UI2 Diagnosticarea mediului intern i

extern al organizaiei
Obective:
- nelegerea necesitii diagnosticrii ca etap n elaborarea strategiei;
- Cunoaterea unor modele de disgnosticare a organizaiei;
- Identificarea etapelor de disgnosticare a organizaiei;
- Ce sunt i cum se identific simptomele semnificative;
- Cum se evideniaz punctele forte i slabe, precum i cauzele care le
genereaz;
- Cunoaterea componentelor mediului extern al organizaiei;
- Care sunt principalele tehnici de analiz a situaiei ramurii;
- Cum poate fi evideniat profilul competitiv al organizaiei n cadrul
ramurii.

2.1.Diagnosticarea organizaiei
desea, cnd este vorba despre diagnosticarea unei organizaii, se face
referire la medicin, pentru c, i n acest caz, o organizaie (pacient)
este analizat (consultat) de ctre un specialist n dezvoltare
organizaional (medic), pentru a descoperi cauzele unor disfuncionaliti i
pentru a i se prescrie anumite recomandri (tratamente), care s conduc la
mbuntire i dezvoltare (nsntoire).
Spre deosebire de medicin, diagnosticarea organizaiilor presupune o
colaborare mult mai mare ntre specialist i membrii organizaiei, pentru
descoperirea disfuncionalitilor i a cauzelor care le genereaz, chiar i a
soluiilor preconizate pentru dezvoltare. Apoi, dac n medicin se urmrete
aproape n exclusivitate eliminarea cauzelor generatoare de boli, de
disfuncionaliti, n cadrul organizaiei se urmrete dezvoltarea, deci trecerea la
o stare favorabil superioar.

2.1.1. Definirea i tipologia diagnosticrii

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale diagnosticrii sau
ale analizei diagnostic, aa cum mai este cunoscut. Toate ns converg ctre
aceleai elemente definitorii, care se refer la activitile specifice, la scopurile
urmrite i la modalitile de atingere a acestor scopuri.
ntr-o lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional, diagnosticarea
este considerat de ctre Cummings T.G. (3) un proces de colaborare ntre
membrii unei organizaii i un consultant n dezvoltarea organizaional, pentru a
culege informaii pertinente, a le analiza i a formula concluzii pentru anumite
intervenii.
Potrivit unei alte definiii, dat de ctre O.Nicolescu i I.Verboncu (6; 7),
diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei
coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale
domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Aceast definiie, foarte
cuprinztoare, condiioneaz ns cercetarea de constituire a unor colective
interdisciplinare, ceea ce nu este ntotdeauna cazul unei astfel de investigaii.
Considerm c diagnosticarea, ca metod i/sau etap n dezvoltarea
organizaional i n procesul schimbrii, reprezint o investigare larg a
principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic,
sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i
disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor
recomandri pentru perfecionare i dezvoltare.
Aa cum reiese din definiia de mai sus, diagnosticarea reprezint att o
metod, care presupune tehnici specifice de cercetare i analiz, ct i o etap sau
faz n desfurarea unui studiu de schimbare organizaional. Diagnosticarea
poate fi de mai multe tipuri: general, parial, n cascad etc.
Diagnosticare
general

Diagnosticare
parial

Diagnosticarea general are ca sfer de cuprindere

ntreaga organizaie, ca sistem deschis ctre mediul extern,
pune accentul pe relaiile de interdependen dintre
componentele sistemului i se concretizeaz n recomandri
cu efecte asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul
acesteia.
Diagnosticarea parial are ca sfer de cuprindere un
anumit domeniu sau o anumit activitate din cadrul
organizaiei, este mult mai detaliat i mai specializat, iar
2

Diagnosticare n
cascad

recomandrile afecteaz, n general, numai domeniul

respectiv, avnd influene mai reduse asupra ansamblului
organizaiei.
Diagnosticarea n cascad se caracterizeaz prin aceea
c, iniial, se efectueaz o diagnosticare general, mai puin
aprofundat, dup care, n funcie de disfuncionalitile
depistate, se va continua cu o diagnosticare specializat mai
aprofundat n domeniile deficitare .a.m.d., pn la nivelul de
detaliere dorit de specialist sau de managementul organizaiei.

2.1.2. Modele de diagnosticare

Fiecare specialist n diagnosticare pornete n desfurarea activitilor
specifice de la o anumit concepie despre organizaie, despre modul de
funcionare a acesteia, despre ce informaii trebuie culese i analizate. Aceste
concepii, despre modul de funcionare a organizaiilor, al subdiviziunilor
organizatorice ale acesteia, se concretizeaz n modele de diagnosticare.
Aadar, modelele de diagnosticare reprezint concepia unor teoreticieni
sau practicieni, despre modul de funcionare a organizaiei sau a subdiviziunilor
componente ale acesteia, despre relaiile dintre diferitele componente i despre ce
informaii trebuie culese i analizate, pentru identificarea atuurilor i
disfuncionalitilor acesteia.
n general, modelele reprezint simplificri ale realitii, prin care se caut
s se evidenieze aspectele critice, definitorii, ale respectivei realiti. Modele
poteniale de diagnosticare se regsesc peste tot unde avem de-a face cu o
explicare a funcionrii organizaiei, dar principalele surse ale acestora se regsesc
n numeroasele articole i cri de specialitate i n practic.
2.1.2.1. Modelul sistemelor deschise
Acest model are la baz concepia sistemic, potrivit creia orice organizaie
poate fi considerat un sistem, format din mai multe componente (subsisteme),
concretizate n departamente de cercetare, vnzri, producie etc. Organizaia este
un sistem deschis pentru c ea are legturi cu mediul ambiant extern prin intrrile
i ieirile din cadrul acesteia, aa cum se poate observa din figura 2.1. (3)


Intrri
Informaii
Energie
Oameni
Materiale

Transformri
Tehnologice
Sociale

Ieiri
Produse finite
Servicii
Lucrri
Idei

Fig. 2.1. Organizaia ca sistem deschis

Potrivit acestei concepii, organizaiile sunt influenate de anumite restricii
din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la
cererea din partea clienilor, sau de reglementrile guvernamentale. nelegerea
acestor influene poate ajuta la nelegerea modului de funcionare intern a
organizaiei.
Aceast concepie presupune o ierarhizare vertical a componentelor
sistemului, astfel c fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu,
societatea este compus din organizaii, organizaiile sunt compuse din diferite
grupri (compartimente), acestea din indivizi .a.m.d. Dei sistemele pot s difere
din punct de vedere al complexitii, toate prezint urmtoarele caracteristici: a)
intrrile, transformrile i ieirile; b) graniele; c) feedback-ul; d) echifinalitatea; e)
relaiile dintre componente.
Intrri,
transformri i
ieiri

Intrrile, transformrile i ieirile sunt cele trei pri ale

oricrui sistem, care s se concretizeze n elemente diferite n
funcie de natura sistemului i a mediului n cadrul cruia
acesta funcioneaz. Pentru o ntreprindere productiv, spre
exemplu, intrrile sunt reprezentate de materiile prime,
materialele, utilajele, informaiile, oamenii etc., preluate din
mediul extern.
Transformrile sunt reprezentate de procesele
tehnologice, sociale, prin care se obin ieirile. Procesele
tehnologice cuprind toate operaiile de producie menite s
conduc la transformarea materiilor prime, materialelor etc.,
n ieirile care reprezint obiectul de baz al ntreprinderii.
Procesele sociale constau n relaiile dintre oameni, care iau
natere n procesul muncii. Ieirile sunt rezultatul
transformrilor din sistem, care au ca destinaie mediul extern.
Ele se concretizeaz n produse, servicii, lucrri, informaii,
4

Graniele

Feedback-ul

Echifinalitatea

Realiile dintre
componentele
sistemului

care pot i ele s se prezinte sub diferite forme, n funcie de

specificul ntreprinderii respective.
Graniele sistemului au menirea de a delimita
respectivul sistem de alte sisteme i de mediul extern. Un
sistem nchis se caracterizeaz prin granie rigide,
impenetrabile, pe cnd un sistem deschis dispune de granie
uor de penetrat, flexibile. n practic este, uneori, destul de
dificil de delimitat graniele unui sistem, mai ales n cazul
sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de
demarcaie diferite. Spre exemplu, graniele pentru studierea
problematicii leadership-ului sunt diferite de cele pentru
studiul relaiilor dintre grupurile sociale din cadrul
organizaiei.
Feedback-ul este reprezentat de informaiile despre
rezultatele organizaiei, care sunt folosite pentru a controla
funcionarea viitoare a sistemului. Feedback-ul poate fi utilizat
pentru a menine sistemul ntr-o anumit stare de funcionare
sau pentru a se adapta la schimbrile nregistrate n mediul
extern.
Echifinalitatea semnific faptul c rezultate similare pot
fi obinute n condiii iniiale diferite i pe mai multe ci. Ca
urmare, specialitii n managementul schimbrii pot utiliza
diferite intrri, care, prin diferite transformri, s conduc la
aceleai rezultate dorite. Deci, n management nu exist o
singur cale, o singur soluie universal valabil pentru
obinerea unor rezultate dorite.
Relaiile dintre componentele sistemului se explic prin
legturile dintre intrri i transformri, dintre acestea i ieiri
i dintre subsistemele componente. Cunoaterea i analiza
acestor relaii ajut specialistul s scoat n eviden mai
corect modul de funcionare a sistemului organizaiei, atuurile
i disfuncionalitile, i s conceap msuri raionale de
mbuntire.

2.1.2.2. Modelul diagnosticrii pe niveluri ierarhice

O organizaie poate fi diagnosticat pe niveluri ierarhice, n funcie de
scopurile urmrite i de sfera de cuprindere a diagnosticului (fig.2.2.).
5

Intrri

Orientarea strategic
(Componentele)

Mediul
extern

Ieiri
Performanele
organizaiei
Productivitate

Structura
ramurii

Strategia

Structura organizatoric

Satisfacia
grupurilor interesate
n funcionarea
organizaiei

Fig. 2.2. Model general de diagnosticare pe niveluri ierarhice (3)

Dup cum se poate observa din reprezentarea grafic din figura 2.2., la
un prim nivel pot fi diagnosticate strategia organizaiei, organizarea structural i
organizarea procesual a organizaiei. La acelai nivel pot fi diagnosticate diferite
subdiviziuni organizatorice (divizii, uniti strategice de afaceri etc.). La
urmtorul nivel pot fi diagnosticate departamentele i relaiile dintre ele, iar la un
alt nivel poate fi diagnosticat munca fiecrui individ. Potrivit acestui model,
diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau numai la unul dintre acestea.
Ceea ce este important s tie specialistul este cum influeneaz fiecare nivel pe
celelalte. Modelul prezentat n figura 2.2 arat c, n principal, elementele luate n
considerare sunt: mediul extern, structura ramurii, strategia, structura
organizatoric, performanele organizaiei, productivitatea muncii i satisfacia
n funcionarea organizaiei.
Mediul extern

Structura
ramurii

Mediul extern este reprezentat de ansamblul elementelor

exogene care afecteaz activitatea i atingerea obiectivelor
organizaiei. El se prezint sub mai multe variabile de natur
economic, social, tehnologic, ecologic, politic, toate cu
influene majore asupra organizaiei.
Structura ramurii din care face parte organizaia este
definit de Michael Porter, prin cele cinci fore reprezentate de
furnizori, beneficiari, competitori, poteniali competitori i
produse substitut. Toate aceste fore care acioneaz n cadrul
ramurii trebuie cunoscute i analizate n contextul unei analize
diagnostic, pentru a identifica locul pe care-l ocup organizaia
6

Strategia

Structura
organizatoric

Performanele
organizaiei

Productivitatea
muncii
Satisfacia
grupurilor de
interese n
funcionarea
organizaiei

n cadrul ramurii i, n funcie de acesta, s poat fi stabilite

cele mai reprezentative obiective i cele mai adecvate
modaliti de realizare a acestor obiective.
Att mediul extern, ct i structura ramurii din care face
parte organizaia reprezint un prim nivel la care trebuie s se
desfoare diagnosticarea, pentru a putea trece la primul nivel
al organizaiei.
n strns legtur cu intrrile, reprezentate de
caracteristicile mediului extern general i de structura ramurii,
trebuie, potrivit acestui model, s fie analizate, la un alt nivel,
componentele orientrii strategice a organizaiei, reprezentate
de strategia i structura acesteia.
Strategia, ca o modalitate de utilizare a resurselor, pentru
obinerea avantajului competitiv, poate fi descris prin
misiune, obiective, modaliti de realizare a obiectivelor
(opiuni strategice), resurse, termene.
Structura organizatoric are la baz ansamblul
activitilor ce se desfoar n organizaie, ponderea
diferitelor activiti n ansamblul organizaiei, resursele umane
ale organizaiei i relaiile dintre ele, toate acestea strns legate
de cultura organizaiei.
Modelul cuprinde i un alt nivel de desfurare a analizei
diagnostic, acela al ieirilor, concretizate n performanele
organizaiei, productivitate i ntr-un anumit grad de satisfacie
a grupurilor interesate n funcionarea acesteia, n primul rnd
a proprietarilor.
Performanele organizaiei se refer la profit, ctigul pe
aciune i alte rezultate financiare ce caracterizeaz eficiena
cu care s-au folosit factorii de producie, dac este vorba
despre o ntreprindere productiv, spre exemplu.
Productivitatea muncii msoar eficacitatea personalului
i poate s se msoare prin vnzri pe salariat, calitate, sau
producia pe or.
Satisfacia grupurilor interesate n funcionarea
organizaiei, n primul rnd a proprietarilor, reflect msura n
care au fost realizate ateptrile acestor grupuri. Spre exemplu,
satisfacia investitorilor poate fi msurat prin venituri pe
aciune, deci, n primul rnd, prin pre, satisfacia salariailor
se msoar prin nivelul veniturilor salariale etc.
7

n afara acestor analize care trebuie s se desfoare,

potrivit concepiei modelului prezentat, este necesar s se
verifice i unele concordane dintre diferitele elemente
cuprinse n model, astfel:
dintre strategia organizaiei i intrri;
dintre componentele strategiei organizaiei
(misiune, obiective, opiuni strategice, resurse,
termene);
dintre componentele structurii organizatorice
(ansamblul de activiti, ansamblul de persoane,
posturi, niveluri ierarhice etc.);
dintre componentele strategiei i componentele
organizrii structurale a organizaiei.
Acest model prezint cadrul general de analizdiagnostic pe niveluri ierarhice, n care sunt prezentate pentru
fiecare nivel ierarhic anumite elemente de analiz. n aceeai
concepie au fost elaborate i alte modele de diagnosticare pe
niveluri ierarhice, care se deosebesc prin elementele care
trebuie s fie analizate n concepia autorilor lor.
2.1.2.3. Modelul Nadler i Tushman
n elaborarea modelului lor, Nadler i Tushman (4) pornesc de la mai multe
variabile ce trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrri, procese
de transformare i ieiri (figura 2.3).

INTRRI
Mediu
Piaa

Resurse
Capital
Tehnologie
Oameni
Fabrici

Istorie
Norme
Valori
Decizii

IEIRI
Organizatorice

Organizarea informal

Strategie
(misiune, obiective, opiuni)

Competiia
Guvern
Furnizori

PROCESE DE
TRANSFORMARE
Practici manageriale
Relaii interpersonale
nelegeri

Sarcina
Cunotine
Incertitudini
Recompense

Organizare
formal
Posturi
Ierarhii
Competene
Relaii

Individual
Aptitudini
Nevoi
Ateptri

Realizare obiective
Utilizare resurse
Adaptabilitate

La nivel de grup
Productivitate
Colaborare
Comunicare

La nivel de
individ
Performan
Comportament
Afiliere

Feedback

Fig. 2.3. Modelul Nadler i Tushman (5)

Mult mai complex, prin prisma numrului de variabile luate n considerare,
modelul NadlerTushman are la baz aceeai concepie despre organizaie ca
sistem deschis, avnd legturi strnse cu mediul prin intrrile din mediu, care, prin
procese de transformare, devin ieiri ctre mediu.
Variabilele de intrare, care trebuie s fac obiectul diagnosticului, n opinia
celor doi autori, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piaa, competiia,
legturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital,
tehnologii, oameni, fabrici etc.), un anumit istoric reprezentat de norme i valori
specifice, dar i de o strategie, ca opiune a managementului pentru folosirea
resurselor pentru obinerea avantajului concurenial.
9

Transformrile evideniate de autorii modelului se concretizeaz la nivelul

organizrii formale i informale, a sarcinilor i calitilor personale ale
individului. Ieirile se etaleaz la trei niveluri, al organizaiei, sub forma realizrii
obiectivelor, utilizrii resurselor i capacitii de adaptare; al grupurilor, sub forma
colaborrii i comunicrii; i la nivelul individului, prin performanele
nregistrate, comportamentul afiat i prin capacitatea de afiliere la interesele
grupului i organizaiei.
2.1.2.4. Modelul Weisbord
Acest model (9) se axeaz mai mult pe un diagnostic intern al
organizaiei, prin intermediul unor variabile ntre care exist o
interdependen, poziia central fiind rezervat leadership-ului (figura 2.4).

Relaii
(managementul
conflictului)

Mecanisme utilizate
(coordonarea,
controlul)

Misiunea
(strategie,
obiective)

Leadership
(eficientizarea
proceselor,
motivare)

Structur
(diviziunea
muncii, relaii)

Recompense
(recunoaterea
performanelor)

Intrri din mediu

Fig. 2.4. Modelul Weisbord (9)
Intrri din
mediul extern

Leadeship

M. Weisbord (5) considera c analiza diagnostic a unei

organizaii trebuie s in seama de influena variabilelor
din mediul ambiant extern, pe care le evideniaz n model
sub forma intrrilor.
n funcie de acestea, un leadership eficace asigur
analiza principalelor elemente de caracterizare a organizaiei,
10

Misiunea

Structura

Mecanisme
utilizate

Relaiile

Recompensele

reprezentate de strategia acesteia, de sistemul de recompense,

de mecanismele utilizate n procesele organizaionale i de
relaiile care s-au stabilit i caracterizeaz organizaia
respectiv.
Misiunea, mpreun cu celelalte componente ale
strategiei, asigur organizaiei viitorul dorit, drept pentru care
ele trebuie analizate, pentru a depista eventualele schimbri
ale acestora.
Structura organizaiei se impune a fi analizat pentru a
identifica eventualele schimbri ale acesteia pentru a permite
ndeplinirea misiunii i n general aplicarea strategiei
organizaiei.
ndeplinirea obiectivelor strategice impune o cunoatere
i adaptare a mecanismelor folosite de ctre manageri pentru
coordonarea eforturilor i controlul modului de exercitare a
sarcinilor.
Cunoaterea organizaiei presupune i o analiz a
relaiilor dintre angajaii acesteia, care prin exploatare eficace
pot s conduc la o mai bun desfurare a activitilor.
Sistemul de recompense folosit de ctre managementul
organizaiei trebuie analizat, cunoscut i n permanen
mbuntit pentru a obine rezultatele dorite.

2.1.3. Etapele diagnosticrii

Numrul i coninutul etapelor de desfurare a analizei diagnostic variaz
n funcie de modelul de diagnosticare de la care se pornete i de tipul de
diagnostic abordat. Fiecare model de diagnosticare prezentat, cuprinznd anumite
variabile i anumite relaii dintre acestea, presupune cu totul alte lucrri, ntr-o alt
ordine, deci alte etape de desfurare a analizei. De asemenea, fiecare tip de
diagnosticare (general, parial sau n cascad) determin abordri diferite prin
prisma complexitii i succesiunii lucrrilor, deci etape diferite n procesul de
analiz.
Cu toate aceste diferenieri privind etapele de elaborare a unei analize
diagnostic, orice proces de diagnosticare presupune anumite lucrri cu caracter
general, care, n funcie de omogenitatea i succesiunea lor, pot fi grupate n
urmtoarele etape principale: pregtirea analizei diagnostic (prediagnosticul),
investigaia i analiza, evidenierea simptomelor semnificative, evidenierea
11

punctelor forte i slabe, i a cauzelor care le genereaz, elaborarea

recomandrilor i post-diagnosticul.

2.1.3.1. Pregtirea diagnosticrii (prediagnosticul)

Pregtirea analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde lucrri referitoare
la: delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei,
precizarea metodele utilizate (2).
Delimitarea
ariei studiului

Constituirea
echipei de
elaborare a
diagnosticrii

Precizarea
metodelor
utilizate

Sfera de cuprindere a studiului poate di reprezentat de

ntreaga organizaie sau de anumite domenii ale activitii
acesteia, dup cum vom efectua o diagnosticare general sau
respeectiv parial.
Un rol important revine constituirii colectivului de
studiu i analiz ca o adevrat echip, avnd n vedere
eterogenitatea specializrilor membrilor acestui colectiv. Tot
n aceast etap se stabilesc reperele n funcie de care se vor
analiza informaiile privind realizrile organizaiei i, implicit,
punctele forte i slabe ale acesteia.
ntre aceste repere la care trebuie s se raporteze
activitatea organizaiei sau a domeniului investigat sunt, n
principal, urmtoarele: rezultatele nregistrate de competitorii
din ar i din strintate, situaia din mediul extern al
organizaiei i tendinele de baz din domeniul n care
funcioneaz organizaia.
n general se poate opta pentru o echip
multidisciplinar, care s cuprind persoane cu pregtiri
diferite, dar din care s nu lipseasc cele cu pregtire
economic, tehnic i juridic. n cadrul echipei se vor preciza
rolurile pe care le vor ndeplini membrii echipei, se va stabili
coordonatorul echipei de cercetare, care trebuie s dispun de
anumite cerinte din punct de vedere al pregtirii i a unor
caliti personale.
n cadrul procesului de culegere, grupare, sistematizare
i prelucrare a informaiilor se poate opta pentru diferite
metode, ntre care: chestionarul, interviul, observrile directe,
consultarea documentelor, analiza cmpului de fore, metoda
ORTID, etc.
12

2.1.3.2. Investigaia i analiza

Investigaia i analiza este etapa n care specialitii n diagnosticare
desfoar cele mai importante i numeroase activiti, de corectitudinea crora va
depinde calitatea recomandrilor pentru procesele de schimbare din cadrul
organizaiei. Aceast etap cuprinde mai multe subetape: culegerea i
sistematizarea datelor, evidenierea simptomelor semnificative i evidenierea
punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
2.1.3.2.1. Culegerea i sistematizarea datelor
Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i
informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va
realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe
domenii ale ntreprinderii.
a) Pentru domeniul financiar ( 4; 8) se vor colecta indicatorii cuprini n
tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Denumire indicator SimMod de calcul
Semnificaie
bol
1. Indicatori i indici privind profitabilitatea
a. Profitul brut

Pb

b. Profitul net

Pn

Total venituri -Total

cheltuieli
Pb-Impozit

c. Rata profitului

Rp

Profit/cifra de afaceri

d. Randamentul
activelor totale

Ra

Profit brut/Total active

e. Rata rentabilitii
financiare a
capitalului propriu
f. Rata rentabilitii
capitalului social

Rrfcp

Profit net/Capital propriu

Rrcs

Profit net/Capital social

Capacitatea firmei de a
obine profit
Nivelul profitului care
poate fi folosit pentru
dezvoltare i stimulare
Rentabilitatea activitii
firmei
Capacitatea firmei de a
suporta un efort
investiional prin mijloace
proprii
Eficiena cu care este
utilizat capitalul propriu
Eficiena cu care este
utilizat capitalul social

2. Indici privind creterea firmei

a. Indicele de cretere

Ica

Cifra de afaceri din anul

13

Reflect creterea

Denumire indicator

Simbol

a cifrei de afaceri
b. Indicele de cretere
a profitului brut

Ipb

c. Indicele dividendelor pe aciune

Ida

Mod de calcul

Semnificaie

curent/Cifra de afaceri
din anul de baz

vnzrilor

Profitul brut n anul

curent/Profitul brut n
anul de baz
Total dividende/Total
aciuni

Creterea profitului brut

Mrimea dividendelor pe
aciune

3. Indicatori de lichiditate i solvabilitate (ai echilibrului financiar)

a. Rata lichiditii
generale

Rlg

b. Rata lichiditii
imediate

Rli

c. Rata solvabilitii
generale

Rsg

Active circulante/Datorii
pe termen scurt

d. Rata solvabilitii
pariale

Rsp

Active circulante
Stocuri/Datorii pe termen
scurt

e. Rata autonomiei
financiare globale

Rafg

Capital propriu/Total
pasive

Rg

Datorii totale/Total
pasive
Volumul total al
creditelor pe termen lung
Volumul total al
creditelor pe termen scurt
Datorie total/Capitalul
total al acionarilor

Active curente
(Disponibiliti +
Creane + Stocuri)/
Pasive curente (Obligaii
financiare + mprumuturi
pe termen scurt)
Disponibiliti/Datorii pe
termen scurt

Capacitatea firmei de a
face fa datoriilor pe
termen scurt din activele
curente

Capacitatea firmei de a-i

onora datoriile pe termen
scurt
Compar ansamblul
lichiditilor poteniale
asociate activelor
circulante cu ansamblul
datoriilor sub un an
Capacitatea firmei de a-i
onora obligaiile pe
termen scurt din creane
i disponibiliti
Autonomia financiar a
firmei

4. Indicatori ai datoriei
a. Rata de ndatorare
global
b. Credite totale pe
termen lung
c. Credite totale pe
termen scurt
d. Indicele datoriei
fa de capitalul
propriu

Ctl
Cts
Idcp

5. Indicatori privind imobilizrile de capital

14

Ponderea datoriilor n
patrimoniul firmei
ndatorarea pe termen
lung a firmei
ndatorarea pe termen
scurt a firmei
Proporia n care
capitalul social este
asigurat din credite i din
depuneri ale acionarilor

Denumire indicator

Simbol

a. Rata activelor
imobilizate

Rai

Active imobilizate/Total
active

b. Rata imobilizrilor
corporale
c. Rata activelor
circulante
d. Rata stocurilor

Ric

Rs

Imobilizri corporale/
Total active
Active circulante/Total
active
Stocuri/Total active

e. Rata creanelor

Rc

Creane/Total active

f. Perioada de
recuperare a
creanelor

Prc

Creane X 365 zile/Cifra

de afaceri

Rac

Semnificaie

Mod de calcul

Gradul de investire a
capitalului n cadrul
firmei
Capacitatea firmei de a se
adapta la schimbare
Ponderea activelor
circulante n total active
Ponderea stocurilor n
total active
Ponderea creanelor n
total active
Durata n zile de
recuperare a creanelor

b) Pentru domeniul comercial, datele i informaiile necesare pentru a

realiza diagnosticarea se refer n principal la:
nivelul produciei livrate;
nivelul stocurilor de produse i de materii prime;
nivelul stocurilor supranormative de produse i de materii prime;
informaii referitoare la clieni, competitori, distribuitori i furnizori;
metode de previziune folosite n domeniul vnzrilor;
informaii privind nevoile consumatorilor.
informaii referitoare la calitatea produselor, preul de vnzare, formele de
promovare a produselor etc. pentru competitori;
formele de depozitare i alimentare a locurilor de munc.
c) Pentru domeniul produciei vor fi culese informaii i date referitoare la
urmtoarele:

gradul de ndeplinire a obiectivelor privind producia fizic;

gradul de utilizare a capacitii de producie;

nivelul stocurilor de producie neterminat;

gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor;

raionalitatea fluxurilor de producie;

organizarea ntreinerii i reparrii utilajelor;

15

eficacitatea transportului intern;

corelarea capacitii de producie cu cererea;

coordonarea produciei ntre diferitele subdiviziuni organizatorice.

d) Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate i prelucrate
informaii referitoare la:
nivelul productivitii muncii;
numrul de personal, pe total i n structur;
nivelul ctigului mediu pe persoan;
fluctuaia forei de munc;
raportul dintre categoria de lucrri i nivelul de calificare a personalului;
selecia personalului;
cursurile de pregtire continu i de calificare din cadrul firmei;
condiiile de munc;
promovarea i motivarea personalului.
e) Pentru domeniul cercetrii-dezvoltrii se vor colecta, grupa, sistematiza i
prelucra informaii i date referitoare la:
ponderea produselor noi i modernizate n total produse ale firmei;
ponderea tehnologiilor noi i modernizate folosite n cadrul firmei;
numrul de invenii, inovaii i raionalizri propuse;
numrul de invenii, inovaii i raionalizri aplicate;
ponderea personalului care a fcut invenii i inovaii n total personal al
firmei;
sursele de informare a personalului n domeniul noului;
nivelul tehnic i tehnologic al competitorilor.
f) Pentru domeniul managerial, informaiile care trebuie analizate n cadrul
unui diagnostic general se refer n principal la:

exercitarea funciilor managementului;

strategia organizaiei;

organizarea structural a organizaiei;

sistemul informaional al organizaiei;

sistemul decizional al organizaiei;

16

sistemul metodologic folosit n cadrul organizaiei.

2.1.3.2.2. Evidenierea simptomelor semnificative

Evidenierea simptomelor semnificative, ca diferene sensibile ntre obiectivele

stabilite sau standardele fixate i rezultatele obinute, pozitive sau negative, se poate
face sintetizat dup modelul din tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Nr.
crt.

Denumire
simptom

Termen de
comparaie

Felul
simptomului

Observaii

Nerealizarea
profitului net

Nivelul obiectivului
stabilit

Negativ

Profitul n continu
descretere

Starea de sntate a firmei poate fi determinat cu ajutorul Metodei

punctajului Z, conceput de Altman (8), n care, pornind de la un eantion
reprezentativ de firme, punctajul Z se calculeaz dup relaia:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,05 X5,
unde:
X1 = Capital circulant/Total active;
X2 = Profit net reinvestit/Total active;
X3 = Profit brut/Total active;
X4 = Valoarea aciunilor de pe pia/Datorie total;
X5 = Cifra de afaceri/Total active.
Dac Z < 1,8, firma este n mare pericol de faliment, dac Z > 3, firma este
stabil i are anse mari de a obine profit, iar dac 1,8 < Z < 3, firma poate avea
dificulti.
O prim analiz diagnostic a activitii unei firme pe baza simptomelor
semnificative poate oferi informaii asupra strii de sntate a acesteia, dar o
imagine mai cuprinztoare se poate realiza printr-o analiz mai aprofundat pe
domeniile importante ale activitii desfurate. Spre exemplu, pornind de la
simptomele semnificative, se pot continua cercetrile i, implicit, analiza pe
principalele funcii ale organizaiei, pentru fiecare evideniind punctele forte i
punctele slabe sau atuurile i disfuncionalitile din activitatea respectivei
organizaii.
2.1.3.2.3. Evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe
17

Punctele forte ale unei organizaii pot fi identificate n urma analizelor care
se fac cu ajutorul datelor culese, din care rezult un aspect pozitiv pentru
respectiva organizaie, n oricare dintre domeniile pentru care s-au cules i s-au
analizat respectivele informaii. Astfel de puncte forte pot fi sintetizate ntr-un ca
n tabelul 2.3.

Tabelul 4.3.
Nr.
Crt.

Puncte forte

Termen de
cmparaie

Cauze

Efecte

Punctele slabe rezult din aceleai analize fcute cu ajutorul datelor culese
din diferite domenii ale organizaiei i pot fi sintetizate ca n tabelul 2.4.
Tabelul 2.4.
Nr.
Crt.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

Evidenierea punctelor forte i slabe, care sunt cauze ale simptomelor

semnificative, a cauzelor care genereaz respectivele puncte forte i slabe, pn la
determinarea cauzelor primare trebuie s se efectueze dup o analiz de tip
cauz-efect, care, n realitate, reprezint esena diagnosticrii. Pentru stabilirea
tuturor legturilor de tip cauz-efect, care genereaz punctele forte, punctele
slabe i simptomele semnificative, poate fi folosit arborele conexiunilor cauzefect, prezentat sintetic n figura 2.5.

18

Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului net

Puncte slabe externe:

Preul ridicat al produselor
Calitatea produselor
inferioar fa de cea a
competitorilor
Canale de distribuie
necorespunztoare

Puncte slabe interne:

Nerealizarea cifrei de afaceri
Costurile de producie mari
Utilizarea necorespunztoare
a capacitii de producie
Organizare structural
necorespunztoare

Cauze intermediare:
Insuficienta cunoatere a
exigenelor cumprtorilor
Lipsa unei aciuni de
promovare a produselor

Cauze intermediare:
Cheltuieli excedentare cu
conducerea administrativ
Utilizarea unor metode
necorespunztoare de
calculaie a costurilor

Cauze primare:
Calificarea slab a muncitorilor i ncadrarea necorespunztoare cu personal
Motivarea necorespunztoare a personalului de conducere i execuie
Stabilirea normelor de munc sub presiunea sindicatelor

Fig. 2.5. Arborele conexiunilor cauz-efecte

2.1.3.2.4. Elaborarea recomandrilor
Recomandrile pentru mbuntirea situaiei organizaiei, n toate
domeniile rezult din relaia direct att cu punctele slabe, dar i cu punctele forte.
Recomandrile pot fi sintetizate ca n tabelul 2.5.

19

Tabelul 2.5
Nr.
crt.
1

Recomandarea
2

Efecte
directe
3

Efecte n
lan
4

Resurse
5

Grad
de urgen
6

Obs.
7

2.1.3.3. Post-diagnosticul
Post-diagnosticul cuprinde aciuni privind redactarea studiului, difuzarea
studiului ctre organismele de management participativ al organizaiei, ctre
compartimentele implicate, discutarea i definitivarea recomandrilor posibil de
aplicat, ntocmirea programului de implementare a schimbrilor care se impun, cu
precizarea termenelor i stabilirea competenelor.

2.1.4. Metode de colectare i analiz a datelor i informaiilor

Urmtoarea

Colectare
date
suplimentare

Analiza
datelor

Colectare
date

Planificarea
colectrii
datelor

n majoritatea cazurilor de conducere a schimbrilor organizaionale,

specialitii care conduc aceste procese sunt implicai n colectarea datelor i
informaiilor necesare diagnosticrii. Ei intr n contact cu membrii organizaiei, de la
care culeg informaii referitoare la domeniile analizate. De aceea, nainte de a aduna
aceste informaii este necesar ca ei s stabileasc anumite relaii cu cei implicai n
aceste procese. Este foarte important ca specialitii care conduc procesul schimbrii
s informeze membrii organizaiei despre cine sunt ei, de ce culeg informaii despre
organizaie, cum vor fi folosite aceste informaii etc.
Colectarea i analiza datelor au loc sub forma unui ciclu, care poate fi
reprezentat ca n figura 2.6.

Fig. 2.6. Procesul de colectare a datelor

Pentru situaiile n care specialitii n managementul schimbrii urmeaz s
culeag informaii n vederea diagnosticrii de la persoane care nu sunt implicate
n aceste procese, este necesar ca acetia s stabileasc anumite relaii, n
20

contextul crora s explice mai multe aspecte. Acest demers poate fi ntreprins
prin a da rspuns la mai multe ntrebri, ntre care: Cine sunt?, Ce caut n cadrul
organizaiei?, Pentru cine lucrez?, De ct timp am nevoie pentru colectarea de
date?, Cum voi pstra confidenialitatea datelor?, Cine va avea acces la date?,
Cu ce v voi ajuta prin diagnosticare?, sau Ct ncredere putei avea n mine?
Pentru colectarea datelor i informaiilor pentru diagnosticare pot fi folosite
mai multe metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: chestionarul, interviul,
observrile i consultarea documentelor.
Chestionarul

Una dintre cele mai rspndite metode folosite n

colectarea datelor este chestionarul, deoarece cuprinde
rspunsuri prestabilite la o serie de ntrebri prin care se
urmrete s se caracterizeze organizaia, n plus fiind difuzat
concomitent la un mare numr de persoane. Mai mult,
rspunsurile la chestionar pot fi analizate cu ajutorul calculatoarelor electronice.
Numrul de chestionare este att de mare, nct sunt rare
cazurile cnd o organizaie trebuie s-i elaboreze unele
proprii. Un exemplu de chestionar standardizat, prin care se
urmrete proiectarea posturilor, este redat n tabelul 2.6.
Folosirea acestei metode presupune elaborarea unui
chestionar experimental, verificarea acestuia prin interviuri
directe, definitivarea chestionarului, lansarea chestionarului i
completarea lui, strngerea rspunsurilor, prelucrarea
rspunsurilor i valorificarea lor.
ntre avantajele utilizrii acestei metode de culegere a
datelor i informaiilor pot fi menionate: asigurarea unui timp
suficient de reflecie asupra ntrebrilor, ceea ce va conduce la
o corectitudine mai mare a datelor, permite investigarea unui
numr mai mare de subieci ntr-un timp relativ redus, ceea ce
asigur o fundamentare mai judicioas a concluziilor. Dar
folosirea chestionarului are i dezavantajul c nu permite
obinerea unor informaii suplimentare, pornind de la cele
iniial solicitate, iar uneori numrul subiecilor investigai
poate fi mai mic din cauza necompletrii chestionarului de
unele persoane solicitate.
Pentru elaborarea unui chestionar trebuie s fie precizate
obiectivele urmrite, s se stabileasc un numr corespunztor
de ntrebri, acestea trebuie formulate clar, fr posibiliti de
21

interpretare. Folosirea acestei metode presupune i stabilirea

unui eantion reprezentativ de subieci de investigat, care s
asigure posibilitatea formulrii unor concluzii pertinente
referitoare la problematica supus cercetrii.

Puin
de acord

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

6
6
6

7
7
7

22

Foarte
de acord

Indecis

1
1
1

De acord

Puin
mpotriv

1. ofer mare varietate

2. asigur independen n munc
3. este astfel conceput nct am
ocazia s-mi completez
preocuprile
4. permite s tiu ct de bine am
muncit
5. este semnificativ n cadrul
organizaiei
6. asigur independen i libertate
n munc
7. permite s desfor diferite
activiti
8. permite s tiu ct de bine am
procedat
9. este foarte important printre
diversele preocupri
10. asigur independen n gnd i
fapt
11. asigur mulumire prin
varietatea muncii
12. este astfel conceput nct s-mi
pot completa munca de la nceput
13. asigur o evaluare a
sentimentului c am avut sau nu
performane
14. este astfel conceput nct pot s

mpotriv

Postul meu:

Total
mpotriv

Tabelul 2.6
Pe fiecare rnd, ncercuii unul dintre calificative, care v caracterizeaz

Foarte
de acord

De acord

Puin
de acord

Indecis

Puin
mpotriv

Total
mpotriv

Postul meu:

mpotriv

Pe fiecare rnd, ncercuii unul dintre calificative, care v caracterizeaz

fac aceeai munc

15. este o munc de calitatea creia
1
2
3
4
5
6
7
sunt afectate multe alte persoane
Se nsumeaz pentru:
Varietatea calitilor ocupantului ...ntrebrile 1, 7, 11
Specificul sarciniintrebrile 3, 12, 14
Semnificaia sarciniintrebrile 5, 9, 15
Autonomie...ntrebrile 2, 6, 10
Feedback-ul rezultatelor..ntrebrile 4, 8, 13

Interviul

Poate cea mai utilizat metod de culegere a

informaiilor este interviul individual sau de grup. Aceast
metod permite intervievatului s rspund direct la ntrebri
nu numai prin cuvinte, ci i prin gestic, ceea ce ofer celui
care intervieveaz informaii n plus despre subiectul
investigat.
Interviul poate fi mai formalizat, cnd ntrebrile sunt
structurate aproape ca n cazul chestionarului, sau poate s se
desfoare mult mai liber, uneori prin ntrebri improvizate,
conducerea acestuia fcndu-se n funcie de comportamentul
intervievatului. n acest din urm caz, se va ncepe cu ntrebri
mai generale despre organizaie, cum ar fi:
Care sunt principalele obiective ale organizaiei
sau departamentului?
Care sunt realizrile organizaiei n raport de
obiective?
Care sunt punctele forte i slabe ale organizaiei
sau departamentului?
Ce obstacole sunt n realizarea obiectivelor?
Dei, n cele mai multe cazuri, interviul presupune
discuia dintre un specialist n managementul schimbrii i un
23

Observrile
directe

Consultarea
documentelor

angajat al organizaiei, el poate s se desfoare i n grup,

ceea ce conduce la economisire de timp i la posibilitatea
intervievailor de a asculta i rspunsurile celorlalte persoane.
Uneori ns, un interviu de grup poate s inhibe participanii,
deci s ngreuneze procesul de culegere a informaiilor.
Un dezavantaj major al interviului, ca metod de
colectare de informaii, const n consumul mare de timp din
partea celor care efectueaz interviul. Desfurarea cu succes
a interviului impune formularea clar i ntr-un numr
rezonabil a ntrebrilor, evitarea interpretrilor proprii,
evitarea, pe ct posibil, a sugerrii intervievatului, a
rspunsurilor pe care le dorete cel care intervieveaz.
Aceast modalitate de colectare de date const n
observarea direct a comportamentelor organizaionale, a unor
procese, a unor fenomene ce caracterizeaz organizaia.
Observarea poate s fie complet, cnd specialistul devine un
component al grupului studiat, sau acesta poate s fac
observarea din afara grupului prin intermediul unor filmri
sau nregistrri dinainte stabilite.
Observrile directe prezint avantajul c permit
investigatorului s intre n contact direct cu compartimentul
din cadrul organizaiei sau departamentului analizat, reducnd
posibilitatea apariiei unor distorsiuni care pot aprea n alte
condiii de culegere a datelor i informaiilor.
Pe lng avantaje, observrile directe prezint ns i
dezavantaje, determinate n special de necesitatea elaborrii
unui plan dup care s se realizeze observrile, de timpul
consumat n plus cu interpretarea proceselor i fenomenelor
observate. Pentru acurateea datelor culese este necesar ca
observrile s se realizeze instantaneu, la anumite momente
stabilite pe baza teoriei probabilitii, iar perioada de
observare s fie suficient pentru a surprinde toate fenomenele
i strile posibile care pot aprea n cadrul organizaiei.
n procesul de culegere a datelor i informaiilor despre
o organizaie se poate folosi cu mult succes metoda consultrii
documentelor, n special din evidena contabil i statistic.
Prin aceast metod se pot obine informaii asupra strii de
fapt de la un moment dat, dar i despre evoluia n diferite
domenii a organizaiei.
Aceast metod poate s conduc la unele dificulti n
24

Analiza
cmpului
de fore

Metoda ORTID
(10)

procesul de colectare, din cauza faptului c informaiile

cuprinse n documentele organizaiei nu corespund
ntotdeauna cu necesitile specialistului, cu nevoile lui
privind calitatea i cantitatea de informaii. Este necesar ca,
uneori, specialistul, pornind de la anumite informaii primare
pe care le gsete n organizaie, s fie nevoit s ajung prin
prelucrare la informaiile necesare n procesul de analiz.
Cu toate aceste dezavantaje, consultarea documentelor
reprezint un mijloc eficace, alturi de celelalte metode, n
colectarea datelor i informaiilor despre organizaie, care s
fie folosite n cadrul diagnosticrii.
Analiza cmpului de fore este asociat modelului de
schimbare a lui K. Lewin i se bazeaz pe cele dou categorii
de fore care influeneaz procesul schimbrii, adic cele care
se opun schimbrii i cele care determin, impun, schimbarea
n cadrul organizaiei. Prin folosirea unor metode de culegere
a datelor (interviul, chestionarul etc.) se pot obine informaii
despre cele dou categorii de fore menionate mai sus. Aceste
informaii, care caracterizeaz i atitudinea personalului
referitoare la cele dou categorii de fore, permit s se ajung,
n urma unor analize, la concluzii pertinente privind fie
anihilarea unor fore care se opun schimbrii, fie la
amplificarea influenei forelor care determin schimbarea, fie
la transformarea unor fore care se opun schimbrii n fore
care determin schimbarea. Deci, cunoscnd cele dou
categorii de fore, specialistul n managementul schimbrii
poate culege informaii specifice organizaiei respective.
Denumirea metodei provine de la iniialele criteriilor
(Obiective, Resurse, Transformare, Integrare i Dezvoltare) pe
baza crora se ierarhizeaz problemele care urmeaz s fie
analizate n cadrul organizaiei. Raiunea folosirii acestor
criterii const n aceea c n fiecare organizaie este necesar s
se stabileasc anumite obiective, pentru realizarea crora sunt
necesare anumite resurse (materiale, financiare, umane), i
anumite transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n
produse etc., care, prin integrare, conduc la dezvoltarea
respectivei organizaii.
ntruct
dezvoltarea
organizaional
presupune
soluionarea unei multitudini de probleme de natur
economic, tehnic, managerial, iar
posibilitile
25

Criteriul

organizaiei sunt limitate, este necesar s se ierarhizeze n

funcie de importana lor prin prisma criteriilor menionate
mai sus. Astfel, din multitudinea de probleme se va acorda
prioritate celor care au o influen major asupra realizrii
obiectivelor, care necesit resurse mai puine, care
determin transformri mai reduse, au posibiliti mai mari
de integrare i contribuie mai mult la dezvoltarea
organizaiei.
Folosit n etapa de prediagnostic, aceast metod
ntrebuineaz o gril de evaluare a problemelor, ca n tabelul
2.7.
Tabelul 2.7
Problema
1

..

Obiective
Resurse
Transformri
Integrare
Dezvoltare
Punctaj total
Acordarea punctajului, n cadrul grilei, pentru fiecare
problem se va face astfel: n cadrul fiecrui criteriu, totalul
de 100 de puncte se va repartiza pe probleme, direct
proporional cu nivelul obiectivelor, cu posibilitile de
integrare i cu aportul la dezvoltare, i invers proporional cu
necesarul de resurse i necesarul de transformri.
Fcnd suma punctajului pentru fiecare problem, se
ajunge la o ierarhizare a acestora, care va desemna ordinea n
care acestea pot fi abordate, deci pentru care se vor culege
informaii i vor fi analizate. Prin folosirea acestei metode se
poate orienta efortul spre problemele principale ale
organizaiei.

26

2.2. Analiza mediului extern al organizaiei

alt condiie pentru elaborarea strategiei unei organizaiei const
ntr-o cunoatere ct mai aprofundat a mediului extern n care
funcioneaz respectiva organizaie. Aceast cunoatere se
realizeaz n urma unei analize, pe baza informaiilor de care dispune specialistul
la un moment dat. Cu ct informaiile sunt mai complete i mai sigure, cu att
analiza poate fi mai pertinent i invers, ceea ce va afecta calitatea strategiei
elaborate.
2.2.1. Componentele analizei mediului extern

Necesitatea
analizei
mediului
extern

Scopurile
analizei

ntruct strategia organizaiei are ca scop adaptarea

acesteia la exigenele mediului ambiant extern, pentru o folosire
eficient a resurselor de care dispune, elaborarea ei trebuie s
nceap printr-o evaluare a respectivului mediu. O astfel de
evaluare trebuie s scoat n eviden restriciile exogene n care
funcioneaz organizaia, oportunitile i pericolele pentru
organizaie prin prisma locului pe care organizaia l ocup n
mediul ambiant extern.
Ca ansamblu de elemente exogene care influeneaz i
sunt influenate de activitatea organizaiei, mediul extern trebuie
cunoscut, caracterizat i evaluat, nainte de a se stabili o
strategie pentru respectiva organizaie. Prima etap n cadrul
acestui proces const n identificarea diferitelor componente ale
mediului extern, adic a acelor ntreprinderi, instituii financiarbancare, administrative, organizaii politice, de nvmnt etc.,
care influeneaz activitatea organizaiei respective. Apoi, vor fi
caracterizate relaiile dintre componentele mediului ambiant
extern i organizaie, prin prisma variabilelor sau a factorilor de
natur economic, tehnic-tehnologic, de management, socialcultural, ecologic i politic.
Prima preocupare a specialistului n elaborarea
strategiei unei organizaii const n ct de atractiv este ramura
(domeniul, industria) prin prisma profiturilor pe termen lung i
ce factori o fac mai mult sau mai puin atractiv. Acest aspect
este important pentru c exist mari dierene ntre ramuri prin
prisma atractivitii, unele fiind pline de oportuniti i
posibiliti de dezvoltare, pe cnd altele stagneaz sau chiar sunt
n declin. Aceste diferene fac ca cel mai important juctor pe
pia ntr-o astfel de ramur s-i fie foarte dificil de a se
27

Componentele
analizei

dezvolta atunci cnd condiiile ramurii sunt dure, fr

oportuniti care s fie exploatate.
O alt preocupare major la elaborarea stretgiei const
n determinarea factorilor care asigur avantajul competitiv n
respectiva ramur (domeniu, industrie), care sunt specifici i
care pot fi exploatai numai de anumite ntreprinderi, care
dispun de condiiiile necesare (potenial, onjunctur, etc.).
Numai atunci cnd organizaia dispune de posibilitile de a
exploata respectivii factori, ea poate deveni competitiv.
O analiz a mediului extern al organizaie presupune n
general trei tipuri de diagnostic:
- analiza componentelor mediului extern, dup
metoda PEST(LE);
- analiza situaiei ramurei, printr-o examinare a
structurii ramurii, a direciilor n care va evolua, a
sistemului economic n care funcioneaz i a
atractivitilor acesteia pe termen lung;
- analiza situaiei competitivitii, prin evidenierea
forelor care influeneaz competiia i a factorilor
cheie din cadrul ramurii;
- analiza poziiei competitive a organizaiei, n
raport de celelalte organizaii competitoare.

2.2.1.1. Analiza elementelor de natur politic, economic, socialcultural, tehnic, cu componentele de legislaie i mediu
ecologic (PEST(LE)
Mediul extern al organizaiei, care este influenat i influeneaz
organizaia prin categoriile de factori politici, economici, sociali-culturali i
tehnic, ntr-un cadru legislativ i un mediu ecologic dat trebuie s fac obiectul
unei analize, care s scoat n eviden oportunitile i emeninrile pentru
organizatia pentru care se dorete s se elaboreze strategia. O astfel de analiz
presupune o larg documentare pe toate aceste categorii de factori, de
corectitudinea i amploarea informaiilor depinznd valabilitatea concluziilor
referitoare la relaia organizaiei cu mediul i implicit calitatea strategiei elaborate.

28

2.2.1.2. Analiza situaiei ramurii

Prin ramur (sau industrie n unele ri) trebuie s nelegem un grup de
companii a cror produse , servicii sau lucrri sunt similare sau asemntoare,
care intr n compatiie, servesc aceleai nevoi, ale aceluiai tip de cumprtori.
ntre datele primare necesare pentru definirea structurii unei ramuri pot fi
menionate: numrul vnztorilor i mrimea relativ a acestora, liderii de pia,
structura pieei cumprtorilor, canalele de distribuie de la vnztor la
cumprtor, dificultatea intrrii sau ierii din ramur, mrimea ramurii i graniele
ramurii (locala, regionale, naionale, globale), precum i alte caracteristici care
definesc aria de competiie a respectivelor companii.
Analiza structurii ramurii trebuie s in seam de o serie de factori
specifici, ntre care:
- mrimea pieei, de care depinde atractivitatea pentru potenialii
competitori, n sensul c o pia mic nu va atrage noi competitori,
dar o pia mare devine atractiv;
- ritmul de cretere al piaei, dac este rapid va detrmina o atractivitate
mai mare i invers;
- profitabilitatea mai mare face ramura mai atractiv i invers;
- barierele de intrare/ieire dac sunt mari devin o protecie pentru
ramur, iar dac sunt mai reduse pericolul unor potenial noi
competitori este mai mare;
- ritmul schimbrilor tehnologice mrete riscul unor noi investiii n
tehnologii, ceea ce face ramura mai puin atractiv i invers;
- strandardizarea produselor determin o atractivitate mai mare i prin
urmare un pericol al intrrii n ramur a unor noi competitori;
- cantitatea critic dac este mare atractivitatea este mai redus i
invers;
- ritmul nnoirilor dac este mare atrage un risc mai mare i o
atractivitate mai redus.
Scopul acestei analize const n identificarea potenialului ramurii de a
produce profit i a factorilor care fac respectiva ramur mai mult sau mai puin
atractiv. n general se urmrete s se dea rspuns la urmtoarele ntrebri:
- Cum este structurat ramura?
- Care sunt principalele surse ale schimbrii i ct de importante sunt
aceste schimbri?

29

Care sunt aspectele de natur economic i care sunt caracteristicile

care influeneaz cel mai mult succesul n competiia din ramur?
Cu ce probleme se vor confrunta competitorii din cadrul ramurii?

2.2.1.2.1. Analiza situaie ramurii folosind Harta grupurilor strategice

Una dintre tehnicile frecvent folosite n analiza situaiei ramurii i n
special a structurii acesteia este harta grupurilor strategice1, cu ajutorul creia se
identific diferitele grupuri de competitori n funcie de poziia pe pia i modul
n care se adreseaz clienilor.
Pentru analiza mediului extern al ntreprinderii este
Necesitatea
folosirii Hrii necesar s se identifice o serie de elemente de caracterizare
privind structura ramurii n care funcioneaz respectiva
grupurilor
ntreprindere, cum ar fi: numrul de clieni i mrimea acestora,
strategice
identificarea liderilor de pe pia, numrul i mrimea
furnizorilor, canale de distribuie de la productor la utilizatorul
final, uurina intrrii i ieirii din cadrul ramurii etc. Este, de
asemenea, important s se cunoasc dac ramura (industria) se
caracterizeaz prin mai muli mici competitori (dac este
fragmentat), dac este matur, n declin, dac se caracterizeaz
prin schimbri tehnologice rapide.
Una dintre tehnicile ce poate fi utilizat pentru
caracterizarea structurii unei ramuri (industrii) este Harta
grupurilor strategice care arat cum ramura respectiv se
constituie din anumite grupuri de competitori, fiecare grup
ocupnd o anumit poziie pe pia.
Un grup strategic const din acele firme rivale cu o
Ce este un grup
competitivitate asemntoare pe pia. Companiile din acelai
strategic?
grup strategic se pot asemna prin: oferta de produse similare,
utilizarea acelorai canale de distribuie, aceeai integrare pe
vertical, aceeai ofert de servicii pentru beneficiari, apelul la
aceeai furnizori, dependena de aceleai tehnologii, sau
vnzarea unor produse cu acelai raport pre/calitate.
Elaborarea hrii grupurilor strategice se realizeaz
Etapele
elaborrii unei prin gruparea firmelor folosind dou variabile, prin care acestea
Hri
a se pot asemna, ca axe de poziionare. Spreexemplu,
Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (New York: Gree Press, 1980)
1

30

grupurilor
strategice

Reguli ce
trebuie
respectate n
procesul de
elaborare

Avantajele
metodei

ntreprinderile pot fi grupate n funcie de raportul pre/calitate

i de mrimea gamei de sortimente oferite. Aceast hart
reflect caracteristicile generale ale ramurii i a fiecrei firme n
parte. Pentru elaborarea unei astfel de hri, prin care s se
stabileasc crui grup strategic aparine fiecare firm, este
necesar:
s se identifice caracteristicile care difereniaz firmele n
cadrul ramurii (industriei);
s se poziioneze fiecare firm prin prisma variabilelor
alese;
analiza firmelor pentru a vedea dac ele se vor menine n
acelai grup strategic;
ncercuirea firmelor care formeaz un grup strategic,
dimensiunea cercului fiind proporional cu mrimea grupului,
respectiv cu ponderea n cadrul ramurii (industriei).
La elaborarea hrii grupurilor strategice se recomand
s fie respectate mai multe reguli, ntre care:
cele dou variabile, selectate pentru a reprezenta
axele de trasare a hrii, nu trebuie s fie n strns corelaie,
altfel cercurile care reprezint grupurile strategice se vor situa
pe diagonal;
cele mai bune variabile care s reprezinte axele graficului
sunt cele care marcheaz cele mai mari diferene ntre firme,
prin prisma modului n care neleg s se concureze pe pia;
variabilele utilizate ca axe trebuie s poat fi cuantificate;
mrimea cercurilor trebuie s fie proporional cu mrimea
vnzrilor;
pot fi elaborate mai multe hri avnd ca axe variabile
diferite.
Analiza grupurilor strategice, cu ajutorul unei astfel de
hri, ajut la nelegerea mai bun a mediului ambiant extern, n
principal a ramurii din care face parte ntreprinderea i a poziiei
ntreprinderii n cadrul acestuia. Astfel, ritmul de dezvoltare al
ramurii (industriei) poate s influeneze diferit activitatea
diferitelor firme, care se afl situate n grupuri strategice
distincte. Apoi, profitul unei ntreprinderi dintr-un anumit grup
strategic poate evolua diferit din cauza punctelor forte i slabe
ale grupului respectiv. Barierele de intrate n cadrul ramurii
difer de la un grup strategic la altul n funcie de caracteristicile
grupului respectiv. Chiar nivelul competiiei este diferit de la un
grup strategic la altul, att n interiorul grupului, ct i ntre
31

Archim
Chimica

Plasticul
Bunplast
Plastofin
Ardchim
Orchim

Redus

Raportul pre / calitate

Mediu
nalt

grupurile strategice care formeaz ramura respectiv. Toate

aceste informaii, obinute cu ajutorul acestei metode de analiz,
servesc la elaborarea strategiei organizaiei.
Prin prisma gamei de produse fabricate i a raportului
pre/calitate, ntreprinderile din cadrul unei ramuri, se pot
grupa, spre exemplu, ca n figura 2.1.

Gama de produse fabricate

Un singur Gam redus
Gam mare
Toat gama
produs
de produse
2.1. Harta grupurilor
deFig.
produse
de produsestrategice
Dup cum se poate observa din figura 2.1, spre exemplu,
S.C. PLASTICUL S.A., cu o gam mare de produse i un
raport pre/calitate mediu se afl n competiie direct cu:
Bunplast, Plastofin, Ardchim i Orchim, reprezentnd grupul
cel mai mare din harta grupurilor strategice. Aceast
infomaie servete la stabilirea unor opiuni strategice prin
care ntreprinderea poate s obin un avantaj competitiv fa
de ceilali competitori.
Pe lng acest grup mai sunt i alte grupuri de
competitori caracterizai prin game de produse i raporturi
pre/calitate diferite de ntreprinderea analizat, care ns nu
vor fi avute cu prioritate n vedere la elaborarea strategiei.

2.2.1.2.2. Analiza structurii ramurii pe baza factorilor de schimbare

32

O hart a grupurilor strategice ofer informaii analitice doar despre

unele caracteristici ale ramurii respective, dar numai dintr-un anumit moment dat.
n realitate ramura este supus n permanen schimbrii datorit presiunilor unor
factori ai schimbrii, ceea ce determin o evoluie dup un anumit ciclu de via.
Multe ramuri se caracterizeaz printr-o maturizare i un declin rapide, altele
printr-un ritm mai lent de maturizare, ceea ce face necesar o analiz prin prisma
unor astfel de factori, care determin schimbrile, denumii n general factori
determinani. ntre aceti factori pot fi menionai: ritmul de cretere al ramurii,
schimbri n comportamentul clienilor, inovarea produselor i procesul de
inovare, inovaii n domeniul pieei, intrrile i ieirile marilor compenii,
diseminarea cunotinelor, schimbri n domeniul costurilor i eficienei,
schimbri n domeniul diferenierii, influenele guvernamentale.
Schimbrile pe termen lung ale ritmului de cretere
Schimbri n
al ramurii influeneaz investitorii n deciziile care le iau
ritmul de cretere
pentru extinderea capacitii de producie. Apoi, o cretere
al ramurii
a ritmului de dezvoltare poate atrage noi investitori care
vor intra pe respectiva pia, dup cum o diminuare a
acestui ritm de dezvoltare poate conduce la ieirea din
cadrul ramurii a anumitor competitori. Toate aceste micri
au infleun asupra cererii i ofertei i implicit asupra
relaiilor dintre vnztori i cumprtori.
Care sunt cumprtorii i cum folosesc acetia
Schimbrile n
produsele, creterea sau descreterea anumitor categorii de
comportamentul
cumprtori determin schimbri n serviciile asigurate de
clienilor.
ctre productori (creditare, servicii de natur tehnic, etc.),
creaz nevoi pentru noi canale de distribuie, pentru diferite
practici de marketing.
Prin procesul de inoavare a produselor se poate
Inovarea
extinde cererea, accentua diferenierea produselor i poate
produselor
avea un impact asupra activitii de producie, asupra
costului practicilor de marketing i chiar asupra distribuiei.
n general, procesul de inovare poate influena poziia
diferitelor companii pe pia, chiar numrul acestora care
pot rezista din cauza costului ocazionat de fabricarea
produselor.
La anumite intervale de timp, pentru a crete
Inovaii n
interesul cumprtorilor, companiile fac anumite schimbri
domeniul piaei
n modul de vnzare al produselor, ceea ce determin
schimbri n poziia competitiv a competitorilor n cadrul
ramurii, care trebuie cunoscut n momentul elaborrii
33

Intrrile i ieirile
marilor companii

Diseminarea
cunotinelor

Schimbri n
domeniul
costurilor i
eficienei

Schimbri n
domeniul
diferenierii

Influenele
guvernamentale

strategiei de ctre o organizaie.

Intrarea n cadrul ramurii a unei companii
importante prin prisma potenialului, aduce cu ea noi idei
privind modul de utilizare al resurselor, va schimba regulile
jocului, care trebuie de asemenea cunoscute nainte de
elaborarea unei strategii. Pe de alt parte ieirea din cadrul
competiiei a unei companii cu rol important n cadrul
competiiei, conduce la schimbarea numrului de
competitori, poate chiar la schimbarea liderului de pia i
n acelai timp o nou competiie pentru ctigarea
clienilor companiei care a prsit ramura.
n cadrul ramurilor n care nvehirea tehnologilor
este rapid, iar cunotinele despre acestea pot trece uor la
firmele rivale, sau la alte firme, acestea la rndul lor pot
deveni poteniali competitori, Mai mult chiar, este posibil
ca furnizorii sau beneficiarii s se integreze pe vertical,
ceea ce ar intensifica jucul competiional. Dac ns aceste
cunotine sunt protejate prin diferite patente, diseminarea
cunotinelor devine mai dificil, ceea ce va diminua
competiia.
Nivelul redus al costurilor i implicit ridicat al
eficienei, date de o economie de scal, sau de costul ridicat
al nvrii pentru competitori poate fi un avantaj pentru
anumite companii, ceea ce face dificil ptrunderea n
ramura respectiv a altor competitori. Acetia din urm pot
alege ntre o for de munc superioar calitativ i la un
pre mai redus i produse substitut cu costuri mai reduse.
Structura ramurii poate fi schimbat i prin
orientarea productorilor ctre o standardizare a
produselor, pentru a reduce costul i a fi mai competitivi,
adresndu-se chiar unui numr mai mare de clieni. n
acelai timp ns, anumii productori pot s opteze pentru
diferenierea produselor lor, ceea ce va schimba de
asemenea structura ramurii i reconstituirea grupurilor
strategice.
Reglementrile
guvernamentale
influeneaz
numrul de competitori, dimensiunea acestora ca potenial
i astfel structura ramurii, ca urmare a ieirii unor din
ramur, intrrii altora, ca urmare a dezvoltrii unora sau
diminurii potenialului altora, n raport de cum
34

respectivele reglementri le
dimpotriv dezavantajoase.

devin

avantajoase

sau

2.2.1.2.3. Diagnosticarea caracteristicilor economice i de afaceri ale

ramurii
n general fiecare ramur prezint anumite caracteristici prin prisma
raportului pre-cost-profit. Acest raport este influenat de anumii factori cum
sunt: capitalul necesar, mrimea cantitii critice, structura costurilor de producie,
modul de determinare a preului, variaia costului unitar prin prisma gradului de
utilizare a capacitii de producie, rolul i importana publicitii, etc.
Este recunoscut faptul c succesul depinde de: alegerea corect a
locaiei, de pre, de modalitile de stocare, de calitatea managementului i n
general de efectele experienei productorului n domeniul respectiv.
Pe lng aceste caracteristici ale ramurii, care trebuie cunoscute,
succesul depinde i de ali factori de succes, care variaz de la o ramur la alta i
chiar de la un moment la altul. Evident c nu voma avea aceiai factori de succes
n domeniul comerului ca n domaniul prelucrrii. Dac n domeniul
componentelor electronice un factor de succes ar fi potenialul de inovare i de
asigurare a service-ului, n domeniul prelucrrii un factor de succes poate consta
n eficiena procesului de prelucrare.
Diagnosticarea caracteristicilor ramurii presupune i identificarea
principalelor probleme strategice cu care se confrunt respectiva ramur. Fiecare
ramur are propriile dificulti cu care se confrunt, care sunt dependente de:
- variabilele care fac ramura mai mult sau mai puin atractiv;
- schimbrile n reglementrile guvernamentale;
- influenele economice generale legate de schimbrile demografice,
inflaie, omaj, etc.
Toate aceste probleme pot fi identificate printr-o analiz a mediului
ambiant extern, care presupune o interpretare a aspectelor de natur social,
politic, economic, tehnologic, practic a grupelor de factori descrise mai sus n
acest capitol.

35

2.2.1.2.4. Analiza situaie ramurii folosind Modelul M.Porter

Dup o identificare a grupurilor strategice din cadrul ramurii, inclusiv a
grupului din care face parte organizaia pentru care dorim s elaborm strategia,
dup o cunoatere a factorilor de schimbare specifici ramurii i dup o identificare
a caracteristicilor economice i de afaceri ale ramurii, se impune o analiz mai
detaliat a principalelor fore care guverneaz competiia n cadrul respectivei
ramuri. Pentru c n funcie de aceste fore care fac presiuni asupra competiiei se
vor stabili obiectivele de atins de ctre organizaie, dar mai ales modalitile
(opiunile strategice) prin care este cel mai indicat s fie realizate respectivele
obiective strategice.
Analiza mediului extern al organizaiei poate fi fcut pornind de la
concepia lui M. Porter referitoare la forele care guverneaz competiia n cadrul
unei ramuri (industrii), care sunt cele prezentate n figura 2.2.
Competitorii din
cadrul ramurii

Furnizorii

Forele care
guverneaz
competiia ntro ramur

Cumprtorii

Noii competitori

Fig. 2.2 Forele care guverneaz competiie (Modelul M.Porter)

36

Rivalitatea
ntre
competitorii
existeni

Noii
competitori

Rivalitatea ntre competitorii existeni are ca scop

ctigarea de ctre fiecare a unei poziii avantajoase, drept
pentru care caut se se diferenieze prin calitate, reclam,
garanie etc. Intensitatea competiiei n cadrul unei ramuri este
determinat n principal de urmtorii factori:
numrul mare de competitori conduce la creterea
competiiei, ntruct fiecare va cuta s obin o
cot ct mai mare din pia;
numrul restrns de competitori, dar cu o for
relativ egal, n cazul unei piee oligopoliste,
conduce la creterea competiiei deoarece nici unul
dintre ei nu poate s dein supremaia asupra
pieei, fiecare avnd anse egale;
ritmul sczut de cretere al ramurii mrete
competiia pentru c nevoia de cretere a fiecrui
competitor nu-i gsete soluionarea dect prin
acapararea unei pri din piaa celorlali
competitori;
nivelul ridicat al costurilor fixe conduce la
creterea competiiei, prin aceea c fiecare dorete
s-i mreasc seria de fabricaie pentru a reduce
costul pe unitatea de produs, astfel ajungndu-se la
creterea ofertei;
slaba difereniere a produsului conduce la
intensificarea competiiei prin faptul c beneficiarii
nu au preferine pentru produsele unor productori;
bariere mari la ieirea din cadrul ramurii, prin
utilizarea, spre exemplu, a unor utilaje, instalaii
costisitoare, care necesit o perioad mai mare de
amortizare, intensific lupta pentru acapararea
pieei care s-i permit amortizarea respectivelor
utilaje, instalaii;
presiunea produselor substitut conduce la
intensificarea competiiei prin presiunea care o fac
aceste produse asupra ofertei.
Noii competitori care pot intra n cadrul ramurii
contribuie la creterea competiiei, prin presiunea pe care o fac
asupra ofertei i, implicit, asupra mpririi pieei. Intrarea pe
pia a noilor competitori depinde de barierele de intrare, care
37

Cumprtorii

n principal sunt urmtoarele:

mrimea economic a produciei, reprezentat de
cantitatea critic de produse (de echilibru) peste
care se obine profit i sub care se nregistreaz
pierderi, condiioneaz prin prisma eficienei
intrarea unui productor n cadrul ramurii, deoarece
posibilitile de vnzare i, implicit, de fabricare a
unei cantiti sub aceast mrime nu justific
intrarea, deoarece nu va obine profit;
diferenierea produsului, prin calitate, spre
exemplu, face dificil intrarea n cadrul ramurii a
unor noi competitori, care nu sunt cunoscui, sau nu
pot asigura calitatea cu care beneficiarii produsului
au fost deja obinuii, deoarece nu ar putea vinde
cantitatea de produse care s le asigure un cost
redus i, implicit, un profit;
necesitatea unui capital mare pentru a demara o
afacere n ramura respectiv prezint dificulti de
intrare pentru potenialii competitori, din cauza
dificultilor de procurare a respectivului capital;
costul ridicat al schimbrii reprezint o alt barier
mpotriva intrrii noilor competitori, dac acetia
trebuie s-i schimbe profilul de activitate foarte
mult, ceea ce antreneaz resurse considerabile;
costul nvrii constituie o barier pentru intrarea
noilor competitori, deoarece cu ct acesta este mai
mare, cu att este mai dificil de intrat n cadrul
respectivei ramuri;
accesul la canalele de distribuie, pentru noii
competitori este mai dificil, ceea ce necesit
crearea propriilor reele de desfacere, care
antreneaz costuri suplimentare, care conduc la
dificulti n intrarea n cadrul ramurii;
politica guvernamental, prin restriciile impuse
privind funcionarea ntreprinderii, ca urmare a
limitrii accesului la anumite resurse, a proteciei
mediului etc., poate conduce la cheltuieli
suplimentare, care pot s constituie bariere de
intrare n cadrul ramurii respective.
Cumprtorii sunt mai puternici n negocierile cu
38

Furnizorii

productorii, fcnd presiuni asupra competiiei dac:

oferta este mai mare dect cererea, deoarece
acetia pot opta pentru produsele de calitate mai
bun i/sau la un pre mai sczut;
produsul este standard, sau slab difereniat, pentru
c acetia nu sunt orientai ctre un anumit
productor, ci spre cele mai tentante avantaje care
li se ofer;
posibilitile mari de integrare, deoarece
cumprtorii, n aceste condiii pot oricnd s
renune la produsele cumprate i s le produc
singuri;
posibiliti mari de substituire a produsului
permite cumprtorilor s-l nlocuiasc, deci s
renune la el i s-i satisfac nevoia cu un alt
produs;
nevoia fabricrii produsului n cantiti mari,
pentru
reducerea
costului,
ofer
putere
cumprtorilor din cauza creterii ofertei la un
anumit nivel al cererii;
importana redus a produsului pentru satisfacerea
nevoii cumprtorului, ofer acestuia putere fa de
productor.
Furnizorii sunt mai puternici n negocierile cu
productorii, fcnd presiuni asupra competiiei, atunci cnd:
materia
prim
sau
semifabricatul
este
nesubstituibil, cumprtorul neavnd posibilitate de
alegere, caz n care furnizorul i poate impune
condiiile;
oferta din materia prim respectiv este mai mic
dect cererea, cumprtorii simind acut nevoia
cumprrii aproape n orice condiii;
cantitile comandate de clieni prezint mai
puin importan pentru furnizori, acetia pot s-i
permit s renune fr repercusiuni asupra
eficienei activitii lor, la comenzile acestora;
materia prim sau semifabricatul este foarte
important pentru cumprtori, furnizorii pot
profita de aceast importan oferind produse la
preuri mai mari;
39

exist posibilitatea pentru furnizori de a se integra,

prin utilizarea de ctre ei a materiei prime sau
semifabricatului la fabricarea unor produse.

2.2.1.2.5. Atractivitatea ramurii

Toate analizele anterioare ale mediului extern au ca scop nelegerea
mediului extern general n care funcioneaz organizaia i a mediului specific dat
de ramura din care face parte respectiva organizaie. n acelai timp ns trebuie
trase o serie de concluzii referitoare la atractivitatea ramurii att pe termen scurt
ct i pe termen lung. n acest sens, se vor evidenia urmtoarele aspecte:
- mrimea pieei, potenialul de cretere sau ciclul de via al
produselor;
- dac ramura este atractiv sau nu prin prisma forelor care guverneaz
competiia;
- strauctura ramurii (competitori de fore egale, dominaia unor
organizaii, etc.);
- dificultatea intrrii sau ieirii din cadrul ramurii;
- necesarul de capital pentru intrarea n cadrul ramurii;
- dependena de cerere;
- restricii de natur politic, social, de mediu, etc.;
- oportunitile i pericolele.
n urma analizei mediului extern al organizaiei, folosind Modelul
M.Porter, Harta grupurilor strategice, precum i alte metode mai mult sau
mai puin specifice, rezult concluzii referitoare la structura ramurii (industriei)
din care face parte organizaia, a cror sintez se prezint n tabelul 2.1.

40

Situaia ramurii (industriei)

Tabelul 5.1.
1
2

Descrierea structurii ramurii (domeniului)

Prelucrarea maselor plastice
Caracteristicile strategice
Stadiul ciclului de via al produselor din cadrul ramurii
Actual :
maturitate
n perspectiv: declin
Principalele fore n cadrul ramurii
Caracteristicile relaiei pre cost profit
Principalii factori de succes
Principalele probleme cu care se confrunt ramura
Perspectiva ramurii i principalele oportuniti

Oportuniti care fac atractiv ramura: tehnicitate relativ redus

Pericole care fac ramura neatractiv: accesul relativ uor la
tehnologiile utilizate
Concluzii referitoare la ramur
Pe termen scurt
Pe termen lung
- Foarte atractiv
- Atractiv
X
- Atractivitate medie
X
- Neatractiv
- Foarte neatractiv
41

2.2.1.3. Analiza situaiei competitivitii

De asemenea, concluziile analizei mediului extern al organizaiei trebuie
s cuprind i o situaie a competitivitii, care sintetizat se prezint n tabelul 2.2
Situaia competitivitii
Tabelul 2.2
1

Forele care guverneaz competiia:

Rivalitatea ntre competitori n cadrul ramurii

- puternic, moderat, slab:
moderat
- argumente : relativa specializare a fiecrei ntreprinderi
Pericolul unor poteniali competitori
- puternic, moderat, slab : moderat
- argumente : acces relativ uor
Competiia din partea produselor substitut
- puternic, medie, slab : medie
- argumente : exist produse care nu pot fi substituite
Puterea economic a furnizorilor
- mare, medie, mic : medie
- argumente : exist posibilitatea alegerii furnizorului
Puterea economic a clienilor
- mare, medie, mic : medie
- argumente : clienii pot alege dintre
mai muli
productori
Competitorii (procentul de pia deinut, strategia, competitivitatea,
2
poziia fa de rivali etc.):
Bunplast Bucureti : lips informaii
Plastofin - Oradea : lips informaii
Ardchim - Cluj Napoca : lips informaii
Orchim Ortie : lips informaii
3
Previziuni privind principalii competitori (schimbrile care vor
interveni n situaia acestora) : lips informaii
Ce competitor trebuie urmrit i de ce? : lips informaii
4

42

2.2.2. Analiza poziiei competitive a organizaiei

2.2.2.1. Evaluarea oportunitilor i pericolelor
Caracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre
organizaie i mediu, prin prisma variabilelor menionate, poate
fi fcut cu ajutorul unei Matrice de evaluare a oportunitilor
i pericolelor (MEOP), ca n tabelul 2.3

Tabelul 2.3
Factori cheie externi

1
Diminuarea ratei dobnzii
Diminuarea cantitii critice
Costul nvrii relativ redus
Creterea costului asigurrilor
nlocuirea unor tehnologii
Difereniere pre /calitate redus
mbtrnirea populaiei
Creterea salariului mediu
Numrul mare de clieni
Posibilitatea alegerii furnizorului
TOTAL
Etapele de
elaborare a
Matricei de
evaluare a
oportunitilor
i pericolelor

Coeficient de
importan a
factorului
2
0,15
0,20
0,05
0,05
0,10
0,10
0,05
0,15
0,05
0,10
1,00

Coeficientul
capacitii de
rspuns a
organizaiei
3
4
1
2
2
3
2
2
4
4
3
-

Punctaj
ponderat

4
0,60
0,20
0,10
0,10
0,30
0,20
0,10
0,60
0,20
0,30
2,70

Pentru ntocmirea Matricei de evaluare a

oportunitilor i pericolelor trebuie parcurse urmtoarele
etape:
a. identificarea
principalelor
variabile
care
influeneaz performanele organizaiei, care
reprezint att oportuniti, ct i pericole, alegerea
dintre acestea pe cele mai reprezentative 10-20, cu
43

Formularea
concluziilor

care se va ntocmi o list, i care vor reprezenta

factorii- cheie de analiz;
b. stabilirea pentru fiecare factor-cheie, din lista
ntocmit n etapa precedent, a unor coeficieni de
importan, cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror
sum s fie egal cu 1, direct proporionali cu
importana
pentru
activitatea
organizaiei,
indiferent dac factorul respectiv reprezint o
oportunitate sau un pericol;
c. stabilirea pentru fiecare factor-cheie a cte unui
coeficient, cu o valoare cuprins ntre 1 i 4, direct
proporional cu capacitatea de rspuns a
organizaiei la constrngerile din mediul ambiant
extern;
d. determinarea pentru fiecare factor-cheie a unui
punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului
de importan cu coeficientul care exprim
capacitatea de rspuns a organizaiei la mediu;
e. calculul punctajului total ponderat pe organizaie,
prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare
factor-cheie prin care se analizeaz organizaia
respectiv.
Punctajul total ponderat pe organizaie poate s ia valori
ntre 1 i 4. Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o
capacitate foarte mare de a rspunde exigenelor constrngerilor de
mediu, prin valorificarea superioar a oportunitilor i evitarea cu
uurin a pericolelor. Valoarea 1 semnific posibilitile foarte
reduse ale organizaiei de a se adapta mediului ambiant extern,
adic de a evita pericolele i de a exploata oportunitile.
Punctajul total de 2,70 semnific faptul c ntreprinderea
pentru care s/a elaborat are o capacitate puin peste medie de
adaptare la exigenele impuse de mediul ambiant extern. Un factor
important pentru organizaie este creterea competiiei, ca urmare a
mai multor pericole menionate, ntre care : diminuarea cantitii
critice, difereniere redus prin raportul pre/calitate, costul
nvrii redus, pentru care aceasta nu este pregtit a-i face fa,
ceea ce nseamn c acesta reprezint principalul pericol pentru
activitatea viitoare.

44

2.2.2.2. Analiza profilului competitiv al organizaiei

TOTAL

1,00

0,10
0,30
0,10
0,10
0,60
0,45
0,40
0,05
0,10
0,20

2,40

0,20
0,20
0,20
0,10
0,60
0,45
0,40
0,10
0,10
0,15

2,50

Punctaj
ponderat

Punctaj
ponderat

2
2
4
2
3
3
2
2
2
3

Orchim Ortie

Capacitatea
de rspuns

1
3
2
2
3
3
2
1
2
4

Punctaj
ponderat

Capacitatea
rspuns

0,10
0,10
0,05
0,05
0,20
0,15
0,20
0,05
0,05
0,05

S.C.
Plasticul
S.A.

Capacitatea
de rspuns

Diminuarea ratei dobnzii

nlocuirea unor tehnologii
Creterea salariului
mbtrnirea populaiei
Calitatea produselor
Cheltuielile de cercetare
Managementul firmei
Costul asigurrilor
Raportul pre/calitate
Cota de pia

Plastofin Oradea

de

Factori cheie care

asigur succesul
organizaiei

Coeficient de
importan

Pentru o corect evaluare a rspunsurilor organizaiei

Compararea
organizaiei cu la constrngerile de mediu, pe lng identificarea oportunitilor
i pericolelor este necesar o identificare a locului organizaiei
principalii
n mediu, n raport cu celelalte organizaii cu care intr n
competitori
competiie. n acest sens, se vor strnge informaii despre
competitorii organizaiei, referitoare la variabilele prin care se
caracterizeaz principalele oportuniti i pericole i punctele
forte i slabe. Cu aceste informaii despre competitori i cu
informaiile privind oportunitile, pericolele, punctele forte i
slabe se va ntocmi Matricea profilului competitiv al organizaiei (MPCO), prezentat n tabelul 2.4.
Pentru ntocmirea acestei matrice au fost culese
informaii doar despre dou ntreprinderi concurente: Plastofin
Oradea i Orchim Ortie.
Tabelul 2.4

2
2
3
3
3
3
4
3
4
3

0,20
0,20
0,15
0,15
0,60
0,45
0,80
0,15
0,20
0,15

3,05

Matricea profilului competitiv al organizaiei,

prezentat n tabelul 5.4, arat c, spre exemplu, S.C.
45

PLASTICUL S.A. se situeaz mai bine dect Plastofin Oradea, dar mult sub Orchim - Ortie. Asta nseamn c
pentru a rspunde mai bine exigenelor mediului extern este
necesar ca strategia s cuprind obiective ndrznee i opiuni
strategice prin care s poat fi mai bine exploatate
oportunitile din mediu.

2.3. ntrebri de control

1. Ce se nelege prin diagnosticarea organizaiei?
2. Care sunt principalele forme de diagnosticare?
3. Ce reprezint modelele de diagnosticare?
4. Care sunt principelele modele de diagnosticare a organizaiei?
5. Precizai etapele de diagosticare pentru o variant posibil.
6. Care este semnificaia punctelor forte i slabe ale organizaiei?
7. Ce se urmrete prin elaborarea recomandrilor?
8. Care sunt principalele aspecte ce sunt investigate n analiza mediului extern?
9. Ce reprezint oportunitile i pericolele pentru organizaie?
10. Ce modaliti pot fi utilizate pentru analiza mediului extern al organizaiei?

46

2.4. Bibliografie
1.
2.

3.
4.

5.

6.
7.
8.
9.

Burdu E.,
Cprrescu G.
Burdu E.
Cprrescu Gh.
Androniceanu A.
Cummings T.G.
Worley C.G.
Ioni I.
Bcanu C.S.
Stoica M.
Nadler D.,
Tushman M.

Fundamentele managementului organizaiei, Editura

Nicolescu O.,
Verboncu I.
Nicolescu O.
Verboncu I.
Verboncu I.
Popa I.
Weisbord M.

Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

Economic, Bucureti, 1999.

- Managementul schimbrii organizaionale, Editura

Economic, Bucureti, 2008

Organization Development & Change, South-Western

College Publishing, ITP Company, 1997.

- Evaluarea

organizaiilor,
Bucureti, 2004

Editura

Economic,

A Diagnosis Model for Organization Behavior, in

Perspectives on Behavior in Organizations, ed. J.
Hackman, E. Lawler III, and L. Porter McGraw-Hill,
New York, 1977.

- Metodologii

manageriale,
Bucureti, 2001

Editura

Economic,

- Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaii, Editura

Tehnic. Bucureti, 2001

Organizational Diagnosis: Six Places to Look for

Trouble with or without a Theory, Group and
Organizational Studies I (1976).

10 Zorlenan, T.
.
Burdu E.
Cprrescu Gh.

Managementul organizaiei, Editura Economic,

Bucureti, 1998.

47