Sunteți pe pagina 1din 45

Universitatea TEFAN CEL MARE Suceava

FACULTATEA DE IINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE


PUBLIC
Specializri MASTER:
Administrarea proiectelor europene (APE anul I)
Economie i afaceri internaionale(EAI anul I)
Management si administrarea afacerilor (MAAF - Anul II)

ANTREPRENORIAT
Antreprenoriat i tehnici
decizionale n afaceri
internaionale
NOTE DE CURS

Prof. dr. Carmen NASTASE

Universitatea Suceava 2013 - 2014

CUPRINS
Introducere Obiectivele cursului tematica cursului

Capitolul 1 Abordarea conceptului de antreprenoriat.....................................4


Capitolul 2 Inovatia si Creativitatea antreprenorial....................................10
2.1. Inovaia antreprenorial............................................................................10
2.2. Metode de stimulare a creativitii antreprenorilor...............................17
Capitolul 3 Elemente urmrite de antreprenori.............................................18
3.1. Costuri.........................................................................................................18
3.2. Profit si pierderi..........................................................................................20
Capitolul 4 Planul de afaceri i Planul de marketing.....................................20
Capitolul 5 Analiza mediului intern si a mediului extern companiei...........26
Capitolul 6 Strategiile de marketing................................................................30
Capitolul 7 Noiuni de minime contabilitate ce trebuie cunoscute de
antreprenori.......................................................................................................34
Capitolul 8 Analiza riscului n activitatea antreprenorial...........................36
8.1. Riscul n activitatea antreprenorial........................................................36
8.2. Analiza punctului critic al productiei.......................................................40
BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT..............................................................42

Obiectivele cursului:

nelegerea noiunilor generale referitoare la antreprenor care este considerat un veritabil


motor al dezvoltrii
conceptualizarea noiunii de formare antreprenorial
prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinztori
nsuirea unor metode de dezvoltare a abilitailor antreprenoriale, pentru dezvoltarea unui
mod de gndire i aciune specific antreprenorial.

Tematica cursului
1. firma ca agent economic central al economiei de piata, definirea obiectivelor pentru
afacerile mici i mijlocii
2. ce inseamna sa fii intreprinzator, inovatia antreprenorial - metode de stimulare a
creativitii (Brainstorming)
3. in ce consta activitatea antreprenoriala caracteristici antreprenoriale
4. oportunitatile economice si caracteristicile pietei ca element determinant al
initierii si derularii afacerii, metode de analiz a ideilor de afaceri (SWOT)
5. modul de functionare si managementul afacerii, strategia i mixul de marketing,
calculaia costurilor: costuri directe/indirecte, fixe/variabile, introducere n
contabilitate: contul de profit i pierderi, fluxul de numerar, bilanului, structura i
dezvoltarea unui plan de afaceri
6. etica si responsabilitatea in afaceri comunicarea n afaceri
7. riscul si reusita in afaceri gestiunea riscului

CAPITOLUL 1 ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT


Stimularea sectorului antreprenorial a devenit o prioritate n politicile de dezvoltare
economic la nivel internaional prin ncercarea de a asigurara un mediu de afaceri
concurenial, stabil i predictibil.
Iniiativa antreprenorial contribuie la creterea complexitii economiei teritoriale prin
dezvoltarea relaiilor cu alte companii din teritoriu care pot dezvolta activiti economice n
amonte i n aval. Politicile guvernului ar trebui s stimuleze competitivitatea IMM-urilor pe
termen lung, avnd n vedere deficitul major de competitivitate pe care l are sectorul IMM
din Romnia, n comparaie cu IMM-urile din Uniunea European. Aceste politici nu ar trebui
s se axeze cu precdere pe msuri de sprijin financiar conjunctural care, dei respect
reglementrile n domeniul concurenei, pot introduce mult volatilitate n condiiile de
operare i n anticiparea evoluiilor din mediul de afaceri.
O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al
antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice. Intreprinzatorii motivati, gata de
a-si asuma riscuri, infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca. In mod particular,
progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor
existente, constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata,
dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii.
Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume,
reprezentind 95% din numarul total de companii (OECD, 1997 si Comisia Europeana,
2003).Mai mult, studiile de profil sublinieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de locuri
de munca si dezvoltare economica. In plus, IMM-urile conduc la cresterea competiei pe piata,
ceea ce are ca rezultat reducerea preturilor, imbunatatirea calitatii produselor, precum si
favorizarea implementarii de noi tehnologii la nivelul firmei.
Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme, in ce priveste resursele,
si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si incertitudinea, intelegerea aprofundata
a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie
pentru proprietarii de afaceri si economie. De aceea exista un interes crescind pentru
identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata
de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza. Pe de alta parte, este important de stiut
mai mult despre procesele de crestere si, respectiv, de dezvoltare, prin care trec firmele, si, de
asemenea, imbunatatirea cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la cresterea
inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici
de sustinere mai selective.
Conform unor statistici recente, intreprinderile mici si mijlocii (IMM) reprezinta peste
95% din numarul total al firmelor din Romania. Aportul lor la economia actuala este
semnificativa, intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi: cresterea economica,
competitivitatea, schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca.
Antreprenoriatul a nceput s fie recunoscut n timpul monarhului francez
Ludovic al XIV-lea care obinuia s afirme c burghezii i meteugarii vor deveni
artizanii bogiei. O mare contribuie n aprofundarea conceptului de ntreprinztor i a
rolului acestuia a fost realizat de Schumpeter (Schumpeter, 1954). Cuvntul cheie n opera
acestuia referitoare la ntreprinztor este inovaia persoan cu abilitatea de a organiza
resursele i de a crea ceva nou.
Antreprenorul este activ i orientat spre profit (McClelland, 1961), sau, n
viziunea lui Steveson un antreprenor are abilitatea de a identifica i dezvolta
oportunitile de afaceri.
n sensul modern al economiei de pia, un antreprenor este un agent economic
care adopt un comportament activ i novator, care accept deliberat riscuri financiare
pentru a dezvolta proiecte noi. n acest sens, un numr semnificativ de societi acord o
4

mare atenie i recunoatere antreprenorilor, n mare parte i datorit aportului pe care


l aduc acetia la evoluia mediului antreprenorial i a influenei pe care o au asupra
indicatorilor macroeconomici, antreprenorii fiind numii i persoane care lucreaz
pentru sine(Bates).
n prezent, ntreprinztor este considerat persoana care iniiaz sau preia o afacere,
asumndu-i uneori anumite riscuri pe care mai muli oameni obinuii nu ar face-o, iar alteori
aplicnd cunotinele fundamentale ntr-un mod cu totul original pentru a-i asigura succesul
afacerii (Burns, 1990).
n economia de pia, bazat pe concuren i risc, dezvoltarea i susierea
antreprenoriatului reprezint o prioritate. Se vorbete n ultimul timp tot mai mult de o
economie antreprenorial, n care creterea economic este susinut de ntreprinderile mici i
mijlocii, acestea fiind rezultatul concretizrii iniiativelor antreprenoriale.
Majoritatea definiiilor consider ca fundamentale urmtoarele caracteristici:
Caracteristica creativ, considerat caracteristica de baz ce va da startul unei noi
afaceri;
Caracteristica de inovaie, sub cele doua forme: inovaie de produs i inovaie de
proces, presupunnd c afacerea implic un nou produs, proces, pia, material i
de asemenea o nou organizaie;
Caracteristica asumrii riscului: proprietarul afacerii poart riscul posibilei pierderi
sau falimentului afacerii;
Caracteristica administrrii afacerii, a managementului general: proprietarul afacerii
va aloca resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare derulrii
afacerii.
Antreprenorul (ntreprinztorul) este acea persoan care i asum riscul nceperii
propriei afaceri, dar i cel care prin inovaie i creativitate poate promova succesul
firmei din care face parte.
Termenul de antreprenor i ntreprinzator sunt sinonime. ntreprinztorul este acea persoan
care iniiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital i
anumite responsabiliti de a conduce firma.
De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n prezent majoritatea ignor
cunoaterea managerial.
Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
- Un sim dezvoltat de independen;
- Dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere ;
- Capacitatea crescut la efort intens i de durat;
- Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc;
- Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent ;
- Organizare eficient a timpului de munc.
In literatura clasic s-au identificat trei tipuri de ntreprinztori:
1) ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie sigurana.
2) ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este dorina de a avea senzaii.
3) ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea puterii.
Exist i alte teorii privind clasificarea ntreprinztorilor cum ar fi:
Teoria Vesper(1980) 11 categorii de tipuri de ntrepriztori
Indivizii singuratici care lucreaz pentru ei nsi;
Indivizii care formeaz echipe;
Inovatorii singuratici;
5

Indivizii care copiaz vedete;


Indivizii care exploateaz economiile de scar;
Persoanele care acumuleaz capital;
Indivizii specializai n achiziii;
Artitii vnztorii cumprtorii;
Specialitii n conglomerri;
Speculatorii;
Manipulatorii de valoare.

Schuman(1982) 10 tipuri de ntreprinztori


Independentul care pornete afacerea de la zero;
Achizitorul;
Succesorul ntr-o afacere de familie;
Succesorul ntr-o afacere exterioar familiei;
Franizorul;
Franizatul;
Antreprenorul conductor al unei corporaii;
Antreprenorul non profit;
Individul care lucreaz pentru sine;
Alii.
Vduva(2004) - 3 tipuri distincte de ntreprinztori
Creatorii pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;
Motenitorii motenesc o afacere sau intr intr-o afacere de familie;
Administratorii care cumpar o afacere sau o franiz.
Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de principiile i tehnicile
manageriale, fiind n strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El
trebuie s fie contient c i asum responsabiliti de natur economic, etic, social fa de
angajat, furnizor, clieni.2
Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si interes din ce in ce mai mare
pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de
dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa. Mai mult, cresterea
gradului de constientizare, in ultimul deceniu, a importantei intreprinderilor nou create si a
intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe
administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile
sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme.
De asemenea, activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul
universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea
efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice.
Studiu de caz 1
Modelel si procesul antreprenorial studiu comparativ
Uniunea Europeana incepe sa acorde o atentie mai mare dezvoltarii zonelor rurale, oferind
mai mult decat simplul sprijin agricol si pe masura ce incepe sa se raspandeasca ideea ca
2

Dobrot, Ni Economie politic. O tratare unitar a problemelor vitale ale oamenilor (Ed. Economic,
Bucureti 1997)

crearea de afaceri si dezvoltarea pot constitui cea mai buna strategie pentru dezvoltarea rurala,
rapoarte noi provenite din diferite surse internationale pun acum sub semnul intrebarii
beneficiile sprijinului antreprenorial pentru dezvoltarea economica a zonelor rurale.
Rezultatele unui studiu recent (lansat de OCDE in 2003) privind influenta antreprenoriatului
asupra dezvoltarii economice locale, efectuat in 30 de tari, arata ca stimularea activitatii
antreprenoriale poate oferi o alternativa la plata ajutorului de somaj in zonele rurale, dar ca
efectele directe asupra locurilor de munca si asupra cresterii sunt modeste in aceste zone si
adesea favorizeaza segmente specifice de populatie. Potrivit studiului exista multe obstacole
care impiedica dezvoltatea antreprenoriatului in zonele rurale, influentand atat dimensiunea
cat si forma activitatii antreprenoriale si sansele sale de reusita. Studiul incheie prin a afirma
ca factorii institutionali neoficiali, precum lipsa unor exemple pozitive de intreprinzatori
(modele de urmat) si retelele limitate sunt cateva dintre barierele cele mai importante in calea
dezvoltarii antreprenoriatului in mediul rural (OECD, 2003). In lipsa unor modele de urmat in
domeniul antreprenoriatului, agentii economici nu au forta necesara pentru a lua deciziile de
care este nevoie pentru a deveni intreprinzator.
Folosind un esantion de 843 de persoane din Spania, pentru anul 2003, obiectivul principal al
cercetarii este de a identifica determinarea si apoi compara nivelurile activitatii
antreprenoriale in zonele rurale din Catalonia cu zonele rurale din restul Spaniei. Dorinta a
fost de a determina daca modelele antreprenoriale au acelasi impact, in toate regiunile, asupra
diferitelor etape ale procesului antreprenorial. In consecinta, scopul este de a evalua influenta
specifica pe care o au modelele antreprenoriale asupra nivelelor superioare ale activitatii
antreprenoriale regasite in zonele rurale din Catalonia.
Rezultatul principal al acestui raport indica faptul ca exista o diferenta semnificativa in
influenta pe care o au modelele antreprenoriale in diferitele decizii din procesul antreprenorial
din zonele rurale din Catalonia comparativ cu zonele rurale din restul Spaniei. Rezultatele
pentru prima ipoteza formulata indica faptul ca modelele antreprenoriale au un efect pozitiv
semnificativ asupra intentiei de a intreprinde (prima etapa a procesului antreprenorial)
apartinand persoanelor ce traiesc in zonele rurale din Spania. Din contra, in cazul celor de-a
doua si treia ipoteze ce masoara influenta modelelor antreprenoriale in perioadele anterioara si
posterioara activitatilor premergatoare demararii afacerii (cea de-a doua si a treia etapa a
procesului antreprenorial), am descoperit ca a cunoaste personal alti intreprizatori care si-au
demarat recent activitatea antreprenoriala are o influenta statististica semnificant pozitiva
asupra populatiei din zona rurala a Cataloniei. Un alt rezultat important este ca increderea in
propriile abilitati antreprenoriale apare ca un factor semnificativ din punct de vedere statistic
influentand toate etapele procesului antreprenorial.
Implicatiile in mediul stiintific a acestor rezultate rezida in principal in sprijinul puternic
pentru acordarea unei importante mai mari abordarii institutionale a studiului
antreprenoriatului, in special in ceea ce priveste diferentele in nivelurile activitatii
antreprenoriale pe regiuni. Pe baza acestei cercetari se poate conchide ca institutiile neoficiale
reprezinta scheletul de baza al procesului de luare a deciziei in sfera antreprenoriala. Chiar si
in zonele care se disting prin politici si institutii oficiale relativ omogene, activitatea
antreprenoriala este adesea distribuita inegal ca o consecinta a variatiei de structuri
institutionale neoficiale, cele mai multe legate de momente istorice care stabilesc zone diferite
in functie de caile distincte ale dezvoltarii institutiilor. Acest raport ofera sprijin empiric
asupra numarului in crestere de lucrari teoretice care pun bazele unei premise similare.
Regiuni cu cadre institutionale neoficiale diferite vor reactiona diferit la politici si institutii
oficiale identice.
Aceasta presupune implicatii importante ale rezultatelor acestui raport, pentru persoanele
responsabile de crearea politicilor. In esenta concluziile studiului recomanda ca politicile de
sprijinire a activitatilor antreprenoriale la nivel local trebuie sa puna in primul rand bazele
institutiilor neoficiale necesare in cadrul comunitatii, inainte de a aplica masurile elaborate de
7

institutiile oficiale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. Sprijinul oficial poate fi in


van in lipsa unui cadru institutional neoficial adecvat.
Rezultatele studiului subliniaza in mod specific importanta modelelor antreprenoriale in
cadrul cercului social personal al individului drept un stimul pozitiv, explicand nivelurile
antreprenoriale inegale din diferite zone geografice. Aceasta sugereaza ca politicile de sprijin
al antreprenoriatului ar trebui sa pune bazele unei interactiuni sociale mai mari in cadrul
intreprinzatorilor existenti care sa promoveze posibilitatile de relationare cu potentiali
intreprinzatori, glorificarea rolului intreprinzatorului in comunitatea sa, precum si sarbatorirea
succesului in afaceri al intreprinzatorilor existenti. Administratiile locale trebuie sa creasca
vizibilitatea exemplelor pozitive de antreprenoriat din cadrul comunitatilor lor. Modele
antreprenoriale pot ajuta la crearea unei atmosfere antreprenoriale propice in cadrul
institutional neoficial al unei comunitati care va permite apoi politicilor oficiale de sprijin al
antreprenoriatului sa aibe un impact mult mai puternic asupra nivelelor activitatii
antreprenoriale locale.
Pentru intreprinzator, implicatiile studiului indica faptul ca in toate cadrele institutionale,
increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o forta conducatoare care ii ghideaza pe
indivizi prin diferitele etape ale procesului antreprenorial. Increderea in propriile abilitati
antreprenoriale este o consecinta naturala a expunerii prelungite la modele pozitive de
antreprenoriat. O persoana cu ambitii antreprenoriale poate castiga increderea necesara in
propriile abilitati antreprenoriale prin contactul personal apropiat cu persoane care au pus
bazele cu succes propriilor afaceri.
Rolul antreprenorului n economia contemporan:
Sunt cei care dezvolt modele noi i ndrznee, vin cu soluii absolut novatoare
Sunt cei care i asum o parte din riscurile asociate dezvoltrii afacerii, au viziunea i
ncpnarea de a reui i de a gsi formula de succes
Antreprenorii sunt, fr ndoial, purttorii cunoaterii, cei care o disemineaz n
societate i gsesc formulele stabile n care eficiena este maximizat
Studiu de caz 2
Raport al activitatilor antreprenoriale din Romania
Centre for Entrepreneurship & Business Research (CEBR) de a creat un raport. Al activitatilor
antreprenoriale din Romania(2007). Folosind un esantion alcatuit de catre Centre for
Entrepreneurship & Business Research (CEBR), pentru anul 2006, care include 1.449
persoane din Romania, raportul urmareste sa prezinte si sa identifice factorii demografici si
socio-culturali precum si motivatiile persoanelor implicate in activitati antreprenoriale, pentru
a oferi o viziune mai larga in ce priveste caracteristicile si motivatiile potentialilor si ale
proaspetilor intreprinzatori din Romania.
Rezultatele acestui prim raport indica faptul ca femeile sunt implicate puternic in activitatile
antrepreneuriale anterioare demararii afacerii (in proportie de 9,58%) in timp ce barbatii detin
o pondere oarecum mai mare in crearea de afaceri in perioada recenta (16,75%). De asemenea
s-a constatat ca varsta medie a celor implicati in activitati antreprenoriale este cuprinsa intre
33 si 35 ani. Totusi se observa ca persoanele cu varste cuprinse intre 36 si 50 ani sunt
implicate intr-o masura mai mare in activitatile antreprenoriale anterioare demararii afacerii
(9,40%). In cazul celor deveniti recent intreprinzatori, proportia cea mai mare o regasim la
persoanele cu varste cuprinse intre 26 si 40 e ani (18,14%).
Mai mult, rezultatele obtinute indica importanta prezentei in cadrul familiei intreprinzatorului
a uneia sau mai multor persoane intreprinzatoare pentru a spori activitatile antreprenoriale. O
pondere de 38,6% din persoanele implicate in activitatile anterioare demararii afacerii
raporteaza prezenta unui intreprinzator in familia lor, exemplul cel mai adesea dat fiind tatal
(22,81%). Pentru persoanele devenite recent intreprinzatori, 20,69% dintre respondenti au un
8

intreprinzator in familie si, precum in cazul persoanelor implicate in activitatile


antreprenoriale antecedente demararii afacerii, tatal este membrul familiei cel mai des dat ca
exemplu (15,09%).
In ceea ce priveste motivatiile pentru implicarea in activitatile antreprenoriale, rezultatele
obtinute indica faptul ca persoanele din esantionul alcatuit de noi sunt motivate de cele mai
diverse aspecte de viata pentru a deveni intreprinzatori. Oamenii percep antreprenoriatul mai
mult ca pe o ocazie de a profita de oportunitatile de afaceri, de a-si imbunatati calitatea vietii.
Mai interesant, rezultatele indica faptul ca respondentii considera si aspectele sociale ca fiind
factori importanti care le motiveaza decizia de a se implica in activitati antreprenoriale.
Rezultatele acestui raport au implicatii importante pentru cei responsabili cu crearea
politicilor. Practic, concluziile studiului dezvaluie importanta identificarii in primul rand a
acestor factori (fie ei economici sau socio-culturali) care stimuleaza indivizii sa devina
antreprenori inainte de a se aplica masuri legale pentru promovarea activitatii antreprenoriale.
In sfarsit, rezultatele acestui studiu ne incurajeaza sa ne largim cunostintele despre caile
antreprenoriale urmate de catre romani. Mai exact, cercetari viitoare ar trebui sa incerce sa
evalueze prezenta potentialelor diferente in activitatea antreprenoriala datorite considerentelor
ce tin de genul intreprinzatorilor (activitatea antreprenoriala in randul femeilor).
n Romnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorit:
lipsei de capital iniial
atitudinii fa de risc
lipsei de ncurajare din partea statului etc.
n acest context susinerea antreprenoriatului in Romnia se poate face prin:
Susinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare
managerial;
Schimburi de experien cu ntreprinderi similare din rile cu experien mai vast n
domeniul antreprenorial;
ncurajarea IMM urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvolt idei cu
potenial de success;
Reducerea obstacolelor birocratice n nfiinarea i funcionarea IMM-urilor.
Astfel, guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice
pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. Aceste politici ar trebui
sa aiba sa se adreseze sistemului educational, prin programe de pregatire cit si de asistenta
tehnica. Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea
cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri, precum si a capacitatilor si motivatiilor
individuale. Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea
intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori
sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes.
In plus, se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe
de intreprinzatori. Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si
persoanele fie interesate, fie implicate in activitati de antreprenoriat, si ar putea include
programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face
contacte intre participanti sau gasi parteneri.

CAPITOLUL 2 INOVATIA SI CREATIVITATEA ANTREPRENORIAL


2.1. INOVAIA ANTREPRENORIAL
Ca i categorie economic, noiunea de inovaie a fost analizat pentru prima dat n
primul deceniu al secolului XX de ctre savantul austriac J. Schumpeter. Astfel, n lucrarea sa
Teoria dezvoltrii economice, inovaia se trateaz ca totalitatea modificrilor cu scopul
implementrii i utilizrii noilor tipuri de produse, mijloace de producie i transport, piee de
desfacere i forme de organizare a procesului de producie (Schumpeter, 1912). Economistul
austriac Schumpeter a abordat pentru prima dat, n 1942 mecanismele i factorii procesului
de inovare, argumentnd c spiritul antreprenorial i posibilitatea obinerii unui monopol
temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe pia. A definit acest fenomen
distrugere creativ, fenomen prin care structura de pia anterioar este nlocuit pentru a
face loc unei inovri de succes.
O alt definiie a noiunii de inovaie este dat de Peter Drucker. Astfel, el vede
inovaia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploateaz
schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker, 1994).
Definiia utilizat n prezent de Comisia European trateaz inovarea ca transformarea
unor noi cunotine n beneficii economice i sociale, ca rezultat al unor interaciuni dintre
diferii subieci a unui sistem care include firme, instituii de cercetare i finanatori n cadrul
unui mediu local, naional i internaional(OECD).
Definiia cea mai utilizat n prezent este cea confirmat n documentele OECD, care
prezint inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul
unei noi idei sau a unui nou concept, pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau
activitate de service acceptate de pia.
Definiia utilizat de ctre instituiile UE ncepnd cu decembrie 2002 este: inovarea
reprezint conversia unor noi cunotine n beneficii economice i sociale, ca rezultat al unor
interaciuni complexe ntre numeroi actori n cadrul unui sistem, constnd ntr-un mediu
(local, naional, regional) format din firme, institute de cercetare, finanatori precum i reele
prin care toi acetia intr n contact.
Din definiiile enunate mai sus, se reflect abordarea inovaiei sub urmtoarele
aspecte:
inovaia se determin ca rezultatul final al activitii tiinifice (tehnic sau tehnologie
nou, produs nou etc.);
inovaia se abordeaz ca un proces de creare, implementare i extindere a noilor
tehnologii, a noilor forme de organizare etc.;
inovaia ca rezultat i ca proces are drept scop transformarea cunotinelor
tiinifice/tehnologice n produse care satisfac cerinele consumatorilor;
inovaia se precizeaz ca rezultat al unui proces de investiie n cercetri i elaborri
tiinifice prin crearea de noi produse, tehnologii, metode, etc. n scopul obinerii
profitului.
Inovaia este unul din subiectele din ce n ce mai des dezbatute n toate domeniile. Se
vorbete despre inovaie ca modalitate de a iniia i de a gestiona schimbarea, de a face
lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calitii muncii i vieii noastre.
Istoric privind, dup a doua jumtate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat, n
principal, datorit unei politici tehnico-economice inovatoare.
Inovaia i performana economic, comportamentul inovativ, managementul
schimbrii, sunt numai cteva din orientrile economice ce au legtur direct cu generarea
performanei economice n toate domeniile. Organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i
s perceap schimbarea ca pe o ocazie i nu ca pe o ameninare i din aceste considerente este
10

obligatorie evaluarea sistematic sau mcar aprecierea performanelor obinute de manageri


din punct de vedere inovativ.
Analiza procesului inovaional
n literatura economic, att pe plan internaional dar i n contextul naional, inovarea
este privit i tratat sub urmtoarele aspecte:
Inovarea ca produs: o nou funcie sau mbuntirea funcionalitii unui produs,
proces sau serviciu, n oricare dintre domenii i care ar putea sau poate s rspund cererii
pieei sau care ar putea sau poate genera o nou cerere a pieei.
Inovarea ca proces: activitatea care permite apariia inovrii ca produs i care se
bazeaz pe un comportament individual, social sau de firm, creativ i dinamic. Aceast
activitate include i cercetarea dezvoltarea.

Figura nr 1: Componentele inovrii


Sursa: Adaptare dup Ewald Ramestainer, Innovation Categories, IP INNO-FOREST,
Sopron, Ungaria, September2007
Procesul inovaional reprezint, totalitatea etapelor succesive n cadrul crora inovaia
se dezvolt de la idee la produs, tehnologie sau serviciu nou i se extinde n aplicarea practic
(Nag, 2001). Acesta presupune un ir ntreg de aciuni cu caracter tiinific, tehnologic, de
proiectare i experimentare, de asemenea i activiti de producere i exploatare a produselor
noi, precum i organizaional, financiar i de comercializare, care n totalitate rezult inovaia.
Procesul inovaional cuprinde urmtoarele faze (Howells, 2004):
(1) faza de elaborare;
(2) faza de implementare;
(3) faza de difuzie.
Prima faz include etapele ce prevd cercetrile tiinifice, aciuni de organizare i
pregtire. La aceast faz se creeaz premise pentru realizarea efectului util al inovaiei, adic
activiti ce in de determinarea scopului inovaiei, stabilirea obiectivelor pe care s le
realizeze inovaia, fundamentarea tehnico-tiinific a acesteia i n final, materializarea ideii
inovaiei.
A doua faz este un proces de informare, n care agenii economici interesai n
cutarea i implementare unor idei inovaionale, asimileaz inovaia i o aplic n practic.
Aceast faz presupune producerea i apariia pe pia a noului produs, serviciu sau
tehnologie.
Spre deosebire de alte procese, cel inovaional nu se finalizeaz la etapa de implementare, dar
continu cu difuzia, ce indic msura n care i viteza cu care piaa accepta inovaia. La
aceast etap, inovaia se perfecioneaz, capt noi caracteristici i devine mai eficient din
11

punct de vedere economic. Acest fapt deschide noi domenii de aplicare, noi piee de desfacere
i respectiv noi consumatori, pentru care acest produs, serviciu sau tehnologie este absolut
nou. n rezultatul difuziei crete numrul productorilor i a consumatorilor, se modific
caracteristicile calitative ale inovaiilor. La aceast etap, efectul util al inovaiei se distribuie
ntre autorul inveniei, productorul, precum i consumatorul acesteia.
Competitivitatea n cadrul Uniunii Europene este strns legat de poziia ei n
domeniul inovrii i difuzrii noilor tehnologii. Mai buna nelegere a factorilor care
contribuie la succesul inovrii n UE este ajutat de folosirea indicatorilor de referin
(benchmarking-ul) ca instrument de identificare a celor mai bune practici. Metoda permite
aprecierea performanelor unei ri, regiuni sau ntreprinderi comparativ cu competitorii si.
Ca rspuns la provocarea lansat de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizai
anumii indicatori de performan, ca repere care s furnizeze decidenilor informaii relevante
privind realizrile fiecrei ri n domeniul inovrii, dezvoltrii afacerilor i al utilizrii
tehnologiilor noi. Informaiile privind activitatea de inovare desfurat de ntreprinderile din
UE sunt asigurate printr-o anchet statistic special: Community Innovation Survey(CIS).
Datele i informaiile furnizate de aceast anchet stau la baza evalurii indicatorilor
pariali i sintetici ai inovrii. Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprins
printr-un numr redus de indicatori, chiar dac acetia au caracter sintetic. De exemplu,
poziiile statelor membre ale UE, privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai
inovrii, relev o mare diversitate de situaii; anumii indicatori arat c unele ri europene au
adevrate poziii de lideri mondiali, n timp ce altele sunt considerabil rmase n urm. Aceste
situaii pot fi soluionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori, care surprind
diferitele aspecte ale procesului inovrii.
Potenialul inovativ al IMM nu este un dat exogen, ci este determinat de o multitudine
de condiii social-economice, tehnice i politice. Potenialul inovativ include, pe lng
capacitatea de a crea inovaii, inputul de resurse care sunt destinate generrii inovaiilor: bani,
echipamente, resurse umane. Obinerea unor valori msurabile ale factorilor implicai n
procesul inovrii presupune gsirea unor indicatori adecvai care s exprime aspectele
fundamentale ale potenialului inovativ.
Indicatorii inovativitii reprezint o component important a sistemului de indicatori
calculai de EUROSTAT pentru rile membre i cele candidate. Aceti indicatori (Innovation
Scoreboard) sunt structurai n grupe organizate pe arii tematice: resurse umane, crearea de
cunotine noi, transmiterea i aplicarea cunotinelor i finanarea inovaiilor, output i piee.
Sistemul de indicatori ai inovrii utilizat de rile UE i rile candidate (European
Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European
Trendchart on Innovation, elaborat pentru a rspunde iniiativei lansate la Lisabona n martie
2000. Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 i a fost perfecionat
continuu, devenind un important punct de referin pentru deciziile n domeniul politicii
inovrii, ca i pentru analitii economici. Numrul indicatorilor utilizai a sporit treptat de la
20 la 26, n ncercarea de a surprinde aspecte ct mai variate ale procesului inovativ. Aceti
indicatori sunt valorificai sub diferite forme: individual, cinci indicatori sintetici care acoper
dimensiunile-cheie ale inovrii i un indicator compozit care reunete ntr-o form
standardizat toi indicatorii pariali, oferind o evaluare sintetic a inovrii care permite
comparaii regionale i la nivel internaional.
Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovrii a reprezentat un proces
ndelungat, desfurat n mai multe etape.
Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor, poteniali relevani pentru
procesul investiional, capabili s orienteze luarea deciziilor de politic economic conform
obiectivului Lisabona. A fost elaborat o prim list de 52 de indicatori ai inovrii, selectai
dup criteriile relevanei i disponibilitii datelor. Aceti indicatori au fost organizai n 5
blocuri: resursele umane, crearea cunotinelor, inovaia i antreprenoriatul descriu inputurile
procesului inovaional, n timp ce aplicarea i proprietatea intelectual se refer la output.
12

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel nct s se evite redundanele i
indicatorii puternic corelai. n aceast etap s-a desfurat o analiz statistic a relaiilor
dintre cele cinci blocuri de indicatori i ntre indicatorii din fiecare bloc. Matricea de corelaie
construit pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor ntre care exist
o corelaie puternic, iar analiza statistic a componentei principale a fost folosit pentru a
identifica indicatorii-cheie din fiecare grup.
Dup primele dou faze au rmas 26 de indicatori. Selecia lor s-a bazat pe
urmtoarele principii:
redundana: dac exist doi sau mai muli indicatori care ofer informaii
asemntoare, se selecteaz unul singur;
impactul politic: cnd doi indicatori sunt puternic corelai i ofer un mesaj politic
puternic, se selecteaz ambii indicatori;
disponibilitate: sunt preferai Indicatorii care sunt disponibili pentru un numr mare de
ri i care pot fi obinui din bazele de date existente;
cnd doi indicatori sunt redundani, este pstrat cel deja inclus n listele anterioare.
n continuare, folosind tehnici de regresie, a fost completat baza de date cu
informaiile absente. Obinerea unei imagini de ansamblu privind evoluia fiecrei ri in
domeniul inovrii este posibil prin sintetizarea indicatorilor pariali ntr-un indice general al
inovrii. Este mult mai uor s se analizeze variaia unui indicator sintetic dect s se caute
tendine comune de evoluie ale indicatorilor pariali. Indicatorul sintetic este util pentru
ierarhizarea rilor, pentru evidenierea decalajelor i este un instrument util pentru procesul
decizional. Totui, construirea unui indicator sintetic nu este lipsit de dificulti, iar
problemele metodologice, care apar trebuie rezolvate corespunztor, pentru a nltura
pericolul interpretrii eronate sau manipulrii rezultatelor. Lista indicatorilor pariali utilizai
este revizuit frecvent. De exemplu, n lista indicatorilor pariali ai EIS 2005 indicatorul rata
de penetrare a telecomunicaiilor simultane nlocuiete accesul la Internet", indicatorul
ponderea ntreprinderilor inovative finanate din surse publice" nlocuiete cheltuieli de CD
ale firmelor finanate din surse publice", iar indicatorul patente naionale la un milion de
locuitori" dispare.
Reunirea indicatorilor pariali ntr-un indice sintetic al inovrii i n subindici
corespunztori grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care pornete
de la standardizarea datelor primare. Indicatorii primari se exprim n uniti de msur
diferite (de exemplu %,%o, rezultate la un milion de locuitori), ceea ce nu permite nsumarea
lor direct.
Grupele de indicatori care compun EIS (n varianta 2009) se refer att la inputurile
inovrii (trei grupe), ct i la outputuri (dou grupe) i vor fi prezentate succint n cele ce
urmeaz.
INPUT: resurse umane
Aceast grup de indicatori msoar condiiile structurale care asigur potenialul
inovativ, utiliznd n principal informaii referitoare la calitatea resurselor de munc:
1. absolveni al nvmntului tehnic i de tiine naturale, ca pondere (%o) n numrul
total al populaiei cu vrsta cuprins ntre 20 i 29 de ani;
2. numrul total al persoanelor cu studii superioare (orice form de nvmnt
postliceal), ca procent (%) din populaia din grupa de vrst 25-64 de ani;
3. rata de extindere a liniilor de telecomunicaii de band larg (numr de linii la 100 de
locuitori);
4. participarea la nvmntul permanent (% n populaia de 25-64 de ani);
5. nivelul de colarizare a tinerilor (% populaiei n vrst de 20-24 de ani care a absolvit
cel puin nvmntul liceal).
INPUT: crearea de cunotine noi
Indicatorii din aceast grup msoar investiiile n factorul uman l tn activitile de
CD, considerate ca elemente-cheie ale economiei bazate pe cunoatere:
13

1. cheltuieli publice pentru cercetare-dezvoltare ca pondere n PIB;


2. cheltuielile firmelor pentru cercetare-dezvoltare, ca pondere n PIB;
3. ponderea CD de nivel tehnic ridicat i mediu (% n cheltuielile de CD);
4. ponderea ntrepriderilor care primesc finanare pentru CD din surse publice;
5. ponderea cheltuielilor de CD ale universitilor finanate de sectorul privat.
INPUT: inovaie i antreprenoriat
Aceast grup de indicatori este orientat spre msurarea eforturilor depuse
pentru inovare la nivel microeconomic.
1. care desfoar activitate intern de inovare (% n numrul total de IMM);
2. ntreprinderi care coopereaz pentru inovare (% n numrul total de IMM); IMM
dovedesc o flexibilitate mult mai mare dect ntreprinderile mari, n toate activitile
desfurate, iar prin cooperarea cu alte. uniti pot dobndi o for mai mare, pstrnd
n acelai timp avantajele dimensiunilor reduse i prezenei locale. n aceast categorie
se ncadreaz clusterele industriale (de exemplu parcurile tehnologice) care creeaz
condiii pentru o stimulare reciproc a ideilor i cunoaterii;
3. cheltuieli pentru inovare, ca pondere n cifra de afaceri; acest indicator se calculeaz
ca raport ntre cheltuielile totale pentru inovare ale ntreprinderilor (CD intern i
n afara ntreprinderii, inovaii de produs i de proces, cumprarea de brevete i
licene, design industrial, marketingul inovrii etc.) n cifra de afaceri total (inclusiv
ntreprinderile fr activitate de inovare);
4. capitalul de risc n faze timpurii, ca pondere n PIB;
5. ponderea cheltuielilor cu tehnologia comunicaiilor n PIB;
6. ponderea IMM care introduc progresul netehnologic n numrul total de IMM;
indicatorul se refer la IMM care folosesc tehnici de management avansat, structuri
organizatorice noi sau semnificativ mbuntite, modificri semnificative n aspectul
sau designul cel puin al unui produs.
OUTPUT: aplicarea inovaiilor
Indicatorii din aceast grup msoar performana prin intermediul muncii i al
rezultatelor produciei, ndeosebi n domeniile high-tech:
1. ponderea (%) angajailor din domeniul serviciilor high-tech (pot i telecomunicaii,
tehnologia informaiei, servicii de CD) n numrul total de angajai;
2. exportul produselor de nivel tehnic ridicat, ca pondere n valoarea total a exportului;
3. produse noi pentru pia (sau produse semnificativ mbuntite), ca pondere n cifra
de afaceri;
4. produse noi pentru firm, dar existente deja pe pia, ca pondere n cifra de afaceri;
5. ponderea (%) angajailor din industriile de nivel tehnic mediu i ridicat n fora de
munc total; acest indicator se refer la activitile din domeniile: chimie, maini,
echipamente electrice, telecomunicaii, instrumente de precizie, autoturisme.
OUTPUT: proprietate intelectual
1. Patente EPO (European Patent Office) high-tech la un milion de locuitori; clasele de
brevete de nivel tehnic ridicat cuprind:
- calculatoare i echipamente automatizate pentru afaceri;
- inginerie genetic i microorganisme;
- aviaie;
- comunicaii;
- semiconductori;
- laser;
2. patente USPO (l/S Pafenf and Trademark Office) high-tech acordate la
3. un milion de locuitori;
4. familii de patente triadice (EPO, JPO, USPO) la un milion de locuitori; numr de
mrci de fabricaie noi la un milion de locuitori;
5. numr de designuri noi la un milion de locuitori.
14

Inovaiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societii,


concretizndu-se n produse i servicii noi care ne fac viaa mai uoar, ne mresc
productivitatea muncii, ne mbuntesc starea de sntate i ne creeaz buna dispoziie
(Scarborough, 2009).
Opiunea strategic strategic a dezvoltrii clusterelor constituie o metod inovativ de
susinere a antreprenoriatului. Ce mai adesea clusterele reunesc firme din acelai domeniu de
activitate. Din punct de vedere economic un cluster este o grupare de companii i instituii
interconectate care asigur competitivitatea maxim ntr-un anumit domeniu sau ntr-o
anumit regiune. Acest concept de dezvoltare economic, a fost dezvoltat de Michael Porter
de la Harvard Business School, expert n strategii economice globale, primul care a
recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale. Astzi, harta economic a
lumii este caracterizat prin ceea ce Porter numete clusteri: concentrarea, pn la o mas
critic, ntr-un loc, de industrii i instituii de la productori la universiti i agenii
guvernamentale care se bucur de un succes competitiv ntr-un anumit domeniu (Porter,
2000).
n abordarea competitivitii economice teoria pleac de la nivel microeconomic i
ajunge la nivelul ramurilor industriale i al economiei; modelul diamantului competitiv al lui
Porter identific cinci fore care influeneaz competitivitatea unei ramuri industriale:
concurena ntre competitorii existeni pe pia; ameninarea noilor competitori; ameninarea
noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii i puterea de negociere a ofertanilor;
puterea de cumprare a solicitanilor.
Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii i industrii ntr-o
regiune geografic, care sunt interconectate prin pieele care le servesc i prin produsele pe
care le produc, ca i prin modul de aprovizionare, asociaiile comerciale i instituiile
educaionale. Pe scurt, un cluster este o concentrare geografic de companii i instituii care
lucreaz ntr-un anumit domeniu (Porter, 1998).
De exemplu, n cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor
i organizaiilor ce lucreaz n cadrul acestui domeniu:
firme de procesare i prelucrtoare a metalului
furnizori ai industriei metalurgice
distribuitori, comerciani cu amnuntul i en-gros
furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgic, de ex. companii de
consultan, consultani legali i fiscali, agenii de marketing i Relaii Publice (PR),
agenii de export, instituii financiare
universiti, instituii C&D, coli profesionale sau de meserii cu specializarea industria
metalurgic.
n plus, clusterul dorete s integreze actorii locali, care sunt responsabili sau
contribuie la dezvoltarea regional a regiunii corespunztoare:
camere de comer
asociaii regionale de afaceri
autoriti locale (administraii judeene, oreneti etc.)
Sarcina principal a clusterului este s furnizeze o platform cu rolul de a permite i
facilita comunicarea ntre actorii importani din cadrul lanului industrial pentru creterea
cooperrii strategice. Aceast platform va fi administrat de organizaia clusterului, pentru
aceasta existnd mai multe variante de management.
Un cluster n domeniul industriei metalurgice se poate baza pe urmtoarele domenii de
activitate:
achizitie comun;
accesul la piee noi;
pregtirea i calificarea de resurse umane;
15

mbuntirea accesului la finanare;


transferul tehnologic i cercetare dezvoltare.
Achiziie comun
Clusterul va furniza servicii de mbuntire a achiziiei de materii primare sau
semifabricate i accesorii. Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumprtori pentru
a contopi comenzile mici i numeroase ntr-o comanda unic pentru obinerea de avantaje de
pre din partea furnizorilor principali. ntr-o prim faz s-a organizat un grup de lucru de
achiziie comun pentru identificarea nevoilor membrilor i pentru gsirea de idei concrete
privind organizarea acestor grupuri de cumprtori n funcie de categoria de produse dorit.
ntr-o etap viitoare, forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita
organizarea acestor grupuri.
Accesul la piee noi
Clusterul va sprijini activitile membrilor clusterului de intrare pe pieele noi
naionale i internaionale. Asistena const n urmtoarele servicii:
participare comun la trguri cu stand comun de informare;
publicitate prin intermediul unui flyer/ unei brouri sau catalog special al membrilor
clusterului;
furnizarea de informaii cu privire la exporturi, analiz de pia, piee de export pentru
industria metalurgic;
cutare internaional de parteneri/contacte pentru cooperarea cu alte clustere
europene / mondiale
organizarea de evenimente de matchmaking (burs de contacte) cu poteniali clieni i
parteneri
Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului
Pregtirea i calificarea resurselor umane
Un pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii,
workshopuri i cursuri de pregtire. n urma rezultatelor workshopului preliminar, membrii
virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregtire profesional i
educaional a resurselor umane n domeniile:
Marketing i vnzri;
Export management;
General management know-how;
Metode noi de producie.
mbuntirea accesului la finane
Clusterul va sprijini activ i va promova accesul la proiecte cu finanare public:
Cutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului;
Consultan pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7, fonduri
structurale etc. ;

Seminarii cu tema know-how n managementul de proiecte europene.


Transfer tehnologic i C&D
Activitile de transfer tehnologic i C&D sunt nc foarte puin dezvoltate n
Romnia. Clusterul poate avea ca membri: universiti, Camere de Comer etc. ce pot derula
n comun: evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperrii ntre institutele de
cercetare i industria metalurgic; asisten pentru comercializarea rezultatelor cercetrii;
activiti de matchmaking ntre specialiti i companiile care doresc s achiziioneze sau s
implementeze metode optimizate de producie. Un grup de lucru, mpreun cu organizaiile
partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului n acest domeniu.
Nodul de comunicaie dintre managementul clusterului i participani poate fi un
portal web. Sprijinindu-se pe aceast platform de cooperare general, clusterul nsui va
dezvolta i va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri i clienii externi.
16

n unele cercetri nu se face o distincie clar ntre clustere, reele de cooperare sau
parteneriate i aliane locale. Principala deosebire care exist ntre clustere i celelalte forme
de concentrare geografic este dat de volatilitatea sczut a relaiilor din cadrul clusterelor.
Reelele, ca i parteneriatele i alianele strategice, au un grad mult mai ridicat de volatilitate,
fiind n principal rezultatul unor decizii de aciune pe orizonturi reduse de timp. Literatura
evideniaz existena a numeroase tipuri de clustere, fiecare dintre acestea avnd o traiectorie
de evoluie determinat de nivelul tehnologic general al firmelor participante, ritmul i
frecvena schimbrilor tehnologice din cadrul clusterului i, nu n ultimul rnd, de gradul de
coordonare i de funcionalitate a reelelor interne n cadrul clusterului (Sandu, 2006).
Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaie.
Clusterii de succes rezum toate activitile de care este nevoie pentru a transmite o
valoare particular cumprtorilor. Ei pot aprea chiar i acolo unde locaia companiilor nu
este determinat de localizarea pieelor sau a resurselor naturale.
2.2. METODE DE STIMULARE A CREATIVITII ANTREPRENORILOR
Metodele de creativitate sunt utilizate n vederea gsirii unor idei de noi produse.
Aceste metode nu urmresc gsirea de soluii care s rspund nevoilor exprimate pe pia, ci
caut s anticipeze evoluia nevoilor consumatorilor.
Metodele de creativitate pot fi mprite n dou categorii: metode intuitive i metode
raionale.
Alturi de aceste metode mai putem aduga: Metoda Grupului Delphi, Metoda celor 6
plrii gnditoare, Tehnica Lotus (floare de nufr), Metoda grupurilor interdependente
(mozaic), Metoda piramidei, Starbursting (explozia stelar) etc.
Metodele intuitive au la baz ideea c un grup de indivizi este mult mai creativ dect
fiecare individ care lucreaz separat. Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat n urma
interaciunii dintre membrii grupului. Prin aceste metode se valorific imaginaia i intuiia
persoanelor care particip la sedinele de creativitate.
Metodele raionale presupun cutarea de idei de noi produse, pornind de la analiza
sistematic a produselor existente. Pot fi avute n vedere n procesul de analiz o serie de
aspecte ca: caracteristicile produselor existente, comportamentul lor n consum, modalitile
de utilizare, situaiile de consum etc.
Brainsorming
Termenul poate fi neles la modul generic ca o tehnic creativ de grup, menit s dea
natere unor idei n vederea soluionrii unei probleme. Metoda popularizat de Alex
Faickney Osborn la sfritul anilor 30 pare s fi devenit unul dintre instrumentele standard de
lucru nu doar n organizaii ci i n multe forme de educaie. n dezbateri, brainstormingul
poate reprezenta etapa de nceput a lucrului la o moiune nou.
Brainstormingul este o metod care ajut la crearea unor idei i concepte creative i
inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o
parte. Astfel, exprimarea va deveni liber i participanii la un proces de brainstorming i vor
spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur
de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee i
fiecare i spune prerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv
idei comice sau inaplicabile. O variant a brainstormingului este brainwritingul.
Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii, care implica
participarea mai multor persoane, dintre care una colecteaza toate ideile.
Reguli de desfasurare:
Toata lumea participa
Se aplica pentru o tema
17

Fii creativ!
Cu cat mai multe idei, cu atat mai bine
Fiecare ide este binevenita
Fiecare participant- cate o idee, pe rand
Fara repetitii
Dati doar ideea, fara poveste
Acordati participantilor incredere
Idei cat mai trasnite si mai haioase
Toate ideile sunt respectate, nu se evalueaza
Nu radeti, nu va incruntati, nu criticati
Nu descurajati nici o ide
Utilizati asociatii de idei
Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte larg. Metoda poate fi utilizat pentru


soluionarea unor aspecte legate de:
- creterea vnzrilor ;
- lansarea unor produse noi ;
- temele campaniilor publicitare;
- repoziionarea unor produse;
- crearea unor nume de marc sau de firme;
- identificarea unor ambalaje noi;
- gsirea unor noi canale de distribuie.
Metoda este aplicat pe grupuri de dimensiuni variind ntre zece persoane i cteva
zeci de subieci reunii n acelai loc. Se recomand ca grupurile s fie alctuite din:
- Persoane avnd acelai rang ierarhic ;
- Brbai i femei ;
- Un numr mic de experi specialiti n problema care urmeaz s fie soluionat.

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMRITE DE ANTREPRENORI


3.1. COSTURI
Cheltuieli : orice sum de bani cheltuit pentru derularea activitii organizaiei pe parcursul
unei perioade contabile i care se nregistreaz n evidena contabil a acelei perioade.
Costuri de producie generale costurile indirecte necesare produciei care includ, de
obicei, cheltuieli cu materialele i fora de munc ce nu sunt repartizate asupra unui singur
produs sau serviciu creat i cheltuielile indirecte ocazionate de funcionarea fabricii i a
celorlalte faciliti ale companiei.
Costuri directe costuri care pot fi identificate ca fiind legate n mod direct de fabricarea
unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaii). n mod obinuit,
acestea includ costul materiilor prime i al materialelor ncorporate, cheltuieli directe cu fora
de munc i alte cheltuieli de producie specifice, care particip direct i uneori integral la
obinerea produsului finit.
Costuri indirecte cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) n mod direct asupra unei
uniti de produs, serviciu, activitate a organizaiei. Acestea includ, de obicei, costul
proprietii, cheltuielile administrative generale i cheltuielile de desfacere. Se mai numesc
cheltuieli generale ale organizaiei sau costuri de regie (indirecte).
18

Costuri fixe costuri care nu variaz odat cu volumul activitii (deci, chiar dac vnzrile
se dubleaz, o serie de costuri general administrative rmn neschimbate i sunt considerate
fixe).
Costuri fixe directe sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare n mod unic
asupra unui segment identificabil (produs, grup de produse, serviciu, pia etc.) al activitii
organizaiei.
Costuri fixe generale (common fixed costs) acele costuri fixe care privesc ntreaga
activitate a organizaiei sau operaiunile unora dintre segmentele acesteia (produse, grupe de
produse, piee, servicii etc.) care deci nu pot fi repartizate n mod unic, direct, asupra unui
anumit segment. (de ex. amortizarea cldirilor administraiei).
Costuri semi-variabile costuri care includ att elemente de cost fix, ct i de cost variabil,
de exemplu cheltuieli care variaz n funcie de volumul activitii, dar nu direct proporional.
De exemplu, o not de plat pentru telefon va fi mai mare ntr-un trimestru cnd cnd s-au dat
mai multe telefoane, dar nu se va dubla dac numrul telefoanelor date se dubleaz, n timp
ce elementul de cost chirie rmne neschimbat.
Costuri variabile cheltuielile care variaz proporional cu volumul activitii (sau cu
volumul vnzrilor se dubleaz, i vor fi deci considerate costuri variabile. Se mai numesc
costuri marginale.
COSTURI

FIXE

DIRECTE
INDIRECTE
AMORTIZAREA
- TELEFONUL
UTILAJULUI DE TAIAT
- ELECTRICITATEA
(trepte)
- SALARIUL SECRETAREI
-TRAININGUL
- CHIRIA
PENTRU
PERSONALULUI
CLDIREA FABRICII
- CARBURANI
PENTRU
MAIN
- RIGLA
- LIPICI
(si
direct

msurabil)
- TRANSPORTUL
MATERIEI PRIME
- SERVICII CONTABILE

VARIABILE
-

SALARIILE
MUNCITORILOR
COSTUL
CARTOANELOR
ALTE
MATERII
PRIME

Cheltuieli directe materii prime, salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS,
pensie, omaj)
Cheltuieli indirecte
chirii, utiliti (cldur, gaz, ap, curent, gunoi)
amortizri
19

cheltuieli de ntreinere i funcionare utilaje i aparate


salarii indirecte (personalul tehnic, economic, administrativ)
cheltuieli cu automobile
reclam, protocol, cheltuieli de deplasare, reprezentare
consumabile, telefon, pot
consultani (financiar, contabilitate, fiscalitate, tehnic, marketing)
dobnzi
3.2. PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) o situaie centralizatoare a


tranzaciilor realizate de ctre o organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de
obicei un an), care ilustreaz veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea
rezultat. Poate, de asemenea s indice impozitul aplicat profitului brut, dividendele i
rezervele.
Marja brut comercial (gross profit margin) diferena dintre preul de vnzare al
bunurilor/serviciilor i costul de obinere a lor (se mai numete marja profitului brut)
(diferena dintre ncasrile totale i costul produselor vndute, nainte de deducerea costurilor
de regie (indirecte)
Profit din exploatare Operating profit
Profitul care rezult dup deducerea tuturor cheltuielilor operaionale (mai puin cele de
capital) din valoarea vnzrilor. Se poate deduce i prin adugarea dobnzii de capital la
profitul net raportat. Se numete i profit din activitatea principal.
Profitul nainte de impozitare profitul realizat de organizaie, dup ce toate cheltuielile au
fost acoperite din veniturile obinute, dar nainte de a fi nregistrate impozitul datorat,
dividendele i rezervele.
Contul de profit i pierderi este o situaie centralizatoare a tranzaciilor realizate de ctre o
organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustreaz
veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultat. Poate s indice impozitul
aplicat profitului, dividendele i rezervele. Contul de profit i pierdere se bazeaz pe regula
nregistrrii tuturor veniturilor i cheltuielilor efectuate sau care urmeaz s fie efectuate n
perioada la care se refer situaia contabil respectiv.
Contul de profit i pierdere ine seama se micrile viitoare ale numerarului; astfel, contul
trebuie s arate veniturile care au fost nregistrate, chiar dac nu au fost ncasate i cheltuielile
nrgistrate, chiar dac facturile nu sunt nc pltite. La fel ca n cazul bilanului contabil,
formatele pentru declaraia de profit pot s difere de la o organizaie la alta i de la un sector
la altul. Totui, majoritatea respect principiul general de a ncepe lista articolelor nregistrate
cu venitul i sursele acestuia, urmate de costurile acumulate n generarea acestui venit. inei
minte c aceast declaraie nregistreaz valorile intrrilor aferente procesului de transformare
din anul precedent. Ca atare, de mult ori are prea puin utilitate practic pentru managerii din
organizaie, cu excepia cazului n care se ntocmesc variante mai recente destinate
contabilitii manageriale, n cadrul perioadelor contabile formale. Totui, ea reprezint
adesea o surs primar de informaii referitoare la performan, pentru proprietari, acionari i
alte persoane interesate n performana financiar a companiei.
CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI I PLANUL DE MARKETING
Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El constituie
mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese. El trebuie s se bazeze pe
nelegerea clar a obiectelor firmei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n
viitor.
20

Un astfel de plan v ajut s identificai aciunile specifice activitii, s le organizai


i s le coordonai. Elaborarea acestui plan v oblig s evaluai ceea ce se ntmpl pe pia
i ce impact are aceasta asupra activitii firmei. De asemenea, v ofer un punct de referin
pentru evaluri ulterioare.
Trebuie s menionm faptul c una din cele mai importante pri a planului de
afaceri o constituie seciunea planului de marketing.
Planul de marketing reprezint un document scris n care sunt prezentate direcia pe
care o va urma compania, activitile concrete care vor da direcia aleas, precum i
argumentele pe baza crora s-a optat pentru aceast direcie.
Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing s fie construit n corelaie cu
planificarea i gestionarea general a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai mult dect
planul de marketing, i anume: locaii, personal angajat, finane, aliane strategice etc.
Cuprinde viziunea, cuvintele care transpun ntr-un limbaj entuziast scopurile firmei.
Planul de marketing va identifica cele mai promitoare oportuniti de afaceri pentru
companie i va pune n eviden ci de penetrare, acaparare i meninere a poziiilor pe pieele
identificate. Este n acelai timp, un instrument de comunicare ce mbin toate elementele
unui mix de marketing ntr-un plan de aciuni coordonat. Aceasta prezint sarcinile pe
persoane, termene i modaliti de aciune pentru atingerea obiectelor.
Un plan general de marketing al unei firme poate fi alctuit din mai multe planuri de
dimensiuni mai mici, corespunztoare unor produse sau domenii individuale.1
Planul de marketing este cel mai important document:
Pentru a asigura o activitate eficient i bine direcionat a departamentului de
marketing;
Pentru a stabili activitile departamentului de marketing n cursul unui an financiar.
Planul de marketing poate fi folosit la2:
- pregtirea unei argumentaii pentru a introduce un nou produs;
- regndirea abordrii de marketing pentru produsele existente;
- construirea unui ntreg plan de marketing pentru un departament,
compartiment sau firm, pentru a fi inclus n planul de afaceri.
Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar nelegerea deplin a
urmtoarelor aspecte:
Produsele i serviciile pe care le oferii; caracteristicile i avantajele acestora;
Cerina clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;
Piaa-int i trsturile comportamentale n calitate de cumprtor;

Produsele sau serviciile de concuren; cele existente sau poteniale.

Tipuri de planuri
n funcie de intervalul de timp la care se refer, planul de marketing poate fi strategic
sau tactic. Planul strategic acoper un interval de timp mai mult de un an, fiind de regul
ntocmit pentru intervale cuprinse ntre 3-5 ani, iar planul tactic acoper un interval de timp de
pn la un an, fiind de regul asociat anului fiscal.
n practic, planul strategic este defalcat anual n planuri tactice, care sunt mai
detaliate i n acelai timp pot s cuprind eventualele corecii ale acestuia.3
Nu toi au nevoie sau doresc pregtirea unui plan de marketing complet. Pot exista
situaii cnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zon
geografic bine definit. De asemenea, poi avea nevoie s analizezi datele din punct de

J. Westwood Planul de marketing pas cu pas, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1999, p. 9
www.rubinian.com/marketing
3
C. Florescu, P. Mlcomete, N. Al. Pop (coord.) Marketing. Dicionar explicativ, Ed. Economic, Bucureti,
2003, p. 523
2

21

vedere istoric, pentru a vedea piaa potenial pentru produsele tale, sau potenialul produsului
n sine.
Etapele elaborrii planului de marketing sunt4:
a) Clarificarea i notarea a ceea ce anume dorii s realizai. Aceast etap v ofer
cteva idei la care s reflectai i ntrebri la care s rspundei pentru a v permite
clarificarea i precizarea rezultatului dorit.
b) Evaluarea rezultatului dorit. n aceast faz se va evidenia importana identificrii
profitului i a cifrei de afaceri, elemente cu rol important n ceea ce privete aprobarea
planului sau obinerea finanrii;
c) Identificarea consecinelor pe carele va avea planul de marketing;
d) Stabilirea pieei int;
e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizai;
f) Stabilirea punctului forte;
g) Evidenierea modalitilor de comunicare cu audiena int;
h) Stabilirea bugetului de marketing;
i) Evaluarea eficienei planului de marketing
Planul de marketing este conceput de ctre compartimentul de marketing, utiliznd
informaiile celorlalte compartimente, orientat dup obiectivele specifice ale firmei i
misiunea ei, i cuprinde urmtoarele seciuni: rezumatul, zona de activitate i descrierea
pieei, auditul de marketing, concurena, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile
de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de
marketing, controlul i adaptarea acestuia, precum i anexele.
I. Prezentarea succint a firmei printr-o descriere a obiectivelor activitii i a produsului
sau serviciului oferit.
dac activitatea a nceput deja, specificai de ct timp v desfurai activitatea
n zona respectiv. n descrierea obiectului de activitate menionai volumul de
vnzri i piaa vizat. Scoatei n eviden realizrile obinute.
dac activitatea nu a nceput nc, menionai pregtirea i experiena pe care o
avei n domeniu i care v ndreptesc s conducei o astfel de afacere.
Menionai informaii asemntoare despre partenerii din afacere i despre
ceilali membri ai echipei de conducere.
II. Ideea de baz (deseori numit declaraia de intenie) i obiectivele firmei
Declaraia de intenie este formulat n termeni relativ abstraci, cum ar fi:
supravegherea copiilor n condiii deosebite;
Obiectivele sunt formulate n termeni concrei, cum ar fi: supravegherea copiilor n
condiii optime, din oraul X i creterea numrului de nscrieri cu 25% n 12 luni.
III. Prezentarea echipei de conducere
tipul: proprietate unic, structur partenerial sau societate pe aciuni;
echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate n seciunea
Anexe;
structura acionariatului, necesarul de personal de specialitate i auxiliar i gradul de
calificare a acestuia;
consiliul director.
IV. Obiectivele principale i strategii n domeniul marketingului
Zona de activitate i descrierea pieei vizeaz:
1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor:
- dac nu v-ai ales o zon n care s v desfurai activitatea, menionai anumite zone sau
amplasamente pe care le avei n vedere, precum i criteriile pe baza crora vei alege una din
acestea. Trebuie s luai n considerare: apropierea de client, posibilitile de parcare, accesul
4

Knight, P. The Highly Effective Marketing Plan, Pearson Education Limited, 2004, p. 9

22

la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea i deplasarea mrfii, respectarea


legislaiei (administrative, siguranei individuale, sntii), paza i posibilitile de extindere;
aspecte negative care ar afecta activitatea de vnzare (cum ar fi lipsa unui spaiu de parcare
adecvat). ncercai s oferii soluii pentru aceste probleme. Nu uitai c nici o zon nu este
perfect. ncercai s transformai dezavantajele n avantaje;
- planul pentru o posibil extindere. Intenionai s schimbai zona ? Vei oferi i alte produse
sau servicii pe msur ce activitatea va lua amploarea ? Vei angaja personal ?
Care este modul de contactare al clienilor, n cazul n care activitatea desfurat nu
implic deplasarea clienilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau
servicii ? De exemplu, n cazul n care v desfurai activitatea n domeniul consultanei, v
oferii serviciile de acas sau la sediul clientului ? Dac produsul sau serviciul sunt
comercializate prin intermediul cataloagelor de vnzri sau pe Internet, menionai
modalitatea n care clienii vor beneficia de produsul i/sau serviciul firmei.
2. identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se nscrie;
3. tendinele la nivel naional i internaional n acest sector;
4. caracteristicile specifice ale pieei;
5. cele mai importante aplicaii ale produsului/serviciului;
6. preferinele consumatorului;
7. preurile practicate (tendine i elasticitate).
Piaa-int reprezint un segment de pia selectat, asupra cruia firma i concentreaz
eforturile i aciunile de marketing. Pentru fiecare segment-int compania va elabora un
program special de marketing.
Fiecare categorie de poteniali cumprtori constituie o pia-int, creia i se ofer un
anumit produs, la un pre adecvat caracteristicilor produsului, ntr-un anumit canal de
distribuie i cu o promovare potrivit.
Planul de marketing poate analiza o pia regional, naional sau internaional.
n concluzie, pentru reuita n comercializarea eficient a oricrui produs, este esenial
ca toate eforturile s se concentreze spre piaa-int.
Auditul (analiza) de marketing reprezint o examinare sistematic i periodic a mediului
de marketing, strategiile i activitile de marketing ale firmei, n scopul de a recomanda un
plan de aciune pentru mbuntirea performanelor de marketing ale acesteia.
Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun
desfurarea prealabil a unui audit de marketing.
Analiza mediului cuprinde auditul extern i auditul intern.
Auditul extern se refer la variabilele externe asupra crora firma nu are controlul direct5:
- factori politici: gradul de protecie a persoanei i proprietii, legislaia, sistemul de
impozite i taxe, constrngerile locale, sistemul politic i obiectivele lui, politica de comer
internaional, politica de investiii .a.
- factori economici: evoluia PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumprare a
populaiei, omajul, inflaia, blocajul financiar, perspectivele creterii economice, fluxurile
internaionale de capital dinspre i nspre pia, preurile energiei electrice, ale materiilor
prime etc.;
- factori socio-culturali: nivelul de educaie al diferitelor segmente ale populaiei,
comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuie pe vrste a populaiei, caracteristicile
psihoculturale ale naiunii, tradiii, obiceiuri, religie, probleme de educaie, probleme de
mediu .a.
- factori tehnologici: noile descoperiri n domeniul tiinific, caracteristici ale
tehnologiei produciei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii i
echipamente moderne;
5

C. Florescu, P. Mlcomete, N. Al. Pop op. cit., p. 523

23

- Piaa: mrime, dezvoltare, tendine, produse sau servicii atractive, preuri, practici
comerciale, reglementri de pia, canale de distribuie, localizare geografic, mijloace i
tehnici de comunicaie etc.;
- Competitori: cote de pia, principalii concureni, mrci de produse, metode de
marketing utilizate, posibiliti de diversificare a produselor.
Auditul intern are n vedere urmtoarele variabile interne mai mult sau mai puin
controlabile de ctre companie:
Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul i structura vnzrilor, cote de
pia, organizarea activitilor de marketing, variabilele mixului de marketing etc.;
Resursele disponibile: mijloace financiare i umane;
Sistemele i procedurile proprii.
Concurena
Cnd analizai mediul concurenial al afacerii trebuie s determinai punctele slabe ale
concurenilor i modul n care pot fi exploatate acestea. n plus va trebui s avei n vedere c
trebuie s conferii produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii
succesului pe pia.
Trebuie identificat concurena n mod concret i corect. De exemplu, faptul c cineva
vinde acelai produs ca i dumneavoastr nu nseamn neaprat ca v este competitor, poate
c vinde pe o pia diferit sau ntr-o zon geografic diferit, aa cum faptul c cineva vinde
un alt produs nu nseamn c nu v poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil,
de exemplu cazul untului i margarinei).
Avantajele elaborrii unui studiu al mediului concurenial sunt urmtoarele:
Aflai care este poziia firmei dumneavoastr pe pia, motivul pentru care
consumatorii v prefer produsele. Ulterior vei face cunoscut aceast poziie ntr-un mod
eficient, pentru a ctiga noi clieni.
Studiul problemelor actuale i al ofertei concurenei poate genera idei noi pentru
mbuntirea produsului pe care l oferii.
Putei afla c exist anumite categorii de consumatori ale cror cerine nu sunt
satisfcute. De exemplu, dac intenionai s producei i s distribuii delicatese culinare,
putei constata c acestea nu sunt comercializate ntr-o anume regiune a oraului. Dac putei
satisface cerine care nu au fost nc satisfcute, vei obine o nou pia de desfacere.
Observnd activitatea concurenei, putei afla mai multe despre propria pia. De
exemplu, o firm concurent de succes aplic reduceri de preuri pentru un anumit interval de
timp. Ce putei afla n acest fel despre comportamentul consumatorilor care v formeaz
piaa?
Dac aflai c piaa este saturat de produse competitive, putei evita greeala
costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Putei s v reorientai ctre ceva mai
profitabil.
Sursele de obinere a informaiilor cu privire la mrimea i profitabilitatea
concurenilor sunt: Registrul Comerului (pentru informaii financiar-contabile publice),
publicaii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea direct a
firmelor concurente i a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deine informaii
despre acestea.
Mediul concurenial poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor caracteristici:
gradul de concuren;
surse de concuren viitoare;
A. Gradul de concuren poate fi evaluat rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalii concureni direci i care e modul de ptrundere al acestora pe pia?
Care este cota lor de pia?
Cine sunt concurenii lor indireci?
Care este mrimea concurenilor?
24

Care este profitabilitatea lor?


Ce trend au afacerile lor?
Cum i desfoar activitatea?
Cum i fac promovarea?
Care le sunt punctele tari i punctele slabe?
Cum sunt produsele/serviciile lor fa de cele proprii ale dumneavoastr?
Cine mai ofer produse ce satisfac aceleai nevoi?
Legat de concurenii principali trebuie specificate urmtoarele elemente ale afacerii
lor:
calitatea produselor/serviciilor oferite;
fidelitatea produselor oferite;
nivelul stocurilor;
percepia pieei privitoare la valorificarea produselor lor;
politica de pre;
localizarea lor;
pregtirea personalului;
service-ul, garaniile oferite;
metodele de vnzare, canalele de distribuie;
termenele de livrare;
politica de creditare a clienilor i de acordare a discount-urilor;
renumele firmei sau a fondatorilor ei;
modul de realizare a promovrii.
n concluzie, coninutul unui studiu al mediului concurenial trebuie s includ
urmtoarele elemente:
Numele firmelor concurente. Este recomandabil s facei o list cu toate firmele
concurente i s obinei informaii despre cele care ar putea intra pe pia n urmtorul an.
Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se
comercializeaz, calitate, modul n care li se face publicitate i strategia de promovare,
personal/angajai, metode de distribuie, asisten oferit clienilor etc.
Punctele forte i cele slabe ale concurenei este bine s fie observate din perspectiva
consumatorilor dumneavoastr. Alctuii o list cu punctele slabe i cele forte. Decidei cum
vei folosi punctele slabe n avantajul dumneavoastr i cum vei aborda obstacolele
reprezentate de punctele forte ale concurenei.
Obiectivele i strategia concurenei. Informaii cu privire la aceste aspecte pot fi
obinute din raportul anual. Cu toate acestea, vei fi probabil nevoii s ntreprindei o
activitate de detectiv sau s analizai informaia obinut din mai multe surse pentru a
nelege obiectivele i strategia concurenei.
Evoluia pieei. Piaa pe care v comercializai produsul se dezvolt suficient nct s
existe clieni pentru toi ofertanii? Este concurena att de strns nct s vindei n primul
rnd clienilor concurenei? Dac da, avei nevoie de un argument puternic.
n urma realizrii unei analize comparative a informaiilor disponibile putei s aflai
asemnrile i deosebirile dintre concureni, cauzele pentru care unii sunt mai eficieni dect
alii, care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui s raportai afacerea
dumneavoastr la ceea ce ai aflat despre concuren.
Care este competiia pe pia ? Este o pia n care toi fac bani i se dezvolt sau este
o pia n care concurenii se calc pe picioare ?
Concurenii sunt cu mult mai puternici dect dumneavoastr ? Dac da, care va fi
efectul acestui dezavantaj?
Exist cteva trucuri care pot fi de succes pe piaa respectiv? Dac da, le putei
deprinde i utiliza i dumneavoastr?
25

Exist unele alternative operaionale care nu sunt prea intens utilizate de concureni i
care considerai c pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt
unele capcane/probleme pe care nu le-ai ntrezrit ?
Concurena, ca i clienii, este ntr-o continu micare. Nu subestimai niciodat
concurenii!
B. Surse de concuren viitoare
n conceperea planului de marketing vor trebui menionate aspectele ce vizeaz:
un produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor ducnd la suplimentarea
pe pia a ofertei pentru produsul respectiv;
industriile tinere unde au loc schimbri importante i dificil de previzionat din punct
de vedere al frecvenei i amplitudinii lor;
piaa tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele au o evoluie fulminant.
Ca urmare, sunt necesare informaii cu privire la:
firmele ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune;
ce alte produse mai produc aceste firme;
ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere;
principalii factori de influen ai pieei (de ex.: performanele produsului, preul,
calitatea, service-ul, design-ul, distribuia etc.).
Barierele de intrare pe pia se refer la urmtoarele elemente:
costuri iniiale mari/necesar de capital;
experien deosebit n domeniul respectiv;
dificulti de producie sau proiectare;
saturaia pieei;
identitatea mrcii;
accesul la distribuie;
politica guvernamental etc.
CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COMPANIEI
Analiza SWOT (acronim compus din (S) strenghts puncte tari, (W) weaknesses
puncte slabe, (O) opportunities oportuniti i (T) threats - ameninri) urmrete s
evidenieze aspecte legate de mediul intern al firmei i de mediul extern n care aceasta i
desfoar activitatea.
Din analiza mediului intern rezult punctele tari ale companiei (avantaje pe care
acestea le deine n raport cu alte firme din ramura sau din mediul n care acioneaz) i
punctele slabe (dezavantaje care rezult din comparaia cu concurena).
Analiza mediului extern va furniza informaii despre oportuniti (acele elemente care
pot reprezenta o influen pozitiv asupra activitii firmei) i despre ameninri sau riscuri
(acele elemente ale mediului care pot influena negativ activitatea).
n acest fel vei putea ncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care
dispunei, s v depii slbiciunile, s profitai de ocaziile favorabile i s v aprai
mpotriva eventualelor riscuri.
Analiza SWOT rspunde ntrebrilor care v vor permite s decidei dac ntr-adevr
firma i produsele dumneavoastr vor fi capabile s realizeze mplinirea planului i, de
asemenea, care vor fi limitrile din cadrul acestui proces.
Prin urmare, analiza SWOT reprezint:
un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i
ameninrilor ce influeneaz afacerea;
un prilej de analiz a situaiei existente i de elaborare a unor tactici i strategii
oportune;
baz de evaluare a capacitilor i competenelor eseniale ale afacerii;
26

operaiune ce furnizeaz argumente i sugereaz ci pentru schimbare;


Analiza SWOT poate fi util ori de cte ori managerul realizeaz o analiz sau o
planificare a activitii. Totodat, poate fi component a pregtirii consftuirilor echipei, a
resurselor de evaluare anual a performanei ori a edinelor de fixare a intelor de plan.
Dac este realizat corect, analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor
cheie ale afacerii pe care le cunoti mai bine i realizarea de prezumii (presupuneri) n zonele
asupra crora exist cunotine mai puin detaliate. n urma acestei analize vei putea decide
dac firma ta i poate ndeplini planul, i n ce condiii. Este foarte important s fii total
sincer.
Analiza mediului intern (diagnoza)
Periodic firma trebuie supus unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari
i a celor slabe i pentru a stabili, pe aceast baz, dac ea are competenele necesare pentru a
fructifica oportunitile. n acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evalueaz competenele firmei n ceea ce privete urmtoarele activiti: marketing, cercetaredezvoltare, producie (fora de munc, capacitatea de producie etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
Analiza mediului intern vizeaz, n principal, urmtoarele aspecte:
n domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vnzri cantitative, valorice
totale, pe piee, pe sortimente de produse, pe clieni, ciclul de via al produsului,
ambalarea, condiionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi
ce urmeaz a fi scoase din fabricaie etc.;
n domeniul preului: preurile practicate pe piee, produse, clieni, profitul obinut
(global, pe produse, pe piee), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de
pre etc.;
n domeniul distribuiei: canalele de distribuie, intermediarii, costul distribuiei
totale, pe canale i intermediari, pe produse, eficiena distribuiei, comisioane pltite,
etc.;
n domeniul comunicrii i promovrii: canalele de comunicaie, suporturile
promoionale realizate, costurile i eficiena aciunilor promoionale etc.
Un punct tare (o for) este o competen care ofer companiei un avantaj
concurenial. Ea se poate concretiza ntr-o capacitate strategic, o poziie geografic, reeaua
de marketing, calificarea personalului etc.
Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaiile publice i imaginea pe pia,
cota de pia, personalul angajat etc.
Remarcm faptul c ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al
alteia.
Facei prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate i onestitate, fr a
ncerca s fii modeti. Pentru a v organiza procesul de cercetare este recomandabil s v
punei urmtoarele ntrebri:
Care sunt vrfurile afacerii?
Ce v difereniaz de concurenii actuali sau poteniali ?
Cum reuii s v satisfacei clienii ?
Avei exclusivitate pe vreo linie de produse ?
Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile i experiena
angajailor, mediul de lucru cooperant, programul de pregtire a personalului etc.
Iat, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:
o gama larg de produse;
o calitatea ridicat a produselor firmei;
o cota de pia relativ ridicat;
o condiiile igienice deosebite n care se desfoar procesul tehnologic;
o verificarea calitii produselor n fiecare etap a fluxului tehnologic;
27

o tehnologie superioar;
o existena unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au aprut pe baza unor patente, dar
aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);
o imagine mai bun a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);
o parametri ridicai, conform STAS, la materia prim utilizat;
o birouri noi, moderne, sistem nou de computere;
o tradiia deinut de firm n domeniu;
o costuri i preuri mai sczute;
o poziie de lider pe piaa de desfacere a anumitor produse;
o nivelul nalt al exporturilor;
o stabilirea preurilor la produsele finite, innd cont de cererea i oferta de pe pia;
o acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
o existena unei reele proprii de desfacere a produselor;
o stabilirea i experiena personalului n domeniul de activitate al societii;
o personalul companiei are o distribuie echilibrat n jurul vrstei mijlocii;
o reea de distribuie puternic;
o protecia social asigurat salariailor de ctre societate;
o localizare central (vad comercial).
Iat i cteva avantaje poteniale n lupta concurenial cu firmele mai mari,
experimentate:
management mai flexibil;
posibilitatea specializrii pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite
nie de pia;
legtur mai strns cu clienii pe piaa int.
Un punct slab (o slbiciune) este o caracteristic, un factor, un element al mixului
care poate provoca un dezavantaj concurenial. Se poate referi la calitatea produsului, la
performana tehnologiei, acoperirea pieei etc.
Identificarea punctelor slabe nu reprezint o ocazie de a defima firma, ci de a face o
evaluare corect a situaiei de fapt.
O firm poate avea printre punctele slabe:
o lipsa de flexibilitate;
o unele utilaje de baz utilizate au un grad mare de uzur i necesit reparaii curente,
dese i costisitoare;
o utilaje uzate moral;
o gradul sczut de informatizare a societii;
o gradul ridicat de uzur a mijloacelor de transport;
o lipsa unor utilaje speciale n fabricarea unor produse cu termen de garanie mai lung,
aa cum are o parte a concurenei;
o lipsa unor relaii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);
o nivel sczut al vnzrilor;
o comercializarea unor mrci mai puin solicitate;
o lipsa activitii de marketing;
o insuficiena resurselor financiare;
o designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative n prezentarea i promovarea
produselor firmei;
o comunicare defectuoas ntre firm i clieni;
o aciunile publicitare insuficiente;
o management insuficient pregtit, motivat sau fr experien, ineficient delegare a
atribuiilor;
28

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

ponderea sczut a personalului cu studii superioare;


absenteismul angajailor;
personal nou, fr experien, n numr mare;
service necorespunztor;
lipsa surselor de finanare a noilor investiii;
amplasare/locaie nefavorabil (n special pentru activiti comerciale);
lipsa unor produse/servicii noi;
lipsa unor metode de monitorizare a succeselor i eecurilor;
declinul pieei principalului produs/serviciu;
competitivitatea sczut i preurile mari;
nerespectarea obligaiilor legale;
lipsa unor strategii generale;
lipsa corelrii ntre departamente i ntre angajai;
zon lovit puternic de recesiune;
personalul de vnzri propriu este neexperimentat;
prezena unor angajai noi cu prea puin experien.

Analiza mediului extern vizeaz investigarea i analiza actorilor micromediului de


marketing al firmei (clieni, intermediari, concureni, public, furnizori) i forelor, tendinelor
care se manifest n micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural,
tehnologic, juridic i politic, socio-cultural.
Acest proces permite identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului extern pe
termen scurt, mediu i lung.
Oportunitatea de marketing este o circumstan (deschidere, ans, ocazie), care
permite agentului economic s gseasc o pia-int i s obin avantaje competitive. Ea se
poate concretiza ntr-un produs sau o norm tehnologic, n modificarea unui produs existent,
deschiderea unei noi piee, fuziunea cu o alt societate, cooperarea cu ali productori,
abandonarea unui produs pe care clienii nu-l mai doresc etc.6
Oportunitatea poate fi definit i ca un domeniu sau sector de activitate n care firma
poate spera s beneficieze de un avantaj diferenial. Avantajul diferenial ncepe n momentul
n care competenele distinctive ale firmei i permit acesteia s fructifice mai uor i mai bine,
n raport cu concurenii si, condiiile necesare exploatrii cu succes a oportunitilor. Pentru a
beneficia de un avantaj diferenial, competenele distinctive ale firmei trebuie s fie utile
pentru clienii i distincte n raport cu concurena.7
Intuirea oportunitilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc.
pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.
Ce oportuniti ai remarcat i pe care concurena dumneavoastr le-a omis ?
Piaa se mic n direcia dorit de dumneavoastr ?
Anticipai un salt favorabil n domeniul fiscal, economic, n nivelul cererii sau al ofertei de
produse ?
Iat cteva exemple de oportuniti:
o o nou legislaie favorabil;
o apariia unei noi tehnologii;
o slbiciuni ale concurenei;
o reducerea ratei inflaiei la nivelul economiei naionale, cu efecte pozitive care decurg
de aici (credite cu dobnzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, .a.);
o realizarea unor produse noi;
o apariia unei noi piee sau expansiunea celei deja existente;
6
7

Gh. Al. Catan Marketing filozofia succesului de pia, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 184
N. Paina, M. D. Pop - Politici de marketing, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 1998, p. 21

29

o investirea unui nou director de vnzri;


o numr foarte redus de productori ai aceluiai produs, existnd astfel posibilitatea
fructificrii capacitii de producie proprii;
o numirea unui nou guvern;
o restructurarea personalului de vnzri;
o efectuarea de specializri n domeniul tehnicilor avansate de vnzare;
o retehnologizarea uzinelor vechi;
o program de investiii de amploare;
o asocierea cu un investitor;
o evoluie favorabil a ratei dobnzii;
o deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme;
o apariia unor programe noi de monitorizare a calitii;
o ntinerirea/mbtrnirea populaiei (n funcie de piaa-int a firmei);
o deschiderea unei filiale (fabrici) n alt zon care genereaz costuri reduse.
Ameninarea este o piedic, o evoluie nefavorabil care ar putea diminua vnzrile
sau profiturile agentului economic i ar genera dezavantaje concureniale.
Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunitile enumerate mai sus pot constitui
pericole. Astfel, n funcie de caracteristicile firmelor prezente pe pia, ceea ce reprezint
oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.
Ameninrile pot fi concrete sau poteniale.
Ca exemple de ameninri putem enumera:
o adaptarea unei legislaii restrictive, nestimulative, care nu ncurajeaz investiiile;
o uzura moral a produselor sau serviciilor oferite;
o recesiunea economic, scderea veniturilor reale ale populaiei;
o nivelul omajului i inflaiei, rata ridicat a dobnzilor la credite;
o fiscalitatea excesiv (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
o apariia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastr int;
o lansarea de ctre concuren pe pia a unor produse de acelai tip, dar superioare din
punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumprtorii preferndu-le pe acestea;
o blocarea ntr-o regiune nefavorabil a rii;
o schimbarea preferinelor consumatorilor i scderea interesului acestora pentru
produsele oferite de firm;
o produse cu preuri sczute provenite din import;
o firmele concurente extind personalul de vnzri din teren;
o n interiorul companiei nu exist un posibil succesor al directorului de vnzri i
marketing;
o falimentarea unui furnizor important; probleme n ceea ce privete aprovizionarea cu
materii prime;
o demisia/transferul unor salariai cheie;
o legislaia de protecie a mediului nconjurtor;
o schimbri demografice;
o apariia unor conflicte, acte de terorism.
Unele oportuniti i ameninri vor aprea din punctele tari i punctele slabe ale
firmei i ale produselor sale, ns cele mai multe deriv din mediul de pia, din evoluiile
privind segmentele cheie de pia i, evident, din direcia concurenei.
CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKETING
Strategiile de marketing ale planului contureaz modalitile prin care vor fi realizate
obiectivele de marketing. n primul rnd trebuie stabilit strategia i apoi trebuie pregtite
30

planurile de aciune componente ale planului de marketing i planurile de aciune concret.


Acestea din urm sunt cele care te vor ajuta n mod concret s aduci la ndeplinire strategiile
i obiectivele de marketing.
n cadrul planului strategic putem identifica strategii de pia i strategii
corespunztoare fiecrui element al mediului de marketing (produs, pre, distribuie i
promovare).
n planul tactic strategiile sunt concretizate n aciuni n vederea realizrii obiectivelor
(de exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumit pia reprezint pentru
firm o strategie de marketing, ns, la nivelul planului tactic, selectarea unor anumii
distribuitori reprezint o tactic).
n cazul unei firme mici i mijlocii se practic n general alegerea unei strategii de
ni, ca urmare, IMM-ul va putea beneficia de particularitile acesteia i anume:
Posibilitatea obinerii unui profit sigur i suficient de mare;
Lipsa de interes pentru competitorii mari.
Specializarea de ni poate fi8:
Pe clieni (produsul este executat pe anumii clieni, pe baz de comand);
Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe pia);
Pe canale de distribuie (adoptarea acelor canale de distribuie neexploatate de
concuren);
Pe zone geografice (abordarea acelor piee pe care concurenii nu au ptruns
nc din motive variate lips de interes, imposibilitate de acces, lips de
resurse).
Produsul poate fi un obiectiv concret, un serviciu sau o idee.
Descriei amnunit produsul/serviciul, menionnd caracteristicile i avantajele pe
care le ofer clienilor.
Menionai de ce anume avei nevoie i ce vei face pentru a comercializa produsul
sau serviciul; cum este fabricat.
Preul
n aceast seciune va trebui s enumerai preurile produselor i s descriei strategia
de stabilire a preului. Enumerai marjele de pre pentru categoriile de produse. De exemplu,
dac producei cosmetice, menionai preurile i nu componentele preului de producie
(mijloace preuri cuprinse ntre 20-100 u.m. pe produs).
Este indicat s specificai reducerile pe care le acordai clienilor mai vechi, celor care
cumpr en-gross sau care pltesc pe loc.
n plus, se va meniona n ce condiii se va efectua vnzarea. De exemplu, valoarea
net scadent n 30 de zile, planificarea detaliat a plilor, dac se accept cri de credit.
n funcie de contextul existent la un moment dat, firmele pot adopta urmtoarele
strategii de ajustare a preului:
Acordarea de rabaturi i bonificaii;
Utilizarea preurilor difereniate (funcie de cumprtori, tipuri de produse, locuri de
desfacere sau momentul de timp);
Utilizarea preurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel nct s stimuleze intenia
de achiziie;
Utilizarea preurilor promoionale (uneori mai mici dect costurile de producie);
Utilizarea preurilor orientate spre valoare: mixul calitate-servire este oferit la un pre
acceptabil;
Utilizarea preurilor utilizate pe criterii geografice etc.
n anexe va trebuie s includei o list amnunit a preurilor.
Distribuia
8

D. Porojan, C. Bia Planul de afaceri, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002, p. 92

31

n planul de marketing se recomand s se menioneze informaii cu privire la pia,


vnzare i distribuie:
capacitatea de producie i de depozitare, perioada de fabricaie;
vnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode;
vnzare prin magazin/prin pot/n mod direct, prin ageni comerciali;
zona n care se comercializeaz produsul.
Se va explica modalitatea prin care clienii intr n posesia produsului, specificndu-se ce
metode de vnzare se vor folosi:
Metode agresive pentru a obine un volum mare de vnzri n scurt timp;
Metode moderate punnd accentul pe starea de confort a clientului, care va
reveni s cumpere chiar dac n prezent nu o face.
n procesul de selecie a canalelor de distribuie utilizate de afacere se va ine seama de
urmtoarele aspecte9:
Modul de distribuie ales este n concordan cu dorinele clienilor ?
S-a avut n vedere natura produselor distribuite ? (cazul mrfurilor perisabile sau fragile)
Tipul de distribuie ales permite realizarea volumul de vnzri dorit ? (unele impedimente n
livrare pot mpiedica/frna vnzrile firmei)
Canalul de distribuie este compatibil cu imaginea pe care afacerea dorete s i-o
creeze/menin pe pia ? (e greu de crezut c vom fi abordai pe strad de ageni comerciali
care vor s vnd ceasuri Tissot ! cu excepia cazului n care aceti comerciani sunt excroci)
Cum distribuie concurena ? Merit adoptat modelul lor de distribuie sau poate fi gsit unul
mai eficient ?
Poate fi asigurat costul canalului de distribuie ales ?
Firmele care vor realiza distribuia au posibilitatea de a obine un profit satisfctor din
aceast activitate ?
Tipul ambalajului este n concordan cu tipul de distribuie ales ?
Promovarea
Fr s cdei n capcana furnizrii unor detalii mrunte i relevante trebuie s creai
totui o imagine suficient de elocvent n care afacerea i va promova produsele/ serviciile.
n aceast seciune va trebui s se rspund la ntrebri de genul:
Ce ci specifice de promovare vei folosi pentru a ajunge la client ?
Ct de des va fi utilizat fiecare ?
Ct v cost fiecare ?
De ce ai ales aceste ci de promovare ?
De ce materiale avei nevoie ? (pliante, brouri, pagina web, etc.)
Cine v va crea aceste materiale ? Ct vor costa ?
De ce ai decis s folosii aceste materiale i nu altele ?
Care este costul materialelor per client efectiv cucerit ?
Costurile implicate n promovare pot fi dimensionate innd cont de urmtoarele
aspecte:
Ct ne putem permite;
Procentul din valori;
S facem precum competitorii;
Analiza cost-beneficii (presupune experien i ncredere crescut n efectele
promovrii);
Pentru a putea concepte mesajul promoional potrivit trebuie s v punei n pielea
clientului, adic s v ntrebai de ce ar cumpra el produsul/serviciul dumneavoastr ?
De ce clienii ar cumpra produsul ? implic o identificare a cauzelor ce genereaz decizia
de cumprare.
9

D. Porojan, C. Bia op. cit., p. 94

32

De ce ar cumpra produsul/serviciul dumneavoastr ? arat de unde provine diferenierea


fa de concuren (firma are o ni de pia diferit, are produse mai atractive etc.).
La realizarea reclamei, firma trebuie s-i defineasc prioritile informaionale ce pot
fi:
prezentarea firmei;
prezentarea produselor/serviciilor oferite;
prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor i specificitii acestuia;
lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei conexiuni ntre produs i
utilizatorii poteniali;
informarea clienilor despre reducerile de pre sau alte oportuniti
promoionale oferite.
Dac ai creat un plan de relaii publice includei o copie a acestuia i o list a
mijloacelor de informare n mas vizate. Aceasta va demonstra c tii exact cum vei ajunge
la audiena dorit.
Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri: defensive, de dezvoltare i ofensive.
a) Strategia defensiv (de aprare) este construit pentru a preveni pierderea
clienilor existeni. Aceast alternativ strategic ia n considerare punctele slabe ale
analizei SWOT i construiete strategia innd cont de ele. Strategii defensive tipice ar
putea fi10:
- mbuntirea imaginii firmei;
- mbuntirea calitii / siguranei produselor / serviciilor;
- mbuntirea siguranei livrrilor;
- mbuntirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului;
- mbuntirea performanelor produsului;
- mbuntirea durabilitii produsului;
- eliminarea erorilor produsului.
b) Strategiile de dezvoltare sunt folosite pentru a oferi clienilor existeni o gam mai
larg de produse i servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt:
- creterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;
- creterea gamei de servicii oferite;
- creterea gamei de opiuni i trsturi;
- descoperirea unor noi utilizri ale produsului;
- dezvoltarea unui nou produs;
- mbuntirea produsului din punct de vedere al proteciei mediului.
c) Strategiile ofensive (de atac) sunt folosite pentru atragerea de noi clieni. Strategiile
ofensive tipice sunt:
- schimbarea politicii de preuri;
- folosirea de noi canale de distribuie;
- gsirea de noi puncte de distribuie;
- intrarea pe noi piee geografie;
- intrarea pe noi sectoare de industrie.
Programul de marketing (planul de aciune concret)
Strategiile i tacticile odat schiate, trebuie transformate n programe sau planuri de
aciune, care i vor permite s dai instruciuni clare angajailor i colaboratorilor.
Fiecare plan de aciune concret trebuie s cuprind:
1. situaia curent: unde eti;
2. scopurile: ce vrei s faci, ncotro vrei s te ndrepi;
3. aciunea: ce trebuie s faci ca s ajungi acolo (fiecare aciune poate fi mprit n
mai multe etape spre exemplu, dac aciunea este producerea unei brouri,
10

www.rubinian.com/marketing

33

etapele vor fi: realizarea fotografiilor necesare, pregtirea informaiilor tehnice,


pregtirea modului de prezentare etc.);
4. persoana responsabil: cine va face aciunea;
5. data nceperii;
6. data ncheierii;
7. costurile.
Ca urmare, n cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei
(produs, pre, distribuie, promovare), trebuie stabilit: Ce se va face ? Cine ? Cnd ? Unde ?
Ct va costa ? Vor fi menionate aciunile specifice pentru implementarea strategiilor, graficul
de desfurare n timp a lor, persoanele responsabile i bugetul pentru fiecare aciune.
De exemplu, dac firma va lua parte la trguri, expoziii se specific: data, obiectivul
participrii, cine va fi delegat din partea firmei, rezultatele preconizate, strategia de marketing
abordat.
Programul de marketing poate avea forma unei diagrame, a unui tabel, a unei axe
temporale. Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau n funcie de tipul de
eveniment. De exemplu, putei enumera toate activitile planificate pentru fiecare lun sau
putei grupa activitile cu coninut asemntor (cum ar fi cele specifice relaiilor publice)
indiferent de perioada anului cnd ar avea loc.
n momentul n care planurile de aciune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a
forma planurile mai mari (cele privind produsele, preurile, distribuia, promovarea), care vor
aprea n planul de marketing. Odat combinate, se va constitui un program cu termene
concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.
Chiar dac n planul general de marketing vor aprea doar programele mari (privind
produsele, preurile, distribuia, promovarea) i programul cu termene, fiecare dintre planurile
componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele
aciuni.11
n concluzie, planul de marketing, ca i planul de afaceri, este un instrument extrem de
puternic, ns cu dou condiii: s fie realist i s fie realizat n mod profesionist.
CAPITOLUL 7 NOIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE
ANTREPRENORI

Societatile comerciale i celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa


conduca contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara, potrivit legii si
contabilitatea de gestiune adaptata la specificul activitatii Legea contabilitatii nr. 82 /
1991.
Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie
urmate pentru a cuantifica, prelucra, si comunica informatii, preponderent de natura
financiara, despre o entitate economica identificabila, in scopul adoptarii deciziilor
economice. n 1494 apare la Venetia Tratat de contabilitate in partida dubla- scris de Fra
Luca Pacioli.
Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii, principiu conform caruia
orice fapt economic are doau aspecte resursa si utilizare, consum si venit, efort si rezultat
acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc.
Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni unde se face separarea conducerii
intreprinderilor de proprietarii lor se contureaza o noua latura a contabilitatii contabilitatea
de gestiune. Aceasta era destinata conducerii, nedivulgsbila, delimaitata de contabilitatea
generala, contabilitate destinata actionarilor.
Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este
cuantificata, prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri.
11

www.rubinian.com/marketing

34

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care, pe langa o utilizare


interna de catre management, este comunicata si in exteriorul organizatiei.
Contabilitatea nu este numai pentru contabili. Nu porniti de la ideea ca este o insiruire
de cifre si concepte pe care nu le intelegeti. Depasiti aceasta bariera si folositi-va de
informatia contabila!
Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr.
306 / 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate
compuse din:
Bilant
Cont de profit si pierdere
Politici contabile si note explicative
Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerie.
Conform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii
revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective.
Contabilitatea financiara denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor
operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei
patrimoniale si a rezultatului financiar.
Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr. 306 / 2002 pentru
aprobarea Reglementarilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, sunt
acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare:
a) Cifra de afaceri
pana la 5 milioane euro
b) Total active
pana la 2.5 milioane euro
c) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati
Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele
anului precedent.
Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra
gestionarii patrimoniului unitatii, dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util
pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.
Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea
tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii.
Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are
rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii nu este
publicata in exterior. Ea are functia de determinare a costurilor pe produse, activitati, unitati
organizationale, a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. De
asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale
Registrele de contabilitate obligatorii:
- Registrul-jurnal
- Registrul-inventar
- Cartea mare
INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL
Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii
deciziilor manageriale.Informatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului
decizional, atat in interiorul, cat si in exteriorul companiei.
Informatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii:
- Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv, identificarea unor alternative pentru
atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea. Un element important
al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la
bugete

35

Controlul - reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului. In aceasta etapa,


contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si
cheltuielile efective si cele planificate
Evaluarea reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul
perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabile:


Contabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor, creditorilor, partenerilor comerciali
pentru a le permite:
- sa prevada
- sa compare
- sa evalueze fluxurile de bani, capacitatea companiei de a produce profit precum si
capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient.
Utilizatorii (trei categorii):
1. Cei ce gestioneaza o intreprindere
managementul (conducerea); pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv,
managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective: profitabilitatea si lichiditatea.
Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila.
2. Utilizatorii cu interes financiar direct
- investitorii actuali sau potentiali
- creditorii actuali sau potentiali
3. Utilizatorii cu interes financiar indirect:
- organele fiscale
- organele de control
- organele de planificare si prognoza
- alte grupuri (presa)

CAPITOLUL 8 ANALIZA RISCULUI N ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL


8.1. RISCUL N ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL
Riscul i incertitudinea nsoesc permanent activitatea economic de pretutindeni, att
fenomenele de cretere ct i cele de recesiune se petrec sub semnul incertitudinii i al
riscului.
Riscul economic12 la modul general reprezint un eveniment sau proces nesigur i
probabil care poate cauza o pagub, o pierdere ntr-o activitate sau aciune. Riscul economic
poate fi13 att obiectiv ct i subiectiv. Spre deosebire de incertitudine, a crei cauz poate fi
foarte greu identificabil, i deci, greu cuantificabil, riscul economic se refer la un lucru
specificat, care poate fi estimat printr-o lege probabilistic, i, deci, poate fi cuantificat prin
probabilitatea producerii unui anumit eveniment.
n analiza problemei riscului trebuie s avem n vedere cele dou concepte importante
care l determin: valoarea ateptat, efectul cel mai probabil n situaii care se repet de mai
multe ori, i gradul acestuia, msurat prin dispersia unor efecte posibile dac o situaie se
repet de mai multe ori. n condiii de incertitudine este posibil s existe mai multe efecte, cel
mai probabil fiind valoarea ateptat, iar apariia celorlalte efecte reprezint gradul de risc. n
12

Dicionar de Economie, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 388.

13

I.Romanu, I. Vasilescu, Managementul Investiiilor, Editura Mrgritar, 1997, p. 422-445.

36

literatura de specialitate, se fac referiri la trei tipuri de decideni14 atunci cnd este vorba de
risc. Unii care adopt o atitudine neutr n raport cu riscul, alii adopt o atitudine de
aversiune fa de risc, iar unii iubesc pur i simplu riscul.
Orice decizie, aa cum am artat, presupune un risc. n cadrul fiecrei categorii de
decideni deoarece sunt diferii prin nsi natura lor uman, acetia vor percepe elementele
care determin riscul n mod diferit ca volum i structur 15. De exemplu: cei din categoria cu
nclinaie spre risc, n cazul finanrii constituirii unui fond pentru suportarea unor cheltuieli
de studiu a elevilor foarte buni la nvtur, vor privi n mod diferit riscurile precum i
nivelul acestora n funcie de anumite criterii pe care le vor stabili fiecare in parte. Astfel unul
dintre decideni poate considera c nominalizarea acestor elevi care s beneficieze de aceast
facilitate are cel mai mare grad de risc, alt decident poate s hotrasc c, n ceea ce l privete
nu acesta are nivelul cel nalt ca grad de risc, ci, faptul c va exista un factor care va perturba
alocarea banilor pentru un interval de timp etc.
Riscul oricrei decizii trebuie privit att la nivelul entitii economice n cadrul creia
decizia are impact direct, ct i n cadrul sistemului format de entitatea economic n
interaciunea ei cu alte entiti, deoarece efectele deciziei se pot rsfrnge indirect asupra
celorlalte entiti, care la rndul lor vor aciona trimind anumite semnale, pozitive sau
negative asupra entitii economice n cadrul creia a fost luat decizia.
Analiza riscului unei decizii, comport nu numai o analiz economic, i una social.
Analiza social a riscului, se refer la evaluarea posibilelor prejudicii aduse de membrii unei
colectiviti datorit insatisfaiei oferit de locul de munc, acetia obinnd performane mai
slabe, risc care va contribui la definitivarea dimensiunii riscului agregat, deoarece
componenta social o influeneaz pe cea economic.
n cazul unei investiii de modernizare a unei companii din Romnia, de exemplu
industiei mobilei, riscul agregat al unui investitor autohton, va fi diferit de riscul agregat al
unui investitor strin (Sweedwood).
Anumite riscuri sunt comune celor doi decideni, cum ar fi: riscul unui segment redus
de pia pentru produsul rezultat, riscul utilizrii unei fore de munc nu foarte disciplinat,
riscul ostilitii anumitor membri din personalul de conducere, etc... La aceste tipuri de
riscuri, n cazul decidentului strin, se adaug riscul necunoaterii obiceiurilor i mentalitii
muncitorilor, riscul asupra posibilitilor de repatriere a profiturilor obinute, riscul de a lucra
cu funcionari corupi, riscul subestimrii mitei necesare n anumite mprejurri, etc.. Un rol
important n aprecierea riscului este deinut de informaie, din punct de vedere al
corectitudinii, complexitii, calitii, mijloacelor utilizate n transmitere, ntre toi factorii
implicai n activitate i al timpului n care aceasta se aduce la cunotinta decidentului pe nivel
ierarhic, timpul de analiz al informaiei primite de decident, dar i posibilitatea revizuirii
deciziei pe parcursul derulrii activitii, pornind de la noile valori ale probabilitii aciunii
unor factori i ale atingerii obiectivului preconizat, n scopul sporirii anselor de succes.
Comparativ cu evoluiile care caracterizeaz economiile de pia, n procesul de
tranziie de la economia dirijat ctre cea liber, incertitudinea i riscul se amplific, putnd
duce la frnarea iniiativei autohtone, dar i a celei externe. Incertitudinea i riscul i fac
simit prezena n egal msur att la formarea cererii (privind investitorul), ct i la cea a
ofertei (privind antreprenorul). Sunt riscuri contractuale, legate de ncheierea contractelor
economice, de modul de executare a acestora, riscuri de finanare a proiectelor de investiii,
riscuri generate n procesul de alocare a capitalului, riscuri privind selecia proiectelor de
investiii, riscuri de credit, de lichiditate, de solvabilitate etc.
Investiiile publice, comport i ele riscuri multiple, dintre care amintim: riscurile
generate din studiile de oportunitate, fezabilitate, analizele de cost - profit, avizarea unitar a
14

R. Lipsey, K. Chrystal, Principiile economiei, Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 250.

15

Raftery, J., Risk Analysis in Project Management, Chapman ,Hall, First Edition, London, 1994

37

acestor studii, stabilirea prioritilor i a modalitilor de defalcare a fondurilor disponibile de


la buget, eficiena economic a unor investiii publice necesitnd o analiz de sistem, din
momentul adoptrii deciziei de realizare i pn la scoaterea lui din uz, i o evaluare a
riscurilor chiar de la nivelul studiilor de fezabilitate.
Scopul identificrii i analizei situaiilor economice att la nivel microeconomic, ct i
la nivel macro-economic este de a permite decidentului s obin un rspuns raional, ct mai
aproape de optimul considerat ca acceptat, comparativ cu gradul expunerii la risc, nainte de
apariia evenimentului considerat problem.
Analiza expunerii la risc se efectueaz pe baz de prognoz, care, reprezint
instrumentul prin care se ncearc i, n bun msur se reuete s se diminueze gradul de
incertitudine i risc al activitilor viitoare, la nivelul macro i microeconomic. Dezvoltarea
prognozelor ar trebui ndreptat spre dou direcii majore de dezvoltare a prognozelor:
evoluia cererii i a ofertei pe piaa investitorilor; dinamica costurilor i a preurilor implicate
n proiectele de investiii. Profesionitii, care au acumulat experien n analiza riscului n
lucrri ample, consider c stadiul de identificare al riscurilor necesit cea mai mare alocare
de timp; de aceea se apreciaz c, n practic, este mai bine s se lucreze ndeaproape cu
echipa de elaborare a proiectului de investiii, riscurile analizndu-se pe urmtoarele posibile
categorii: riscuri interioare investiiei prin depistarea lucrrilor majore din cadrul proiectului;
riscuri exterioare investiiei i care provin din contextul fizic, economic, comercial, relaiile cu
beneficiarul i proiectantul, posibile surse de finanare etc, deoarece relaia dintre mrimea i
structura investiiilor, pe de-o parte, i succesul ori eecul lor este una puternic. Se consider
c principalele riscuri ale unei investiii 16 se refer la valoarea capitalului investit, durata de
via a obiectivului, fluxurile de lichiditi nete i rata de actualizare. Valoarea capitalului
investit comport riscuri legate de estimata valoric a acestuia, astfel nct s se poat acoperi
cheltuielile aferente investiiei, riscuri legate de calitatea investiiei, putndu-se pierde astfel o
parte din piaa dorit sau deja deinut, riscuri legate de ealonarea n timp a cheltuielilor, de
gestionarea defectuoas a cheltuielilor, conducnd fie la imposibilitatea finalizrii investiiei,
fie la o denaturare supradimensional a investiiei la momentul finalizrii acesteia.
Durata de via a obiectivului care poate genera riscuri care in de factori exogeni, de
natura interrelaiilor umane stabilite ntre partenerii participani la investiie, politice, prin
modificarea concepional asupra politicii de investiii la nivel macro-economic i endogeni,
cum ar fi perioada de recuperare valoric a investiiei : cu ct durata de via a obiectivului
din punct de vedere fizic, dar i moral, este mai mic cu att timpul de recuperare trebuie s
fie mai scurt, ceea ce poate determina preuri ridicate de vnzare, trebuie s se in cont i de
riscurile datorate posibilitii modificrii ratelor de schimb, a ratei inflaiei etc.
Fluxurile de lichiditi nete genereaz posibile riscuri legate de apelarea la
mprumuturi, ceea ce poate denatura costul estimat al investiiei n cazul n care, ntr-un
anumit moment, are loc suprimarea acestora din motive obiective sau subiective i anumite
costuri legate de mprumut au fost subevaluate sau nu au fost prevzute. Rata de actualizare,
comport anumite riscuri, dintre care menionm: riscul determinat de metoda de actualizare
aleas. Se poate cosidera ca principiu general de ndrumare a reaciei la risc, acela prin care
prile implicate n realizarea investiiei colaboreaz pe ct posibil, la realizearea unei
distribuii reciproc avantajoase a riscului, astfel nct, pe termen lung s se realizeze o
gestionare corect cantitativ, dar mai ales calitativ a factorilor, care s conduc la
diminuarea riscului i la economii semnificative.
Unele din elementele de care ar trebui s se in seama la distribuirea riscurilor sunt:
- s se aprecieze dac beneficiile ce pot fi obinute din realizarea proiectului merit
riscurile implicate;
- riscul s fie plasat sub responsabilitatea prii care are cea mai bun posibilitate de al controla;
16

Petre Prunea, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura Economic,
2003.

38

- riscurile trebuie alocate, pe ct posibil, prii pentru care acestea sunt cel mai puin
dureroase; partea responsabil trebuie stimulat s evite i s reduc la minimum consecinele
riscului.
Procedeul de repartizare a riscului17 n economie este des practicat, prin aceasta
riscurile considerate de o persoan fizic sau juridic ca fiind foarte mari, se reparizeaz la un
numr mai mare, astfel nct riscul pe care i-l asum fiecare s fie ct mai mic, de fapt
dimensiunea este dat de gradul de acceptabilitate al acestuia de fiecare decident.
Principala form de repartizare a riscului o reprezint asigurarea. Repartizarea riscului
are loc sub o alt form, i pe pieele de capital ale unei economii de pia, deoarece
proprietatea financiar asupra capitalului fizic poate reveni multor persoane. S lum, de
exemplu, realizarea unei investiii, constnd n construirea unei nou utilaj. Conceperea
acesteia de la zero, inclusiv activitile de cercetare-dezvoltare, este posibil s necesite
investirea pe o perioad de 5 ani, a sumei de 500 milioane de dolari. Nu exist ns, nici o
garanie c noul utilaj produs va fi solicitat ca produs n serie, avnd o pia de desfacere
suficient ca extindere astfel nct s se poat recupera fondurile investite. Afacerea este
considerat din acest motiv ca riscant, puini oameni avnd banii sau nclinaia de a-i asuma
riscul participnd la o asemenea afacere. Dar piaa poate rezolva aceast problem prin
intermediul corporaiilor, organizaiilor publice. Dac presupunem c firma n cauz are un
personal de 50.000 de angajai i c fiecare are o putere egal, mprind 500.000.000, ct
valoreaz investiia menionat, obinem 10.000 de dolari de persoan, ceea ce este un risc pe
care muli oameni nu accept s i-l asume, compania scoate la vnzare aciunile i astfel
actioneaz ca actori pe pia, corporaiile.
Principiul repartizrii riscului se aplic i la scar internaional. Riscurile pe care le
implic investiia i activitatea de producie, pe scar mare sunt suportate de investitori din
ri care i pot permite aceasta, dispunnd de resursele financiare necesare prin cumprarea
de aciuni ale corporaiilor rezidente n ara respectiv. i aa cum o societate de asigurri i
diminueaz riscurile ncheind asigurri n mai multe orae, se pot cumpra aciuni la nivel
internaional ale firmelor din ntreaga lume. mprind proprietatea asupra capitalului sau
asupra investiiilor riscante la mai multe persoane, pieele de capital contribuie la repartizarea
riscului, favoriznd realizarea unor investiii i asumarea unor riscuri mult mai mari dect cele
pe care le-ar putea realiza, respectiv asuma, o singur persoan/entitate.
n prezent, pentru reducerea riscurilor se are n vedere repartizarea riscurilor pe
principalii factori care particip la realizarea investiiilor. Repartizarea se face prin condiii
contractuale generale, suplimentare i speciale, dup cum urmeaz:
- riscurile exterioare investiiei, cum sunt cazurile de for major (calamiti naturale,
revoluie, rzboi, lovitur de stat, confiscare, ordine ale autoritii publice, inflaie) sunt
preluate n ntregime de investitor;
- riscurile partenerului de afacere privind calitatea lucrrilor sunt acoperite prin
garania valoric de minim 5% pn la maxim 10% din valoarea investiiei, ce se pune la
dispoziia investitorului, pentru acoperirea eventualelor prejudicii din aceast cauz, pn la
recepia final a investiiei;
- riscurile antreprenorilor pe parcursul execuiei investiiei privind pagubele produse
de
furtuni, incendii i alte cauze pentru lucrrile executate, utilajele de construcii, obiecte
de organizare pe antier, precum i pagube aduse terelor pri, pot fi acoperite prin polia de
asigurare pe care antreprenorul o ncheie cu o societate de asigurri.
Acest mod de acoperire a riscului se preia prin condiiile speciale de contractare ca
obligaie contractual a antreprenorului i recunoaterea plii primei de asigurare de ctre
investitor. Costul acestor asigurri se include n valoarea investiiei i nu depete 1% din
valoare. Se acoper astfel toate riscurile interne ale investiiilor privind att investitorul ct i
antreprenorul. Referitor la riscurile din sectorul proiectare, unele din acestea, care decurg din
17

S. Nordhaus, Economie politic, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 234-236.

39

greelile de proiectare, pot fi preluate prin contractul de proiectare ncheiat de investitor cu


proiectantul investiiei, pe baz de poli de asigurare ncheiat cu o societate de asigurare.
Alte riscuri rezid din depirea termenului de punere n funcie a unui obiectiv, care
conduce la un prejudiciu pentru investitor, exprimat valoric, cel puin la nivelul dobnzii
curente pentru valorile imobilizate prin nerealizare, deoarece pentru acoperirea acestor
prejudicii, n condiiile speciale de contractare, se prevd penalizri exprimate procentual
pentru fiecare zi de ntrziere, echivalente cu dobnda curent. Depirea termenului de
punere n funciune poate conduce la prejudicii grave n cazul pierderii pieei de desfacere,
chiar posibil faliment al societii.
Factorul risc intervine chiar din faza alegerii proiectului de investiii; pentru o
ntreprindere alegerea este o problem de decizie complex. n general ntreprinderea este
confruntat pe de o parte cu un portofoliu de proiecte de investiie posibil a fi realizate, iar pe
de alt parte, cu un cuantum de resurse de finanare. Proiectele de investiie pot fi mutual
exclusive, cnd realizarea unui proiect antreneaz n mod necesar excluderea altuia,
independente, dac acceptarea unui proiect nu presupune excluderea sistematic a altuia, sau
contingente, atunci cnd acceptarea unui proiect presupune ca un altul s fie acceptat anterior.
Acceptnd demersul la limit (marginalist), trierea proiectelor de investiii din portofoliu ar
trebui s in cont de egalitatea necesar ntre rentabilitatea ultimului proiect acceptat i costul
resurselor necesare pentru finanarea acestuia. Acest demers presupune deci, c ntreprinderea
este capabil s clasifice proiectele disponibile n ordinea descresctoare a rentabilitii lor i
s evalueze costul resurselor necesare. Nici una din cele dou probleme nu este uor de
rezolvat. Prima este dificil datorit naturii complexe a proiectelor de investiii i multitudinii
criteriilor de clasificare. Cea de a doua este i mai dificil, presupunnd determinarea unui
cost mediu ponderat al capitalului, care s ia n considerare costurile celor dou tipuri de
finanare: capitalul propriu i mprumuturile.
8.2. ANALIZA PUNCTULUI CRITIC AL PRODUCTIEI
n sens larg, prin analiza riscului se poate nelege orice metod cantitativ i / sau
calitativ de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale. Scopul analizei
riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bun
cunoatere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale. Cele mai
utilizate metode pentru analiza riscului sunt: analiza sensibilitii rezultatelor, metoda punctului
critic, calcularea primei de risc inclus n rata de discontare, metoda speranei matematice a
fluxurilor de numerar.
Exploatarea capacitilor de producie nu se face niciodat la nivelul ideal, proiectat prin studiile
de fezabilitate. Condiiile de exploatare difer de la o perioad la alta, n funcie de o seam de factori
mai mult sau mai puin obiectivi i, n aceste situaii, capacitatea de producie real este sub nivelul
capacitii proiectate.
n aceste condiii, scderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct n care
activitatea nu mai este profitabil, nivelul cheltuielilor crescnd peste cel al veniturilor.
De aceea, n proiectarea oricrui obiectiv de investiii este important s se cunoasc de la ce
nivel de activitate (ncrcare a capacitii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabil.
Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic/ prag de rentabilitate.
Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezint acel nivel al produciei sau activitii
firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile. Acesta se poate calcula att fizic ct si
valoric, dac se pot delimita cheltuielile n fixe i variabile.
Modul de calcul este urmtorul:
1 se pleac de la relaia: Venituri totale = Cheltuieli totale
VT = CT ; p*q = cv*q +CF
se determin din formul, cantitatea critic exprimat n numr de produse:
se calculeaz pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual, n care s-a notat:
40

VT venituri totale (din vnzri),


CT - cheltuieli totale,
cv cost variabil unitar,
CV - cheltuieli variabile pe total producie,
q - cantitatea,
qpc cantitatea corespunztoare punctului critic,
p - pretul de vanzare,
CF cheltuieli fixe.
n general, un nivel sczut al punctului critic reflect un grad redus de risc.
Cheltuielile variabile sunt direct proporionale cu nivelul produciei i sunt alctuite din
cheltuielile cu materiile prime i materialele directe, salariile personalului ce particip direct la
realizarea produciei etc., fiind relativ uor de identificat pe baza documentelor contabile.
Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activitii, sunt angajate n scopul funcionrii
normale a ntreprinderii, fiind pltite chiar n absena cifrei de afaceri: utiliti, ntreinere, personal
administrativ, cheltuielile cu amortizarea, etc. Aceast grupare trebuie abordat prin prisma timpului,
deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile i numai pe termen scurt unele sunt
variabile i altele fixe.
n modelul neliniar, preul de vnzare poate avea o evoluie descresctoare n raport cu veniturile
din vnzri, creterea volumului vnzrilor fcndu-se cu acordarea unor reduceri de preuri din ce n ce
mai mari.
Variaia cifrei de afaceri determin o scdere a cheltuielilor n prima parte a intervalului de
variaie (PR1, PR2) i o cretere accentuat n ultima parte a acestuia.
800

Venit pre 750 u.m.

u.m.

/ unit

600

u.m.
Profit
400

Punctul de

u.m.

recritic

Costuri variabile 250

200

u.m.

u.m. / unit

Pierd
ere
0

Costuri fixe 200.000

u.m.
200

400

600

800

1.000

ntre cele dou puncte critice se observ c activitatea ntreprinderii este rentabil,
profitabil. Profitul total (Pt) va atinge valoarea maxim n punctul Qopt.:
Ptmax = VTmax Ctmin
Analiza pragului de rentabilitate liniar ofer informaii de gestiune interesante din
punct de vedere al calculului economic, dar mai puin pertinente sub aspectul realitii
economice, datorit urmtoarelor limite: presupune o cerere limitat, la pre fix, randamente i
41

costuri (fixe i variabile) constante pe perioada de analiz; orizontul pe care l are n vedere
este scurt i nu determin modificri n structura produciei.
Cu toate aceste limite, calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat n analiza
riscului la dimensionarea activittii unui obiectiv de investiii deoarece furnizeaz informaii
cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obine profit i ofer explicaii
privind abaterile dintre previziuni i realizri. Aceste considerente l recomand ca pe un
instrument ce ajut la luarea deciziei privind investiiile pentru produsele noi, investiiile de
modernizare sau de dezvoltare a ntreprinderii.

42

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT
1. Burdu E, Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999;
2. Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro i
macroeconomic: calcul prezentare, analiz, Editura Economic, Bucureti, 2000
3. Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti,
2002
4. Certo S, Management modern - Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura
Teora, Bucureti, 2002
5. DRUCKER P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti,
1993
6. Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1989
7. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti,
2000
8. Galbraith J.K., Societatea perfect. La ordinea zilei, binele omului, Editura
EOROSONG and Book, Bucureti,1997
9. Georgescu G., coord., Reforma economic i dezvoltarea durabil, Editura
Economic, Bucureti, 1995
10. Lafuente, E., Driga, O. (2007). 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania.
Centre for Entrepreneurship & Business Research. CEBR working paper series WP
01/2007
11. Lafuente, E., Rabetino, R. (2007). Human Capital as a Determinant of Small Firms
Growth in Romania: A Quantile Approach. Centre for Entrepreneurship & Business
Research. CEBR working paper series WP 03/2007
12. Nastase Carmen (coord) Ghid de formare antreprenorial, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2006
13. Nstase C, Economia concurenial vector al economiei moderne de pia, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006
14. Nstase C, Microeconomie: Concepte fundamentale, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2009
15. NICOLESCU O. (coord), Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic,
Bucureti, 2004
16. Nicolescu O. (coord), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei,
Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti,
2004
17. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti,1997;
18. Niculescu NG., Buda S., Progres tehnic Management modern Eficien
economic, Editura Economic, Bucureti, 2000
19. Porter M.E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000
20. Pricop M., Tanu A., Globalizarea i strategia firmei, Editura Eficient Bucureti, 2001
21. VDUVA S.,Antreprenoriatul, Editura Economic, 2004
22. WICKHAM A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall,
2004
23. Wickham A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004
24. Yvan Allaire, Frirotu M., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri,
Editura Economic, Bucureti, 1998
25. Zorlean T, Burdu E, Cprrescu Gh, Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998
Rapoarte institutionale, documente legislative i resurse web
43

1. ***(2005), Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii n economia romneasc, Institutul


Naional de Statistic, Bucureti.
2. ***(2005), Carta Alb a IMM-urilor din Romania, Consiliul Naional al
Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania, Bucuresti.
3. ***(2005), Raport anual al sectorului IMM-urilor din Romania, ANIMMC, Bucuresti.
4. ***(2006), Carta Alb a IMM-urilor din Romania, Consiliul Naional al
ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia, Bucureti.
5. *** Strategia guvernamental pentru dezvoltarea sectorului IMM, n perioada 20092013 Ministerul Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri, Direcia General
Politici Industriale i Mediu de Afaceri,
6. European Commission. (2004). Communication from the Commission to the Council
and the European Parliament: Stimulating Technologies for Sustainable Development:
An Environmental Action Plan for the European Union. Bruxelles: European
Commission.
7. Towards a European Research Area, http://europa.eu/cgi-bin/etal.pl Dates for Japan
are for 2003
8. Towards a European strategy in support of innovation in services. Challenges and key
issues for future actions, SEC 2007, bookshop.europa.eu
9. Science, Technology and Innovation in Europe, EUROSTAT Pocketbooks, 2008
10. Innovation Clusters in Europe: A statistical analysis and overview of current policy
support, publicat de Enterprise And Industry Directorate-General
11. European Innovation Scoreboard 2007, www.europa.eu
12. Public procurement for research and innovation Developing procurement practices
favourable to R&D and innovation, Expert group report, Septembrie 2005, EUR
21793 EN
13.
14. Institutul Naional de Statistic, Anuarul Statistic al Romniei, 2011
15. Guvernul Romniei, Cadrul Naional Strategic de Referin i Programele
Operaionale 2007-2013
16. Ministerul Afacerilor Europene, Programul Naional de Reform 2011-2013
17. Fundaia Post-Privatizare, Raportul Anual al Sectorului IMM din Romnia 2010,
februarie 2011
18. Fundaia Post-Privatizare, Situaia curent a ntreprinderilor Mici i Mijlocii din
Romnia, mai 2012
19. Comisia European, Strategia Europa 2020
20. Comisia European, DG Enterprise and Industry, Comunicarea Small Business Act for
Europe, COM 25.6.2008
21. Comisia European, DG Enterprise and Industry, Comunicarea Review of the "Small
Business Act" for Europe, COM 23.2.2011
22. OECD, Entrepreneurship at a glance, ediia 2011
23. OECD, Entrepreneurship at a glance, ediia 2012
24. Eurobarometru Comisia European, Entrepreneurship in the EU and beyond,
Analitical Report, 2010
25. Comisia European, Consultation on an Entrepreneurship 2020 Action Plan, 2012
26. Banca Mondial, Golden growth: Restoring the lustre of the European economic
model, 2012
27. OECD, The Entrepreneurship Indicators Programme Framework (EIP)
28. Comisia European, Annual Report on EU Small and Medium sized Enterprises
2010/2011
29. Comisia European, SME Performance Review 2011
30. Comisia European, Study on the SMEs' impact on the EU labour market, COM
16/01/2012
44

31. Global Entrepreneurship Monitor, Entrepreneurship in Romania, 2010 Country Report


32. Portal Centrul Naional de Dezvoltare a nvmntului Profesional i Tehnic,
http://www.tvet.ro/
33. Portal Junior Achievement Romnia, http://www.jaromania.org/
34. Manualul OCDE
35. Promovarea antreprenoriatului ca fasctor cheie oentru dezvoltarea economica,
Fundatia Postprivatizare, octombrie 2012
36. www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat
37. www.entrprenurship.com
38. http://epp.eurostat.ec.europa.eu
39. http://www.entrepreneurship-sme.eu/index.cfm/1,10,0,0,html/Publications
http://www.infibeam.com/Books/info/dr-vasant-desai/dynamics-entrepreneurialdevelopment-management/8178660598.html

45