva este implicarea unei a treia pri, a unui mediator sau a unui arbitru. n cazul
unui arbitru, ambele pri cad de acord s se conformeze deciziilor acestuia, pe cnd
un mediator este mai degrab un facilitator pentru comunicarea dintre pri i nu are
nici o putere de decizie.
Mediatorul sau arbitrul sunt eficieni dac ambele pri i vd ca fiind neutri, ceea ce
este greu de obinut. Dac, n calitate de manager, suntei rugat s mediai un
conflict ntre angajai, un mod de a v poziiona ca fiind neutru este s spunei c nu
cunoatei foarte bine despre ce este vorba i s rugai prile s v explice poziiile
pe care le adopt pentru a i putea ajuta s gseasc o soluie satisfctoare pentru
amndoi. Astfel, dai de neles c nu pornii n acest rol cu nici o prejudecat. Este
posibil s avei o relaie mai apropiat cu unul dintre angajai. Dac acesta este
cazul, dup ce i-ai ascultat pe amndoi, identificai un aspect n care vi se pare c
angajatul de care v simii mai apropiat a exagerat i cerei-i s renune la un
element sau s l nuaneze. Aceast micare va ajuta s v poziionai echilibrat n
faa prilor.

Corectitudinea
Corectitudinea este important ntr-o negociere. Dac v prezentai oferta ca fiind
corect, probabilitatea ca ea s fie acceptat este mai mare. De asemenea,
negociatorii accept mai repede propuneri fcute de ei i devalorizeaz o propunere
nu pe baza condiiilor, ci pe baza persoanei care o nainteaz.
Ca strategie de aprare, ncercai s convenii cu cealalt parte un standard de
corectitudine obiectiv sau bazat pe date din pia sau dintr-o experien comun.

PUTERE I PERSUASIUNE N NEGOCIERE

Tipuri de putere
Puterea ntr-o negociere poate fi analizat din patru perspective: puterea potenial,
puterea perceput, tacticile de persuasiune i puterea realizat.

Puterea potenial a unui negociator este capacitatea latent a acestuia, fiind o

funcie a dependenei celeilalte pri. Aceast dependen este influenat de
valoarea resurselor pe care le aduci i de valoarea alternativelor tale.
Puterea perceput depinde de evaluarea negociatorului cu privire la puterea deinut
de fiecare parte, care poate sau nu s reflecte realitatea. Pe de alt parte, puterea
realizat se refer la msura n care negociatorii cer beneficii prin interaciune.
Tacticile se refer la comportamentul de folosire sau schimbare a puterii ntr-o relaie
i este tema pe care o vom elabora mai mult n aceast seciune.
Utilizarea tacticilor pe care le vom discuta n continuare nu sunt doar apanajul prii
care, prin prisma alternativelor pe care le are sau resurselor de care dispune, este
mai puternic. Dimpotriv, aceste tactici pot fi folosite pentru a obine beneficii n
pofida unei puteri inferioare n negociere.
Exist dou tipuri mari de tactici persuasive: cele care folosesc ruta central i cele
care folosesc ruta periferic. Ruta central se refer la prezentarea de arugmente,
necesit atenia i procesarea de profunzime a informaiei din partea celuilalt. Acesta
trebuie s evalueze fora i logica informaiilor prezentate de noi i s decide n ce
msur acestea sunt valide i relevante. Aceast cale este ideal pentru a convinge
persoane analitice, care se concentreaz pe informaii, date i fapte.
Ruta periferic presupune un rspuns aparent automat la indicii subtile. Prestigiul pe
care l avem, credibilitatea sau msura n care suntem simpatizai de cellalt ne pot
facilita succesul n negociere i sunt exemple tipice de persuasiune pe cale
periferic.
nainte de a detalia cteva tactici din fiecare categorie, este important s semnalm
c acestea trebuie privite att din perspectiv activ ct i pasiv. Pe de o parte,
acestea sunt tactici pe care le putei folosi i v invit ca pe parcusul prezentrii s
ncercai s identificai situaii trecute sau viitoare n care utilizarea lor ar putea fi
potrivit. Pe de alt parte, putem fi inta unor astfel de tactici, iar n acest sens putei
identifica situaii n care ai fost parte ntr-o negociere n care cellalt v-a influenat
folosindu-se de una sau mai multe dintre acestea.

Ruta central
Tacticile persuasive care folosesc ruta central sunt raionale i intenionate,
urmrind s organizeze coninutul i secvena n care informaia este folosit n
timpul negocierii.

CONTROLUL AGENDEI

Primul element care trebuie subliniat n aceast categorie este importana agendei
de discuie care este urmrit, fie explicit, fie implicit, pe parcursul negocierii. Ce se
discut sau ce se pune pe masa negocierii poate influena dramatic rezultatul
acesteia. Luai exemplul unei negocieri de vnzare. Vnztorul va ncerca s in
discuia pe beneficiile produsului sau serviciului su: ce avantaje are oferta lui fa
de concuren, ce are de ctigat vnztorul, acordnd semnificativ mai puin timp
sau chiar ignornd acele aspecte care l dezavantajeaz. Teme precum termenul de
plat, eventuale penalizri n caz de nerespectare a acestuia, termen de livrare,
condiii specifice de acordare a unui discount, toate aceste pot s nu fie neaprat
ascunse, ci sunt pur i simplu marginalizate, se trece rapid peste ele, sunt estompate
cu scopul de a influena ct atenie li se acord i ct de n profunzime proceseaz
potenialul cumprtor aceste informaii.
Aprarea mpotriva acestei tactici are dou secvene. Pe de o parte, naintea
negocierii trebuie s identificai TOATE aspectele i condiiile care sunt importante
pentru dumneavoastr: ce v poate aduce costuri sau beneficii. Apoi, dac vedei c
discuia merge ntr-o anumit direcie i aceste aspecte sunt neglijate sau
marginalizate, putei s aducei toate problemele relevante la masa discuiei

spunnd: Uite, neleg c sunt anumite aspecte care sunt mai importante din
perspectiva ta, dar a vrea s acoperim toate elementele nelegerii noastre i s
discutm n mai mare detaliu i despre asta, asta i asta. Aceast abordare este
empatic, orientat spre colaborare, dar n acelai timp asertiv, limitnd efectele
manipulrii agendei de ctre cellalt.

PREZENTAREA DE ALTERNATIVE

O alt tehnic care folosete ruta central de convingere este prezentarea mai
multor alternative pentru o anumit problem sau set de probleme discutate.
Avantajul n aceast situaie este dublu. Pe de o parte, alternativele pe care le
prezentai sunt toate avantajoase pentru dumneavoastr, iar poziia celuilalt este
ingrat pentru c fie refuz toate alternativele propuse i se pune ntr-o postur de
Ghi contra sau de a fi acuzat de rea-voin, fie accept una dintre variante.
Oricum, prezentarea de alternative v pune ntr-o poziie privilegiat n negociere.
Aprarea n faa acestei strategii presupune s i-o plteti cu aceeai moned. Altfel
spus, pregtii la rndul dumneavoastr alternative pe care s le prezentai n
contrapartid. Putei spune: neleg poziia ta i variantele pe care le propui, ns
mie mi se pare mai potrivit s facem fie aa-i-aa, fie aa-i-aa. Astfel, nu refuzai
alternativele celuilalt, ci reancorai discuia venind cu propriile alternative.

SCHIMB PERCEPIA DESPRE PROPRIA BATNA

Dac pe parcursul negocirii presupunei c cealalt parte nu are o BATNA specific

sau aceasta este incert, putei influena modul n care oponentul i percepe propria
BATNA, putnd chiar s l determinai s v-o prezinte.
Spre exemplu, un vnztor ncearc s v conving c piaa merge din ce n ce mai
slab i nu vei primi o ofert mai bun. De fapt, ai primit o ofert destul de bun
chiar sptmna asta. Vnztorul se arat sceptic, ceea ce v ntrt puin. i
spunei c, de fapt, concurentul lui direct v-a ofertat chiar alaltieri oferindu-v un
discount de 15% la preul de list. Reacia imediat a vnztorului este: Ce
interesant! Tocmai azi diminea discutam cu eful meu i am decis c v putem
oferi un discount de 16%. Se pare c avem totui cea mai bun ofert pentru
dumneavoastr. Nu credei?
Astfel, vnztorul v-a convins s v expunei BATNA i a venit imediat cu o ofert cu
puin mai mare. Apoi, v cere angajamentul pe care cu greu l mai putei refuza
pentru c tocmai ai spus c cealalt ofert este mai slab. E posibil s fi fost dispus
s v ofere 20% discount, dar nu vei mai afla niciodat.
Cea mai bun aprare mpotriva acestei strategii este s v pregtii i studiai cu
atenie alternativele nainte de nceputul negocierii, iar atunci cnd suntei provocat
s v prezentai BATNA, oferii un rspuns vag: Am alte oferte care sunt destul de ok,
ns nu am luat o decizie final nc. Pentru a fi mai convingtor, putei oferi cteva
detalii despre cellalt ofertant, fr a fi suficient pentru a-l identifica. Din nou,
neprezentarea BATNA este o strategie bun atunci cnd aceasta este slab sau
mediocr. Dac avei o BATNA extrem de bun, poate fi util s o prezentai n
ncercarea de a-l determina pe cellalt s vin cu ceva mai bun sau s nu v mai
pierdei timpul ntr-o discuie care nu se va ncheiea cu o nelegere reciproc
avantajoas.

PUTEREA CONTRASTULUI
Aceasta este o strategie care se folosete frecvent de ctre agenii imobiliari, dar nu
numai. Ea presupune prezentarea unor variante inacceptabile sau chiar absurde la
nceput pentru a crea un contrast psihologic cu ultimele variante de case prezentate
care par mult mai atrgtoare prin comparaie. Astfel, dac primele care sunt
nefinisate, iar preurile sunt foarte mari, ultima variant este finisat i cu un pre
mult mai bun dect primelor, probabilitatea ca potenialul client s accepte aceast
ultim variant este mult mai mare dect dac primele variante ar fi fost similare.

n condiiile n care avei un nivel de aspiraie i un obiectiv foarte bine definit, dar i
o BATNA solid, aceat strategie are anse foarte mici de negociere, dar dac intrai
n negociere fr s fii pregtit, este foarte uor pentru cellalt s v reduc
expectanele despre ce putei obine, folosindu-se de aceast strategie pentru a v
ancora la un set de beneficii foarte redus. Prin urmare, asigurai-v c nu facei
concesii prea repede i c intrai n negociere bine pregtit.

Capcanele puterii i lipsei de putere

Oamenii care au mult putere nu sunt, n general, ateni la cei care nu au putere. Ei
tind s fie mai puin acurdai n evaluarea situaiei, avnd iluzia controlului. Atunci
cnd ai putere eti mai puin vigilent i nu caui informaii despre cei care au mai
puin putere i nu i monitorizezi comportamentul pentru a-l potrivi cu situaia. De
asemenea, apare tendina de a-i asuma mai multe riscuri i e mai probabil s i
relevi interesele n cursul negocierii.
Pe de alt parte, cei care au mai puin putere sunt foarte acurai n perceperea
comportamentelor i atitudinilor celor cu putere, dar depind de acetia pentru a
obine beneficii. ns aceast acuratee vine i cu un pre. De multe ori, cei lipsii de
putere sunt mai paranoici, creznd c sunt evaluai sau chiar trai n piept de cei cu
putere. De asemenea, acetia sunt mai puternic influenai de un oponent puternic i
care exiprim emoii puternice precum furia. n aceast situaie risc s se pierd cu
firea, s fac rapid i uor concesii pe care nu le-ar fi fcut la rece.
Prin urmare, indiferent n care dintre cele dou situaii v aflai, pstrai un oarecare
echilibru i fii precaui la aceste posibile capcane la care ne predispun deinerea
puterii sau lipsa acesteia n contextul negocierii.

Poliistul bun i poliistul ru

Aceasta este o tehnic foarte frecvent folosit i o recunoatem de multe ori n
filmele americane, n care interogatoriul este nceput de un poliist agresiv care pare
tot timpul pe punctul de a-l lovi pe suspect. Odat ce a bgat frica n el, poliistul ru
este chemat afar s preia un telefon i n camer rmne doar poliistul bun care i
scuz colegul, i ofer suspectului o igar i se ofer s-l ajute. Ajut-m i tu pe
mine ca s te pot ajuta i eu pe tine! Sau Ajut-m s te ajut! Acestea sunt replicile
tipice. Ce se ntmpl este c poliistul se poziioneaz de partea ta. El i vrea
binele, dar trebuie s faci i tu ceva pentru asta. La nceput, i cere ceva mic,
aparent nesemnificativ, apoi obine stadial tot mai multe concesii de la tine.
Putei s v dai da seama c vi se aplic aceast stratagem n momentul n care
ajungei s l considerai pe unul dintre reprezentanii celeilalte pri ca fiindu-v
aliat, ba chiar s l lsai n postura de a negocia cu colegii si n numele
dumneavoastr.
Dar ce se poate face atunci cnd cineva ncearc s foloseasc aceast tehnic
mpotriva dumneavoastr? Primul mod de a o contracara este s o identificai, s o
recunoatei explicit i s i facei pe ceilali s se simt ruinai. Spre exemplu,
putei spune, zmbind, dar nu agresiv: Haidei, doar nu avei de gnd so folosii
poliistul bun-poliistul ru cu mine, nu? Luai loc i haidei s discutm.
Mai putei s le transmitei c tot ce spune unul dintre ei, vei atribui automat
amndorura, ceea ce va dezamorsa automat orice efect al acestei strategii.
O alt abordare este crearea propriului poliist ru. i spunei c ai vrea s facei
cum propune ei, dar superiorii ti sunt obsedai de un anumit aspect pe care dorii s
le obinei. ns o astfel de abordare reduce dramatic ansele de a mai lucra
colaborativ n neegociere sau de a urmri identificarea i integrarea intereselor
voastre.

Puterea timpului
Principiul Pareto spune c 80% din bogie se afl n mna a 20% dintre oameni.
Acest principiu se aplic n majoritatea circumstanelor: 20% dintre angajai fac 80%
din treab, 20% dintre elevi provoac 80% dintre probleme, iar n negociere 80%
dintre concesii se fac n ultimele 20% din timp.
Exist negociatori care sunt suficient de neetici nct s foloseasc presiunea
timpului mpotriva dumneavoastr, prezentnd cereri spre finalul negocierii, cnd
devenii mai flexibil sub presiunea timpului.
O soluie este s stabilii toate detaliile care vor fi discutate de la nceput, fr s
lsai nimic pentru a fi discutat mai trziu deoarece acel ceva poate prea
nesemnificativ, dar s aib un impact mare la final. Spre exemplu, un agent imobiliar
a ales s discute problema comisionului dup finalizarea vnzrii. Deoarece orice
serviciu se devalorizeaz n ochii celui care l-a primit odat ce a fost finalizat,
cumprtorul a dorit s-i ofere un comision de 2000 de euro n loc de 14.000 ct ar fi
fost comform politicii ageniei. Un alt exemplu este cel al reprezentantului de vnzri
care este bonusat n funcie de vnzrile lunare. Cu ct se apropie sfritul lunii i
este mai departe de atingerea targetului de vnzare, cu att este mai dispus s
acorde avantaje suplimentare clienilor sub forma unor discounturi mai mari,
termene de plat mai ndelungate sau altele asemenea.
n alt ordine de idei, dac avei un termen limit pentru finalizarea negocierilor, nu
l lsai pe cellalt s tie acest lucruri deoarece riscai ca acesta s lase ct mai
multe probleme nediscutate pn pe final cnd vei fi mai dispus s facei concesii.
Un exerciiu pe care l facem n timpul trainingurilor de negociere este s le dm
participanilor un termen limit de 15 minute pentru finalizarea unei negocieri. Am
observat c n n cele mai multe cazuri majoritatea aspectelor sunt agreate n
ultimele 3 minute.
Presiunea timpului funcioneaz datorit timpului i banilor investii pn n
momentul respectiv n negociere i pe care nu dorim s le pierdem. ns trebuie s
ne reamintim n astfel de momente c o negociere ncheiat cu rezultate
nesatisfctoare nu va salva aceste cheltuieli, ci se poate aduga la aceste costuri.
Nu n ultimul rnd, presiunea timpului poate fi folosit mult mai eficient atunci cnd
cel care se grbete nu are o BATNA foarte bun sau probabil. Persoana care nu mai
este dispus s ias din negociere sau, altfel spus, nu mai concepe c acea
negociere va fi finalizat fr o nelegere, va face semnificativ mai multe concesii.

Ameninri i ultimatumuri
Fraza Asta este ultima mea ofert! are un impact mai mare spre finalul negocierii. Ar
trebui s oferi ultimatumuri doar dac eti sigur c poi i vrei s prseti
negocierea dac acest ofert nu este acceptat.
Exist patru modaliti prin care s rspunzi atunci cnd te confruni cu un
ultimatum. Prima modalitate este s rspunzi ct mai repede cu putin. Poi face
asta cernd o mic concesie pentru a redeschide discuia care la acest moment pare
blocat. Ofer ceva care s arate buna ta intenie, dar solicit un semn de buncredin i din partea celuilalt. A doua modalitate este s refuzi acceptarea
ultimatumului, spunnd c nu tii dac poi s le oferi ce i ceri, dar te consuli cu
asociaii, eful sau echipa ta i revii cu un rspuns. A treia modalitate este s tragi de
timp. Cu ct se scurge mai mult timp fr ca ei s i ndeplineasc ameninrile, cu
att este mai puin probabil s o fac n viitor. Trecerea timpului presupune un cost i
pentru ei, nu doar pentru tine. Timpul n care au ateptat poate s i determine s
vad alternativele ca nemaifiind fiabile sau ca fiind mai costisitoare dect s i
acorde timp. Iar a patra metod este s mergi la cacealma, spernd c nu i vor

duce la ndeplinire ultimatumul. Dac uncioneaz, nu doar c rezolvai criza

imediat, dar le ari c nu pot pune presiune asupra ta. Pentru a face asta, trebuie
s adunai ct mai multe informaii despre situaie, n special dac s-a schimbat ceva
de la ultima ntlnire, cum ar fi disponibilitatea unei noi alternative pentru ei.