INTRODUCCION A LA PLANIFICACION DEL DESARROLLO

1. INTRODUCCION A LA PLANIFICACION
Myriam Soriano
El concepto de planificacin como tal ha sido muy estudiado y discutido, sin embargo no
est suficientemente delimitado, puesto que uno de los problemas es su ubicacin tericoprctica.
Se dice, por ejemplo, que planificacin es una fase, tambin que es un proceso y que de
acuerdo al propsito y contenido de la estructura donde acte, puede ser planificacin del
desarrollo (en la administracin pblica), planificacin competitiva (en sectores privados) y
planificacin disuasiva (en las fuerzas armadas). Tambin ha sido vista la planificacin
como disciplina integral en la cual concurren todos los factores determinantes del contexto
en que se desenvuelve el proceso.

1.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIN

Hoy en da, se ha generalizado el concepto de la planificacin como un proceso tendiente
a lograr objetivos mediante la puesta en prctica de una poltica. Sin embargo, la
aplicacin de la planificacin a cada caso especfico, aunado al criterio e ideologa, ha
contribuido a la existencia de numerosos conceptos y definiciones de planificacin, desde
su calificacin como proceso social, poltico e ideolgico, hasta su limitacin como mera
metodologa.
Algunos estudiosos del tema, an cuando comparten una conceptualizacin genrica de
la planificacin, resaltan una de sus caractersticas ms que otra, as por ejemplo, la
plantean como:

metodologa para la toma de decisiones (Jorge Ahumada);

disciplina para la seleccin y logro de objectivos (Max Constasti);

instrumento para coordinar todos los esfuerzos a fin de alcanzar objetivos en el

campo del desarrollo econmico y social de un pas (Hctor Hurtado);

proceso de reflexin y accin humana (George F. Chadwick);

aproximacin al futuro desde el presente para configurar escenarios (Julio

Corredor);

programacin que implica racionalidad para la eleccin de la accin y en la

seleccin de fines y medios (Gonzlo Martner).

1.2. LA PLANIFICACIN EN EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO Y GERENCIAL

De acuerdo a Jorge Ahumada, la planificacion es tica y polticamente neutra.

El proceso del planificador responde siempre a un contexto administrativo,entendido ste
como el conjunto de estructuras organizadas en torno a objetivos predeterminados.
Vista la planificacin como una etapa del proceso administrativo, es posible precisar tres
etapas en la evolucin histrica de las organizaciones:
a. Primera etapa (tradicional): la organizacin es un modelo instrumental donde el
trabajador es una pieza ms de su estructura. Tiene como caractersticas
principales:

el concepto formalista de la organizacin;

el concepto mecanicista del trabajador;

el concepto de la divisin del trabajo;

el concepto ampliado del Homo economicus.

b. Segunda etapa: el recurso humano es el ms importante de la organizacin. Son

sus caractersticas principales:

el crecimiento de la organizacin esta establecido por las aspiraciones del

hombre;

el hombre maquina es sustituido por el individuo con motivaciones

complejas;

el individuo es capaz de participar en las decisiones del grupo.

c. Tercera etapa: descansa en el enfoque de sistema en el cual la institucin es un

medio fundamental para la recuperacin econmica y moral de la sociedad. Tiene
como caractersticas principales:

la organizacin es un sistema de actividades;

el funcionamiento descansa en el de sistemas, es decir insumos-procesosresultados, con la interaccin y retroalimentacin que implica;

la toma de decisiones descansa en criterios racionales.

Conclusin: las instituciones han venido incorporando, cada vez ms, la funcin de la
planificacin.
Dentro del concepto administrativo, la institucin es un organismo social constituido por
recursos destinados a producir bienes o servicios. Esta institucin funciona debido al
proceso administrativo que combina los niveles de decisin, accin y resultados.

El proceso administrativo contempla cuatro fases, a saber:

i.

Planificar: sistematizar previamente objetivos y polticas en planes y programas de

accin.

ii.

Organizar: establecer la estructura organizativo-funcional y la obtencin de

recursos.

iii.

Ejecutar: realizar las actividades mediante la emisin de rdenes.

iv.

Controlar: comparar los resultados con respecto al parmetro establecido

(evaluar).

1.3. CARACTERSTICAS DEL PROCESO PLANIFICADOR

Son caractersticas del proceso planificador:

Logicidad: la afirmacin objetiva de algo y su posibilidad de realizacin.

Sistemicidad: con fisonoma de sistema funcional.

Verticalidad: posibilidad de desagregar la estrategia global en planes, proyectos,

actividades, obras y presupuesto.

Horizontalidad: posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras econmicas,

sociales, polticas, etc.

Temporalidad: permite establecer plazos de ejecucin en el tiempo.

Otras caractersticas deseables son:

Integral: abordar la totalidad de las variables ms relevantes y las relacionesentre

ellas.

Objetiva: anlisis objetivo de las causas que determinan la realidad estudiada.

Realista: plantea propuestas factibles.

Participativa: contar con la opinin y discusin de los grupos afectados.

Continua y flexible: ajuste permanente con la realidad cambiante.

1.4. IDEOLOGA, TCNICA Y PLANIFICACIN

La planificacin tiene dos interpretaciones complementarias:

Tcnica: como proceso que lleva a la definicin de metas, para establecer

programas y mtodos especficos de accin.

Ideolgica: como instrumento para obtener un importante grado de dominio sobre

el destino del hombre.

El principio de racionalidad est, en principio, vinculado en las dos interpretaciones, al ser

entendido como proceso racional que relaciona fines con medios. Sin embargo, la
racionalidad perfecta no es posible, debido a la dificultad de conocer todas las alternativas
factibles en un momento dado, ni todas sus consecuencias.

1.5. OBJETIVOS DE LA PRIMERA PARTE DEL CURSO

i.

Introducir a los participantes en el tema general de la planificacin.

ii.

Suministrar un marco de referencia conceptual general que oriente las actividades

posteriores referidas a la elaboracin de proyectos.

iii.

Ejercitar, mediante ejemplos y prcticas, los conceptos operativos bsicos

referidos a la planificacin.

iv.

Orientar sobre el rol del participante, actor, no planificador, en las actividades de

elaboracin, coordinacin, control y evaluacin de proyectos en su rea particular
de ejercicio profesional.

2. DIFERENTES ENFOQUES DE LA PLANIFICACION

Mara Teresa Rosales
Es posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso planificador en
organizaciones pblicas y privadas: la planificacin administrativa, la planificacin
normativa y la planificacin estratgica.
Estos distintos enfoques, presentan diferencias en cuanto al contexto en el cual el hecho
planificador se produce, en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen, y en cuanto a
la orientacin metdica del esfuerzo planificador. Sin embargo, los tres enfoques
sealados presentan como caractersticas comunes:
i.

la logicidad del proceso, es decir, la afirmacin objetiva de algo y su posibilidad de

realizacin;

ii.

la sistemicidad del proceso: la planificacin funciona en un sistema y de aplicarse

a l adquiere su fisonoma funcional;

iii.

la factibilidad de desagregar la estrategia global en programas, proyectos,

actividades y presupuestos; la posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras
econmicas, sociales, polticas, militares, etc, y la factibilidad de establecer plazos
de ejecucin (verticalidad horizontalidad temporalidad).

2.1. LA PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA.

Este enfoque nace y evoluciona conceptualmente a partir de la Revolucin Industrial. Las

organizaciones empresariales funcionan impulsadas por el proceso administrativo, a
travs del cual se combinan la decisin, la accin y el resultado de la administracin.
La combinacin de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos que debe
realizar la empresa, requiere de un sistema que facilite el desarrollo de las capacidades
tcnicas y administrativas para dirigir la organizacin hacia el logro de los objetivos. De
esta situacin surge la necesidad de aplicar el proceso planificador para obtener la mejor
combinacin de los recursos.
HENRY FAYOL fue uno de los primeros en presentar una concepcin amplia de la
planificacin de los negocios, definindola como el poder de predecir el futuro y llevar a
cabo las acciones correspondientes. En su libro, Administracin Industrial y General,
publciado por vez primera en Francia en 1916, ya sealaba dos cuestiones fundamentales
de la prctica planificadora: la iniciativa del plan y la funcin poltica del planificador.
Apuntaba Fayol, que una de las ms vivas satisfacciones del hombre inteligente es
concebir un plan y asegurar su buen xito y que esta posibilidad de concebir y ejecutar
descansa en la iniciativa, advirtiendo sobre la autonoma relativa del planificador y su
escasa posibilidad de producir, por s mismo, un efecto transformador.
Los conceptos amplios y a la vez concretos que plantea Fayol, contienen rasgos de la
planificacin predictiva, la toma de decisiones para reducir incertidumbre e ignorancia, la
obligatoriedad del plan, la temporalidad de la planificacin, la aproximacin a los modelos
y la idoneidad del planificador.
WILLIAM NEWMAN, en su libro Programacin, Organizacin y Control, publicado en 1968,
sigue la misma lnea de Fayol, concibiendo la planificacin como una fase del proceso
administrativo. Para Newman, planificar es determinar qu se ha de hacer, cubriendo el
amplio campo de la toma de decisiones que incluye el esclarecimiento de objetivos,
establecimiento de polticas, la fijacin de programas, la determinacin de mtodos y
procedimientos especficos y la fijacin de previsiones da a da.
Newman utiliza indistintamente los trminos planificacin y programacin, pero del
anlisis de su propuesta de trabajo se infiere que sta se refiere a la actividad de
programacin. Los puntos centrales de esta propuesta son los siguientes:
i.

Reconocimiento de que la planificacin de una empresa lucrativa incluye:

reconocimiento de la necesidad de actuacin, investigacin y anlisis; propuesta
de actuacin y decisin.

ii.

Reconocimiento de la necesidad de establecer y mantener la relacin de la

planificacin con otras fases del proceso directivo.

iii.

Establecimiento de la categora del objetivo operativo relacionado con los

estndares que expresan los resultados anticipados de programas detallados.

iv.

Definicin de la poltica como un plan general de accin y desagrega los

programas generales en subprogramas y proyectos.

v.

Propuesta de que el plan sufra ajustes de acuerdo a las reacciones de aquellos a

quienes ha de afectar. Esto significa la conceptualizacin inicial de estrategias de
carcter defensivo en respuesta a la marcha de los negocios.

vi.

Propuesta de una planificacin basada fundamentalmente en la toma de

decisiones, cuyo desarrollo presupone la elaboracin del diagnstico, la fijacin de
cursos de accin alternativas y la seleccin de un programa de actuacin.

Newman se aproxima a la planificacin administrativa, aportando elementos de inters

para formalizar el proceso. Por primera vez, plantea la posibilidad de aplicar la estrategia
desde el contexto administrativo.
HAROLD KOONTZ y CYRIL O'DONNEL, han hecho importantes contribuciones conceptuales a
este tema. En su libro, Principios Gerenciales: Un Anlisis de las Funciones de la
Gerencia, publicado en 1972, definen la planeacin como decidir en forma anticipada
qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo hace.
Para ellos, la planeacin llena el vaco que existe entre dnde estamos y a dnde
queremos llegar, permitiendo que las cosas posibles ocurran.
Estos autores siguen la lnea de Fayol, con dos aportes fundamentales para la
formalizacin del concepto: conceden a la planificacin la funcin rectora del proceso
administrativo y sealan que la planificacin es la nica fase del proceso global
administrativo que requiere la interaccin del ambiente o entorno que condiciona el
funcionamiento de la empresa.
GEORGE TERRY, en su libro Principios de Administracin, publicado en 1960, introduce el
trmino de planeacin administrativa, definindola como la seleccin y relacin de
hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones con respecto al futuro que se
creen necesarias para alcanzar los resultados deseados.
La planificacin, segn este autor:
i.

Incluye la identificacin personal u organizacional: el plan expresa el grado de

aproximacin entre el actor y la institucin.

ii.

Se relaciona con las condiciones de certidumbre e incertidumbre: la certeza o

probabilidad de los eventos futuros son los factores que originan la planificacin.

iii.

Es un proceso intelectual por naturaleza: el trabajo planificador exige pensamiento

reflexivo, imaginacin y previsin; el planificador se mueve entre intangibles e
imponderables.

iv.

Se refiere al futuro: la planificacin anticipa las eventualidades preparndose para

la contingencia; el plan resuelve problemas actuales y prev los problemas
potenciales.

v.

Es continua y permea toda la empresa: el trabajo planificador exige evaluacin de

resultados en forma peridica, y est sujeto a revisin y enmienda a medida que
se conocen dichos resultados.

Este autor aporta elementos significativos para el desarrollo de una planificacin efectiva
que afecte secuencialmente la administracin para organizar, actuar y controlar.
Del breve recuento bibliogrfico anterior, vemos como el concepto de planificacin en las
organizaciones se ha ido enriqueciendo en el tiempo, hasta configurar una corriente de
planificacin con fisonoma propia, como lo es la planificacin administrativa.
A fin de concretar las caractersticas de la planificacin administrativa, sealemos los
siguientes aspectos:
i.

La planificacin administrativa nace y evoluciona en las organizaciones

empresariales.
La operacin de un negocio no ocurre bajo condiciones de completa certeza ni
tampoco bajo condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa
certeza existen cuando ms del 99% de todos los factores relevantes son conocidos,
mientras que las condiciones de absoluta incertidumbre estn presentes cuando slo
se conoce menos del 1% de los factores relevantes. Las operaciones empresarias
ocurren bajo condiciones que descansan entre los extremos de certeza e
incertidumbre, en un rea en la escala del 1 a 99% que se conoce como riesgo,
definido como el conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda o no
ocurrir.
El propsito de la planificacin o planeamiento empresarial es proveer informacin
concerniente a las condiciones que rodean un curso de accin propuesto, de suerte
que el elemento riesgo sea considerado como una probabilidad. El planeamiento no
elimina el elemento riesgo, pero provee las bases para determinar el grado de riesgo
en trminos ms precisos y tomar decisiones para enfrentarlo.
La planificacin o planeamiento empresarial est entrelazada de modo inseparable
con el proceso completo de la direccin. Cualquier empresa que no aplique la
metodologa de la planificacin con algn nivel de formalidad, se expone a un
desastre inevitable.

ii.

La planificacin administrativa se relaciona con la direccin operacional de las

organizaciones.
Hasta hace poco tiempo, el rea operacional concentraba la mayor atencin de la
direccin de la empresa tpica.
Uno de los problemas ms importantes era como usar eficientemente aquellos
escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios estables para
los consumidores, bajo las premisas que al cumplir este objetivo las ganancias seran
maximizadas.
En este sentido, la planificacin administrativa se realizaba casi tentativamente sobre
la marcha del da con da de los negocios, y su expresin concreta era la
programacin de actividades antes que la formulacin de un verdadero plan.

iii.

La planificacin administrativa se relaciona progresivamente con la direccin

estratgica de las organizaciones.
Hoy en da, el uso eficiente de los recursos escasos todava constituye una de las
principales preocupaciones de la direccin de cualquier organizacin. Sin embargo,
en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la
supervivencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada
a este medio, tanto interno como externo, es cada vez ms difcil.
De all que en un nmero creciente de organizaciones, la planificacin se desarrolle
estrechamente ligada a la direccin estratgica de la empresa, es decir con los
niveles ms altos de la toma de decisiones.
La planificacin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la
operacional, y por ello se relacionan estrechamente. Independientemente del enfoque
de planificacin que se adopte y de los procedimientos que se utilicen, y a menos que
las organizaciones estn dirigidas por genios intuitivos, es imprescindible que las
mismas dispongan de algn sistema de planificacin, cuyo grado de formalidad
puede variar desde la anticipacin intuitiva hasta la planeacin sistemtica formal.
No existe un sistema de planificacin nico que cada organizacin deba adoptar. Los
sistemas deben ser diseados para que se adapten a las caractersticas particulares
de cada empresa.

2.2 LA PLANIFICACIN NORMATIVA

Myriam Soriano

2.2.1. El pensamiento estructuralista de la CEPAL

De acuerdo a Jorge Ahumada, la planificacin o programacin es una metodologa para
la toma de decisiones, para escoger entre alternativas que se caracterizan porque
permiten verificar la prioridad, la factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite
seleccionar los instrumentos ms eficientes.
Bajo esta definicin, la planificacin normativa se caracteriza por:
a. Ser un mtodo permanente.
b. Requerir un sistema de organizacin social compatible con la conducta racional y
un sistema de control.
c. Contar con un plan (documento) con las decisiones de la autoridad competente.
d. Seguir un proceso de elaboracin del plan que tiene como etapas:

diagnstico;

programacin;

ejecucin y control;

evaluacin y revisin.

e. Ser relevante para la decisin, la accin y la evaluacin.

De acuerdo a la tesis economicista de la ONU, la planificacin, como programacin,
responde a una idea simple para acertar y ordenar las inversiones de capital e imprimir
ms fuerza y regularidad al crecimiento econmico.
El modelo normativo representa la forma como debera funcionar un sistema, entendido
ste como el conjunto de funciones semejantes que la sociedad tiene que desempear
para asegurar su supervivencia.
Bajo este concepto, el sistema social est estructurado en lo econmico, lo poltico, lo
social y lo cultural, y el desarrollo se alcanza con el crecimiento econmico.

2.2.2. La planificacin centralizada y la planificacin mixta

La planificacin centralizada responde a una organizacin social donde la propiedad de
los medios de produccin es colectiva y la estructura del poder econmico es piramidal.
La planificacin es un proceso institucionalizado, concebido como un mecanismo de
coordinacin y como ley de funcionamiento y de organizacin.
La planificacin mixta se basa en la posibilidad de aplicar las polticas de centralizacin de
una buena parte de la economa en pases capitalistas, desde el Estado. Arthur Lewis
seala que la produccin y la distribucin deben estar controladas para que puedan estar
al servicio de los fines de la Sociedad (A. Lewis:La planificacin econmica, Fondo de
Cultura Econmica, Mxico, 1965). Por su parte, Oscar Lange, seala que si bien esta
planificacin como una nueva poltica econmica, naci en los pases socialistas, como
mtodo para promover el desarrollo econmico no se ha limitado a esos pases
(O.Lange:Planificacin, desarrollo y socialismo, Contrasea, Buenos Aires, 1974).

2.2.3. La planificacin concertada

La planificacin concertada contempla la participacin de la iniciativa privada con la
orientacin comn del desarrollo, para lograr la economa concertada. Como ejemplo
tenemos la planificacin francesa en la cual el plan busca el concierto de todas las fuerzas
econmicas y sociales de la nacin. Es contraria a la planificacin como obra exclusiva
del Estado, y no tiene solo la visin de la administracin y los empresarios. Es ms bien
abierta buscando la participacin.

2.2.4. La planificacin del desarrollo

Se contemplan dos formas de considerar a la planificacin como proceso:

Como esfuerzo metdico de regular todo o parte de un sistema social.

Como una actividad esencialmente informativa y predictiva, basada en

proyecciones cuantitativas en relacin a la evolucin esperada de la economa.

Lo indicado anteriormente constituye modalidades de la planificacin normativa y de la

planificacin centralizada y bajo ese esquema, se han elaborado planes con
obligatoriedad en todos los sectores de la sociedad (en sistemas socialistas) y planes que
han tenido un carcter imperativo para el sector pblico e indicativo para el privado (en
sistemas capitalistas).

2.2.5. Observaciones a la planificacin normativa

Tiene una exagerada visin economicista, con poca integracin de otros sectores.

Propicia el crecimiento, no el desarrollo.

Contempla previsiones ms para la teora que para la prctica del proceso.

El planificador tiene una doble posicin: divulgar los objetivos manifiestos y

reservar los propsitos latentes para su aplicacin unidireccional.

Como instrumento de cambio, tiene escasa posibilidad por ser el poltico el

planificador.

2.3. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.3.1. Definicin de planificacin estratgica
A Confucio se le adjudica haber dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo primero
que hara sera arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas depende la
accin. En el campo de la planificacin o planeamiento estratgico no existe una
nomenclatura universalmente adaptada.
Indistintamente y con el mismo propsito se han utilizado los trminos: planeacin a
largo plazo, planeacin corporativa completa, planeacin corporativa, planeacin
directiva completa, planeacin formal, planeacin estratgica, planificacin
estratgica. Compartimos la sugerencia del Prof. George Steiner de la Universidad de
California de acercarnos a una definicin suficientemente confiable a travs de la
consideracin de los siguientes aspectos:
A) EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES
La planificacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planificacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada del nivel directivo. La
planificacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin
en el futuro, y al escoger entre ellas, stas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes. La esencia de la planificacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para tomar mejores

decisiones en el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planificar
o planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
B) EL PROCESO
La planificacin estratgica es un proceso que persigue la consecucin de objetivos
mediante la realizacin de esfuerzos humanos, tcnicos y financieros. En este sentido no
se diferencia de los otros enfoques de planificacin. La verdadera identidad del proceso
de planificacin estratgica, radica en que el mismo se orienta y descansa en la
formulacin de un cuerpo analtico que debe responder a preguntas relacionadas con
nuestras posibilidades de actuacin; las vas, los caminos y las secuencias en que
debemos hacerlo, y las vas de escape que deberan utilizarse para sortear los obstculos
o contingencias (la estrategia).
En este sentido, la planificacin estratgica presenta un mayor nivel de organizacin
sistemtica, y promete tambin la consecucin de mayores logros, habida cuenta de que
se acta sobre una realidad exhaustivamente analizada.
C) LA ESTRUCTURA
El proceso de planificacin estratgica descansa en la formulacin de tres tipos de planes
fundamentales: los planes estratgicos de largo plazo; los programas a mediano plazo;
los planes operativos y presupuestos a corto plazo. Estos tres tipos de planes conforman
un sistema interconectado con diferentes puntos de unin que permiten a las estrategias
de largo plazo reflejarse en las decisiones actuales.
D) LA FILOSOFA
La planificacin estratgica es un ejercicio intelectual que requiere dedicacin para actuar
con base en la observacin del futuro, y determinacin para planear constante y
sistemticamente.
Podemos ahora intentar una definicin de planificacin estratgica, diciendo que es un
proceso continuo y sistemtico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el
contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulacin de un conjunto de
planes interrelacionados.

2.3.2. Lo que no es planificacin estratgica

La planificacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras. Por ejemplo, no
pronostica las ventas de un producto, para despus determinar qu medidas tomar con el
fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como:
compra de materiales, instalaciones, manos de obra, etc.
La planificacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas pueden
solamente tomarse en el momento. La planificacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman
con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.

La planificacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes no modificables. La flexibilidad y posibilidad de ajuste de
los planes estratgicos ante los cambios internos y externos de las organizaciones es una
de sus principales caractersticas.
La planificacin estratgica no es solamente un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos anuales. Es el desarrollo de la teora de sistemas
aplicados a las organizaciones, con el fin de guiar su desenvolvimiento en respuesta a los
cambios de largo plazo del entorno.

2.3.3. Etapas del proceso de planificacin estratgica

El proceso de planificacin estratgica se desarrolla a travs de las siguientes etapas:
A) REVISIN HISTRICA
El estudio del comportamiento de los actores o fuerzas sociales en el pasado, la
comparacin de sus acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de los
valores y creencias, el grado de resistencia o adherencia mostrado al cambio, sirve al
propsito de sealarnos o advertirnos sobre la oportunidad estratgica, entendida sta
como el momento, lugar y forma de aplicar una accin. La oportunidad es una decisin de
coyuntura, pero se relaciona tanto con el pasado como con las posibilidades futuras, ya
que funciona como una instancia reguladora del tiempo. Al planificar bajo condiciones de
incertidumbre, la oportunidad juega un papel preponderante.
La importancia de conocer la ocurrencia de hechos pasados, en este proceso, no slo
permite prever situaciones similares, sino que evita la repeticin de experiencias pasadas
negativas.
B) CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
Un escenario es un modelo situacional que describe la sucesin lgica de los
acontecimientos, desde el presente hacia el futuro, con el objeto de elaborar el pronstico
d posibles acciones en un determinado perodo.
La tcnica de escenarios permite analizar el conjunto de situaciones que se dan en un
espacio y tiempo determinados, segn el curso de los acontecimientos, y aplicar
procedimientos que permiten mejorar el pronstico y hacer ms objetivas las hiptesis
derivadas del anlisis.
La construccin de escenarios permite realizar la evaluacin estratgica de: los diferentes
actores involucrados en el proceso, de los adversarios y de los oponentes.
Los actores son los que producen los hechos y, por lo tanto, determinan su forma,
magnitud e intensidad. Estos se pueden describir directamente o mediante modelos que
representarn las actitudes frente a la situacin en estudio. Hay dimensiones que no son
observables directamente y en consecuencia son difciles de medir, por ejemplo, su
intencin y sus intereses. La intencin depende de la racionalidad del actor y del uso de
esa racionalidad. Otro ejemplo, cuando la tarea no es definir al actor per se sino estudiar

las estructuras bsicas del sistema. Esta funcin analtica no es fcil porque cualquier
camino conduce a la intensidad ideolgica.
La construccin de escenarios y el anlisis comparativo que los mismos permiten, puede
parecer ilgico a los planificadores normativos porque ellos no consideran la existencia de
adversarios. Si por ejemplo el propsito de un planificador normativo fuese eliminar la
pobreza extrema, por lgica tendra inmediatamente que estimar el nmero de individuos
que estn en esa situacin. Y luego, proponer medidas para aumentar los ingresos a esa
poblacin. Este diagnstico es parcial y las medidas de poltica que se adopten en base al
mismo, tambin sern parciales porque se tiene una visin escasa del escenario interno.
C) PREVISIN DEL FUTURO
La previsin del futuro o pronstico se define como el conjunto de tendencias observadas
en cada situacin del escenario y formalizadas en razonamientos hipotticos. Es una
ocurrencia probable que genera la movilizacin del sistema para evitarla o para provocar
su desencadenamiento. El pronstico procede de tres fuentes: la experiencia, el
razonamiento cientfico y la intuicin previa.
La planificacin estratgica se basa en el pronstico cientfico pero no descarta, para su
elaboracin, la experiencia y las creencias de los actores que participan en el proceso.
El pronstico como una categora de planificacin, tiene una funcin activa, utilizndosele
para realinear objetivos anteriores y para producir nuevos objetivos. Se elabora para el
conjunto de situaciones de un escenario que comprende las acciones posibles de aplicar
en el largo, mediano y corto plazo.
D) EL DISEO DE OBJETIVOS
En trminos simples, objetivo es aquello que se desea obtener mediante un proceso de
aproximacin secuencial y temporal. En los enfoques de planificacin normativa y
administrativa, los esfuerzos se orientan al logro de los objectivos preestablecidos. Se
trata de lograr la eficiencia en dos niveles: el interno y el externo. En el nivel interno la
eficiencia depende de los instrumentos que se usen para obtener el objetivo, y en el
externo, de la capacidad del objetivo para solucionar el problema planteado.
En el enfoque de la planificacin estratgica se plantean objetivos flexibles y de
naturaleza antagnica. Son objetivos que slo se logran por aproximaciones sucesivas y
negando al adversario su libertad de accin: es decir, la planificacin estratgica supone
alcanzar objetivos en constante movimiento y perseguidos por distintos actores.
E) EL DISEO DE ESTRATEGIAS
El papel de la planificacin estratgica es cabalgar sobre el prnstico para orientar los
objetivos hacia los resultados esperados, deseados o provocados y establecer las
trayectorias que van de la imagenobjetivo de una situacin inicialal objetivo real de
una situacin terminal.
La estrategia es la totalidad de procesos, interconectados y variables que se relacionan
con la situacin (actual y probable), con los cambios que se operan con el movimiento

hacia el objetivo, con el conocimiento del oponente o de las restricciones y con la fuerza
que debe aplicarse para lograr los resultados.
En el diseo de estrategias se realizan las siguientes actividades:

se concentra y coordina el pasado, el presente y el futuro de los hechos;

se relacionan los adversarios en un nivel terico de alta proximidad;

se construye el modelo iterativo de lneas de accin o trayectoria;

se reajustan las estimaciones y los clculos hechos en actividades anteriores.

Es una labor que requiere el uso de la tcnica y de una imaginacin creativa que permita
penetrar al antecedente de la realidad y descubrir sus formas de transformacin.

F) LA FORMULACIN DE PLANES
El plan es un modelo representativo de las acciones prcticas que se han decidido poner
en ejecucin. Cuando se centra la planificacin en esta funcin programtica del proceso,
se intenta solucionar situaciones desde la perspectiva de la racionalidad tcnica. El hecho
de que exista un plan, no asegura la participacin colectiva en las decisiones
fundamentales (por ejemplo, de un pas) porque los hechos siguen ocurriendo o dejan de
ocurrir a pesar de que exista un plan.
Los esquemas que pueden seguirse o utilizarse para la elaboracin de un plan son
diversos y varan en complejidad, dependiendo del tamao de la empresa y/o de la
existencia de numerosos actores y situaciones diversas, como en el caso de la
planificacin econmica de un pas.
A fines de ilustrar el proceso de formulacin de un plan estratgico, hemos seleccionado
un modelo sencillo que contiene los elementos fundamentales de este proceso.

2.3.4. Modelo conceptual de planificacin estratgica. Explicacin del

modelo
I. El plan para planear no es ms que una gua o manual para orientar el proceso. Esta
gua debe contener: informacin sobre la filosofa de la empresa acerca de la planificacin
estratgica: la funcin y el papel de la unidad de planificacin; un diagrama conciso del
proceso a iniciarse; la posicin inicial o actual; los propsitos principales; glosario de
trminos (en las empresas pequeas puede ser verbal). Al elaborar esta gua, el grupo
directivo de la empresa se habr planteado las siguientes interrogantes, y habr
encontrado algunas respuestas tentativas. Que queremos?; Cul es nuestra situacin
objetivo?; A dnde queremos llegar?; Cmo queremos que sea el futuro?; Con qu
estaramos satisfechos?.

II. El xito en los negocios depende en forma importante de la influencia que los cambios
en el medio ambiente ejerzan sobre la empresa y de la particular manera que la
organizacin se adapte a esos cambios. El proceso mediante el cual se realiza la
evaluacin de los factores exgenos y tambin de variables internas a la propia
organizacin, se conoce como Anlisis de Situaciones o Evaluacin Corporativa. Uno
de los propsitos del anlisis de situaciones consiste en la identificacin y el anlisis de
las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la
formulacin e implantacin de estrategias. Ninguna empresa puede investigar
exhaustivamente todas las variables reales o potenciales, tendr que identificar las ms
importantes y fundamentales.
Como parte del anlisis de situaciones, los aspectos fundamentales que debern
analizarse son:
A) EXPECTATIVAS DE ELEMENTOS EXTERNOS
Se analizan las posibles reacciones de individuos y grupos con intereses y puntos de vista
fundamentales para la empresa.
Para una empresa pequea el inters dominante es el de los accionistas, y si la empresa
es muy pequea, el principal accionista es el empresario.
Para una empresa grande, existen numerosos intereses externos, aparte de los propios
accionistas, que es necesario tener en cuenta en el proceso de planificacin estratgica:
clientela, proveedores, defensores autodesignados de consumidores, gobierno y pblico
en general, competencia, imagen pblica, conformidad con la legislacin vigente,
alternativas tecnolgicas, impacto de nuevas tecnologas sobre la estructura del mercado,
etc
Al finalizar esta etapa de la evaluacin tendramos que poder contestar estas preguntas:
quines son los otros participantes en el proceso?; cules son sus intereses?; cmo
reaccionarn?; hasta qu punto cooperarn?.
B) EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA COMPAA
En empresas muy pequeas, las expectativas de las personas que trabajan en las
mismas, pueden ser moldeadas por el nivel directivo. A medida que las empresas crecen,
su desenvolvimiento se hace ms sensible a los intereses y valores de su personal. Es de
importancia fundamental para el proceso de planificacin, conocer los valores y puntos de
vista de los niveles directivos altos, medios e inferiores, sobre asuntos tales como la
misin de la empresa, normas ticas en arreglos comerciales, ubicacin geogrfica de
plantas, etc
C) BASE DE DATOS: EL DESEMPEO PASADO
Los datos acerca del desempeo pasado son tiles como una base para evaluar la
situacin actual y posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, si la participacin del mercado
del producto ha ido disminuyendo durante los ltimos aos, una evaluacin del
desempeo actual debe tomar en cuenta esa tendencia, y cualquier aumento de
participacin en el mercado debe justificarse completamente con base a esa tendencia.

Todo aquello que pueda recopilarse sin un costo demasiado alto y que pueda ser til para
evaluar situaciones presentes y futuras, debe ser incluido en la base de datos sobre el
desempeo pasado: informacin sobre ventas, utilidades operativas, flujo de caja,
depreciacin, gastos de capital, base de inversin, utilidades sobre inversin, participacin
del mercado, gastos en investigacin y desarrollo, potencialidades y debilidades en
mercadotecnia, etc.
D) BASE DE DATOS: LA SITUACIN ACTUAL
Asimismo, tambin la base de datos debe contener informacin sobre la situacin actual:

Anlisis de clientela y mercado: frecuencia de compras por los clientes; prcios;

comportamiento de la clientela: estable o inestable.

Recursos de la empresa:

financieros: utilidades, ventas, deudas, flujo de caja;

eficacia del uso de recursos: ventas por empleado, utilidades por

empleado, inversin por empleado, aprovechamiento de planta;

evaluacin de empleados: habilidades, productividad;

instalaciones: ndices de capacidad instalada y utilizadas;

inventarios: materia prima, productos finales, porcentaje obsoleto;

sistemas de mercadotecnia y distribucin: nmero de vendedores, ventas

por vendedor, nmero de distribuidores;

investigacin y desarrollo: gastos de investigacin y desarrollo, introduccin

de nuevos productos, capacidad tecnolgica:

competencia: mientras mayor sea la informacin que tenga la empresa

sobre la industria general en la cual se mueve y sobre sus competidores en
particular, ms fcil ser evitar sorpresas y mantener ventajas comericales:
quines son los competidores?; cuntos son?; son pequeos o
grandes?; qu barreras existen para la entrada de nuevos competidores?;
en qu se basa la competencia?; en precio?; servicio?; calidad?;
innovacin tecnolgica?; imagen?

E) BASE DE DATOS: PRONSTICOS

Tambin la base de datos debe contener informacin sobre pronsticos para facilitar la
planificacin estratgica. Estos pronsticos pueden ser:

Econmicos en general:

ingresos disponibles por el consumidor,

ndices de salarios,

producto laboral,

ndices de precios de mercados financieros,

situacin econmica en general.

Tendencias econmicas de la empresa:

ventas,

participacin en el mercado,

fuerza laboral disponible.

Tecnolgicos

Sociales: actitudes cambiantes de la sociedad.

Cambios en los mercados internacionales.

F) EL USO DE LOS RESULTADOS DEL ANLISIS.

El anlisis de situacin debe dar como resultado una lista exacta de debilidades,
oportunidades, peligros y potencialidades a las que se enfrenta la empresa. Esta
informacin es de primera importancia para idear estrategias, ajustar los propsitos
generales y objetivos a largo plazo.
III. Como resultado del Anlisis de Situaciones y a partir de sus conclusiones, se inicia
luego el diseo de estrategias.
En esta fase del proceso deberemos responder preguntas tales como: cmo podemos y
debemos actuar?; cules son las vas, los caminos, las secuencias?; cules son las
vas de escape si se presentan obstculos?; cmo sortear las contingencias?.
Se definen aqu los cursos de accin global o polticas de la empresa.
i.

Por supuesto que al disear una estrategia, las premisas bsicas son las misiones
y los propsitos bsicos emanados del cuerpo directivo, y descansan en la
evaluacin realizada sobre fortalezas, debilidades, peligros, potencialidades de la
empresa, etc.

ii.

La estrategia formula los principios generales que orientarn el proceso

persiguiendo las ventajas expresadas en forma global en las misiones o propsitos
bsicos (estrategia global).

iii.

Cada uno de esos principios que integran la estrategia global tienen que
desagregarse a fin de ir descendiendo de lo abstracto a lo concreto. Es
precisamente la tctica la que nos ayuda en esta fase del proceso. Nos permitir
responder estas preguntas: qu hacer?; qu acciones concretas acometemos?;
cules programas, proyectos o acividades podemos realizar?; cules son ms
importantes?; cules son sus costos y sus beneficios?; cmo se combinan,
anulan o potencian?; por dnde comenzamos?; por dnde seguimos?; cundo
terminamos?. De esta manera logramos el establecimiento de objetivos de largo
plazo y metas de largo plazo.

iv.

Como parte de la estrategia global, se identifican igualmente en forma todava

general el conjunto de programas a ser desarrollados a largo plazo.

IV. Con una estrategia global ya diseada (polticas, objetivos y metas a largo plazo) y una
estrategia ms especfica en torno a programas, pasa ms a la fase de convertir todas las
decisiones futuras que hemos tomado en decisiones actuales. Elaboramos entonces
planes funcionales, es decir, para las diferentes funciones de la empresa (ventas,
produccin, mercadeo, finanzas, etc.) a un mediano plazo. Estos planes se traducen en
una programacin basada en proyectos concretos e indica la forma en que deben
distribuirse los recursos para implantar las estrategias.
Es una labor tcnica que indicar al cuerpo directivo si mediante el uso efectivo de los
recursos pueden lograrse las estrategias. De no ser as habr que modificarlas.
Si esos planes funcionales son evaluados positivamente, constituirn la base para
desarrollar los planes operativos de corto plazo, cuya ejecucin se traduce o se expresa
en los presupuestos anuales.
V. Implantacin.
VI. Seguimiento, control, evaluacin.
Evaluacin peridica de la efectividad del sistema de planificacin:
i.

Evaluacin contra propsitos establecidos.

ii.

Evaluacin contra los peligros identificados.

As la evaluacin se hace a travs de cuestionarios para ejecutivos y personal que incluya

preguntas sobre los diferentes propsitos y objetivos enunciados con una escala de
valoracin y a travs de un trabajo de investigacin sistemtico.
VII. Normas de decisin y evaluacin y flujo de informacin a travs de todo el proceso.
Este modelo conceptual puede convertirse en operativo en la forma que hemos visto.
El proceso puede parecer lento, difcil, azaraso y en realidad no lo es, si es realizado con
cuidado y con una poltica general bien clara, los beneficios tendern a remunerar los
esfuerzos.

2.3.5. Importancia y limitaciones de la planificacin estratgica sistemtica

Importancia:
i.

Exige al nivel directivo que formule y conteste preguntas claves para la empresa, a
las cuales debe prestar atencin.

ii.

Permite simular el futuro, en cuanto a oportunidades y peligros ante los que se

enfrenta la empresa, y con ello facilita tomar mejores decisiones.

iii.

Permite de una manera efectiva considerar la empresa como un sistema, y as

evitar la sub-utilizacin de partes del sistema a costa de este como un todo.

iv.

Proporciona una estructura adecuada para la toma de decisiones a todos los

niveles.

v.

Es un canal excelente de comunicacin, a travs del cual todo el personal de la

empresa trata con problemas que son sustancialmente importantes, tanto para
ellos, como para la misma empresa. Cada quien tiene la posibilidad de contribuir
con su talento y su experiencia en el proceso de toma de decisiones.

vi.

Es necesaria para el mejor desempeo de la empresa en el desarrollo de sus

funciones bsicas.

Limitaciones:
i.

No garantiza el xito.

ii.

Los pronsticos pueden estar equivocados.

iii.

La resistencia interna puede reducir su eficacia.

iv.

Su implantacin es costosa; particularmente por los requerimientos de personal

especializado.

v.

Planificar es difcil. Requiere un alto grado de imaginacin, capacidad analtica,

creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de
accin.

Por otra parte, al ejecutar planes estratgicos, los directivos en lnea delegan sus
responsabilidades al personal subalterno; pueden tambin aparentar la aplicacin de los
planes, pero tomar decisiones sin consultarlos; pueden enfocar su atencin a problemas
de corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

2.3.6. Cuatro enfoques para disear el sistema

A) ENFOQUE DESCENDENTE O CENTRALIZADO

Este corresponde a empresas centralizadas en las cuales la planificacin se lleva a cabo

en el nivel ms alto de la organizacin. Las unidades de la empresa tienen lmites
precisos para el desarrollo de sus planes especficos.

B) ENFOQUE DESCENTRALIZADO O ASCENDENTE

Los directivos proporcionan lineamientos. Piden la elaboracin de planes, los cuales
vuelven a nivel de la unidad directiva para su revisin, y luego son devueltos a las mismas
para su modificacin o aprobados.
C) ENFOQUE COMBINADO
Interaccin constante entre los responsables del diseo o formulacin del plan y los
supervisores de unidades. Este tipo de enfoque es el ms utilizado en empresas grandes,
descentralizadas y con experiencia en planificacin.
D) PLANIFICACIN EN EQUIPO
En empresas ms pequeas se utiliza la planificacin en equipo. El empresario se rene
con sus supervisores y personal y desarrollan sus planes formales. Estas reuniones son
utilizadas principalmente para el diseo de estrategias.
Hay muchas modificaciones a los enfoques mencionados. Lo importante para la
estructuracin de un adecuado sistema de planificacin estratgica es que los niveles
directivos comprendan su significacin, estn dispuestos a introducirlo, a respaldarlo y
estn claros acerca de los propsitos que se persiguen.

2.3.7. Organizacin de la planificacin estratgica

No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planificacin estratgica que
pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planificacin que
pueda considerarse como la nica y mejor. Los factores que influyen en la organizacin
de la planificacin estratgica varan en forma significativa entre las diferentes empresas.
Esos factores determinan que el sistema de planificacin sea ms o menos formal.
Es posible mencionar algunos de los factores que influencian o determinan esa
organizacin, lo que no es posible es precisar con exactitud que tipo de factores
determinarn, los tipos de sistemas de planificacin que debern emplearse en un
momento dado para una compaa en particular.
A continuacin se destacan algunos factores que influencian la organizacin de los
sistemas de planificacin (en su diseo).
i.

El tamao de la empresa es un factor de extrema importancia. La estructura

organizativa de una empresa pequea, donde las decisiones ms importantes se

toman en los altos niveles; la comunicacin entre los diferentes niveles es bastante
directa; las operaciones no son muy complejas, etc., sugiere que este tipo de
empresas acta en un marco de mayor flexibilidad e informalidad, que aquellas
grandes empresas en las cuales existe una mayor descentralizacin en la toma de
decisiones, la comunicacin es ms bien formal e indirecta, y donde las
actividades son de una gran complejidad.
En empresas pequeas el sistema de planificacin puede ser mucho ms sencillo
porque hay menos personas involucradas y existe una menor complejidad de
operaciones. Adems en este tipo de empresas, el personal directivo, vale decir el
empresario, puede estar presionado para resolver problemas momentneos, y no
disponer de tiempo para pesar en el diseo de estrategias. En las empresas
grandes, es totalmente a la inversa.
ii.

El estilo directivo (la manera en que el cuerpo directivo piensa, su filosofa, la

forma en que se interrelaciona con el personal, etc.) tambin tiene un efecto
significativo en los sistemas de planificacin.

iii.

La complejidad del medio ambiente tambin influye en el diseo del sistema.

Mientras ms complejo, ms inestable y turbulento sea el medio, el diseo tiende a
ser ms flexible e informal. A la inversa, un ambiente externo ms estable requiere
un diseo ms formal y detallado

iv.

Las empresas que operan procesos productivos complejos, con tiempos de

reposicin largos, capital y trabajo intensivos, y productos muy tcnicos utilizarn
sistemas formales que abarcan perodos de tiempo tambin largos y a la inversa.

v.

La naturaleza de los problemas: una organizacin que se enfrenta a problemas

nuevos, complejos y difciles tales como: creciente competencia en los mercados;
una baja en la participacin del mercado; restricciones sobre el aumento de
capital, etc, se preocupar por implantar un sistema de planificacin estratgica.
La empresa pequea, tratando de sobrevivir se interesar se interesar menos en
una planificacin estratgica formal.

vi.

Los propsitos y objetivos.

2.4. NUEVOS ENFOQUES DE PLANIFICACIN

Myriam Soriano
De acuerdo a Herman Van Gunsteren, los nuevos enfoques en planificacin pueden
clasificarse en tres escuelas, a saber:

ESCUELA RACIONAL SISTMICA:

Este enfoque se caracteriza por:

i.

Descansar en una racionalidad y control central.

ii.

Propugnar cambios del sistema mediante el proceso racional de

decisiones.

iii.

La planificacin no remedia problemas, ella trata de remover o eliminar

causas.

i.

La planificacin,
en
tanto sistema,

reducir
la
verificar el papel de los subsistemas.

tiene

como

funciones:
complejidad

ESCUELA BIO-CIBERNTICA
Se basa en el enfoque de sistemas, considera que acta sobre sistemas
complejos, en los cuales la planificacin cumple funciones de control.

ESCUELA DE PLANIFICACIN COMUNICATIVA

La planificacin tiene la funcin de crear conciencia cvica, motivar, acumular la
voluntad poltica y suministrar el soporte cuantitativo, lo que permitir la existencia
de un gobierno racional.

3. BASES TEORICAS Y METODOLOGICAS

DESARROLLO DEL PROCESO PLANIFICADOR

PARA

EL

Myriam Soriano

3.1. LA INTEGRIDAD DEL PROCESO PLANIFICADOR

Se requiere un enfoque integrado que permita mejores resultados del proceso. Se
entiende esta integridad como la concertacin de esfuerzos.
As, se concibe ala planificacin integral como:
a. Horizontal, implica una relacin del proceso administrativo mediante el continuo
objetivo-resultado.
b. Vertical, por la que los planes se desagregan en programasproyectosacciones
operativas.
c. Funcional, se refiere a considerar todas las actividades afectadas por el proceso
planificador.
d. Combinacin de enfoques, incluye lo normativo, administrativo y estratgico.

3.2. FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO

Los factores determinantes del proceso planificador son:

a. El factor poltico, dimensiona la capacidad del sistema global.
b. El factor administrativo, inherente al propio proceso, administra la planificacin con
las instancias de seguimiento y evaluacin.
c. El factor sistmico, es un proceso continuo, con recursos y normas, con el
propsito de lograr la estabilidad de las operaciones administrativas.

3.3. PRINCIPIOS QUE ORIENTAN EL PROCESO

Estos principios son:
a. Racionalidad: a los efectos de seleccionar objetivos vlidos y confiables.
b. Previsin: prever lo que pueda ocurrir en el tiempo.
c. Universalidad: amplitud para aplicar en cualquier contexto.
d. Integralidad: concertacin y concentracin de intereses comunes para lograr
cambios.
e. Continuidad: la situacin actual deber ser cambiada por la situacin terminal, sta
una vez alcanzada, se convierte en situacin actual (inicio y cierre de un ciclo).

3.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA. (EJERCICIO PRCTICO DE

APLICACIN)
La planificacin estratgica, como proceso, exige las siguientes etapas:
a. Revisin histrica.
b. Construccin del escenario.
c. Previsin del futuro.
d. Diseo de objetivos.
e. Diseo de estrategias.
f.

Formulacin de planes.

g. Seguimiento: control y evaluacin.

A) REVISIN HISTRICA

Exige el estudio del comportamiento conflictivo de los actores o fuerzas sociales, en un

tiempo pasado con la finalidad de comparar las acciones presentes con las expectativas
de cambio, el estudio de sus valores y creencias, su evolucin y el grado de resistencia al
cambio.
La revisin histrica debe facilitar la decisin coyuntural al sealar la oportunidad
estratgica, es decir, el momento, lugar y forma de aplicar una accin.
B) CONSTRUCCIN DEL ESCENARIO
Consiste en la representacn de los aspectos esenciales y claves de lapraxis actual. Es el
diagnstico de las situaciones, lo que esta ocurreiendo.
La evaluacin diagnstica debe valorar la carga conflictiva real y potencial.
La evaluacin estratgica es un examen analtico de escenarios sus interrelaciones,
tomando en cuenta las variables, los indicadores y el data numrico.
En cuanto a los actores, es necesario estudiar:

su tamao (actor, grupo, asociacin, estado).

su poder (real y potencial).

su grado de discusin (amenaza).

sus intereses (ideolgicos, polticos).

su capacidades y deficiencias.

El objeto principal en la construccin del escenario es establecer las causa del

antagonismo.
C) PREVISIN DEL FUTURO
El pronstico es el conjunto de tendencias observadas en cada situacin del escenario y
formalizadas en razonamientos hipotticos.
Las caractersticas del pronstico son:

sucede al diagnstico,

su elaboracin puede ser emprica y cientfica,

no se conoce previamente,

tiene una funcin activa y,

su accin se basa en la realidad objetiva y estructurada.

Los pronsticos se agrupan las siguientes categoras:

i.

tendencia de desarrollo (direccin que sigue).

ii.

estadio ms verismil (qu y cundo es posible).

iii.

estadio deseado (lo ms deseado).

La utilidad del pronstico es:

formaliza lo que puede ocurrir,

establece lneas prximas a los procesos esperados,

predice la fuerza y el poder potencial de los actores,

establece la posible variedad de los cambios y,

estima plazos de ocurrencia.

Las fuentes del pronstico son:

la experiencia,

el razonamiento cientfico y,

la intuicin previa.

D) DISEO DE OBJETIVOS
Los objetivos son conflictivos, se logran por aproximaciones sucesivas, son flexibles.
Objetivo es: aquello que se desea obtener mediante un proceso de aproximacin
secuencial y temporal.
El objetivo definido es una meta, y debe tener muy bien determinado el sujeto de la
accin, debe ser cuantificado y establecido para un plazo de tiempo especfico.
Aspectos del diseo de objetivos:
i.

La racionalidad: la relacin entre medios (de orden tcnico)y fines (de orden ideo
lgico).

ii.

El contexto situacional: estructura bsica de la cual se derivan los objetivos.

iii.

El carcter sistmico: en el cual los objetivos, mediante un proceso de conversn

aparecen como un producto elaborado (insumoproductosalida).

Requiere de la decisin, de la accin para lograr el resultado.

Los requisitos que deben cumplir los objetivos son:
i.

Representatividad: responder a problemas verdaderos.

ii.

Validez: como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carcter utpico.

iii.

Singularidad: precisin en categoras abstractas.

iv.

Direccionalidad: direccin del proceso de desarrollo.

v.

Capacidad simitica: sintetizar en pocos smbolos genricos, muy expresivos, los

problemas y sus soluciones.

E) DISEO DE ESTRATEGIAS
El papel de la planificacin estratgica es cabalgar sobre el propsito para orientar los
objetivos hacia los resultados esperados, deseados o provocados.
Para esto, es necesario establecer las estrategias que permitan pasar de una situacin
actual a una deseada. La estrategia comprende una totalidad de procesos
interconectados y variables que se relacionan con:

las dos situaciones

los cambios que se operan en la actividad

el movimiento hacia el objetivo

el conocimiento del oponente

las restricciones

la fuerza que debe aplicarse para lograr los resultados.

En el diseo de estrategias se realizan las siguientes actividades:

i.

Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los hechos.

ii.

Relacionar los adversarios en un nivel terico de alta proximidad.

iii.

Construir un modelo interactivo de lneas de accin.

iv.

Reajustar las estimaciones y los clculos hechos en actividades anteriores.

Para llevar a cabo estas actividades se requiere: el uso de la tcnica, imaginacin

creativa. Penetrar la realidad y descubrir sus formas de transformacin.
F) FORMULACIN DE PLANES
Plan es un modelo representativo de las acciones prcticas que se han decidido poner en
ejecucin. El plan es un instrumento informativo de la administracin y de la gerencia,
para establecer controles y promover el consenso.
G) SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACIN
Se entiende al seguimiento como la informacin de retorno que facilita la correccin del
sistema en cualquier punto o momento que sea necesario.
Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el proceso de conversin
(procesos)y al final del proceso (resultados). Debe constatarse la consistencia interna de
los tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado, as como tambin, en
cada uno de los momentos, entre lo planificado con lo ejecutado.