CAPITOLUL

Cum s ncepi o afacere

Qj Valoarea discutabil a ideilor de afaceri
,/A.m o idee de afaceri excelent", aud
de foarte multe ori de la oameni care vor s devin antreprenori. Sunt de fapt unii care mi spun chiar am trei-patru idei de afaceri extraordinare" sau, n anumite
cazuri, am zeci de idei de afaceri, toate valoroase". Lsnd la o parte acest din urm caz, care intr n zona patologiei antreprenoriale (oameni cu mult prea multe
idei dintre care niciuna nu va fi vreodat materializat ntr-un proiect de business real), este oricum important, cred eu, s nelegem de ce oamenii au o asemenea
abordare exagerat, atunci cnd vine vorba despre ideile de afaceri, i de ce devin att de paranoici atunci cnd trebuie s discute onest despre ideile lor, ca i cnd
aceste idei ar fi imediat furate si utilizate de altcineva, n caz c le spunem cu voce tare (aa c mai bine le inem doar pentru noi).
Cteva rspunsuri simple ar putea fi urmtoarele:

- este n natura uman s reduc majoritatea activitii noastre la anumite esene sau elemente unice si uor de ncadrat ntr-un ablon; fiind mult mai greu s
vorbeti despre tot efortul, toate

ncercrile unui antreprenor n drumul su de la o idee pn la

un proiect de business de succes, de multe ori comentatorii
prefer s identifice doar ideea, atribuindu-i acesteia cea mai
mare parte a meritului n acel succes; si asta n ciuda faptului c,
mai bine de 100 ani n urm (mai precis n 1903), Thomas Edison
spunea celebra fraz genius is one percent inspimtion, ninety-nine
percent perspiration (geniul este unu la sut inspiraie, nouzeci
si nou la sut transpiraie"); n momentul n care unul dintre
cei mai mari inventatori (i antreprenori) ai lumii spune aa ceva,
cred totui c ar trebui s te gndeti de dou ori nainte de a
supraevalua importana ideii ntr-un proiect (fie el tiinific sau
de business), pentru c ideea nu nseamn dect acel prim 1%,
care fr restul de 99% nseamn de fapt zero
- un alt motiv pentru care asistm la o supraevaluare a ideilor este i
acela care ine de oamenii cu idei (aa cum suntem, cred,
majoritatea) si care tind s i supraaprecieze propriile idei tocmai
atunci cnd realizeaz c nu au de fapt mijloacele de a pune acele
idei n practic; n ultimii ani, prea muli antreprenori n devenire
mi-au prezentat planuri de afaceri bazate pe idei din domenii
complet strine acelor antreprenori, ceea ce este n opinia mea
greit (trebuie s ai anumite competene sau abiliti n domeniul
n care propui un proiect bazat pe o idee); cnd i-am ntrebat sincer
cum crezi c vei putea coordona o activitate ntr-un domeniu pe
care nu l cunoti", muli dintre ei au rspuns complet greit: vom
angaja oamenii potrivii", iar civa, mai puini, au promis c vor
nva foarte repede i foarte bine acel domeniu de activitate
-presa contribuie i ea n mod semnificativ la aceast inflatare a valorii
unei idei ntr-un proiect de afaceri, pentru c prezint de obicei
povetile de succes ntr-un tipar destul de simplist, ceva de genul
de la o simpl idee la milioane de dolari", ceea ce iari pune
ideea" ntr-o poziie pe care aceasta nu o deine, n realitate; tot
inegalabilul Edison spunea la un moment dat / never once made a
74

MARIUS GHENEA

discovery and all my ivork was deductive (nu am fcut vreodat o

descoperire, toat munca mea a fost deductiv"); cu alte cuvinte,
toate marile invenii ale sale au fost rodul unor pai mici, fcui
cu mult perseveren, pe aceast cale a deduciei si a
experimentului, nu prin idei fabuloase venite peste noapte; n
acest context este cu att mai interesant asocierea tipic pe care
o facem (uneori vizual, alteori ca expresie) ntre bec" i idee",
iat cum Edison, chiar cel care a definit succesul ca fiind 99%
transpiraie, rmne, prin becul electric pe care 1-a inventat, n
contiina colectiv a planetei, asociat cu ideile geniale prin
simbolul universal al becului (sau al aprinderii becului"); pentru
coperta acestei cri, eu nsumi am ales un bec" drept simbol,
ns nu este un simplu bec, el are mini, picioare, se mic, este
o construcie funcional, viabil, nu o SIMPL IDEE !
n ceea ce privete paranoia despre care vorbeam la nceputul acestui
capitol (nu spun ideea mea pentru c mi va fi furat i folosit
de altcineva"), dei sunt perfect de acord c orice creaie
intelectual si orice descoperire tiinific sau tehnologic ar
trebui protejat prin patente, mrci nregistrate si orice alte
instrumente legale, astfel nct s nu poat fi folosit abuziv de
un ter, sunt n acelai timp absolut convins c, dac vorbim de
ideile cu adevrat epocale, ele se mpart n dou categorii, ambele
categorii nefiind, de fapt, subiectul unui posibil furt intelectual:
fie vorbim de acele idei care au aprut la timpul lor" i care,
de cele mai multe ori, tocmai pentru c au aprut la momentul
potrivit, au fost n realitate inventate de mai muli oameni sau
de mai multe grupuri, n acelai timp, oameni care au lucrat de
obicei n paralel, fr s tie unii de alii, de obicei chiar n ri
diferite sau n zone diferite ale lumii; exemple simple pentru
aceast situaie au fost stiloul (unde i un compatriot de-al nostru,
Petrache Poenaru, a fost printre cei care au inventat acest produs
nou, el a obinut chiar un patent n Frana, pentru invenia sa,

Antreprenoriat

7
5

ns n aceeai perioad de la nceputul secolului al XlX-lea au

mai fost cteva alte patente similare, practic dezvoltri paralele
pe acelai tip de produs), telefonul (cu toii cunoatem invenia
lui Graham Bell, dar alte invenii din aceeai perioad, cum a
fost cea a italianului Antonio Meucci, sau patentele lui Edison
legate de telefonie au demonstrat aceeai idee, ca invenii epocale
au fost mai ntotdeauna realizate n paralel de mai multe
persoane, n general fr s tie unii de alii) sau avionul (unde
iari, avem i noi, romnii, un inventator din prima generaie,
pe Traian Vuia, chiar dac, pentru majoritatea planetei, fraii
Wright sunt totui cei care au inventat avionul)
fie vorbim despre idei care au aprut nainte de timpul lor" (cu
civa ani sau cu cteva secole nainte) si care nu au putut fi utilizate
cu adevrat n momentul n care au aprut, dar au fost utilizate, ceva
mai trziu, de ali antreprenori, de ali inventatori, de alte companii;
cel mai simplu exemplu din perioada modern este cel al
companiei Google si al motorului lor de cutare Internet;
Google nu a fost primul motor de cutare, deoarece n 1998, cnd
Google i-a lansat produsul, erau deja pe pia mai multe motoare
de cutare, unele chiar destul de mari i relativ bine stabilite pe
pia, chiar dac rezultatele generate nu aveau totui relevana pe
care utilizatorii Internet i-o doreau; Google nu a fcut practic
dect s ia o idee mai veche (search-ul pe Internet), s o
realizeze cu un algoritm, culmea, si mai vechi (pentru c el s-a
bazat ca idee de pornire pe modul relativ clasic n care Universitatea
Stanford i alte universiti americane i arhivau i ndosariau
documentele, astfel nct acestea s poat fi gsite ct mai uor,
atunci cnd era nevoie s fie cutate anumite informaii);
interesant cum dintr-o idee de searcli online care exista deja pe pia
i dintr-un mod de arhivare care exista de mult timp n
universitile americane a rezultat (din nou, trebuie spus, cu
mult munc, efort, inteligen, cu finanarea potrivit, cu oamenii
potrivii) cea mai mare afacere global din

ecosistemul Internet actual; un alt exemplu la fel de spectaculos

pentru aceast situaie de companii care nu au adus pe pia o
idee radical nou, ci au folosit idei mai vechi, ntr-un mod
inovativ, ar fi i Apple, care nu a inventat nici calculatorul, nici
MP3 player-ul, nici telefonul mobil si nici mcar tableta PC, dar
a ncercat s fac toate aceste produse mai bine si ntr-un mod
diferit de concuren
la final, dar nu n cele din urm, exist i motivaia trivial a celor
care vin cu idei si care folosesc aceast inflatare a valorii ideii pentru
a putea negocia mai bine un eventual parteneriat de afaceri; din
pcate, n momentul n care vrei s faci un parteneriat si nu deii
dect o idee, nu vei gsi niciodat un partener serios pentru o astfel
de propunere; dac este o idee ce poate fi structurat astfel nct s
fie patentat, deci s poi avea si o protecie a mrcii sau a
conceptului, dar n acelai timp s poi da si ncredere unui partener
de investiii c nu ai rmas doar la stadiul de idee, ci ai mers mai
departe si ai investit timp, efort, poate si bani n acea idee pn
cnd ai adus-o la stadiul de patent, atunci poi ncepe o discuie; o
simpl idee are ns n general o proprietate interesant, si anume
c nu poate fi patentat, nu poate fi brevetat si deci nu poate fi
protejat att timp ct este doar o idee i nimic mai mult; aceast
constatare simpl (care vine ns dintr-o tradiie veche a nregistrrii
de marc sau de drepturi de autor) ne arat, dac mai era nevoie,
ct de nensemnat este valoarea unei idei, dac aceasta nu este
dublat si de o anumit materializare ntr-un concept care s poat
fi patentat (ceea ce, nu e nicio surpriz, nseamn de obicei mult
mai mult munc dect cea necesar pentru a genera o idee)
- n realitate, probabil c nici nu merit protejate ideile pur si simplu,
pentru c, dac avei o idee care vi se pare OK, probabil c sunt
nc un milion de oameni pe glob care au aceeai idee, n acelai
timp; dac avei o idee excelent, cu siguran mai sunt cteva
zeci de mii de oameni care se gndesc la ea (iar unii chiar
Antreprenoriat

MARIUS GHENEA

77

acioneaz asupra ei, aa c suntei deja n ntrziere); chiar dac

ideea este genial (iar asemenea idei nu apar foarte des), tot mai
sunt probabil cteva zeci sau sute de oameni care o analizeaz, i,
iari, unii dintre ei poate o transform deja ntr-o afacere; dac
vorbim despre unele dintre aceste idei spectaculoase, o problem
important este c nu prea e loc de mai multe afaceri bazate pe o
astfel de idee, mai ales ntr-o economie globalizat, i mai ales n
acele industrii ale momentului, care au de-a face cu Internetul, cu
IT-ul, zone n care barierele geografice sau culturale sunt din ce
n ce mai sczute; iat de ce, dac mine v vine cumva ideea s
facei un motor de cutare tip Google sau un site social tip
Facebook, putei renuna din start, pentru c Google sau Facebook
au ocupat deja acel spaiu pe pia i nu vei avea nicio ans
(evident, exist metode de a te diferenia, dar vorbim n acest caz
de mult mai mult dect de o idee, vorbim de un plan de afaceri,
vorbim de o strategie i vorbim, n mare msur, de o implementare ct mai eficient)

viitoare estimate, situaie n care se calculeaz de obicei sumele de

cash pe care afacerea le poate produce n viitor, discountate i aduse
napoi la momentul prezent. Iat de ce, pur i simplu o idee, fr nici
cea mai mic aplicaie, are o valoare zero, pentru c ea, n sine, nu
poate produce absolut nimic. De aici n sus sunt mai multe nivele de
valorizare a ideii:
- dac exist deja o marc nregistrat sau o altfel de patentare a
ideii, ea ncepe s aib o valoare material (valoarea net a patentului sau, n cazul n care acest patent poate fi aplicat imediat,
valoarea estimat a aplicrii acelui patent)
- dac exist un pilot al proiectului care demonstreaz c acea idee
poate produce profit sau venituri sau un anumit tip de traciune
n ceea ce privete clienii, atunci, din nou, exist metode simple
de a calcula valoarea ideii

Si atunci, revenind la ntrebarea iniial, care ar fi totui valoarea

ideilor ? Cu siguran, n plan social, n plan politic sau n plan
cultural, ideile sunt cele care fac diferena, care ne ajut s trecem
dintr-o etap n alta, aa c valoarea lor este nsemnat, cu toate c,
i n acele domenii, ideile fr o aplicare potrivit, fr a cpta
aderen, ele nu pot face vreo diferen: aa nct, si n aceste domenii,
probabil regula cu 1% inspiraie i 99% transpiraie rmne n mare
parte valabil.

- dac vorbim deja de o afacere care funcioneaz i este profitabil,

pornit de la o astfel de idee, atunci avem cel mai nalt grad de
valorizare a ideii, pentru c ea valoreaz atunci ct o afacere
profitabil; dar n toate aceste cazuri, ceea ce calculm de fapt ca
valoare nu este ideea, ci afacerea care rezult din ea; trebuie s
inei ntotdeauna minte acest lucru atunci cnd v construii
propria afacere sau atunci cnd apelai la un investitor pentru a
pune pe picioare o astfel de afacere pe baza unei idei care vi se
pare interesant

n ceea ce privete succesul n afaceri i rolul ideilor, eu am o

prere care poate suna cinic, anume c orice idee, n sine, nu valoreaz
nimic. De ce spun asta ? Pentru c, n realitate, valoarea cuantificabil
a unei idei este dat de ceea ce produce acea idee. In general, n
business, analiza valorii unei afaceri se face fie pe rezultatele actuale
(ca un multiplu al profitabilitii actuale sau ca un procent din
veniturile actuale sau o combinaie a acestora), fie pe nite rezultate

Si nu uitai un lucru foarte important: cu ct vorbii mai puin

despre ideea voastr de afaceri, cu att mai puine anse avei s o
punei vreodat n aplicare ! Fiecare discuie, fiecare feedback primit
(mai ales de la oameni de afaceri cu experien, dar si din grupul de
contact imediat) sunt utile pentru a valida oportunitatea pe care o
astfel de idee o genereaz (oportunitate despre care voi vorbi n capitolul urmtor). Iat de ce paranoia secretomaniei n ceea ce privete

78

Antreprenoriat

MARIUS GHENEA

79

ideile noastre de afaceri este nu doar inutil, este chiar duntoare

unei dezvoltri eficiente a oricrui proiect de afaceri serios.
Si pentru c vorbim de idei si de valoarea acestora, vetile sunt
si mai proaste pentru cei care credeau c ideea lor este foarte valoroas
si poate fi imediat materializat, inclusiv din punct de vedere
financiar: IDEILE VALOROASE POT FI GENERATE LA
COMAND! Da, orict ar prea acest concept n contradicie cu
noiunea de idee" care nseamn inspiraie, ideile bune pot fi
generate n funcie de necesiti, nu trebuie nici s le cumprm si
nici s le vism". Iat cteva metode structurate de a genera idei
valoroase, multe dintre ele v sunt probabil deja cunoscute:
^*-1. Focus groups
Atunci cnd avei o problem n business, dar si atunci cnd
vrei s generai o nou idee de business, unfocus-group (sau un set
de focus-groiips) bine organizat v poate ajuta foarte mult; ca o
recomandare, nu facei aa ceva pe cont propriu, dac nu avei
experiena necesar, ci apelai mai bine la un consultant, la un
specialist.

ta * 2 . B ra in sto rm in g
O metod excelent de a genera idei cu potenial, mai ales dac
putei s adunai un grup ct mai potrivit pentru un astfel de brainstorming (la limit, putei face si singuri acest brainstorming, dar
cum regula de baz n acest exerciiu este generarea unui volum ct
mai mare de idei, e bine totui s existe un grup de minimum 3-4
persoane care s genereze aceast furtun de idei"). Regulile sunt
simple si clare, cea mai important fiind nu se admit critici". Cu
alte cuvinte, orict de absurde ar prea unele idei generate n acest
sistem, ele nu trebuie criticate, pentru a nu bloca fluxul creativ al
80

MARIUS CHENEA

celor care propun aceste idei. Cu toii facem brainstorming, fie n

mod structurat, fie n joac" (atunci cnd suntem ntr-un grup de
prieteni), din pcate regula de baz este de cele mai multe ori nclcat
(intervine cineva cu o critic de genul ce idee absurd", dup care
creativitatea grupului n ansamblu este afectat).
ta*- 3. Bminwriting
Spre deosebire de brainstorming, adugarea ideilor se face n scris,
ceea ce poate lrgi grupul de participani, deoarece prezenta fizic
nu mai este necesar (poate fi realizat pe un forum Internet sau pur
i simplu prin e-mail). Ca si la brainstorming, trebuie stabilite regulile
de la nceput, trebuie s existe un moderator, trebuie s existe o
tematic foarte clar i trebuie s existe nite limite de timp
prestabilite.
ta* 4. Brainstorming invers !
Spre deosebire de brainstorming, varianta de reverse brainstorming
permite si criticile, aa c este bine de folosit doar atunci cnd ideile
sau tematica dezbaterii sunt ceva mai avansate, nu de la primele
ntlniri, pentru c altfel, aa cum spuneam, creativitatea poate fi
afectat.
ta* 5. Analiza inventarului de probleme
Toate afacerile viabile provin, n realitate, nu de la o idee genial,
ci de la identificarea unei nevoi reale n pia i apoi de la gsirea
unor soluii eficiente de a rezolva acea nevoie, problem sau durere
a consumatorilor. Iat de ce o metod foarte eficient n identificarea
unor idei bune de afaceri este analiza inventarului de probleme, de
obicei n legtur cu un anumit domeniu sau cu o anumit activitate,
pentru a fi mai eficient. Pe msur ce acest inventar al problemelor

Antreprenoriat

8
1

este alctuit, n paralel cu acesta se construiete si o list de soluii

pentru rezolvarea ct mai eficient a acelor probleme ale clienilor.
ta*- 6. Metoda Cordon

Metoda Cordon este o metod antiintuitiv, n care vrem s

gsim o idee pe o anumit direcie specific, ns nu indicm de la
nceput care este acea direcie participanilor la meeting, ci le dm o
asociere mai larg, chiar dac avnd o legtur indirect cu subiectul
(de exemplu dac vrem s gndim o idee pentru un nou site social
de dating, am putea indica participanilor conceptul prietenie" si ei
ar trebui s vin cu idei pe aceast direcie, fr s tie de la nceput
c lucrm de fapt la o idee de social-networking). Uneori, asemenea
metode pot s dea si ele rezultate excelente (ns nu e obligatoriu s
folosii doar una dintre aceste metode structurate de generare a
ideilor, putei de fapt s aplicai mai multe si apoi s gsii cea mai
bun idee sau soluie la intersecia acestora).
ta- 7. Metoda notebook-ului colectiv

O metod colaborativ n care fiecare membru al echipei scrie

ntr-un notebook ideile care i vin ntr-un anumit interval de timp (o
zi, o sptmn) si apoi l d mai departe urmtorului membru, iar
la final se poate discuta pe baza tuturor ideilor care au fost colectate
si va fi aleas cea mai potrivit.
ta*- 8. Listarea atributelor

Se alctuiete o list de atribute pentru problema sau problemele

cu care ne confruntm, dup care, urmrind acea list de atribute,
gsim pas cu pas si idei sau soluii la problemele aflate n dezbatere.
O metod asemntoare este metoda numit Check-List", n care
se nir pe o list lung diverse variaii sau modificri care ar putea

82

MARIUS GHENEA

fi propuse pentru un produs sau o idee, apoi pe aceast baz se iau

deciziile cele mai potrivite (funcioneaz cel mai bine atunci cnd
ideea pe care vrem s o obinem este una bazat pe o alt idee sau
soluie existent n pia, iar noi dorim doar s venim cu lucruri
diferite sau mai bune dect cele deja oferite). Iat aici o scurt list
pe care analiza unui asemenea produs nou pe care vrem s l
inventm" ar putea avea loc:
exist noi metode de a folosi produsul, noi ci de a-1 pune la
lucru ?
ce am putea copia, ce am putea gsi similar n trecut, ce am
putea emula ?
ce am putea modifica n ceea ce privete culoarea, forma,
materialul ?
putem face mai mare, mai mic, miniaturiza, putem multiplica ?
putem schimba componentele, putem schimba diverse elemen
te ntre ele, putem schimba cauza cu efectul ?
putem s l facem invers, s l ntoarcem cu 180%, s i inversm
rolul ?
putem s combinm, s folosim un aliaj, s amestecm, s com
binm ceea ce face acest produs cu ce fac alte produse ?

n mod simptomatic pentru tipul de product-development care

este de succes n prezent, ntrebrile de mai sus (si probabil nc altele
la fel) au contribuit decisiv la crearea unor produse revoluionare
cum sunt iPod sau iPhone, dar i multe alte produse. Echipele de
cercetare au trecut prin acest check-list nainte de a propune nite
prototipuri ale produselor respective, tocmai pentru c aveau foarte
multe surse de inspiraie n pia, la produsele existente, si era pcat
s nu le foloseasc. Rezultatul ? Produse revoluionare, bazate pe
idei geniale care, n mod paradoxal, au fost generate la comand",
nu au fost idei venite n mod natural...

Antreorenoriat

83

ta- 9. Abordarea Viseaz mare"

Aceast abordare, numit de americani Dreani Big Approach",

este una destul de mult ntlnit n activitatea multor antreprenori.
Conceptul este c, dac vrei s ajungi ct mai sus, trebuie n primul
rnd s i setezi nite obiective ct mai ambiioase. Din acest punct
de vedere, nu este un lucru ru c antreprenorii viseaz uneori la
realizri care sunt, pur si simplu, n afara posibilitii lor fizice de
realizare. Totul este ca dup un astfel de exerciiu creativ, n care
visezi cu ochii deschii la modul cum compania ta va schimba lumea
(sau, dup caz, la milioanele de dolari pe care le vei realiza tu nsui
n acest proces), s poi reveni cu picioarele pe pmnt i, bazat pe
visul" de mai devreme, s poi schia un plan realizabil si acionabil
imediat. Si cine tie, poate c, pn la urm, chiar si visul acela aparent
irealizabil va fi mai aproape dect ai crezut vreodat...
n afar de aceste cteva metode structurate de generare a ideilor,
mai exist numeroase alte metode, cum ar fi Asocierile Libere,
Relaiile Forate, Analiza Parametrizat etc. Este doar o mic dovad
n plus a faptului c ideile bune se gsesc peste tot, cu condiia s tii
s le identifici, s le scoi la suprafa i apoi, mult mai important, s
le pui corect n aplicare.
La finalul acestui capitol, cteva sfaturi personale cu privire la
modul cum putei, separat de generarea structurat a ideilor, s v
asigurai c maximizai potenialul vostru natural de a produce idei
bune, oricnd atunci cnd avei nevoie de ele:
- Folosii la maximum timpul zilei (sau al nopii) atunci cnd nu avei
vreo grij imediat, pentru c acela este timpul cel mai creativ al
fiecruia dintre noi; indiferent dac suntem sub dus sau ascultm
muzica noastr preferat, sau alergm n parc, sau facem sport la
sal, dac acelea sunt momentele cnd scpm de orice griji si
cnd intrm ntr-o zon de confort personal, cu siguran tot acelea
84

MARIUS CHENEA

sunt i momentele zilei n care ne vin cele mai bune idei, atunci
cnd suntem pregtii i cnd ncurajm aceste idei
-Uneori, orict ne-am strdui (sau poate tocmai pentru c ne strduim
prea mult), intrm ntr-un unghi mort" n care nu ne mai vin
deloc idei bune; acela este momentul n care trebuie s ntrerupem
procesul de gndire, pentru c nu va mai genera nimic bun;
dimpotriv, adesea rspunsul cel mai bun vine exact atunci cnd
nu te mai gndeti la o problem, iat sfatul meu dac ajungei la
acel punct: sleep on ii, aa cum spune englezul, mergei la culcare
i e foarte posibil ca a doua zi diminea lucrurile s fie mai clare
si chiar s v trezii cu ideea sau cu rspunsul cel mai potrivit n
minte!
- Cartografiai-v mintea ! Dei avem n prezent tot felul de metode
informatice de a structura o informaie, de a organiza aceast
informaie, eu a recomanda, n acest caz n mod special, s luai
pur i simplu o foaie alb de hrtie si s punei acolo problemele
care v frmnt, la nceput nestructurat, n funcie de fluxul
gndirii, apoi ordonndu-le ca pe o hart adevrat, n funcie de
latitudine" i longitudine" (m refer aici la o ordonare dup
importan" i urgen"), astfel nct s v asigurai c nimic
nu rmne nerezolvat, dar n acelai timp c rezolvai cu precdere
acele probleme importante si urgente, deci c nu ncepei cu cele
mai puin importante si urgente...
- Programai-v visul cu ochii deschii! Fiecare dintre noi viseaz
nu doar noaptea, n somn, dar i cu ochii deschii; acest daydreaming este o parte important din natura uman si este foarte
bine c este aa, cu condiia s folosii momentele cele mai potrivite
pentru aa ceva, nu invers; iar momentele cele mai potrivite
depind n mare parte de tipul de persoan cu care v identificai;
doar ca un exemplu, dac suntei o persoan care funcioneaz
bine seara (a night persan), nu v programai s visai cu ochii
Antreprenoriat

8
5

deschii dimineaa, pentru c nu vei fi eficient atunci, pstrai

acest proces pentru perioada de sear, atunci cnd funcionai cel
mai bine; rezultatele creative pentru persoanele care reuesc chiar
s fac acest tip de programare (foarte puine, deoarece e nevoie
de determinare, disciplin si de un program relativ riguros) sunt
excelente, cel puin din ceea ce am putut eu s observ
Rdei mai mult de problemele pe care le avei ! Uneori, ideile cele
mai bune vin atunci cnd iei din tiparele gndirii de business,
cnd rzi puin de problemele cu care te confruni sau chiar cnd
faci lucruri trsnite, caraghioase; aceste aciuni care de multe ori
le par celorlali deplasate sunt cele care pot declana o doz
suplimentar semnificativ de creativitate, cele care v pot ajuta
s gsii acea idee corect, potrivit, excelent ! Aceast abordare
trebuie s fie ns una contient (cel puin pn la un punct),
pentru c dac suntei doar mscrici i lucrurile caraghioase pe
care le facei v caracterizeaz tot timpul, e greu de crezut c ele
vor ajuta n vreun fel ntr-un plan de business serios

nici mcar c nu a existat o oportunitate, pentru c este posibil ca

acea oportunitate s fi fost acolo cu adevrat, dar o execuie
inconsistent a fcut ca businessul s eueze...
Si atunci, cum vedem totui o oportunitate de afaceri ? Este oare
totul bazat, n aceste condiii, pe fler" (gnt-feding) antreprenorial ?
Cine valideaz cumva acest fler ? Analiznd modul cum putem
identifica oportunitile de afaceri, lucrurile devin ns relativ simple
atunci cnd le structurm n cele 4 ci de recunoatere a oportunitilor (pur si simplu pentru c nu mai exist altele):
~ 2 * ~ 1 . E d u c a i e

Acum, c tim nu doar care este valoarea ideilor, dar i faptul c

putem genera idei valoroase n mod structurat, mai trebuie s vedem
care este distana dintre o idee de business i o oportunitate real de
afaceri.

Educaia este un element foarte important pentru recunoaterea

oportunitilor, iar aici nu vorbim doar de educaia legat n mod
specific de un domeniu de activitate, ci de educaia pe care o primim
n general, att din coal, n mod formal, ct i din familie sau din
alte zone, n mod informai; o component major pentru majoritatea
antreprenorilor din acest punct de vedere este autoeducaia, deci acea
component de educaie pe care antreprenorii si-o autoadministreaz, ca autodidaci. Este cunoscut faptul c muli dintre
marii antreprenori ai lumii nu au terminat nici mcar studiile
universitare (dei sunt unii la fel de cunoscui care au terminat chiar
si studii postuniversitare), aa c dezbaterea cu privire la rolul
educaiei formale n dezvoltarea cu succes a afacerilor antreprenoriale
este nc n plin desfurare.

Analiza unei oportuniti de afaceri este foarte complicat,

pentru c nu exist instrumente reale, msurabile, ale acestei analize:
n realitate, singura msur clar a oportunitii unei idei este
momentul n care ea se transform ntr-un business de succes, etap
care apare ns mult mai trziu, n geneza unei afaceri (la cteva luni
sau chiar la civa ani de la demararea proiectului). Dac acest lucru
nu se ntmpl ns, dac afacerea nu va avea succes, nu nseamn

Pe diverse studii sociologice, mai ales cele realizate pe continentul

american, rezult c nu exist corelaii statistice ntre nivelul de studii
(deci ntre educaia formal) i succesul n afaceri. Ceea ce vine
probabil ca o uurare pentru ambele tabere, si pentru cei care susin
valoarea studiilor, dar i pentru cei care susin c e mai bine s ncepi
repede o activitate antreprenorial si s renuni la facultate sau chiar
la terminarea studiilor medii (expresia american drop-out nu descrie

86

Antreprenoriat

De la idee la oportunitate

MARIUS CHENEA

8
7

doar persoanele care au abandonat studiile, ci mai descrie, ca o

coinciden, si jumtate dintre cei mai bogai oameni de afaceri din
SUA, ncepnd cu Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison sau Michael
Dell, ca exemple absolut remarcabile n acest sens).
Ceea ce ns este important de menionat este c toi aceti
antreprenori extraordinari au decis s renune la SCOAL, nu la
STUDII sau la EDUCAIE, pentru a-i dezvolta propriile afaceri. Att
ei, ct i muli ali antreprenori valoroi nu au ncetat de fapt niciodat
s studieze si s se educe, fie si dac a fost vorba de autoeducaie...
>*- 2. Experiena

n ceea ce privete experiena, e uor s nelegem c ea este

extrem de relevant pentru oricine, atunci cnd analizeaz o idee de
afaceri si ncearc s identifice care este oportunitatea pe care aceast
idee o prezint. Experiena poate fi, n principiu, de dou feluri, una
este cea personal, iar alta este cea legat de job, de activitatea
desfurat ntr-o organizaie (sau n mai multe). Iat de ce, este foarte
important ca, nainte de a porni la dezvoltarea unei afaceri, s avei o
minim experien de lucru n domeniul de referin (sau, n
anumite cazuri, este util s avei experien n zona de servicii aferente
acelui domeniu de activitate).
Cum obinei aceast experien ? Nimic mai simplu, putei de
exemplu s v angajai (fie si part-time sau chiar ca intern, dac suntei
nc n anii de studii) ntr-o companie care opereaz n acel domeniu i
s nvai, la faa locului i din experien, ct mai multe lucruri
despre acel domeniu. Vei avea astfel posibilitatea s vedei nu doar ce
se face bine, ci poate i lucruri care nu se fac suficient de bine i pot fi
mbuntite (ceea ce poate da mai mult consisten si valoare
proiectului vostru de afaceri). De multe ori sunt ocat s vd prea
muli antreprenori care vin i propun proiecte din domenii de afaceri pe
care nu le cunosc deloc i care nu au avut nici mcar curiozitatea

sau interesul de a lua contact cu acel domeniu printr-o astfel de

minim experien de lucru ntr-o companie de profil...
Cele mai valoroase companii, n opinia mea, sunt acelea care
reuesc s dea angajailor lor (mergnd pn la cei mai bine pltii
manageri din ierarhie) posibilitatea s aib o experien real n
companie. Pe modelul consacrat de McDonalds si preluat de multe
alte companii, n care trebuie s treci prin toate poziiile, de la cea de
servit la tejghea pn la cratul mrfii si pn la splatul pe jos n
restaurant, pentru a ajunge sus, n management, asemenea companii
dau o experien real angajailor lor, care vor fi apoi mult mai bine
pregtii s gseasc soluiile potrivite pentru tot felul de probleme
care apar n activitatea unei companii.
Eu nsumi, prin natura dezvoltrii antreprenoriale de la zero pe
care am realizat-o n prima companie de calculatoare, am nvat nu
doar s asamblez sau s depanez calculatoare, dar si s transport
toate aceste produse (inclusiv s car i s instalez asemenea
calculatoare la domiciliul clienilor), s fac vnzarea produselor
inclusiv prin accentuarea avantajelor oferite de firm, a tuturor
argumentelor de vnzare), s fac n plus i customer-care (rspunznd
a telefon pentru diverse cereri i ntrebri). Nu spun c toi
antreprenorii ar trebui s urmeze acelai drum al acumulrii unei
experiene att de diverse, ns cu siguran mcar o experien de
baz n domeniul n care vrei s i dezvoli o afacere trebuie s ai,
altfel nu te poi numi antreprenor...
>^ 3. Informaii din reelele de contacte (networking)

Partea de networking ar solicita probabil un capitol ntreg (sau

poate chiar o carte ntreag), n actualele condiii n care reelele
sociale sunt att de puternice si cresc att de rapid. Fr s intru n
detalii cu privire la modul cum lucreaz aceste reele sociale, vreau
doar s spun c, n prezent, informaiile din reelele de contacte (n
Antreprenoriat

8
9

general din cele de tip social-mtworks pe Internet, dar fr a subestima

n vreun fel valoarea nc foarte mare a reelelor sociale tradiionale)
sunt o arm extrem de puternic pe care un antreprenor o poate folosi
n orice moment al dezvoltrii afacerii sale. Cu siguran, reelele
sociale vor fi foarte importante atunci cnd afacerea creste si are
nevoie s conving rapid ct mai muli clieni de calitatea si competitivitatea produselor i serviciilor oferite. i vor fi la fel de importante
atunci cnd vom dori s cretem valoarea brandului nostru. Dar pn
atunci, nainte de a avea o afacere propriu-zis, atunci cnd doar
analizm care este oportunitatea real de business pe care o idee o
prezint, ct de importante ar putea fi aceste informaii din reelele
de contacte ?
Logica ne spune c valoarea unor astfel de reele n faza iniial
este extraordinar, pentru c ai acolo, n aceste reele, att de muli
oameni care i pot valida (sau invalida, sau corecta) ideea, n calea
sa ctre o oportunitate de business. Si totui, din motive greu de
identificat, mult prea putini antreprenori la nceput de drum folosesc
cu adevrat acest tip de informaii. Discutnd cu muli antreprenori,
culmea, chiar cu muli antreprenori tineri, care probabil petrec zilnic
mai mult timp pe FaceBook dect uitndu-se la televizor, constat c
aceti antreprenori omit n analiza lor de business lucruri simple cum
ar fi verificarea unei idei sau a unui concept prin reelele sociale
existente.
Dac tot ai cteva mii de prieteni pe FaceBook si/sau cteva mii
de urmritori pe Twitter, nu ar fi o idee bun s i ntrebi n primul
rnd pe acetia ce prere au despre ideea ta ? Sunt acolo, nu te cost
nimic i, de cele mai multe ori, i vor da un rspuns plin de candoare
si de sinceritate, deoarece ei se ghideaz dup normele sociale (ale
reelei sau dup norme sociale generice), nu ateapt nici mcar o
minim recompens pentru contribuia lor. Aa c folosii aceste
canale, aceste reele, aceste oportuniti uriae pe care platformele
de social-networking le deschid.
90

MARIUS GHENEA

n orice caz, nici acum civa ani (sau acum cteva zeci de ani)
nu era imposibil s obii astfel de informaii, chiar dac instrumentele
erau mai rudimentare, probabil procesul era n mare parte off-line,
iar numrul de rspunsuri sau de persoane care ar fi putut intra
ntr-un astfel de proces era mult mai mic. Cu toate acestea, si acum,
ca i atunci, orice student cu o idee de afaceri poate verifica rapid
oportunitatea acesteia fcnd un mic chestionar ct mai bine gndit
i care s fie completat de colegii si din facultate, sau poate chiar de
persoane de pe strad, dac acel student coopteaz nc 2-3 colegi
pentru un astfel de ministudiu sociologic ad-hoc. Ca o recomandare,
dac facei un astfel de studiu, orict de informai, rugai un sociolog
cu experien s v redacteze ntrebrile, pe baza unui set de obiective
pe care vi le propunei pentru acest studiu.
De ce aceste lucruri nu se fac mai des nu am s neleg niciodat.
Poate din lene, poate din suficien sau poate pentru c unii
antreprenori nu vd aceste lucruri simple si prefer s consume mult
mai mult timp, efort si poate chiar si bani, dezvoltnd nite concepte
de business ce se vor dovedi neviabile, pe care, dac le-ar fi testat
social la nceput, ar fi aflat c: i) nu sunt bune de nimic sau ii) sunt
greite, dar ar putea funciona cu nite modificri mai mici sau mai
mari. Si aa cum se spune, o modificare n stadiul de proiect este n
general de zece ori mai ieftin dect o modificare n stadiul de prototip
sau pilot si de o sut de ori mai ieftin dect o modificare a produsului
sau a businessului final.
>=- 4. Fler antreprenorial (Gut-Feeling)

Dac ai epuizat toate celelalte trei metode de a determina

oportunitatea unei idei de afaceri, rmne ntotdeauna cea de-a patra:
intuiia, flerul antreprenorial sau ceea ce se numete gut-feeling. Fr
s teoretizez prea mult asupra intuiiei, este demonstrat de tiinele
neurologice c ceea ce denumim intuiie" este de fapt o asociere
ntre diverse semnale subliminale, pe care creierul le detecteaz n
Antreprenoriat

9
1

mod incontient, si aciunile noastre (care mai apoi sunt numite

intuitive"). Evident, tocmai pentru c vorbim de semnale subliminale, este destul de complicat s punem ntr-o ecuaie aceste
semnale cu rezultatele aciunilor noastre bazate pe intuiie. Acesta
este i motivul pentru care eu personal nu sunt un mare susintor al
intuiiei, ca argument unic n luarea unei decizii antreprenoriale
importante.
Personal cred c orice antreprenor rezonabil ar trebui mai nti
s analizeze faptele pe baza informaiilor pe care le poate extrage, n
mod rezonabil, din primele trei metode de identificare a
oportunitilor. Dac oricare dintre aceste trei metode bazate pe
informaii, aciuni si fapte reale (sau, si mai ru, dac dou sau toate
trei metodele) ne sugereaz faptul c nu exist o oportunitate n ideea
noastr de afaceri, cred c, n ciuda unei intuiii care ar spune invers,
ar trebui oricum s renunm. Dac dimpotriv, toate metodele de
mai sus genereaz un rezultat pozitiv, putem eventual s lum si
intuiia n calcul, tocmai pentru c, pe baza unor rezultate raionale
pozitive, e greu de crezut c nite semnale subliminale vor infirma
validitatea acelei oportuniti. Iar dac intuiia va spune, chiar si n
acest caz, s nu mergei mai departe, cu toate argumentele raionale
pozitive de pn atunci, nseamn c ceva este totui n neregul si
acesta ar fi unul dintre puinele cazuri n care as merge pe intuiie n
pofida dovezilor raionale.
Ca s nu risc s distrug total ideea existenei unei intuiii antreprenoriale specifice si valoroase, pot spune ns, din proprie experien, c n ntlnirile cu sute (poate peste o mie) de antreprenori n
ultimul an, cred c am nceput s detectez, la cei mai valoroi dintre
ei, o anumit trstur greu de definit si care are legtur cu aceast
intuiie antreprenorial. Aa c, n opinia mea, aceast intuiie exist,
ea ar fi ns mai bine s fie validat si n alte moduri, prin argumente
solide, nainte de luarea unei decizii importante. Acest gut-feeling
MARIUS CHENEA

92

este ceva ce nu pot defini, dar e n acelai timp ceva ce cred c deja
recunosc atunci cnd vd la antreprenorii din jurul meu...
Epuiznd cele patru metode de a identifica o oportunitate, e util
s mergem mai departe si s vedem care ar fi acele indicii importante
care ne pot ajuta s nelegem astfel de oportuniti. Iar aceste indicii
sunt indisolubil legate de nevoile din pia sau, altfel spus, nu exist
vreo oportunitate real de afaceri fr o nevoie real (sau mcar
perceput) a pieei, a consumatorilor, a companiilor sau a altor posibili
clieni. Aa ajungem la criteriile de identificare a nevoii din pia
pentru o idee (sau pentru un proiect de business):
- tipul nevoii din pia: este aceast nevoie n cretere, n scdere,
trecut, viitoare, emergent etc. ? n funcie de rspunsul la aceste
ntrebri, putem nelege mai bine dac nu cumva ideea noastr
vine prea trziu (dac nevoia este deja de domeniul trecutului
sau dac e deja n regres) sau prea devreme (dac este o nevoie
care va deveni real doar peste muli ani)
- timing-ul nevoii din pia: este aceast nevoie una recurent sau
una singular ? care este frecvena acestei nevoi ? unde se afl
aceast nevoie pe ciclul su de via ? Rspunsul la aceste ntrebri
ne arat n plus si ct de consistent poate fi oferta bazat pe ideea
noastr de afaceri, iar sfaturile simple aici ar fi s fii ateni la acele
nevoi care se rezolv printr-un singur produs (pentru c acele afaceri
sunt greu de dezvoltat, n lipsa recurenei tipice si a frecvenei de
cumprare pe care toate afacerile i-o doresc de la clienii lor)
- beneficiile oferite de produs vs. riscurile percepute de pia: care
este utilitatea, care este atractivitatea, care sunt gusturile, motivaiile si obiceiurile cumprtorilor ? In funcie de rspunsul la
aceste ntrebri, putei determina alte riscuri sau avantaje ale ideii
voastre de afaceri (sau, n orice caz, soluii cu privire la mbuntiri posibile ale ideii)
Antreprenoriat
93

- cum este nevoia respectiv satisfcut n prezent:

exist alte
produse sau servicii care satisfac aceast nevoie ? Pot aprea rapid
astfel de soluii, eventual pornind de la produse existente i
modificate ? Aici trebuie s fii ateni nu doar la concurena
existent n acelai segment, ci i la produse sau servicii care, ntr-o
form modificat, ar putea rezolva aceeai nevoie a pieei (caz n
care este riscant s ncepei o afacere n acel domeniu)
- relaia dintre pre si performant sau valoare: care este elasticitatea
cererii i a preurilor ? ct de stabil este piaa ? n multe cazuri,
chiar dac exist o pia bun pentru acel produs sau pentru acea
idee, e posibil ca un pre greit sau o estimare greit a cantitilor
pe care piaa le poate solicita s fac diferena dintre succes i
nc o oportunitate euat
- dimensiunea pieei si potenialul de cretere: care sunt dimensiunile curente, tendinele de cretere i care sunt riscurile cu
privire la acea pia ?
- care este disponibilitatea financiar a clienilor: indicele de ncredere al consumatorilor, veniturile medii, posibilitatea de
finanare l Uneori, o idee excelent care rspunde unei nevoi reale
a consumatorilor poate s se transforme ntr-o afacere foarte
proast, dac nu exist si disponibilitatea financiar necesar: e
suficient s ne uitm la afacerile cu electrocasnice din ultimii ani,
care au mers excelent att timp ct a existat finanare prin credit
de consum si care apoi au intrat n mari probleme n momentul n
care aceast finanare nu a mai fost disponibil, chiar dac nevoile
reale ale pieei nu s-au schimbat foarte mult
fluxurile de cash i finanarea: care este necesarul de cash, care
sunt expunerile maxime de cash, de unde se asigur finanarea
afacerii ? Ceea ce poate prea o oportunitate excelent, devine o
mare capcan pentru antreprenori atunci cnd nu exist o analiz
atent a implicaiilor de cash si finanare; cel mai bun exemplu

din ultimii ani ni-1 dau proiectele cu fonduri europene, care pe

hrtie arat toate excelent (sunt bani nerambursabili, nu-i aa ?),
dar atunci cnd trecem la implementare, de cele mai multe ori
necesitile de cash-f low sunt mpovrtoare pentru antreprenori,
mai ales pentru aceia care nu i-au asigurat de la bun nceput
sursele de bani pentru cash-flow i pentru partea de cofinanare
comparaia cu alte investiii: uneori, este mai simplu s analizm
nevoile pieei i oportunitatea unei idei de afaceri dac facem
comparaii cu alte investiii, preferabil investiii care s fie totui
comparabile; ca o recomandare, ncercai ca, atunci cnd facei orice
comparaie, s cunoatei ct mai bine toate informaiile despre acea
afacere, nainte de a trage o concluzie; din pcate, de multe ori
antreprenorii se las nelai de aspectul reuit al unor afaceri
cunoscute, fr s neleag c n spatele acelei faade de succes
pot s se ascund si multe probleme; un exemplu clasic aici este cel
al liniilor aeriene, activitatea care a atras, de-a lungul timpului,
numeroi antreprenori fascinai att de ideea de a opera o com panie cu multe avioane, dar si de aparena profitabil a afacerilor
din domeniu. Rezultatul acestei comparaii prost fcute: mult prea
multe companii aeriene opereaz azi n stare de faliment sau
insolven, ca o dovad a problemelor de sistem din acest domeniu.
Cine a fcut o comparaie corect n acest domeniu ? Acei antre prenori care au neles avantajele low-cost flying n dauna modelului
tradiional i care nu i-au propus s fac linii aeriene ca cele
tradiionale, ci foarte diferite de cele tradiionale, n avantajul
clienilor (cel puin ca pre, dac nu ca serviciu), dar i n avantajul
propriu, ca profitabilitate. Un alt risc al comparaiei cu alte investiii
este si capcana me too" (si eu"), atunci cnd vedem o afacere
care arat att de bine, nct ideea noastr este s o copiem pur i
simplu. Aceste clone" ale unui model consacrat nu funcioneaz
dect n condiii bine definite si, n orice caz, o copie de tip
copypaste simplu nu va funciona niciodat (din motive care in de piaa
adresabil, de diferenele culturale sau geografice, de resursele
financiare implicate, ca i de muli ali factori)

94

Antreprenoriat

95

Q Planul de afaceri
Acest paragraf are rolul de a oferi cele mai clare informaii despre
rolul unui plan de afaceri ntr-o activitate antreprenorial, despre ce
ar trebui s conin un astfel de plan de afaceri, cine si cum ar trebui
s l redacteze i, la final, ce ar trebui fcut cu acest plan de afaceri pe
msur ce businessul se dezvolt.
Business-plan-ul ca document a fost pe rnd ludat, criticat,
neglijat sau supraapreciat. Cu toate c niciun business-plan nu poate
rezolva toate problemele unei afaceri, cu toate imperfeciunile si
limitrile sale, cu toate c este realizat de nite oameni care, de multe
ori, nu au abiliti foarte bune n acest domeniu al redactrii unor
documente structurate, cred c planul de afaceri este totui un
element foarte important pentru succesul oricrei afaceri. De fapt,
pentru a defini importana planului de afaceri, putem spune:
Planul de afaceri este probabil cel mai important document al
unei afaceri aflate n stadiul de start-up antreprenorial.

Evident, planurile de afaceri nu se realizeaz doar pentru afaceri

antreprenoriale la start-up, dar ar fi foarte bine s nceap totui chiar
din acea faz. Un business-plan bine fcut de la nceput este n acelai
timp si o cluz" excelent pentru companie, n creterea acesteia
de la un start-up la o companie de succes, dar si o cronic" a istoriei
companiei, mai ales cnd afacerea ncepe s aib si o anumit istorie.

sunt obiectivele ? Cum am putea msura n vreun fel activitatea si

performana companiei ? Cu siguran, vor fi multe modificri de
fcut, dar cu att mai mult, faptul c vom reveni frecvent i vom
face modificri pe plan ne va ajuta s nelegem mai bine businessul
si s lum decizii din ce n ce mai bine i mai repede, iar de la un
punct ncolo, dac avem un proiect viabil, vom constata (cu surpriz
la nceput, cu mndrie mai apoi) c planul nostru ncepe s
corespund din ce n ce mai bine cu businessul real, pn la
atingerea unui punct de convergen
Nu am nevoie de finanare de la banc sau de la un investitor, de
ce s pierd timpul cu redactarea unui business-plan formal, pe
care oricum l am foarte bine ntiprit n minte ? Ca rspuns
bazat pe experiena personal, pot s v spun c pe mine un astfel
de business-plan m-a ajutat s ctig primul nostru contract de
distribuie major, cu un productor japonez de talie mondial,
care n lipsa unui astfel de document cred c nu ar fi acceptat
mcar s aib o discuie cu mine; un business-plan, aa cum voi
arta n continuare, nu este necesar doar cnd i-1 cere banca sau
un investitor, el poate fi util i n tot felul de alte situaii si poate fi
apreciat de multe alte pri implicate n dezvoltarea afacerii
noastre

- Ce rost are s facem acum, la nceput, un plan de afaceri care oricum

se va dovedi incorect peste numai 6-9 luni si va trebui schimbat ?
Rspunsul meu aici ar fi c un plan este mai bun dect niciunul; dac
nu avem niciun plan, cum tim unde vrem s ajungem, care ne

- Nu m pricep s fac un business-plan si nu vreau s chem un con

sultant pentru redactare, deoarece nu vreau s i dau informaii
confideniale despre activitatea noastr! Cred c este foarte
important ca orice business-plan, mai ales cel de start, gndit i
redactat la nceputul afacerii, s fie opera antreprenorului sau a
echipei de antreprenori, nu a unui consultant sau a vreunui angajat
al companiei; exist n momentul de fa attea resurse Internet cu
tot felul de soluii template pentru redactarea unui plan de afaceri,
nct e foarte greu de crezut c un antreprenor inteligent i valoros
nu se va descurca mcar cu o redactare iniial rezonabil; dac

96

Antreprenoriat

Principalele reticene ale antreprenorilor cu privire la redactarea

unui plan de afaceri sunt urmtoarele, n experiena mea:

MARIUS GHENEA

9
7

vorbim de proiecii financiare sau alte asemenea pri specializate

ale planului, e posibil ca un antreprenor sau altul s nu aib
abilitile si competenele necesare pentru a crea acele proiecii, dar
cu siguran antreprenorii trebuie s fie cei care vin cu toate
presupunerile si input-urile de baz n proiecii, pentru c altfel,
dac e doar un exerciiu teoretic al unor specialiti n finane, nu
are nicio valoare pentru afacere
Am fcut mai multe business-plan-uri si pentru banc, si pentru
fonduri europene si nu am obinut vreo finanare, de ce s mai
fac un plan de afaceri dac tot nu obin nimic cu el ? Problema
cea mai important cu planurile de afaceri fcute pentru banc
sau pentru accesarea de fonduri structurale este c majoritatea
acestor planuri de afaceri, din pcate, NU AU NICIO LEGTUR
CU AFACEREA! Att banca, dar si fondurile europene (autoritile de management ale fondurilor) au abordri extrem de
birocratice, n care acumularea unui anumit numr de puncte este
mult mai important dect o evaluare rezonabil a viabilitii unei
afaceri! Iat de ce nu m~as prezenta niciodat la un investitor de
tip business-angel sau venture-capital cu un plan fcut de un
consultant pentru fonduri europene, pentru c acel plan nu are
vreo valoare de business; e mare pcat c att de multe contracte
pe fonduri europene sunt semnate n acest mod, ca o pur
birocraie, iar acesta este unul dintre principalele motive pentru
care absorbia acestor fonduri este n continuare att de mic n
Romnia
Pentru cine ar putea fi util planul de afaceri:

- Pentru toi cei implicai de la bun nceput (sau de la un anumit

moment) n companie, nu doar direct, ci si indirect: acionari, management, angajai, clieni, furnizori, consultani, bnci etc. n caz c
nu dorii ca toate informaiile din business-plan s ajung la un
98

numr att de mare de persoane interesate, pornii de la un businessplan complet si prescurtai-1 pentru uzul eficient al fiecrei categorii
(de exemplu, pentru banc vei lsa toate datele financiare, ns
pentru clieni, putei pune doar un scurt set de idei pe pagina de
Internet, extrase din sumarul executiv al planului)
- Un business-plan corect fcut este, printre altele, modul cel mai
eficient de a determina viabilitatea afacerii si ali indicatori importani, cum ar fi randamentul estimat, cifrele de afaceri, profitabilitatea etc. De multe ori, vorbesc cu antreprenori care sunt extrem
de ncreztori n potenialul businessului lor, dar nu au niciun
rspuns la o ntrebare pe care eu o consider simpl, de genul care
estimezi c va fi profitul tu net anul viitor" sau peste 2 ani"
Este un instrument foarte important pentru a obine suport
financiar
sau alte tipuri de suport; discutm n general cu precdere despre
partea financiar (mprumuturi, linii de credit de la banc sau de
la furnizori, finanare de la poteniali coinvestitori etc.), dar
omitem din pcate alte tipuri de suport, unele la fel de importante
ca cel financiar, pe care nu le poi obine dect dac ai un plan de
afaceri bine pus la punct (de exemplu, dac vrei s atragi n Board
un om cu mult experien n domeniu, pe o poziie nonexecutiv,
dar care te poate ajuta cu contacte, informaii, strategie, va trebui
s i ari un astfel de document, altfel nu va fi interesat s
participe)
n timp, un plan de afaceri bine fcut si apoi actualizat cu
responsabilitate devine probabil si cel mai bun instrument de autoevaluare
pentru antreprenor, n funcie de cum reuete acesta, alturi de
echipa lui, s ndeplineasc obiectivele pe care si le-a stabilit
Este foarte important de precizat c planificarea afacerii NU se
termin niciodat; chiar dac am pus pe hrtie planul cel mai bun
de afaceri posibil acum, cu siguran va trebui s revedem acest
Antreprenoriat

99

plan frecvent si s l modificm pentru c, si dac planificarea

noastr a fost perfect la nceput (ceea ce este imposibil), oricum
piaa are o dinamic extrem de accentuat si uneori neateptat,
aa c ceea ce prea perfect ieri poate solicita uoare (sau mai
mari) modificri azi i, cu siguran, mine i n viitor; un businessplan real si solid este probabil documentul cu cele mai multe
modificri n timp din toata documentaia unei companii.
>* Structura Planului de Afaceri
Nu este scopul acestei cri de a realiza un business-plan, ci numai
de a da antreprenorilor sau celor care doresc s devin antreprenori
acele instrumente i acele informaii care s i ajute s genereze, atunci
cnd va fi nevoie, un plan de afaceri bine structurat, iar apoi s l
foloseasc n cel mai eficient mod posibil, n continuare, voi prezenta
pe scurt care este cea mai potrivit structur pentru un plan de afaceri:
^* O pagin introductiv: aici trebuie menionat numele afacerii,
adresa acesteia i alte date de contact, natura afacerii i orice alte
informaii de acest gen pe care un cititor s le poat vedea nainte de
a intra n coninut
>^ Sumarul executiv: aici este de fapt un rezumat al planului
de afaceri, care trebuie ns evident redactat la sfritul planului,
chiar dac este introdus la nceput; acest sumar executiv are o
importan vital pentru nelegerea planului de afaceri, deoarece
muli dintre cititori (investitori, parteneri etc.) nu vor trece de fapt
de acest rezumat si singura voastr ans de a-i convinge c avei o
afacere valoroas este s le oferii toat informaia necesar, ct mai
succint, n acest prim capitol; am remarcat c se fac dou tipuri de
greeli n acest sumar executiv, fie se copiaz cu copy-paste titlurile i
primul paragraf din fiecare capitol al planului (ceea ce e greit, pentru
c primele paragrafe nu conin n general cele mai utile informaii
100

MARIUS GHENEA

ale capitolului), fie se face un Executive Summary care nu are nicio

legtur cu capitolele urmtoare (ceea ce iari este evident greit);
de fapt, acest prim capitol arat printre altele si capacitatea de sintez
a antreprenorului (care trebuie s aleag pentru acest rezumat iniial
cele mai relevante informaii), dar n plus si capacitatea sa de analiz
(ceea ce, printre altele, definete un antreprenor de calitate)
^- Analiza pieei si a industriei: n acest capitol trebuie nceput
cu o analiz ct mai clar (dar ct mai scurt) a industriei si pieei
relevante; cineva care nu cunoate absolut nimic despre respectiva
industrie ar trebui, la finalul lecturii acestui capitol, s aib o idee
general destul de clar, pentru a putea merge mai departe cu studiul
planului de afaceri; aici trebuie indicate att starea actual a pieei,
ct i tendinele cele mai importante, juctorii majori, competitorii
direci, segmentele de pia si aa mai departe
> Descrierea businessului: n acest capitol ncepem deja s
descriem propria noastr afacere sau proiectul nostru; este acum
momentul potrivit s vorbim despre echip, despre antreprenori,
despre resursele utilizate, despre modul cum funcioneaz n prezent
afacerea (din nou, dac este vorba de un proiect incipient sau care
nc nu este materializat ntr-o afacere, e util s dai totui o descriere
a modului cum acest business va arta n momentul cnd va fi
funcional)
^ Planul de producie si/sau de operaiuni: la acest capitol
lucrurile se mpart puin n funcie de tipul de activitate; cu siguran,
un plan de producie detaliat nu este necesar dect la o afacere
implicat n activiti specifice de producie, n timp ce o afacere din
comer, servicii sau din alte domenii de activitate, va prezenta aici
detaliile cu privire la operaiuni, dei multe dintre serviciile prestate
sau produsele vndute sunt i ele subiectul unui minim proces de
producie (fie o asamblare, fie o mpachetare i livrare, fie alte procese

Antreprenoriat

10
1

similare celor de producie); se vor descrie procesele, furnizorii i

relaia cu acetia, materiile prime sau mrfurile utilizate, operaiunile
din toate zonele productive sau de desfacere, fluxurile de lucru,
tehnologiile utilizate etc.
>= Planul de marketing: pentru a nelege mai bine structura
planului de marketing, trebuie s pornim de la cei 4P (produs, pre,
plasament/distribuie si promovare) i s analizm activitatea
companiei pe toate cele patru componente; pentru ca un plan de
marketing s fie relevant n contextul unui plan de afaceri general al
companiei, el trebuie demarat numai dup realizarea capitolului
privitor la Analiza industriei si a competiiei, pentru c altfel nu poate
fi corect alctuit; datele din planul de marketing trebuie s fie ct
mai relevante, preferabil luate din surse ct mai clare si mai credibile,
nu doar bazate pe date interne sau estimri antreprenoriale (aa cum
se ntmpl, din pcate, prea des); trebuie s conin o strategie clar,
cu obiective concrete, cu planuri de aciune, cu bugete asociate (ceea
ce nseamn c trebuie bine corelat acest plan cu planul financiar, iar
acest lucru nu se ntmpl, din pcate, ntotdeauna); planul de
marketing trebuie n plus s nceap de la analiza pieei int, prin
identificarea oportunitilor, dar i a ameninrilor pe care le putem
ntlni acolo; apoi, ntorcndu-ne la analiza intern, putem determina
punctele tari, dar i punctele slabe pe care noi nine le avem ca afacere,
ca organizaie.
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Thrcats
Puncte tari, puncte slabe, oportuniti si pericole

n caz c mai este necesar, reamintesc faptul c oportunitile i

pericolele sunt elemente EXTERIOARE afacerii (vin din afar, fie de la
pia, fie de la concureni, fie de la alte fore din pia), n timp ce Punctele
tari si punctele slabe sunt elemente INTERNE afacerii (sunt legate de
organizaia noastr i pot s reprezinte avantaje sau dezavantaje ale noastre
ca antreprenori, ale oamenilor din echip sau ale afacerii noastre n ansamblu,
privit din exterior).
Un sfat pe care l dau antreprenorilor este, dac sunt n continuare
confuzi, s uite de SWOT si s listeze pur si simplu punctele tari si punctele
slabe ale companiei, apoi oportunitile i pericolele din pia, moment n
care o mare parte a confuziei se va disipa de la sine.
2*- Planul organizaional: o parte foarte important a planului
de afaceri n ansamblu, pentru c aici trebuie stabilite regulile cu
privire la deinerea companiei (acionari, prghii i mecanisme),
nivelurile de autoritate, echipa de management, angajaii si aezarea
lor n schem (inclusiv o minim schi de
chart organizaional, dar
i rolurile i responsabilitile, ca i mecanismele de control; n
continuare, prea multe afaceri nu au aceste lucruri suficient de bine
precizate i implementate, ceea ce genereaz dou tipuri de probleme,
una care ine de percepie (chiar cu bun-credin, unii asociai,
manageri sau angajai vor face lucruri pe care nu ar trebui s le fac,
pur i simplu pentru c nu au un manual sau nite reguli clare pe
care s le urmeze) i cealalt care poate ine chiar de rea-credin
(vor fi ntotdeauna oameni gata s exploateze, n beneficiu propriu,
lipsa de reguli i mai ales lipsa de control)

Unul dintre aspectele care prezint cea mai mare confuzie pentru
majoritatea antreprenorilor, atunci cnd acetia redacteaz business-plan-ul,
este aceast analiz SWOT (de obicei introdus n Planul de marketing,
aa cum ar fi oarecum firesc). Confuzia pare s fie generalizat n aceast
categorie, deoarece muli antreprenori confund oportunitile cu punctele
tari si slbiciunile cu pericole.

>= Evaluarea riscurilor: dei frecvent neglijat, evaluarea

riscurilor trebuie s constituie un capitol separat si bine documentat
n orice business-plan; cea mai mare greeal pe care o poate face un
antreprenor este s nu vad niciun risc n afacerea sa; ce e drept,
marea majoritate a antreprenorilor vd (sau n orice caz, simt)
majoritatea riscurilor pe care afacerea lor le suport, ns n lipsa

102

Antreprenoriat

MARIUS GHENEA

103

unei abordri structurate a acestei probleme, ei nu reuesc s fac

fa suficient de bine acestor riscuri, n momentul n care ele se
manifest; calea cea mai bun de a nfrunta aceste riscuri este de a le
pune ct mai clar n planul de afaceri i, n paralel, de a propune
pentru fiecare dintre aceste riscuri (sau pentru orice combinaie a
lor) nite soluii de contingen, nite planuri B"; acestea nu trebuie
s fie la rndul lor nite planuri de afaceri complete, ci doar s ofere
soluiile pentru combaterea riscurilor poteniale; uneori, acela este
de fapt momentul n care determinm viabilitatea unei afaceri, mai
ales atunci cnd gsim un set de riscuri care sunt total n afara controlului nostru, riscuri pentru care, din aceast cauz, nici nu putem s
venim cu soluii contingente, aa c nu rmne dect s ne asumm
sau nu acele riscuri, cu toate implicaiile lor; din experiena mea,
dac un antreprenor i mai asum uneori astfel de riscuri
necontrolabile, un investitor va spune ntotdeauna NU la un proiect
de investiii care prezint unul sau mai multe riscuri pentru care nu
exist nici control, nici remedii
>*- Planul financiar: planul financiar trebuie s plece de la nite
presupuneri (assumptions) ct mai realiste, care s provin de la antreprenori i de la oamenii-cheie; n lipsa acestor date iniiale, orice
planificare financiar este defectuoas; de asemenea, planificarea
financiar trebuie s nceap cu un exerciiu de bugetare ct mai
serios, eventual reluat iterativ de mai multe ori, pentru a ajunge la
nite structuri de costuri i venituri ct mai aproape de realitate; foarte
important n planul financiar (poate cea mai important) este
planificarea fluxurilor de numerar (cash-flows); de multe ori, constat
cu surprindere c dintre cele trei rapoarte/proiecii financiare ale
companiei (contul de profit i pierdere sau P&L, bilanul sau
BalanceSheet si fluxurile de numerar sau Cash-Flmv) lipsete tocmai
acesta, care este cel mai important; trebuie s nelegem foarte clar
c o companie poate funciona cu profituri negative (deci pe pierdere)
sau chiar cu capital negativ, dar nu poate exista atunci cnd nu mai ai
bani s i plteti facturile, angajaii etc; iar acela este momentul
104

MARIUS GHENE/

pe care un plan de cash-flow i-1 evideniaz prin intrarea n rou"

(pe negativ) a cifrei de control de la finalul zilei; mai ales pentru
businessuri antreprenoriale n perioada start-up, planificarea financiar ar trebui fcut n principal pe cash-flow, nu pe profit; e clar, pe
de o parte, c o afacere la nceput de drum nu poate fi din prima zi
pe break-even, ns acea afacere trebuie oricum, din prima zi, s i
plteasc diverse facturi, servicii, datorii, iar pentru asta are nevoie
de cash; un alt element foarte important ntr-un plan financiar al
unui business-plan, mai ales, din nou, pentru afaceri start-up, este
determinarea punctului de break-even (practic, punctul n care nu mai
pierdem bani, ca afacere, fie pe costurile curente, fie pe costurile totale,
n funcie de tipul de break-even); n funcie de momentul n care
estimm atingerea nivelului de break-even se va organiza, n continuare, tot planul de investiii i finanare a companiei, pentru a fi
siguri c afacerea va avea suficient finanare pn n acel punct
5^- Anexe, materiale suplimentare: n orice plan de afaceri,
utilizm un set de informaii care este, n ansamblu, mult mai amplu
dect planul n sine; n msura n care orice astfel de informaii pot fi
de interes pentru cei care studiaz planul nostru de afaceri, acestea
pot fi incluse la final sub forma unor anexe (ct mai bine structurate,
numerotate i ct mai uor de gsit, n caz c e nevoie s facem apel
la ele); n aceast categorie pot intra CV-uri ale oamenilor-cheie,
referine, studii de pia, copii dup contracte importante, liste de
preuri etc. etc.

Antreorenoriat

105