Daca as fi directorul unui liceu

Asumarea rolului de director al unui liceu constituie o mare responsabilitate in primul

rand, de a pregati elevii pentru un viitor pe care nu-l putem cunoaste, dar si o oportunitate de
a readuce scoala in comunitate. Odata investit in aceasta functie, directorul ar trebui sa isi
propuna sa construiasca o scoala prietenoasa, care apartine ei insasi si in care toti
partenerii (cadre didactice, parinti, elevi, reprezentanti ai societatii) sa colaboreze pentru a
optimiza calitatea educatiei oferite. Indeplinirea acestui ideal presupune un solid plan
managerial si anumite modalitati de actiune vor trebui sa identifice viitoarele obstacole, dar
antrenarea si implicarea tuturor factorilor vor conduce la cresterea adecvarii ofertei
educationale a liceului la cererea concreta. Se poate face o analiza SWOT in care se vor
identifica:
puncte tari: - existena unor sli de clas, care respect cerinele de iluminare, vizibilitate,
igien colar, care dispun de mobilier modularizat i echipamente
-

moderne

utilizarea tot mai frecvent a strategiilor moderne de predare- nvare-

evaluare
-

puncte slabe:

ineria, conservatorismul cadrelor didactice

- comportamente violente n rndul elevilor

oportuniti:

dezvoltarea parteneriatului comunitate- coal (cu accent pe prini)

ameninri:

comunicare deficitar n cadrul colii i relaia dintre coal i

comunitate

In aceste conditii, se pot stabili obiectivele planului managerial ca fiind ameliorarea

comunicarii in liceu, dar si a liceului cu diferite structuri ale societatii, colaborarea parintilor
si a reprezentantilor comunitatii pentru a adecva oferta educationala la nevoile elevilor,
incurajarea cadrelor didactice sa urmeze cursuri de perfectionare si dezvoltarea unor
programe de combatere a violentei in scoli.
Asteptarile partenerilor (cadre didactice, parinti etc.) sunt greu de identificat, drept urmare se
pot organiza de catre directorul liceului focus grupuri cu profesorii, in care acestia sa
identifice problemele cu care se confrunta in activitatea didactica, aceste interviuri de grup
ajutandu-I sa descopere, sa formuleze si sa clarifice propriile nevoi. O alta tinta a focus
grupului ar fi motivarea cadrelor didactice de a-si imbunatati activitatea.
Liceul reprezint mediul unde ncepe dezvoltarea propriu-zis a unui viitor membru
al comnunitii. Bineneles, coala primar i cea general sunt formele bazale, unde se

modeleaz primele competene, dar liceul constituie piatra de temelie i drumul de formare
al unui individ. Din punctul de vedere al psihologiei dezvoltrii, n perioada liceului,
preadolescena i adolescena sunt stadiile de dezvoltare ale unui copil venit de pe bncile
gimnaziului. Conform marelui psiholog J. Piaget, adolescenii se afl n stadiul dezvoltrii
operaiilor formale ale cogniiei. Acest stadiu este nsoit de acea gndire critic,
comparativ, evaluativ, care-i ajut pe membrii unui colegiu sau liceu s-i clarifice
nevoile, ateptrile, idealurile n legatur principalii actori ai unitii unde acetia nva, mai
precis cei aflai la conducere.
coala, asemenea oricrei alte instituii, trebuie s aib un conductor, un lider care
s ia decizii i s acioneze pe msura acestora, s apere interesele celor ce sunt sub
autoritatea sa i s menionp echilibrul i buna funcionare a instituei care i s-a dat n grij.
Directorul este mai nti profesor, cel puin n sistemul de nvmnt romnesc (ceea
ce este bine, pentru c avnd i un statut de profesor poate rspunde mai eficient nevoilor
elevilor), acesta trebuie s aib n primul rnd trsturile caracteristice unui profesor.
E necesar ca directorul ca orice alt profesor s tie bine ce puncte tari ori slabe are,
drept rezultat e contient de domeniile n care trebuie s mai lucreze ori ce s schimbe, n
felul acesta fiind ncreztor n propriile puteri. Dar pentru aceasta, e nevoie i de acel tact
pedagogic plus o foarte bun pregtire mai ales n domeniul managerial, pentru a putea face
fa tuturor situailor cu care se va confrunta. Pe lng toate acestea, important n activitatea
unui director e disciplina personal sau altfel spus, trebuie ca directorul s aplice n dreptul
lui, teoria inut altora. Nu e de ajuns ca managerul colar s ofere exemple teoretice cadrelor
didactice din unitatea pe care o conduce, ci trebuie ca acestea s vad n director un exemplu,
de la organizarea activitii la clas i n coal, pn la modul n care vorbete cu femeia de
serviciu. Cu siguran toate acestea in de caracterul deja format al directorului, disciplina
personal fiind o trstur de caracter, prin urmare directorul trebuie s fie i o persoan
integr, de caracter.
Un director, ca orice lider, e important s asculte i opiniile sau sfaturile celor din
jurul lui, chiar i sugestiile elevilor, pentru c n final, o decizie bun, nu trebuie luat
niciodat fr o consftuire cu oamenii de ncredere de lng el. Dar, asta nu nseamn c
trebuie s se lase pe deplin influenat de sfaturile ce i se dau, cci nu mereu acestea sunt
benefice pentru comunitate i n totalitate lipsite de egoism. ns, ca orice alt persoan,
matur (nu neaprat n vrst), va ti s aleg care opinii ori sfaturi sunt cu adevrat
preioase.

Una dintre cele mai importante trsturi care trebuie s fac parte din personalitate
directorului, este autoritatea acestuia. Dup cum tim, autoritatea unui lider poate fi expresia
funciei pe care o deine sau expresia modului su de aciune. Cea dinti este o autoritate
instituional avnd un caracter coercitiv, provenit din valoarea social a funciei, pe cnd
cea de-a doua este o autoritate ctigat, avnd un caracter stimulativ, decurgnd din
valoarea persoanei n sine. n activitatea directorului acestea dou trebuie s se uneasc
armonios pentru a obine rezultatele dorite. Atunci cnd directorul folosete doar autoritatea
dat de funcia sa, el nu este nimic mai mult dect un simplu administrator al unitii,
relaionndu-se la ceilali ca i condui iar, acest fapt poate conduce la disfuncionaliti care
se pot manifesta n diverse forme, fie vizibile, fie mascate. mi aduc aminte de unul dintre
directorii mei din liceu, care a gsit c e mai bine s se impun prin funcia pe care o deine.
Ct timp a fost el director ( ceea ce a fost foarte scurt), a ncercat s fac curenie n
coal, i a reuit pe deoparte ( nu s-a mai fumat n bi n acel timp); ns s-a folosit de
funcia pe care a avut-o pentru ai rezolva vechi divergene cu unul dintre diriginii din
coal, exmatriculnd o serie de elevii de la acesta din clasa ( nu c elevii nu ar fi fost
vrednici de exmatriculare dar, nu trebuia procedat aa cum s-a procedat, i muli dintre
profesori nu au dat dreptate directorului) i interzicnd-i s continue ca diriginte la clas
respectiv, considerndu-l probabil incapabil s mai conduc clasa.
Directorul trebuie sa detina capacitatea de a realiza el insusi toate sarcinile pe care le
da subalternilor si de a fi un exemplu in acest sens. De exemplu, daca directorul cere
profesorului de serviciu sa fie in scoalainainte de ora 8, el trebuie sa vina la 7.30, conform
regulamentului, cu exceptia zilelor in care datoria ii impune sa fie in alta parte decat in
scoala; daca directorul pretinde ca toata lumea sa fie la zi cu condica, el insusi trebuie sa fie
la zi; daca pretinde seriozitate in ceea ce priveste realizarea documentelor scolare, directorul
trebuie sa poata prezenta oricand unor profesori debutanti niste documente scolare realizate
in mod exemplar.
Directorul trebuie sa aiba o atitudine impartialain relatiile cu subalternii. Este exclus
faptul ca un director-model sa favorizeze in vreun fel anumiti profesori si saii defavorizeze
pe altii; dacain timpul serviciului pe scoala au loc evenimente care perturba buna desfasurare
a orelor, directorul ar trebui sa-i gaseasca vinovati pe toti profesorii care au fost de serviciu
pe scoalain ziua respectiva, nu doar pe unul singur; daca este interzis ca profesorii sa aiba zi
libera, ar fi normal ca toti dascalii sa fie zilnic in acea scoala, cu exceptia faptului cand

predau in mai multe scoli; daca are obiceiul sainvoiasca din diferite motive, de acest lucru ar
trebui sa beneficieze fiecare cadru didactic atunci cand are nevoie.
Un director-model trebuie sa gandeasca mult inainte de a lua o decizie si sa nu-si ia
niciodatainapoi cuvantul dat, intrucat nerespectarea cuvantului dat genereaza haos la nivelul
institutiei, cadrele didactice incepand sa manifeste nemultumire si stari de nedumerire cu
privire la anumite dispozitii. Trebuie sa stie sa faca diferenta intre viata profesionala si cea
personala. Daca in viata personala directorul are o problema cu un profesor care se afla in
subordinea sa, iar acest profesor are o conduita exemplara si este un profesionist, directorul
trebuie sa ii recunoasca aceste calitati fara a lasa sa se observe in cadrul scolii disensiunile
dintre cei doi; daca in scoala pe care o conduce exista cadre didactice care ii sunt rude sot,
sotie, frate, sora, fiu, fiica, verisor, verisoara , acest lucru nu trebuie sa se observe, relatia
dintre acestia si director trebuie sa fie una strict profesionala. Afisarea relatiilor personale ar
duce la discreditarea directorului in fata celorlalte cadre didactice.
Directorul trebuie sa aiba capacitatea de a gestiona cu calm chiar si situatiile dificile.
Atunci cand un director striga si se rasteste in cea mai mare parte a timpului, problemele pe
care le are nu reprezinta decat un pretext, adevaratul motiv al acestei atitudini constand in
dorinta de a impune o autoritate pe care de fapt nu o are, de a induce teama in randul
profesorilor, acesta fiind singurul mod prin care se poate face respectat.
Un director cu calitati si principii nu trebuie satina cu dintii de scaun, in ciuda unor
evenimente care ii indica faptul ca ar trebui sa renunte atunci cand din motive personale sau
de orice alta natura un director nu mai reuseste sa isi indeplineasca sarcinile cel mai indicat
ar fi sa se retraga, fara sa creeze vreun factor de disconfort in randul profesorilor; atunci cand
peste 90% dintre cadrele didactice nu il doresc pe X in functia de director, acesta ar trebui sa
se conformeze, in acest fel neimpunand tuturor sa vina la munca cu scarba din cauza unor
ambitii marete.
Ce ar trebui sa isi spuna un profesor care va urma sa fie profesor? Ar trebui sa isi
repete in sinea lui urmatorul mesaj inainte de a se implica in vreun fel in cadrul scolar: Cine
sunt eu? Sunt un viitor candidat pentru postul de director scos la licitaie ntr-un liceu de
provincie, din oraul B. Am absolvit Facultatea de Litere, predau limba romn n liceul cu
pricina de 20 de ani, am pregtire de specialitate padagogic i de asemenea, am fost
participantul, de curnd unui curs de formare i dezvoltare a calitilor de lider. Lsnd de-o
parte definiia mea dat de colile pe care le-am absolvit, m consider o persoan puternic,
care tie ce-i dorete de la propria persoana i de la ceilali. Ca i caliti m recomand a fi

organizat, charismatic, rbdator, orientat ctre oameni, perseverent, cu bune abiliti de lider.
Sunt curajos, deschis la nou.Nu ma consider autoritar, din contr, sprijin lidershipul
democratic, ncurajez, inspir, art devotament, ct i sinceritate. Sunt o person integr, att
din punct de vedere fizic, ct i psihic. mi place s observ potenialul din oameni, s-i sprijin
n dezvoltarea personal i profesional.Cred n elevii acestui liceu.Sunt adeptul
corectitudinii, educaiei calitative i inovatoare. Nu m feresc de munca birocratic dac
aceasta este facut cu scopul unei bune funcionri a sistemului. Sunt profesor, iar rezultatele
elevilor mei m determin s cred c sunt unul care vinde o educaie potrivit fiecrui
individ. Simt c pot aduce mbuntiri acestui liceu deaorece motivaia mea intrinsec este
dat de nevoia de a sprijini i de a crete condiiile educaionale existente. Pot, vreau i
ncerc. Ies n frunte atunci cnd se simte nevoia unei schimbri.
Aadar, mi doresc, ca alturi de colegii mei, cadrele didactice s ridicm nivelul
acestui liceu la un standar ct mai nalt posibil. n rndurile urmtoare mi-ar placea s
portretizez obligaiile pe care le am de ndeplinit. Dac a fi director mi-ar fi facil s pun n
aplicare numeroase idei inovatoare, n conformitate cu atribuiile fiei mele de post.
Consider c printre cele mai importante funcii pe care le are directorul, sunt incluse
planificarea, organizarea, controlul, decizia, ndrumarea i evaluarea activitii educative din
unitatea colar pe care o conduce. Personal, a vrea s m opresc asupra a trei dintre ele pe
care le consider mai importante.
Pentru a desfura o activitate organizat n coal, un manager colar trebuie s:
explice ct de clar posibil obiectivele educaionale ale unitii pe care o conduce; ia msuri
concrete pentru realizarea acestor obiective; coordoneze propriu-zis activitatea din unitate
att cea educaional ct i administrativ; precizeze obligaiile i drepturile fiecrui membru
al personalului unitii; alctuiasc fia postului fiecrui salariat; numeasc n funcie cadre
didactice competente, pentru obinerea unor rezultate de calitate; organizeze audiene i
sistemul de relaii cu publicul; rezolve conflictele existente ntre persoanele ce lucreaz n
unitatea colar pe care o conduce. O bun organizare va face diferena, iar rezultatele
rigurozitii i ale ordinii se vor simi imediat.
Pentru a menine controlul, directorul trebuie s: urmreasc activitatea i rezultatele
obinute de elevii cadrelor didactice numite n funcie; controleze pregtirea pentru lecii a
personalului de predare, efectund minimum 6-8 ore sptmnal de inspecie i ndrumare,
mai ales n cazul cadrelor didactice care nu au obinut la clas rezultate bune recent; asigure

suplinirea la ore n caz de nevoie; verifice activitatea personalului didactic auxiliar; verifice
inuta i comportamentul elevilor din unitatea sa.
Decizia, care este considerat a fi cea mai important funcie deinut de managerul
unei uniti de nvmnt, deoarece ea mpletete armonios toate celelalte atribuiuni ale
acestuia. Nu ar putea exista o organizarea bun dac nu ar fi luate decizii potrivite, la
momentul potrivit i cu siguran nu s-ar putea menine controlul atunci cnd deciziile luate
sunt mai mult n favoarea haosului. n cazul colii, decizia directorului trebuie s fie bazat
pe gsirea celor mai bune soluii pentru ndeplinirea obiectivelor alese. Dar, pentru ca
deciziile luate s fie eficiente, este impetuos necesar o cunoatere adnc a realitii, a
tuturor resurselor ce stau la dispoziia colii, att a celor materiale ct i umane. Cu alte
cuvinte, o cunoatere profund a tuturor factorilor implicai n desfurarea activitii
colare, deoarece analiznd superficial contextul n care o anumit decizie trebuie luat, nu
va fi nici un rezultat concret sau n cel mai ru caz, luarea unei decizii greite poate duce, de
exemplu la crearea unei stri de tensiune ntre personalul colii sau la urmri neplcute
asupra elevilor.
Consider c atitudinea fiecrui manager de unitate colar fa de activitatea pe care o
desfoar i funciile pe care le exercit este dictat de faptul cum le nelege i le definete
pe acestea.
A fi manager, mai ales unul bun, ale crui rezultate pozitive s se rsfrng asupra
activitii liceului, nseamn s fii un membru eficace al echipei pe care o reprezini, un om
cu o gndire independent i constructiv, un purttor de cuvnt al nvmntului, o
persoan capabil s ia decizii i s rezolve probleme, un negociator, un bun cunosctor al
problemelor financiare.
Pentru a ameiora comunicarea, am propus nfiinarea unei cutii potale/ pot electronic
pentru prini, prin intermediul creia, s semnaleze eventuale dificulti. La un interval de
timp (n funcie de numrul i dificultatea problemelor), se creeaz o echip de lucru
( profesori, prini, elevi, reprezentani ai autoritilor locale), care va dezbate i va propune
soluii la situaia identificat. Aceast echip nu va avea caracter permanent, ci prin
negociere colectiv, se va alege viitoarea componen, astfel nct aproape fiecare actor s
joace acest rol. Aceeai alternativ la comunicare problemelor se va realiza i pentru elevipota elevilor.

Este necesar ca elevilor s le explicm aplicarea regulamentului colar, mai mult chiar
s le propunem s iniieze noi articole, astfel nct, elevul s nu simt regulamentul ca un act
constrngtor, impus, ci ca un produs al lor.
O alt aciune vizeaz introducerea n Curriculumul la decizia colii a unor programe
de prevenire i combatere a violenei colare. Aceste programe vizeaz dezvoltarea
responsabilitii individuale i ncurajeaz elevii s construiasc o coal a egalitii.
O metod pentru a reduce sau a preveni comportamentele violente n rndul elevilor
ar putea fi tocmai implicarea acestora n programe de aceast natur; putem organiza sesiuni
de informare asupra acestui fenomen, ntlniri cu diveri specialiti (sociologi, psihologi,
reprezentani ai ONG-urilor de profil, ai poliiei) care sa le explice elevilor cauzele i
efectele conduitelor violente, att la nivel individual ct i colectiv, dar i implicarea
prinilor n activiti de prevenire a violenei. n urma derulrii acestui program voi propune
realizarea unui schimb de experien cu alte coli pe aceast tem
Deasemenea sunt importante i derularea unor programe de formare a cadrelor
didactice privind managementul situaiilor de criz, dezvoltarea abilitilor de comunicare i
de aplanare a conflictelor; dar i crearea unui climar pozitiv, securizant, de ncredere
reciproc, pentru ca elevii s se simt nelei i ascultai.
Actele violente din coal sunt doar vrful aisbergului, partea nevzut o constituie
asa-numita violen tacit, mai greu de identificat. Marea complexitate a acestei probleme
face ineficient o abordare doar din partea colii, este imperativ un parteneriat ntre coal,
familie, comunitate i care s se concentreze asupra dimensiunii nevzute a fenomenului
pentru a stopa transformarea tensiunilor n fapte.
Un alt punct din planul managerial l constituie dezvoltare unor programe remediale
pentru elevii cu dificulti de nvare, dar i programe destinate exersrii anumitor abiliti,
pe care le posed elevii n diferite domenii ( cercuri literare, ateliere de pictur, sculptur).
Prin antrenarea, motivarea tuturor factorilor implicai i consultarea lor n legtur cu
problemele aprute n coala, am n vedere construirea unui climat organizaional adecvat, a
unei atmosfere deschise de lucru n care toi actorii i cunosc i i asum responsabilitile
i rolurile.
Voi face evaluri constante, astfel nct grupul s realizeze unde a avut succes i unde
a greit i voi propune recompense financiare i recunoateri pentru cadrele didactice, care
i-au mbuntit activitatea; astfel voi crea un spirit competitiv n rndul cadrelor didactice,
ceea ce constituie un plus cnd vorbim de calitatea educaei.

Nu-mi doresc s fiu un manager autoritar, dar niciunul neimplicat, de tipul, laissezfaire, ci unul care cunoate potenialul uman i material i acioneaz astfel nct fiecare si poat aduce cea mai bun contribuie la ndeplinirea obiectivelor.
Voi propune o conducere participativ, contribuind la formarea identitii de grup, voi
ncuraja iniiativa, orientarea spre inovaie, prin implicarea i responsabilizarea tuturor
partenerilor educaionali.
n concluzie, directorul sau managerul colar, cunoscndu-i clar rolul pe care l are
n coal, care la fel ca un pastor, care i conduce oile, le pzete i se ngrijete de nevoile
lor, trebuie i el s aib grij de turma lui. Att timp ct directorul va fi ghidat de un singur
gnd, s fac astfel nct oile lui s nu duc lips de nimic, i va putea ndeplini cu succes
sarcina care i-a fost ncredinat, orict de mari ar fi provocrile cu care se confrunt.

Marin Adelina-Florentina
An II, Seria I, Grupa 2