Master Management Sanitar

Novac(cas.Vecerzan) Liliana

Management Resurse Umane

Evaluarea performantelor profesionale

Evaluarea performantelor resurselor umane este activitatea de baza a managementului
resurselor umane desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii
isi indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin.[1]
Opinia altor specialisti (Lemaitre[2]) este mai complexa si abordata intr-un sens mai
practic, dupa parerea lui, evaluarea performantelor reprezinta operatiunea de elaborare periodica
a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor
inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.
Evaluarea performantei presupune determinarea modului si a gradului in care persoana
care ocupa un loc de munca indeplineste obiectivele, sarcinile, responsabilitatile sau cerintele
locului de munca derivate din obiectivele generale ale companiei spre deosebire de analiza
postului de munca care presupune o simpla descriere a obiectivelor, sarcinilor si
responsabilitatilor postului sau de evaluarea postului care presupune determinarea valorii relative
a postului de munca.
Proces complex, evaluarea performantelor presupune potrivit literaturii de
specialitate[3] si practicilor manageriale, evaluarea mai multor laturi ale personalitatii
profesionale si calitatilor personale a individualitatilor din companie:

evaluare potentialului de dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;
evaluarea performantelor profesionale;

Evaluarea potentialului de dezvoltare a unei persoane presupune stabilirea trasaturilor

si caracteristicilor personale ale angajatului ca personalitate, despre activitatile sale in cadrul
postului de munca.
Evaluarea comportamentului se refera la evaluarea acelor manifestari de
comportament care se incadreaza in caracteristicile de performanta. Evaluatorul determina modul
in care actioneaza angajatii pentru indeplinirea sarcinilor si obligatiilor care revin postului ocupat
de angajatul evaluat in comparatie cu ceea ce ar trebui sa faca.

Evaluarea performantei presupune evaluarea rezultatelor obtinute de un angajat in

postul sau de munca. Performanta obtinuta se evalueaza diferit pentru locuri de munca diferite.
In unele locuri de munca performanta se poate evalua usor ( agentii sau inspectorii de asigurari),
in altele performanta se evalueaza cu dificultate, fie pentru ca rezultatele nu se pot exprima in
indicatori specifici (agent de marketing), fie pentru ca este nevoie de un timp mai indelungat
pana apar rezultatele (proiectant produse de asigurari).
In managementul resurselor umane, evaluarea potentialului de dezvoltare a persoanelor
este folosit la procesele de recrutare si selectie a personalului, a doua grupa de evaluari la
dezvoltarea carierei profesionale a persoanelor dintr-o companie iar evaluarea performantelor
profesionale se foloseste la determinarea rezultatelor obtinute de fiecare persoana in postul sau
de munca si pentru a estima modul de actiune si evolutia viitoare a ocupantului de post.
Activitatile prin care se face evaluarea performantelor profesionale incep prin stabilirea
obiectivelor avute in vedere de managementul companiei. Stabilirea obiectivelor evaluarii
performantelor are o mare importanta deoarece in functie de ele sunt formulate sau apreciate
performantele.
Rezultatele unor studii [4] au aratat ca printre cele mai importante obiective ale evaluari
performantelor, sunt:

compensatiile financiare;
feedback-ul performantei;
pregatirea si promovarea personalului;
planificarea personalului;
retinerea sau concedierea personalului;
cercetare;

Specialistul german Gaugler a publicat un studiu[5], in care evidentiaza alte obiective

prioritare ale evaluarii performantelor profesionale, cum sunt:

integrarea personalului;
instrument de conducere;
stabilirea recompenselor;
baza de dezvoltare;
suport motivational;

In cadrul procesului de evaluare obiectivele stabilite au o importanta deosebita, in functie

de ele se stabileste programul de evaluare iar rezultatele lor trebuie sa ofere managerilor
informatiile reale si exacte pentru ca acestia sa ia deciziile cele mai bune privind dezvoltarea
personalului din departamentele de munca pe care le coordoneaza.

Dupa stabilirea
principalelor[6] etape:

scopului

evaluarii,

procesul

continua

cu

definitivarea

in functie de obiectivele evaluarii se stabilesc politicile de evaluare, intervalele de

timp la care se face evaluarea si desemnarea persoanelor (stabilirea echipei de
evaluare) care vor face evaluarea;
alegerea metodelor de evaluare in functie de obiectivele evaluarii;
informarea angajatilor asupra procedurilor de evaluare;
stabilirea directiilor evaluarii: performantele obtinute, comportamentul
angajatilor la locul de munca si potentialul de dezvoltare al acestora;
determinarea pentru fiecare persoana evaluata a criteriilor de evaluare respectiv
indicatori specifici si/sau criterii de performanta care definesc performanta pe
post.
stabilirea nivelului asteptat al criteriilor de evaluare pentru persoanele care vor fi
evaluate;
alegerea metodelor si a tehnicilor de evaluare in functie de avantajele si
dezavantajele acestora vis-a-vis de obiectivele stabilite ale procesului de
evaluare;
evaluarea propriu-zisa a performantelor;
entralizarea si analiza rezultatelor obtinute;
comunicarea rezultatelor obtinute la fiecare angajat in parte;
valorificarea rezultatelor evaluarii la gestionarea resurselor umane ale companiei;
determinarea modalitatilor de imbunatatire a performantelor angajatilor si a
comportamentului lor la locul de munca;
sprijinirea si consilierea celor cu rezultate slabe daca si ei doresc acest lucru, daca
nu doresc, atunci se procedeaza la concedierea lor pentru a nu crea conflicte in
colectivul de munca din care fac parte.

Procesul de evaluare a performantelor este necesar atat pentru persoanele care compun
organizatia cat si pentru organizatia in ansamblul sau. Intr-o acceptiune simplista evaluarea are
drept scop modul in care fiecare persoana din organizatie isi indeplineste obligatiile si
responsabilitatile ce-i revin fata de cum ar trebui sa le indeplineasca. De fapt, evaluarea este
instrumentul la indemana managerilor pentru recompensarea salariatilor in raport cu rezultatele
obtinute, pentru planificarea dezvoltarii persoanelor din organizatie in concordanta cu obiectivele
propuse si pentru indeplinirea obiectivelor pe termen mediu si lung a organizatiei.
Totui, n practic, aceast activitate este rareori efectuat, pe de o parte datorit unor
dificulti obiective, pe de alta, a reticenelor de ordin subiectiv.
Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie
performana. Unele contribuii nu sunt excepionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al

ansamblului, unele munci se preteaz evalurilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse exist
indici clari de calitate, pentru altele aceti indici lipsesc.
Din punct de vedere subiectiv se ntlnete o rezisten a celor mai muli manageri n ceea ce
privete evaluarea iar n lipsa unor criterii foarte clare, evalurile vor fi impregnate de subiectivitate,
nu doar n sensul c exist simpatii i antipatii umane care se vor reflecta i n rezultatele evalurii,
dar i pentru c rareori vei vedea n urma evalurilor o distribuie normal, ca cea descris de
cunoscuta curb a lui Gauss.
n funcie de felul n care managerul i concepe rolul, se va observa fie c se comort ca un
printe foarte indulgent, astfel nct toi angajaii vor ptimi calificative bune, fie c se comport ca
unul extrem de autoritar, nemulumit deopotriv de toi. Frustrare exist n ambele situaii i de
ambele pri. n acest context, obiectivele evalurii, metodele de evaluare i criteriile n baza crora
se vor face aceste evaluri trebuie nelese foarte bine de ctre specialistul de resurse umane, urmnd
ca acesta s prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunztoare contextului organizaional
i ocupaional dat.
Principalele tipuri de erori care se fac n evaluare
Presupunnd c scopurile evalurii au fost explicate i asimilate, c avem criterii de evaluare a
ceea ce nseamn performana n munc, de asemenea, c evaluatorii sunt antrenai s realizeze acest
proces, o serie de erori tot pot aprea.
De exemplu :
- Efectul criteriului unic dac natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza
mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd ca baz un singur criteriu, angajaii vor fi tentai
s se concentreze pe acest criteriu unic de performan, neglijnd ceilali factori relevani ai
performanei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a performanei este aceea
de a presupune performana unidimensional.
- Efectul halou este tendina unui evaluator de a se lsa impresionat ( n sens pozitiv sau negativ )
de una dintre caracteristicile angajatului su, caracteristic ce va iradia asupra celorlalte, cu care nu
are nici o legtur. Astfel, de multe ori o persoan simpatic este apreciat ca fiind competent, ceea
ce nseamn c o not nalt la capitolul relaii interumane este transferat i la alte rubrici, cu care
nu este n coresponden.
- Eroarea evalurii logice este o extensie a erorii de tip halou, n sensul unui model intern de
coeren a trsturilor, model n conformitate cu care dac o persoan este inteligent, atunci are i o
memorie bun, o imaginaie excelent, etc.

- Eroarea tendinei centrale

Apare din dorina de a evita capcana cderii n extreme, adic de a judeca prea sever sau prea
ngduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii extreme, managerii
evalueaz toi angajaii ct mai aproape de mijlocul scalei de performan. Se numete i eroarea de
mediocrizare sau nivelatoare.
-Eroarea efectului recent
Pesupune c judecata din momentul evalurii nu este rezultanta unui process decizional i a
observaiilor acumulate n timp, ci este determinat de un incident recent, o eroare sau , dimpotriv, o
realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea s fie de fapt a unui eveniment ieit din
comun, se evalueaz deci excepia i nu regula.
-Efectul de contrast i efectul de similaritate
Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului c evaluarea nu se raporteaz att la criterii ce in
de post ci la persoana evaluatorului. Cu ct mai asemntoare cu evaluatorul este perceput o
persoan, cu att evaluarea sa va fi mai bun. Cu ct caracteristicile sale se distaneaz de cele ale
evaluatorului, tendina este de a o evalua mai slab.
- Efectul de succesiune
Evaluarea performanelor unui individ poate fi influenat de performana relativ a
individului precedent, crend ceea ce se cheam efect de succesiune. Un individ bun poate primi
calificativul de mediocru dac urmeaz unui individ excelent sau invers. Lista acestor erori nu este
exhaustiv i nici nu avem pretenia ca prin simpla semnalare a prezenei lor , acestea s dispar.
Atragem doar atenia pentru ca la rndul vostru s v raportai cu grij la procesul de evaluare, innd
seama de dificultile sale obiective i subiective i mai ales de repercusiunile pe care aceste evaluri
le au asupra oamenilor. Un bun sistem de evaluare poate s motiveze i s dezvolte, un sistem greit
construi i aplicat poate s afecteze foarte serios moralul indivizilor i prin aceasta, performana
organizaiei ca ntreg.

Bibliografie:

[1] J.M.Ivancevich, W.F.Glueck Fondation of personnel/Human Resource Management, B.P.

Inc, Texas 1986, pag 277
[2] Citat de A.Manolescu Managementul resurselor umane, Ed Economica, 2003, pag 389
[3] L.Morar, S.Eliade op cit. 2006.pag202
[4] P.S. Robbins Organizational Behavior. Concepts, Controversies and Applications, PrenticeHall, Inc 1993, pag 572
[5] O.Klaus, SA Pitter Personalwirtschaft -5 Ludwigshafen(Rhein) 1993,pag 233
[6]Dupa A.Manolescu op cit 2003, pag 398, VA Chisu op cit 2002, pag 187