Concepia strategic, condiie ...

n baza abordrii strategice se afl

principiul ... (atragerea obiectivului
propus).
Potrivit acestui principiu exist mai
multe modaliti sau combinaii de
resurse i aciuni prin care se poate
atinge un anumit obiectiv.
Principalele strategii de afaceri sunt
urmtoarele:
1.
Strategii
organizaionale
care se mai numesc i
strategii de mare form:
care sunt strategii la nivel
oranizaional pe ansamblul
organizaiei
2.
Strategii la nivel de afaceri
care sunt strategii pe
activiti i pe domenii n
care firma e implicat
3.
Strategii
la
nivelul
domeniilor
funcionale:
producie, marketing
4.
financiar etc. Ele genereaz
formularea strategiei suport
pentru domeniul funcional
respectiv
5.
Strategii
la
nivel
operaional, strategii la
nivelul verigii de executare.
1. Strategiile organizaionale
Sunt acele strategii care se elaboreaz
la nivelul de top al managmentului i
precizeaz acele domenii de afaceri
care vor fi abordate i de asemenea
modul n care se vor repartiza resursele
firmei ntre aceste domenii. Aceast
strategie traverseaz toat activitatea
firmei.
Elaborarea unei astfel de
strategii presupune parcurgerea mai
multor etape care sunt urmtoarele:

Elaborarea planurilor nu
pentru
a
conduce
organizaia, Concret trebuie
s
definim
scopurile,
misiunea i combinaiile
posibile
n
vederea
mbuntirii performanelor
globale.
Asigurarea
coordonatelor
ntre diferite afaceri din
cadrul portofoliului
Stabilirea posibilitilor de
investire i de alocare a
resurselor organizaiei ntre
diferitele activiti

Strategiile de cretere
Reprezint n principal creterea
capacitii realizate de firm,
realizat prin urmtoarele strategii:

Strategia concentrrii
extinderea
n
acelai
domeniu de afaceri prin
creterea cotei de pia
deinut. Aceasta se poate
atinge prin diversificarea i
divizarea produselor sau
serviciilor prin integrarea pe

orizontal
Strategia integrrii verticale
adic extinderea n
amonte,
n
domeniul
firmelor sau extinderea n
aval n domeniul clienilor.
Strategia diversificrii
adic extinderea activitii
firmei n afaceri complet
diferite de domeniul curent.

1.2 Strategii de stabilitate

Este o strategie neutr care
implic promovarea consecvent al
unui statut dobndit de firm ntr-un
segment al pieei care nu atrage
concureni poteniali. n acest caz
modificarea atitudinii de pia privind
produsele, serviciile vor fi modeste.
Modelul de evoluie se apropie de
modeul ideal, adic al unei creteri
liniare prudente, sub unghi foarte mic.
Firmele care aplic astfel de metode n
general vor rmne n anonimat.
Strategia descreterii (defensiv)
Aceast strategie implic o
reducere parial a activitii, urmarea
unor factori cu influene restrictive pe
termen scrurt.
Variantele strategice care pot fi luate n
acest caz sunt urmtoarele:

Strategia reducerii pariale a

activitii
care
implic
costuri
suplimentare/
vnzri de active, reduceri
de salarii etc.

Strategia de renunare care

implic vnzarea complet a
unei afaceri

Strategia de prezentare
pentru faliment care implic
iniierea
din
propria
iniiativ a procedurilor de
reorganizare
sub
supravegherea
judectoareasc i care
reprezint un mijloc de
protecie preventiv fa de
o eventual societate a
creditorului

Strategia captivitii prin

care o firm mic sau
mijlocie
ajunge
sub
controlul unei companii i
accept controlul acestuia

Strategia lichidrii care

implic dezvoltarea fimei
fie
urmarea
deciziei
acionarilor, fie ca urmare a
condiiilor
nefavorabile
respectiv
la
solicitarea
creditorului
1.3

Strategii combinate

Ele rezid n aplicarea de

ctre firm a unor strategii diferite, n
general n mod simultan pe domenii
diferite de activitate, n acest caz
strategia trebuie s fie caracterizat
prin flexibilitatea ridicat, trebuie inut
cont de oportunitile i restriciile

mediului firmei respective.

Strategii la nivelul domeniului
funcional
Strategiile la nivelul domeniilor
funcionale sunt planuri de aciuni
pentru
conducerea
principalelor
activiti n cadrul unei subuniti de
afaceri. Ele indic n mod specific
contribuiile fiecrui activiti la
stabilirea
strategiei
globale
a
activitii.
Strategie la nivel cooperaional
Se refer la modul n care la nivel de
comportamente,
secia,
ateliere,
managerii
acestor
subuniti
elaboreaz n mod detaliat strategii n
conformitate cu planurile globale de
aciune a firmei n ansamblul ei.
Formularea trebuie s fie respectiv,
progresiv i s se concentreze n mod
explicit
asupra
activitilor
ntreprinderii i a programelor iniale.
Componentele strategiei de afaceri sunt
urmtoarele:

Misiunea

Obiectivele fundamentale

Obiunile strategice

Resursele

Termenele

Avantajul competitiv

Misiunea firmei - const n enunarea

corespunztoare
a
scopurilor
fundamentale i a concepiei privind
evoluia i desfurarea firmei cu
accent
asupra
factorilor
care
diferenieaz de firmele similare i a
pieei pe care o deservete. Misiunea
firmei reflect valorile i prioritile
clienilor asupra strategiei firmei.
Obiectivele fundamentale prin aceste
obiective
se
desemneaz
acele
obiective ce au n vedere orizontul pe
termen mediu i care se refer la
ansamblul activitii firmei.
Din punct de vedere al coninutului,
obiectivele fundamentale se mpart n
dou grupe:
Obiective economice
Obiective sociale
Obiective economice ele sintetizeaz i
cunatific scopurile acionarilor cu
referire la urmtoarele:

Ctig pe aciune
Valoarea aciunii
Coeficientul de eficien a
capitalului
Profitul
Rata profitului
Cifra de afaceri
Cota parte din pia
Productivitatea muncii
Calitatea produselor i
serviciilor

n literatura de specialitate pentri

obiunile strategice se mai utilizeaz i
termenul de vector de cretere al firmei
ntruct el indic direcia n care el

evolueaz.
Resursele sunt prevzute sub forma
fondurilor circulante i a fondurilor
pentru investii. Fondurile circulante
asigur necesarul desfurrii aciunii
curente.
Exist dou pericole majore n
diminuarea acestor fonduri:

Subdimensionarea acestora,
care genereaz lipsa de
lichiditi i un grad ridicat
de ndatorare la bnci.
Suprafinanarea fondurilor
ciirculante care conduce la
blocare
inutil
a
disponibilitilor care ar
putea fi utilizate cu o
eficien
sporit
prin
schimbarea destinaiei

Termenele termenele strategice

delimiteaz
perioada
de
operaionalizare a strategiei, obinerea
avantajului competitiv ce se asigur
numai prin ncadrarea n perioadele de
pregtire i de operaionalizare.
Avantajul competitiv prin avantajul
competitiv desemnm rezolvarea de
ctre firm a unor produse/ servicii
superioare dintr-un anumit punct de
vedere: comparativ, articolele similare
ale majoritii concurenilor. Pentru
obinerea efectiv a avantajului
competitiv singura surs care poate fi
este
invoaia,
adic
renoirea
produsului,
a
tehnologiei,
a
echipamentelor, a proprietarului, a
managmentului. Avantajul competitiv
este componenta invizibil cu caracter
sintetic al strategiei i aceasta confer
viabilitatea i competitivitatea firmei pe
termen lung.
Factori de influen asupra strategiei
de afaceri
Exist 2 categorii de factori care pot
influena strategia la nivel de afaceri:
1.
Categoria
factorilor
endogeni
2.
Categoria
factorilor
contextuali

firmei atreprenoriale
Dimensiunea firmei care
condiioneaz strategia prin
amploarea resurselor pe
care le posed sau pe care le
poate atrage prin amploarea
obiectivelor previzionale
ncepnd cu masa profitului
realizat.
Complexitatea firmei cu
accent n special pe
complexitatea produciei, pe
gradul
sporit
de
complexitate etc.
nzestrarea
tehnic
i
tehnologic, resuresele prin
strategie
ncorporeaz
integral
sau
parial
echipamentele
i
tehnologiile existente.
Potenialul uman al firmei
personalul se caracterizeaz
prin numr, prin calitatea
cunotinelor, prin vrst,
prin grad de motivaie,
toatea influeannd luarea
deciziilor a tuturor fazelor
procesului strategic. nsi
felurilor strategice este
condiionat de numrul i
calitatea pesonalului firmei.
Potenialul informaional al
firmei,
resursa
informaional
constituie
baza
fundamnetrii,
adoptrii i aplicrii de
strategii performane.
Starea economic a firmei o
stare economic constituie
fundamentul
aplicrii
obiectivelor de realizat n
urmtorii ani. Este vorba
despre alocarea corect a
resurselor, despre adoptarea
soluiilor strategice care s
genereze performan n
firm.
Cultura
oragnizaional,
care este la fel un factor
important,
durata
i
eficacitatea
culturii
organizaionale,
depinde
foarte mult de realismul
acestei culturi.

1.Factori endogeni

2. Factorilor contextuali

Dup cum spune i numele ele se

manifest n cadrul firmei, n cadrul lor
distingem urmtorii factori:

Factorii contextuali se manifest

n mediul ambiant al firmei i au
influen diferit
asupra factorilor decizional, principalii
factori contextuali sunt:

Proprietarul
firmei
n
special influenele, se refer
la puterea economic, la
nivelul pregrii economice,
la vrsta, la preocuprile pe
care le are pentru binele
firmei
Managmentul de nivel
superior, cuprinde n acest
caz
cunotinele,
aptitudinile, desprinderile,
care se vor reflecta direct
asupra
configuraiei
strategiei, asupra evoluiei
firmei, asupra spiritului

Determinantul economic
are ponderea cea mai mare,
important asupra strategiei
datorit faptului c include
piaa, iar supravieuirea i
dezvoltarea firmei depinde
de existena pieei.
Determinantul managerial
tendina
global
este
amplificarea
impactului
determinantului managerial
asupra strategiei firmei pe

fondul
profesionalizrii
managementului.

Determinantul tehnic i
tehnologic sunt elementele
tehnice cotextuale care in
de profitul firmei, de
resursele
strategiei
i
obiunile strategice.

Determinantul
sociocultural impactul asupra
strategiei are n vedere
dimensiunea
uman
a
resurselor, a obiunilor
strategice i a termenelor.

Determinantul
ecologic,
care i manifest influena
asupra strategiei firmei, n
special pe dou planuri: n
primul rnd o parte major a
resurselor strategiei firmei
provine din aceast natur
economic, n al doilea rnd
in cont de restriciile pe
care le impune protejarea
mediului ambiant.

Determinantul politic care

se exprim prin mijloacele
specifice, prin prisma opticii
forelor care dein puterea
politic n stat.

Proprietarii i managerii
firmelor nu pot s-i fac
abstraciile, n prefigurarea
viitorului firmei, fr s in
cont de elementele politice
care se manifest n raza de
aciune a firmei.

Determiantul juridic care

cuprinde
prevederile
reglementrilor
juridice,
care sunt obligatorii pentru
firm. Cunoaterea acestor
reglementri
permite
faptelor decizionali cuprini
ca prin strategia pe care o
vor colabora prin modul de
implementare al strategiei
s valorifice facilitile
oferite de reglementri i s
emit penalitile asociate
nerespectrii lor.
Etapele de elaborare a strategiei
firmelor

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Pentru elaborarea unei

strategii se parcurg
urmtoarele etape:
Formularea misiunii firmei.
Precizarea
obiectivelor
fundamentale/ strategice.
Stabilirea
modalitilor
strategice
Dimensionarea resurselor
necesare.
Fixarea termenelor.
Stabilirea
auditului
de
marketing.
Aricularea
strategiei
globale.
Formularea
ipotezelor
Stabilirea strategiilor pe
domenii
Formularea politicii globale
i a politicilor pariale.

1.Formularea misiunii firmei

Punctul de plecare care n elaborarea

strategiei firmei l constituie definirea
exact a misiunii cu detalierea
raportului dintre management, salariai
i context. Misiunea unei firme
urmrete asigurarea consensului
dintre obiectivele prevzute i
promovarea unei politici de utilizare a
resurselor.
Ca atare misiunea unei firme se
definete innd seama de urmtoarele
elemente eseniale:

Istoria ntreprinderii i a
realizrilor sale
Preferinele actuale ale
proprietarilor i managerilor
ntreprinderii
Conjunctura pieei
Resursele organizaiei n
funcie de care se stabilete
dac misiunea este posibil
sau nu
Capacitile
specifice
activitii ntreprinderii

Declaraia misiunii este forma

prin care ntreprinderea i familizeaz
clienii actuali i poteniali, misiunea
pe care i-a propus-o ncercnd prin
aceast declaraie de misiune s aleag
clienii actuali i poteniali.
n declaraia de misiune firma trebuie
s rspund ct mai clar la urmtoarele
ntrebri:

n ce activitate e implicat
firma?
Cine sunt clienii firmei?
Care
sunt
segmentele
pieei?
Care
sunt
principalele
domenii
de
activitate
strategic?
Cauza pentru care firma este
aplicat
n
activitatea
respectiv?
Care este aria geografic n
care firma i desfoar
activitatea?
Care sunt atuurile firmei?
Ce fel de firm este, ce fel
de organizaie este?
Care este filozofia firmei?
Care sunt perspectivele
firmei?

2. Precizarea
obiectivelor
fundamentale/ strategice.
Obiectivele de ansamblu
ale ntreprinderilor ca s rezulte
misiunea firmei, trebuie s indice
performanele pe care dorete s le
obin firma n cursul perioadei de
planificare. Obiectivele trebuie s aib
n vedere urmtoaele caracteristici:

S fie acceptabile

S fie flexibile

S fie msurabile

S fie motivante

S fie clare

S fie flexibile

S fie compatibile

Obiectivele de ansamblu a unei

ntreprinderi
pot
fi:
cantitative
extrimate prin indicator, cum sunt cifra
de afaceri, valoarea vnzrilor, volumul
vnzrilor, rata de cretere a vnzrilor,
cota de pia. Deasemenea pot fi i
calitative
cum
sunt
fidelizarea
clienilor, calitatea produselor, calitatea
tehnologiilor, motivarea personalului.

3.Stabilirea modalitilor strategice

Cele mai impotante obiuni
strategice sunt urmtoarele:

Privatizarea

Restructurarea sistemelor de
management

Specializarea produciei

Cooperarea n producie

Diversificarea produciei

Informatizarea
4. Dimensionarea
necesare

resurselor

Exist 2 etape importante n

determinarea bugetelor. nti se
stabilete: mrimea bugetelor apoi se
mparte acest buget pe produse, pe
grupe de client, pe elementele mixului
de marketing, pe obiective i pe
centrele de cost. n general se utilizeaz
3 metode de calcul al buegetului.
Prima metod - calcularea bugetului ca
valoare procentual a cifrei de afaceri
prognozat
A doua metod - calcularea bugetului
cu mrime rezidual a planificrii la
ctig
A treia metod calcularea bugetului
prin metode de optimizare.
5.Fixarea termenelor
Este
foarte
important
fixarea acestor termene, dar i a unor
termene intermediare n funcie de
natura de complexitate i dificultate a
obiectivelor asumate, n funcie de
complexitatea obiunilor strategice,
precum i de volumul i de modul de
asigurare a resurselor angajate.
6.Stabilirea auditului de marketing
Presupune
verificarea
sistematic a capacitilor de marketing
ale firmei bazat pe evaluarea clar a
activitii firmei i a mediului. Scopul
auditului de marketing este adunarea
informaiilor necesare pentru a
identifica punctele forte i punctele
slabe ale firmei respective, respectiv
oportunitile i ameninrile venite din
partea mediului nconjurtor.
Auditul de marketing se compune din
urmtoarele activiti:

Auditul
mediului
de
marketing care presupune
analiza macromediului, a
mediului politic, economic,
socio-cultural, demografic

etc.
Auditul
strategiilor
de
marketing
presupune
analiza
misiunii
ntreprinderii, a obiectivelor
de marketing i a strategiilor
ntreprinderii.
Urmrete
domeniul

auditul
organizrii
de
marketing
presupune
analiza departamentului de
marketing,
structurii
acestuia, analiza eficienei i
analiza legturilor dintre
departament.
Auditul
sistemelor
de
marketig care presupune
analiza
sistemelor
informaionale
de
marketing.
Analiza productivitii de
marketing care presupune
analiza
rentabilitii
produselor, analiza tinerilor
consumatori, a canalelor de
distribuie i a centrelor de
cost.
Auditul
mixului
de
marketing care presupune
analiza politicii unui produs,
analiza preului produsului,
a politicii de promovare i
de distribuie.

n funcie de natura variabilelor cu care

se confrunt firma, auditul de
marketing poate fi:

Audit extern care se ocup

cu variabilele care nu sunt
n controlul firmei, ce
monitorizeaz mediul extern
a firmei, adic macromediul
i micromediul.
Audit intern care se ocup
de studierea variabilelor
asupra crora firma are un
control
direct,
adic
variabilelor
legate
de
mediul
intern
al
ntreprinerii.

Auditul de marketing poate fi realizat

pe mai multe ci:

De ctre ntreprindere prin

for proprie n caz n care
firma dispune de cunotine
i de experiene necesare
efecturii auditului
De ctre consultani externi
De ctre o echip mixt
constituit din reprezentanii
firmei i consultani externi

7. Formularea
ipotezelor(Aricularea
globale)

strategiei

n cadrul acestei etape se

presuune c plecnd de la analiza

mediului, specialistul de marketing
poate anticipa factorii cheie ai
succesului firmei sale.
Ipotezele sunt estimri ale
evoluiei viitoare ale componentelor
mediului
de
exemplu
evoluia
economiei generale, produsul naional
brut, rata dobnzii, rata inflaiei.
Ipotezele stau la baza obiectivelor i
stragiilor de marketing ce vor fi
propuse. E bine s propunem un numr
redus de ipoteze pentru a face o
planificare corect.
8.Stabilirea strategiilor pe domenii
Ele se mai numesc i
strategii pariale a cror fundament l
reprezint strategia global. Strategiile
pariale se refer la domenii cum ar fi:
financiar, comercial, de producie,
presonal, management. Ele sunt axate
pe cteva obiective, pe obiuni
strategice i pe resurse care urmeaz a
fi angajate i a cror dimensiune este
din ce n ce mai mic.
9.Formularea politicii globale i a
politicilor pariale.
Aceste politici se elaboreaz pe
baza strategiei firmei i se deruleaz
conform unui scenariu structurat pe
urmtoarele faze mai importante:

Precizarea obiectivelor pe
termen mediu

Determinarea volumului i a
structurii
resurselor
necesare pentru realizarea
obiectivelor

Precizarea aciunilor i a
modalitilor de realizare a
obiectivelor

Stabilirea responsabilitilor
cu implementarea lor

Precizarea termenelor de
realizare a fiecrei aciuni

Repartizarea aciunilor pe
oameni
nscrii
cu
explicarea saricinlor, a
competenelor
i
a
responsabilitilor ce le
revin.
Planificarea strategic
Planificarea strategic stabilete
direcia i obiectivele n timp ce
planificarea operaional se refer la
luarea de decizii zilnice la nivelele de
baz ale firmei. Planificarea strategic
se orienteaz ctre viitor.
Caracteristicile planificrii
strategice
Principalele caracteristici ale
planificrii strategice sunt:

Armonizarea resurselor i a
abilitilor existente n
organizaie

Furnizeaz
pe
baza
planificrii de detaliu

Planificarea strategic se
realizeaz pe termen mediu

Planificarea strategic este

realizat
de
ctre
managmentul
de
nivel
superior
Planificarea
strategic
conine termeni generali
lucrurile concrete regsim
n
defalcarea
acestor
strategii la nivel de baz.

Dezvoltarea planificrii strategice

n trecut sistemele de
planificare utilizate de majoritatea
firmelor, constau n prezentarea
bugetelor anuale i n extrapolarea
vnzrilor curente i ale tendinelor
mediului pe perioade ntre 5 10 ani.
Pe baza acestor previziuni managerii
alocau resursele. n prezent nu mai
putem vorbi de stabilitatea factorilor de
mediu,
singura
variant
fiind
permanena schimbrii.
Astfel putem vorbi despre:

Creterea ratei schimbrii

tehnologice
Creterea
complexitii
muncii managerilor
Creterea
complexitii
mediului exterior
Creterea intervalului de
timp dintre luarea deciziei i
apariia rezultatelor

Planificarea strategic
Este o planificare pe termen
mediu i lung care se orienteaz asupra
ntregii activiti a firmei. Ea se
desfoar pe urmtoarele etape:
1.
Analiza mediuliu
2.
Stabilirea direciei n care se
ndreapt firma
3.
Cenceperea strategiei
4.
Implementarea strategiei
5.
Controlul strategic

1.Analiza mediuliu
n analiza mediului trebuie
depistai factorii de mediu care pot
influena
semnificativ
operaiile
economico-financiare ale firmei, sunt
vizate
mediul
general,
mediul
operaional i mediul intern al firmei.
Mediul general cuprinde
acele componente care pot avea
consecine pe termen lung pentru firm.
Este vorba despre componentul
economic ca de exemplu inflaia,
nivelul impozitelor i taxelor, oscilaia
preurilor. O impotant component
docial
n
special
aspectele
demografice, deasemenea componenta
juridic, tehnologic i politic.
Mediul
operaional
cuprinde componente ce au n mod
normal consecine specifice i imediate
asupra firmei. Este vorba despre

componenta clienilor, concurenilor,

fora de munc, furnizorilor.
Mediul intern cuprinde
acele consecine determinate de
conducerea firmei, ele se refer la
planificare, la organizare i la control.

2.Stabilirea direciei n care se

dezvolta firma
Exist 3 strategii:
1. Dominaia prin costuri,
adic creterea competivitii firmei
prin realizarea de produse mai ieftine
dect concurena. Acest lucru se poate
relizeaz prin alegerea furnizorilor n
funcie de nivelul optim al raportului:
calitate-pre,
prin
folosirea
tehnologiilor
moderne
includerea
tehnologiei informaiei.
2. Diferenierea, care se
concentreaz
pe
creterea
competivitii prin conceperea unor
produse pe care clienii le pot percepe
ca fiind diferite ale concurenei. Ca
atare diferenierea poate genera o serie
de avantaje cum ar fi: loialitatea
clienilor.
3. Focalizarea, care pune
accentul pe creterea competivitii
prin posibilitatea de a vinde produsele
la nite clieni, la preuri mai mari.
3.Cenceperea strategiei
Se pot concepe 3 categorii
de strategii, este vorba despre strategii
de
cretere
prin
extinderea
semnificativ a valorilor de activitate,
conducnd la creterea substanial a
vnzrii. Principalele strategii de
cretere sunt:

Strategia de concentrare
Strategia de integrare
Strategia de diversificare

Strategia de concentrare apare atunci

cnd firma urmrete extinderea
volumui de activitate existnd 3
posibiliti pentru aceast strategie:

Dezvoltarea pieii prin

extinderea n noi zone
geografice, adugarea de
noi secvene de pia

Prin dezvoltarea produsului,

adic creterea calitii
obinerea unor sortimente
noi, vndute prin acelai
canale de distribuie

Prin integrarea oriental,

adic absolvirea unei firme
care a produs similar cu
cele ale firmei absorbante.
Avantajul strategiei concetrrii este
posibilitatea ca firma poat s aplice
atuurile tehnologice n domeniul de
baz.
Strategia integrrii verticale prin
extinderea n domenii conexe,
deasemenea strategia diversificrii
care poate fi concentric, atunci cnd
se ncearc domenii diferite de afaceri
fa de cel cuernt. Dar are legtura cu
produsele de baz. Prin conglomerare

atunci cnd se ntrec pe domenii

complet diferite fa de domeniul de
baz.
4.Implementarea strategiei
5.Controlul strategic