Folosind serviciile de marketing pentru a dezvolta si

livra solutii integrate la Caterpillar in America Latina

Producatorul industrial care nu-si va da seama ca trebuie sa devina un serviciu de afaceri este in
mare pericol in ziua de azi.

Jose Pepe Brousset, Director de marketing si operare al Diviziei Comerciale a Americii Latine
(LACD) al Caterpillar, anunta Dealerul Consultativ al diviziei ca profitul aflat in crestere timp de 5 ani
consecutive ai companiei nu va mai putea fi atins in primavara lui 2006 doar daca organizatia va oscila de
la focalizarea asupra produsului la focalizarea asupra clientului. Planul sau era acela ca LACD sa dezvolte
si sa desfasoare un plan de seviciu prin care ar putea fi vandute utilaje grele produse de Caterpillar in
formatul serviciilor pentru clienti. Initiativa a fost o consecinta directa a strategiei intreprinderii
Caterpillar, cunoscuta ca si Vision 2020. Acesta strategie a stipulat ca sistemul de crestere a distributiei
companiei ar putea fi un factor de success pentru viitor. Vision a specificat ca: Sistemul de distributie al
Caterpillar va fi un sistem global de referinta in livrarea solutiilor integrate de afaceri catre clienti. O
cheie de performanta a acestei strategii a fost volumul serviciilor de afaceri generate prin CSAs
(Customer Service Agreements-Acorduri de Servicii pentru Clienti) fiind oferita de dealerii Caterpillar in
trecut, dar multitudinea de dificultati aparute au starnit indoieli despre abilitatea companiei de a face bani
prin CSAs. Aceste dificultati includ lipsa de coerenta intre tarile din America Latina si incapacitatea de a
calcula costurearile si beneficiile aduse de CSAs.
Caterpillar, ca multe alte companii de mare success imbratiseaza conceptual ce se poate numi
produs de focalizare sau focalizare pe un produs. Compania, dealerii si furnizorii lucreaza ca o echipa
pentru a oferi ceea ce cred ei ca este cel mai extraordinar sistem de suport al produsului din lume.
Formula lor pentru success poate fi stabilita pe scurt:
Afla ce vor consumatorii nostrii. Proiecteaza si construieste. Mentine in stare de functiune. Cand
se uzeaza, reconstruieste sau recicleaza. Fa o mai bine decat oricine.
Serviciile sunt o alta poveste. Cu exceptia numelor foarte mari ca si clienti si a altor mari
utilizatori cu care dealerii au relatii foarte stranse care implica foarte multe tipuri de servicii ce creaza
solutii integrate, compania nu a adaptat cu consecventa o focusare pe client in legatura cu serviciile.
Scopul lui Pepe Brousset era acela de a dezvolta, implementa si conduce un plan folosind cele
mai bune practice din industria serviciilor pentru a redefini valoarea CSA si pentru a creste acordurile cu
serviciile pentru clienti la o pondere de 30% pe an intre 2006 si 2010. Din moment ce serviciile nu trebuie
sa se limiteze la CSA pentru atingerea acestui scop, el credea ca a invata cum sa livrezi serviciul prin
aceste acorduri ar fi cea mai buna abordare a marketingului companiei si reprezentantelor sale care erau
pregatite pentru provocarile implicate in serviciul de livrari. Scopul urmator era sa-I convinga pe membrii
din Dealer Advisory Panel ca acest plan va fi de asemenea in interesul lor.

CATERPILLAR-COMPANIA
Pe 24 noiembrie 1904, Benjamin Holt a testat primul tractor track-type (sau tractor pe senile). La
putin timp dupa aceasta primului utilaj semnat Caterpillari se ofereau drepturi de autor. In aprilie 1925,
C.L. Best Tractor Company si The Holt Manufacturing Company fuzionau pentru a forma The Caterpillar
Company. In 1930, East Peoria a devenit una dintre cele mai mari complexe industriale ale Americii, iar
in 1951, compania a deschis prima sa unitate de productie din UK.
Fig.2 arata istoria Caterpillar de la inceputurile sale. Istoria include in plus: alaturarea companiei
Caterpillar la Dow Jones Industrial Average, inlocuind astfel Havistar in 1991, Caterpillar ca fiind una
dintre cele mai admirate companii ale Revistei Fortune in 1997 si Caterpillar devenind cel mai mare
producator de motoare diesel din lume in 1999.
In 2000, Caterpillar a produs mai mult de 300 de motoare diferite incluzand motoare si turbine de
la 5 cai putere, la 22000 de cai putere in 88 de locatii producatoare. 75% dintre produse erau produse in
USA, in timp ce 50% dintre vanzari erau realizate in afara Americii. In 2006, totalul vanzarilor de
produse Caterpillar depaseste 41 de miliarde de dolari.
PRODUSELE CATERPILLAR:
Caterpillar produce o gama larga de produse care sunt folosite in diferite industrii. Majoritatea
intrebuintarilor se adreseaza terasamentelor, incluzand excavarea, incarcarea si transportarea de material.
Mini incarcatoare, buloexcavatoare (sau excavator al carui sistem de excavare este pozitionat la spate),
excavatoare pe roti si incarcatoare compacte pe roti realizaza munca in constructii generale si urbane.
Camioane articulate, excavatoare hidraulice, razuitoare, motor-gredere si tractoare pe senile sunt folosite
in proiecte mai mari cum ar fi: drumuri, aeroporturi sau constructii grele. Buldozerele pe roti si
motostivuitoarele sunt folosite in demolari sin deseuri. Operatiunile miniere sunt mult mai complicate si
necesita o multitudine de echipamente cum ar fi camioane de autostrada si echipamente pentru sapaturi
sub pamant (miniere). Incarcatoarele pe roti sunt masini cheie in procesul de manipulare a materialelor
in cariere de piatra sau aplicatii industriale. Motoarele diesel ale Caterpillar sunt folosite pentru camioane
mare tonaj sau de autostrada, barci, locomotive sau platforme petroliere. In sfarsit, o larga gama de
produse ale generatiei de azi salveaza electricitate intr-o mare varietate de aplicatii.
SERVICIILE CATERPILLAR:
In ciuda faptului ca organizatia Caterpillar este o mare firma de productie, aceasta ofera mai
multe sevicii care vin in completarea produselor. In sens larg aceste servicii constau in servicii care repara
masinile uzate si componentele motoarelor intr-o conditie ca noua finantand si asigurand servicii pentru
posesorii de echipament, echipamente de schimb si servicii de logistica.

CATERPILLAR-DEALERII

Caterpillar se mandreste cu relatiile sale apropiate si de durata cu dealerii sai. In 2006, peste 180
de dealeri independeti din lume au reprezentat compania gestionand relatiile cu clientii, prezentand
echipamentul si furnizand piese fiabile prin durata de viata a echipamentului. Dealerii au investit milioane
de dolari in piesele de pe stocuri, in depozite, magazine de desfacere, unelte si tehnologia informatiei
flotelor de inchiriere. Intr-un cuvant, dealerii au angajat mai multi oameni decat Caterpillar insusi. Multi
dealeri detineau afaceri in familie, unele fiind chiar foarte mari, cu venituri depasind 1 miliard de dolari.
De exemplu, un dealer de la Caterpillar, Finning International, opera in Canada, America de Sud si
Europa si furniza locuri de munca pentru mai mult de 12000 de angajati.
Dealerii Caterpillar au format un canal industrial de distributie fara egal, iar reteaua de dealeri
este unul dintre principalele avantaje competititve ale Caterpillar. Nici un alt producator de utilaje grele
nu se poate compara cun el, in ceea ce priveste cantitatea si calitatea punctelor de contact cu clientii.
Multe reprezentante de dealeri au reprezentat brandul Caterpillar pentru mai mult de o jumatate
de secol si au stabilit relatii de durata cu clientii de baza-cateodata peste generatii.

COMPETITIA
Pe langa scopul de a creste veniturile, cel mai important motiv pentru obiectivele lui Vision 2020
de a se axa pe servicii a fost acela ca si competitia era mai acerba iar compania a vazut potentialul
concurentei de a intrece cresterea profiturilor pe care Caterpillar a sperat sa le atinga. Competitia a venit
din locuri diferite. Terti, furnizori de servicii care au permis clientilor sa externalizeze intreaga gestionare
a flotei pentru echipamentul ce apartinea Caterpillar si cel care nu apartinea Caterpillar erau in curs de
dezvoltare. In comparatie cu reteaua nationala organizata de dealerii Caterpillar, aceste companii de
servicii operau international permitand clientilor sa lucreze la constructia proiectelor peste tot in America
Latina fara sa trebuiasca sa angajeze o multime de furnizori de servicii care faceau sau nu parte din
Caterpillar. In timp ce ofertele si competentele oferite de serviciile lor erau in general mai putinj
sofisticate decat cele oferite de dealerii Caterpillar, ei dezvoltau relatii de succes cu clientii in diferite
segmente de marketing. Fluor, o companie care a intrat in topul 500 al revistei Fortune, prin una dintre
filialele sale-Ameco prevede solutiile pentru servicii totale si isi mareste cu succes afacerea prin
gestionarea flotei sale in America Latina.
Alti competitori, furnizori si distribuitori de piese de schimb comercializau piese will-fit care
erau inferioare ca si calitate si durabilitate (durata de viata), dar se vindeau la preturi scazute. Desi nu
ofereau servicii, aceste companii detineau de la 30% la 50% din piesele de schimb de pe piata.
Mii de mici magazine locale ofereau deasemenea servicii de reparatii care variau de la reparatii
minore la unele mai complexe. Multe dintre ele erau conduse de fosti dealeri ai Caterpillar si se bucurau
se fidelitatea mai multor fosti clienti ai companiei, dar niciunul nu a avut rezervele financiare necesare sa
investeasca in magazine mai mari sau outlet-uri. Multi clienti aveau deasemenea mecanici proprii pe care
ii foloseau pentru activitatile de intretinere si reparare a utilajelor. Multe ateliere de lucru au avut
dificultati in a tine pasul cu noile tehnologii care erau complicate si necesitau unelte specializate precum
si expertiza specializata. Prin urmare, multi dintre ei s-au axat pe reparatiile utilajelor mai vechi.
In sfarsit, competitori precum Komatsu, John Deere si Volvo si-au stabilit propriile retele de
dealeri in America Latina. In timp ce se concentrau in mare masura pe utilajele proprii decat pe

echipamentul Caterpillar, ei rareori aveau aceiasi clienti deoarece acestia detineau echipamente de la
diferiti producatori. Consumatorii erau interesati de organizatia producatoare inainte de a achizitiona
echipament nou, facand astfel din servicii un factor cheie in noile achizitii.

CATERPILLAR-RELATIILE INTRE DEALERI

Ca si companie, Caterpillar, pentru o parte semnificativa din afacerile sale interactioneaza cu
dealerii sai independenti inainte de a ajunge la utilizatorii finali. Ei sunt responsabili cu intretinerea si
mentinerea relatiilor cu clientii si trebuie sa le ofere serviciul dorit. Produsele si serviciile pot varia
semnificativ intre dealeri.
Ca si corporatie, prin sediile si fabricile din Centrele de Profit si Marketing (CSAs) lucreza cu
reteaua de dealeri pentru a produce, comercializa si distribui. Principalele MPC-uri din America Latina se
afla in Miami, Mexico, Caraibe si America de Sud. Mai multe mici echipe din birourile de cartier sunt
deasemenea in curs de desfasurare prin sprijinul dealerilor. Centrul de profit si marketing al Diviziei
Comerciale Latin Americane (LACD) are angajati in ambele divizii: de productie si de sprijin. Acesti
angajati fac legatura intre sediile principale si dealeri oferind abilitatile si cunostiintele dobandite de la
Caterpillar omologilor de la organizatia dealerilor pentru probleme operationale si strategice. Diviziile
Comerciale Latin Americane includ peste 20 de dealeri diferiti, in general 1 pe tara ale caror organizatii
sunt de obicei impartite in : vanzarea de echipamente, vanzarea de piese si vanzarea de echipamente de
serviciu. In functie de nevoile consumatorului toate cele 3 parti pot actiona individualn cu clientul.
Aceasta divizare organizatorica, cea din MPCs si cea din dealership, a incurajat expertiza si
concordanta intre diviziuni, dar in timp a creat silozuri functionale care au prioritati si obiective diferite.
De exemplu, in timp ce organizatia care se ocupa cu suportul productiei era responsabila cu cresterea
vanzarilor CSA, nu era responsabila si cu departamentul vanzarilor de utilaje, acolo unde s a infiintat
primul contract de vanzare. Vanzarea de utilaje nu includea si CSA in ofertele pentru clienti si de fapt nici
nu inclinau sa o faca deoarece in multe cazuri nu erau bine informati despre CSA (incluzand informatii
despre ce erau dispusi sa promita dealerii si nu primeau stimulente pentru vanzarea lor).
Suportul de produs-incluzand disponibilitatea globala rapida pentru piese de schimb,
distribuitorul local de expertiza, reparatii si tehnicieni calificati erau diferentiatori cheie pentru
Caterpillar. Caterpillar si dealerii sai se mandreau cu filosofia lor numita construit pentru a rezistasi se
angajau sa pastreze echipamentul clientilor in functiune la cel mai mic cost posibil. Procese sofisticate,
unelte, software-uri si programul de inlocuire a pieselor componente au facut ca procesul de intretinere si
reparatii sa creasca cu rapiditate si sa fie eficient.
Masurile de performanta in organizatia dealerilor erau focusate pe costuri, venituri sau operatiuni
de maximizare a ofertei, dar putine legate de profitabilitatea clientului sau bazate pe perceptiile despre
calitate ale serviciului de clienti. De exemplu Caterpillar si dealerii sai calculau cu regularitate cifra de
afaceri, progresele in munca, timpul de utilizare a mecanicilor si profitabilitatea reparatiilor. Aceste
masuri salvau timp si bani, dar nu se axau si pe satisfactia clientilor sau cresterea veniturilor.
Serviciul cel mai important solicitat de clienti este maximul de timp pana cand se uzeaza
echipamentul. Echipamentul inactiv sau cel care trebuie reparat sunt extrem de costisitoare pentru client,
datorita pierderii productiei (de exemplu pentru o mina de aur), inactivitatea altor piese ale utilajelor care

necesita un echipament cu care sa fie reparate (de exemplu camioane carora le lipseste un excavator
pentru a le ajuta sa incarce material) si posibile sanctiuni pentru livrari intarziate in cadrul unui proiect in
curs (de exemplu companii care se ocupa cu constructia de drumuri).
Avand in vedere aceste riscuri, clientii mai mari (care detin 5 sau mai multe utilaje) si au
dezvoltat propria infrastructura a produsului incluzand magazine, angajarea si trainingul tehnicienilor si
dezvoltarea procedurilor de reparare si intretinere. Fiind o companie producatoare, Caterpillar a
segmentat piata simplist din punct de vedere al productiei si industriei. Organizatiile producatoare si de
vanzari erau setate pe vanzarea tipurilor de produse pe care clientii le detineau (excavatoare, incarcatoare
pe roti, power systems) si echipe dedicate se dezvoltau pe anumite industrii cum ar fi mineritul,
constructii in general si constructii grele.
Pe partea de productie, consumatorii pot fii clasificati in 3 categorii in functie de beneficiile pe
care le cauta:
1.Consumatorul do it myself;
2.Consumatorul work with me;
3.Consumatorul do it for me.
Clientul do it for meeste definit ca fiind clientul care se bazeaza in totalitate pe munca
dealerului. Multi dintre ei reprezinta companii mari si sunti clienti fideli. Clientul work with me se
ingrijeste de activitatile sale de zi cu zi, dar se foloseste de serviciile dealerului pentru reparatii mai
complexe. In aceasta categorie se incadreaza companiile de constructii traditionale de marime medie.
Clientul do it myself foloseste de obicei resurse interne sau resurse in functie de cometitie pentru a-si
satisface nevoile. De obicei in aceasta categorie se incadreaza companiile de constructii de marime mica.
Identificarea clientilor care se incadreaza in aceste categorii a fost posibila, insa aceasta necesita
multiple ipoteze compleze privind necesitatile clientilor in legatura cu reparatiile si nu numai. Unii dintre
clienti se pot incadra deasemenea in mai multe categorii, preferand serviciile dealerilor pentru utilajele
noi, dar efectuand propriile reparatii pentru echipamentele mai vechi.

Clientii generali in constructii

Pentru ca gama de produse Caterpillar a fost diversa,clientii au variat in numar si
cerinte.Pentru gama larga de clienti-in general cei care au achizitionat echipament de minerit si
constructii-dealerii au furnizat servicii complete si personalizate.Cea mai importanta apreciere
pentru acesti clienti a inclus productivitatea in timp real avand echipamente care sa fie
functionabile 100%.Clientii au platit pentru CSA si pentru service pentru a-si atinge scopurile si
au fost foarte multumiti.Totusi,acest grup de clienti nu au facut parte din segmentul de crestere a
cotei de piata asteptat in viitor.Din acest motiv divizia LACD alege sa se concentreze asupra
clintilor generali de constructii.Companiile de constructii generala si urbana si partenerii de

proiecte majore in constructii au folosit tipul de echpamente Caterpillar mai mult pentru
versalitate decat pentru productibilitate.Aceasta nisa de clienti a trebuit de asemenea sa
gestioneze pe termen scurt limitarile de flux de numerar ajungand in situatia in care ei au
intarziat cat de mult posibil micile reparatii.Lipsa de imporanta pentru service a rezultat in timp
costuri de reparatii mai mari.Cu toate acestea din cauza parerii clientilor ca reparatiile nu au o
importanta atat de mare pentru afacerea lor,ei au dorit sa plateasca din ce in ce mai putin pentru
service profesional si pentru cel normal oferit de ei.Au preferat sa isi gaseasca alte firme pentru
service si suport din exterior care le ofere servicii la un pret mai mic.

(CSAs) Acordurile pentru sustinerea clientilor

Cu trecerea anilor dealerii Caterpillar au inclus pachetele de servicii intr-o conventie
pentru suportul clientilor in care contractele pot inclide orice servicui pe care clientul le doreste
si dealerul le poate oferi.Aceasta conventie de service poate fi personalizata in continut,durata si
cost.Multe dintre ele continand contracte de intretinere si reparatii totale pentru toate utilajele si
echipamentele lor.Conventiile au fost vandute separat de utilaje la achizitionare si au fost livrate
prin organizatiile dealerilor de service ale produselor.Aceasta organizatie CSA a demonstrat
beneficii semnificative clientilor privind riscul si costul de reparatii neasteptate.Cu toate acestea
acordul curent de personalizare si complexitate a limitat comercializarea CSA-ului si eficienta
operationala a dealerilor de a creste numarul de clienti in piata de constructii generale.Cele mai
mici si simple contracte numite conventii de intretinere preventiva PMCSA au fost cumparate de
multi clienti mici.Aceste contracte includ in general schimbul de uleiuri si filtre superioare
oferite de Caterpillar la o perioada de timp prestabilita si au fost livrate prin dealerii tehnicieni
care se duceau la acesti mici clienti.Unele dintre activitatile tehnice cum ar fi:inspectia vizuala a
utilajului,monitorizarea conditiei si discutiile cu clientii nu au fost constituite explicit in
contract.Acestea nu erau extra-servicii insa nu erau neaparat oferite si executate consistent.
Multe dintre extra servicii si conventia de intretinere preventiva efectuata la un anumit interval
de timp au trecut neobservate de clienti pentru ca tehnicienii de teren interactionau cu operatorii
de utilaje si nu intrau intotdeauna in contact cu persoana care a semnat contractul.Consecvent
multi dintre cei cu putere de decizie si detinatori de echipamente nu au recunoscut beneficiile din
conventii si nu au reinoit CSA-il de indata ce a expirat.Unii dintre dealeri au transformat
contractele PMCSA-ul intr-o afacere,si-au numit tehnicieni si au modernizat camioanele de
service,au oferit consultanta regulata clientilor legata de conditia de functionare a
utilajelor,aparatia posibilelor probleme si recomandare de solutii. Contractele CSA in general au
fost vandute cu utiliaje si produse si livrate de catre o organiZatie deintretinere si reparatii.Pe la
jumatatea anului 2000 s-a realizat o crestere neinchipuita a constructiilor, industria suferind de
numarul limitat de tehnicieni pentru a indeplini promisunile CSA.Fiind in aceasta situatie
vanzarile organizatiilor au fost reticiente sa vanda CSA atata timp cat erau ingrijorate ca nu se
pot tine de cuvant.In afara ce aceste griji forta de vanzare a dealerilor a fost in general mai

confortabila in a vinde solutii bazate pe un produs tangibil decat sa pledeze servicii intangibile ce
sunt mai greu de explicat.Clientii CSA au demonstrat in general o loialitate mai inalta si afacere
repetata decat cleientii non CSA.Un motiv la loialitatii lor pare sa fie calitatea serviciilor
dovedite de tehnicieni(ex accesarea utilajelor la un interval prestabilit de timp pentru schimbarea
filtrelor si uleiului si pentru diagnosticare numita monotorizarea conditiei).Dealerii au alta
filosofie,pentru ei tehnicienii sunt pusi in putere acolo unde ei sunt cel mai bine antrenati si sunt
identificati ca un rezultat al activitatilor preventive.Majoritatea dealerilor foloseau tehnicieni
incepatori pentru munca de baza a contractelor de prevenire;atunci ei erau responsabili sa aseze
informatiile despre conditia utilajului pentru organizatia service-ului de produs urmand ca acestia
sa faca o imbunatire asupra conditiei utilajului.Alti dealeri au decis sa le dea mai multa putere
tehnicienilor pentru o parte mai lunga a procesului.in general clientii au apreciat cele doua
posibilitati ale service-ului cat si calitatea sfatului de intretinere a conditiei utilajului.

Interventia serviciului de marketing

Recenta si consistenta cresetere economica a Americii latine a atras un numar din ce in ce

mai mare de competitori pentru distributia de echipament-toti dintre ei avand mai preturi mai
scazute decat caterpilat.Cei mai multi dintre ei au avut un numar limitat de suport service la
dispozitie.Drept consecinta echipa de management LACD a decis sa creasca puterea suportului
de service a CATERPILAR pentru a face o dierenta in alegerea clientilor-inainte in timp ce cat si
dupa ce s-a achizitionat utilajul.Recunoscand crearea excelenta de produse a lui caterpilar dar
experienta limitata in crearea de solutii de service PEPE BOUROUSSET a fost invitat ca expert
in servicii de marketing in anul 2006.El a luat un curs de servicii de marketing n programul sau
de absolvent si a recunoscut faptul ca multe concepte diferite si instrumente au fost disponibile
care ar putea ajuta compania si credea ca avnd un expert care sa petreaca o zi sa zica ceea ce
stie de industria de servicii de marketing dar si despre calitatea serviciilor.In special folositor a
fost modelul de calitate al serviciilor.Modelul explica natura si impactul asupra experientei
clientului,pozitionarea brandului si diferentierea servicurilor.Marketingul serviciilor cuprinde o
multitudine de instrumente si metodologii de evaluare si se adreseaza capabilitatilor serviciilor
critice.Alte concepte discutate au fost serviciile blueprinting,clientul definite pe standardele
serviciului si integrarea de servicii de marketing in comunicare.Dealerii au acceptat ideea
serviciului de marketing si au decis sa aplice conceptele in caterpillar pentru a creste serviciile de
business.

Proiectul calitatii serviciilor in lacd

Caterpillar si panoul de consultanta al dealerilor au decis sa desfasoare un program pilot

pt CSA lucrand dupa modelele de decalaj cu 3 dealeri in america latina.acesti dealeri au fost alesi
pentru ca au fost foarte responsabili cu tarile cheie si teritoriile in LACD si au aratat in
initiativele anterioare potentialii clienti si conentrarea pe servicii.Vanzarile lor au depasit 1 bilion
de dolari iar planurile lor de strategie au identificat CSA-ul ca un factor de succes pentru
viitoarea crestere economica.A fost formata echipa constand in membrii din CATERPILLAR
lacd,angajati din coporatiile din Peoria si din programul pilot.Fiecarui dealer pilot i s-a atribuit
un segment din proiect.trainingul initial pentru serviciile de marketing a fost tinut la sediul lacd
din Miami.Membrii echipei caterpilar au fost responsabili cu detaliile actiunii pe care o
reprezentau precum intretinerea produsului,marketing si comunicare.LACD DE ASEMENEA sia asumat coordonarea planului de implementare si gestionarea relatiilor cu un consilier si un
consultant de strategie.

Impunerea decalajelor unei reprezentante cu 3 proiecte pilot

Dupa ce au invatat despre modelul decalajelor membrii echipei au condus o evaluare
generala a fiecarui decalaj de serviciu bazata pe feedbackul dat de panoul dealerilor si alte surse
precum cercetarea de marketing condusa de caterpillar si de dealeri.Au identificat urmatoarele
probleme in cele patru decalaje.

Decalajul 1
Folosind sondajele existente conduse de caterpillar numite'valoarea sondajelor
clientelei',echipa a grupat elementele sondajelor in functie de calitate aratate in decalajele
calitatii.Fiecare decalaj a fost localizat intr-o matrice in functie de importanta si performanta.
Cercetarea a condus la urmatoarele elemente cheie:
Receptivitate a fost factorul cel mai influent pentru loialitatea clienilor ia avut
performane sczute n comparaie cu alti factori.Acest factor necesita o atentie sporita.
Empatia,Siguranta si Garantia au urmarit perceptia si importanta calitatii.Ele furnizeaza o
diferentiere competitiva dar nici una nu a fost pozitionata ca un element dominant in valoarea
calitatii.Toare arata un important potential pentru progres.
Perceptia clientului asupra tangibilelor a fost ridicata dar a avut un impact scazut fata de
loialitatea clientilor.
Pentru a aborda aceste probleme,echipa a realizat ca(1)siguranta,receptivitatea si empatia
fata de clienti trebuie imbunatatita,(2)diferentierea calitatii si a produsului nu puteau compensa
aceste probleme si (3) operatiunile de sprijin a unui produs de catre dealer si capacitatea de
comercializare au jucat un rol la fel de important in abordarea acestor cerinte ale clientului.

De asenea echipa a recunoscut ca sondajele au fost efectuate sporadic i doar parial

proiectate n scopul de feedback-ul al calitatii serviciilor.In sprijinul serviciului de strategie al
companiei Caterpillar,managerul de operatiuni LACD a realizat ca masurarea valorii sondajelor a
fost inadecvata pentru captarea i abordarea satisfaciei clientului.Aceste sondaje au fost puse in
categoria `relationship surveys`si efectuate anual. Post-interaciunea sondajului din rndul
clienilor, care a capturat reaciile clientului imediat dup serviciul apeluri, a fost considerat a fi
necesar s acorde prioritate proiectelor operaionale mbuntite n zonele in care s-a aratat un
interes in randul clientilor.De asemenea,in unele regiuni,dealerii si angajatii Caterpillar le-au
lipsit instrumentele necesare pentru a interpreta rezultatele sondajelor i de a le traduce n
strategii specifice.
Segmentarea a fost si ea o problema.Echipa a estimat ca cresterea accelerata ar putea fi
cel mai bine realizata de dezvoltarea si comunicarea pachetelor atractive de servicii pentru micii
clienti.Analizele o mai multor factori au indicat caracteristici a anumitor grupuri de clienti mici
care era bune tinte.In general indicatorii satisfactiei si ai loialitatii ai anumitor clienti au fost mai
buni si reinoirea impozitului CSAau fost mai ridicate.In acelasi timp.acesti dealeri au avut un
profit ridicat datorita clientilor CSA si experienta continua si contactul cu clientii constanti a
permis dealerilor sa identifice oportunitatile si sa repare eventualele greseli.Acesti clienti ar fi
ideali pentru proiectul pilot desfasurat.

Decalajul 2
Proiectul a identificat o serie de probleme in standardele si masurile decalajului.Prima
problema a fost ca foarte putine CSA au fost create,branduite, poziionate, i comercializate
oferindu-le clientilor reducerea riscurilor, relaie,comoditate.CSA au fost create in maniera ad
hoc si variand de la dealeri la clienti si invers.Cu aceste variatii niciodata nu a fost clar ce li s-a
promis clientilor si care erau asteptarile lor.A doua problema ,in timp ce vanzatorii utilajelor s-au
simtit foarte confortabil vanzand atributiile si beneficiile unui echipament au fost nesiguri ce sa
ofere si sa promita in CSAuri deoarece vanzatorii nu erau angajatii care livrau CSAurile.Mai
mult,vanzarea materialelor CSA nu a existat pentru ei deoarece nu au inteles ce era posibil si care
erau optiunile care puteau fi oferite.A treia problema era performantele standardelor erau
concentrate operational ci nu conduse de clienti.Dealerii au avut opinii diferite in legatura cu ce
asteptau clientii si masurarea standardului nu era centralizat exceptie facand bazele ad hoc.O
dificultate in promisiuni a implicat faptul ca clientii erau localizati foarte departe de dealeri,asta
insemnand timp pentru calatorii si complicand procesul de setari standard.Printre altele lipsa
informatiilor a dus la dificultatea de a sti ce sa promita clientilor atunci cand o problema va
aparea.Dealerii erau organizati in departamente:vanzari,suportul produsuluisi partile
interactionau inconsecvent unul cu altul si rar planificau ceva impreuna.Asadar fiecare tara din
America Latina era diferita in structura.cultura,legi,nefiind ideal de a face schimb de practici.

Decalajul 3
Au fost numeroase probleme in decalajul3.Prima ,acolo nu au fost suficienti mecanici
calificati si au fost putine surse pentru a gasi alti mecanici.Tehnicienii ,de asemenea ,au fost si ei
selectati,antrenati si recompensati pentru performantele lor tehnice.Accentul nu s-a pus pe
interaciunea lor sau a abilitilor de comunicare,care ar fi putut deveni foarte importante in
descrierea problemelor cu clientii si sfatuirea clientului asupra masinii.
Lipsa unei echipe si lipsa comunicarii dintre parti,servicii si departamentul vanzari a
fcut furnizarea de servicii sa fie dificila.Nu a existat comunicare despre ce ar trebui facut,ceea
ce a fost realizat si cat de bine au fost facute lucrurile.Dealerii nu au avut un sistem de siguranta
pentru urmarirea masinii fiecarui client.Procesul de planificare pentru domeniul tehnicienilor a
fost unul complex si bazat pe un sistem greoi care mai departe s-a complicat.Clientii au
contribuit la ingreunarea decalajului.Cand ei au sunat pentru service,clientii nu le spuneau
dealerilor unde masinile erau localizate.Multi clienti de fapt uitau sa informeze dealerul ca
masina a ajuns la termenul limita si ca erau gata sa intre in reparatii.
Cererea si oferta de multe ori nu se potriveau,multi dintre clienti vroiau masinile
mentinute si inspectate dupa orele de lucru sau in preaviz.In timpul sesiunii de constructii de
varf(primavara si inceputul verii) industria suferea frecvent de insuficienta tehnicienilor.Asadar
inspecia efectiv i rapoartele de recomandare furnizate ca parte a CSAului erau funcionale,
dar prezentate prost.

Decalajul 4
Materialele promotionale Caterpillar se concentrau pe scoaterea in evidenta a
caracteristicilor si beneficiilor utilajelor.La momentul inceperii proiectului,nu existau brosuri sau
reclame care sa descrie CSA,care a limitat vanzarea CSAului si pe plan intern si pe plan
extern.Pe plan extern,clientii nu puteau fi siguri ca Caterpillar ar putea furniza ceva care nu era
tangibil.Clientii nu au putut compara pachetele promotionale cu alte servicii alternative.Diferite
tipuri de CSA au fost numite si descrise in acelasi mod si fara a face un slogan specific.
Pe plan intern,aceste materiale ar fi ajutat angajatii sa inteleaga ce servicii ofera si cum ei
variaza fata de concurenti.Lipsa unui serviciu bine definit a dus la o personalizare avansata si un
grad ridicat de promisiuni.Lipsa comunicarii scrise s-a confundat cu comunicarea verbala.Forta
vanzarii nu a avut un proces de vnzare consistent sau un mesaj care sa explice i sa diferenieze
ofertele individuale CSA,astfel formanduse o imagine neclara a pozitionarii competitive.
Deciziile si implementarea proiectului pilot inceput in 2007
Acum echipa a invatat bazele despre furnizarea calitatii serviciilor si evaluarea lor pentru 3
dealeri pilot,care au fost gata sa dezvolte un plan de safasurarere,de creare si de furnizare a
CSAurilor.Au stiut ca sunt avantajati si au infruntat multe provocari,de asemenea au stiut ca

dezvoltarea LACD si a CSAului sunt esentiale.S-au intalnit pentru a planifica urmatorul pas dar
au descoperit cateva probleme .Ce altceva trebuia ei sa invete in Decalajul 1 despre nevoile si
asteptarile clientului?Au avut informatii generale din sondajele efectuate dar aceste informatii nu
au fost de mare ajutor pentru ca nu le-a spus caracteristicile clientilor si ce asteptari aveau ei de
la CSA .Ce erau ei si ce au putut gasi?In special cum au putut gasi ceea ce le trebuia sa stie
pentru a stabili standardele in Decalajul 2?Ar trebui ei sa ofere diferite CSA pentru segmente
diferite in constructiile generale?Ce implica o cercetare,standardele si implementarea?Ce
standarde si masuri ar trebui setate in Decalajul 2 pentru a satisface asteptarile clientilor? Cat de
oficiali sa fie cu clientii?Cum ar trebui sa creeze si sa construiasca noile CSA?Cum ar trebui sa
fie recunoscuti?Cum sa depaseasca problemele aparute in Decalajul 3?Ce materiale interne si
externe sunt necesare pentru comunicare csaului cu vanzatorii si clientii?Ce altceva ar fi nevoie?