Sunteți pe pagina 1din 206

MARIA GF-DEAC

MANAGEMENT GENERAL
Curs n tehnologie IDIFR

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2014


http://www.edituraromaniademaine.ro/
Editur recunoscut de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului
i Sportului prin Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice
din nvmntul Superior (COD 171)
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Management general /Curs n tehnologie IDIFR autor: Maria Gf-Deac - Bucureti, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, 2014
ISBN 978-973-163-711-2
Reproducerea integral sau fragmentar, prin orice form
i prin orice mijloace tehnice,
este strict interzis i se pedepsete conform legii.

Rspunderea pentru coninutul i originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

UNIVERSITATEA SPIRU HARET


FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCURETI
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICEN:
MANAGEMENT

MARIA GF-DEAC

MANAGEMENT GENERAL
Curs n tehnologie IDIFR

Realizator curs n tehnologie ID IFR


MARIA GF-DEAC

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE


Bucureti, 2014

CUPRINS

INTRODUCERE.
Unitatea de nvare 1
DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI CA TIIN I ART

1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
1.3. Coninutul unitii de nvare.
1.4. Apecte introductive..
1.5. Scurt istorie a conceptului de management
1.6. Definiii pentru management.
1.7. Definiii generalizate pentru managementul activitilor productiv-economice..
1.8. Abordri principiale i analitice manageriale...
1.9. Rolul managementului n sistemele sociale, n domeniile productiv-economic si cultural.
1.10. coli principale de management
1.11. ndrumar pentru verificare/autoverificare.

11
11
12
12
12
15
16
19
20
21
23

Unitatea de nvare 2
FIRMA I MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCIE
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
2.3. Coninutul unitii de nvare
2.4. Mediul intern i internaional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei..
2.4.1. Aspecte generale..
2.4.2. Ordonarea desfurrii activitilor productive, economice i sociale
2.5. Procesul de producie Subiect de studiu al managementului
2.5.1. Procesul de producie..
2.5.2. Proiectarea normelor de munc...
2.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare

30
30
31
31
31
33
34
34
35
37

Unitatea de nvare 3
STRUCTURA ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE N CADRUL UNEI FIRME
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
3.3. Coninutul unitii de nvare ..
3.4. Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere
3.5. Structura managerial n activitatea productiv-economic..
3.6. Structura organizatoric i de conducere n cadrul unei firme.
3.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare

42
42
43
43
49
52
57

Unitatea de nvare 4
PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
4.3. Coninutul unitii de nvare.
4.4.. Criterii de baz n abordarea managementului
4.5. Coninutul proceselor de management.
4.6. Controlul managerial
4.7. Principiile funcionrii sistemelor
4.8. Delegarea.
4.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare

63
63
64
64
65
66
67
68
69
5

Unitatea de nvare 5
DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL
5.1. Introducere
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
5.3. Coninutul unitii de nvare
5.4. Procesul decizional...
5.5. Actul de conducere...
5.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare

75
75
76
76
79
80

Unitatea de nvare 6
METODE DE MANAGEMENT
6.1. Introducere
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
6.3. Coninutul unitii de nvare
6.4. Aspecte generale.
6.5. Management prin excepii...
6.6. Management prin obiective.
6.7. Management pe baz de motivare...
6.8. Management prin delegarea autoritii.
6.9. Management pe baz de comunicare i informare...
6.10. Management pe baz de participare...
6.11. Management pe baz de sistem.
6.12. Management pe baz de rezultate..
6.13. Managementul pe baz de strategii..
6.14. Management pe baz de performane...
6.15. Management inovativ-intuitiv.
6.16. Management de tip constructiv
6.17. Management de tip comparat..
6.18. Management de tip aplicativ
6.19. Management ecosistemic.
6.20. Management prin risc minimizat.
6.21. Management prin programe.
6.22. Management prin produs..
6.23. Management prin bugete..
6.24. Management de tip creativ..
6.25. ndrumar pentru verificare/autoverificare..

85
86
86
86
86
87
88
88
88
89
89
89
90
90
90
90
91
91
91
91
92
92
92
92
93

Unitatea de nvare 7
TEHNICI DE MANAGEMENT
7.1. Introducere
7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
7.3. Coninutul unitii de nvare.
7.4. Stimularea creativittii personalului.
7.5. Cercetrile operationale n management..
7.6. Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale...
7.6.1. Probleme de alocare...
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor..
7.6.3. Probleme stochastice.
7.6.4. Probleme de rennoire i fiabilitate
7.6.5. Probleme de programare dinamic
7.6.6. Probleme de ordonantare i de coordonare
7.6.7. Probleme de drumuri n retele
7.6.8. Probleme de cutare..
7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerial.
7.6.10. Tabelul decizional.
7.6. 11 Tabloul de bord.
7.6.12. edina..
7.6.13. Diagnosticarea...
7.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare
6

99
100
100
100
101
102
102
102
102
103
103
103
103
104
104
104
105
105
106
107

Unitatea de nvare 8
SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI
8.1. Introducere
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare..
8.3. Coninutul unitii de nvare
8.4. Terminologie general n transmisia informaiilor productiv-economice
8.5. Comunicarea managerial
8.6. Sistematizarea categoriilor de informaii n cadrul unei firme
8.7. Sistemul managerial informaional-decizional al unei firme..
8.8. ndrumar pentru verificare/autoverificare

113
113
114
114
115
117
118
120

Unitatea de nvare 9
OBIECTIVE, STRATEGII I POLITICI DE FUNCTIONARE
I DEZVOLTARE A FIRMELOR
9.1. Introducere
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare..
9.3. Coninutul unitii de nvare
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei...
9.5. Strategii i politici de dezvoltare a firmelor.
9.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare

125
125
126
126
128
130

Unitatea de nvare 10
MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.
CLIMATUL MANAGERIAL
10.1. Introducere.
10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
10.3. Coninutul unitii de nvare...
10.4. Delimitri conceptuale
10.5. Personalul i managerii din cadrul unei firme
10.6. Dubla personalizare a managerului
10.7. Examinarea modului propriu de comportament
10.8. Caracterizarea climatului managerial
10.9. Creativitatea managerial..
10.10. Generarea eficientei manageriale.
10.11. Perfectionarea conducerii personalului
10.12 ndrumar pentru verificare/autoverificare.

135
135
136
136
138
140
140
141
142
143
144
144

Unitatea de nvare 11
STILURI MANAGERIALE
11.1. Introducere..
11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
11.3. Coninutul unitii de nvare
11.4. Tipologia ntreprinztorului
11.5. Tipologia managerilor
11.6. Autoritatea n management.
11.7. Creativitatea managerial...
11.8. Generarea eficientei manageriale..
11.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare..

151
151
152
152
152
155
156
157
158

Unitatea de nvare 12
MOTIVAIA N CADRUL FIRMEI
12.1. Introducere.
12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
12.3. Coninutul unitii de nvare
12. 4. Motivaia n cadrul firmei.
12.5. Corelarea teoriilor motivaionale

164
164
165
165
167
7

12.6. Satisfacia n munc i performana


12.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare..

167
168

Unitatea de nvare 13
MANAGEMENT STRATEGIC I GLOBAL
13.1. Introducere..
13.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
13.3. Coninutul unitii de nvare
13.4. Elemente de management strategic
13.5. Managementul global.
13.6. Complexitatea manageriala n conditiile noilor tehnologii informationale
13.7. Instrumente de marketing...
13.7.1. Politica de produs.
13.7.2. Politica de promovare
13.7.3. Politica de pret i condiii de pre.
13.7.4. Politica de distributie.
13.7.5. Recomandari generale pentru IMM n faza de nfiintare a unei firme..
13.8. Planul de afaceri.
13.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare

174
174
175
175
176
177
177
178
178
179
179
180
180
187

Unitatea de nvare 14
MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZAT PE CUNOASTERE

14.1. Introducere..
14.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
14.3. Coninutul unitii de nvare
14.4. Aspecte generale.
14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor
14.6. Investitii i antreprenoriat n economia bazata pe cunoatere (E-BC)..
14.7. Informatia n societatea cunoaterii i evolutia spre economia bazat pe cunoatere.
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea i functionarea E-BC
14.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare.

193
193
194
194
195
197
197
200
201

RSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

206

INTRODUCERE

Conceptul de management, necunoscut la nceputul secolului XX, a urmat o evoluie rapid n


cursul secolului trecut. n prezent, managementul este o tiin bine conturat, cu un fundal teoretic
puternic i o serie de instrumente menite s mbogeasc gndirea i practica managerial i s ofere
flexibilitate n faa schimbrilor i provocrilor cu care se confrunt orice ntreprindere.
Disciplina Management general propune studenilor o sintez a cunotinelor de baz, prin
mbinarea armonioas a noiunilor teoretice cu cele practice.
Obiectivele cursului
Acest curs urmrete familiarizarea studenilor cu noiunile teoretice i practice privind
organizarea, funcionarea i conducerea sistemelor social economice n condiiile economiei de
pia. Ca disciplin de sintez, tiina conducerii utilizeaz concepte specifice psihologiei i
sociologiei, matematicii i informaticii, economiei, precum i propriile metode, principii i tehnici n
vederea fundamentrii, adoptrii i aplicrii n timp util a deciziilor, a optimizrii activitii generale,
micro i macroeconomice.
Obiectivele specifice ale disciplinei Management general vizeaz noiuni i cunotine generale
legate de problematica organizrii i conducerii societilor comerciale, a procesului decizional din
cadrul unitilor i nu n ultimul rnd a managementului resurselor umane.
Competene conferite
Dup parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunotine i abilitai privind:
iniierea, nelegerea i nsuirea aspectelor eseniale ale managementului;
pregtirea viitorilor manageri prin ntregirea cunotinelor teoretice i abilitailor practice
nsuite/formate n anii de studiu n cadrul disciplinelor complementare.
adaptabilitatea, viitorilor manageri ai organizaiilor moderne, la condiiile transformrilor
rapide i profunde datorate peisajelor politice, economico-sociale i culturale;
ntocmirea organigramei unei organizaii, identificarea cerinelor pe care trebuie s le
ndeplineasc sistemul informaional, adoptarea deciziei optime dintr-o multitudine de decizii posibile,
elaborarea unei strategii manageriale, realizarea controlului rezultatelor;
cunoaterea funciilor de management i transpunerea acestora n activitatea cotidian a
ntreprinderilor.
- cunoaterea managementului ca tiin i art, prin aplicarea principiilor, regulilor, metodelor,
instrumenteloe, tehnicilor sale fundamentale n scopul elaborrii i implementrii programelor de
management moderne.
Resurse i mijloace de lucru
Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de
material publicat pe Internet sub form de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaii,
software utile, necesare ntregirii cunotinelor practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul
convocrilor, n prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive i
participative de antrenare a studenilor pentru conceptualizarea i vizualizarea practic a noiunilor
predate. Activiti tutoriale se pot desfura dup urmtorul plan tematic, prin dialog la distan, pe
Internet, dezbateri n forum, rspunsuri online la ntrebrile studenilor n timpul e-consultaiilor,
conform programului fiecrui tutore (pe grupe i discipline):
1. Clarificri conceptuale i etape ale previziunii (o or);
2. Forme, instrumente, proceduri i practici folosite n coordonarea activitii organizaiei (o or);
3. Clarificri conceptuale, principii i cerine ale controlului/evalurii, metode i instrumente de
control/evaluare, organizarea i desfurarea controlului/evalurii (o or);
9

4. Simularea unor work-shop-uri pentru familiarizarea studenilor cu aplicaiile practice, studiile


de caz, proiectele, prezentrile individuale pe tematica cursurilor/seminarii. (o or);
Structura cursului
Cursul este compus din 14 uniti de nvare, respectiv:
Unitatea de nvare 1.
Unitatea de nvare 2.
Unitatea de nvare 3.
Unitatea de nvare 4.
Unitatea de nvare 5.
Unitatea de nvare 6.
Unitatea de nvare 7.
Unitatea de nvare 8.
Unitatea de nvare 9.
Unitatea de nvare 10.
Unitatea de nvare 11.
Unitatea de nvare 12.
Unitatea de nvare 13.
Unitatea de nvare 14.

Definiii ale managementului ca tiin i art (2 ore)


Firma i mediul ambiant (2 ore)
Structura organizatoric i de conducere n cadrul unei firme (2 ore)
Principiile i funciile managementului modern (2 ore)
Decizia n management. Procesul decizional (2 ore)
Metode de management (2 ore)
Tehnici de management (2 ore)
Sistemul informaional al firmei (2 ore)
Obiective, strategii i politici de funcionare i dezvoltare a firmelor (2
ore)
Managerii firmelor. Managementul resurselor umane (2 ore)
Stiluri manageriale (2 ore)
Motivaia n cadrul firmei (2 ore)
Management strategic i global (2 ore)
Management modern pentru economia bazat pe cunoatere (2 ore)

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
Metoda de evaluare:
Examenul final se susine sub form electronic, pe baz de grile, inndu-se cont de activitatea
i evaluarea pe parcurs la seminar/proiect a studentului.
Examenul final se susine pe baz de grile, iar nota final se stabilete inndu-se cont i de
activitatea i evalurile pe parcurs ale studentului, conform cu precizrile din Programa analitic i din
Calendarul Disciplinei.

10

Unitatea de nvare 1
DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI CA TIIN I ART

Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
1.3. Coninutul unitii de nvare
1.4. Apecte introductive
1.5. Scurt istorie a conceptului de management
1.6. Definiii pentru management
1.7. Definiii generalizate pentru managementul activitilor productiv-economice
1.8. Abordri principiale i analitice manageriale
1.9. Rolul managementului n sistemele sociale, n domeniile productiv-economic i cultural
1.10. coli principale de management
1.11. ndrumar pentru verificare/autoverificare

1.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
n definirea, istoricul conceptului de management, fiind prezentate
cteva definiii generalizate pentru managementul activitilor
productiv-economice.
Sunt prezentate, n ordinea logic a apariiei lor colile de
management, ce sunt strns legate de nivelul dezvoltrii economicosociale n perspectiv istoric, n ri, regiuni i pe plan mondial.

1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


definirea conceptului de management ca tiin, art, procese,
profesie;
prezentarea relaiilor ntre management i sistemele
productiv-economice;
nfiarea
componentelor
managementului
i
a
reglementrilor care structureaz activitile productiv-economice;
explicarea rolului managementului n sistemele sociale, n
domeniile productiv-economic i cultural;
prezentarea succint a colilor de management.

11

Timpul alocat unitii: 2 ore

1.3. Coninutul unitii de nvare


1.4 Aspecte introductive
Toate
activitile economice, social-productive, culturale,
politice s.a. presupun angajarea unor poteniale, n cadrul crora
organizarea i conducerea se disting ca importan major.
Existena i desfurarea unei activiti economico-sociale
implic luarea n considerare a interaciunii complexe ntre
potenialele componente (fig. 1).

Figura 1 Apariia activitii economice prin determinarea generat de


diferite poteniale

Activitile economice trebuie organizate i conduse.


Desfurarea n serie a unor activiti, aciuni s.a. sub form natural,
aleatoare (hazardat) nu conduce, de regul, la utilitatea
convenional ateptat a rezultatelor (consecinelor aciunii,
procesului, fenomenului respectiv).
1.5. Scurt istorie a conceptului de management
Evoluiile referitoare la stiina managementului arat c studiul
produciei, al organizrii si conducerii, ntr-un anume context, este de
fapt studiul vieii omeneti.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de
cunostine i caliti pentru o anume competen profesional
(profesie) i 2) cunostine actualizate de organizare i conducere a
activitilor n care sunt angajate persoanele n cauz sau ali membri
ai societii.
Practica social a impus cristalizarea managementului ca stiin.
Creierul, n sens anatomic, coordoneaz activitatea
organismului, pstrnd proporiile i exprimnd la figurat trsturile
specifice managementului; conductorul, respectiv managerul,
mpreun cu marketingul - atribut al aceluiai conductor - pot
constitui creierul ntreprinderii.
12

Studiul i, eventual, intervenia pe creier impun pregtire


stiinific i precizie n experimentri.
Activitatea managerial este o realitate cu istorie ndelungat colectivitile umane au simit ntotdeauna nevoia unei conduceri care
s le asigure coerena i disciplina eforturilor pentru atingerea unor
scopuri.
Evoluiile n domeniul cunoaterii calitilor necesare pentru
munca de conducere au urmat dou direcii:
sub influena civilizaiei clasice romane (aceasta a format
cultul eroului). n context, n psihologia managerului s-a
inclus caracterul genetic al calitilor de conductor;
studiul profesiunii i activitii prin care se contureaz
profilul managerial.
n literatura istoric a domeniului se arat c, n prima faz a
produciei din economiile bazate pe cerere i ofert, conducerea a fost
exercitat de patron. Acesta era sprijinit moral i financiar de familia
sa, avnd ca mijloace de conducere tenacitatea, intuiia, abilitatea n
afaceri i atitudinea fa de salariai ct i de concureni. Ulterior, prin
creterea complexitii ntreprinderilor s-a manifestat funcia de
conducere.
n condiiile actuale, managementul mpreun cu marketingul suport al primului concept se prezint cu o alt arhitectur, mai
complex.
Dup o evoluie lent de-a lungul unui mileniu, aproape toate
liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marcheaz n teorie
si practic sectorul cultural, social etc) s-au transformat n curbe
ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat naintea nceputului
de secol XX, n 300 de ani, s-a realizat n prima parte a acestui secol
XX n 30 de ani, iar astzi, n 3 ani.
Lucrul cu scule primitive, mestesugurile individuale din Evul
Mediu, organizate n bresle, si revoluia industrial din secolul al
XVII-lea sunt momentele care marcheaz cursul ascendent, dar lent,
al produciei.
n preajma anilor 1750, Adam Smith realizeaz o prim
descriere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, n timp ce
Ch. Babbage dezvolt avantajele date de organizarea produciei.
Prin apariia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a
individualitii pe care o avea dintotdeauna.
La nceputul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de
asamblare, si prin aceasta a aprut producia de mas. Liniile de
asamblare au influenat mndria oamenilor n legtur cu ceea ce au
produs.
Dup 1940, a fost creat calculatorul electronic care ofer
posibilitatea programrii problemelor si rezolvrii sistemelor
matematice multiparametrice; o mare parte din salariaii de tipul
funcionarilor au disprut. Au aprut, n schimb, decizii programate.
n primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este
marcat adevratul nceput al
organizrii produciei, al proiectrii si controlului proceselor
lucrative. Frank si Liliane Gilbert instituionalizeaz studiul miscrii,
iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilitilor n controlul
tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiat de L.Tippet.
Cea mai spectaculoas aciune n domeniul managementului se
nregistreaz dup cel de-al doilea rzboi mondial. Pe esichierul
acestei noi stiine apar metodele de programare, cercetarea
operaional si modelele matematice, simularea proceselor pe
calculatoare, automatizarea si ingineria fluxurilor productive,
simularea unor sisteme complexe de producie.
13

Automatizarea si cibernetizarea com-plet devin faetele


realitii noi n procesul muncii.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape n
apariia si consolidarea managementului ca disciplin distinct, si
anume:

managementul pre-stiinific (nainte de 1880);


managementul stiinific (ntre 1880-1930);
coala relaiilor umane (1930-1950);
extinderea, rafinarea si dezvoltarea managementului (dup
anul 1950). Managementul beneficiaz de constatri si
concluzii din istoria economic, aceasta fiind o component
a sistemului stiinelor care studiaz economia prin prisma
desfsurrii sale concret istorice, nfisnd particularitile
dintr-o ar sau alta.
n istoria economic sunt ntlnite studii asupra produciei
propriu-zise, aspecte ale dezvoltrii factorilor de producie,
influenele exercitate asupra economiei de ctre instituiile politice,
statale, culturale, precum si devenirea economic a lumii, pe zone
geografice.
Aspectele de mai sus faciliteaz nelegerea proceselor
economice contemporane, genernd alternative si opiuni pentru
diferite formule de organizare si conducere.
Istoria gndirii economice influeneaz si marcheaz
managementul ca stiin cu reflexii referitoare la viaa economic
(idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate si
sistematizate att pentru nivelurile macroeconomice, ct si pentru
cele microeconomice, n ri, regiuni si pe plan mondial.
n Romnia, managementul are o evoluie istoric si o prezen
strns corelat cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii si relaiilor
economico-sociale n ansamblu.
La nceputul secolului XX, se remarc primele tentative
concrete de preluare n practica
productiv-social
a
elementelor
conceptuale
aferente
managementului.
n mediul universitar autohton (Academia de nalte Studii
Comerciale si Politehnica din
Bucuresti) apar lucrri care trateaz elemente de stiin a
ntreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizaie
economic (V. Slvescu), abordri din scrierile lui F. Taylor si H.
Fayol, precum si idei noi organizatorice si de conducere.
n anul 1907, la estoria Romn de Bumbac din Pitesti, se
nregistreaz o aplicaie practic (organizatoric si operaional) a
principiilor lui F. Taylor.
Un an mai trziu (1908), prin nfiinarea AGIR (Asociaia
General a Inginerilor din Romnia), problematica studiului
proceselor de munc si organizare este extins, fapt care constituie
premisa favorabil introducerii cursurilor de organizare a muncii si
de contabilitate la Politehnica din Bucuresti (1927-1928).
n anul 1965, se constituie Institutul de Conducere si
Organizare a Muncii (ICOP), iar n 1967 este nfiinat Centrul de
Pregtire a Cadrelor din Economie si Administraie (CEPECA) n
baza sprijinului si asistenei provenite de la ONUDI, PNUD si Biroul
Internaional al Muncii.
Dup anul 1989, odat cu schimbarea sistemului centralizat, n
Romnia s-a trecut la economia de pia, ceea ce a favorizat apariia
14

si extinderea liber, fr precedent, a studiului domeniului


managementului n general si, n particular, a subsistemelor si
direciilor care sunt conexate cu tehnologiile informaionale, n
vederea generrii si aplicrii deciziilor de atingere a obiectivelor de
eficien a firmelor si a societii romnesti n ansamblu.
1.6. Definiii pentru management
n contemporaneitate, pentru management exist numeroase
definiii. Dintre acestea, n
continuare, se enumer succint si concis coninutul unora, dup cum
urmeaz:
managementul constituie un ansamblu de tehnici de
organizare si gestiune;
managementul reprezint metodele si procedeele cu
caracter productiv, economic si social, inclusiv administrativ intern, ce
pot fi folosite n activitatea de organizare si conducere a entitilor
productiv-economice si sociale;
managementul este complexul de preocupri si aciuni ale
conductorului, de creare a cadrului care s permit ca, prin aciunile
unui grup de lucrtori, s se realizeze un anumit obiectiv, n condiii de
calitate, termen si eficien a valorificrii;
n acelasi timp, managementul poate fi privit si ca un set de
proceduri practice:
managementul este o munc de conducere;
managementul este o activitate de dirijare;
managementul este un proces de organizare si conducere,
realizndu-se direcionarea activitii altor persoane pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
La toate acestea se adaug sensurile figurative ale termenului
de management:
managementul ca stare de spirit;
managementul ca art.
Se identific si alte formulri ale coninutului noiunii de
management:
ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a unei
ntreprinderi, instituii, asociaii, agenii s.a.
metode si procedee cu caracter tehnico-economic ce
pot fi folosite n activitatea de organizare si
conducere a entitilor economice.
Managementul este o sum de activiti incluznd planificarea,
luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul,
toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale
si informaionale ale organizaiei, ntr-o manier efectiv si eficient,
pentru atingerea unui obiectiv .
Managementul ca stiin se ocup de evidenierea metodelor,
tehnicilor si instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor
stiinific si cu incorporarea acestora ntr-o concepie coerent asupra
procesului conducerii.
Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza
mediului social si cultural, pentru a asigura concordana dintre
metodele utilizate n atingerea obiectivelor organizaiei si valorile
societii respective.
Totodat, managementul poate fi considerat un proces de
coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice si financiare, n
vederea dezvoltrii organizaiei sau, - ntr-o definiie complementar
-, ca un proces de obinere si combinare a resurselor umane,
financiare si fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al
organizaiei: obinerea de produse si servicii dorite de un anumit
segment al societii.
15

n dicionarul Larousse, managementul este definit ca stiina


tehnicilor de conducere a ntreprinderilor".
n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX 2000),
pentru noiunea de management se identific urmtoarele elemente de
coninut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul activitilor de
organizare si de conducere, n sensul adoptrii deciziilor optime n
prestarea si reglarea proceselor microeconomice si c) managementul
ca stiin.
Managementul este definit si ca un proces prin care se
acioneaz n nume propriu sau cu ajutorul celorlali - pentru a realiza
obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare.
Aspectul vital al acestui proces l constituie eficiena cu care
sunt utilizate resursele limitate.
Managementul nseamn arta de a valorifica talentul
oamenilor, de asemenea reflect
ordinea ndreptat spre profitabilitate maxim n toate planurile.
Concomitent, managementul nseamn analiz-diagnostic sau
diagnostic strategic global.
Realitatea care st la baza nelegerii managementului se
refer, convergent, la conducere sau dirijare, precum si la gestionare.
n opinia colii romne de economie se consider c
managementul de firm rezid din studierea proceselor si relaiilor de
management din interiorul lor, n vederea descoperirii legilor si
principiilor care le guverneaz si a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici si modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea si
cresterea competitivitii.
O definiie simpl si intuitiv a managementului este cea n
care se subliniaz necesitatea de a sti exact ce vrei s faci cu oamenii
si apoi s vezi ce au fcut (acest ceva" urmnd a fi cel mai bine si
ct mai ieftin fcut).
n practic, exist deja instrumente manageriale sofisticate,
bine stpnite, care ofer
elemente pentru exploatarea posibilitilor eficiente de desfsurare a
activitilor productiv-economice n firme.
Legea fundamental a economiei manageriale este
caracterizat de riscurile puse n balan cu potenialul de profit. n
context, sunt necesare reguli manageriale si tehnice pentru
minimizarea riscului si maximizarea profitului.
Managementul poate provoca schimbri calitative n
domeniul productiv-economic ntr-o firm.
Funcia principal a managementului, ndeplinit prin
manageri, este luarea de decizii care s determine progresul
ntreprinderii n viitorul apropiat si n perspectiv.
1.7. Definiii generalizate pentru managementul
activitilor productiv-economice
In scopul sublinierii caracteristicilor managementului
productiv-economic al unei firme, n continuare, sunt selectate cteva
formulri, dup cum urmeaz:
Managementul activitilor productiv-economice reprezint
un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a liniilor de producie
n entiti organizate specific.
Managementul este un complex de preocupri si aciuni ale
conductorului (ministru, secretar de stat, director general, director, sef
de serviciu s.a.), de creare a cadrului care s permit unui grup de
lucrtori s realizeze un anumit obiectiv productiv (produs, serviciu),
n condiii de calitate, termen si eficien impus.
16

Conductorul de firm este acel administrator care (indiferent


de nivelul de conducere) are drept de dispoziie (decizie).
Din practica american rezult c orice persoan care d
dispoziii - deci particip la management - este manager. n neles
anglo-saxon, manager corespunde activitii de a administra, a
ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influena, a integra,
a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a
perfeciona. Elementele de mai sus corespund
artei si stiinei conducerii.
Managerul este un creator de condiii si nu numai un
executant direct.
Sub grija managerului, lucrtorii, materialele si mai ales ideile
pot determina condiiile necesare aciunii productiv-economice.
Raportul dintre conducerea si execuia operaiilor productiveconomice, ntre anumite limite, are caracteristici obiective. Pe
verticala sistemului se identific un volum diferit, variabil al
procesului de conducere.
ntr-o expresie mai larg - si accentuat legat de practic -,
managementul are n vedere (fig. 2): planificarea, dirijarea, controlul.

Figura 2 Componente ale managementului i reglementrile care


structureaz activitile productiv-economice

Planificarea rezult din coninutul politicii firmei.


Planificarea este indicat n principii, ns riguros limitat la
coninutul temelor si poziiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Dirijarea se refer la distribuirea de activiti n direcii
stabilite si momente oportune.
Controlul este esenial n fluidizarea activitilor n cadrul
firmei si el se obine efectiv din exercitarea acestei funciuni lucrative
de ctre top-management-ul ntreprinderii.
Feed-back-urile realizate au rol de reglatori ai fluxului de
activiti (operaii) att n coninut, ct si ca oportunitate.
Prin controlul managerial se realizeaz aprecierea (evaluarea)
rezultatelor. Controlul, prin apreciere, consemneaz instaurarea
ncrederii.
ncrederea este instaurat prin fixarea unor obiective realizabile
si prin manifestarea integritii si loialitii personalului angajat.
17

n practic, se manifest tendina de simplificare a


instrumentelor de control, n paralel cu descentralizarea informaiei
manageriale.
Organizarea se refer la repartizarea eforturilor si structurarea
managerial, productiv-economic.
Managementul este acceptat ca stiin" sau ca stiin si art",
fiind o resurs a dezvoltrii.
mpreun cu tehnologiile si resursele umane, managementul
determin vectorul compus
(rezultant) al progresului, respectiv al dezvoltrii organizaiilor
(firmelor) si economiilor naionale si, prin aceasta, al economiei
globale.
Managementul are metode si tehnici proprii si, n acelasi timp,
utilizeaz metode si tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv,
managementul devine o stiin integratoare, de frontier.
Abordrile specifice fundamenteaz si susin prioriti
naionale, zonale, iar perfecionarea comportamentului productiveconomic este legat de gradul de educaie organizaional specific.
Managementul cuprinde si procesele de experien mai
evoluate.
Finalitatea managementului se regseste n eficiena economic
si utilitatea social.
Managementul are tendina de extensie din zona exclusiv a
economicului, instalndu-se n cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv n
cultur, activitate social, politic etc. avnd n vedere c prin
metodele si tehnicile sale se pot soluiona si dezvolta problemele de
dinamic
antreprenorial.
Sintetic, accepiunea managementului presupune obinerea unor
rezultate prin alii, asumarea rspunderii pentru rezultate, orientarea
spre mediul ambiant, luarea deciziilor viznd finalitatea activitilor
unei firme (organizaii), ncredinarea de responsabiliti
subordonailor.
Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnific
intervenia unui grup de persoane asupra altui grup; este obisnuit
deja accepiunea managementului ca fiind stiin, art cu principii
proprii.
n cadrul managementului, un rol semnificativ l ocup - ca
nelegere si aplicaie -conducerea.
Conducerea reprezint influenarea personalului angajat s
participe la realizarea obiectivelor. Aceast influen poate fi de tipul
catalizator (asigurarea relaiilor informaionale, consolidarea statutului de angajat, instruire continu, criterii noi de selectare a
personalului) sau inhibator (structur ierarhic suficient de complex,
existena unor bariere funcionale si birocraia).
Exist diferite enunuri pentru noiunea de conducere, dintre
care se enumer:
a conduce nseamn a asuma responsabilitatea;
a conduce nseamn a folosi cea mai veche art si cea mai
nou stiin;
a conduce nseamn a comunica;
a conduce nseamn a determina pe alii s fac ceea ce
trebuie s fac;
18

a conduce nseamn a prevedea;


a conduce nseamn a obine rezultate prin alii.
Managementul conine raporturi socio-umane, deoarece, n
principal, numai oamenii se conduc n sens constient, biologic,
dominai de un anumit nivel de homeostaz. Astfel:
managementul studiaz sistematic si optimizeaz
organizarea si conducerea ca aciuni, lund n considerare raporturile
dintre factorii de conducere si cei condusi;
managementul este un ansamblu de principii, metode si
tehnici raionale de organizare, gestiune si direcionare a
ntreprinderilor, respectiv a fluxurilor productive, care pune accentul
concomitent pe rolul esenial al direciei de avans si pe comanda
asupra factorilor umani din firm;
managementul se refer la totalitatea proceselor care
alctuiesc microeconomia, aflate sub incidena organizrii si
conducerii.
Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaia
dintre sistemul conductor si cel condus. Ca atare, managementul
este arta artelor", ntruct are n vedere dirijarea talentului altora.
1.8. Abordri principiale i analitice manageriale
Managementul semnific, n principal, preocuparea pentru
crearea si meninerea unui mediu interior dorit ntr-o firm, astfel
nct s se creeze posibilitatea de a selecta si executa sarcinile
necesare atingerii obiectivelor planificate.
Procesul de conducere si organizare presupune identificarea
modului de armonizare a aciunilor individuale, pentru o contribuie
ct mai mare la realizarea obiectivelor de grup. Se
deduce c este strict necesar coordonarea eforturilor individuale.
Principiile managementului se localizeaz n teze
fundamentale, care orienteaz abordarea, explicarea si soluionarea
problemelor de organizare si conducere. Dintre acestea, se enumer:
a) Principii ale activitii economice si sociale:
1. diviziunea (separarea si specializarea activitilor);
2. corelarea autoritii si responsabilitii (ncredinarea de autoritate
atrage prelucrarea responsabilitii);
3. disciplina (disciplina ca necesitate);
4. munca n echip (grupuri de munc n jurul obiectivelor);
5. ordinea;
6. stabilitatea personalului n ocuparea funciilor;
7. unitatea de comand (se primesc ordine sau dispoziii de la un
singur superior);
8. ierarhia (organigrame).
b) Principii rezultate din perspectiva sistematic-sistemic:
1. autonomia relaional;
2. supremaia obiectivelor;
3. descentralizarea si echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi n fenomenele de
dezvoltare.
c) Principii ale eficienei economico-sociale:
1. eficiena;
19

2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuie;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (ncrederea n msurile luate);
6. corelarea rezultatelor obinute cu salarizarea personalului;
7. iniiativa (ncurajarea salariailor).
Entitile productiv-economice - riguros organizate - au
condus la cresterea real a
importanei managerilor.
Se constat c responsabilii de ntreprinderi nu acioneaz
niciodat n vacuum (sau pe un teren gol), ori ntr-un sistem pur,
neafectat de influene externe.
La nceput de secol XXI, multitudinea influenelor este
caracterizat de o tot mai accentuat agresivitate.
Conducerea si organizarea sunt importante pentru
determinarea cooperrii.
Se constat, de asemenea, c managerii si cheltuie timpul si
talentul pentru a conduce
distinct.
Cea mai semnificativ aciune cu caracter influent n cmpul
produciei este sistematizarea relaiilor ntre variabile si limite".
O analiz de management este legat, n principiu, de
modalitile de abordare, respectiv, de complexitatea si coninutul
activitilor, atunci cnd se exercit abordarea organizaional.
Dintre tipurile de abordri de analiz managerial, se enumer:
abordarea cauzal, empiric;
comportamentul interpersonal;
comportamentul de grup;
sistemul de cooperare;
sistemul tehnico-economic;
teoria deciziei;
abordarea de sistem;
abordarea matematic (managementul matematizat,
informatizat);
abordarea situaional (tangene);
abordarea rolului managementului;
abordarea operaional.
1.9. Rolul managementului n sistemele sociale, n
domeniile productiv-economic i cultural
ntr-o anume etap, ntreprinderea a fost caracterizat, n
activitatea productiv general, ca fiind un microcosmos al
economiei".
n prezent, ntreprinderile sunt asezate pe segmente si poziii
diversificate din punctul de vedere al mrimii.
Ceea ce prezint interes n mod esenial este funcionarea
unitilor n regimul economiei de pia (privat sau mixt), in
condiiile n care programarea macroeconomic, manifestndu-se
indicativ, este localizat ntr-un plan complementar.
Unele domenii strategice de importan naional pot rmne
distinct n sfera aciunii statale.
20

Schimbrile interne si externe ntr-o ar sunt de maxim


importan, att pentru pia, ct si pentru capital.
ntreprinderea naste si, respectiv, susine piaa.
n economiile dezvoltate, numeroase companii sunt nglobate
n concerne, trusturi, firme transnaionale s.a.
Se constat c, pe lng funcia de producie, ntr-o
ntreprindere exist puternice legturi interne funcionale, care
conduc la optimizarea sistemului tehnologic n ansamblu. Lrgirea
patrimoniului si a afacerilor determin, practic, un cadru
administrativ, managerial, n care se realizeaz noi combinaii
economice.
1.10. coli principale de management
colile de management sunt strns legate de nivelul dezvoltrii
economico-sociale n perspectiv istoric, n ri, regiuni si pe plan
mondial. n principal, sunt identificate:
1. coala tradiionalist, clasic. Principalii protagonisti sunt Ford,
Taylor, H. Fayol, H. Gilberth s.a., care au demonstrat necesitatea
folosirii unor metode raionale n organizarea si conducerea
proceselor industriale. Sunt aduse contribuii la definirea funciilor
conducerii.
2. coala comportamentului social (avnd reprezentani ca Simon,
March, H. Leavitt, D. McGregor s.a.) si-a focalizat preocuprile pe
factorul uman si pe implicarea acestuia n procesele productive.
3. coala sistemic (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier
s.a.) a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul
resurselor si contabilitatea dobndesc roluri tot mai active n
organizare si conducere.
4. coala operaional (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se
manifest o dat cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind
introdus un mod nou de tratare a incertitudinii n contextul
internaionalizrii si dinamizrii afacerilor.
Tehnicile statistice si alte numeroase metode matematice,
precum si folosirea calculatoarelor electronice au generat noi
posibiliti de analiz cantitativ si calitativ a actului managerial.
5. coala managementului modern promoveaz concepte noi de
susinere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre
specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru
tranziii susin implementarea tendinelor de globalizare productiv si
economico-social.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are
urmtoarele caracteristici importante:
- implicarea n interdependene, globalitate si viziune prospectiv;
- luarea n considerare a memoriei sociale si a constiinei viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- soluii pentru problematica social;
- probleme de mediu ambiant soluionate prin organizare si
conducere;
- inducerea unor noi procese de nvare;
- emergena interogaiilor, normativitate si supraorganizare;
- soluii pentru comportamente generale si individualism moderat;
- implicarea n viziunea holist (spaialitatea sistemelor, imagini
holografice);
- noi raporturi ntre manageri si revoluia managerial.
21

Conducerea stiinific dateaz din 1881 si este, de obicei,


atribuit lui F.W. Taylor si H.R. Towne, cnd s-a realizat o tentativ
de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si evalurii
performanelor.
n anul 1958, a fost elaborat conceptul planificrii n reea,
fiind urmrite posibilitile de coordonare a aciunilor n timp,
respectiv examinarea timpului de desfsurare a proceselor. Critic
Path Method (CPM), respectiv metoda drumului critic, si Programm
of Evolution and Review Technique (PERT), respectiv metoda de
analiz si control tehnic al programelor sunt instrumente procedurale
care au dominat n mijlocul secolului trecut activitile manageriale
din punct de vedere al preocuprilor pentru raionalizare temporal.
Diferena principal dintre CPM si metoda PERT const n
faptul c prima foloseste o evaluare determinist a timpului
(neglijnd aspectul relativ sau stochastic al evoluiei programelor), iar
cea de-a doua ine seama de aspectele menionate.
n anul 1961, s-a instituit analiza simultan si corelat din
punct de vedere al timpului si
consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunit sub forma
metodic PERT-CONSUM.
Variantele RAMPS (Resource Allocation and MultiProject
Scheduling) si SPAR (Scheduling of Project and Allocation of
Resources) au aprut n anul 1963, ca tehnici de corelare n timp si pe
resurse a ansamblului de programe.
n vremea aplicrii lor, s-au obinut reduceri ale timpului
proiectelor cu peste 30%, iar ale costurilor lor, cu 5-15%.
Elemente concrete de management (organizare si conducere) sau exercitat din cele mai vechi timpuri n toate domeniile de
activitate, situaia existnd si n contemporaneitate. Iniial, procesul
era de dirijare a oamenilor, mai trziu, de dirijare a forei de munc si
a mijloacelor de producie, pentru atingerea unui obiectiv.
Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la
organizarea muncii au aprut n perioada 1910-1970.
n anul 1911, la New York, este publicat lucrarea lui
Friedrich W. Taylor, intitulat Principle of Scientific Management. n
acelasi an, la Viena, Schumpeter public lucrarea intitulat Theorie
der Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington
elaboreaz cartea denumit The Twelve Principles of Efficiency,
urmat de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si
Organising for Work, editate de acelasi autor, la New York, ntre anii
1912-1915.
Henry Fayol este, n 1916, autorul crii intitulat
Administration industrielle et gnrale, publicat la Paris.
Apariia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC)
deschide o nou perioad cu oportuniti de abordare a rezolvrii
unor probleme cu complexitate mai ridicat. Calculul electronic,
computerizarea proceselor de producie, respectiv a managementului,
au urmat n timp, pn n prezent, curbe ascendente nemaintlnite,
care au modificat fundamental coninutul si intensitatea economiei.

22

1.11. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 1
Activitile economice trebuie organizate si conduse. Desfsurarea n serie a unor activiti,
aciuni s.a. sub form natural, aleatoare (hazardat) nu conduce, de regul, la utilitatea convenional
asteptat a rezultatelor (consecinelor aciunii, procesului, fenomenului respectiv).
Evoluiile referitoare la stiina managementului arat c studiul produciei, al organizrii si
conducerii, ntr-un anume context, este de fapt studiul vieii omenesti.
Practica social a impus cristalizarea managementului ca stiin.
n condiiile actuale, managementul mpreun cu marketingul - suport al primului concept se
prezint cu o alt arhitectur, mai complex.
n preajma anilor 1750, Adam Smith realizeaz o prim descriere a avantajelor economice ale
diviziunii muncii, n timp ce Ch. Babbage dezvolt avantajele date de organizarea produciei.
La nceputul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare, si prin aceasta a
aprut producia de mas. Liniile de asamblare au influenat mndria oamenilor n legtur cu ceea ce
au produs.
Dup 1940, a fost creat calculatorul electronic care ofer posibilitatea programrii problemelor si
rezolvrii sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salariaii de tipul funcionarilor au
disprut. Au aprut, n schimb, decizii programate.
n primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevratul nceput al
organizrii produciei, al proiectrii si controlului proceselor lucrative. Frank si Liliane Gilbert
instituionalizeaz studiul miscrii, iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilitilor n
controlul tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiat de L.Tippet.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape n apariia si consolidarea
managementului ca disciplin distinct, si anume:
- managementul pre-stiinific (nainte de 1880);
- managementul stiinific (ntre 1880-1930);
- coala relaiilor umane (1930-1950);
- extinderea, rafinarea si dezvoltarea managementului (dup anul 1950).
Istoria gndirii economice influeneaz i marcheaz managementul ca stiin cu reflexii
referitoare la viaa economic (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate i
sistematizate att pentru nivelurile macroeconomice, ct i pentru cele microeconomice, n ri, regiuni
i pe plan mondial.
n Romnia, managementul are o evoluie istoric i o prezen strns corelat cu nivelul de
dezvoltare al infrastructurii i al relaiilor economico-sociale n ansamblu.
La nceputul secolului XX, se remarc primele tentative concrete de preluare n practica
productiv-social a elementelor conceptuale aferente managementului.
n mediul universitar autohton apar lucrri care trateaz elemente de stiin a ntreprinderii (V.
Madgearu), definirea tipurilor de organizaie economic (V. Slvescu), abordri din scrierile lui F.
Taylor si H. Fayol, precum i idei noi organizatorice i de conducere.
n anul 1907, la estoria Romn de Bumbac din Pitesti, se nregistreaz o aplicaie practic
(organizatoric i operaional) a principiilor lui F. Taylor.
n anul 1965, se constituie Institutul de Conducere si Organizare a Muncii (ICOP), iar n 1967
este nfiinat Centrul de Pregtire a Cadrelor din Economie i Administraie (CEPECA) n baza
sprijinului si asistenei provenite de la ONUDI, PNUD i Biroul Internaional al Muncii.
Dup anul 1989, odat cu schimbarea sistemului centralizat, n Romnia s-a trecut la economia
de pia, ceea ce a favorizat apariia si extinderea liber, fr precedent, a studiului domeniului
23

managementului n general i, n particular, a subsistemelor i direciilor care sunt conexate cu


tehnologiile informaionale, n vederea generrii i aplicrii deciziilor de atingere a obiectivelor de
eficien a firmelor i a societii romneti n ansamblu.
n contemporaneitate, pentru management exist numeroase definiii, printre care:
- managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare i gestiune;
- managementul reprezint metodele i procedeele cu caracter productiv, economic i social, inclusiv
administrativ intern, ce pot fi folosite n activitatea de organizare i conducere a entitilor productiveconomice i sociale;
- managementul este complexul de preocupri i aciuni ale conductorului, de creare a cadrului care
s permit ca, prin aciunile unui grup de lucrtori, s se realizeze un anumit obiectiv, n condiii de
calitate, termen i eficien a valorificrii;
n acelai timp, managementul poate fi privit i ca un set de proceduri practice:
- managementul este o munc de conducere;
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este un proces de organizare i conducere, realizndu-se direcionarea activitii altor
persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Managementul este o sum de activiti incluznd planificarea, luarea deciziilor, organizarea,
conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare,
materiale si informaionale ale organizaiei, ntr-o manier efectiv si eficient, pentru atingerea unui
obiectiv .
Managementul ca stiin se ocup de evidenierea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de
conducere, cu formalizarea lor stiinific si cu incorporarea acestora ntr-o concepie coerent asupra
procesului conducerii.
Totodat, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a resurselor umane,
informaionale, fizice si financiare, n vederea dezvoltrii organizaiei sau, - ntr-o definiie
complementar -, ca un proces de obinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, n
vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei: obinerea de produse si servicii dorite de un
anumit segment al societii.
Funcia principal a managementului, ndeplinit prin manageri, este luarea de decizii care s
determine progresul ntreprinderii n viitorul apropiat si n perspectiv.
Planificarea rezult din coninutul politicii firmei.
Planificarea este indicat n principii, ns riguros limitat la coninutul temelor si poziiilor ce
trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Dirijarea se refer la distribuirea de activiti n direcii stabilite si momente oportune.
Controlul este esenial n fluidizarea activitilor n cadrul firmei si el se obine efectiv din
exercitarea acestei funciuni lucrative de ctre top-management-ul ntreprinderii.
Organizarea se refer la repartizarea eforturilor si structurarea managerial, productiveconomic.
Conducerea reprezint influenarea personalului angajat s participe la realizarea
obiectivelor. Aceast influen poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaiilor informaionale,
consolidarea statut-ului de angajat, instruire continu, criterii noi de selectare a personalului) sau
inhibator (structur ierarhic suficient de complex, existena unor bariere funcionale si birocraia).
Principiile managementului se localizeaz n teze fundamentale, care orienteaz abordarea,
explicarea si soluionarea problemelor de organizare si conducere. Dintre acestea, se enumer:
a) Principii ale activitii economice si sociale:
1. diviziunea (separarea si specializarea activitilor);
2. corelarea autoritii si responsabilitii (ncredinarea de autoritate atrage prelucrarea
responsabilitii);
3. disciplina (disciplina ca necesitate);
4. munca n echip (grupuri de munc n jurul obiectivelor);
5. ordinea;
6. stabilitatea personalului n ocuparea funciilor;
7. unitatea de comand (se primesc ordine sau dispoziii de la un singur superior);
8. ierarhia (organigrame).
24

b) Principii rezultate din perspectiva sistematic-sistemic:


1. autonomia relaional;
2. supremaia obiectivelor;
3. descentralizarea si echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi n fenomenele de dezvoltare.
c) Principii ale eficienei economico-sociale:
1. eficiena;
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuie;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (ncrederea n msurile luate);
6. corelarea rezultatelor obinute cu salarizarea personalului;
7. iniiativa (ncurajarea salariailor).
Dintre tipurile de abordri de analiz managerial, se enumer:
- abordarea cauzal, empiric;
- comportamentul interpersonal;
- comportamentul de grup;
- sistemul de cooperare;
- sistemul tehnico-economic;
- teoria deciziei;
- abordarea de sistem;
- abordarea matematic (managementul matematizat, informatizat);
- abordarea situaional (tangene);
- abordarea rolului managementului;
- abordarea operaional.
colile de management sunt strns legate de nivelul dezvoltrii economico-sociale n
perspectiv istoric, n ri, regiuni si pe plan mondial. n principal, sunt identificate:
1. coala tradiionalist, clasic. Principalii protagonisti sunt Ford, Taylor, H. Fayol, H. Gilberth
s.a., care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode raionale n organizarea si conducerea
proceselor industriale. Sunt aduse contribuii la definirea funciilor conducerii.
2. coala comportamentului social (avnd reprezentani ca Simon, March, H. Leavitt, D. McGregor
s.a.) si-a focalizat preocuprile pe factorul uman si pe implicarea acestuia n procesele productive.
3. coala sistemic (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier s.a.) a determinat reconsiderarea
principiilor economice. Controlul resurselor si contabilitatea dobndesc roluri tot mai active n
organizare si conducere.
4. coala operaional (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se manifest o dat cu dezvoltarea
tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii n contextul
internaionalizrii si dinamizrii afacerilor.
Tehnicile statistice si alte numeroase metode matematice, precum si folosirea calculatoarelor
electronice au generat noi posibiliti de analiz cantitativ si calitativ a actului managerial.
5. coala managementului modern promoveaz concepte noi de susinere a mecanismelor
economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru
tranziii susin implementarea tendinelor de globalizare productiv si economico-social.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are urmtoarele caracteristici
importante:
- implicarea n interdependene, globalitate si viziune prospectiv;
- luarea n considerare a memoriei sociale si a constiinei viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- soluii pentru problematica social;
- probleme de mediu ambiant soluionate prin organizare si conducere;
- inducerea unor noi procese de nvare;
- emergena interogaiilor, normativitate si supraorganizare;
- soluii pentru comportamente generale si individualism moderat;
- implicarea n viziunea holist (spaialitatea sistemelor, imagini holografice);
- noi raporturi ntre manageri si revoluia managerial.
25

Conducerea stiinific dateaz din 1881 si este, de obicei, atribuit lui F.W. Taylor si H.R.
Towne, cnd s-a realizat o tentativ de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si
evalurii performanelor.
n anul 1958, a fost elaborat conceptul planificrii n reea, fiind urmrite posibilitile de
coordonare a aciunilor n timp, respectiv examinarea timpului de desfsurare a proceselor.
n anul 1961, s-a instituit analiza simultan si corelat din punct de vedere al timpului si
consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunit sub forma metodic PERT-CONSUM.
Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea muncii au aprut n perioada
1910-1970.
n anul 1911, la New York, este publicat lucrarea lui Friedrich W. Taylor, intitulat Principle
of Scientific Management. n acelasi an, la Viena, Schumpeter public lucrarea intitulat Theorie der
Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington elaboreaz cartea denumit The Twelve
Principles of Efficiency, urmat de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si Organising for
Work, editate de acelasi autor, la New York, ntre anii 1912-1915.
Henry Fayol este, n 1916, autorul crii intitulat Administration industrielle et gnrale,
publicat la Paris.
Apariia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nou perioad cu
oportuniti de abordare a rezolvrii unor probleme cu complexitate mai ridicat. Calculul electronic,
computerizarea proceselor de producie, respectiv a managementului, au urmat n timp, pn n
prezent, curbe ascendente nemaintlnite, care au modificat fundamental coninutul si intensitatea
economiei.
Concepte i termeni de reinut
- organizare i gestiune;
- ansamblu de tehnici de organizare i gestiune;
- analiza managerial, tiina tehnicilor de conducere;
- obinerea de rezultate prin alii;
- managementul ca tiin;
- managementul ca stare de spirit;
- managementul ca art;
- coala de management.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definii managementului att ca tiin, ct i art;


Prezentati evoluia istoric a conceptului de management;
Definiii pentru management;
Definiii generalizate pentru managementul activitilor productiv-economice;
Abordri principiale i analitice manageriale;
Care este rolul managementului n sistemele sociale, n domeniile productiv-economic i
cultural?
7. Analizai principalele coli de management.

26

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Regulile care trebuie s domine o ntreprindere sunt:
a) de tip economic;
b) de producie;
c) manageriale;
d) personale;
e) interpersonale.
2. Potenialul de management cuprinde:
a) organizarea;
b) conducerea;
c) popularizarea rezultatelor;
d) distribuia produselor finite;
e) sistemul de tehnologii.
3. Valorizarea rezultatelor activitii productiv-economice i de cercetare este motivat de
considerente precum:
a) necesiti concrete de reproducie economic;
b) necesiti pentru viitor;
c) necesiti pentru previziune;
d) necesiti pentru televiziune;
e) necesiti pentru educaie.
4. Consumul de timp de munc fundamental
a) este cunoscut ntotdeauna;
b) este cunoscut parial;
c) nu este niciodat cunoscut.
5. Studiul metodelor de munc are ca scop:
a) amplificarea coninutului muncii;
b) reducerea coninutului muncii;
c) perfecionarea coninutului muncii;
d) integrarea coninutului muncii.
6. Factorii care influeneaz stabilirea normativelor de munc sunt:
a) unele condiii naturale;
b) caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
c) modul de popularizare n multimedia;
d) amplasarea dispersat a unor mijloace sau locuri de munc;
e) caracteristicile proiectate ale produselor i cele cerute pentru execuie.
27

7. Comportamentul biologic cuprinde:


a) comportare fiziologic;
b) tropismele;
c) componenta normativ-axiologic;
d) instinctele.
8. Comportamentul teleologic cuprinde:
a) reacii standardizate individual;
b) componenta cognitiv-informaional;
c) componenta psihic-activaional;
d) reacii integrale viznd specia.
9. O norm stabilit corect asigur un grad de ndeplinire care variaz astfel:
a) 10%;
b) 20%;
c) + 10%;
d) + 20%.
10. Un manager urmrete aplicarea unor norme astfel:
a) ct mai redus;
b) ct mai mare;
c) n contradicie aparent cu executantul;
d) de mrime medie.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
28

5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management


Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

29

Unitatea de nvare 2
FIRMA I MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCIE

Cuprins
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
2.3. Coninutul unitii de nvare
2.4. Mediul intern i internaional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei
2.4.1. Aspecte generale
2.4.2. Ordonarea desfurrii activitilor productive, economice i sociale
2.5. Procesul de producie Subiect de studiu al managementului
2.5.1. Procesul de producie
2.5.2. Proiectarea normelor de munc
2.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare

2.1. Introducere
n prima parte a cursului sunt prezentate noiunile de baz
introductive privind firma, ct i dimensiunile specifice ale mediului
ambiant al acsteia n societatea romneasc.
Sunt prezentate, n partea a doua a cursului aspectele generale
privind ordonarea desfurrii activitilor productive, economice i
sociale, fiind prezentat procesul de producie i proiectarea normelor
de munc.

2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

30

Definirea noiunii de firm i noiunii de ntreprindere;


Explicarea funcionrii firmei;
Cunoaterea formelor de nfiinare i funcionare a firmelor,
ntreprinderilor i societilor;
Identificarea mediului intern si internaional n care
funcioneaz firmele;
Cunoaterea dimensiunilor specifice ale mediului ambiant al
firmei;

nelegerea desfsurrii ordonate a aciunilor productive,


economice si sociale;
Explicarea procesul de producie ca subiect de studiu al
managementului;
Cunoaterea coninutului general al procesului de producie;
Familiarizarea cu elemente de proiectare a normelor de munc.

Timpul alocat unitii: 2 ore

2.3. Coninutul unitii de nvare


2.4. Mediul intern i internaional. Dimensiuni specifice ale
mediului ambiant al firmei
2.4.1. Aspecte generale
Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea
elementelor de producie pentru obinerea de bunuri si servicii
destinate pieei.
Pieele, la rndul lor, se regsesc n structurile de consum interne
si internaionale.
ntr-un astfel de context larg, firmele devin entiti autonome,
juridice si financiare, care se caracterizeaz prin funcionalitate
proprie, capacitate de organizare, conducere si gestionare economic.
n primul rnd, ntreprinderea este o organizaie social
caracterizat de variabile interne si externe.
Mediul exterior este din ce in ce mai concurenial.
Exist factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) si factori
exogeni (Fex), respectiv din exteriorul firmei, care influeneaz
activitatea de ansamblu a entitii. Interaciunea dintre factorii
endogeni si cei exogeni este caracterizat de un anumit dinamism (D).
Exprimarea analitic a situaiei de mai sus este:

Firma are caracteristicile unui sistem deschis, n care intrrile


(input) sunt permise (valori necomandabile), iar iesirile (output)
reprezint valori comandabile.
n practic, se manifest un plan al intrrilor si un plan al
iesirilor. ntre cele dou planuri se realizeaz procesul
transformrilor. Acest proces trebuie s fie caracterizat de coninut,
dimensiune si eficien impuse, fiind organizat si condus.
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizeaz prin iesirile sale
reprezentate de bunuri si servicii.

31

Mediul exterior (ambiant) este:


a) cel imediat (vecintate);
b) local;
c) n zona local;
d) n regiune;
e) parial;
f) internaional;
g) regional;
h) global.
ntr-o astfel de situaie de interdependen sunt luate n
considerare evoluia firmei (Ef) si evoluia mediului ambiant (Ea),
ntre care trebuie s se manifeste compatibilitate (proporionalitate)
evoluional (Pe):

Comenzile, respectiv, rezultatele activitii firmei sunt raportate


n permanen la mediul ambiant, att din punct de vedere cantitativ
ct si calitativ, n raport cu cererea.
Pe aceast baz se ntocmesc strategii si tactici de funcionare a
firmei n raport cu mediul ambiant.
Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici,
economici, culturali, juridici, stiinifici, ecologici, demografici s.a. (fig.
3).
Totusi, pn n prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a
oficializat un coninut strict ca definiie, ca urmare a complexitii
factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun.
Mediul ambiant este dinamic, deschis si, ca atare, firmele se
regsesc n situaia de permanent adaptabilitate la exteriorul
considerat arie proprie de evoluie productiv-economic favorabil.
n prezent, fenomenul globalizrii extinde considerabil coninutul
noiunii de mediu exterior aferent firmei.
Mai frecvent ca oricnd, distanele sunt micsorate, iar
comunicarea cu ajutorul tehnologiilor informaionale faciliteaz
extinderea legturilor.

32

2.4.2. Ordonarea desfsurrii aciunilor productive,


economice si sociale
Aciunile umane trebuie valorizate. Ele se supun pentru derulare
unor abordri metodologice.
Se constat c aciunile umane sunt condiionate ca scop si
finalitate de o anumit valoare-msur a rezultatului obinut n raport
cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de aciuni nu este altceva dect o
succesiune de decizii.
Teoriei deciziei i este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe
o mulime deschis a actelor posibile.
Se identific dou mari categorii de aciuni:
1) aciunea instrumental (se refer la procesele naturale asupra crora
dispoziia se asigur rezolvnd probleme tehnice);
2) aciunea comunicativ (se refer la dispoziia asupra proceselor
sociale si care se asigur rezolvnd problemele practice).
Actele si aciunile reprezint o execuie n grup, fiind identificate
si succesiuni de acte ori aciuni.
Pregtirea unei activiti are dou etape:
- ncercarea (de verificare, de exerciiu);
- planul (descrierea opiunilor).
ntre plan si metod exist o strns legtur.
Metoda este denumit si sistem de a proceda, reprezentnd
modalitatea constient si sistematic de derulare a unei aciuni
complexe.
33

Regulile si normele aciunii umane sunt fixate n principii si legi


care se impun prin autoritatea experienei acumulate n procesul
acional n sine.
Valorile sunt scopurile ultime ale oricrei aciuni.
Prin scop se nelege o stare posibil sau cel puin imaginabil a
unui sistem de aciune.
Activitile economico-sociale constituie baza soluionrii
cerinelor de dezvoltare a infrastructurii generale productive ntr-o
entitate naional sau pe plan internaional, ceea ce le ofer acestora
valene strategice recunoscute.
Eficiena activitilor economico-sociale rezult din raportul efort
cheltuit/profit potenial.
n astfel de condiii, sunt necesare reguli manageriale, tehnice, la
care se adaug cele de marketing, acestea fiind aplicate constient
pentru minimizarea riscului financiar.
Concepte cum sunt cererea, costul, sansa, efectele manageriale si
avantajul comparativ trebuie nelese, dar mai ales stpnite de ctre
manageri, acestea regsindu-se frecvent cu semnificaie marcant n
evaluarea eficienei activitilor economico-financiare ale firmei.
2.5.

Procesul de producie
managementului

subiect

de

studiu

al

2.5.1. Procesul de producie


Termenul de producie este neles n sensul su general ca fiind
ceea ce face s creasc utilitatea unui obiect sau a unui serviciu.
Nevoile societii umane promoveaz multiple activiti de
producie. Orice activitate economic urmreste un scop util,
desfsurndu-se voluntar si constient.
Esena unei activiti umane este dat de: a) fluxurile materiale si
b) relaiile sociale de producie.
Formele de miscare a resurselor sunt: a) de deplasare si b) de
deplasare si transformare concomitent (consum productiv).
Analiza procesului de producie se realizeaz din punct de
vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de munc; 4)
organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) culturaleducativ.
Managerul ntreprinderii regleaz prin decizii desfsurarea
activitii de producie.
Procesul de producie este influenat n mod mediat de ctre
manageri, spre deosebire de executani care exercit o influen
direct, n timp normat, asupra acestuia.
Procesul de producie constituie elementul central al unei firme,
considerat sistem complex adaptiv amplasat ntr-un mediu ambiant.
n procesul concentrrii produciei si al specializrii funciilor
manageriale a aprut un asa-numit aparat specializat n
managementul firmei.
Majoritatea ndeletnicirilor omenesti au fost la nceput arte si,
pe msur ce a trecut vremea, s-au transformat n stiine. n mod
similar s-au petrecut situaiile operaionale si n domeniul
managementului.

34

2.5.2. Proiectarea normelor de munc


A stabili norma de munc pentru un executant nseamn a
determina care este sarcina ce urmeaz s o ndeplineasc n legtur
cu efectuarea unei operaii sau lucrri (productive sau de natur
funcional), n condiii tehnice si organizatorice precizate, lucrnd n
ritm normal, cu intensitate normal si avnd calificarea necesar.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabileste cantitatea
de timp necesar executrii unei sarcini de munc. n mod conjugat,
metoda si timpul de munc fac obiectul studiului muncii.

Figura 4 Obinerea normei de timp

Studiul timpului n activitatea productiv-economic are ca scop


nregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de munc
(fig. 4).
Exist urmtoarele categorii de consum de timp:
- consum de timp de munc fundamental (execuie ideal), care nu este
niciodat cunoscut;
- consum de timp neproductiv (datorit organizrii si managementului
defectuos, prin ntreruperi de energie, aprovizionare deficitar, lipsa
dispoziiilor etc.).
Studiul de ansamblu al procesului de producie cuprinde:
- analiza general a desfsurrii procesului de producie;
- analiza detaliat a procesului;
- analiza circulaiei executantului sau a obiectului muncii;
- analiza amplasrilor.
Studiul activitii la locul de munc cuprinde:
- analiza activitii executantului individual;
- analiza activitii executantului colectiv;
- analiza activitilor executant-utilaj.
Formele de exprimare a normelor de munc sunt:
- norma de producie Np, folosit la activiti cu producie de mas, de
serie mare:

- norma de timp Nt legat de norma de producie prin:

35

Aceasta exprim sarcina de munc prin timpul stabilit pentru


efectuarea unei lucrri.
Totodat:

unde Tm este durata schimbului de munc.


Structura timpului de munc este dat, n principal, de timpul
productiv si timpul neproductiv.
Normativele folosite la normarea muncii reprezint mrimi stabilite pe
baz de studii, ce exprim necesarul de munc si care stau la baza
calculrii normelor n procesul muncii (fig. 5).

Figura 5 Calculul normei de munc

Factorii care influeneaz stabilirea normativelor sunt:


- unele condiii naturale;
- caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
- amplasarea dispersat a unor mijloace sau locuri de munc;
- caracteristicile proiectate ale produselor s.a.
Fiecare firm are anumite norme de producie. Chiar atunci cnd
ele par s nu existe oficial, maistrii si supraveghetorii au anumite
norme, pentru diferite activiti care intr sub controlul lor, bazate pe
cunostinele lor asupra muncii si ale performanelor din trecut. Aceste
norme sunt neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin nscrierea si
recunoasterea lor ca norme pentru performanele asteptate.
Pentru stabilirea normelor de munc, se elaboreaz caiete care
cuprind elemente standardizate de calcul n prealabil a normativelor.
Elementele respective sunt formalizate n baza observaiilor, care
dup prelucrarea lor statistic evideniaz pentru valori un grad de
obiectivitate acceptat.
Metodele matematice folosite se bazeaz, n principal, pe cele de
natur statistic.
Se procedeaz la colectarea informaiilor direct din fluxurile
productive (sistematice, cvasicontinue).
Datele se arhiveaz specific, pe categorii si clase de mrime si
coninut, dup care se prelucreaz statistic.
De regul, se efectueaz medii aritmetice, se calculeaz abaterile
medii ptratice, dispersia).
n context, se realizeaz reprezentri grafice (grafice, curbe,
histograme s.a.). Faza ultim a prelucrrii se refer la verificarea
ipotezelor statistice.
Un manager urmreste aplicarea unor norme ct mai mari, n
contradicie aparent cu executantul care revendic norme ct mai
reduse. Este cert ns c nu pot fi propuse dect norme realizabile, cel
puin prin proiectare (deci fundamentate pe condiii si criterii ce in
seama de realitatea productiv, de activitatea real necesar a fi
desfsurat).
36

2.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 2
Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de producie pentru
obinerea de bunuri si servicii destinate pieei.
Pieele, la rndul lor, se regsesc n structurile de consum interne si internaionale.
ntr-un astfel de context larg, firmele devin entiti autonome, juridice si financiare, care se
caracterizeaz prin funcionalitate proprie, capacitate de organizare, conducere si gestionare
economic.
n primul rnd, ntreprinderea este o organizaie social caracterizat de variabile interne si
externe.
Exist factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) si factori exogeni (Fex), respectiv din
exteriorul firmei, care influeneaz activitatea de ansamblu a entitii.
Firma are caracteristicile unui sistem deschis, n care intrrile (input) sunt permise (valori
necomandabile), iar iesirile (output) reprezint valori comandabile.
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizeaz prin iesirile sale reprezentate de bunuri si
servicii.
Mediul exterior (ambiant) este:
a) cel imediat (vecintate);
b) local;
c) n zona local;
d) n regiune;
e) parial;
f) internaional;
g) regional;
h) global.
Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, culturali, juridici,
stiinifici, ecologici, demografici s.a.
Totusi, pn n prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a oficializat un coninut strict ca
definiie, ca urmare a complexitii factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun.
Mediul ambiant este dinamic, deschis si, ca atare, firmele se regsesc n situaia de permanent
adaptabilitate la exteriorul considerat arie proprie de evoluie productiv-economic favorabil.
Se constat c aciunile umane sunt condiionate ca scop si finalitate de o anumit valoaremsur a rezultatului obinut n raport cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de aciuni nu este altceva dect o succesiune de decizii.
Teoriei deciziei i este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulime deschis a actelor
posibile.
Se identific dou mari categorii de aciuni:
1) aciunea instrumental (se refer la procesele naturale asupra crora dispoziia se asigur rezolvnd
probleme tehnice);
2) aciunea comunicativ (se refer la dispoziia asupra proceselor sociale si care se asigur rezolvnd
problemele practice).
Pregtirea unei activiti are dou etape:
- ncercarea (de verificare, de exerciiu);
- planul (descrierea opiunilor).
37

Activitile economico-sociale constituie baza soluionrii cerinelor de dezvoltare a


infrastructurii generale productive ntr-o entitate naional sau pe plan internaional, ceea ce le ofer
acestora valene strategice recunoscute.
Eficiena activitilor economico-sociale rezult din raportul efort cheltuit/profit potenial
Termenul de producie este neles n sensul su general ca fiind ceea ce face s creasc
utilitatea unui obiect sau a unui serviciu.
Esena unei activiti umane este dat de: a) fluxurile materiale si b) relaiile sociale de
producie.
Analiza procesului de producie se realizeaz din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al
problemelor de munc; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ.
Procesul de producie este influenat n mod mediat de ctre manageri, spre deosebire de
executani care exercit o influen direct, n timp normat, asupra acestuia.
Procesul de producie constituie elementul central al unei firme, considerat sistem complex
adaptiv amplasat ntr-un mediu ambiant.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabileste cantitatea de timp necesar executrii
unei sarcini de munc. n mod conjugat, metoda si timpul de munc fac obiectul studiului muncii
Studiul timpului n activitatea productiv-economic are ca scop nregistrarea timpului consumat
spre a fundamenta procesele de munc (fig. 4).
Exist urmtoarele categorii de consum de timp:
- consum de timp de munc fundamental (execuie ideal), care nu este niciodat cunoscut;
- consum de timp neproductiv (datorit organizrii si managementului defectuos, prin ntreruperi de
energie, aprovizionare deficitar, lipsa dispoziiilor etc.).
Factorii care influeneaz stabilirea normativelor sunt:
- unele condiii naturale;
- caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
- amplasarea dispersat a unor mijloace sau locuri de munc;
- caracteristicile proiectate ale produselor s.a.
Pentru stabilirea normelor de munc, se elaboreaz caiete care cuprind elemente standardizate
de calcul n prealabil a normativelor.
Concepte i termeni de reinut
- firm;
- ntreprindere;
- elementele constitutive ale firmei;
- subsistemul individual al firmei;
- procesele relaionale si operaionale ale firmei;
- subsistemul conducerii firmei;
- sistem complex adaptiv;
- factori endogeni (din interiorul firmei) si factori exogeni (din exteriorul firmei);
- mediul ambiant al firmei;
- situarea firmei n mediul ambiant;
- aciuni productive ordonate;
- aciuni ordonate economice ordonate;
- aciuni sociale ordonate;
- producie;
- norma de munc;
- normarea muncii;
- normative;
- timp productiv;
- timp neproductiv.
38

ntrebri de control i teme de dezbatere


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Prezentai elementele mediului ambiant al ntreprinderii.


Identificai caracteristicile mediului ambiant al ntreprinderii.
Care este influena factorilor exogeni asupra activitii ntreprinderii ?
Care este influena factorilor endogeni asupra activitii ntreprinderii ?
Prezentai categoriile de aciuni productive, economice i sociale.
Identificai cele dou etape pregtitoare ale unei aciuni.
Cum influeneaz personalul ntreprinderii procesul de producie ?
Care sunt categoriile de consum de timp care influeneaz procesele de munc ?
Prezentai formele de exprimare a normelor de munc.
Ce sunt normativele i care sunt factorii care le influeneaz ?

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Valorile sunt:
a) produsele acumulate;
b) scopurile ultime ale oricrei aciuni;
c) trsturi calitative.
2. Scopul presupune angajri din partea agentului economic, precum:
a) angajarea productiv;
b) angajarea practic-efectiv;
c) angajarea psihic-afectiv;
d) angajarea cognitiv-informaional;
e) angajarea sociologic si moral.
3. Utilitatea este:
a) calitatea unui produs;
b) o msur comun pentru mobilurile, motivaiile si preferinele omenesti;
c) termenul ndelungat de folosin a produselor.
4. Exist:
a) responsabilitate normat;
b) responsabilitate virtual;
39

c) responsabilitate liber asumat;


d) responsabilitate atemporal.
5. Problema central a alegerii este:
a) nelegitimitatea;
b) justificarea ei;
c) proiecia n scenarii.
6. Aspectul cel mai important n justificarea managerial este:
a) motivaia;
b) fiabilitatea;
c) fezabilitatea.
7. Gsirea motivaiei echivaleaz cu:
a) succesul firmei;
b) succesul angajatului;
c) raionalitatea alegerii.
8. ntre plan i metod exist:
a) o strns nlnuire;
b) o separaie total;
c) o separaie parial.
9. Examinarea cilor de aciune practic n cadrul unei firme presupune luarea n atenie a unor
caracteristici eseniale ale activitii precum:
a) corelarea contradiciilor;
b) analiza evenimentelor manageriale;
c) osmoza discuiilor de avans;
d) sinteza evenimentelor manageriale.
10. Elocvena reprezint:
a) abilitatea de a cstiga adepi;
b) abilitatea de a cstiga bani;
c) abilitatea de a cstiga beneficiari;
d) abilitatea de a cstiga colaboratori.
11. Producie nseamn:
a) ceea ce se produce;
b) ceea ce face s creasc utilitatea unui obiect;
c) ceea ce face s creasc utilitatea unui serviciu.
12. Orice activitate economic urmreste:
a) popularizarea muncii omului;
b) un scop util;
c) confruntarea cu omul.

40

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

41

Unitatea de nvare 3
STRUCTURA ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE N CADRUL UNEI FIRME

Cuprins:
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
3.3. Coninutul unitii de nvare
3.4. Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere
3.5. Structura managerial n activitatea productiv-economic
3.6. Structura organizatoric i de conducere n cadrul unei firme
3.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare

3.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
privind structura managerial n activitatea productiv-economic,
respectiv prezentarea definiiilor legate de structura organizatoric i
de conducerea n cadrul unei firme.

3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere;


Definirea structurii organizatorice a firmei;
Cunoaterea elementelor de organizare structural;
Cunoaterea prilor componente ale structurii
organizatorice;
Structura managerial n activitatea productiv-economic;
nelegerea rolului relaiilor sociale de producie;
nelegerea rolului practic al Organigramei i Regulamentului de organizare si funcionare n cadrul unei firme.

Timpul alocat unitii: 2 ore

42

3.3. Coninutul unitii de nvare


3.4. Coninutul si evoluia noiunii de ntreprindere
La mijlocul secolului trecut, prin Edward Derning (1950), firma
(ntreprinderea) este recunoscut ca fiind un sistem complex adaptiv.
Orice sistem este o reea de elemente individuale active, care
interactiveaz pe diferite ci, pe baza unor reguli interne, stri si
strategii din trecut ce le sunt caracteristice. Aceste reguli interne se
regsesc formalizate n scheme.
Un sistem complex adaptiv are capacitatea, respectiv, abilitatea
de a nva si rspunde activ si reactiv la mediul nconjurtor, situaie
n care acesta si revizuieste permanent si constant organizarea
elementelor sale pe baza experienei cstigat prin interaciuni.
Schimbnd (modificnd) schemele, un sistem complex adaptiv
si formuleaz strategiile pentru viitor. Reacionnd la situaii curente,
sistemul are posibilitatea de a fi predictibil pe baza unui model propriu
intern de previziune, respectiv identificare a viitorului.
O firm, n neles de ansamblu, este un sistem complex adaptiv,
format dintr-un set integrat de elemente aflate n interaciune, fiind
cooperant fa de niste obiective predeterminate referitoare la
transformarea materiilor prime si materialelor n produse
comercializabile.
Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:
asamblarea - care reprezint mulimea de elemente distincte reunite
n sistem (oameni, masini, echipamente, compartimente, subsisteme);
relaiile ntre elemente resursele, materiile prime, materialele
mpreun cu procesul de fabricaie interacioneaz pentru a produce.
obiectivele procesul de fabricaie poate avea obiective multiple.
Scopul procesului de fabricaie este de a organiza elementele si
subsistemele astfel nct s satisfac anumite obiective (realizarea de
produse conform configuraiei procesului si a specificaiilor proiectate,
obinerea unor produse ntr-o scar interval de timp definit, cu un
anumit nivel de calitate si cost acceptabile pentru consumator).
adaptavitatea - un proces de fabricaie trebuie s fie operaional, s
fie capabil s se adapteze la condiiile de pia, economice si politice
ale mediului pentru a supravieui si a se manifesta competitiv.
O firm productiv va opera cu concepte cheie precum:
firma ca entitate de fabricaie constituit din ageni de fabricaie
(persoane, masini, linii tehnologice, puncte independente operaionale,
desfacere s.a.);
schema de fabricaie este o interaciune caracteristic a agenilor
firmei, care const practic n reguli, proceduri specifice
(individualizate pe ageni de operaie);
previziunea n fabricaie n cazul de fa se refer la capacitatea
firmei de a anticipa viitorul prin operaionalizarea activitilor ce pot
satisface cerine impuse. n acest context, mentenana, controlul
statistic al calitii si vnzrilor constituie suportul combinat de
asigurare a avansului organizaiei (entitii) ctre orizonturile noi de
timp.
43

ntreprinderea este o entitate economic productoare de profit


caracterizat printr-un mod specific de aciune si activitate, avnd
funcionalitate si organizare tehnologic, o anumit capacitate de a
produce bunuri si servicii, de a se conduce si gestiona raional.
ntreprinderea are autonomie financiar fiind considerat un
microsistem de coordonare si de cooperare. Coordonarea, n general,
este ierarhic, ns n contemporaneitate tinde s se instaleze tot mai
accentuat principiul coordonrii n reea, respectiv auto-coordonarea.
ntreprinderea ca agent central are legturi contractuale cu
utilizatorii.
ntreprinztorului i se ncredineaz responsabilitatea de a
conduce si gestiona, de a determina execuia mulimii de contracte.
Aceast determinare defineste explicit si implicit volumul resurselor
necesare atingerii obiectivelor propuse.
Progresul tehnic determin o diversitate extrem de mare a
ntreprinderilor contemporane.
n principal, are loc multiplicarea tipurilor de bunuri si servicii
oferite consumatorilor (utilizatorilor), ns concomitent se manifest si
multiplicarea manierei de a produce bunurile si serviciile respective.
Formele obisnuite de ntreprinderi ntlnite n mediul
economico-productiv sunt urmtoarele:
ntreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
ntreprinderi asociative (cooperative);
ntreprinderi considerate juridic ca fiind societi comerciale;
Acestea pot fi:
a) de persoane, n nume colectiv si n comandit simpl;
b) de capitaluri, pe aciuni, respectiv societi pe aciuni (corporaii);
c) societi cu rspundere limitat de persoane si de capitaluri;
regii autonome de stat, constituite din resursele directe si indirecte
ale statului.
ntreprinderea comercial este o unitate economic avnd ca
scop achiziionarea de mrfuri (produse) si servicii de la productori
sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercial este o persoan juridic nfiinat printr-un
contract ntre mai multe persoane fizice sau juridice care convin s
aduc n comun diferite valori, bunuri sau activiti n scop lucrativ,
pentru a obine profit.
Societile comerciale cu personalitate juridic se pot constitui n
una din urmtoarele forme (Legea 31/1990):
- Societate n nume colectiv. Obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social si cu rspunderea nelimitat si solidar a tuturor
asociaiilor. Nu se prevd condiii restrictive cu privire la numrul de
membri si la mrimea capitalului social, care, de regul, este restrns.
- Societate n comandit simpl. Obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social si cu rspunderea nelimitat si solidar a asociaiilor
comanditai. Acesti asociai reprezint elementul activ n cadrul
societii. Ei dispun de gestiune, presteaz munc, desfsoar activiti
comerciale. Asociaii comanditari rspund numai pn la concurena
portului lor, neavnd calitatea de comerciani (nu pot interveni n
conducerea societii n aportrile cu terii). Se manifest deplin
ncredere reciproc a acionarilor. Nu se prevd ondiii restrictive cu
privire la numrul de membri si la mrimea capitalului social, care, de
egul, este restrns.
44

- Societate n comandit pe aciuni. Obligaiile sociale sunt garantate


cu patrimoniul social si cu rspundere nelimitat si solidar a
asociaiilor comanditai. Capitalul social este mprit n aciuni.
Comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. Elementul
determinant este capitalul, respectiv aciunile. Se aseamn cu
societatea pe aciuni n ceea ce priveste constituirea, funcionarea,
dizolvarea si lichidarea.
- Societate pe aciuni. Este forma tipic de societate pe capitaluri, de
regul important ca valoare. Obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor
lor. Acionarii nu sunt considerai comerciani, neavnd fa de teri
nici o rspundere, dar au dreptul s participe la luarea deciziilor n
cadrul adunrilor generale a acionarilor si s ncaseze cota de
beneficiu ce li se cuvine. Constituirea societii se poate face pe calea
simultan sau prin subscripie public.
- Societate cu rspundere limitat. Obligaiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social. Asociaii sunt obligai numai la plata prilor
sociale. n caz de aport n natur, acesta nu poate reprezenta mai mult
de 60% din capitalul social si se transmite n momentul construirii
societii. Prestaiile n munc si creanele nu pot constitui aport.
Capitalul social se divide n pri sociale egale care nu pot fi
reprezentate prin
titluri. Societatea cu rspundere limitat are la baz deplina ncredere a
asociaiilor (de la societatea n nume colectiv), deci cu limitarea
rspunderii (specific societii pe aciuni). Este cea mai frecvent
form de societate utilizat n mediul productiveconomic- general.
Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui
n urmtoarele forme (Decret Lege nr. 54/1990):
Asociaii familiare. Se constituie ntre membrii unei familii cu
gospodrie comun.
Persoane fizice autorizate s desfsoare activitate independent.
Autorizarea pentru prestarea de servicii se elibereaz pe baza
atestrii capacitii profesionale specifice activitii respective.
ntreprinderile asociate sunt entitile care convin s aduc n
comun o contribuie (n bani sau natur) n vederea constituirii unui
capital social cu ajutorul cruia, n continuare, prin procesare
productiv, s se realizeze profit, urmnd ca acesta s se partajeze
ntre asociai.
Majoritatea ntreprinderilor asociative sunt forme simple de
asociere n care rspunderea este nelimitat si solidar.
Exist si forme superioare de asociere, cnd volumul capitalului
necesar pentru persoane este ridicat dimensional. n acest caz se pot
ntlni formule de asociere n care rspunderea poate fi limitat la
aportul de capital social subscris.
ntreprinderile personale sunt entitile nfiinate fiecare de cte
un proprietar care organizeaz si conduce n nume personal activitile
productiv-economice sau de servicii. Rspunderea este nelimitat,
situaie n care proprietarul rspunde de ntreaga infrastructur si, n
totalitatea sa, de sistemul relaional, nu numai cu capitalul investit n
ntreprinderea respectiv.
ntreprinztorul este persoana fizic sau juridic supus riscului
de a organiza, desfsura si dezvolta o afacere sau activitate profitabil.
45

Firma este un element de identificare a unei ntreprinderi si


const n denumirea unui comerciant care este nmatriculat la registrul
comerului.
Firma este necesar, din punct de vedere administrativ, pentru
eviden si control.
Uzual n limbajul economic comun, termenul firm este utilizat
si n nelesul mai larg de ntreprindere.
Compania este o entitate economic de mare dimensiune cu
caracter de trust monopolist, de regul cu profit industrial, comercial,
de transport, turistic s.a.
Corporaia este o form specific de organizare a activitii
economice. Iniial, acest tip de organizare poart denumirea de
breasl, fiind constituit cu scopul de a promova interesele si
drepturile profesionale ale membrilor si.
n contemporaneitate, corporaiile sunt organizate sub forma
societilor comerciale pe aciuni.
De regul, corporaia este o mare firm (ntreprindere) care, prin
poziia si fora ei pe pia, are un rol important n viaa economic a
unei ri.
Concernul desemneaz o uniune de ntreprinderi comerciale,
bancare, de asigurri s.a. legate financiar pe calea participaiilor.
ntreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de ctre
persoanele care dein pachetul majoritar de aciuni.
Trustul este o form de integrare orizontal sau vertical a
produciei si serviciilor si de concertare a capitalurilor. Trusturile au
aprut pentru prima oar n SUA si ulterior si n alte ri
industrializate. Aceast form (trustul) a nceput s piard din
importan pe msura apariiei legilor antitrust si a dezvoltrii pieelor
financiare, cnd au aprut si alte forme mai
evoluate, de concentrare a capitalurilor si produciei.
Holdingul este o societate sau companie care deine cea mai mare
parte de aciuni a mai multor firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding si pstreaz forma de organizare si
identitatea, concomitent cu instalarea pe pieele de aprovizionare si
desfacere. Legturile dintre compania principal si filiale se
concretizeaz n domeniul investiional, financiar si tehnologic.
Holdingul, cel mai frecvent ntlnit, este o formul de integrare
pe vertical a unor firme ce opereaz n diferite stadii succesive ale
produciei. Se ntlneste si integrarea mixt, de tip conglomerat. n
toate situaiile, ns, holdingul dispune de largi posibiliti financiare
cu care apreciaz restrngerea sau cresterea activitii filialelor n
funcie de cerinele imediate ale pieei.
Frecvent este ntlnit si forma de holding financiar, care
grupeaz un numr mare de firme din domenii diferite de activitate,
fiecare avnd independen decizional limitat fa
de o unitate central care deine pachetul majoritar al aciunilor.
Societile transnaionale (multinaionale) reprezint generic
entitile private si publice care realizeaz activiti prin implantri de
infrastructuri si operaii n afara teritoriului naional unde si au sediul
social.
O societate transnaional are ramuri, filiale si sucursale
localizate n diferite regiuni ale globului. ntre aceste substructuri sunt
realizate legturi strnse pentru fluxuri tehnologice, operaiuni
financiare, de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.
46

Strategia societii transnaionale este formulat n manier


global.
Au loc delocalizri (deplasarea unei activiti de producie dintro ar n alta n cutarea avantajului comparativ, precum si
multinaionalizri, respectiv extinderi progresive ale activitii unei
ntreprinderi, grup financiar s.a. prin nfiinarea de filiale n exterior.
Societile transnaionale sunt rezultatul liberalizrii economiei
mondiale. Ele constituie deja centre de for economic, principali
operatori n comerul internaional, reglnd cvasitotalitatea investiiilor
pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri
financiarmonetare.
Regia autonom este o form de unitate economic avnd scop
lucrativ de exploatare prin folosire si valorificare pentru profit a
bunurilor aflate n proprietatea statului.
Are independen patrimonial, ntocmeste buget de venituri si
cheltuieli, bilan contabil si cont de profit si pierderi.
Poate
contracta credite si beneficia de subvenii de la bugetul de stat sau de
la cele locale.
Regiile autonome se organizeaz si funcioneaz n ramurile
considerate strategice ale unei ramuri naionale.
Regiile autonome si societile comerciale se pot asocia n vederea
realizrii de activiti comune ce prezint interes pentru asociaii.
Exist si alte consideraii ndreptate spre concretizarea ideii de
societate de strategie.
ntr-o anumit etap, ntreprinderea a fost caracterizat, n
activitatea productiv mondial, ca fiind un microcosmos al
economiei.
Astzi, ntreprinderile sunt asezate pe un segment de poziii
foarte diversificate din punct de vedere al mrimii. Ceea ce
intereseaz n mod esenial este funcionarea unitilor n regimul
economiei de pia (privat sau mixt) n condiiile n care programarea
de natur macro-economic, chiar indicat fiind, este localizat ntrun plan secundar.
Unele domenii strategice sau de importan naional rmn
nc n sfera aciunii statale.
Schimbrile interne si externe sunt de maxim importan att
pentru pia, ct si pentru capital. ntreprinderea naste si respectiv
susine piaa.
Economia subzistenei a fcut loc, ntr-un interval istoric
ndelungat, economiei de pia, ntreprinztorii urmrind obinerea
profitului. n continuare, economia industrial a lansat cerina
produciei cu costuri mai sczute. Prima form a ntreprinderii cu
capital a fost cea personal.

47

Fig.19 - Legturi funcionale si de producie ale ntreprinderilor


n cadrul unui holding (H) sau societi transnaionale (ST) C H sau ST;
Im1, Im2.Imn ntreprinderi; Eom eficiena organizatoric ntre unitile
componente; Eoc, Eoc eficiena organizatoric n raport cu H sau ST; f(P1),
f(P2), .f(Pn) funcia de producie; f(Pc) funcia de producie a H sau ST

n economiile dezvoltate, numeroase ntreprinderi sunt nglobate


ntr-un holding sau societate transnaional (fig.19).
Sectorul productiv economic se deplaseaz de la o structur
industrial centralizat la o structur industrial-economic
descentralizat.
Problema managerial care se pune frecvent este aceea dac
sensul convenional este convenabil.
ntr-o perspectiv apropiat (termen mediu) este posibil s existe
un cmp foarte populat cu ageni economici industriali diversificai ca
urmare a divizrilor frecvente, n care aparent poate domni autarhia
individual, ntr-un cadru relaional liber,
descentralizat.
Nu ntotdeauna trecerea de la ierarhii (piramide) la module
izolate, aflate n miscarea brownian, este eficient pe termen scurt.
Mai degrab trecerea de la ierarhii la reele de ageni economici
(construite pe diferite criterii) este o soluie fezabil.
La nivel macroeconomic, chiar transnaional se practic
asocierea. Nu poate exista un peisaj macroeconomic asociat, care s
aib ca fundament economii cu module antagoniste, profund disipate
si autarhice.
Identificarea sferelor de interes sau de strategie este liber si se
poate face numai n favoarea unei reele degajate, dar n care s se
identifice liniile macroeconomice de for.
Adaptarea structural nseamn nvarea la supunere
macroeconomic, global.
48

Agenii economici din domeniul productiv nva s se supun


intereselor strategice, de reea. n unele ri se ncearc s se
promoveze readaptarea structural.
n altele se ncearc s se previn schimbarea structural si este
posibil ca acestea s piard mai mult n condiiile globalizrii concrete
care cuprinde lumea contemporan.
Investiiile globale ntr-o linie strategic sunt mai eficiente,
mai credibile si mai realiste. Mai muli ageni care investesc mpreun
poart si responsabilitatea corespunztoare.
Reelele de societi strategice pot oferi ceea ce ierarhiile, logic,
nu pot da, si anume legturile pe orizontal.
Legturile pe orizontal sunt mai numeroase. Mulimea lor este
mai tare dect o legtur pe vertical.
n prezent, n marile organizaii, apar concluzii ce pun n discuie
rspunsul la ntrebarea dac structura preponderent ierarhic
faciliteaz atingerea scopurilor propuse.
Metoda ierarhic n noile condiii conceptuale ale economiei de
pia are tot mai frecvent incapacitatea de a asigura conexiunile
orizontale.
Este deci util clasificarea sistemelor care pot s asigure legturi
orizontale, colaterale, multidirecionale sau chiar intersectate.
De asemenea, reeaua se poate plasa pe un nivel, iar suprafaa
respectiv trebuie judecat ntre ce coordonate se afl si trebuie ales
nivelul convenabil al siturii structurii organizaionale respective.
3.5. Structura managerial n activitatea productiv-economic
Structura organizatoric reprezint legturile existente ntr-o
organizaie (ntreprindere, asociaie s.a.), care constituie infrastructur
pentru circulaia si aplicaia regulilor, normelor si procedurilor ce stau
la baza previzionrii conducerii si controlului.
Definiia generalizat a structurii organizatorice deriv din
formulri diferite, dintre care se amintesc:
coordonarea planificat a activitilor unui numr de persoane pentru
atingerea unui obiectiv comun, explicit, munca si funciunile fiind
mprite, iar autoritatea si responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
schem a etajelor ierarhizate si de comunicare ntre diverse niveluri
si administratori, n cadrul acestei scheme circulnd informaiile
necesare, cutate si utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D.
Chandler);
un mijloc de diviziune a muncii, ntre sarcini si coordonarea lor (H.
Mintzberg);
descriere a raporturilor dintre servicii si a legturilor ierarhice ntre
administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier);
schem de repartizare a sarcinilor si responsabilitilor n interiorul
firmei (G. Predaglio).
Structura organizatoric descrie: a) formula de conducere sau
funcional si b) formula de producie sau operaional.
Prile componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
funcia, compartimentul, relaiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea
ierarhic.
Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz pe aplicaia
decizional a unor principii:
49

principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, el, obiectiv);


principiul specializrii (folosirea personalului si a infrastructurii
specializate);
principiul combinat (focalizarea specializat pe un obiectiv).
Diagrama organizaional este schema care reglementeaz
cooperarea si controlul n cadrul unei firme, viznd sarcini,
responsabiliti,
Managerii se afl n fruntea unei organizaii.
Orice organizaie este un tip de sistem, care reprezint un
ansamblu de uniti (abstracte sau concrete) legate ntre ele.
Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt
determinate de:
1) componen (oameni, utilaje, materiale, bani);
2) structur;
3) comunicare;
4) control.
Organizarea procesual reprezint gruparea funciilor,
atribuiilor si salariilor, n raport cu anumite criterii, si repartizarea
acestora pe grupuri de angajai pentru executare.
Compartimentele, serviciile, sectoarele, seciile, diviziile,
birourile s.a. reprezint produsul organizrii structurale.
Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii
procesuale.
Structura organizrii unei firme este cadrul n interiorul n
interiorul cruia sunt realizate sarcinile de conducere si producie.
Structura organizatoric este un plan al organizrii prin care
firma este condus, fiind instituite linii de autoritate si comunicaii
ntre compartimente si manageri. La acestea se adaug datele si
informaiile care circul prin liniile respective.
Structura organizatoric are dou structuri:
- cea de conducere si
- cea de producie.
Elementele principale componente ale structurii organizatorice
sunt:
Postul reprezint un grup de obiective, sarcini, competene si
responsabiliti ce revin spre execuie unui singur angajat.
Raionalitatea unui post este evideniat prin corelaia "sarcini
competene responsabiliti pentru ndeplinirea obiectivelor
individuale" (triunghiul de aur al organizrii, fig. 6).

Figura 6 Triunghiul de aur al organizrii


AB = responsabiliti; BC = sarcini; CA = competene

50

Funcia este desemnat de totalitatea posturilor care sunt


caracterizate de aceleasi trsturi principale. Funcia poate fi a) de
conducere si b) de execuie.
Ponderea ierarhic desemneaz numrul de angajai (persoane)
conduse (coordonate) nemijlocit de un manager.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care presteaz
munci omogene sau complementare, de regul pe acelasi
amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglementri
oficiale.
Relaiile organizaionale pot fi de autoritate, de cooperare si de
control.
Variabilele organizaionale sunt factori interni si externi firmei
care i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii.
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii
organizatorice.
Dreptunghiurile reprezentnd posturi si compartimente legate
prin linii desemneaz raporturile ierarhice si funcionale ntre
componentele structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare si funcionare este o redare cu
urmtorul coninut:
- n prima parte sunt inserate date privind baza legal a constituirii si
funcionrii firmei;
- se realizeaz o prezentare succint a obiectului de activitate;
- se include organigrama general a firmei;
- sunt relatate n continuare principalele caracteristici organizaionale
(obiective, sarcini, competene, responsabiliti);
- se prezint n detaliu compartimentele firmei, funciile si posturile.
Descrierea postului (fisa postului) cuprinde: 1) denumirea postului,
2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenele, 5)
responsabilitile,
6) relaiile postului cu alte posturi, 7) cerine specifice ale postului
(caliti, aptitudini, cunostine s.a.).
Structura organizatoric se clasific n:
- structur ierarhic (liniar). Are un numr redus de
compartimente. Fiecare
persoan este subordonat unui singur manager (sef);
- structura funcional. Titularii posturilor de execuie primesc
decizii att din partea managerilor ierarhici direci, ct si de la
compartimentele funcionale, prin dubla subordonare;
- structura ierarhic funcional reprezint o combinaie ntre
elementele organizatorice descrise anterior.
Realizarea unei structuri organizatorice ntr-o firm are n
vedere aplicaii ce rezult din coninutul unor principii precum:
- conducerea participativ, colectiv;
- supremaia scopurilor;
- unitatea de decizie si aciune;
- apropierea conducerii de execuie;
- interdependena minim;
- economia de comunicaii;
- armonizarea posturilor si a funciilor;
- concordana cerinei postului cu calitile titularului;
- flexibilitate;
- eficiena structurii;
- varianta structural optim.
51

3.6. Structura organizatoric si de conducere n cadrul


unei firme
Structura organizatoric reprezint legturile existente ntr-o
organizaie (ntreprindere, asociaie s.a.), care constituie infrastructur
pentru circulaie si aplicaie a regulilor, normelor si procedurilor ce
stau la baza previzionrii conducerii si controlului.
Definiia generalizat a structurii organizatorice deriv din
formulri diferite, dintre care se amintesc:
- coordonarea planificat a activitilor unui numr de persoane pentru
atingerea unui obiectiv comun, munca si funciunile fiind mprite, iar
autoritatea si responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
- schem a etajelor ierarhizate si de comunicare ntre diverse niveluri
si administratori, n cadrul acestei scheme circulnd informaiile
necesare, cutate si utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D.
Chandler);
- un mijloc de diviziune a muncii, ntre sarcini si coordonarea lor (H.
Mintzberg);
- descriere a raporturilor dintre servicii si a legturilor ierarhice ntre
administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier);
- schem de repartizare a sarcinilor si responsabilitilor n interiorul
firmei (G. Predaglio).
Structura organizatoric descrie:
a) formula de conducere sau funcional si
b) formula de producie sau operaional.
Prile componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
funcia, compartimentul, relaiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea
ierarhic.
Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz pe aplicaia
decizional a unor principii:
- principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, el, obiectiv);
- principiul specializrii (folosirea personalului si a infrastructurii
specializate);
- principiul combinat (focalizarea specializat pe un obiectiv).
Diagrama organizaional este schema care reglementeaz
cooperarea si controlul n cadrul unei firme, viznd sarcini,
responsabiliti, autoritate s.a.
Constituirea diagramei organizaionale se bazeaz pe
caracteristica funcionalitii (respectiv, un angajat are mai muli
superiori) si pe caracteristica liniaritii (un angajat are un singur
superior).
Nivelurile ierarhice reprezint etaje n cadrul diagramei
organizaionale, crora le sunt alocate sarcini, responsabiliti,
autoritate si restricii.
Distribuia activitilor pe niveluri este:
- strategic (ideea de baz si obiectivele firmei, investiii,
informatizare, coordonarea ntre funciuni);
- tactic (buget si planificare, conducerea unei funciuni pe orizontal);
- operaional (cadrul decizional deja trasat, aciuni pe termene
imediate si scurte);
- executiv (sarcini individuale).
Transpunerea practic a proiectelor si coordonarea funcionrii
sistemului productiv economic se regsesc n linia operatorie a
structurii manageriale.
52

Cea de-a doua linie de aciune este pentru concepie, prin


iniierea si elaborarea proiectelor de organizare.
Managementul asigur, prin organizarea de ansamblu a
ntregului sistem, condiii necesare desfsurrii normale a activitii n
fiecare loc de munc.
Proiectarea structurii manageriale se bazeaz pe funciunile
unitii economice si anume:
- funciunea comercial;
- funciunea de producie;
- funciune financiar-contabil;
- funciunea de cercetare-dezvoltare;
- funciunea de resurse umane.
Structura cuprinde organismele prin care se exercit funciunile
de mai sus, integrate ntr-un sistem optimizabil. Organismele
acioneaz prin intermediul oamenilor, ntre care se nasc relaii sociale
de producie.
Structura se contureaz pe orizontal (nivel managerial distinct)
si pe vertical (subordonare ierarhic). Fiecare etaj al ntreprinderii se
caracterizeaz prin funciunile sale proprii si nivelul ierarhic la care se
situeaz.
Relaii sociale de producie pot fi:
relaii de conducere operativ (B primeste dispoziii numai de la A
fa de care rspunde);
relaii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot n
consiliul de administraie);
relaii de conducere funcional (B primeste dispoziii de la A cu
privire la o problem de specialitate, fa de care rspunde);
relaii de avizare;
relaii de ndrumare tehnic, de informare, de cooperare etc.
Structura unitilor operative pleac de la un loc de munc
atelier, raion, perimetru, sector, s.a.
Structura unitilor funcionale se difereniaz calitativ prin: post
(funcionar), birou, divizie, compartiment, direcie, serviciu s.a.
Efectele structurii se regsesc n managementul propriu-zis.
Acesta se desfsoar sub trei aspecte:
management liniar
management funcional
management mixt.
Structura managerial deriv si din:
analiza deficienelor constatate (paralelisme ntre compartimente,
niveluri ierarhice numeroase, lipsa de coordonare ntre compartimente,
frmiarea funciunilor, neglijarea unor sarcini neechilibrate, precizri
incomplete de
atribuii si influene schimbarea activitii etc.);
precizarea obiectivelor urmrite frecvent. ntr-un astfel de caz are loc
schimbarea structurii produciei geologice prin concentrare (comasare)
sau specializare n sectoare noi, specializate;
transformarea unor subuniti descentralizate (cum sunt
transporturile, atelierele, bazele de aprovizionare s.a);
proiectarea variantelor care cuprinde:
proiectarea managementului operativ;
proiectarea managementului funcional;
elaborarea unui regulament de funcionare;
53

formularea organigramei;
ntocmirea schemei de resurse umane.
n principiu, se urmreste definirea complet a fiecrui domeniu
ce ine de: activiti, competene, relaii, responsabiliti, autoritate,
delegri.
Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari
avantaje.
Modelul schematic general al unei organizaii se exprim printro structur flexibil ce vizeaz piaa, producia si finanele.
Aproape ntotdeauna, o structur funcional ntr-o firm nu
corespunde n totalitate (ideal) activitilor diversificate ce apar cvasipermanent si care trebuie organizate si conduse.
O ntreprindere poate creste (se poate dezvolta), diversificnd
produsele si accesnd piee noi. Fenomenul este contemporan si se
asist la o adevrat explozie a complexitii afacerilor, situaie n care
structurile organizatorice pot fi tot mai greu separate de structurile
afacerilor.
n primii ani de dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial s-a trecut
la structura divizional (divisional structure).
ntre 1949 si 1969, n SUA s-a constatat o crestere continu si
accentuat a complexitii firmelor, care au trecut de la "firme de
afaceri simple" la "conglomerate diversificate" (Rumelt, 1974).
ntre 1960-1970, n Marea Britanie, firmele cu structur
divizional (care reprezentau o treime din totalul companiilor
britanice) au trecut la "conglomerate", care la sfrsitul perioadei
nglobau dou treimi din totalul structurii organizatorice de afaceri
(Channon, 1973).
n intervalul 1970-1980 tendina amintit a continuat s se
manifeste, ajungndu-se pe plan mondial la semne vizibile de
globalizare concret.
n cadrul conglomeratelor, funcioneaz firmele mici si mijlocii,
care, ns, nu sunt ferite de complexitate.
Structurile organizatorice ale firmelor pot fi exprimate ntr-un
model generalizat, care cuprinde clasificarea lor n urmtorii termeni
(Pugh, 1968):
- structuri bazate pe specializarea funciilor si rolurilor n cadrul
firmelor;
- structuri care funcioneaz pe baza unor proceduri standardizate;
- structuri care iau n considerare formalizarea documentrii-informrii
(grad acceptat de aplicare a unor instruciuni, norme s.a.);
- structuri care vizeaz centralizarea autoritii;
- noi configurri ale rolului pe care l poate juca o structur
organizaional.

54

Tipuri de structuri organizatorice


1. Structura antreprenorial

2. Structura funcional propriu-zis

3. Structura funcional teritorial

55

4. Structura de produs

5. Structura pe piee sau clieni

6. Structura matricial

56

3.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 3
O firm, n neles de ansamblu, este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de
elemente aflate n interaciune, fiind cooperant fa de niste obiective predeterminate referitoare la
transformarea materiilor prime si materialelor n produse comercializabile.
Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:
asamblarea - care reprezint mulimea de elemente distincte reunite n sistem (oameni, masini,
echipamente, compartimente, subsisteme);
relaiile ntre elemente resursele, materiile prime, materialele mpreun cu procesul de fabricaie
interacioneaz pentru a produce.
obiectivele procesul de fabricaie poate avea obiective multiple. Scopul procesului de fabricaie
este de a organiza elementele si subsistemele astfel nct s satisfac anumite obiective (realizarea de
produse conform configuraiei procesului si a specificaiilor proiectate, obinerea unor produse ntr-o
scar interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate si cost acceptabile pentru consumator).
adaptavitatea - un proces de fabricaie trebuie s fie operaional, s fie capabil s se adapteze la
condiiile de pia, economice si politice ale mediului pentru a supravieui si a se manifesta competitiv.
ntreprinderea este o entitate economic productoare de profit caracterizat printr-un mod
specific de aciune si activitate, avnd funcionalitate si organizare tehnologic, o anumit capacitate
de a produce bunuri si servicii, de a se conduce si gestiona raional.
Formele obisnuite de ntreprinderi ntlnite n mediul economico-productiv sunt urmtoarele:
ntreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
ntreprinderi asociative (cooperative);
ntreprinderi considerate juridic ca fiind societi comerciale;
Acestea pot fi:
a) de persoane, n nume colectiv si n comandit simpl;
b) de capitaluri, pe aciuni, respectiv societi pe aciuni (corporaii);
c) societi cu rspundere limitat de persoane si de capitaluri;
regii autonome de stat, constituite din resursele directe si indirecte ale statului.
ntreprinderea comercial este o unitate economic avnd ca scop achiziionarea de mrfuri
(produse) si servicii de la productori sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercial este o persoan juridic nfiinat printr-un contract ntre mai multe
persoane fizice sau juridice care convin s aduc n comun diferite valori, bunuri sau activiti n scop
lucrativ, pentru a obine profit.
Societile comerciale cu personalitate juridic se pot constitui n una din urmtoarele form,
conform Legi nr. 31/1990:
- societate n nume colectiv
- societate n comandit simpl.
- societate n comandit pe aciuni
- societate pe aciuni.
- societate cu rspundere limitat.
Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui n urmtoarele forme:
Asociaii familiare. Se constituie ntre membrii unei familii cu gospodrie comun.
Persoane fizice autorizate s desfsoare activitate independent.
57

ntreprinderile asociate sunt entitile care convin s aduc n comun o contribuie (n bani sau
natur) n vederea constituirii unui capital social cu ajutorul cruia, n continuare, prin procesare
productiv, s se realizeze profit, urmnd ca acesta s se partajeze ntre asociai.
Majoritatea ntreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere n care rspunderea este
nelimitat si solidar.
Exist si forme superioare de asociere, cnd volumul capitalului necesar pentru persoane este
ridicat dimensional. n acest caz se pot ntlni formule de asociere n care rspunderea poate fi limitat
la aportul de capital social subscris.
ntreprinderile personale sunt entitile nfiinate fiecare de cte un proprietar care organizeaz si
conduce n nume personal activitile productiv-economice sau de servicii. Rspunderea este
nelimitat, situaie n care proprietarul rspunde de ntreaga infrastructur si, n totalitatea sa, de
sistemul relaional, nu numai cu capitalul investit n ntreprinderea respectiv.
ntreprinztorul este persoana fizic sau juridic supus riscului de a organiza, desfsura si
dezvolta o afacere sau activitate profitabil.
Firma este un element de identificare a unei ntreprinderi si const n denumirea unui comerciant
care este nmatriculat la registrul comerului.
Compania este o entitate economic de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de
regul cu profit industrial, comercial, de transport, turistic s.a.
Corporaia este o form specific de organizare a activitii economice. Iniial, acest tip de
organizare poart denumirea de breasl, fiind constituit cu scopul de a promova interesele si
drepturile profesionale ale membrilor si.
Concernul desemneaz o uniune de ntreprinderi comerciale, bancare, de asigurri s.a. legate
financiar pe calea participaiilor.
ntreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de ctre persoanele care dein pachetul
majoritar de aciuni.
Trustul este o form de integrare orizontal sau vertical a produciei si serviciilor si de
concertare a capitalurilor.
Holdingul este o societate sau companie care deine cea mai mare parte de aciuni a mai multor
firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding si pstreaz forma de organizare si identitatea, concomitent cu
instalarea pe pieele de aprovizionare si desfacere. Legturile dintre compania principal si filiale se
concretizeaz n domeniul investiional, financiar si tehnologic.
Societile transnaionale reprezint generic entitile private si publice care realizeaz activiti
prin implantri de infrastructuri si operaii n afara teritoriului naional unde si au sediul social.
O societate transnaional are ramuri, filiale si sucursale localizate n diferite regiuni ale globului.
ntre aceste substructuri sunt realizate legturi strnse pentru fluxuri tehnologice, operaiuni financiare,
de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.
Regia autonom este o form de unitate economic avnd scop lucrativ de exploatare prin
folosire si valorificare pentru profit a bunurilor aflate n proprietatea statului.
Are independen patrimonial, ntocmeste buget de venituri si cheltuieli, bilan contabil si cont
de profit si pierderi. Poate contracta credite si beneficia de subvenii de la bugetul de stat sau de la cele
locale.
Structura organizatoric reprezint legturile existente ntr-o organizaie (ntreprindere, asociaie
s.a.), care constituie infrastructur pentru circulaia si aplicaia regulilor, normelor si procedurilor ce
stau la baza previzionrii conducerii si controlului.
Prile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile
ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic.
Postul reprezint un grup de obiective, sarcini, competene si responsabiliti ce revin spre
execuie unui singur angajat.
Funcia este desemnat de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleasi trsturi
principale. Funcia poate fi a) de conducere si b) de execuie.
Ponderea ierarhic desemneaz numrul de angajai (persoane) conduse (coordonate)
nemijlocit de un manager.
58

Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care presteaz munci omogene sau


complementare, de regul pe acelasi amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi,
compartimente) stabilite prin reglementri oficiale.
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare si funcionare este o redare cu urmtorul coninut:
- n prima parte sunt inserate date privind baza legal a constituirii si funcionrii firmei;
- se realizeaz o prezentare succint a obiectului de activitate;
- se include organigrama general a firmei;
- sunt relatate n continuare principalele caracteristici organizaionale (obiective, sarcini, competene,
responsabiliti);
- se prezint n detaliu compartimentele firmei, funciile si posturile.
Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz pe aplicaia decizional a unor principii:
principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, el, obiectiv);
principiul specializrii (folosirea personalului si a infrastructurii specializate);
principiul combinat (focalizarea specializat pe un obiectiv).
Diagrama organizaional este schema care reglementeaz cooperarea si controlul n cadrul
unei firme, viznd sarcini si responsabiliti.
Organizarea procesual reprezint gruparea funciilor, atribuiilor si salariilor, n raport cu
anumite criterii, si repartizarea acestora pe grupuri de angajai pentru executare.
Compartimentele, serviciile, sectoarele, seciile, diviziile, birourile s.a. reprezint produsul
organizrii structurale.
Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale.
Proiectarea structurii organizaionale se bazeaz pe funciunile unitii economice si anume:
- funciunea comercial;
- funciunea de producie;
- funciune financiar-contabil;
- funciunea de cercetare-dezvoltare;
- funciunea de resurse umane.
Structura se contureaz pe orizontal (nivel managerial distinct) si pe vertical (subordonare
ierarhic). Fiecare etaj al ntreprinderii se caracterizeaz prin funciunile sale proprii si nivelul ierarhic
la care se situeaz.
Relaiile sociale de producie care pot aprea ntr-o ntreprindere se pot ncadra n urmtoarele
categorii:
relaii de conducere operativ;
relaii de participare la conducere;
relaii de conducere;
relaii de avizare;
relaii de ndrumare tehnic, de informare, de cooperare etc.
ntr-o ntreprindere se pot regsi urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:
- structuri antreprenoriale;
- structuri funcionale propriu-zise;
- structuri funcionale teritoriale;
- structuri funcionale pe produs;
- structuri pe piee sau clieni;
- structuri matriciale
Concepte i termeni de reinut
- structura organizatoric;
- organizarea structural;
- postul;
- descrierea postului (fisa postului);
- funcia;
59

- compartimentul;
- relaiile ocazionale;
- nivelul ierarhic;
- ponderea ierarhic;
- organigrama;
- regulamentul de organizare si funcionare;
- structur ierarhic liniar;
- structura funcional;
- structura ierarhic-funcional;
- proiectarea structurii organizatorice;
- managementul liniar;
- managementul funcional.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Care sunt principalele componente ale unui sistem adaptiv?
2. Prezentai asemnrile i deosebirile dintre societile n comandit simpl i soecietile n
comandit pe aciuni.
3. Identificai formele de asociere superioar n care se pot gsi ntreprinderrile n mediul
economico-productiv.
4. Care sunt principiile care stau la baza proiectrii unei structuri organizatorice n cadrul
companiilor?
5. Prin ce se deosebete organizarea procesual de cea structural? Care sunt legturile care se
stabilesc ntre aceste dou forme de organizare?
6. Prezentai principalele componente ale structurii organizatorice a unei companii.
7. Identificai tipologia structurilor organizatorice care se pot regsi ntr-o organizaie.
8. Care sunt tipurile de relaii sociale de producie ntlnite n cadrul unei ntreprinderi?
9. Trasai organigarma unei firme organizate printr-o structur antreprenorial.
10. Trasai organigarma unei firme organizate printr-o structur funcional.
11. Trasai organigarma unei firme organizate printr-o structur matricial.
12. Trasai organigarma unei firme organizate printr-o structur funcional pe produs.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. n cadrul unei firme, de regul, se ntlnesc, din punct de vedere procesual i
structural, urmtoarele funcii:
a) de coeren;
b) comercial;
c) producie;
d) financiar-contabil;
e) de dezarticulare;
f) resurse umane;
g) cercetare-dezvoltare.
2. Diagnosticul ntreprinderii n principal vizeaz:
a) dezmembrarea seciilor nerentabile;
b) estimri si previziuni;
c) schimbarea top-managementului;
d) istoricul unitii;
e) analiza situaiei actuale.

60

3. Prin studiu de fezabilitate se realizeaz:


a) o evaluare economic si financiar a efortului investiional pentru dezvoltare;
b) o trecere n revist a organigramei;
c) o reevaluare a trecutului firmei.
4. Asamblarea reprezint:
a) formarea unui grup de oameni;
b) mulimea de elemente distincte reunite n sistem;
c) ntocmirea unor situaii financiare complementare.
5. Societatea n nume colectiv:
a) are obligaiile sociale garantate cu patrimoniul social;
b) are obligaiile sociale negarantate;
c) are obligaiile sociale garantate cu rspunderea nelimitat si solidar a tuturor asociailor.
6. Societatea pe aciuni este:
a) o form tipic de societate pe capitaluri;
b) o form atipic de societate pe capitaluri;
c) o form hibrid de societate pe capitaluri;
7. n societatea cu rspundere limitat asociaii:
a) nu sunt obligai la plata prilor sociale;
b) sunt obligai numai la plata prilor sociale;
c) sunt obligai parial la plata prilor sociale.
8. Din formele obisnuite de ntreprinderi ntlnite n mediul economic co-productiv se rein:
a) firme persoane fizice;
b) firme neasociative;
c) firme asociative.
9. ntreprinderea comercial este o unitate economic avnd ca scop:
a) achiziionarea de mrfuri (produse);
b) achiziionarea de popularitate;
c) achiziionarea de servicii.
10. Holdingul este:
a) un trust;
b) o societate sau companie care deine cea mai mare parte de aciuni a mai multor firme sau filiale
ale acestora;
c) o structur n care fiecare entitate i pstreaz forma de organizare si identitate.

61

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

62

Unitatea de nvare 4
PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN

Cuprins:
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
4.3. Coninutul unitii de nvare
4.4.. Criterii de baz n abordarea managementului
4.5. Coninutul proceselor de management
4.6. Controlul managerial
4.7. Principiile funcionrii sistemelor
4.8. Delegarea
4.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare

4.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive n
definirea, principiilor manageriale, definirea i prezentarea funciilor de
management, fiind prezentate criterii de baz n abordarea
managementului, a coninutului proceselor de management.
Totodat n cursul de fa sunt prezentate principiile funcionrii
sistemelor n cadrul activitilor productiv-economice.

4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Definirea principiilor i funciilor managementului n contextul


practic al funcionrii firmei;
Cunoaterea inter-relaionat a principiilor i funciilor
managementului;
Sistematizarea metodelor de previziune i prognoz n scopul
optimizrii.

63

Timpul alocat unitii: 2 ore

4.3. Coninutul unitii de nvare


4.4. Criterii de baz n abordarea managementului
Criteriile i cerinele teoretice i practice n abordarea
managementului sunt:
- identificarea necesitilor, cerinelor i a tendinelor concrete
de pia (cererea) din domeniul productiv specific;
- cunoaterea prevederilor legislaiei;
- apelul la sistematizarea i sintetizarea cunotinelor
prealabile de natur productiv n raport cu cererea;
- investigarea de ansamblu a fondului potenial de resurse;
- contactul cu beneficiarul pentru formularea cerinelor;
- analiza cerinelor i formularea de principiu a ofertei;
- stabilirea clar a criteriilor:
1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor;
2. calitatea: se refer la produsul sau serviciul nsui luat ca
atare, la coninutul sau compoziia lui;
3. performane: se refer la ntrebrile ce i cum privind produsul
sau serviciul specific;
4. adaptabilitatea la variaii (sau opusul, rigiditatea planului,
proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut, dar care este prezent
aproape n orice plan sau proiect;
5. sigurana;
6. timp: se refer la obiective cum ar fi: informaii de la
prospectarea pieei, variaii de informaii de pia ce trebuie plasate
(nglobate) n intervale fixe etc.;
7. forma: privete caliti, cum sunt: colorit, mrime, estetica
produsului sau a lucrrii;
8. cantitatea.
Obiectivele de mai sus determin sistemul de valori prin care se
dirijeaz eforturile.
Indiferent de problema posibilitilor de msurare, formularea
explicit a criteriului (sau a criteriilor) este obligatorie:
- compararea situaiei cu altele din domeniul respectiv, pe plan intern
i extern;
- formularea cadrului administrativ al agentului economic din
domeniul lucrativ luat n considerare;
- alocarea de resurse umane i materiale, precedate de disponibilitatea
financiar (resurse proprii sau credite);
- determinarea complet a concluziilor de fezabilitate; prelevri i
preluri de informaii tehnologice i de pia; aplicarea
interdisciplinar a laturilor decizionale; aplicarea creativ a
managementului;
64

- implementarea valorilor de idei i tehnici din domenii complementare


sau adiacente; - obinerea unui grad sporit de obiectivitate;
- analiza principiilor de conducere i organizare;
- organizarea procesual i structural mai precis;
- folosirea rapoartelor de tip feed-back pentru reglarea
satisfacerii cererii, pentru diagnosticare i eliminare a disfunciilor;
- amplificarea eficienei
Enumerarea de mai sus nu exclude gruparea criteriilor i cerinelor,
precum i adnotarea acestora pentru condiii i cerine specifice.
Tehnicile principale de abordare sunt:
- stadiul sistematic;
- cercetarea operaional;
- metode matematice complexe, de natur statistic i
probabilistic;
- prelucrarea electronic a informaiei tehnice i economice;
- modele matematice, simulri;
- procedee de analiz a valorii i a resurselor;
- diagnosticarea i evidenierea disfunciilor;
- aplicarea tehnicilor de conducere;
- investigaii socio-profesionale;
- studii de condiii industriale;
- studii tehnico-economice;
- proiecte de execuie;
- detalii de execuie;
- sisteme de control procesual, decizional i al calitii;
- analize diverse cu rezultate noi n organizarea conducerii.
De regul, abordarea exclusiv a unei tehnici ofer o viziune
strict ntre limitele de investigare ale aceluiai procedeu. Combinaia
tipurilor de investigare determin concluzii mai sintetice, iar
procedeele aplicate n parte pot confirma funcionalitatea sau sensul de
transformare a diverselor subsisteme din managementul de ansamblu.
4.5. Coninutul proceselor de management
n cadrul unei firme se manifest:
a) procese de execuie i
b) procese de management (organizare i conducere).
Procesele de execuie sunt preponderente (majoritare) n ansamblul
activitii dintr-o firm. n cadrul proceselor de management se
identific situaia n care o parte din fora de munc din firm acioneaz
asupra celorlalte pri (a majoritii), cu scopul realizrii eficienei
scontate.
Munca angajailor este integrat n firm cu ajutorul unor
metode i tehnici pentru ndeplinirea obiectivelor programate.
Procesele de execuie i cele de management sunt complementare.
H. Fayol a fost printre primii analiti ai proceselor de
management, el identificnd cele 5 funcii principale n administrarea
industrial (productiv-economic) general: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul.
Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se
poate partaja n raport de sarcinile i modul lor de realizare n
urmtoarele 5 funcii-atribute:
65

1. Funcia de previziune. Aceasta reprezint ansamblul


proceselor ce determin obiectivele de baz ale firmei, precum i
resursele, alturi de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor.
Previziunea vizeaz orizontul, gradul de detaliere i obligativitile de
ndeplinire a sarcinilor.
Prognozele acoper un interval de cel puin un deceniu, au
caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele sunt
explorative sau normative, iar ansamblul de date are valoare
indicativ.
Planurile focalizeaz intervalele ntre o lun i 5 ani i gradul
de detaliere este mai mare pentru perioadele mai scurte.
Planurile curente sunt extrem de detaliate.
Ele au caracter obligatoriu.
Programele se refer la orizontul redus de timp (decad,
sptmn, zi, schimb, or). Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii
i au grad ridicat de certitudine.
2. Funcia de organizare se refer la un ansamblu de
procese cu ajutorul crora se delimiteaz aciunile, respectiv munca
fizic i cea intelectual, precum i gruparea lor pe posturi,
compartimente, formaiuni de munc, n conformitate cu diferite
criterii economice, tehnice i sociale, pentru ndeplinirea obiectivelor
programate.
Sunt formalizate dou subdiviziuni principale, i anume: a)
organizarea de ansamblu a firmei i b) principalele elemente
componente ale firmei: producia, cercetarea-dezvoltarea, resursele
umane i altele.
3. Funcia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile i
aciunile angajailor firmei i ale subsistemelor sale.
Coordonarea eficient presupune existena unei comisii
adecvate ntre nivelurile de management.
Coordonarea poate fi: a) bilateral (ef-subordonat) i b)
multilateral (ntre un ef i mai muli subordonai).
Funcia de coordonare depinde decisiv de latura uman a potenialului
managerial.
4. Funcia de antrenare determin angajaii s contribuie la
ndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare
a acestora. Motivarea coreleaz satisfacerea necesitilor i intereselor
angajailor cu realizarea obiectivelor firmei i sarcinilor primite de
acetia.
5. Funcia de evaluare are rolul de a compara performanele
firmei i ale subsistemelor sale cu obiectivele i standardele programate
iniial, cu scopul de a elimina deficienele ce pot fi constatate etapizat sau
n final. Prin evaluare se nchide ciclul de management viznd
previziunea unor noi obiective ntr-un ciclu nou productiv-economic.
4.6. Controlul managerial
Prin control se nelege posibilitatea firmei de a-si fixa
obiectivele, de a evalua performanele obinuite i de a-si modifica i
stabili comportamentul, componena, structura sa. Sistemul trebuie s
dispun cel puin parial de posibilitatea unei autodirijri.
El trebuie, aadar, s fie adaptabil i autoreglabil.
66

Dup punerea n oper a unui proiect managerial (structura sa,


organizarea conducerii, norme, salarizare, intrri i ieiri materiale),
dinamica productiv este dominat de un vector din sistemul cibernetic
reglator, i anume, controlul.
n mod normal, managerii trebuie s-i pun cvasicontinuu
ntrebrile urmtoare: - care sunt obiectivele, la ce nivel i ce
standard?
- performanele obiectivelor rspund progresului?
- bugetul rspunde cerinelor?
- intrarea i ieirea resurselor (chiar i cele evaluate) rspund
realitii?
- poate fi asigurat variabilitatea proiectului?
Rspunsurile pentru problemele de mai sus implic un ton
managerial distinct. Aceste rspunsuri se formuleaz pe datele de
control managerial, care sunt altceva dect controlul tehnologic.
Fazele controlului managerial se ivesc atunci cnd apar disfuncii
sau atunci cnd se face o diagnosticare a activitii n ntreprindere.
4.7. Principiile funcionrii sistemelor
Aciunile exterioare, precum i fluxurile materiale fizice sunt
recepionate n zona productiv iniial a sistemului managerial,
denumit intrare, n cazul conducerii, elementele identificabile
exprimate sunt informaiile.
Intrarea ntr-un sistem managerial este o capacitate de
recepionare sau o mulime de conexiuni prin care mediul exterior
acioneaz asupra sistemului.
Ieirea reprezint un dispozitiv (o zon) prin care sistemul
managerial acioneaz asupra altor sisteme.
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca
ansamblu organizat superior, n condiiile unui mediu care produce
perturbaii, poart denumirea de valoare de comand.
Adaptabilitatea este nsuirea sistemului de a menine
neschimbat la ieire valoarea de comand n condiiile unui mediu
perturbator.
Relaia intrare-ieire n sistemele adaptative nu este ntotdeauna
explicabil prin cauzaliti liniare, clasice, ci mai degrab prin
cauzaliti specifice, ce pot fi nelese prin conceptul de stabilitate.
Meninerea strii la ieire, independent de modificrile
intrrii, poart denumirea de stabilitate.
n natur este ntlnit homeostaza, care reprezint stabilitatea
pentru sistemele biologice, respectiv meninerea unei organizri
superioare, deja ctigat. Stabilitatea se realizeaz prin:
1. echilibru;
2. homeostaz;
3. perfecionarea structurii (autoorganizare i instruire).
Dac are loc o schimbare interioar a conexiunilor ntre limite
(normale), sistemul i va pstra comportamentul.
Stabilitatea dinamic adaptiv se realizeaz prin: 1) autoreglare i
2) autoorganizare.
Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora
de a realiza valoarea de comand, care se manifest atunci cnd
fluxul decizional se deprteaz de aceast valoare de comand.
67

Legtura invers (feed-back) este capacitatea sistemului de a


realiza permanent conexiuni i influene corective dinspre ieire n
zona de reglare (procesare).
n fig. 8, este redat schema unui sistem managerial cu autoreglare
i autoorganizare.

Fig. 8 Sistem cu reglare i autoorganizare


S = sistemul managerial;
R= reglator

Capacitatea de sarcin a dispozitivului de reglare reprezint


nivelul perturbaiei pe care o poate prelua reglatorul.
La perturbaii excesive, reglatorul se poate bloca, iar ieirea se
deprteaz de valoarea de comand, urmnd ca sistemul s se
dezorganizeze; ntr-o astfel de situaie apare necesitatea interveniei
din afara sistemului, pentru reorganizare i pentru deblocarea reglrii.
4.8.. Delegarea
Delegarea reprezint atribuirea temporar de ctre un manager a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de
competena i responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea se refer la raporturi dintre persoane n calitate de
titulare ale anumitor posturi. Aceasta implic de regul o perioad
scurt de aplicaie.
Este condiionat esenial de potenialul i gradul de ncrcare cu
sarcini a managerilor i executanilor implicai.
Delegarea are sfera de cuprindere restrns, fiind o sarcin sau
atribuie de manageriat i, ca atare, determin modificri n funciile
managementului, de obicei, de anvergur redus.
Structural, nu sunt determinate modificri n organizare i se
afecteaz doar ntr-o mic msur modul de exercitare a posturilor
implicate.
Delegarea determin ns modificri de detaliu n unele
segmente ale sistemului informaional, fiind modificat cel mai
adesea beneficiarul anumitor informaii.
Elementele componente ale procesului de delegare, n principal,
sunt urmtoarele:
a) atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal;
b) atribuirea competenei formale subordonatului, pentru
libertate decizional i de aciune.
c) alocarea responsabilitii oblig noul executant s realizeze
sarcina delegat. Pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se
respecte reguli precum:
68

1. s nu se delege realizarea de sarcini de importan major,


strategice;
2. precizarea clar n scris, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate;
3. crearea unui climat favorabil delegrii, acceptnd i
posibilitatea comiterii de greeli;
4. relatarea riguroas a rezultatelor ce se ateapt prin delegare;
5. verificarea rezultatelor obinute.
Limitele utilizrii metodei delegrii se refer la posibila
diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate i
neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit nlocuirii temporare a
managerului.

4.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 4
Tehnicile de management reprezint ansambluri de reguli specifice, procedee i instrumente prin
care se soluioneaz concret problemele ce decurg din funciile conducerii.
Tehnicile principale de abordare sunt:
- stadiul sistematic;
- cercetarea operaional;
- metode matematice complexe, de natur statistic i probabilistic;
- prelucrarea electronic a informaiei tehnice i economice;
- modele matematice, simulri;
- procedee de analiz a valorii i a resurselor;
- diagnosticarea i evidenierea disfunciilor;
- aplicarea tehnicilor de conducere;
- investigaii socio-profesionale;
- studii de condiii industriale;
- studii tehnico-economice;
- proiecte de execuie;
- detalii de execuie;
- sisteme de control procesual, decizional i al calitii;
- analize diverse cu rezultate noi n organizarea conducerii.
Abordarea exclusiv a unei tehnici ofer o viziune strict ntre limitele de investigare ale
aceluiai procedeu. Combinaia tipurilor de investigare determin concluzii mai sintetice, iar
procedeele aplicate n parte pot confirma funcionalitatea sau sensul de transformare a diverselor
subsisteme din managementul de ansamblu.
Sistemul de Management reprezint procesul de conducere n ansamblu - adic totalitatea
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional ntr-o firm.
Funciile i atributele de conducere dup:
Henry Fayol care a definit primele 5 funcii de management:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. comanda;
69

4. coordonarea;
5. controlul.
Mult mai trziu, un alt grup de economiti specialiti au ajuns la concluzia c cele 5 funcii de
conducere pot fi grupate astfel:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. coordonarea;
4. antrenarea declanarea aciunii;
5. controlul - evaluarea.
Caracteristici ale funciilor de conducere:
a) sunt specifice cadrelor de conducere;
b) au caracter general i se aplic pentru toi agenii economici;
c) au coninut i forme diferite n funcie de specificul activitii;
d) se realizeaz ntr-o pondere diferit n funcie de nivelul ierarhic.
Explicaii de coninut:
1. Funcia de previziune: ce trebuie, ce poate fi realizat?
2. Funcia de organizare: cu cine realizez, cu ce mijloace?
3. Funcia de coordonare: cum fac posibile relaiile de funcionare?
4. Funcia de antrenare: cum s determin personalul s se implice n ceea ce se realizeaz?
5. Funcia de control-evaluare: dac ceea ce am realizat este eficient, de calitate, se nscrie n
norme, standarde?
1) Funcia de previziune = este ansamblul proceselor ce determin obiectivele organizaiei (obiectul
sau obiectele de activitate), precum i resursele alturi de mijloacele necesare atingerii scopurilor, eficienei
propuse.
Previziunea se refer la orizontul de funcionare i dezvoltare a organizaiei.
Aceast funcie se realizeaz la nivel de organizaie prin:
a) prognoze; b) planuri; c) programe.
a) Prognozele (sintezele)
sunt lucrri (proiecte) scrise care acoper un interval mare de timp (de la 5 la 10 ani);
au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii; datele coninute au valoare indicativ.
Studiul de fezabilitate = prin acest document se rezolv o evaluare economic i financiar a efortului
investiional pentru dezvoltare. Strategia investiional este esenial mai ales cnd se atrag investitorii strini.
Fazele analizei de fezabilitate se localizeaz pe trei arii:
1) diagnosticul ntreprinderii, respectiv:
istoricul firmei;
analiza situaiei actuale;
estimri i previziuni.
2) resursele necesare, evideniate prin:
analiza i prognoza proiectelor noi;
analiza i prognoza proiectelor de retehnologizare.
3) efectele studiului de fezabilitate sunt relevate prin:
analiza financiar;
analiza economic.
Studiul de fezabilitate ofer imaginea de viitor a unei firme.
b) Planurile = sunt proiecte scrise ce focalizeaz aciuni cuprinse de la o lun, un an, pn la 5 ani.
gradul de detaliere este mai mare;
au caracter obligatoriu.
Exemplu: Preliminarii de producie, planuri de activitate prin care se urmrete gradul de
ncrcare al personalului, al mijloacelor de munc .a.
c) Programele au caracter de lucru i un orizont de timp redus (decad, sptmn, zi, schimb,
or).
sunt lucrri extrem de detaliate;
sunt obligatorii i au un grad ridicat de certitudine.
70

2) Funcia de organizare = reprezint ansamblul proceselor cu ajutorul crora se delimiteaz aciunile


ntr-o organizaie, respectiv munca fizic i cea intelectual, precum i gruparea lor pe posturi,
compartimente, birouri, formaiuni de munc.
Aceast funcie cuprinde:
a) Organizarea conducerii se stabilete conducerea organizaiei, se formuleaz diagrama
organizaional (organigrama), n care sunt consemnate nivelurile ierarhice n funcie de obiectul de
activitate al organizaiei, sarcini, responsabiliti, autoritate i restricii i se face distribuia activitilor pe
niveluri.
Organigrama = reprezentarea grafic a structurii organizatorice.
Distribuia activitilor pe niveluri este:
strategic (obiectivele firmei);
tactic (bugete, planificri);operaional (cadrul decizional);
executiv (sarcini individuale).
Se stabilesc funciunile organizaiei:
funciunea de producie;
funciunea financiar-contabil;
funciunea comercial;
funciunea de resurse umane.
b) Organizarea activitilor produciei prin aceasta se asigur mbinarea n timp i spaiu a
resurselor umane (fora de munc) i materiale (mijloacele de munc), pe baza tehnologiilor i
normativelor de munc.
c) Organizarea muncii se stabilesc indicatorii, parametrii proceselor de munc i folosirea eficient
a forei de munc, se ntocmesc fiele posturilor, se ncheie contracte de munc cu angajaii, se stabilesc
Regulamentele de Ordine Interioar (ROI), respectiv ROF-ul (Regulamentul de Organizare i Funcionare).
3) Funcia de coordonare = este ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile resurselor umane luate n cadrul primelor dou funcii.
Coordonarea const n corelarea, sincronizarea n timp i spaiu a diverselor activiti desfurate
de personalul firmei.
Rolul important al funciei de coordonare este c ne indic sistemul de comunicare n interiorul
organizaiei, precum i cile de comunicare cu mediul extern.
Funcia de coordonare depinde decisiv de latura uman a potenialului managerial.
Coordonarea poate fi:
bilateral (ef subordonat);
multilateral (ntre un ef i mai muli subordonai).
4) Funcia de antrenare = este ansamblul proceselor prin care se determin ca personalul
organizaiei s ating obiectivele propuse a fi realizate.
Se folosesc factori de motivare.
Motivarea coreleaz satisfacerea necesitilor i intereselor angajailor cu realizarea obiectivelor
organizaiei (firmei).
Motivarea poate fi:
pozitiv (prin obinerea de avantaje materiale, recunoaterea n mod obiectiv a sarcinilor
executate de fiecare angajat, diverse avantaje de ordin social, asigurarea condiiilor bune de munc
pentru fiecare angajat, diverse faciliti de ordin economic);
negativ (inversul motivrii pozitive).
5) Funcia de control-evaluare = este ansamblul proceselor prin care se constat dac s-au atins
performanele propuse, standardele de execuie, calitatea produselor stabilit iniial, a tuturor normelor.
Aceast funcie are scopul de a elimina apariia unor deficiene, a unor abateri n timpul
procesului de munc. Se fac reglri, corecii i se urmrete eliminarea tuturor factorilor ce ar
mpiedica realizarea obiectivelor propuse.
Rolul funciei este deci de a prevedea, de a corecta.
Prin evaluarea produselor i serviciilor (bunurilor) obinute se ncheie ciclul de management i se
reia previziunea unor noi obiective, ntr-un ciclu nou productiv-economic.
71

Concepte i termeni de reinut

principiile managementului;
funciile managementului;
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea;
prognoza;
metode de previziune.

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Cunoaterea inter-relaionat a principiilor i funciilor managementului.
2. Ce reprezint funcia de previziune pentru o ntreprindere.
3. Sistematizarea metodelor de previziune i prognoza n scopul optimizrii
activitii firmei, caracteristici ale funciilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control evaluare;
4. Ce rol are funcia de organizare pentru o firm.
5. Ce asigur funcia de coordonare la nivelul firmei.
6. Cum intervine funcia de antrenare n eficiena firmei.
7. De ce este necesar meninerea unui control la nivelul activitii de producie.
9. Ce rezult n urma unei prognoze la nivelul decizional .
10. Definirea principiilor i a funciilor managementului n contextul practic al
funcionrii firmei.

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz pe aplicaia decizional a unor principii:
a) principiul organizaional;
b) principiul obiectivului;
c) principiul specializrii.
2. Distribuia activitilor pe niveluri organizaionale:
a) aleatorie;
b) brownian;
c) strategic;
72

d) combinat;
e) tactic;
f) operaional;
g) corelativ;
h) executiv.
3. Structura organizatoric descrie:
a) fluxurile tehnologice;
b) formula de conducere (funcional);
c) formula de producie (operaional);
d) relaiile ntre angajaii firmei.
4. Relaiile sociale de producie pot fi:
a) amiabile;
b) de conducere funcional;
c) de subordonare;
d) de participare la conducere;
e) de avizare;
f) de conducere operativ.
5. Efectele structurii organizaionale se regsesc n managementul propriu-zis. Acesta
se defsoar sub urmtoarele aspecte:
a) management hibrid neliniar;
b) management funcional;
c) management liniar;
d) management descentralizat;
e) management mixt.
6. n rile Uniunii Europene (2001) funcioneaz un numr de ntreprinderi mici si mijlocii, dup
cum urmeaz:
a) 14.235;
b) 16 milioane;
c) 123.000.
7. n Romnia (1996 2000) densitatea ntreprinderilor mici
a) 42,1;
b) 113,9;
c) 13,5.

i mijlocii la 1000 de locuitori este:

8. Ponderea ierarhic n organigram este:


a) desemnarea numrului de angajai (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager;
b) nivelul pe care este amplasat o persoan (angajat);
c) delimitarea procentual a sarcinilor.
9. Structura ierarhic liniar se caracterizeaz prin:
a) are un numr sporit de compartimente;
b) are un numr redus de compartimente;
c) are compartimentele legate structural n organigram.
10. Organigrama este:
a) un program bine definit de producie;
b) un proiect de execuie;
d) o reprezentare grafic a structurii organizatorice.

73

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

74

Unitatea de nvare 5
DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

Cuprins:
5.1. Introducere
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
5.3. Coninutul unitii de nvare
5.4. Procesul decizional
5.5. Actul de conducere
5.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare

5.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
n definirea deciziei i a procesului decizional n actul de conducere
al unei entiti economice, pe baza principiilor managementului
modern.

5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Definirea notiunii de decizie;

nelegerea procesului decizional n cadrul firmelor;

Sistematizarea definitiilor i descrierilor referitoare la


notiunea de decizie i la procesul decizional;

Descrierea modelului care reflect un proces decizional;

Fundamentarea logic a lurii unei decizii cu ajutorul


informatiilor;

nelegerea naturii actiunii decizionale;

Explicarea rolului abstractizrii n constructia modelelor


decizionale;

Deprinderea capacitii de fundamentare i adoptare a


deciziilor;

nelegerea actului de conducere prin decizie.

75

Timpul alocat unitii: 2 ore

5.3. Coninutul unitii de nvare


5.4. Procesul decizional
Decizia este un instrument particular de exercitare a
managementului.
Pentru noiunea de decizie se pot sistematiza mai multe
definiii, dup cum urmeaz:
- este alegerea unei direcii de aciuni (H. Simon, 1960);
- elaborarea unui numr de strategii alternative si alegerea
uneia dintre ele (A. Reidulescu s.a., 1983);
- o afirmaie care denot angajamentul pe o direcie de aciune
(Power s.a., 2000);
- rezultatul unor activiti constiente de alegere a unei direcii
de aciune (F.G.Filip, 2002); - cunostine care indic o angajare
ntr-o anumit direcie de aciune (Whinston s.a., 1996); - alegerea
unui plan de aciune (Bonczek s.a., 1984);
- form specific de angajare a resurselor ntr-o aciune
(Minzberg, 1980);
- alegerea unei strategii de aciune (Fishburn, 1964);
- o alegere conducnd la un anume obiectiv (Churchman,
1968);
- hotrrea luat ca urmare a examinrii unei probleme,
situaii etc.; soluia adoptat (dintre mai multe posibiliti) (DEX,
1998).
Nivelul calitativ managerial dobndeste o expresie prin
deciziile elaborate si aplicate. Fazele prin care o situaie decizional
este constientizat determin un proces decizional.
Modelul care reflect un proces decizional are n structura sa
urmtoarele elemente: - recunoasterea problemei;
- diagnosticarea problemei;
- cutarea alternativei optime;
- proiectarea alternativei optime;
- selectarea unei alternative finale;
- evaluarea, alegerea si autorizarea deciziei.
Dup H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
- colectarea informaiilor pentru formalizarea problemei
decizionale;
- clasificarea problemei decizionale;
- constientizarea problemei decizionale;
- identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
- alegerea principiului evalurii;
- stabilirea elementelor necesare evalurii;
76

- alegerea deciziei;
- implementarea deciziei.
Funciile managementului si rezultatele (obiectivele) sunt
relevate prin implementarea deciziilor.
Interdependena deciziilor ntr-o firm genereaz un
subsistem specific cu rol central similar sistemului nervos din
corpul omenesc.
O. Nicolescu (1979) formuleaz definiia deciziei ca fiind
cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Decizia este un act caracteristic speciei umane, fiind
determinate modificri n comportamentul si munca oamenilor.
Decizia managerial este superioar ca responsabilitate
deciziei personale.
n procesul decizional, situaiile decizionale se manifest n:
- condiii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul
este maxim);
- condiii de incertitudine (probabilitatea de a realiza
obiectivul este apreciabil, spre medie);
- condiii de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este
redus).
Dup orizontul activitilor firmei, deciziile pot fi:
- strategice (pentru perioad mai mare de un an);
- tactice (vizeaz o activitate sau o subactivitate, pentru
perioade mai reduse dect intervalul de un an);
- curente (sunt cele mai frecvente i vizeaz realizarea de
obiective individuale, specifice, constnd n sarcini i atribuii;
perioadele de referin sunt mai scurte, respectiv cteva sptmni).
n raport cu palierul la care este situat managementul,
deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (middle management) (efi servicii, secii,
ateliere .a.);
- la nivel inferior (low management) (efi de echip, de
birouri, laboratoare .a). Dup frecvena lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepie).
Posibilitatea anticiprii clasific deciziile n:
- anticipate;
- imprevizibile.
n raport cu competena decizional, exist:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evideniaz existena deciziilor:
- individuale;
- colective.
Abordrile decizionale n funcie de utilitatea i caracterul lor
sunt:
- descriptive (descrierea real a procesului decizional aka cum
se petrece n practica productiv-economic a firmei);
- normative (descrierea unor cliee, cum ar trebui s
procedeze operaional firma pentru luarea i implementarea unor
decizii eficiente).
77

Un model normativ propune:


- definirea problemei i identificarea trsturilor acesteia;
- definirea obiectivului;
- formularea alternativelor decizionale;
- alegerea alternativei convenional-favorabile (decizia
propriu-zis); - implementarea deciziei;
- evaluarea i corecia rezultatelor obinute.
Un proces de decizie se caracterizeaz, n principal, prin
urmtoarele elemente: - criteriile de decizie;
- obiectivul;
- decidentul;
- mulimea alternativelor;
- mulimea strilor posibile;
- mulimea consecinelor;
- utilitatea ateptat de decident n baza realizrii unei
anumite consecine.
Aadar, decizia reprezint element esenial al activitii
manageriale, fiind cel mai important instrument specific de
exprimare al acesteia.
Ea este expresia cea mai activ, cea mai dinamic a
managementului, prin care acesta ii exercit funciile.
Decizia este un act specific speciei umane. Decizia
managerial reprezint hotrrea care are urmri nemijlocite
asupra aciunilor a cel puin unei alte persoane.
Ea implic urmtoarele componente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea
obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, procesul de optare pentru una din
posibilitile de realizare.
Sunt implicate ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul
(cel care decide) i una sau mai multe persoane, executante sau
cadre de conducere (care particip la aplicarea deciziei). Decizia
managerial determin efecte propagate i directe n context
economic, uman, tehnic, educaional .a.
n practica firmelor decizia managerial are dou forme:
- act decizional;
- proces decizional.
Actul decizional se refer la situaii decizionale de
complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter
repetitiv.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial.
Elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt
factorul de luare a deciziei sau decidentul i mediul ambiant
decizional.
O
tendin
caracteristic
managementului
firmelor
contemporane este proliferarea deciziilor de grup, n special a
deciziilor strategice.
Incertitudinea exprim starea de nesiguran fa de viitor,
urmare a caracterului impredictibil al unui proces de management
sau din cauza cunotinelor insuficiente de organizare i conducere
78

ntr-un moment dat. n context, incertitudinea se refer la


nesigurana obinerii rezultatelor n urma unor aciuni manageriale.
Riscul pur reprezint o situaie managerial accidental i se
refer la probabilitatea ca subiectul managerial s piard.
Riscul speculativ se refer la faptul c managerii au
posibilitatea att de a pierde, ct i de a ctiga.
Riscul inovativ se refer la profitul managementului care
trebuie s recupereze unele aciuni i au succesul scontat.
La nivel macroeconomic se manifest i alte categorii de risc,
precum:
- riscul social, provocat de evenimente sociale majore, care
influeneaz (induc perturbaii) managementul;
- riscul politic, determinat de evenimente politice marcante,
care afecteaz societatea i mediul productiv-economic n
ansamblu;
- riscul economic, ca rezultat al dezechilibrelor economice,
care modific atitudinile i aciunile manageriale.
La nivelul macroeconomic deschis se manifest i riscul de
ar (de natur politic sau economic).
Decizia trebuie s fie fundamental i formulat tiinific.
De asemenea, ea trebuie s fie mputernicit, respectiv s poat
fi adoptat, de cel n ale crui sarcini este nscris distinct.
Procesul decizional nu este static. El poate fi raionalizat.
Orice decizie trebuie s fie integrat, respectiv conectat
ansamblului deciziilor care sunt luate ntr-o firm. Elaborarea i
aplicarea deciziei trebuie s fie caracterizat de oportunitate.
5.5. Actul de conducere
Actul de conducere este compus din diferite momente, iar
schema raional esenial cuprinde: 1) informaia; 2) decizia; 3)
aplicarea; 4) controlul.
Informaia necesar procesului de management poate fi:
- pentru informarea general a managerilor;
- pentru luarea deciziilor curente;
- pentru urmrirea deciziilor anterioare.
Calitatea informaiei este, n general, invers proporional cu
vrsta ei (elaborare, nregistrare, prelucrare, control i transmitere).
Calitatea informaiei se manifest prin valoare mare de noutate,
pertinen, exactitate, necesitate i completitudine (s fie
complet).
Decizia este element esenial al managementului, avnd rolul
de a instituionaliza o stare nou, respectiv de a modifica o situaie
trecut.
Echilibrarea participrii individuale i a grupului la luarea
deciziilor este redat sintetic n tabelul 1.
Momente ale deciziei

Eficacitate
Individual
Grup

Identificarea problemei
Stabilirea implicaiilor i cerinelor
Elaborarea altor motive
Alegerea unei alternative
Control (feed-back)
Tabelul 1. Echilibrarea raportului individ-grup n luarea deciziilor
79

Eficacitatea deciziei depinde, aadar, fundamental, de


momentul lurii deciziei.
O decizie poate fi luat n condiiile unei situaii de decizie
(dac se pot identifica alternative plauzibile).
n
general,
fazele
principale
pentru
luarea
unei decizii sunt:
1) pregtirea;
2) realizarea deciziei propriu-zise.

5.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 4
Decizia este punctul central al activitii de management (moment esenial n Procesul de
Management). Se regsete n toate funciile firmei.
A decide = alegerea dintr-o mulime de variante, dup anumite criterii, a aceleia care este mai
avantajoas n atingerea scopului.
Sistemul decizional (SD) = ansamblul elementelor interdependente, care determin elaborarea i
fundamentarea deciziilor (ex. cost, eficien, beneficiu etc.).
Componentele sistemului decizional (SD):
a) Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag cea
mai avantajoas variant;
b) Mulimea de variante decizionale:
finit;
infinit.
Alegerea variantelor se face pe baza unor:
metode, atribuii;
modele, relaii.
c) Mulimea criteriilor decizionale = puncte de vedere ale decidentului (decidenilor).
Criterii decizionale: profitul, gradul de utilizare a capacitii de producie, preul, calitatea,
termenul de recuperare al investiiei, durata ciclului de producie .a.
d) Mediul ambiant = ansamblul condiiilor interne sau externe ale firmei.
Exemple: perfecionarea i pregtirea personalului, perfecionarea fluxurilor de producie .a.
e) Mulimea consecinelor = ansamblul rezultatelor ce se obin potrivit fiecrui criteriu
decizional i fiecrei stri a condiiilor (cunoaterea strilor); meninerea cerinelor este legat de
activitatea de previziune, ntruct nu se identific ntotdeauna cerinele i criteriile n momentul cnd
se aplic o variant sau alta pentru rezultatele scontate.
f) Obiectivele decizionale (scopurile de atins) reprezint nivelurile care trebuie le atinse prin
deciziile luate.
Decizia trebuie s ndeplineasc o serie de cerine ce trebuie respectate de toate cadrele din
procesul decizional.
DECIZIA:
1) trebuie fundamentat tiinific: s in cont de realitile din cadrul firmei, s nlture
improvizaia, rutina.
2) s fie mputernicit, adic trebuie luat de managerul n a crui sarcin este nscris.
Exemple de caracteristici ale unei decizii:
3) s fie clar, concis, necontradictorie, s fie neleas de toi;
4) s fie oportun, s aib o perioada optim de aplicare;
80

5) s fie eficient pentru a obine un efect dorit n urma aplicrii;


6) s fie complet, s cuprind toate elementele nelegerii corecte pentru a putea fi aplicabil.
Tipologia deciziilor:
1) n funcie de cunoaterea mediului ambiant de ctre decident i dup natura variantelor,
deciziile se grupeaz n:
Decizia n condiii de certitudine: se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar
alternativele cu care se opereaz sunt controlabile existnd posibilitatea de previzionare a lor.
Alegerea unei astfel de decizii presupune obinerea unui rezultat ateptat ca fiind optim.
Decizia n condiii de risc: variantele cu care se opereaz nu pot fi controlabile, realizarea
obiectivului este cu un anumit grad de risc.
Alegerea unei astfel de decizii presupune reinerea alternativei cu valoare de speran maxim.
Decizia n condiii de incertitudine: se opereaz cu variante necontrolabile a cror evoluie nu
poate fi previzionat, iar posibilitatea iniial de atingere a obiectivului este considerat nul.
Practic se procedeaz la alegerea strategiei care ofer rezultatele cele mai bune, convenional
considerate cele mai bune.
2) Clasificarea deciziilor n funcie de timp:
Decizii strategice: vizeaz orizontul mare de timp; se refer la problemele majore ale firmei,
influennd ntreaga activitate sau principalele componente;
Decizii tactice: pentru o perioad scurt de timp, se aplic de ctre firme cu obiective
sezoniere;
Decizii curente sunt adoptate cu frecven mare pe un interval scurt de timp (afecteaz un
sector restrns);
Decizii de grup: la elaborarea lor particip mai multe persoane (au frecven mare n firm).
3) Dup periodicitatea elaborrii:
Decizii unice: se iau o singur dat n cadrul firmei (de exemplu, stabilirea numelui dat firmei);
Decizii repetitive:
periodice la anumite intervale de timp, stabilite;
aleatorii se repet n mod neregulat, fundamentarea lor fiind determinat de factori
necontrolabili.
4) Dup numrul criteriilor decizionale folosite:
Decizii multicriteriale se fundamenteaz pe dou sau mai multe criterii (frecvent, n firme se
iau decizii de grup n condiii de risc i aciune aleatoare);
Decizii unicriteriale se fundamenteaz pe un singur criteriu.
Etapele procesului decizional
Metodologia fundamentrii i elaborrii unei decizii cuprinde urmtoarele etape:
1. Etapa I: Identificarea i definirea problemei (experiena managerial joac rol important).
2. Etapa a II-a: Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale (puncte de vedere ale
decidentului, cum ar fi cele asupra profitului, cererii pe pia a produsului .a.).
3. Etapa a III-a: Colectarea, evaluarea i selecionarea datelor (se culeg date din interiorul firmei
i din mediul ambiant al acesteia referitoare la capacitatea de producie existent, tipuri de utilaje,
suprafee de producie .a.).
4. Etapa a IV-a: Analiza informaiilor, completarea cu date suplimentare (gradul de folosire a
utilajelor, a personalului raportat la indicatorii programai .a.).
5. Etapa a V-a: Construirea variantelor cu ajutorul informaiilor culese (se construiesc cel puin
dou variante). Mulimea variantelor poate fi finit.
6. Etapa a VI-a: Alegerea variantei optime (luarea deciziei). Fiecare variant are un numr de
consecine care la rndul lor, au la baz un numr de criterii.
7. Etapa a VII-a: Comunicarea deciziei (transmiterea deciziei) luate n termenul stabilit i
nominalizarea persoanelor care rspund de ndeplinirea ei.
8. Etapa a VIII-a: Aplicarea deciziei (punerea n practic) la termenul stabilit (de ctre
persoanele care au nsrcinarea respectiv).
9. Etapa a IX-a: Controlul i evaluarea rezultatelor (recepia lucrrilor, depistarea abaterilor,
eliminarea lor), n funcie de modul de respectare a acestei etape se trag concluziile pentru viitor.

81

Concepte i termeni de reinut


- decizie;
- proces decizional;
- model de proces decizional;
- situatii decizionale;
- cadrul logic pentru luarea deciziilor;
- natura actiunii decizionale;
- variante decizionale;
- criterii decizionale;
- obiective decizionale;
- decizia n conditii de certitudine;
- decizia n conditii de risc;
- decizia n conditii de incertitudine;
- decizii strategice;
- decizii tactice;
- decizii curente;
- decizii curente;
- decizii de grup;
- decizii unice;
- decizii repetitive;
- decizii multicriteriale;
- decizii unicriteriale.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

82

Inelegerea procesului decizional n cadrul firmelor.


Sistematizarea definiiilor i descrierilor referitoare la noiunea de decizie i a
procesul decizional.
Descrierea modelului care reflect un proces decizional.
Fundamentarea logic a lurii unei decizii cu ajutorul informaiilor.
n elegerea naturii aciunii decizionale.
Explicarea rolului abstractizrii n construcia modelelor decizionale.
Desprinderea capacitii de fundamentare i adoptare a deciziilor.
nelegerea actului de conducere prin decizie.
Care sunt condiiile n care se poate lua o decizie oportun.
Cine sunt cei care iau decizii ntr-o firm.

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Comportamentul interpersonal, din punct de vedere managerial, este:
a) un tip de abordare de analiz managerial;
b) un fel de a fi al angajailor;
c) o metod de crestere a productivitii muncii.
2. Informaiile analitice semnaleaz fapte
a) direct de la surse;
b) colectate fr nici o intervenie;
c) din distorsiuni.

i evenimente care au urmtoarea provenien:

3. Informaiile sintetice exprim situaii rezultate din:


a) confruntri cu alte informaii;
b) calcule complexe;
c) generalizri.
4. Utilizatorul este constituit din:
a) un proprietar de firm;
b) destinaia final la care trebuie s ajung mesajul;
c) un facilitator de informaie.
5. Modulare nseamn:
a) transformarea unui mesaj ntr-un semnal;
b) reacie fizic n fluxul tehnologic;
c) redistribuirea de resurse.
6. Un semnal managerial aleatoriu este:
a) un proces care se desfsoar indefinit n timp;
b) un proces determinat;
c) un proces stpnit de legi probabilistice;
d) un proces stochastic.
7. n funcionarea sistemului informaional al unei firme se identific deficiene precum:
a) saturaia canalelor de comunicaii;
b) dezintegrarea;
c) filtrajul;
d) fuziunea;
e) distorsiunea;
f) reamplasarea;
g) redundana.
8. Principalele proprieti ale entropiei sunt:
a) aditivitatea;
b) hiperbolizarea;
c) simetria;
d) retroversiunea;
e) continuitatea.
9. Entropia managerial este:
a) o msur a integrrii;
b) o msur a incertitudinii;
c) o msur a certitudinii;
d) o nedeterminare a cmpului de evenimente ntr-o firm.

83

10 Nedeterminarea medie a cmpului de evenimente productiv-economice reprezint:


a) homeostaza;
b) entropia;
c) redundana.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

84

Unitatea de nvare 6
METODE DE MANAGEMENT

Cuprins:
6.1. Introducere
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
6.3. Coninutul unitii de nvare
6.4. Aspecte generale
6.5. Management prin excepii
6.6. Management prin obiective
6.7. Management pe baz de motivare
6.8. Management prin delegarea autoritii
6.9. Management pe baz de comunicare i informare
6.10. Management pe baz de participare
6.11. Management pe baz de sistem
6.12. Management pe baz de rezultate
6.13. Managementul pe baz de strategii
6.14. Management pe baz de performane
6.15. Management inovativ-intuitiv
6.16. Management de tip constructiv
6.17. Management de tip comparat
6.18. Management de tip aplicativ
6.19. Management ecosistemic
6.20. Management prin risc minimizat
6.21. Management prin programe
6.22. Management prin produs
6.23. Management prin bugete
6.24. Management de tip creativ
6.25. ndrumar pentru verificare/autoverificare

6.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate aspectele de baz introductive
privind metodele de conducere, acestea reprezentnd o
modalitate sistematic de cercetare, cunoatere i
transformare a realitii obiective n vederea atingerii unor scopuri,
obiective la nivelul firmei.

85

6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Obiectivele unitii de nvare
Definirea notiunii de metod;
Prezentarea metodelor de management.

Timpul alocat unitii: 2 ore

6.3. Coninutul unitii de nvare


6.4. Aspecte generale
n activitatea de organizare i conducere a unei firme se
folosesc metode i tehnici de conducere, ntruct managerii trebuie
s solu ioneze probleme pe ci specifice.
Metoda reprezint o modalitate sistematic de
cercetare, cunoatere i transformare a realit ii obiective
pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate n cvasitotalitatea
proceselor de conducere. Orice metod trebuie s permit evaluarea
rezultatelor activittii managerilor i a executantilor, n scopul
cointeresrii lor pentru realizarea programelor propuse n cadrul
firmei.
6.5. Management prin excepie
(Management by Exception)
Managementul prin excep ie se bazeaz pe principiul selec iei
abaterilor. Etapele acestei metode sunt:
- stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmeaz a fi atinse;
- stabilirea intervalelor considerate conventional normale, de
variatie a indicatorului urmrit sau a evolutiilor pentru nfptuirea
(atingerea) obiectivelor;
- formalizarea nivelului managerial care are competenta i
autoritatea rezolvrii abaterilor normale i a celor ce depesc
intervalul de normalitate;
- identificarea cu anticipatie a msurilor uzuale (obinuite) ce
trebuie luate n cazul abaterilor normale, precum i a msurilor
exceptionale pentru abateri semnificative (peste normalitate);
86

- comunicarea operativ, imediat, celor vizati, a abaterilor


semnificative, ca i durata i amploarea acestora.
Avantajele aplicrii metodei de conducere prin exceptie sunt:
- economisete timpul de conducere, permitnd managerilor s
se dedice efortului creator, de exceptie;
- focalizeaz atentia managerilor asupra situatiilor ce ies din
normalitate sau care au o evolutie critic;
- informatiile privind abaterile favorabile sunt receptionate de
ctre manageri i acestea pot fi mentinute sau influentate
(accentuate);
- este posibil identificarea problemelor care ncep s devin
critice pentru firm;
- faciliteaz emiterea de aprecieri mai obiective asupra
colaboratorilor sau subordonatilor.
Principalele dezavantaje se refer la:
- se ofer managerilor o fals idee de siguran atunci cnd
nu sunt sesizate (semnalate) abaterile semnificative;
- nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate
(cumulabile), prin compunere ntr-un sens unic, determin abateri
ce pot depi normalitatea;
- necesit un sistem complex de sesizare a variatiei
elementelor supuse atentiei pentru ncadrarea n normalitate sau
nregistreaz abateri;
- poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situatii
care variaz ntre anumite limite, favoriznd mentinerea lor n sistem.
6.6. Management pe baz de obiective
(Management by Objectives)
Managementul pe baz de obiective se sprijin pe principiul
repartizrii obiectivelor i sarcinilor programate pe persoane din
bordul director. Astfel, sunt antrenati pentru participare efectiv i
contient cvasitotalitatea angajailor la activittile productiveconomice.
Programul productiv al firmei este defalcat pe obiective
semnificative, prioritare. Se precizeaz controlul executrii lor,
precum i cantitatea, calitatea, termenele de realizare.
Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performan
impus.
Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei
este prezentat sub forma unor ntreceri stimulative, oferinduse astfel ocazia ca firma s-i pun n evident aptitudinile,
ambitia, vointa pentru succesul scontat n munc.
Stimularea material i moral, aprecierea real (corect) a
sarcinilor realizate determin n rndul angajailor sentimente de
utilitate i dorina de a se angrena n realizarea de noi obiective.
Obiectivele realizate se nlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se
analizeaz abaterile i se intervine cu sprijin pentru remedieri
(aducerea la normalitate).

87

6.7. Management pe baz de motivare


(Management by Motivation)
n acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe
obiective prioritare semnificative.
Importanta firmei-obiectiv este motivat, fiind evidentiat
contributia acesteia la realizarea n bune conditiuni a programului
general al firmei.
Motivatiile sunt difuzate angajailor firmei, mizndu-se pe
factorul psihologic de pozitivare a angajamentului n executie. Fiecare
angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei i va
contribui voluntar i contient la realizarea obiectivului atribuit.
Aprecierea real, corect a efortului depus i stimularea
material i moral au important accentuat pentru ndeplinirea cu
succes a elementelor concrete de program productiv-economic.
6.8. Management prin delegarea autorittii
(Management by Delegation)
Managementul prin delegarea autorittii se bazeaz pe
principiul autonomiei operative.
Are loc o descentralizare a conducerii n conditiile n care se
mentine controlul centralizat.
Autoritatea este delegat pentru executarea unui anumit
obiectiv ctre grupuri operative din firm.
ntr-o prim faz se stabilesc atributiile i aria de activitate a
grupului. Pe aceast baz, autoritatea se deleag grupului pentru a lua
decizii n scopul executrii obiectivului atribuit. Este controlat
modul de realizare, accentund precizarea c grupul are
responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor.
Top-management-ul firmei exercit controlul de fond, de
esent, apreciind rezultatele obtinute de ctre grup.
n cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai
strns a eforturilor; de asemenea, la executanti se manifest o
colaborare mai accentuat, rspunderile fiind rspndite (mprite)
ntre membrii colectivului. De regul, metoda ofer bune rezultate
pentru obiective individualizate.
6.9. Management pe baz de informare i comunicare
(Management by Information and Communication)
Managementul pe baz de informare i comunicare se
sprijin pe un schimb organizat de informatii referitoare la
desfurarea activittii de productie; n context, este stimulat
initiativa ca fiecare dintre angajatii firmei s cunoasc rezultatele
obtinute i astfel s poat lua msuri aferente fat de realizri.
Schimbul de informatii se realizeaz pe verticals, pn la
echipele de executanti, i pe orizontal, ntre managerii de pe
diferite niveluri, ori n cadrul aparatului functional.
Informrile sunt zilnice, ns periodic se ntrunesc i comunicrisintez. Acestea vor fi concise i se refer n esent la rezultatele
obtinute de firm n intervalul considerat.
Situatiile reale sunt apropiate corespunztor i, astfel, exist
posibilitatea de formulare a unor actiuni n cunotint de cauz.
88

Comunicrile i informrile trebuie citite i ntelese, discutate


critic, fiind evidentiate legturile semnificative ntre rezultatele
obtinute i activitatea angajatilor. n loc ca angajatii s primeasc
dispozitii, pe care nu le nteleg ntotdeauna (n consecint, le
execut fr convingere), este mai util ca s le revin sarcina de
a lua hotrri n cunotint de cauz, ducndu-le la ndeplinire pe
proprie rspundere.
Controlul realizrii sarcinilor se efectueaz centralizat, iar
initiativele i rezultatele sunt stimulate material i moral.
6.10. Management pe baz de participare
(Management by Participation)
Managementul pe baz de participare se refer la
concretizarea principiului colaborrii ntre angajati i manageri.
La toate nivelurile de management se deruleaz
consultri. Rezultatele consultrilor sunt folosite la luarea
deciziilor. Astfel, se efectueaz corelarea modului de executare a
sarcinilor.
Participarea la actul de management este larg, contient i
liber consimtit, n rndul angajatilor fiind indus sentimentul
puternic de contributie la luarea i aplicarea deciziilor.
6.11. Management pe baz de sistem
(Management by System)
n mod obinuit, ntreprinderea poate fi considerat un
sistem, situatie n care metodele matematice i tehnologiile
informationale sunt folosite n operationalizarea diferitelor actiuni n
privinta managementului.
Subsistemul informational, analiza i elaborarea variantelor
sunt supuse procesrii ntr-o infrastructur informatic, grupnd
cerintele, i obiectivele, reglnd transformrile i procednd la
luarea unei decizii dintr-o multime de alternative.
Tehnica i mijloacele moderne de colectare, prelucrare i
stocare a informatiilor contribuie la creterea vitezei i exactittii
procesului de luare a deciziilor n cadrul unei firme. De regul, se
urmrete localizarea actului decizional n timp real, deschiznd
posibilitti de apreciere cu anticipatie a tendintelor de dezvoltare a
procesului n viitor.
6.12. Management pe baz de rezultate
(Management by Results)
n situatia de fat se pune accent pe aspectele finale ale
activittii firmei, de regul pe rezultatele economice obtinute din
vnzarea (comercializarea) productiei. Este apreciat msura n
care angajatii particip la realizarea obiectivelor firmei. Totui,
seconstat c nu n toate cazurile este posibil aprecierea cu
corectitudine complex a acestei participri.

89

6.13. Managementul pe baz de strategii


Reprezint formula de anticipare a solutiilor ce trebuie
realizate n firm, ntr-o evolutie pe termen lung.
Previziunea strategic ofer un cadru unitar de actiune la toate
nivelurile ierarhice de conducere.
Managementul strategic impune modificri n conceptia,
atitudinea i actiunea managerilor.
Sistemul informational pe termen scurt i mediu este remodelat
pentru a rspunde cerintelor pe termen lung.
Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne
n firm. Elementele de strategie sunt asamblate n contul unei
strategii de baz, coerente. Actiunile principale sunt clasificate
prioritar i ierarhizate.
6.14. Management pe baz de performane
Se caracterizeaz n principal prin continuitate, care se
regsete ca principiu n elementele de transformare a activittilor
generale ale firmei.
Organizarea firmei este continu, planificarea strategic
sprijin directional actiunile propriu-zise, deciziile au
motivatie, iar delegarea i flexibilitatea sunt operationalizate.
Un nivel performant (standard) atins este impus n
functionarea firmei. Periodic, nivelul de performant poate fi
modificat. De regul, modificarea este realizat n sus.
6.15. Management inovativ-intuitiv
Se bazeaz pe substrategii:
- de fond (s inventezi, s aplici primul, s urmreti produsul i s-l
rennoieti la cerere);
- de form (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru
cine?); - de continut (n produs, n ambalaj, n reclam);
- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurential);
- tehnice (de montare, proiectare);
- tehnologice (tehnologii de vrf, clasice, universale);
- juridice (legi, instructiuni, norme).
Sunt avute n vedere urmtoarele: informarea naintea
celorlalti, corelarea resurselor, anihilarea mediului ostil, aplicarea
rapid a mediului.
6.16. Management de tip constructiv
Presupune identificarea obiectivelor constructive i stabilirea
modalittilor de a le realiza. Resursele sunt mobilizate
constructiv, iar solutiile sunt de asemenea constructive pentru
ndeplinirea priorittilor n atingerea obiectivelor.
Este instaurat colaborarea constructiv ntre angajati i
management

90

6.17. Management de tip comparat


Implic abordarea sistematic a activittilor sub formul
contextual. Se evit copierea modelelor sau canoanelor n
organizare i conducere prin examinarea cvasicontinu a
situatiilor.
Unele cunotinte i maniere (proceduri) de atingere a
obiectivelor sunt ns preluate i aplicate din exteriorul firmei,
atunci cnd se constat c ele pot influenta pozitiv efortul de
atingere a obiectivelor.
Sunt explorate relatiile ntre mediu i management, se
realizeaz concentrri asupra similarittii i deosebirilor dintre
sistemele de management i cele economice din diferite contexte.
6.18. Management de tip aplicativ
n principal, sunt avute n vedere:
- stabilirea scopurilor firmei i modalittilor de a le atinge; stabilirea priorittilor zilnice;
- msurarea productivittii tuturor angajailor;
- mobilitatea ridicat n comunicare.
6.19. Management ecosistemic
Se urmresc categorii de obiective i activitti:
- prioritile firmei;
- integrarea managerial;
- procesul de perfecionare (politici, programe i performante
calitative ale mediului nconjurtor);
- educatia angajailor;
- evaluri de detaliu;
- realizarea produselor i serviciilor programate;
- informarea partenerilor;
- facilitti promovate de firm;
- cercetare tiintific extins;
- abordri precaute;
- msuri de urgen;
- transfer de tehnologii complementare;
- contributii la efortul comun;
- transparenta;
- concluzionri i raportri periodice despre mediu.
6.20. Management prin risc minimizat
Riscul reflect variatiile de distribuire a rezultatelor posibile,
probabilitatea i valorile acestora. Atitudinea managerial fat de
risc este de respingere. Tratarea riscului pornete de la
informatiile care sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul
sau profitul posibil.

91

6.21. Management prin programe


Toate problemele referitoare la un program important sunt
grupate, ierarhizate i subordonate, pentru coordonare i
supraveghere specific.
ntr-un anumit context, un program este coordonat i
supravegheat specific, separat n cadrul firmei.
Politica fat de program i cvasitotalitatea actiunilor sunt
trecute prin filtrul intentiilor i ideilor managerilor.
Conductorul de program este caracterizat de conventionalitate i
este subordonat managerului general.
6.22.Management prin produs
Conducerea prin produs este determinat de scurtarea duratei de
viat a acestuia, operatii de mii de factori, precum: descoperirile,
inventiile, inovatiile, creterea fluxului de mrfuri pe piat etc.
Managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i
gestiune global a activittilor privind produsul din momentul
conceperii lui pn la ieirea din fabricatie.
6.23.Management prin bugete
Metoda are caracter predominant economic, urmrindu-se n
detaliu contributia la cheltuielile, veniturile i beneficiul
ntreprinderii la nivel de firm sau compartiment.
Firma este zonat n centre bugetare prin:
- indicatorii proprii, msurati n unitti monetare, fizice;
- msurarea cheltuielilor i veniturilor centrului respectiv.
Etapele conducerii prin bugete sunt:
- pregtirea bugetelor;
- aprobarea bugetelor;
- derularea bugetar;
- controlul bugetar;
- tehnici specifice n conducerea prin bugete (unitatea procedeelor
comune de aplicare i raportare a costurilor, veniturilor i rezultatelor,
corelarea legturilor valorice i confirmarea evidentelor contabile).
Metoda are la baz descentralizarea economic msurat n
etalon bnesc.
Tipurile de bugete implicate n procesul specific de
management sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetulproiect, bugetul pe responsabilitti (compartimente, sectoare),
bugetul operational, bugetul fix sau variabil.
6.24. Management de tip creativ
Se refer la anticiparea cerintelor de elaborare a unor proiecte
de nnoire (adoptive) la evolutia exigenelor. Schimbarea se
realizeaz original.
Firma este purttoarea unui proiect de nnoire, iar
eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt
maximizate.
92

6.25. ndrumar pentru verificare/autoverificar


Sinteza unitii de nvare 6
Metoda de Management (MM) reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i
instrumente, care indic maniera (felul) n care se desfoar anumite funcii ale conducerii pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Metoda de Management (MM) conine:
principii
reguli

cel dou (principii i reguli) se asociaz cu


tehnici, instrumente i procedee.

Clasificarea metodelor de conducere nseamn gruparea acestora pe funcii ale conducerii:


I. metode care vizeaz ansamblul procesului de conducere:
1. metoda managementului prin obiective;
2. metoda managementului prin bugete;
3. metoda managementului prin excepii;
4. metoda managementului prin proiecte;
5. metoda managementului prin rezultate (produse);
6. metoda managementului prin motivare n munc (participativ).
II. metode care vizeaz cu prioritate o funcie a conducerii:
1. metoda managementului prin extrapolare;
2. metoda managementului prin scenarii;
3. metoda managementului prin delegare;
4. metoda managementului prin Brainstorming (furtuna creierului);
5. metoda managementului prin edine;
6. metoda managementului prin diagnosticare.
Metoda managementului prin obiective (MpO) = ansamblul activitilor unei firme prin care se indic
importana stabilirii obiectivelor (stabilirea obiectului de activitate att la nivelul firmei, ct i la nivelul
compartimentelor i la nivelul fiecrui salariat).
Aceast metod a aprut n SUA, dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial.
La baza managementului prin obiective se afl urmtoarea premis:
Eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sistemului cu obiectivele subsistemelor,
ceea ce implic o corelare strns ntre obiective rezultate recompense (sanciuni) n plan global
atributul de baz al metodei.
Metoda presupune respectarea unor caracteristici operaionale eseniale, precum:
stabilirea unui sistem de obiective pentru firm (cunoscute pn la nivelul executanilor);
conductorii i subordonaii discut, modific, mbin sarcinile ajungnd la un acord comun i iau
deciziile asupra obiectivelor ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentelor;
se urmrete ca ntregul personal s participe la fundamentarea obiectivelor n a cror realizare s fie
nemijlocit implicat;
se individualizeaz bugetele de cheltuieli pe sectoare de activiti productive (pe compartimente,
activiti);
se prevede instituirea unui sistem continuu de control i de identificare a abaterilor de la obiectivul
propus;
93

corelarea recompenselor i sanciunilor materiale cu rezultatele efective obinute;


au loc mutaii n mentalitatea personalului firmei, n atitudinea angajailor fa de obiectivele firmei
(antrenarea pozitiv a salariailor n realizarea, ndeplinirea obiectivelor firmei, la care s se adauge
creativitate, iniiative).
Aplicarea metodei presupune cteva cerine din partea conductorilor, precum:
s defineasc exact rezultatele ateptate de la subordonai (decizia asupra rezultatelor s fie clar,
oportun, eficient, fundamentat tiinific);
s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor;
s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare;
s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordonailor (salarii, prime);
s mbunteasc continuu fluxul informaional.
Avantajele metodei:
minimizeaz caracterul oficial al relaiei conductor subordonat;
se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei angajrii n munc (responsabilitile individuale);
presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic;
ncurajeaz iniiativa subordonailor;
conductorii nu-i las subordonaii s ia decizii singuri i invers (nici conductorii nu iau decizii fr
consultarea subordonailor).
Dezavantajele metodei:
posibilitatea de angajament al unor angajai care prefer s ia ei nii decizii pentru care nu au
competen;
dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere.
Metoda managementului prin excepie (MpE).
A fost conturat de F. Taylor i are la baz o concepie strns legat de sistemul informaiilor, al
divizrii problemelor i al deciziilor n cadrul procesului de management (deci impune intervenia
conductorului de la diferite niveluri, n rezolvarea unor cazuri de excepie prin care trece firma).
innd seama de nivelurile de conducere din cadrul unei firme, metoda prin excepie se regsete n
dou categorii acionale:
atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt considerate convenional
ca fiind normale (n care subalternii sunt cei care iau decizia);
atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt excepionale (n care
decizia este luat numai de ctre conductorii firmei). Aceast variant presupune intervenia managerilor
(conductorilor) numai n condiii de excepie.
Deci, managerii se ocup numai de probleme complexe sau de excepii, presupunnd c personalul este
bine calificat, competent funciei pe care o ndeplinete fiecare subiect.
Cu ct abaterile sunt mai complexe cu att acestea se rezolv la un nivel managerial mai nalt. MpE
presupune un sistem informaional i unul decizional caracterizeaz de siguran. Fiecare nivel de conducere
trebuie s acioneze clar, precis n condiiile delimitate ale delegrii sarcinilor, competenelor,
responsabilitilor i rspunderilor pentru care este mputernicit s ia decizii.
Plasarea n cmpul productiv al fiecrui angajat se face dup competen (mai ales a celor aflai n
posturi cheie).
Avantajele metodei MpE constau n:
utilizarea mai eficient a timpului cadrelor de conducere;
reducerea frecvenei lurii deciziei;
utilizarea superioar a personalului de conducere;
sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie din firm.
Dezavantajele metodei MpE constau n:
metoda poate crea impresia unei stri de stabilitate a firmei (cnd de fapt, n practic, aceasta
nu exist) nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul angajailor;
riscul netransmiterii unor deviaii semnificative (a propagrii erorilor) n condiiile cnd
variaiile factorilor interni difer de la un ciclu de producie la altul;
necesitatea crerii unui sistem complex de observare i raportare.
94

Concepte i termeni de reinut


- metoda;
- management prin excepie;
- management pe baz de obiective;
- management prin delegarea autoritii;
- management pe baz de informare si comunicare;
- management pe baz de participare;
- management pe baz de sistem;
- management pe baz de rezultate;
- managementul pe baz de strategii;
- managementul pe baz de performane;
- managementul inovativ-intuitiv;
- management de tip constructiv;
- management de tip comparat;
- management de tip aplicativ;
- management ecosistemic;
- management prin risc minimizat;
- management prin programe;
- management prin produs;
- management prin bugete;
- management de tip creativ.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Definirea noiunii de metod.
2. Prezentarea metodelor de management.
3. Ce reprezint riscul n management.
4. Care sunt metodele cele mai folosite ntr-o firm.
5. Ce reprezint managementul prin bugete pentru o ntreprindere.
6. Managementul participativ este eficient pentru o firm.
7. Care sunt tipurile de bugete implicate n procesul specific de management al unei
ntreprinderi.
8. De ce previziunea strategic ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de
conducere ale unei firme.
9. Care sunt avantajele aplicrii metodei de conducere prin excepie
10. n ce condiii se nlocuiesc obiectivele realizate de firme cu altele noi.

95

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Distorsiunea reprezint:
a) suprancrcarea canalelor de comunicaie;
b) modificarea parial, neintenionat a coninutului unei informaii;
c) frecven impus;
d) abateri de la modulaie.
2. Filtrajul reprezint:
a) modificarea parial sau total a coninutului informaiei;
b) prelucrarea hiperbolizat a informaiei viitoare;
c) feed-back.
3. Redundana reprezint:
a) nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii;
b) stocarea peste limite a informaiilor;
c) stocarea sub limite a informaiilor.
4. Informaia endogen reprezint:
a) o categorie de date i elemente strict necesare numai n exteriorul firmei (informaia nscut n
exterior);
b) o categorie de date i elemente strict necesare numai n interiorul firmei (informaia nscut n
interior);
c) o categorie de date i elemente strict necesare pentru lichidarea redundanei.
5. Circuitele informaionale productiv-economice ntr-o firm pot fi:
a) electrice;
b) periodice;
c) verticale;
d) comemorative;
e) ocazionale;
f) nesesizabile;
g) orizontale.
6) Starea sistemului este definit de:
a) circuitele ecologice;
b) mulimea de valori pe care le au variabilele ce caracterizeaz conexiunile
la un moment dat;
c) retroversiune.
96

7. Valoarea de comand reprezint:


a) sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial;
b) valoarea produciei din stoc;
c) valoarea fondurilor fixe n cadrul firmei.
8. Nerecurgerea la delegare de ctre manageri este o consecin a urmtoarelor
Restricii de ordin subiectiv:
a) teama de a pierde controlul activitilor n ansamblu;
b) teama de a pierde capitalul de simpatie;
c) teama de a srci;
d) teama c delegarea ar fi un semn de slbiciune;
e) nesesizarea aglomerrii n afluxul de probleme noi.
9. Programele ntr-o firm se refer la orizontul de timp:
a) or;
b) sptmn;
c) an;
d) decad;
e) schimb;
f) zi;
g) deceniu.
10. Strategiile se focalizeaz pe durate de timp precum:
a) pn la 8 ani;
b) pn la 10 ani;
c) pn la 5 ani;
d) de la o lun.

97

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

98

Unitatea de nvare 7
TEHNICI DE MANAGEMENT

Cuprins:
7.1. Introducere
7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
7.3. Coninutul unitii de nvare
7.4. Stimularea creativittii personalului
7.5. Cercetrile operationale n management
7.6. Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale
7.6.1. Probleme de alocare
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor
7.6.3. Probleme stochastice
7.6.4. Probleme de rennoire i fiabilitate
7.6.5. Probleme de programare dinamic
7.6.6. Probleme de ordonantare i de coordonare
7.6.7. Probleme de drumuri n retele
7.6.8. Probleme de cutare
7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerial
7.6.10. Tabelul decizional
7.6. 11 Tabloul de bord
7.6.12. edinta
7.6.13. Diagnosticarea
7.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare

7.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate aspectele de baz introductive
privind tehnicile de management. n activitatea de organizare i
conducere a unei firme se folosesc tehnici de conducere, ntruct
managerii sunt cei care trebuie s soluioneze concret problemele ce
apar la nivelul firmei pe ci specifice.

99

7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Definirea noiunii de tehnic de management;
Evidenierea deosebirilor dintre metode i tehnici de
management;
Asimilarea coninuturilor i performanelor aferente tehnicilor
moderne de management.

Timpul alocat unitii: 2 ore

7.3. Coninutul unitii de nvare


7.4. Stimularea creativittii personalului
a) BRAINSTORMING-UL sau asaltul de idei se bazeaz pe
emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a
unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optim).
Regulile de desfurare a brainstorming-ului sunt:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul
sesiunii; - asigurarea unui loc corespunztor pentru edinte;
- selectionarea participanilor;
- expunerea clar i concis a problemei pentru care se solicit
solutii; - admiterea i solicitarea formulrii de idei neobinuite,
ndrznete;
- neadmiterea exprimrii nici unui fel de aprecieri, judecti critice a
ideilor enuntate.
b) SINECTICA
n procesul inovrii, creatorii trec prin faze, stri critice i functii
diferite n generarea i concretizarea noului.
Cunoaterea fazelor determin amplificarea capacittii creatoare a
indivizilor i grupurilor att n creatia individual, ct i n cea colectiv.
ntre creatia din diferite domenii, tiintific, tehnic, organizatoric etc.,
nu exist diferente fundamentale.
Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane astfel:
- transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas,
analiza i reformularea problemei supuse procesului inovator;
efectueaz legturi ntre problema supus inovrii i sarcina
actual a creatorilor; - asigur expansiune de noi idei
referitoare la problema abordat.
100

c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosit pentru generarea


de noi idei, ntr-o manier sistematic, prin luarea n considerare a
tuturor combinatiilor posibile ntre factori similari, sau ntre factori
diferiti.
Factorii sau variabilele se plaseaz pe orizontal i vertical, astfel
realizndu-se combinatiile posibile de cte dou elemente, chiar dac
aparent ntre ele nu existau legturi.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:
- diagnosticarea domeniului n care se initiaz obtinerea de idei noi;
- evaluarea variabilelor semnificative;
- realizarea combinatiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul
unei matrice bi sau tridimensionale;
- examinarea combinatiilor (aplicabile n prezent, probabil aplicabile
n viitor, inaplicabile);
- caracterizarea solutiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ const n obtinerea de idei noi i solutii
pentru probleme pe baza minimizrii participrii membrilor grupului.
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n
scris; n cursul fazei muncii n grup, interventiilor orale individuale li se
acord un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.
e) METODA DELPHI se bazeaza pe principiul gndirii intuitive i
al perfectionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind
viitorul trebuie s se afle, ca o component esential, cunotintele i
intuitia specialitilor n domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:
- pregtirea i lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obtinute i valorificarea lor n procesul
decizional.
7.5. Cercetrile operationale n management
Esenta cercetrilor operationale const n construirea modelelor.
Modelarea matematic a surselor productiv-economice i
decizionale este o art impus prin metode tiintifice, care servete
managementului.
Termenul de cercetare operational a fost utilizat pentru prima
oar n anul 1939. Atunci, germanii au nceput atacul aerian asupra
Angliei i conductorii militari britanici au cerut oamenilor de tiint s
contribuie la o utilizare eficient a radiolocatoarelor. Grupele de lucru
erau arondate unui ofiter ce activa n sectorul operatiilor de lupt, iar
activitatea acestor grupe a nceput s fie cunoscut sub denumirea de
cercetare operational sau analiz operational, evaluarea
operatiilor, analiza sistemelor, evaluarea sistemelor, cercetarea
sistemelor, respectiv management science.
Cercetarea operational era utilizat pentru:
- aplicarea metodelor tiintifice de ctre o echip interdisciplinar;
- studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate
(om-main), cu scopul obtinerii unor solutii care s serveasc mai bine
interesele organizatiei n ansamblu.
n principal, din definitia de mai sus rezult caracteristicile
urmtoare:
a) abordarea de ansamblu a problemelor;
b) utilizarea unor echipe interdisciplinare;
c) aplicarea unor metode tiintifice n concordant cu
managementul.
101

7.6.Tipuri de probleme decizionale solutionate


cu ajutorul cercetarii operationale
7.6.1. Probleme de alocare
Acest tip de probleme se refer la felul cum trebuie mprtite
resursele disponibile ntre activittile ce se vor executa. Ele se exprim
cu ajutorul unei matrice.
Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se
regsesc n programarea liniar, cnd cheltuielile, cantittile de resurse
disponibile i cantittile necesare sunt cunoscute.
Programarea parametric ofer o analiza a stabilittii solutiei.
Din totalul problemelor de acest tip se desprind:
- alocarea echilibrat;
- alocarea neechilibrat;
- repartizarea;
- transportul;
- distributia;
- alocarea general.
Problema de alocare liniar se reduce la maximizarea unei functii
liniare, variabilele fiind obligate s satisfac anumite restrictii, n egal
msur liniare.
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor
Resursele disponibile, dar care n prezent nu sunt utilizate, constituie
o rezerv. Cnd resursele sunt materiale, rezerva este denumit stoc.
O problem de teorie a stocurilor exist atunci cnd cantitatea
resurselor poate fi controlat i costul descrete pe msur ce stocul
crete.
Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale.
Variabilele ce pot fi controlate se refer la:
- cantitatea intrat n stoc;
- frecventa sau momentul achizitiilor;
- gradul de prelucrare a produselor.
Variabilele necontrolabile semnific elementele de cost, i anume:
- cheltuielile de stocare;
- cheltuielile administrative i de evident;
- cheltuielile de manipulare;
- cheltuielile de nmagazinare;
- impozite i asigurri;
- deprecieri, deteriorri i uzur moral;
- costuri de penurie;
- cheltuielile datorate variatiei ritmului de productie;
- pretul de achizitie sau cheltuielile directe de productie;
- timpul de livrare;
- cantitatea livrat.
7.6.3. Probleme stochastice
n diferite situatii, cererea nu este cunoscut precis, iar productia nu
poate demara la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui
stoc tampon.
Strategiile prevd examinarea continu a stocului i lansarea de
comenzi de reaprovizionare, de volum constant, ori de cte ori se atinge
un nivel determinat al productiei, respectiv al volumului stocat.
102

Managerii urmresc, de regul, obtinerea unei bune aproximatii, care


s fie uor de calculat i de aplicat n fluxul productiv-economic de
ansamblu al firmei.
7.6.4. Probleme de rennoire i fiabilitate
Aproape orice echipament industrial se deterioreaz pe msura
exploatrii i nvechirii lui.
n unele situatii, trebuie luate deciziile de reparare sau nlocuire a
echipamentelor. Problemele de optimizare n domeniu prevd:
- urmrirea functionrii utilajelor principale, care au termen indefinit
de operationalitate;
- determinarea naturii echipamentelor care trebuie nlocuite nainte
de ieirea lor din functiune;
- formalizarea unei scheme de ntretinere preventiv (diminuarea
posibilittii de avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca
notiune sinonim cu siguranta n functionare, care n cazul problemei de
fat trebuie maximizat.
7.6.5. Probleme de programare dinamic
ncercarea de obtinere simultan a valorilor optime pentru toate
variabilele unui model este dificil. Ca atare, este util descompunerea
problemei, fiecare cu un numr mai redus de subprobleme. Aceast tez
st la baza programrii dinamice.
Folosirea arborilor de decizie intr n uzanta aplicativ a cercetrilor
operationale
Determinarea deciziei optime se realizeaz ncepnd cu nodurile
finale, prin deplasarea n sens contrar celui urmat de procesul real, pn
se ajunge la nodul initial.
7.3.6. Probleme de ordonantare i de coordonare
Problemele de ordonantare reprezint modele a cror solutii sunt
apreciate dup criterii, precum:
- minimizarea timpului total (timpul scurs ntre nceperea primei
lucrri i terminarea ultimei lucrri);
- minimizarea ntrzierii totale (timpul terminrii efective a lucrrii,
minus timpul planificat de terminare a lucrrii);
- minimizarea ntrzierii maxime (minimizarea ntrzierii lucrrii
celei mai ntrziate); - minimizarea cheltuielilor de stocare;
- minimizarea costului ntrzierii.
Problemele simple de ordonantare se rezolv folosind diagrama
Gantt.
7.6.7. Probleme de drumuri n retele
Acest tip de probleme se ntlnete ndeosebi n transporturi i
comunicatii.
O retea este definit ca o multime de noduri sau puncte, care sunt
legate prin linii sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod
(originea) la altul (destinatia) se numete drum.
Arcele unei retele sunt orientate ntr-un sens sau n ambele sensuri.
Fiecare arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau
prin distanta dintre extremittile sale.
O problem de drumuri const n determinarea unui drum care leag
dou sau mai multe noduri, minimiznd sau maximiznd o anumit
msur a eficientei drumului, care este n functie de mrimile ataate
arcelor (n mod uzual, suma lor).
103

7.6.8. Probleme de cutare


Cutarea n management reprezint un proces extrem de general. Ea
apare n orice situatie cnd se pune problema obtinerii de informatii.
n problemele de cutare se manifest cel putin dou tipuri de erori:
1. de observatie;
2. de selectie.
Dac se intentioneaz reducerea erorilor de selectie, trebuie crescute
cele de observatie, i invers.
n cutare, apar dou tipuri de costuri:
1. al operatiei propriu-zise de cutare;
2. al erorilor.
Costul operatiei de cutare are trei componente:
a) cheltuieli fixe (de organizare);
b) cheltuieli pentru efectuarea operatiilor;
c) cheltuieli pentru prelucrarea i interpretarea informatiilor
obtinute.
7.6.9. Consulting-ul ca actiune managerial
Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea
riguroas a elementelor specifice, consacrate.
Productorul ar trebui s aduc pe piat o marf mai nou, mai bun,
eventual mai ieftin, ns, n orice caz, profitabil. Sunt firme care
anunt c produsele lor sunt mai scumpe pentru c sunt mai bune.
Reactiile ntreprinderilor ce au intentia de a cumpra astfel de
produse sau servicii sunt diferite. Pentru ca o unitate s poat cuprinde i
stpni acest aspect al cerintei productorului (cum este o astfel de
situatie de achizitie), aceasta apeleaz la o consultare. Necesitatea de mai
sus a creat o nou marf serviciile i un nou comer cel invizibil.
Acest comer este concretizat prin: brevete, licente, know-how,
engineering sau consulting.
7.6.10. Tabelul decizional
Se folosete n situatii cnd deciziile se refer la obiective sau
conditii multiple repetitive.
Tabelul de mai jos reprezint o form evoluat a schemelor bloc.

Fig. 9 Structura modelului de tabel decizional

Tabelul este structurat n cadrane (fig. 9):


- cadranul l, stnga sus, cuprinde cerintele pentru elaborarea deciziei
(Ac);
- cadranul II, stnga jos, cuprinde suma actiunilor pentru realizarea
obiectivelor (Ao);
- cadranul III, dreapta sus, nscrie combinatiile ntre cerinte i
obiective (Cco);
104

- cadranul IV, dreapta jos, insereaz actiunile necesare concretizrii


combinatiilor obiective-cerinte (alternativele decizionale) (D).
7.6.11. Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate ntro form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale
firmei.
n practic sunt identificate:
- tablouri de bord restrnse (informatii zilnice);
- tablouri de bord complexe (informri mai ample);
Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:
- consistent (integralitate) cuprinderea de informatii relevante
sintetice, exacte, veridice;
- rigurozitatea (informatiile incluse n tabloul de bord s fie
riguroase, evidentiind real fenomenele economice);
- agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de
sintetizare); - accesibilitatea (structura clar, explicit a informatiilor);
- echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele i
procesele economice, tehnice, sociale, politice .a., n proporii i ponderi
corespunztoare gradului de regsire a acestora n realitatea firmei);
- expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de
vizualizare adecvate);
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de cte ori
intervin schimbri n activittile firmei).
Avantajele n utilizarea tabloului de bord sunt:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
rationalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor;
sporirea responsabilittii managerilor;
abordarea informatiilor de management, ntr-o viziune sistemic;
asigurarea operativittii i calitii ridicate a raportrilor;
folosirea de criterii adecvate de apreciere a contributiei
salariatilor;
obtinerea rezultatelor firmei.
7.6.12. edinta
n principal, edinta reprezint reuniunea mai multor persoane,
pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind
puse n discutie probleme cu caracter informational sau decizional.
edintele pot fi:
de informare;
de decizie;
de armonizare;
eterogene.
Etapele edintei sunt:
a) pregtirea;
b) deschiderea;
c) derularea;
d) finalizarea.
Deschiderea edintei se va face la ora comunicat participantilor. Se
prezint clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint i
pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductiv este de 1-2 minute.
105

Desfurarea edintei presupune sublinierea ideilor noi, a solutiilor


eficiente. Este stimulat participarea activ la discutii a celor prezenti.
Se evit momentele de tensiune i divagatiile de la subiect.
edintei i se imprim un ritm pentru ncadrarea n durata stabilit,
concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.
7.6.13. Diagnosticarea
n management, diagnosticarea are rol similar cu operatia, avnd
acelai nume n medicin.
ntr-o prim faz, managerul exercit sarcinile de control-evaluare ce
revin propriei persoane n munca de conducere i organizare.
O investigare corect, realist a organismului firmei conduce la
concluzii ce folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea n acest caz are caracter individual, operativ,
referindu-se la situatii i activiti curente.
Prin extensie, diagnosticarea prestat de un grup de specialiti
manageri nseamn examinarea unor situatii i activitti complexe.
Echipa multidisciplinar identific punctele forte i cele slabe ale
domeniului analizat.
Sunt evidentiate cauze i se emit recomandri corective sau de
dezvoltare. Calitatea diagnosticului este dependent de msura n care sau identificat atotcuprinztor cauzele generatoare de disfunctionalitti.
Recomandrile trebuie corelate cu cauzele identificate.
n analiza diagnostic se remarc participarea drept caracteristic
specific, n echipe judicios dimensionate.
Etapele principale ale utilizrii metodei diagnosticrii (fig. 10) au n
vedere startul (stabilirea domeniului investigat) i finalul (recomandri).
Prin tehnica diagnosticrii se asigur baza de presiune pentru
elaborarea programelor de dezvoltare a firmei i se prentmpin aparitia
disfunctionalittii.

Fig. 10. Etapele procesului diagnosticrii firmelor

Pentru buna desfurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:


1) ntocmirea de ctre manager a unei fie cu principalele
caracteristici tipologice ale firmei n care i desfoar activitatea;
2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul
conceptual n care actioneaz managerii firmei respective;
3) elaborarea unui tablou sinoptic de sintez (aspecte constante,
cauze care le genereaz, msuri preconizate, imediate i de perspectiv)
i a unui program de implementare (actiunea-msura, tipul msurii,
rezultate ateptate, resurse necesare, etape de realizare, rspunsuri de
executie, termene, tehnici i metode de conducere a implementrii
pentru fiecare msur).

106

7.7. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 7
Stimularea creativittii personalului se poate realiza prin urmttoarele procedee:
Brainstorming-ul sau asaltul de idei - se bazeaz pe emiterea unui numr ct mai mare de
idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optim).
Sinectica - simuleaz procesele creative spontane astfel:
- transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiza i reformularea problemei
supuse procesului inovator;
- efectueaz legturi ntre problema supus inovrii i sarcina actual a creatorilor; - asigur
expansiune de noi idei referitoare la problema abordat.
Matricea descoperirilor - este folosit pentru generarea de noi idei, ntr-o manier
sistematic, prin luarea n considerare a tuturor combinatiilor posibile ntre factori similari, sau ntre
factori diferiti.
Metoda Delbecq - const n obtinerea de idei noi i solutii pentru probleme pe baza
minimizrii participrii membrilor grupului.
Metoda Delphi - se bazeaza pe principiul gndirii intuitive i al perfectionrii acesteia,
presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component esential,
cunotintele i intuitia specialitilor n domeniul respectiv.
Esenta cercetrilor operationale const n construirea modelelor.
Modelarea matematic a surselor productiv-economice i decizionale este o art impus prin
metode tiintifice, care servete managementului.
Cercetarea operational este utilizat pentru:
- aplicarea metodelor tiintifice de ctre o echip interdisciplinar;
- studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-main), cu scopul
obtinerii unor solutii care s serveasc mai bine interesele organizatiei n ansamblu.
n principal, din definitia de mai sus rezult caracteristicile urmtoare:
abordarea de ansamblu a problemelor;
utilizarea unor echipe interdisciplinare;
aplicarea unor metode tiintifice n concordant cu managementul.
Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale:
Probleme de alocare - se refer la felul cum trebuie mprtite resursele disponibile ntre
activittile ce se vor executa. Ele se exprim cu ajutorul unei matrice.
Probleme de teorie a stocurilor - exist atunci cnd cantitatea resurselor poate fi controlat i
costul descrete pe msur ce stocul crete.
Probleme stochastice - presupun examinarea continu a stocului i lansarea de comenzi de
reaprovizionare, de volum constant, ori de cte ori se atinge un nivel determinat al productiei,
respectiv al volumului stocat.
Probleme de rennoire i fiabilitate acoper deciziile de reparare sau nlocuire a
echipamentelor
Probleme de programare dinamic - folosite pentru obtinerea simultan a valorilor optime
pentru toate variabilele unui model
Probleme de ordonantare i de coordonare- reprezint modele a cror solutii sunt apreciate
dup criterii, precum:
- minimizarea timpului total
- minimizarea ntrzierii totale
107

- minimizarea ntrzierii maxime


- minimizarea costului ntrzierii.
Probleme de drumuri n retele - ntlnite ndeosebi n transporturi i comunicatii.
Probleme de cutare - apar n orice situatie cnd se pune problema obtinerii de informatii.
Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea riguroas a elementelor
specifice, consacrate.
Reactiile ntreprinderilor ce au intentia de a cumpra produse sau servicii mai bune i mai
scumpe sunt diferite. Pentru ca o unitate s poat cuprinde i stpni acest aspect al cerintei
productorului (cum este o astfel de situatie de achizitie), aceasta apeleaz la o consultare. Necesitatea
de mai sus a creat o nou marf serviciile i un nou comer cel invizibil.
Acest comer este concretizat prin: brevete, licente, know-how, engineering sau consulting.
Tabelul decizional se folosete n situatii cnd deciziile se refer la obiective sau conditii
multiple repetitive.
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate ntr-o form sinoptic,
prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale firmei.
Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:
- consistent (integralitate) cuprinderea de informatii relevante sintetice, exacte, veridice;
- rigurozitatea (informatiile incluse n tabloul de bord s fie riguroase, evidentiind real fenomenele
economice);
- agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de sintetizare); - accesibilitatea
(structura clar, explicit a informatiilor);
- echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele i procesele economice, tehnice,
sociale, politice .a., n proporii i ponderi corespunztoare gradului de regsire a acestora n realitatea
firmei);
- expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate);
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activittile
firmei).
edinta reprezint reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub
coordonarea unui manager, fiind puse n discutie probleme cu caracter informational sau decizional.
edintele pot fi:
de informare;
de decizie;
de armonizare;
eterogene.
Etapele edintei sunt:
a) pregtirea;
b) deschiderea;
c) derularea;
d) finalizarea.
n management, diagnosticarea conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea are caracter individual, operativ, referindu-se la situatii i activiti curente.
Pentru buna desfurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:
ntocmirea de ctre manager a unei fie cu principalele caracteristici tipologice ale firmei n care
i desfoar activitatea;
identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual n care actioneaz managerii
firmei respective;
elaborarea unui tablou sinoptic de sintez.

108

Concepte i termeni de reinut


- tehnica;
- stimularea creativitii;
- brainstorming;
- sinectica;
- matricea descoperirilor;
- metoda Delbeq, metoda Delphi;
- cercetri operaionale;
- alocare;
- teoria stocurilor;
- probleme stochastice;
- analiz operaional;
- evaluarea operaiilor;
- analiza sistemelor;
- evaluarea sistemelor;
- cercetarea sistemelor;
- rennoire i fiabilitate;
- programare dinamic;
- ordonanare si de coordonare;
- drumuri n reele;
- cutare;
- consulting;
- tabelul decizional;
- tabloul de bord;
- edina;
- analiza-diagnostic.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Prezentai modul de desfurare al tehnicii de Brainstorming.


Analizai modul n care opereaza sinectica asupra proceselor creative spontane.
Care este scopul cercetrilor operaionale ?
Identificai activitile care pot forma obiectul unor probleme de alocare.
Care este domeniul de utilizare al problemelor de rennoire i fiabilitate ?
Care sunt rezultatele obinute prin soluionarea problemelor de ordonanare i de
coordonare?
7. Sub ce form se regsete consulting-ul managerial n climatul economic ?
8. Prezentai structura unui tabel decizional.
9. Care sunt cerinele ce trebuie respectate pentru ca un tabel de bord s fie util ?
10. Care sunt etapele care trebuie parcurse n procesul de diagnosticare ?

109

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Funciile principale n administrarea industrial, productiv-economic n plan general,
sistematizate de H. Fayol sunt:
a) controlul;
b) previziunea;
c) revizuirea;
d) organizarea;
e) reanalizarea;
f) coordonarea;
g) comanda.
2. Coordonarea poate fi:
a) unic;
b) bilateral;
c) nearborescent;
d) multilateral (ntre un sef si mai muli subordonai).
3. Sistematizarea i organizarea autoritii nseamn:
a) managementul resurselor umane;
b) crearea de putere;
c) alocarea de putere;
d) managementul resurselor materiale.
4. Stabilitatea se realizeaz prin:
a) redistribuire;
b) perfecionarea structurii (autoorganizare si instruire);
c) reabilitare;
d) homeostaz;
e) structurare;
f) echilibru.
5. Stabilitatea dinamic adoptiv se realizeaz prin:
a) feed-back;
b) viziuni moderne;
c) autoorganizare;
d) reamplasri;
e) autoreglare.
6. Schema operaional a actului de conducere este compus din diferite momente, dintre care n
principal se rein:
a) informaia;
b) redirecionarea;
c) transmitan;
d) decizia.
110

7. Fazele principale pentru luarea deciziilor sunt:


a) realizarea deciziei propriu-zise;
b) distorsiunea deciziei;
c) entropie.
8. Managementul pe baz de obiective se refer la:
a) iterarea deciziei;
b) repartizarea obiectivelor programate pe executani;
c) reiterarea funcional.
9. Managementul prin excepie se bazeaz pe:
a) selecia abaterilor;
b) selecia realizrilor;
c) selecia resurselor umane.
10 Managementul prin delegarea autoritii se bazeaz pe:
a) autoritate optim;
b) autoritate excesiv;
c) autoritate operativ.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
111

5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management


Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

112

Unitatea de nvare 8
SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI

Cuprins:
8.1. Introducere
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
8.3. Coninutul unitii de nvare
8.4. Terminologie general n transmisia informaiilor productiv-economice
8.5. Comunicarea managerial
8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii n cadrul unei firme
8.7. Sistemul managerial informational-decizional al unei firme
8.8. ndrumar pentru verificare/autoverificare

8.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
legate de terminologia general n transmisia informaiilor productiveconomice, respectiv noiuni legate de comunicarea managerial.
Este prezentat sistemul managerial informaional-decizional al
unei firme.

8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Definirea sistemului informaional al firmei;
nsuirea terminologiei generale n transmisia informatiilor
productiv-economice;
Explicarea coninutului i formelor de comunicare
managerial;
Delimitarea timpului de conducere.

Timpul alocat unitii: 2 ore

113

8.3. Coninutul unitii de nvare


8.4. Terminologie general n transmisia informaiilor
productiv-economice
Informaia fiind un mesaj, o comunicare sau o tire se refer la
producerea unor evenimente din mediul productiv-economic, la
situaiile, condiiile i dimensiunile manifestrii acestora. Natura
evenimentelor este divers: economic, social, ecologic etc.
Informaiile trebuie s ndeplineasc diferite condiii pentru a fi
eficiente i operative n procesul decizional: 1) s fie veridice; 2) s
fie exacte; 3) s fie necesare; 4) s fie complete; 5) s fie oportune; 6)
s aib o vrst ct mai redus; 7) s fie transmise celor interesai cu
frecven raional; 8) s aib fiabilitate corespunztoare; 9) s aib
dublu caracter: obiectiv (coninut intrinsec) i subiectiv (exprimat
prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaiei).
Informaiile analitice semnaleaz fapte i evenimente culese
direct de la surse, fr nici o intervenie.
Informaiile sintetice exprim situaii rezultate din confruntri
cu alte informaii, generalizri, interpretri .a.
Semnalul, ntr-o accepie larg, este o manifestare fizic
propagat prin mediul productiveconomic dat. De regul, noiunea de
semnal se utilizeaz ntr-un sens mai restrns, excluznd
manifestrile care afecteaz procesul de transmisiune i care se
numesc perturbaii.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei reineri particulare
din ansamblul de idei, imagini. Datele care trebuie transmise
(secvene) dintr-un mesaj constituie, la rndul lor, prin compunere, un
mesaj.
ntre surs (partenerii din mediul local) i utilizare (firma),
mesajul sufer, n general, transformri al cror rezultat constituie un
semnal n sens restrns.
Sursa este reprezentat de mecanismul prin care din mulimea
mesajelor posibile se alege ntr-un mod imprevizibil un mesaj
particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a
firmei.
Utilizatorul este constituit din destinaia final la care trebuie
s ajung mesajul respectiv.
Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor
destinate transmisiunii semnalului. Prin mijloace se neleg att
aparatura, ct i mediul prin care se efectueaz transmisiunea. n
general, prin mediu se pot transmite semnale aparinnd mai multor
ci.
Modularea nseamn transformarea unui mesaj ntr-un semnal,
cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza
transmisiuni multiple cu coninut extins prin acelai mediu. Scopul
secundar al modulaiei este de a spori eficiena transmisiunii prin
micorarea erorilor (reducerea frecvenei aducerii la cunotin n
firm a coninutului unor evenimente productiv-economice,
percepute nerelevant de ctre conductorii delegai).
114

Demodularea este transformarea invers modulrii. n firm,


semnalele primite din exterior sunt transformate n mesaje, care se
supun prelucrrii n sistemul informaional-decizional.
Codarea (codificarea) nseamn transformarea unui mesaj ntrun semnal discret, efectuat cu scopul de a mri eficiena
transmisiunii.
Decodarea constituie operaia invers codrii, respectiv
revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret
corespunztor.
Informatia se obine printr-un mecanism de alegere a unui
eveniment dintr-un numr de evenimente posibile egal probabile.
Sursele, prin mecanismul de alegere din mulimea mesajelor posibile
a unui mesaj oarecare, genereaz informaia (adic sunt surse de
informaie productiveconomice).
Perturbarea informalionalei este reprezentat de un semnal
care modific semnalul productiv-economic aleator util, purttor de
informaie, micsornd cantitatea de informaie transmis.
8.5. Comunicarea managerial
Comunicarea scris cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note
si alte documente bazate pe cuvntul scris. Are un grad ridicat de
exactitate n raport cu comunicarea verbal, avnd avantajul pstrrii
facile a informaiilor.
Mesajul scris trebuie s fie lizibil, corect, adecvat direciei de
transmitere, bine gndit. Comunicarea scris nu este agreat n
suficient msur de ctre manageri, mai ales de cei din domeniul
resurselor umane.
Coninutul si forma neadecvat a unei scrisori, erorile de
adresare, greselile gramaticale dintr-un text, tonul si stilul gresit sunt
doar cteva din elementele care pot crea o imagine defavorabil
managerului si firmei pe care o reprezint.
Dezavantajele comunicrilor scrise provin din faptul c
necesit un consum mai mare de timp, ceea ce implic un numr mai
mare de posturi n realizarea comunicrii, creste costurile prin
cheltuieli cu salarii, materiale, tiprire, transmitere, depozitare.
Comunicarea oral ocup un loc major n activitatea
managerilor.
Tehnica telefonului trebuie revizuit. n multe cazuri, o
problem se rezolv cu mai mult usurin si mai economicos prin
telefon dect pe calea corespondenei.
De pild, n scopul evitrii risipei de timp, n loc de acel repetat
alo, la apelul telefonic se poate spune numele, cel care apeleaz stie
cu cine vorbeste si intr direct n cuprinsul convorbirii fr alte
introduceri.
O convorbire telefonic la mare distan este mai puin
costisitoare. S-a ajuns la concluzia c, totusi, un conductor de nivel
mijlociu pierde un an din viaa sa la telefon. Este util a limita
utilizarea acestui mijloc, care rmne totusi necesar n comunicaie.
Nu trebuie folosit telefonul cnd se poate utiliza o ntlnire sau
o not scris. Nu se asteapt la telefon pn se obine legtura. n
prealabil, trebuie s fie redactate cteva notie despre ceea ce se va
vorbi.
Solicitat la telefon, cnd lipseste secretara din birou, directorul,
dac este angajat n lucru cu un vizitator, este preferabil s nu
declanseze discuia, ci s roage pe solicitant s revin cu un telefon
115

ulterior. Dac sun telefonul cnd directorul este pe cale s nceap o


sedin, vizit sau convorbire, este bine a nu se rspunde, pentru c
totul se va petrece n prip, stare de tensionare etc.
Cnd conducerea firmei este receptiv, subalternii doresc
totdeauna s ajung aici cu orice nenelegere si ar dori s stea ct
mai mult de vorb cu seful lor, care trebuie s dovedeasc tact, dar si
fermitate, ncheind discuia cnd ea si-a atins scopul. Un procedeu
bun este ca acela care conduce s se deplaseze n acest scop la
executant, n biroul acestuia, si la terminarea discuiei s plece.
Numai cnd directorul este pregtit pentru o vizit de durat si
se afl n biroul colaboratorilor se asaz, n rest st n picioare,
artnd c este grbit.
Cu cei care vorbesc mult este bine de discutat numai n biroul
lor, n acest fel el poate pleca atunci cnd apreciaz c este potrivit.
Subalternii nu trebuie ntrerupi din lucru nici pentru a le adresa
cuvinte de laud; o ntrerupere de 10 secunde produce o ntrerupere
de ritm de cel puin 10 minute, dac cel din subordine este absorbit de
rezolvarea unor probleme dificile.
Comunicarea non-verbala constituie un instrument eficient,
util pentru exercitarea influenei. Ea poate fi folosit pentru a
controla, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a
reine o conformare sau pentru a dezaproba.
Circa 90% dintr-un mesaj este transmis pe cale verbal. De
exemplu, de la om la om, comunicarea este mai eficient dect prin
telefon (10% din comunicare se adaug ca influen n situaia de
comunicare fizic direct de la om la om).
Din cercetri semnificative efectuate pe plan mondial rezult c
majoritatea managerilor consum ntre 50% si 90% din timpul lor de
munc vorbind cu oamenii. Comunicarea verbal n management este
datorat uurinei i confortului n utilizare. Adresarea verbal are ca
obiectiv preponderent convingerea auditoriului, respectiv influenarea
sau schimbarea modului de a gndi sau de a aciona al acestuia.
Managerul poate fi pus frecvent n situaia de a convinge pe:
subordonai, n legtur cu anumite politici sau proceduri; clienii
interni sau externi firmei, n legtur cu calitatea produselor, ideilor,
propunerilor, proiectelor.
Situaii de comunicare non-verbal:
a) obinuina de a apsa uor nasul cu degetul arttor
reprezint un gest de ostilitate sau reflecie, ndoial sau nesiguran;
b) mperecherea palmelor n unghi, prin lipirea vrfului
degetelor, reprezint atitudine ndrznea, uneori infatuare.
Persoana este sigur de ceea ce afirm i sugereaz o atitudine de
ncredere absolut n sine;
c) ridicarea minilor n unghi la un anumit nivel; cei siguri de
ei ridic minile i privesc persoana printre degete;
d) o poziie de edere relaxat, cu minile aezate pe ceaf,
reprezint faptul c persoana privete de pe poziia unui superior, n
opoziie cu nesigurana;
e) aezarea braelor pe mas formnd o piramid cu antebraele
reprezint lips de ncredere, sentiment de ruine, de jen;
f) clipitul ochilor reprezint stare de anxietate;
g) nlimea persoanei reprezint fora de influenare n
comunicare;
h) aspecte personale:
116

1. persoana cu complexe de superioritate se remarc prin:


tinde s utilizeze un spaiu mai mare;
ine minile la ceaf pentru a ine pe alii la distan;
ocup tot scaunul;
2. persoanele cu complexe de inferioritate denot reversul
situaiilor de mai sus:
ii in minile lipite de corp pentru a ocupa un spaiu ct mai
mic.
i) timpul persoanelor
Timpul poate fi considerat ca fiind folosit de ctre:
Superior
- ntrzie la ntruniri
- nu bate la u, intr imediat
- las un timp ntre ntrebare i
rspuns

Subordonat
- vine la timp
- intr btnd la u
- replic imediat

Cu ct suntem mai importani, cu att reinem un timp


suplimentar.
j) timiditatea:
braele ncruciate la piept;
clciele uvor ncruciate;
ii ncheie nasturii la hain;
vorbete cu minile la gur.
Alte aspecte ale comunicrii manageriale:
Economia timpului de conducere poate surveni din modul
cum se citete. Din practic rezult c circa 4% din literatura
disponibil conine numai 60% din informaii considerate utile.
Viteza medie de citire este de 400-500 cuvinte pe minut. J.F.Kenedy,
fostul preedinte al SUA, citea i nelegea pn la o mie de cuvinte
pe minut. Dac omul se pregtete pentru citirea rapid, atunci 5-6
mii cuvinte pe minut nu este foarte greu;
De pild, pentru controlul operaiunilor curente, n loc de 5
ore ct i-ar trebui unui manager, calculatorul i-ar rpi 5-10 minute;
Biroul conductorului trebuie ales cu grij: nici la mijlocul
forfotei unitii, lng ua de intrare, dar nici izolat. De asemenea,
trebuie s evite numrul mare de telefoane unul, dou posturi , i
acestea trecute prin secretariat, fr prea multe hrtii pe birou, dar
nici acesta s nu rmn gol;
Important este organizarea memoriei conducerii (agende,
fide), pentru a evita omisiunile i a nu ncrca mult memoria proprie.
8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii
n cadrul unei firme
Firma este asaltat informaional. n principiu, chiar structura
acesteia favorizeaz (dirijat) existena i dezvoltarea circuitelor
informaionale populate cu informaii.
Se identific mai multe categorii de informaii aferente
sistemului analizat la nivel de firm, dintre care se enumer:
informaia primar, constituit din date brute sau vagi
(tangeniale);
117

informaia de tranziie (intermediar), care reprezint


substana transportat sau aflat n deplasare de la emitor spre
receptor;
informaia oral are o pondere ridicat n activitatea
productiv-economic. n mod specific, urmeaz calea transformrii
ntr-o alt categorie, deoarece valorificarea direct (final) a
informaiei orale este redus. Ea are rol colector, respectiv
depozitar temporar de coninut informaional;
informaia scris izvorte din informaia oral sau din
concepia relatat direct pe suport (scris). Este categoria de informaie
cea mai folosit, dovedindu-se eficient i peren;
informaia audio-vizual n firm are un rol intermediar,
ilustrativ, de sugestie pregnant sau ca element doveditor n faptele
productiv-economice;
informaia imperativ rezult din aciunile stricte,
respectiv din caracterul urgent i strict necesar de transmitere,
recepie i alocare spre valorificare;
informaia non-imperativ este constituit din date i
elemente necesare n interiorul structurilor firmei (pentru uz intern)
sau pentru a fi vehiculate n mediul exterior, fr a se nregistra oferte
(consecine) marcante.
n cadrul firmei opereaz n acelai timp informaiile: a)
tehnico-operative; b) de eviden; c) statistice. Totodat, ca
destinaie, informaiile pot fi pentru: a) cercetarea productiv i
dezvoltarea sistemului; b) susinerea activitii financiar-contabilitate;
c) referiri la resurse umane.
Circuitele informaionale productiv-economice pot fi verticale,
orizontale, periodice, ocazionale.
Cel mai adesea se nregistreaz o combinaie poziional care
orienteaz configuraia spre acoperirea obiectivelor stabilite.
8.7. Sistemul managerial informational-decizional
al unei firme
Esena managementului const n capacitatea de a ordona
sistemul productiv-economic pe baza informaiilor, dirijnd i
reglementnd aciunile acestuia pentru atingerea obiectivelor
prestabilite. Angajaii gsesc i se regsesc ntr-un puternic cmp
informaional.
n sens larg, ca noiune, informaia managerial este
considerat ceea ce se comunic. Informaia este de fapt o noutate
care ofer fapte, fenomene, elemente i tendine n sfera productiveconomic, pn la momentul n care subiectul ierarhic le
recepioneaz.
Informaia pentru management reprezint mesajul ce conine
elemente recunoscute de director, pn la momentul luat n
considerare.
Activitatea productiv-economic nu poate fi condus exclusiv
pe baza intuiiei, experienei, dorinelor, inteniilor sau a unor
iniiative spontane.
Informaia reprezint n procesul decizional, un element
strategic. Nu orice tire reprezint informaia, ci numai aceea care
nltur nedeterminarea.
118

Studiul informaiilor se poate realiza prin deducerea unor


caracteristici ale acestora i a unor concluzii de natur intern i
extern.
Informaiile productiv-economice interne surprind factorii
endogeni de natur politic, economic, ai firmei.
Pentru definirea general a sistemului informaional-decizional
n domeniul productiv-economic, se pornete de la nfiarea
caracteristicilor managementului, ce se reflect n procesul de
elaborare, fundamentare i implementare a deciziilor ce susin
eforturile pentru atingerea unor eluri.
Informaiile manageriale reflect starea, situaia sau condiiile
de producere a unor evenimente productiv-economice. Aceste
informaii sunt numite de stare.
Surprinderea acestei informaii n traseu i confer anumite
caracteristici de tranziie (intermediare), ceea ce determin o
valorificare n plan productiv-economic n msura n care este
acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea convenit ca
obiectiv:
- informaie final, care cel mai adesea este considerat
convenional ntr-o astfel de stare, deoarece ea poate fi un stimul nou
pentru o nou variabil de stare n cmpul informaional;
- informaie pe traseu vertical (ascendent/descendent)
contribuie la configurarea fluxului de date spre top management sau
spre etajele intermediare din structura productiv-economic;
- informaie pe traseu orizontal (dublu sens) contribuie (ntre
instituiile aceluiai stat) pentru conjugarea eforturilor firmei n
atingerea obiectivelor cu coninut stabil;
- informaie intern/extern reprezint intrrile i ieirile de
date din familia instituional local a firmelor sau din mediul
productiv-economic de ansamblu;
- informaie endogen evideniaz categoria de date i
elemente necesare strict numai firmei n interiorul structurii acesteia
(nscut n mediul productiv-economic de ansamblu);
- informaie exogen reprezint aciunea de externalizare a
informaiei de sorginte exterioar (nscut n mediul productiveconomic de ansamblu);
- informaie inclusiv semnific agresiunea, respectiv
forarea intrrii de date (elemente) n structura productiv stabil a
unei firme.

119

8.8. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 8
Informaiile trebuie s ndeplineasc diferite condiii pentru a fi eficiente i operative n procesul
decizional:
1) s fie veridice;
2) s fie exacte;
3) s fie necesare;
4) s fie complete;
5) s fie oportune;
6) s aib o vrst ct mai redus;
7) s fie transmise celor interesai cu frecven raional;
8) s aib fiabilitate corespunztoare;
9) s aib dublu caracter: obiectiv (coninut intrinsec) i subiectiv (exprimat prin valoarea lor
pentru factorii de decizie din domeniul diplomaiei).
Semnalul, este o manifestare fizic propagat prin mediul productiveconomic dat.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei reineri particulare din ansamblul de idei, imagini.
Sursa este reprezentat de mecanismul prin care din mulimea mesajelor posibile se alege ntr-un
mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destinaia final la care trebuie s ajung mesajul respectiv.
Canalul este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului
Modularea nseamn transformarea unui mesaj ntr-un semnal, cu scopul de a facilita
transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu coninut extins prin acelai
mediu.
Demodularea este transformarea invers modulrii.
Codarea (codificarea) nseamn transformarea unui mesaj ntr-un semnal discret, efectuat cu
scopul de a mri eficiena transmisiunii.
Decodarea constituie operaia invers codrii, respectiv revenirea de la semnalul discret la
mesajul continuu sau discret corespunztor.
Informatia se obine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un numr de
evenimente posibile egal probabile.
Comunicarea managerial are 3 forme:
1. comunicare scris
2. comunicare oral
3. comunicare non-verbal
Comunicarea scris cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note si alte documente bazate pe
cuvntul scris. Are un grad ridicat de exactitate n raport cu comunicarea verbal, avnd avantajul
pstrrii facile a informaiilor.
Comunicarea oral ocup un loc major n activitatea managerilor.
Comunicarea non-verbal constituie un instrument eficient, util pentru exercitarea influenei. Ea
poate fi folosit pentru a controla, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reine o
conformare sau pentru a dezaproba.
Exemple de comunicare non-verbal pot fi urmtoarele situaii:
obinuina de a apsa uor nasul cu degetul arttor poate trda un gest de ostilitate sau
reflecie, ndoial sau nesiguran;
120

mperecherea palmelor n unghi, prin lipirea vrfului degetelor denot o atitudine


ndrznea, uneori infatuare;
ridicarea minilor n unghi la un anumit nivel cei siguri de ei ridic minile i privesc
persoana printre degete;
o poziie de edere relaxat, cu minile aezate pe ceaf sugereaz c persoana privete de
pe poziia unui superior, n opoziie cu nesigurana;
aezarea braelor pe mas formnd o piramid cu antebraele poate fi asociat cu lipsa de
ncredere, sentimentul de ruine, de jen;
clipitul ochilor semnific o stare de anxietate;
n cadrul unei companii exist mai multe categorii de informaii, respectiv:
informaia primar, constituit din date brute sau vagi (tangeniale);
informaia de tranziie (intermediar), care reprezint substana transportat sau aflat n
deplasare de la emitor spre receptor;
informaia oral are o pondere ridicat n activitatea productiv-economic
informaia scris izvorte din informaia oral sau din concepia relatat direct pe suport
(scris);
informaia audio-vizual n firm are un rol intermediar, ilustrativ, de sugestie pregnant
sau ca element doveditor n faptele productiv-economice;
informaia imperativ rezult din aciunile stricte, respectiv din caracterul urgent i strict
necesar de transmitere, recepie i alocare spre valorificare;
informaia non-imperativ este constituit din date i elemente necesare n interiorul
structurilor firmei (pentru uz intern) sau pentru a fi vehiculate n mediul exterior, fr a se nregistra
oferte (consecine) marcante.
Esena managementului const n capacitatea de a ordona sistemul productiv-economic pe baza
informaiilor, dirijnd i reglementnd aciunile acestuia pentru atingerea obiectivelor prestabilite.
Angajaii gsesc i se regsesc ntr-un puternic cmp informaional.
Studiul informaiilor se poate realiza prin deducerea unor caracteristici ale acestora i a unor
concluzii de natur intern i extern.
Informaiile productiv-economice interne surprind factorii endogeni de natur politic,
economic, ai firmei.
Informaiile manageriale reflect starea, situaia sau condiiile de producere a unor evenimente
productiv-economice. Aceste informaii sunt numite de stare. Surprinderea acestei informaii n
traseu i confer anumite caracteristici de tranziie (intermediare), ceea ce determin o valorificare n
plan productiv-economic n msura n care este acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea
convenit ca obiectiv:
informaie final, care cel mai adesea este considerat convenional ntr-o astfel de stare,
deoarece ea poate fi un stimul nou pentru o nou variabil de stare n cmpul informaional;
informaie pe traseu vertical (ascendent/descendent) contribuie la configurarea fluxului de
date spre top management sau spre etajele intermediare din structura productiv-economic;
informaie pe traseu orizontal (dublu sens) contribuie (ntre instituiile aceluiai stat) pentru
conjugarea eforturilor firmei n atingerea obiectivelor cu coninut stabil;
informaie intern/extern reprezint intrrile i ieirile de date din familia instituional
local a firmelor sau din mediul productiv-economic de ansamblu;
informaie endogen evideniaz categoria de date i elemente necesare strict numai firmei
n interiorul structurii acesteia (nscut n mediul productiv-economic de ansamblu);
informaie exogen reprezint aciunea de externalizare a informaiei de sorginte exterioar
(nscut n mediul productiv-economic de ansamblu);
informaie inclusiv semnific agresiunea, respectiv forarea intrrii de date (elemente) n
structura productiv stabil a unei firme.

121

Concepte i termeni de reinut

sistemul informaional al firmei;


comunicarea non-verbal;
comunicare managerial;
transmisia informatiilor;
timpul de conducere.

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Identificai condiiile cerute pentru ca informaiile s fie eficiente n procesul managerial.
2. Prezentai principalele elemente ale procesului de comunicare.
3. Care sunt formele comunicrii manageriale ?
4. Prezentai cteva situaii de comunicare non-verbal i analizai modul n care influeneaz
procesul de comunicare.
5. Care este atitudinea fa de timp a angajailor companiei i care sunt cauzele care determin
acest comportament ?
6. Prezentai principalele categorii de informaii existente la nivelul unei firme.
7. Care este relaia dintre informaiile orale i informaiile scrise ?
8. Identificai tipurile de circuite informaionale care se dezvolt ntr-o companie.
Exemplificai.
9. Care este rolul informaiilor manageriale ?
10. Identificai situaiile de tranziie ale informaiilor de stare i modul n care poate fi
valorificat informaia n fiecare situaie.

122

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Stimularea creativitii personalului este legat de tehnici de management precum:
a) matricea descoperirilor;
b) Metoda Bernoulli;
c) Sinectica;
d) Metoda Delbecq;
e) Brainstorming;
f) Metoda Delphi.
2. Metodele explicative conin:
a) parametrii productiv-economici;
b) variabile controlabile;
c) indicatori de bilan;
d) rapoarte de producie.
3. Problemele de cercetare operaional pot fi:
a) vizuale;
b) stochastice;
c) nedeterminate;
d) multimedia.
4. Tipurile principale de modele ale cercetrii operaionale sunt:
a) analogice;
b) demodulate;
c) intuitive;
d) simbolice.
5. Modelele descriptive conin:
a) autoorganizri;
b) rapoarte explicative;
c) variabile necontrolabile;
d) reele de iterare.
6. n problemele de cutare se manifest erori precum:
a) de observaie;
b) de insisten;
c) de consisten;
d) de selecie;
e) de revizuire.
7. Operaiile de cutare pot fi:
a) nesupuse si vizuale;
b) cantitative si calitative;
c) individuale si colective;
d) relevante si nendeplinite.
8. Disciplina ntr-un sir de asteptare cuprinde:
a) posibilitate maxim;
b) posibilitate minim;
c) posibilitate relativ;
d) posibilitate absolut.
123

9. Sedinele pot fi:


a) de conflictualitate;
b) de decizie;
c) de reconstituire;
d) de construire.
10. Tabloul de bord este:
a) un ansamblu de informaii curente;
b) un dispozitiv electronic;
c) o imagine artistic.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
124

Unitatea de nvare 9
OBIECTIVE, STRATEGII I POLITICI DE FUNCTIONARE
I DEZVOLTARE A FIRMELOR

Cuprins:
9.1. Introducere
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
9.3. Coninutul unitii de nvare
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
9.5. Strategii i politici de dezvoltare a firmelor
9.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare

9.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz privind
formularea obiectivelor strategice, strategii i politici de dezvoltare
ale firmelor.

9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Definirea obiectivelor, strategiilor i politicilor firmelor;
nelegerea modului de formulare a obiectivelor strategice;
Obinerea de abiliti pentru formularea politicilor de
dezvoltare a firmei;
Cunoaterea clasificrii generale a strategiilor i politicilor de
dezvoltare a firmelor;
Dobndirea de cunotinte privind etapele n procesul de
construire a scenariilor;
Evaluarea scenariilor manageriale;
Cunoaterea cerintelor de baz pentru elaborarea strategiilor
economice.

Timpul alocat unitii: 2 ore

125

9.3. Coninutul unitii de nvare


9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
Actiunile de dezvoltare sau modernizare a ntreprinderilor
solicit folosirea diferitelor resurse existente sau potentiale.
ntreprinderea trebuie s cunoasc, s dispun de ele i s le
fructifice ct mai eficient.
Strategia, ntr-o definitie de principiu, este o concep ie de
ansamblu potrivit creia conducerea unui sistem (politic, economic,
social etc.) se realizeaz pe baza unor studii prin care se stabilesc
principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, actiunile care
urmeaz a fi desfurate pentru atingerea obiectivelor respective,
resursele necesare pentru realizarea acestora, precum i termenele
pe faze i etape.
Strategia este, n fapt, un program general de ac iune i
implicare a oricror factori, n diferite faze i cu diferite resurse,
pentru atingerea unor obiective stabilite.
O alt definitie arat c strategia este modul cum se deruleaz
procesul de decizie fa de obiectivele companiei, schimbarea
acestor obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor i
politicile care domin aprovizionarea, folosirea i disponibilizarea
acestor resurse.
Mai exist i alt variant de exprimare a continutului
strategiei, retinndu-se c aceasta este o determinare a elurilor,
obiectivelor de baz ale unei ntreprinderi pe termen lung i
stabilirea modului de aciune i de alocare a resurselor necesare
pentru atingerea acestor teluri sau obiective.
Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces
complex, care se cere a fi realist. n esen , trebuie urmrite, ca
etape principale, urmtoarele:
1. Etapa de analiz urmrete stabilirea ct mai exact
posibil a locului ntreprinderii n mediul n care i desfoar
activitatea: ramur, subramur, piat intern, piat extern.
Unitatea trebuie s identifice cu claritate punctele sale tari i
slabe, precum i factorii de eficient specifici. Posibilittile de
dezvoltare trebuie evaluate n raport cu riscurile care pot aprea att
din factori interni, ct i din factori exteriori ntreprinderii.
Etapa de analiz trebuie s rspund cu claritate la trei ntrebri:
- care sunt factorii de eficient ai principalelor domenii de
activitate din ntreprindere?
- de ce fel de capacitti dispune ntreprinderea, care s-i
asigure i s-i mentin succesul?
- ce atitudine are ntreprinderea fat de concurent i spre ce pozitii
tinde?
2. Concentrarea, restrngerea sau diversificarea
domeniilor de activitate constituie aspecte determinante n
adoptarea unei strategii.
126

3. Formularea obiectivelor strategice este conditionat


de identificarea elementelor de dezvoltare, consolidare sau
abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de
produse), sau de activitti productiv-economice, de exemplu,
stabilirea clar a directiilor de dezvoltare ulterioar.
Obiectivele strategice rezult din relatri despre:
- principalele schimbri economice, tehnice, financiare,
organizatorice etc. preconizate;
- domeniile, sectiile, compartimentele, produsele, pietele etc.
prevzute pentru dezvoltare, concentrare, restrngere sau
abandonare; restrictiile economice care opereaz n plan economic.
Obiectivele strategiei globale sau partiale trebuie sa
ndeplineasca cumulativ mai multe calitati: sa fie reale, motivate,
stimulatoare i comparative.
Exista doua modalitati principale de transpunere n practica a
obiectivelor:
- tipul oc, care consta n implementarea dintr-o data i n
ntregime a strategiei preconizate;
- tipul ealonat, n cadrul caruia transpunerea practica are loc
treptat, pe o perioada mai ndelungata de timp. Conducerea
ntreprinderii procedeaza succesiv la adoptarea strategiilor partiale
n cadrul strategiei globale.
n cadrul optiunilor strategice, se determina marimea i fluxul
resurselor necesare i repartizarea acestora pe activitati.
Delimitarea necesarului de resurse se efectueaza pe
principalele elemente: materii prime, materiale, capacitati
tehnologice, resursele umane, financiare, combustibil, energie etc.
De mare importanta este i precizarea resurselor de finantare.
n general, acestea au n vedere resursele proprii i resursele
mprumutate. Referitor la sursele atrase se iau n considerare
elemente ca: potentiali ofertanti de fonduri i capacitatea
ntreprinderii de a garanta rambursarea fondurilor mprumutate.
4. Realizarea strategiilor nu constituie un proces care are
loc o singura data, dupa care preocuparea este abandonata.
Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcina continua.
Deciziile strategice sunt de importanta esentiala pentru
ntreprindere, obiectivele de atins avnd un orizont ntre 2 i 5 ani.
Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia n
viitor a ntreprinderii, chiar daca ideea este insuficient conturata. Pe
baza acesteia se elaboreaza o strategie. Elaborarea strategiei implica
o analiza, iar n etapa de analiza se ivesc noi strategii secventiale.
5. n procesul adoptarii deciziei pentru varianta strategica
de urmat, alaturi de elemente obiective supuse analizei n diferitele
etape ale elaborarii, intervine nsui comportamentul decidentilor,
conditionat, la rndul sau, de capacitatea de evaluare i ntelegere a
fenomenelor analizate, a posibilitatilor i rolului ntreprinderii n
cadrul contextului i a conjuncturii economice interne i externe.
Sinergia ntreprinderii are n vedere asocierea elementelor
materiale, financiare i umane necesare desfaurarii activitatii.
Efectul de sinergie evidentiaza capacitatea de autocretere a
ansamblului unitatii.
Concordanta cu realitatea practica este data de raspunsurile la
unele ntrebari, cum sunt: daca strategia are sens unic, daca este
compatibila cu mediul specific ntreprinderii i cu mediul exterior,
daca strategia elaborata ia n considerare comportamentul actual i
viitor al concurentilor. Se apreciaza cum va reactiona ntreprinderea
127

ca raspuns practic la strategia elaborata pe termen lung, o data cu


frecventele schimbari interne i externe ale unitatii.
Un exemplu de abordare a unor aspecte strategice
macroeconomice ntr-o economie evidentiaza ca actiunile trebuie sa
fie conectate la context, la conjunctura care se face simtita ntr-o
etapa n societate. De exemplu, la sfritul secolului XX, dintre
aspectele economice ale Romniei, strategic (dar nu limitativ) pot fi
abordate urmatoarele grupe de idei: ajustarea microstructurala;
stimularea exporturilor; igienizarea importurilor; politica realista a
cursului de schimb; combaterea inflatiei; privatizarea.
Izolarea ucide valoarea (n Canada, n multe locuri, nu exista
garduri, iar n provincie uile nu se ncuie), nsa n lumea a doua i
a treia, nti se nalta gardul (cu toate ca nu exista abundenta). Deci
este necesara focalizarea atentiei asupra productiei. Prin creterea
eficienta a productiei se majoreaza oferta. Absenta evolutiei
ascendente a produsului intern brut este extrem de daunatoare.
Politica monetar i de credit nu trebuie rupt de politica
economic general. Dobnzile mari sau mici frneaz activitatea
economic sau genereaz inflatie (apare deci nevoia de clarificare a
acestei teme).
Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii este un alt subiect
tratat frecvent.
Tranzitia trebuie s fie constructiv. Cteodat se confund
alunecarea pe o pant a economiei cu translarea, glisarea spre o
situatie nou. Alunecarea nu poate fi legitimat de motenirea
trecutului. De aceea, se impune identificarea sensului evolutiei
pentru a ti dac aceasta este orientat spre prbuire, stagnare sau
cretere.
omajul nu este ntotdeauna de origine concurential, ci
rezultat i al nefolosirii potenialului tehnico-economic.
Strategia mbuntirii continue (SIC) are larg aplicabilitate
n Japonia (Strategia Kaizen) i, n principal, prevede:
- problemele ivite n activitatea productiv trebuie
recunoscute, admise i rezolvate liber, cu participarea celor
implicai prin relatii formale i informale n cadrul firmei;
- relatiile ntre munc i management trebuie s fie de colaborare;
- trebuie s primeze orientarea spre rezultate;
- att evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive
necesit efort continuu.
Strategia inovaiei (SI) se bazeaz pe schimbarea brusc, prin
care se atinge n timp scurt un obiectiv cel putin cu acelai efort. O
succesiune de inovatii determin salturi, care tehnologic asigur
succesul.
Strategiile de meninere (SM) se refer la stabilirea unor
prevederi standard de lucru. Normele, politicile i regulile explicite
trebuie respectate continuu i n totalitate.
Cele trei tipuri de strategie i gsesc, de regul, aplicabilitate
combinat n cadrul unei firme.
9.5. Strategii i politici de dezvoltare a firmelor
a) Strategia de dezvoltare a firmei
Strategia este considerat un ansamblu de optiuni importante
ale antreprenorului n confruntare cu mediul (piata), lund n
considerare resursele de care dispune (Ph. De Woot, 1970).
128

Strategia este, de asemenea, definit ca fiind tiinta i arta de a


declana toate resursele firmei pentru a obtine succes n realizarea
obiectivelor fixate (M. Bower, 1968).
n acelai context, strategia reprezint structura obiectivelor,
planurile i politicile pentru realizarea scopurilor ce definesc
profilul prezent i viitor al firmei (E. Learned .a., 1969).
Strategia de dezvoltare, potrivit lui O. Nicolescu (1979),
desemneaz ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung,
principalele modalitti de realizare, mpreun cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
1. obiectivele se refer la orizonturi de 3-5 ani;
2. modalitti de realizare a obiectivelor (abordri majore,
diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, ctigarea de
noi piete, specializarea n productie, introducerea de tehnologii noi
.a.);
3. resursele sunt prevzute de regul global (fonduri de
investitii, credite, fonduri proprii, resurse umane i materiale .a.);
4. termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei,
momente intermediare, termenul final.
b) Politica de dezvoltare a firmei
Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor
de dezvoltare a firmelor.
Termenul de operaionalizare a politicilor de dezvoltare este
mediu (1 an), orizontul relativ de timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere n politicile de dezvoltare este mai ridicat
dect n interiorul strategiilor.
Politicile pot fi considerate i ci de concretizare a strategiilor.
c) Clasificarea strategiilor i politicilor de dezvoltare a
firmelor
Clasificarea poate fi unicriterial sau multicriterial. n
principal, se disting:
1. Dup sfera de cuprindere:
- strategii i politici globale;
- strategii i politici pariale.
2. Dup gradul de participare a managementului firmei la
elaborarea strategiilor i politicilor:
- independente;
- integrate.
3. Dup dinamica scopurilor (obiectivelor):
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
4. Dup tipul obiectivelor:
- inovationale;
- ofensive;
- de specializare;
- de diversificare
Dintre opiunile strategice importante ale firmelor, se identific
specializarea i cooperarea n producie, precum i diversificarea
produciei.

129

9.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 9
Actiunile de dezvoltare sau modernizare a ntreprinderilor solicit folosirea diferitelor resurse
existente sau potentiale. ntreprinderea trebuie s cunoasc, s dispun de ele i s le fructifice ct
mai eficient.
Strategia reprezint modul cum se deruleaz procesul de decizie fa de obiectivele companiei,
schimbarea acestor obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor i politicile care domin
aprovizionarea, folosirea i disponibilizarea acestor resurse.
Elaborarea unei strategii presupune parcurgerea urmtoarelor etape principale:
1. Etapa de analiz urmrete stabilirea ct mai exact posibil a locului ntreprinderii n
mediul n care i desfoar activitatea: ramur, subramur, piat intern, piat extern.
2. Concentrarea, restrngerea sau diversificarea domeniilor de activitate constituie aspecte
determinante n adoptarea unei strategii.
3. Formularea obiectivelor strategice este conditionat de identificarea elementelor de
dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de
produse), sau de activitti productiv-economice, de exemplu, stabilirea clar a directiilor de
dezvoltare ulterioar.
4. Realizarea strategiilor nu constituie un proces care are loc o singura data, dupa care
preocuparea este abandonata. Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia n viitor a
ntreprinderii, chiar daca ideea este insuficient conturata. Pe baza acesteia se elaboreaza o strategie.
Elaborarea strategiei implica o analiza, iar n etapa de analiza se ivesc noi strategii secventiale.
5. Procesul adoptarii deciziei pentru varianta strategica de urmat, alaturi de elemente
obiective supuse analizei n diferitele etape ale elaborarii, intervine nsui comportamentul
decidentilor, conditionat, la rndul sau, de capacitatea de evaluare i ntelegere a fenomenelor
analizate, a posibilitatilor i rolului ntreprinderii n cadrul contextului i a conjuncturii economice
interne i externe.
Strategiile pot fi de mai mult tipuri, respectiv:
Strategia mbuntirii continue (SIC) are larg aplicabilitate n Japonia (Strategia Kaizen) i,
n principal, prevede:
- problemele ivite n activitatea productiv trebuie recunoscute, admise i rezolvate liber, cu
participarea celor implicai prin relatii formale i informale n cadrul firmei;
- relatiile ntre munc i management trebuie s fie de colaborare;
- trebuie s primeze orientarea spre rezultate;
- att evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive necesit efort continuu.
Strategia inovaiei (SI) se bazeaz pe schimbarea brusc, prin care se atinge n timp scurt un
obiectiv cel putin cu acelai efort. O succesiune de inovatii determin salturi, care tehnologic asigur
succesul.
Strategiile de meninere (SM) se refer la stabilirea unor prevederi standard de lucru. Normele,
politicile i regulile explicite trebuie respectate continuu i n totalitate.
Cele trei tipuri de strategie i gsesc, de regul, aplicabilitate combinat n cadrul unei firme.
Strategia de dezvoltare desemneaz ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele
modalitti de realizare, mpreun cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
obiectivele se refer la orizonturi de 3-5 ani;
130

modalitti de realizare a obiectivelor (abordri majore, diversificarea productiei, asimilarea


de noi produse, ctigarea de noi piete, specializarea n productie, introducerea de tehnologii noi
resursele sunt prevzute de regul global (fonduri de investitii, credite, fonduri proprii,
resurse umane i materiale;
termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei, momente intermediare, termenul
final.
Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor de dezvoltare a firmelor.
Termenul de operaionalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an), orizontul relativ de
timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere n politicile de dezvoltare este mai ridicat dect n interiorul strategiilor.
Strategiile i politicile de dezvoltare a firmelor se pot clasifica in funcie de urmtoarele
criterii:
Dup sfera de cuprindere:
- strategii i politici globale;
- strategii i politici pariale.
Dup gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor i politicilor:
- independente;
- integrate.
Dup dinamica scopurilor (obiectivelor):
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
Dup tipul obiectivelor:
- inovationale;
- ofensive;
- de specializare;
- de diversificare
Concepte i termeni de reinut

obiectivele firmelor;
strategiile firmelor;
politicile firmelor;
obiective strategice;
mbuntire continu;
strategia inovaiei;
complexitatea managerial;
strategii economice.

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Prezentai etapele care trebuiesc parcurse pentru elaborarea strategiilor.
2. Prin ce se caracterizeaza strategia mbuntirii continue ?
3. Pe ce se bazeaza strategiile de inovaie ?
4. Ce sunt strategiile de meninere ?
5. Prezentai elementele componente ale unei strategii.
6. Prezentai legturile dintre strategiile i politicile de dezvoltare.
7. Care sunt tipurile de strategii, raportat la sfera de cuprindere a acestora ?
8. Cum se clasific strategiile, n funcie de gradul de participare a managementului la elaborarea
acestora ?
9. Identificai tipurile de strategii i caracteristicile acestora n funcie de dinamica obiectivelor.
10. Prezentai categoriile de strategii prin raportare la tipul obiectivelor urmrite.
131

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Calitile personale ale unui manager sunt:
a) spirit de observaie;
b) bogia (averea);
c) abilitatea;
d) posesia unui autoturism;
e) viteza de circulaie n oras.
2. Comunicarea se regseste n urmtoarele sfere:
a) suburbie;
b) n vrful piramidei;
c) intergrup;
d) intragrup.
3. n cadrul unei firme se disting stri de caracterizare a activitii prin parametrii ce contureaz
climatul de operaionalitate, precum:
a) realizrile;
b) voina;
c) puterea;
d) ralierea.
4. O echip de management trebuie s adopte decizii:
a) marcate de subiectivitate;
b) nemarcate de subiectivitate;
c) de curtoazie.
5. nsu irile manageriale sunt:
a) ereditare;
b) dobndite;
c) cultivate.
6. Comunicarea este:
a) arta de a asculta;
b) neliniste;
c) tristee.
132

7. Principalele nsuiri ale managerului sunt:


a) temperamentul;
b) capacitatea de a se bucura;
c) bogia;
d) inteligena i creativitatea.
8. Motivaia trebuie s ntruneasc simultan urmtoarele caracteristici:
a) s fie transparent;
b) s fie complex;
c) s fie limpede;
d) s fie difereniat;
e) s fie ocult;
f) s fie gradual.
9. Autoritatea nseamn:
a) entropie;
b) for;
c) autoorganizare;
d) influen;
e) homeostaz.
10. Managerul instabil este caracterizat de:
a) emoii;
b) creativitate;
c) bucurii;
d) corectitudine;
e) tristee.

133

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

134

Unitatea de nvare 10
MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.
CLIMATUL MANAGERIAL

Cuprins:
10.1. Introducere
10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
10.3. Coninutul unitii de nvare
10.4. Delimitri conceptuale
10.5. Personalul i managerii din cadrul unei firme
10.6. Dubla personalizare a managerului
10.7. Examinarea modului propriu de comportament
10.8. Caracterizarea climatului managerial
10.9. Creativitatea managerial
10.10. Generarea eficientei manageriale
10.11. Perfectionarea conducerii personalului
10.12 ndrumar pentru verificare/autoverificare

10.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate delimitri conceptuale legate
de noiunea de manageri, personal, examinarea modului propriu de
comportament al acestora, caracterizarea climatului managerial.
Sunt prezentate tipurile de stiluri de conducere i care sunt
modalitile de perfecionare a cadrelor de conducere.

10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Definirea managerului;
Prezentarea calitilor manageriale.

Timpul alocat unitii: 2 ore

135

10.3. Coninutul unitii de nvare


10.4. Delimitri conceptuale
Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de
nivelul de conducere, care are drept de dispozitie. Din practica
americana rezulta ca orice persoana care da dispozitii deci
participa la management este manager; n nteles anglo-saxon,
manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a conduce,
a antrena, a dirija, a explica, a crmui, a influenta, a integra, a
clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfectiona. Acestea
corespund artei i tiintei conducerii.
Dupa nivelul competentelor i marimea institutiei, se cunosc
mai multe feluri de manageri:
Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivaleaza
cu conducerea de supraveghere (efi de gestiune pe ultimele trepte
de ierarhie);
Middle management (efi serviciu);
Top management (conducerea de vrf).
Peste cele trei niveluri de conducere se afla un Board of
Directors, care, n principal, urmarete:
- scopurile economice i sociale ale ntreprinderii;
- misiunea sau profilul ntreprinderii;
- definirea obiectivelor ntreprinderii i elementele strategice.
Pentru top level managers, preocuparile vizeaza att aspecte
pe care le urmaresc directorii, ct i definirea mai specifica i
cuprinzatoare a obiectivelor.
Middle level managers preia problematica obiectivelor
definite mai specific i au la ndemna structuri de conducere pentru
transpunerea practica a acestora.
Lower level managers and non-managers abordeaza prin
sarcini individuale problemele de performanta i realizare a
obiectivelor.
Managerul este un creator de conditii i nu numai un
executant direct. Sub grija managerului, oamenii, materialele i mai
ales ideile pot ntruni conditiile necesare actiunii.
P.F. Drucker (1968) arata ca prin manager se ntelege, pe
lnga conducatorii propriu-zii, specialiti i alte diferite persoane
cu pozitie n firma, abilitati sa ia decizii care influenteaza rezultatele
activitatii din ntreprinderea respectiva.
B. Bolinet (1971) subliniaza ca prin manager se ntelege o
persoana care i obtine rezultatele prin altii.
Studiul profesiunii de manager arata ca, n principal, cerintele
care au n vedere personalitatea sunt primordiale; ntre laturile
personalitatii, temperamentul i caracterul se disting prin
expresivitate n aa-numita monografie profesionala a managerului.
Aptitudinile constituie latura instrumental a personalitatii.
136

Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de baza a managerului


i asigura competenta profesionala, la care se adauga i aptitudinile
manageriale.
Cei ce ocupa functiile de manageri dovedesc de regula ca
sunt detinatori de resurse energetice i particularitati
temperamentale, ceea ce le confera capacitatea de munca i de efort
continuu.
Sanatatea, vigoarea i ndemnarea, la care se adauga
capacitatea de munca reprezinta calitati indispensabile ale
managerilor. Reactiile rapide, energia i echilibrul asigura
managerului contactul favorabil cu oamenii.
N. Stewart (1967) arata ca un manager trebuie sa fie capabil
sa primeasca lovituri fara sa-i formeze un complex de persecutie.
Att victoriile, ct i nfrngerile trebuie traite. n egala masura este
necesar sa se actioneze n conditii de tensiune i frustrare, pe ct de
important este de a conduce pe altii n directia obiectivelor realiste.
Capacitatea de a comunica nseamna emiterea de ordine, nsa
i ascultarea cu rabdare i respect a parerilor colaboratorilor i
subalternilor. Tipurile puternice, echilibrate i mobile par a fi
recomandabile pentru functiile de manageri.
Dup unii autori, n fruntea ierarhiei calittilor manageriale se
situeaz caracterul. Lista trsturilor pozitive de caracter
recomandat este de obicei lung. Ea se refer la capacitatea de a
lucra cu oamenii, sinceritate, franchete, sociabilitate, cordialitate,
tact, buntate, solicitudine, amabilitate, atitudine prietenoas,
omenie, onestitate, spirit de rspundere, integritate, modestie, curaj,
drzenie, perseverent, capacitate organizatoric, dorinta de a nvta
.a.
M. Jeannet (1967) consider c pentru manageri calittile
intelectuale au important egal cu elementele de caracter.
Inteligenta este o conditie indispensabil pentru asigurarea
operatiilor de management.
R. Falk (1967) confer inteligentei un sens integrator al mai
multor calitti.
C. Murgescu (1971) subliniaz c un om inteligent este acea
persoan ce are capacitatea de a sesiza ideile inovatoare la
colaboratorii si, de a recunoate deschis i spontan nevoile de
rationament sau de actiune; n rndul calittilor intelectuale este
cuprins i capacitatea creational necesar managerului n procesul
decizional.
G.H. Turpin (1970) evidentiaz c, prin capacitatea creativ,
managerul este ajutat s priveasc dincolo de propriile preocupri.
Activitatea creatoare ar trebui s reprezinte cel putin 80% din
valoarea unui manager de nivel superior.
Managerii (conductorii) sunt acele persoane care detin
efectiv posturi de conducere. Fiecrui tip de manager i corespunde
un stil managerial care reprezint manifestarea calittilor,
cunotintelor i aptitudinilor n relatiile cu subordonatii, efii i
colegii.
Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de
management n ceea ce acesta are esential. Tipul i stilul managerial
pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede o
treime din acesta reprezint stilul managerial, celelalte dou
treimi, invizibile la suprafat, fiind reprezentate de tipul de
manager.
137

Nu exist o definitie unic a conducerii, fiindc nu exist un


stil unic de conducere. Teoriile asupra conducerii afirma c liderii
de succes au urmatoarele trasaturi comune:
sunt inteligenti;
au initiativ;
sunt siguri pe ei;
au viziune larg.
John Hunt (1970) identific urmtoarele linii proprii de
actiune a managerilor:
capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
responsabilitate de ansamblu fat de sarcinile importante;
obiective ambitioase n privinta mplinirii personale;
experient de conducere;
experient n diferite activitti functionale, nc din prima
perioad a carierei. Totui, nici un studiu nu a reuit s identifice
caracteristicile sau factorii comuni tuturor liderilor de succes.
Teoriile bazate pe stilul de conducere tind s sugereze c un
stil participativ este mai eficace dect unul autoritar. Printre
cercettorii care au studiat acest domeniu se numr:
White i Lippit au identificat stilurile autoritar
(autocratic), participativ i laissez-faire;
Blake i Mouton au dezvoltat Grila stilurilor de
conducere n care au reprezentat pe o ax preocuparea fat de
problemele de productie, iar pe alta, preocuparea fat de oameni.
Tannenbaum i Schmidt au identificat stilurile de conducere
pe o scal continu, care are la o extremitate stilul autoritar, iar la
cealalt, stilul democratic, cu patru variabile: liderul, subordonatii,
sarcina i contextul.
Conducerea este n cea mai mare msur proces decizional.
Deciziile sunt luate n conditiile n care exist claritate fat de
obiective i prioritti.
Este acreditat concluzia c un manager are nevoie de o
ntelegere exact a ceea ce urmrete (obiectivele), pentru a emite
instructiuni fr echivoc.
Imprecizia la nivelul conducerii determin incertitudini i
derut la nivelul executiei. Managerul trebuie, de asemenea, s fie
dotat cu capacitatea de perceptie analiticosintetic. Perceptiile sale
nu se vor ghida dup idei preconcepute sau stri emotionale.
Alte cerinte pentru un manager eficient sunt: capacitatea de a
pstra stabil atentia, operativitatea i trinicia memoriei,
vivacitatea imaginatiei, capacitatea de previziune, gndire practic
i teoretic.
10.5. Personalul i managerii din cadrul unei firme
Recrutarea i selectarea personalului i stabilirea directorului
(director general) constituie motive de analiz i de frecvente
controverse n mediul productiv-economic. Primele reguli utile
pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:
- politica unei competitii deschise pentru candidati;
- selectarea managerilor ca element esential de sprijin al
activittilor de conducere i organizare a firmelor;
alocarea
responsabilittii
reale
n
conducere
(managementului propriu-zis); - rezistenta managerilor n procesul
efectiv de conducere.
138

Sistemul de selectie a personalului i managerilor urmeaz o


potential schem, caracterizat de:
- cerinte manageriale;
- pozitia n organigram; calitti individuale;
- influentele date de mediul intern i extern al firmei;
- orientarea final a selectiei;
- grupul de actiuni i performantele obtinute de ctre cei
selectionati n activitatea productiv-economic.
Niciodat selectia personalului i a managerilor nu
ndeplinete demersul perfect, ideal al plasrii n pozitiile optime de
activitate a persoanelor.
Cerintele de baz pentru selectie, sistematiznd concluziile din
practic i din literatura de specialitate ntr-o interpretare nou, sunt:
1. Caliti personale:
- sintez;
- spirit de observatie;
- nftiare;
- abilitate;
- cultur general;
- agresivitate pozitiv.
2. Elemente nchise:
- comunicare (limbi strine);
- management (conducerea oamenilor i a proceselor); cunotinte economice;
- viziune sistemic.
n principal, pentru directorul unei firme sunt necesare
urmtoarele:
- aptitudini
tehnice,
constnd
n
cunotinte
a folosi metode, procese i proceduri n activitatea de natur
productiv-economic; - aptitudini umane, nsemnnd a colabora cu
cei din jur;
- aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza
elemente specifice ale unei situatii productiv-economice;
- aptitudini de proiectare, care constau n capacitatea de a
oferi solutii pentru diferite probleme, n beneficiul firmei.
Relatiile interumane rmn importante n valoare i volum
absolut pentru ntreaga activitate managerial (n structura
managerial a firmei).
n procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar i
alte cerinte de management esentiale, cum sunt:
- capacitatea analitic i abilitatea de a rezolva problemele
productiv-economice; - dorinta de a conduce activitti productiveconomice;
- empatia comunicrii (capacitatea de a ntelege sentimentele,
intentiile i discutiile provocate de altii). Comunicarea n acest caz
trebuie s surprind dou sfere:
a) intergrup;
b) intragrup;
- integritatea i onestitatea conductorului;
- aprecierea performantelor tint ale managerului i
evaluarea n continuitate.
Accentund problematica impus de rigoarea comunicrii, se
constat c, n unele situatii, directorii au discursuri lemnoase sau
139

solemne, ceea ce i plaseaz n categoria celor ce reprezint


tipurile aride i ntepenite.
n procesul comunicrii, ideile strlucite sau cele de interes
tind spre expansiune. Este dificil a identifica frontiera la care, de
exemplu, discursul exaltat nu se adreseaz sentimentelor, ci
spiritului. O conventie retoric trebuie s fie capabil s produc
interlocutorului reacii. Interlocutorul trebuie s-i vad exprimate
propriile convingeri.
Franchetea limbajului, eleganta discursului sau adresarea
familiar produc impresia profesional optim. Deopotriv expozeul
liniar, ct i hiperbolizarea nu au eficienta total urmrit.
Un demers jovial confine neconventionalitate, detaare de
normele conferintei, spontaneitate, folosirea limbajului comun,
strident redus, refuzul standardelor.
n cadrul procesului de selectie, se apreciaz c interviul
constituie un procedeu de baz. Alturi de acesta, testele pot
evidentia: 1) inteligenta; 2) aptitudinile manageriale potentiale; 3)
vocatia managerial i 4) personalitatea angajatilor.
10.6. Dubla personalizare a managerului
Unui manager i se cer cunotinte i calitti profesionale de
specialitate. Concomitent, i sunt necesare cunotinte de tiinta
conducerii i talent pentru a le aplica.
Activitatea managerial este asemntoare cu oricare alt
profesiune, ns are caracterul temporar al ocuprii functiei de
conducere de ctre persoanele alese sau numite n postul respectiv.
Dac fiecare persoan are sau trebuie s aib o profesiune, cea
de-a doua cea de manager nu este obligatorie pentru toti. Este
vorba, deci, mai nti, de o profesionalizare a manageriatului i,
apoi, a managerului.
Dac toate celelalte profesiuni sunt alese i profesate pe baza
unor optiuni personale, cea de manager este aplicat prin alegere
sau numire, independent de vointa persoanei n cauz.
10.7. Examinarea modului propriu de comportament
Managerii sunt o ras nou de oameni, a cror functie este de
a asigura competenta, disciplina i interactiunea echilibrat a unor
grupuri cu potential de rivalitate arat Abraham Zaleznik (1969)
profesor de psihologie social i management la Graduate School of
Business, din cadrul Universittii Harvard.
ntr-un astfel de context, ei ar trebui s examineze modul lor
propriu de comportare.
Formularea i aplicarea unor reguli sunt initiative cu risc, ntro diversitate infinit a fiintei umane.
Totui, un manager care are n subordine, de fapt, oameni
angajati ntr-un proces de productie (material sau spiritual) ar
putea s aib reflectii fat de continutul urmtoarelor expresii:
- s asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii i
colaboratorii lui;
- s citeasc selectiv literatur de specialitate i informatii
curente n domeniul lui de actiune;
140

- s foloseasc n mod activ i pozitiv propriile instincte i


perceptii, propriul discernmnt;
- s stimuleze angajatii, dndu-le munci i rspunderi care s
le solicite din plin aptitudinile;
- s tie cu precizie ncotro trebuie s se ndrepte
ntreprinderea pe care o conduce;
- s se asigure c toti oamenii pe care i are n subordine sunt
contienti de aceast destinatie.
O echip de management trebuie s nu adopte decizii marcate
de subiectivitate. Pentru aceasta se recomand ncredere i sprijin
mutual, recunoaterea i clarificarea conflictelor, utilizarea
(fructificarea) aptitudinilor (calittile fiecrui membru al echipei).
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
- orice echip are un centru;
- doi oameni identici (teoretic) nu formeaz o echip;
- echipa se subordoneaz postului;
- gndirea de echip este mai sintetic i analitic fat de cea
individual;
- spiritul de echip (cooperare) este superior celui individual
(aflat ntr-o permanent competitie).
10.8. Caracterizarea climatului managerial
n cadrul unei firme se disting trei stri caracteristice ale
activittii, avnd ca parametri ce contureaz climatul de
operationalitate:
a) Realizarile ca expresie a ndeplinirii tintelor vizate;
b) Puterea reprezentnd forta i stabilitatea structurii n
mediul productiveconomic;
c) Ralierea care const n regruparea de forte (resurse) din
cadrul firmei, ndeosebi pe considerente subiective.
Analiznd succint diferite elemente de climat managerial, n
cadrul firmei se retin, n principal, urmtoarele:
Identitatea respectiv sentimentul c un angajat este capabil
s fac fat cerintelor echipei sau c merit s se instaleze pe un loc
al asocierii nu are efecte asupra puterii firmei, n schimb dezvolt
capacitatea de realizare i raliere la sarcini.
Structura firmei consolideaz puterea acesteia ca entitate
prin proceduri, reguli, norme strict necesar de respectat, ns are o
influent mai putin pregnant i direct n realizri de asocieri.
Responsabilitatea ncepe ca alocare de la top management
spre diferite paliere din structur i are efect de dezvoltare a
puterilor i realizrilor productiv-economice, micornd tendinta de
afiliere.
Ctigul i ambiana profesionala nu au efect fundamental
asupra dimensiunii puterii firmei, n schimb induc o evolutie
puternic n ralieri i afilieri ntre angajati.
Perceperea importantei implicite i explicite a scopurilor i a
performantelor (standardul) sau conflictelor (diferentele de opinii ce
genereaz probleme nchise sau deschise) dezvolt puterea firmei i
realizrile i reduc afilierile.

141

10.9. Creativitatea managerial


Creativitatea managerial, ca expresie a preocuprii de
inducere a eficientei este esential n asigurarea continuittii
procesului de productie. Managerul se confrunt deseori nu numai
cu greutatea obiectiv a naintrii pe calea creativittii, ci i cu
aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie s posede:
- disponibilitti energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un mare numr de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu uurint la schimbri;
- originalitate, pentru ca s genereze solutii deosebite;
- capacitatea de a depi tiparele;
- selectivitate i memorie creatoare;
- autodisciplin; contiint i capacitate retrospective.
Exist i sugrumtori de idei.
Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut dup
aprecierile ce obinuiesc s fie emise la adresa persoanelor creative
i a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
- cu sigurant v nelati;
- nu o s mearg niciodat;
- nu v-ati preocupat ndeajuns de teorie;
- toate acestea sunt teoretice;
- fiti cu picioarele pe pmnt;
- este un subiect prea vast;
- este un aspect minor al problemei;
- ideea va repune n cauz lucrrile de laborator;
- ideea va demoda actualele noastre lucrri i produse;
- nu reprezint nimic nou;
- este mult prea revolutionar;
- nu am fcut niciodat acest lucru;
- s-au studiat deja toate posibilittile ;
- este prea scump;
- suntem prea mici noi;
- nu avem timp;
- nu suntem nc pregtiti;
- conducerea nu va accepta;
- nu face parte din specialitatea noastr;
- este de resortul altui compartiment;
- s alctuim o comisie etc.
Creativitatea nseamn capacitatea de a produce i de a avea
idei noi. Spiritul inovator reprezint ideea nou plus actiunea pentru
realizarea ei.
Capacitatea de a mobiliza const n transmiterea unei
conceptii, idei, convingeri. Ea este cu att mai evident cu ct
manifestarea se produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
Indiciile stagnrii unei firme rezult din:
- managerul nu este la curent cu tendintele generale;
- managerul ezit s aplice procedee noi;
- conducerea personalului se realizeaz cu compromisuri;
- reactiile managerului (i ale echipei) sunt ntotdeauna
aceleai;
142

- managerul i colaboratorii nregistreaz progrese personale


reduse;
- greelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate
(recompensate); - managerul atrage mediocritti i personal
incompetent;
- munca este necorespunztor organizat, plictisitoare;
- predomin obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern i eficient trebuie s fie un realizator. El
evit att hipermotivatia, ct i hipomotivatia, ct i stilul autoritar,
dar i lipsa de stil.
10.10. Generarea eficientei manageriale
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei
prin valorificarea superioara a resurselor umane, materiale i
financiare, disponibile ntr-o firma i n planul general al
colectivitatii, respectiv al societatii umane.
Eficienta exprima n sens general raportul dintre efecte i
eforturi.
n management, eficienta nfatieaza ansamblul eforturilor n
raport cu ansamblul efectelor rezultate (obtinute), n principal este
urmarita obtinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite,
programate.
n mod corect, trebuie identificate procesele care genereaza
eficienta n sistemul productiv-economic de ansamblu sau n cel
direct al firmei (microeconomic).
Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale i cu
posibilitate partiala de formalizare.
Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ i
structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric i, astfel, se
obtine n final un vector rezultanta de apreciere a sistemului
microeconomic, economic sau macroeconomic.
Concomitent, sunt nregistrate i efectele cu dimensiune
sociala, ceea ce reflecta caracterul dinamic al eficientei.
Esenta eficientei se regasete n obtinerea unei cantitati
maximizate de produse i servicii cu o calitate ct mai nalta, cu
costuri (cheltuieli) ct mai reduse.
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti n
subsisteme specifice de reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnicoeconomici. Acetia sunt, de regula, marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o
caracterizare i cuantificare a fenomenelor productiv-economice i
de management.
n principal, indicatorii tehnico-economici urmariti prin
management sunt:
tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici.
Indicatorii tehnico-economici sunt clasificati, cel mai frecvent,
dupa criteriul folosirii dotarii (infrastructurii) firmei i al tipurilor de
transformari din care deriva:
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.
143

10.11. Perfectionarea conducerii personalului


Conducerea personalului se ncadreaza n categoria
managementului microeconomic al factorului uman. Efortul se
ndreapta spre perfectionarea continua a conducerii unitatilor
economice n general, dar i a resurselor umane.
Importanta este elaborarea formelor organizatorice i a
metodelor de conducere, capabile sa asigure orientarea i
determinarea actiunii salariatilor spre atingerea scopurilor, fixate
ntr-un termen ct mai scurt i cu maxim de eficienta.
Dirijarea factorului uman revine, n primul rnd, managerului.
Managerul verifica, testeaza competentele profesionale ale
viitorilor angajati, ndruma, supravegheaza, pregatete, controleaza
i stimuleaza colaboratorii pentru atingerea obiectivelor comune.
n practica, frecvent, serviciul de resurse umane angajeaza noi
salariati la cererea diferitelor compartimente de munca, fara sa
cunoasca daca este absolut necesar, daca nu pot fi transferati oameni
de la alte locuri de munca.
Conducerea resurselor umane ar trebui sa fie de competenta
Consiliului de administratie i a factorilor de decizie manageriala
din structura ierarhica a fiecarei ntreprinderi.
Descentralizarea conducerii personalului determin gradul de
flexibilitate al fiecrei ntreprinderi, al adaptrii ei rapide la
schimbri.
Principalele actiuni la nivel de ntreprindere n privina
conducerii personalului sunt:
- elaborarea strategiei politicii de personal; - stabilirea
necesarului actual de personal; - asigurarea numeric i calitativstructural a necesarului de personal;
- motivarea personalului;
- calificarea i ridicarea pregtirii profesionale a personalului;
- asigurarea unor conditii superioare de munc i de viat ale
personalului.

10.12. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 10
Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de nivelul de conducere, care are
drept de dispozitie.
Dupa nivelul competentelor i marimea institutiei, se cunosc mai multe feluri de manageri:
Junior manager sau lower supervisor (managerii de prim linie), ceea ce echivaleaza cu
conducerea de supraveghere (efi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie);
Middle management (efi serviciu);
Top management (conducerea de vrf).
Pentru conducerea de vrf, preocuparile vizeaza att aspecte pe care le urmaresc directorii, ct
i definirea mai specifica i cuprinzatoare a obiectivelor.
144

Managementul de mijloc preia problematica obiectivelor definite mai specific i au la


ndemna structuri de conducere pentru transpunerea practica a acestora.
Managerii de prim linie abordeaza prin sarcini individuale problemele de performanta i
realizare a obiectivelor.
Teoriile asupra conducerii afirma c liderii de succes au urmatoarele trasaturi comune:
sunt inteligenti;
au initiativ;
sunt siguri pe ei;
au viziune larg.
John Hunt (1970) identific urmtoarele linii proprii de actiune a managerilor:
capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
responsabilitate de ansamblu fat de sarcinile importante;
obiective ambitioase n privinta mplinirii personale;
experient de conducere;
experient n diferite activitti functionale
Recrutarea i selectarea personalului i stabilirea directorului (director general) constituie
motive de analiz i de frecvente controverse n mediul productiv-economic. Primele reguli utile
pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:
- politica unei competitii deschise pentru candidati;
- selectarea managerilor ca element esential de sprijin al activittilor de conducere i
organizare a firmelor;
- alocarea responsabilittii reale n conducere (managementului propriu-zis); - rezistenta
managerilor n procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selectie a personalului i managerilor urmeaz o potential schem, caracterizat de:
- cerinte manageriale;
- pozitia n organigram; calitti individuale;
- influentele date de mediul intern i extern al firmei;
- orientarea final a selectiei;
- grupul de actiuni i performantele obtinute de ctre cei selectionati n activitatea productiveconomic.
Cerintele de baz pentru selectie sunt urmtoarele:
Caliti personale:
- sintez;
- spirit de observatie;
- nftiare;
- abilitate;
- cultur general;
- agresivitate pozitiv.
Elemente nchise:
- comunicare (limbi strine);
- management (conducerea oamenilor i a proceselor); - cunotinte economice;
- viziune sistemic.
n principal, pentru directorul unei firme sunt necesare urmtoarele tipuri de aptitudini:
- tehnice, constnd n cunotinte suficiente pentru a folosi metode, procese i proceduri n
activitatea de natur productiv-economic; - aptitudini umane, nsemnnd a colabora cu cei din jur;
- conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente specifice ale unei situatii
productiv-economice;
- de proiectare, care constau n capacitatea de a oferi solutii pentru diferite probleme, n
beneficiul firmei.
n procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar i alte cerinte de management
esentiale, cum sunt:
- capacitatea analitic i abilitatea de a rezolva problemele productiv-economice; - dorinta de a
conduce activitti productiv-economice;
145

- empatia comunicrii (capacitatea de a ntelege sentimentele, intentiile i discutiile provocate


de altii).
- integritatea i onestitatea conductorului;
- aprecierea performantelor tint ale managerului i evaluarea n continuitate.
Unui manager i se cer cunotinte i calitti profesionale de specialitate. Concomitent, i sunt
necesare cunotinte de tiinta conducerii i talent pentru a le aplica.
Un manager care are n subordine oameni angajati ntr-un proces de productie ar putea s aib
reflectii fat de continutul urmtoarelor expresii:
- s asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii i colaboratorii lui;
- s citeasc selectiv literatur de specialitate i informatii curente n domeniul lui de actiune;
- s foloseasc n mod activ i pozitiv propriile instincte i perceptii, propriul discernmnt;
- s stimuleze angajatii, dndu-le munci i rspunderi care s le solicite din plin aptitudinile;
- s tie cu precizie ncotro trebuie s se ndrepte ntreprinderea pe care o conduce;
- s se asigure c toti oamenii pe care i are n subordine sunt contienti de aceast destinatie.
O echip de management trebuie s nu adopte decizii marcate de subiectivitate. Pentru aceasta
se recomand ncredere i sprijin mutual, recunoaterea i clarificarea conflictelor, utilizarea
aptitudinilor
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
- orice echip are un centru;
- doi oameni identici (teoretic) nu formeaz o echip;
- echipa se subordoneaz postului;
- gndirea de echip este mai sintetic i analitic fat de cea individual;
- spiritul de echip (cooperare) este superior celui individual (aflat ntr-o permanent
competitie).
n cadrul unei firme se disting trei stri caracteristice ale activittii, avnd ca parametri ce
contureaz climatul de operationalitate:
Realizarile ca expresie a ndeplinirii tintelor vizate;
Puterea reprezentnd forta i stabilitatea structurii n mediul productiveconomic;
Ralierea care const n regruparea de forte (resurse) din cadrul firmei, ndeosebi pe
considerente subiective.
Analiznd succint diferite elemente de climat managerial, n cadrul firmei se retin, n principal,
urmtoarele aspecte:
Identitatea respectiv sentimentul c un angajat este capabil s fac fat cerintelor echipei
sau c merit s se instaleze pe un loc al asocierii nu are efecte asupra puterii firmei, n
schimb dezvolt capacitatea de realizare i raliere la sarcini.
Structura firmei consolideaz puterea acesteia ca entitate prin proceduri, reguli, norme
strict necesar de respectat, ns are o influent mai putin pregnant i direct n realizri de
asocieri.
Responsabilitatea ncepe ca alocare de la top management spre diferite paliere din
structur i are efect de dezvoltare a puterilor i realizrilor productiv-economice, micornd
tendinta de afiliere.
Ctigul i ambiana profesionala nu au efect fundamental asupra dimensiunii puterii firmei,
n schimb induc o evolutie puternic n ralieri i afilieri ntre angajati.
Perceperea importantei implicite i explicite a scopurilor i a performantelor (standardul)
sau conflictelor (diferentele de opinii ce genereaz probleme nchise sau deschise) dezvolt
puterea firmei i realizrile i reduc afilierile.
Managerul cu spirit creativ trebuie s posede:
- disponibilitti energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un mare numr de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu uurint la schimbri;
- originalitate, pentru ca s genereze solutii deosebite;
- capacitatea de a depi tiparele;
- selectivitate i memorie creatoare;
146

- autodisciplin; contiint i capacitate retrospective


Indiciile stagnrii unei firme rezult din:
- managerul nu este la curent cu tendintele generale;
- managerul ezit s aplice procedee noi;
- conducerea personalului se realizeaz cu compromisuri;
- reactiile managerului (i ale echipei) sunt ntotdeauna aceleai;
- managerul i colaboratorii nregistreaz progrese personale reduse;
- greelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate (recompensate);
- managerul atrage mediocritti i personal incompetent;
- munca este necorespunztor organizat, plictisitoare;
- predomin obsesia beneficiului indirect.
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a
resurselor umane, materiale i financiare, disponibile ntr-o firma i n planul general al colectivitatii,
respectiv al societatii umane
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti n subsisteme specifice de
reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-economici. Acetia sunt, de regula,
marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o caracterizare i cuantificare a
fenomenelor productiv-economice i de management.
Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei i al tipurilor
de transformari din care deriva:
indicatori de consum;
indicatori de utilizare;
indicatori de calitate;
indicatori de mecanizare.
Conducerea personalului se ncadreaza n categoria managementului microeconomic al
factorului uman. Efortul se ndreapta spre perfectionarea continua a conducerii unitatilor economice
n general, dar i a resurselor umane.
Descentralizarea conducerii personalului determin gradul de flexibilitate al fiecrei
ntreprinderi, al adaptrii ei rapide la schimbri.
Principalele actiuni la nivel de ntreprindere n privina conducerii personalului sunt:
- elaborarea strategiei politicii de personal; - stabilirea necesarului actual de personal; asigurarea numeric i calitativ-structural a necesarului de personal;
- motivarea personalului;
- calificarea i ridicarea pregtirii profesionale a personalului;
- asigurarea unor conditii superioare de munc i de viat ale personalului.
Concepte i termeni de reinut

manager;
capacitatea intelectual;
caliti, cunostine si aptitudini ale managerului;
selecia managerilor;
calitile voliionale;
dubla profesionalizare a managerului;
modificarea mentalitilor.

147

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Identificai principalele niveluri manageriale dintr-i ntreprindere i atribuiile ce revin fiecrui
nivel.
2. Care sunt principalele direcii de aciune a managerilor, n viziunea lui John Hunt ?
3. Ce reguli trebuie s respecte procesul de selectare i recrutare a personalului, n special cel de
conducere, pentru a fi eficient ?
4. Identificai calitile de baz pe care trebuie s le dein un manager.
5. Prezentai principalele tipuri de aptitudini de care are nevoie managerul n desfurarea
activitii sale.
6. Care sunt provocrile cu care se confrunt un manager, raportat la angajaii pe care i are n
subordine ?
7. Enumerai principiile care stau la baza formrii unei echipe de lucru eficiente.
8. Prezentai principalele tipuri de indicatori folosii pentru msurarea eficienei manageriale.
9. Care sunt principalele aciuni pe care le poate ntreprinde o firm pentru perfecionarea
conducerii personalului ?
10. Care sunt atribuiile managerului n domeniul perfecionrii personalului ?

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Managerul perfect este caracterizat de:
a) lupta cu sine;
b) corectitudine;
c) creativitate;
d) competen;
e) narcisism.
2. Dup gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor
acestea pot fi:
a) euristice;
b) independente;
c) reevaluate;
d) integrate.
148

i politicilor,

3. Indicatorii tehnico-economici urmrii prim management sunt:


a) de consum;
b) de reabilitare;
c) de utilizare;
d) de calitate.
4. Pregtirea managerial poate fi:
a) intern;
b) de reeducare;
c) de redistribuire;
d) exterioar firmei.
5. Creativitatea nseamn:
a) adunarea de bunuri;
b) capacitatea de a produce si de a avea idei noi;
c) corelaia de servicii;
d) produse din import.
6. Eficiena exprim n sens general:
a) gradul de dotare cu utilaje;
b) mrimea firmei;
c) raportul dintre efecte si eforturi;
d) flexibilitatea ntreprinderii.
7. Managerul cu spirit creativ trebuie s posede:
a) capacitatea de a depsi tiparele;
b) bunuri materiale;
c) selectivitate si memorie creatoare;
d) servicii si mijloace de deplasare.
8. ntr-o firm tehnologia devine:
a) variabil de decizie;
b) flux productiv;
c) element integrator conceptual al firmei;
d) flux informaional.
9. Dup sfera de cuprindere strategiile i politicile de dezvoltare a firmelor sunt:
a) extinse;
b) globale;
c) restrnse;
d) pariale.
10. O succesiune de inovaii determin:
a) imagine multimedia;
b) obiective atinse n timp scurt cu acelasi efect;
c) schimbri bruste;
d) reabilitare.

149

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

150

Unitatea de nvare 11
STILURI MANAGERIALE

Cuprins:
11.1. Introducere
11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
11.3. Coninutul unitii de nvare
11.4. Tipologia ntreprinztorului
11.5. Tipologia managerilor
11.6. Autoritatea n management
11.7. Creativitatea managerial
11.8. Generarea eficienei manageriale
11.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare

11.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
legate de tipologia ntreprinztorului i a managerilor.
n a doua parte a cursului este prezentat autoritatea n
management, creativitatea managerial i eficena managerial.

11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Definirea stilului managerial;
Prezentarea stilului de conducere;
Tipuri de stiluri de conducere.

Timpul alocat unitii: 2 ore

151

11.3. Coninutul unitii de nvare


11.4. Tipologia ntreprinztorului
ntreprinztorul este o persoan fizic sau juridic, care i
asum riscul de a organiza, desfura i dezvolta o afacere, o
activitate profitabil.
n prezent, este instaurat un nou tip de relatii ntre proprietari,
ntreprinztori i manageri.
Grupul celor aminti i mai sus are instaurat un nou tip de
raport cu productorii direc i salaria i.
Ac ionarii pot avea, n raportul lor cu ntreprinderea, postura
de salariati, manageri i, concomitent, ntreprinztori. Ei pot rmne
exclusiv actionari (mici sau mari).
Pentru marea ntreprindere s-a impus un nou tip de
ntreprinztor, respectiv consiliul de administratie sau consiliul
director. Acesta este format din actionari specialiti n management,
reprezentanti ai productorilor, ai salariatilor, din mputerniciti ai
bncilor, ai administratiei publice.
Consiliul de administratie promoveaz politica general a
firmei, apr interesele ei n raport cu mediul ambiant de natur
social-economic.
ntreprinztorul individual este o persoan fizic autorizat s
desfoare activitti independente fr obligatia de a-i constitui un
capital social.
ntreprinztorul colectiv se dovedete tot mai mult capabil s
asigure coerenta deciziilor. ntr-un sens mai larg, un asemenea tip
de ntreprinztor i asum responsabilitatea de a decide creator n
problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul
manager este folosit n adoptarea deciziilor.
11.5. Tipologia managerilor
Un manager poate fi rar ncadrat ntr-un anumit tip perfect
de conductor i organizator, mai degrab este posibil evidentierea
unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini,
capacitate .a., atribuite managerului.
Competen a, corectitudinea i creativitatea luate n
considerare prin compunere permit realizarea unei caracterizri de
ansamblu a tipologiilor managerilor.
W. I. Reddin (1968) definete teoria traditional a managementului ca fiind bazat pe:
- preocuparea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contacte;
- preocuparea pentru randament.
Sintetiznd diferite tipologii ale managerilor, rezult un
inventar de posibilitti dup cum urmeaz:
152

1) negativ;
2) birocrat;
3) altruist;
4) promotor;
5) autocrat;
6) autocrat de bunvoint;
7) ezitant sau oscilant;
8) realizator.
Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea
explicit a urmtoarelor stiluri de munc ale managerilor:
1. Tipul negativ. Manifest lips de interes att n munca sa,
ct i n relatiile cu altii. Stilul su are influent nefast asupra
colaboratorilor i subalternilor. ndeplinirea sarcinilor este pentru el
un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea s-l deranjeze.
Nu cunoate problemele, le evit, nu insist s se informeze.
Este lent, refuz noul, inovatiile, nu d ndrumri, nu stingherete pe
nimeni i urmrete doar randamentul minim necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat n mod real de
ndeplinirea sarcinilor i nici de contactele umane. Totui, execut
fidel dispozitiile superiorilor lui, repet instructiunile normele,
legile i evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se
autoapreciaza ca productiv.
Emite putine idei, nu dezvolta posibilitatile colaboratorilor
sau subalternilor, nu impulsioneaza activitatea n general.
ntotdeauna este documentat (cunoate bine) n legatura cu ceea ce
s-a realizat mai nainte n firma.
3. Tipul altruist. Se intereseaza doar de relatii, de
contactele umane. Este caritabil i plaseaza raporturile amicale cu
ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea
unei atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab
randament i la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este
sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o problema n
ntregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba
linite. Discuta cu angajatii despre toate problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat n egala masura de
legaturile cu oamenii, dar i de randament. Se apuca de lucru i
incita i pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora i le creeaza
atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru
mult timp, membrilor colectivului. El este convins ca inteligenta,
capacitatea creatoare, imaginatia apartin fiecaruia, nu numai
managerului. Un manager este excelent cnd de abia l observi n
rndul colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment naintea
oricaror altor considerente.
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are
putina ncredere n oameni i nu-l intreseaza contactul cu acetia.
Multi se tem de el, dar nu se mobilizeaza la lucru dect sub
constrngerea lui directa. Autocratul considera ca oamenii, pentru a
obtine un bun randament, trebuie sa fie constrni, amenintati cu
sanctiuni.
Nu ntelege nevoia oamenilor de a fi apreciati i nu pune pret
pe initiativele personale. nabua orice conflict. Daca se afla n fata
unui dezacord, face sa creada pe toti cei din jur ca l considera ca o
153

atingere a autoritatii lui. Creeaza un climat psihosocial de anxietate,


obtinnd o ascultare oarba sau o dezinteresare generala.
6. Tipul autocrat cu bunvoin. Are n atentie sarcinile i
preocuparea pentru realizarea productiei.
Abilitatea sa consta n faptul ca tie sa-i determine pe angajati
sa execute ceea ce le cere fara ca el sa se irite. Obtine ceea ce
dorete, dar cu mai multa blndete dect autocratul pur. Are
ambitie, cunoate perfect problemele firmei, este la curent cu
metodele i tehnicile noi de munca i management.
Obtine rezultate conventional considerate a fi bune.
7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arata incapabil cnd este
vorba de trecerea la realizarea randamentului i a relatiilor ntre
oameni, pe care le recunoate ca necesare.
Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul i ezitarea l
determina sa nu ia decizii dect presat de evenimente.
El este convins ca nu se poate obtine o productie optima i ca
orice realizare trebuie sa fie compusa din compromisuri. Este
adeptul sintagmei vaznd i facnd.
8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul
manager. Obiectivul sau esential este organizarea eficace a
eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate i de viitor.
Fixeaza cerinte de lucru foarte nalte i pretinde tuturor un
randament ridicat. Lucreaza diferentiat cu colaboratorii i
subalternii, n functie de calitatile acestora. Este angajat
concomitent pe plan uman i pe cel al productiei, ceea ce are efect
mobilizator. mbina interesele individuale ale angajatilor cu cele ale
firmei.
Este receptiv la parerile altora, nu respinge alte idei.
tie ca n anumite mprejurari este eficace sa ia singur
decizia, iar n altele cu acordul ntregii echipe. Aplaneaza
divergentele i rezolva conflictele, obtinnd o mai accentuata
angajare n munca din partea colaboratorilor i subalternilor.
Tipologia Brown are n vedere:
managementul democrat;
managementul autocrat;
managementul laissez-faire.
1. Managerul democrat are tendinta de a supune discutiei
colectivului un numr ct mai mare de probleme cu care se
confrunt firma, apoi procedeaz la luarea deciziei, dispunnd
ndeplinirea hotrrii luate. Informeaz sistematic subalternii asupra
stadiului realizrilor firmei, despre dificulttile aprute i care
trebuie nlturate.
Reactioneaz pozitiv la critic, mentine bune legturi cu
oamenii. Fat de angajati nu-i subliniaz functia i nu manifest
superioritate ostentativ. Este instaurat o atmosfer de colaborare
i afinitate. Angajatii dau dovad de initiativ i spirit creator. Se
constat un interes sporit pentru munc.
n conducerea democrat exist pericolul de a se pierde
msura dintre atitudinea apropiat, colegial i necesitatea pentru
manager de a fi exigent, ajungndu-se uneori la ngduint. n unele
situatii, anumiti subalterni nu au predispozitie pentru colaborare.
2. Managerul autocrat promoveaz creativitatea excesiv a
puterii, exagernd importanta metodelor administrative de
154

organizare i conducere. Nu examineaz n prealabil problemele cu


cei interesati i procedeaz la o rezolvare arbitrar a acestora.
Limiteaz contient contactele cu colaboratorii i subalternii.
Atunci cnd sanctioneaz sau subapreciaz, ia n considerare doar
propria sa prere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La el
predomin tonul de comand. Triete un fel de euforie
administrativ.
3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin ngduint,
lips de reponsabilitate, favoriznd dezorganizarea i randamentul
sczut al angajatilor.
Dup intensitatea muncii desfurate i gradul de organizare a
lucrrilor prestate de subalterni, managerii pot fi:
cei ce hotrsc i gndesc pentru toti (fac totul);
cei ce nu fac nimic personal;
cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc
cum trebuie.
Dup caracteristicile procesului volitional, se deosebesc
manageri de categoriile urmtoare:
manageri comandanti (induc influent direct foarte
accentuat);
manageri cu voint puternic i generoi;
manageri cu voint slab i blnzi;
manageri fr voint, care se afl sub influenta liderilor
informali.
11.6. Autoritatea n management
Autoritatea nseamn demnitate, fort, influent care confer
managerilor superioritate i respect ntr-un domeniu fat de
colaboratori i subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt ntelese, acceptate i
ndeplinite fr reticent.
Factorii subiectivi care confer managerului autoritate, n
principal, se refer la: buna cunoatere a procesului muncii, a
metodelor i tehnicilor actualizate de management, sesizarea noului,
independenta n gndire, initiativ, curaj, principialitate, exigent,
stpnire de sine .a.
Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhic ocupat, cadrul
legal i din autoritatea functiei.
Exist: 1) autoritate lipsit de responsabilitate; 2) autoritate
bazat pe team; 3) autoritate lipsit de principialitate.
Cercetrile din domeniul manageriatului arat c, la nceputul
activittii sale, un profesionist (economist, inginer, medic .a.)
utilizeaz 85-90% cunotinte de specialitate i doar diferenta de 1015% cunotinte de organizare-conducere.
Functia de manager devine, aadar, o rentabil profesie
aparte.
O profesiogram specific pentru activitatea de conducere
este dificil de ntocmit, ns sunt inventariate tot mai numeroase
calitti ale managerilor i se depune efort pentru determinarea
necesittii de a stpni valorile dominante, calittile de baz ale
acestuia.
155

Calittile intelectuale se manifest prin inteligent,


discernmnt, spirit inovator, vederi largi.
Eficacitatea n conducere este reflectat prin capacitatea de
mobilizare, de a fi respectat i de a respecta, integritate i capacitate
de a lua hotrri. Elanul reflect curajul (tenacitatea), respectiv
dorinta de a actiona.
Inteligenta provine din memorie i se manifest ca o calitate
complex. Vocabularul, cursivitatea vorbirii i mai ales capacitatea
de corelatie (forta corelatiilor) cuantific nsuirile ce denot
inteligenta.
11.7. Creativitatea managerial
Creativitatea managerial, ca expresie a preocuprii de
inducere a eficientei este esential n asigurarea continuittii
procesului de productie. Managerul se confrunt deseori nu numai
cu greutatea obiectiv a naintrii pe calea creativittii, ci i cu
aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie s posede:
- disponibilitti energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un mare numr de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu uurint la schimbri;
- originalitate, pentru ca s genereze solutii deosebite;
- capacitatea de a depi tiparele;
- selectivitate i memorie creatoare;
- autodisciplin; contiint i capacitate retrospective.
Exist i sugrumtori de idei.
Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut dup
aprecierile ce obinuiesc s fie emise la adresa persoanelor creative
i a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
- cu sigurant v nelati;
- nu o s mearg niciodat;
- nu v-ati preocupat ndeajuns de teorie;
- toate acestea sunt teoretice;
- fiti cu picioarele pe pmnt;
- este un subiect prea vast;
- este un aspect minor al problemei;
- ideea va repune n cauz lucrrile de laborator;
- ideea va demoda actualele noastre lucrri i produse;
- nu reprezint nimic nou;
- este mult prea revolutionar;
- nu am fcut niciodat acest lucru;
- s-au studiat deja toate posibilittile ;
- este prea scump;
- suntem prea mici noi;
- nu avem timp;
- nu suntem nc pregtiti;
- conducerea nu va accepta;
- nu face parte din specialitatea noastr;
- este de resortul altui compartiment;
- s alctuim o comisie etc.
Creativitatea nseamn capacitatea de a produce i de a avea
idei noi. Spiritul inovator reprezint ideea nou plus actiunea pentru
realizarea ei.
156

Capacitatea de a mobiliza const n transmiterea unei


concepii, idei, convingeri. Ea este cu att mai evident cu ct
manifestarea se produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
Indiciile stagnrii unei firme rezult din:
- managerul nu este la curent cu tendintele generale;
- managerul ezit s aplice procedee noi;
- conducerea personalului se realizeaz cu compromisuri;
- reactiile managerului (i ale echipei) sunt ntotdeauna
aceleai;
- managerul i colaboratorii nregistreaz progrese personale
reduse;
- greelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate
(recompensate); - managerul atrage mediocritti i personal
incompetent;
- munca este necorespunztor organizat, plictisitoare;
- predomin obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern i eficient trebuie s fie un realizator. El
evit att hipermotivaia, ct i hipomotivaia, ct i stilul autoritar,
dar i lipsa de stil.
11.8 Generarea eficientei manageriale
Misiunea esential a managementului este sporirea eficientei
prin valorificarea superioar a resurselor umane, materiale i
financiare, disponibile ntr-o firm i n planul general al
colectivittii, respectiv al societtii umane.
Eficienta exprim n sens general raportul dintre efecte i
eforturi.
n management, eficienta nftieaz ansamblul eforturilor n
raport cu ansamblul efectelor rezultate (obtinute), n principal este
urmrit obtinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite,
programate.
n mod corect, trebuie identificate procesele care genereaz
eficient n sistemul productiv-economic de ansamblu sau n cel
direct al firmei (microeconomic).
Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale i cu
posibilitate parial de formalizare.
Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ i
structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric i, astfel, se
obtine n final un vector rezultant de apreciere a sistemului
microeconomic, economic sau macroeconomic.
Concomitent, sunt nregistrate i efectele cu dimensiune
social, ceea ce reflect caracterul dinamic al eficientei.
Esenta eficientei se regsete n obtinerea unei cantitti
maximizate de produse i servicii cu o calitate ct mai nalt, cu
costuri (cheltuieli) ct mai reduse.
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti n
subsisteme specifice de reflectare.
La nivel de firm, se opereaz uzual cu indicatorii tehnicoeconomici. Acetia sunt, de regul, mrimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul crora se realizeaz o
caracterizare i cuantificare a fenomenelor productiv-economice i
de management.
157

n principal, indicatorii tehnico-economici urmriti prin


management sunt:
1) tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici.
Indicatorii tehnico-economici sunt clasificati, cel mai
frecvent, dup criteriul folosirii dotrii (infrastructurii) firmei i al
tipurilor de transformri din care deriv:
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.

11.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 11
ntreprinztorul este o persoan fizic sau juridic, care i asum riscul de a organiza, desfura
i dezvolta o afacere, o activitate profitabil.
Pentru marea ntreprindere s-a impus un nou tip de ntreprinztor, respectiv consiliul de
administratie sau consiliul director. Acesta este format din actionari specialiti n management,
reprezentanti ai productorilor, ai salariatilor, din mputerniciti ai bncilor, ai administratiei publice.
Consiliul de administratie promoveaz politica general a firmei, apr interesele ei n raport
cu mediul ambiant de natur social-economic.
ntreprinztorul individual este o persoan fizic autorizat s desfoare activitti
independente fr obligatia de a-i constitui un capital social.
ntreprinztorul colectiv se dovedete tot mai mult capabil s asigure coerenta deciziilor. ntrun sens mai larg, un asemenea tip de ntreprinztor i asum responsabilitatea de a decide creator n
problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit n adoptarea
deciziilor.
Un manager poate fi rar ncadrat ntr-un anumit tip perfect de conductor i organizator, mai
degrab este posibil evidentierea unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini,
capacitate .a., atribuite managerului.
Sintetiznd diferite elemente ale caracterului managerilor, putem distinge urmtoarele stiluri
de munc ale managerilor:
Tipul negativ - Manifest lips de interes att n munca sa, ct i n relatiile cu altii. Stilul su
are influent nefast asupra colaboratorilor i subalternilor. ndeplinirea sarcinilor este pentru
el un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea s-l deranjeze.
Tipul birocrat - Nu este interesat n mod real de ndeplinirea sarcinilor i nici de contactele
umane. Totui, execut fidel dispozitiile superiorilor lui, repet instructiunile normele, legile i
evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se autoapreciaza ca productiv.
Tipul altruist - Se intereseaza doar de relatii, de contactele umane. Este caritabil i plaseaza
raporturile amicale cu ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea unei
atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament i la dezorganizare.
Pentru orice conflict, tactica sa este sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o
problema n ntregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba linite. Discuta cu
angajatii despre toate problemele posibile.
158

Tipul promotor - Este preocupat n egala masura de legaturile cu oamenii, dar i de randament.
Se apuca de lucru i incita i pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora i le creeaza
atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru mult timp, membrilor
colectivului.
Tipul autocrat - Pune sarcinile de moment naintea oricaror altor considerente. Managementul
promovat de acesta este greoi, ineficient. Autocratul considera ca oamenii, pentru a obtine un
bun randament, trebuie sa fie constrni, amenintati cu sanctiuni.
Tipul autocrat cu bunvoin - Are ambitie, cunoate perfect problemele firmei, este la curent
cu metodele i tehnicile noi de munca i management.
Tipul ezitant sau oscilant - Se arata incapabil cnd este vorba de trecerea la realizarea
randamentului i a relatiilor ntre oameni, pe care le recunoate ca necesare.
Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul manager. Obiectivul sau esential este
organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate i de viitor.
Tipologia Brown are n vedere urmtoarele tipuri de conducere:
managementul democrat;
managementul autocrat;
managementul laissez-faire.
Dup intensitatea muncii desfurate i gradul de organizare a lucrrilor prestate de subalterni,
managerii pot fi:
cei ce hotrsc i gndesc pentru toti (fac totul);
cei ce nu fac nimic personal;
cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
Dup caracteristicile procesului volitional, se deosebesc manageri de categoriile urmtoare:
manageri comandanti (induc influent direct foarte accentuat);
manageri cu voint puternic i generoi;
manageri cu voint slab i blnzi;
manageri fr voint, care se afl sub influenta liderilor informali.
Autoritatea nseamn demnitate, fort, influent care confer managerilor superioritate i
respect ntr-un domeniu fat de colaboratori i subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt ntelese, acceptate i ndeplinite fr reticent.
Factorii subiectivi care confer managerului autoritate, n principal, se refer la: buna
cunoatere a procesului muncii, a metodelor i tehnicilor actualizate de management, sesizarea
noului, independenta n gndire, initiativ, curaj, principialitate, exigent, stpnire de sine .a.
Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhic ocupat, cadrul legal i din autoritatea functiei.
Tipul de autoritate manifestat de un manager se poate ncadra n una din urmtoarele cateogrii:
1) autoritate lipsit de responsabilitate;
2) autoritate bazat pe team;
3) autoritate lipsit de principialitate.
Creativitatea managerial, ca expresie a preocuprii de inducere a eficientei este esential n
asigurarea continuittii procesului de productie.
Creativitatea nseamn capacitatea de a produce i de a avea idei noi. Spiritul inovator
reprezint ideea nou plus actiunea pentru realizarea ei.
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a
resurselor umane, materiale i financiare, disponibile ntr-o firma i n planul general al colectivitatii,
respectiv al societatii umane
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti n subsisteme specifice de
reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-economici. Acetia sunt, de regula,
marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o caracterizare i cuantificare a
fenomenelor productiv-economice i de management.
Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei i al tipurilor
de transformari din care deriva:
159

indicatori de consum;
indicatori de utilizare;
indicatori de calitate;
indicatori de mecanizare.
Concepte i termeni de reinut

stilul managerial;
stilul de conducere;
stilul autoritar;
stilul participativ;
stilul laissez-faire;
stilul autoritar;
stilul democratic;
temperament;
climatul managerial.

ntrebri de control i teme de dezbatere


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificai principalele stiluri de munc manageriale i prezentai caracteristicile acestora.


Care este tipologia conducerii n viziunea lui Brown ?
Prezentai factorii subiectivi i cei obiectivi care pot influena autoritatea managerului.
Care sunt tipurile de autoritate pe care o poate emana un manager ?
Care credei ca sunt calitile care ar trebui s caracterizeze un manager creativ ?
Prezentai cteva aprecieri menite s descurajeze creativitatea i formulai msuri posibile
pentru combaterea acestora.
7. Care sunt principalele cauze i indicii care reliefeaza stagnarea unei firme ?
8. Care sunt principalii indicatori folosii pentru msurarea eficienei manageriale ?

160

Teste de evaluare/autoevaluare
1) n cadrul unei firme cei ce conduc i organizeaz activitile, managerii n efortul lor de a
imprima un avans productiv pozitiv i economico-financiar sunt ajutai de planurile de afaceri prin:
A) renunare la afacere;
B) deciziile manageriale;
C) aciunile manageriale;
D) planurile manageriale;
la:

2) Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n evoluia unei firme se refer

A) cum sunt returnate fondurile salariale;


B) cum poate fi anticipat (de preferin, pe termen lung) evolu-ia produciei (structurii
produciei) i a pieei, schimbrile i compe-tiia;
C) cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerv) pentru contracararea posibilelor ci
greite pe care ar putea derapa firma;
D) cum s fie identificate i conduse obiectivele cele mai impor-tante ale firmei;
3) Planificarea managerial este un concept teoretic ce exprim un ansamblu:
A) de aciuni coerente prin care se urmrete evoluia activitii economice
B) de activiti prin care se studiaz alternativele de urmat i se alege varianta optim;
C) de aciuni ce vizeaz concurena;
D) de aciuni ce urmresc s asigure o eficien tot mai ridicat a concurenei, s dezvolte i
s perfecioneze instrumentele, tehnicile i prghiile pentru desfurarea competiiei pe pia.
4) Un plan de afaceri trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii:
A) s aib acuratee;
B) s fie complex ;
C) s fie aplicabil;
D) s fie simplu;
5) Strategia este o concepie de ansamblu potrivit creia condu-cerea unui sistem economic se
realizeaz pe baza unor studii i aceasta stabilete:
A) principalele obiective de dezvoltare pe termen lung;
B) aciunile care urmeaz a fi desfurate pentru atingerea obiec-tivelor respective;
C) resursele necesare pentru realizarea acestora;
D) termenele pe faze i etape de desfurare.
6) Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc mai multe cali-ti printre care:
A) s fie reale
B) s fie mobilizatoare
C) stimulatoare
D) s nregistreze aciuni pozitive economico-financiare.
7) Obiectivele strategice la nivel de firm rezult din relatri despre:
A) principalele schimbri economice, tehnice, financiare, orga-nizatorice preconizate;
B) domeniile, seciile, compartimentele, produsele, pieele pre-vzute pentru dezvoltare,
concentrare, restrngere sau abandonare;
C) restriciile economice care opereaz n plan economic,
D) numrul de angajai;

161

8) Strategia mbuntirii continue (SIC) are larg aplicabilitate n Japonia (Strategia Kaizer) i,
n principal, prevede:
A) problemele ivite n activitatea productiv trebuie recunos-cute, admise i rezolvate liber, cu
participarea celor implicai prin relaii formale i informale n cadrul firmei;
B) relaiile ntre munc i management trebuie s fie de colabo-rare; trebuie s primeze
orientarea spre rezultate;
C) att evoluia, dar mai ales meninerea unor rezultate pozitive necesit efort continuu;
D) problemele mbuntirii continue
9) Despre conceptul de decizie se pot desprinde cel puin urm-toarele:
A) este privit ca un proces de alegere raional specific;
B) se regsesc n toate funciile de management;
C) reprezint actul final n stabilirea obiectivelor;
D) integrarea activitii economice n mediul ambiant;
10) Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
A) obiectivele; se refer la orizonturi de 3-5 ani;
B) modaliti de realizare a obiectivelor (abordri majore, diversificarea produciei, asimilarea
de noi produse, ctigarea de noi piee, specializarea n producie, introducerea de tehnologii noi .a.);
C) resursele; sunt prevzute, de regul, global (fonduri de inves-tiii, credite, fonduri proprii,
resurse umane i materiale .a).;
D) termenele; se refer la data declanrii aplicrii strategiei, momente intermediare, termenul
final.

162

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

163

Unitatea de nvare 12
MOTIVAIA N CADRUL FIRMEI

Cuprins:
12.1. Introducere
12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
12.3. Coninutul unitii de nvare
12. 4. Motivaia n cadrul firmei
12.5. Corelarea teoriilor motivaionale
12.6. Satisfacia n munc i performana
12.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare

12.1. Introducere
n cursul de fa este prezentat noiunea de motivaie n
cadrul unei entiti economice, fiind prezentate cteva teorii
motivaionale, ce pot aduce satisfacie i performan n rndul
angajailor.

12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Definirea noiunii de motivaie n cadrul firmei;
Prezentarea teoriei motivaionale

Timpul alocat unitii: 2 ore

164

12.3. Coninutul unitii de nvare


12.4. Motivatia n cadrul firmei
Activittile desfurate n firme presupun reactii i
comportamente diferite, deoarece chiar actiunile sunt diverse, iar ele
sunt angrenate de persoane diferite.
Se identific un numr de linii de fort care motiveaz
demararea i desfurarea actiunilor productiv-economice i
manageriale, dup cum urmeaz:
forte propulsive care determin personalul angajat s dea
curs unor actiuni;
dorinte nsemnnd tendinta de a redescoperi experiente
conventional pozitive (acceptate), respectiv predispozitia de
conectare la viata real sau imaginar a firmei;
presiuni reprezentnd valuri energetice, avnd sorginte n
cderile sau creterile de potential i tensiunile ce se creeaz la nivel
psiho-somatic.
Obiectivul activittii manageriale, pe lng definirea clar a
scopurilor tactice i strategice i asigurarea instrumentelor i
conditiilor necesare deplasrii optime a muncii, este i cel de a
impune ctiva parametri motivationali, cum sunt:
- imbold i determinare la actiune;
- sensibilizare selectiv a personalului angajat;
- stimularea i activarea energiilor celor ce sunt inclui n
rndul rezolvatorilor de probleme productiv-economice.
Motivatia este cauza intern de potentializare coroborat cu
specificul intern al mediului de actiune a firmei, n care rolul
fundamental l joac comportamentul uman.
Motivatia const n acei stimuli care localizati intern sunt
personalizati de ctre firme i inclui n afara individului, ceea ce l
determin pe acesta s se angreneze (s ntreprind) n unele actiuni
sau s nu se lase antrenat de altele.
Motivatia n cadrul unei firme este un instrument important n
autoreglarea angajatilor; n plan personal, motivatia, n general, este
o fort a ntregii dezvoltri psiho-profesionale.
Substanta edificiului psihic al angajatului este amplificat,
sedimentat, consolidat, respectiv reaezat de ctre caracterul
propulsator, tensional al motivatiei.
n acelai timp, motivatia poate declana reactii de ordin
afectiv, iar potentialul de efort profesional poate fi energizat i
directionat.
Motivatia n sfera activittilor productiv-economice este
esential pentru instigarea, impulsionarea i declanarea actiunilor
propriu-zise.
Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice
piramidal, care prin extensie aduc clarificri managerilor pentru a-si
motiva colaboratorii:
1. de autorealizare;
2. de stim i statut;
165

3. de afiliere;
4. de securitate;
5. biologice.
Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material,
nefinanciar) i negative (stimuli agresivi).
n timp, s-au formalizat un numr de teorii motivationale,
precum:
a) Teoriile de continut:
- teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) (nevoi fiziologice, de
securitate, de asociere, de stim, de autoperfecionare) care trebuie
satisfcute ierarhic;
- teoria bifactorial (a factorilor duali) (Herzberg) (factori de
motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) i factorii care produc
insatisfactia n munc, factori igienici: politicile de salarizare, stilul
managerului etc.);
- teoria achiziiilor succeselor (McClelland): nevoia de putere;
nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia de succes
(realizarea);
- teoria ERG (Clay Alderfer), tipuri de nevoi individuale:
existentiale, relationale i nevoi de mplinire.
b) Teoriile de proces:
- teoria performanelor ateptate (teoria nzuintelor) (Victor
Vroom):
raportul
efort-performan(ateptarea);
raportul
performant-recompens; valenta;
- teoria echittii (S. Adams) (sentimentul c individul este tratat
corect i impartial fat de ceilalti);
- teoria obiectivelor (Edwin Locke) (un individ care i fixeaz
obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune
dect dac nu si-ar fi stabilit obiectivele).
c) Teoriile de ntrire:
- teoria conditionrii operante (comportamentul se manifest
n functie de consecintele sale).
Motivatia este o stare interioar a unui individ ce initiaz i
dirijeaz comportamentul spre un scop, care, o dat atins, va
determina satisfacerea unei necesitti.
Factorii care determin motivatia n obtinerea performantei:
factori interni (individuali):
- perceptia sarcinilor;
- atitudini; - nevoi;
- interese;
- comportamente;
- sistemul de valori.
factori externi:
- sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor;
- grupul de munc;
- sistemul de control-supraveghere;
- comunicarea;
- feed-back-ul;
- timpul liber.
Relatia motivaie-performann management este dat de:
- principiul ncurajrii ocazionale; - principiul ncurajrii
imediate;
- principiul importantei ncurajrii.
166

Procesul motivational complex este determinat de urmtoarele


elemente: - motivele pot fi deduse;
- dinamismul naturii obiectivelor;
- existenta diferentelor considerabile ntre indivizi;
- impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare i
comportamentului; - rezultatul unei motivatii este ntotdeauna
aciunea;
- comportamentul nu se confund cu motivatia.
Procesul motivaional are mai multe etape:
- identificarea nevoilor angajailor;
- cutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor;
- selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; obtinerea i evaluarea performantelor angajailor;
- recompensarea angajailor;
- o nou evaluare a nevoilor angajailor.
Efectele pozitive ale motivrii sunt:
- performanta individual (productivitatea, inovarea,
loialitatea);
- satisfactia (satisfactia muncii prin ea nsi, salariile,
relatiile cu managerii i colegii, recunoaterea, cultura
organizaional i filosofia firmei).
12.5. Corelarea teoriilor motivaionale
Asemntor piramidei nevoilor individuale, propus de
Maslow, se poate imagina o clasificare piramidal a necesittilor
firmei, pstrndu-se ipotezele de baz ale teoriei: functia energizant,
glisarea motivatiei, prepotentarea nevoilor i tendinta de progres.
Analiza comparativ a principalelor teorii privind motivarea
(individual, respectiv organizaional), la care vom aduga i
piramida necesittilor firmei, relev cteva aspecte interesante:
nevoile individuale actioneaz ca variabile de stare ale
sistemului motivational, n timp ce componentele motivatiei
organizaionale actioneaz ca i variabile de flux;
att ansamblul nevoilor individuale ct i cel al necesittilor
firmei comport o ierarhizare, n functie de posibilitatea satisfacerii
lor i de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile de
rang inferior;
ntre diferitele paliere ale nevoilor individuale i clasele de
necesitti ale firmei se pot pune n evident o serie de conexiuni,
constnd tocmai n variabilele factorilor motivationali de natur
organizational.
12.6. Satisfacia n munc i performana
Efectele procesului de motivare se regsesc att n plan
individual, ca expresie a satisfactiei n munc (incluznd, dar fr a
se limita la aceasta, satisfactia profesional), ct i n spatiul
organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele dou
categorii de rezultante se ntreptrund.
Motivatia respect principiul cibernetic al cutiei negre, modul
concret de transformare a complexului de stimuli n cele dou
categorii de efecte nefiind pn n prezent pe deplin elucidat.
167

ntruct conceptul de satisfactie reprezint o coordonat


eminamente individual, particularizarea acesteia tine de ntinderea
orizontului de ateptare i de aspectele pe care fiecare persoan le
consider a fi relevante. Mai uor de sesizat n plan organizational
sunt manifestrile adverse, legate de lipsa de satisfactie a angajatilor,
concretizat n fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuatie a
personalului.
Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se
manifest direct n plan organizational i este conditia esential de
progres i de atingere a nivelului de excelent.

12.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 12
Obiectivul activittii manageriale, pe lng definirea clar a scopurilor tactice i strategice i
asigurarea instrumentelor i conditiilor necesare deplasrii optime a muncii, este i cel de a impune
ctiva parametri motivationali, cum sunt:
- imbold i determinare la actiune;
- sensibilizare selectiv a personalului angajat;
- stimularea i activarea energiilor celor ce sunt inclui n rndul rezolvatorilor de probleme
productiv-economice.
Motivatia n cadrul unei firme este un instrument important n autoreglarea angajatilor; n plan
personal, motivatia, n general, este o fort a ntregii dezvoltri psiho-profesionale.
Motivatia n sfera activittilor productiv-economice este esential pentru instigarea,
impulsionarea i declanarea actiunilor propriu-zise.
Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice piramidal, care prin extensie aduc
clarificri managerilor pentru a-si motiva colaboratorii:
1. de autorealizare;
2. de stim i statut;
3. de afiliere;
4. de securitate;
5. biologice.
Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material, nefinanciar) i negative (stimuli
agresivi).
n timp, s-au formalizat un numr de teorii motivationale, precum:
Teoriile de continut:
- teoria ierarhiei nevoilor care trebuie satisfcute ierarhic;
- teoria bifactorial (factori de motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) i factorii care
produc insatisfactia n munc, factori igienici: politicile de salarizare, stilul managerului etc.);
- teoria achiziiilor succeselor nevoia de putere; nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia
de succes (realizarea);
- teoria ERG - tipuri de nevoi individuale: existentiale, relationale i nevoi de mplinire.
Teoriile de proces:
- teoria performanelor ateptate (teoria nzuintelorraportul efort-performan(ateptarea);
raportul performant-recompens; valenta;
- teoria echittii - sentimentul c individul este tratat corect i impartial fat de ceilalti;
168

- teoria obiectivelor: un individ care i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun, iar
rezultatele sunt mai bune dect dac nu si-ar fi stabilit obiectivele.
Teoriile de ntrire:
- teoria conditionrii operante: comportamentul se manifest n functie de consecintele sale.
Factorii care determin motivatia n obtinerea performantei sunt:
factori interni (individuali):
- perceptia sarcinilor;
- atitudini; - nevoi;
- interese;
- comportamente;
- sistemul de valori.
factori externi:
- sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor;
- grupul de munc;
- sistemul de control-supraveghere;
- comunicarea;
- feed-back-ul;
- timpul liber.
Relatia motivaie-performann management este dat de:
- principiul ncurajrii ocazionale; - principiul ncurajrii imediate;
- principiul importantei ncurajrii.
Procesul motivational complex este determinat de urmtoarele elemente:
- motivele pot fi deduse;
- dinamismul naturii obiectivelor;
- existenta diferentelor considerabile ntre indivizi;
- impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare i comportamentului;
- rezultatul unei motivatii este ntotdeauna aciunea;
- comportamentul nu se confund cu motivatia.
Procesul motivaional are mai multe etape:
- identificarea nevoilor angajailor;
- cutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor;
- selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; - obtinerea i evaluarea performantelor
angajailor;
- recompensarea angajailor;
- o nou evaluare a nevoilor angajailor.
Efectele pozitive ale motivrii sunt:
- performanta individual (productivitatea, inovarea, loialitatea);
- satisfactia (satisfactia muncii prin ea nsi, salariile, relatiile cu managerii i colegii,
recunoaterea, cultura organizaional i filosofia firmei).
Analiza comparativ a principalelor teorii privind, coroborat cu piramida necesittilor firmei,
relev cteva aspecte interesante:
nevoile individuale actioneaz ca variabile de stare ale sistemului motivational, n timp ce
componentele motivatiei organizaionale actioneaz ca i variabile de flux;
att ansamblul nevoilor individuale ct i cel al necesittilor firmei comport o ierarhizare, n
functie de posibilitatea satisfacerii lor i de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile
de rang inferior;
ntre diferitele paliere ale nevoilor individuale i clasele de necesitti ale firmei se pot pune
n evident o serie de conexiuni, constnd tocmai n variabilele factorilor motivationali de natur
organizational.
Efectele procesului de motivare se regsesc att n plan individual, ca expresie a satisfactiei n
munc ct i n spatiul organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele dou categorii de
rezultante se ntreptrund.
Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se manifest direct n plan organizational
i este conditia esential de progres i de atingere a nivelului de excelent.

169

Concepte i termeni de reinut

motivaie;
categorii de nevoi;
motivaii pozitive;
motivaii negative;
teorii motivaionale;
procesul motivaional;
efectele pozitive ale motivrii;
categorii de nevoi;
motivaii pozitive;
motivaii negative;
teorii motivaionale;
teoria ierarhiei nevoilor;
teoria bifactorial;
teoria achiziiilor succeselor;
teoria ERG (Clay Alderfer);
teoria performanelor asteptate (teoria nzuinelor);
teoria echitii;
teoria obiectivelor;
teoria condiionrii operante.

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Identificai principalele tipuri de fore care influeneaz implicarea angajailor n activitile
firmei.
2. Prezentai tipurile de nevoi corespunztoare piramidei lui Maslow.
3. Care sunt principalele categorii de teorii motivaionale ?
4. Identificai factorii care condiioneaz implicarea angajailor pentru n activitatea firmei i
modul n care acetia influeneaz gradul de motivare al acestora.
5. Care sunt principiile care stau la baza relaiei motivare-performan ?
6. Ce etape trebuie parcurse in procesul motivaional ?
7. Ce efecte are motivarea ?
8. Prezentai diferenele dintre satisfacie i performan.

170

Teste de evaluare/autoevaluare
1) ntreprinderile organizate n orice domeniu de activitate au n comun cteva reguli i
anume:
A) pentru a produce trebuie s apeleze la toate resursele;
B) factorii de producie trebuie utilizai ct mai bine;
C) pentru a supravieui i dezvolta trebuie s fie rentabile;
D) activitatea economico-financiar trebuie bine condus;
2) Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n cadrul
relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenei se pot avea n vedere urmtoarele
aspecte:
A) interesele i aspiraiile clientelei;
B) libertatea de a aciona;
C) interesele i aspiraiile productorilor n calitate de ofertani;
D) existena n mediul economic a unor reglementri juridice i a unei stri psihologice i sociale
care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agentului economic;
3) n condiiile economiei de pia concurena:
A) apare ca o necesitate obiectiv;
B) face parte din regulile de joc ale pieei;
C) este specific planificrii centralizate;
D) impune o calitate superioar a produselor;
4) Privit ca sistem economic, ntreprinderea cuprinde urm-toarele elemente:
A) personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vrsta, calificarea,
funcia;
B) mijloacele materiale i anume maini, utilaje, instalaii pentru care bilanul contabil reine
dou variabile de stare: valoarea i cate-goria de imobilizare;
C) drepturile, obligaiile i mijloacele financiare ale ntreprin-derii care sunt cuprinse n bilan
sub forma valoric i se refer la dreptul de proprietate asupra altor ntreprinderi sub forma aciunilor
deinute, a creanelor i a lichiditilor n banc sau n cas;
D) materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau n curs de fabricaie;
5) Crearea unui compartiment n cadrul unei ntreprinderi depinde de importana funciunii
pentru acea ntreprindere. Multitu-dinea compartimentelor ntreprinderii poate fi clasificat dup mai
multe criterii:
A) importana ierarhic: direcia, serviciul, biroul, secia sau atelierul;
B) activitile specifice ndeplinite: compartimente de aprovizio-nare, vnzri, persoane,
contabilitate;
C) modul de participare la aciune: compartimentul de condu-cere, de execuie;
D) modul de exercitare a autoritii: compartimente ierarhice sau funcionale;
6) Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legtu-rilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglementri oficiale, iar relaiile organizatorice pot fi:
A) autoritate;
B) cooperare;
C) de control;
D) de reprezentare;

171

7) Organigrama este o reprezentare grafic a structurii orga-nizatorice a ntreprinderii i


aceasta red o parte din componentele structurii i anume:
A) compartimente;
B) nivelurile ierarhice;
C) numrul de posturi;
D) relaiile organizaionale;
8) Metoda managementului prin obiective (MpO) reprezint ansamblul activitilor unei firme
prin care se indic:
A) importana stabilirii obiectivelor;
B) ordonrii aciunilor;
C) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul execu-tanilor.
9) Metoda managementului prin excepie (MpE) a fost conturat de F. Taylor i are la baz o
concepie strns legat de sistemul informaiilor, al divizrii problemelor i al deciziilor n cadrul
procesului de management:
A) impune intervenia conductorului de la diferite niveluri, n rezolvarea unor cazuri de
excepie prin care trece firma;
B) atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt considerate
convenional ca fiind normale (n care subalternii sunt cei care iau decizia);
C) atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt excepionale (n
care decizia este luata numai de ctre conductorii firmei).
10) Management pe baz de motivare (M.M.) presupune ca programul productiv al firmei s fie:
A) defalcat pe obiective prioritare semnificative;
B) s se fac o apreciere real, corecta a efortului depus, stimu-larea material i moral a
angajailor;
C) s fie realizat corect organigrama firmei.

172

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

173

Unitatea de nvare 13
MANAGEMENT STRATEGIC I GLOBAL

Cuprins:
13.1. Introducere
13.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
13.3. Coninutul unitii de nvare
13.4. Elemente de management strategic
13.5. Managementul global
13.6. Complexitatea managerial n condiiile noilor tehnologii informaionale
13.7. Instrumente de marketing
13.7.1. Politica de produs
13.7.2. Politica de promovare
13.7.3. Politica de pre i condiii de pre
13.7.4. Politica de distribuie
13.8. Recomandri generale pentru IMM n faza de nfiinare a unei firme
13.9. Planul de afaceri
13.10. ndrumar pentru verificare/autoverificare

13.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile introductive ale
managementului strategic, n contextul managementului global.
n condiiile noilor tehnologii informaionale sunt prezentate
instrumente i politici de marketing. n partea a doua a cursului sunt
recomandri privind coninutul planului de afaceri.

13.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Definirea managementului strategic;

Definirea managementului global;

Complexitatea managerial n conditiile noilor tehnologii


informationale;

Instrumente de marketing;

Descrierea conducerii strategice prin Planul de afaceri;

174

Descrierea elementelor practice pentru ntocmirea unui plan


strategic de afaceri;
Recomandri generale pentru IMM.

Timpul alocat unitii: 2 ore

13.3. Coninutul unitii de nvare


13.4. Elemente de management strategic
Strategia organizrii i conducerii sau strategia manageriala i
managementul strategic sunt termeni i expresii care descriu modul
cum ar trebui sa actioneze o firma pentru adaptarea sa la mediul exterior.
Strategia este o gndire privind modul n care ar putea sa fie
finalizate anumite cerinte, dorinte productiv-economice (scopuri,
obiective).
n fond, pentru o firma, strategia nseamna modul cum actioneaza
aceasta pentru: a) sustinerea propriei sale entitati (firma ca structura) ca
existenta i b) asigurarea cerintelor de viata (nevoi) ale oamenilor care
intra n interactiune cu firma respectiva.
Managementul strategic se definete ca fiind:
un proces (avnd caracter ultimativ, esential) de adaptare n timp
a firmei la mediul ambiant (nconjurator) n care functioneaza;
o colectie de obiective critice ntr-un sistem de planificare al
firmei, care, o data solutionate de catre manageri, pot asigura succesul
entitatii respective;
un grup de teorii (linii virtuale) de evolutie, oferind managerilor
suportul pentru solutionarea obiectivelor planificate, traversnd
momentele critice, facilitnd procesul decizional;
o activitate a managerilor care incumba responsabilitati pentru
alegerea i mersul (evolutia) imprimat firmei asigurndu-se un anumit
nivel de succes.
n esenta, managementul strategic este un domeniu n care
managementul tinde sa fie asimilat cu organizarea total i opereaza n
particular decizii pentru comportament tactic adecvat firmei.
Obtinerea succesului organizational este subiectul esential al
managementului strategic.
n mod uzual, pentru obtinerea succesului organizational, alaturi de
managementul strategic i aduc contributia i alte discipline, precum
economia politica, marketingul, contabilitatea, sociologia .a.
Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele
penteru decizii strategice n cmpul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum
urmeaza:
175

Modelul planificrii cooperative n cadrul unei firme. Acesta este


prescriptiv i se refera la decizii esentiale similare. Se utilizeaza
informatii semnificative, cu grad ridicat de relevanta, evalund
(estimnd) liniar caile de evolutie (mers) ale firmei n viitor.
Modelul cutrii strategice. Acestuia i se asociaza un model
complementar de implementare autostrategica. Se cauta o stare de
rationalitate globala a existentei i functionarii firmei, careia i se asociaza
liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape perfecte, n
conditiile n care discutiile de avansare a firmei sunt considerate
conventional cele mai bune.
Modelul managementului dezvoltrii deliberative a firmei prevede
directionarea activitatii spre obiective definitiv alese, nsa traseul
productiv-economic catre acestea are grad sporit de libertate n
operationalizare.
Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor
secvente de traseu evolutiv al firmei care sunt definitive ca forma i
continut.
Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are n
vedere luarea deciziilor pe baze mai mult descriptive dect prescriptive.
Modelul definirii continue a pozifiei actuale a firmei (J.B. Quinn)
vizeaza optimizarea cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiveconomice, i pe o astfel de stare sunt luate decizii de tip
interventionist, ndeosebi asupra ieirilor (outputs) din sistem.
Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de
interventie optionala asupra activitatilor distincte ntr-o firma.
Modelul aplicrii deciziilor strategice asupra fluxului relational
ntre probleme, solutii, participanti i sistemul material al firmei.
Modelul organizarii n sine a firmei este o strategie pentru
asigurarea i distribuirea snttii (viabilittii) functionrii entittii
respective.
Managementul strategic are contributii notabile asupra evolutiei
procesului productiveconomic al unei firme prin aceea c: 1) explic
situatii trecute; 2) realizeaz ntelegerea prezentului; 3) ofer predictie
(pentru viitor); 4) induce influent asupra evenimentelor viitoare ale
firmei; 5) previne perturbatiile nedorite la care ar putea fi expus firma n
evolutia sa.
Managementul strategic este tangent cu planificarea strategic.
13.5. Managementul global
Acceptnd ipoteza transformrii continue a continutului i
configuratiei tehnologiei, n mod necesar este acceptabil constatarea c
mutatiile tehnologice influenteaz ntreprinderea n ansamblul su, cu
influence notabile asupra managementului.
Totodat, n rndul tehnologiilor se nregistreaz o tot mai
accentuat i vizibil coerent. Tehnologiile sunt pe cale s lege tiintele.
Demersurile productive, deci i cele manageriale pur empirice sunt n
scdere.
Dimensiunile tehnologic i cea managerial a crizelor
(dificulttilor) prin care trec etapizat sau generalizat ntreprinderile
apare ca factor de studiu i interpretare global.
Transformrile tehnologice i cele manageriale nu mai pot fi
considerate o sum de constrngeri minore, care ar putea fi rezolvate prin
176

simpla achizitionare a unui sistem fizic de echipamente i utilaje


performante, sau prin introducerea artificial a unor metode de
management teoretic.
Reducerea solutionrii numai la introducerea exclusiv a
informatizrii este de asemenea inoportun i frecvent ineficient cnd
este aplicat n sine, unilateral.
Se manifest o permanent contradictie ntre creterea puternic a
productivittii (din surse tehnologice i manageriale) i regenerarea
insuficient a cererii, care poate conduce n diferite intervale de timp la o
subfunctionare a economiei unei entitti.
13.6. Complexitatea manageriala n conditiile noilor
tehnologii informationale
Noile tehnologii, n general, nftieaz urmtoarele consecinte
manageriale principale, o dat cu aparitia i aplicarea lor:
- introducerea n procesele productiv-industriale a unor procedee i
metode tehnice noi, cu parametri diferiti, superiori, fat de cei actuali;
- aparitia de noi obiecte: produse i servicii cu grad mrit de
noutate;
- aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor i
materialelor ce intr n procesul tehnologic.
Noile tehnologii formeaz o familie cu elemente care, individual
ntr-un anumit interval de timp , domin prin competitivitate procesele
productiv-industriale:
- complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un numr
mare de stri distincte ntr-un interval scurt de timp;
- mainile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un
comportament predefinit, previzibil;
- sistemele ecologice i sociale sunt complexe, deci nontriviale,
deoarece comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil.
n schimb, diversificarea surselor de schimbri tehnologice conduce
la o complexitate specific n sistemele productiv-industriale. Tipul de
surse, gama nevoilor, experienta tehnic a ntreprinderilor determin noi
metode de actiune, prin noutti.
Complexitatea tehnologic poate fi gestionat deoarece
programarea actiunii mainilor din fluxurile de transformare denot
tendinta de obtinere ct mai precis a rezultatelor dorite. Un management
neperformant, lipsa de reguli sau neaplicarea acestora (ori aplicarea
limitat) determin complexitatea tehnologic aparent.
Complexitatea proceselor productiv-industriale este n cretere,
deoarece n mediul economic general sunt vehiculate informatii i reactii
asupra crora planeaz o permanent incertitudine n privinta validitii lor.
13.7.. Instrumente de marketing
n cadrul activittii de marketing, cel mai uzual se constat
combinarea a 4 politici principale:
=> Politica de produs;
=> Politica de promovare;
=> Politica de pret i conditii de pret;
=> Politica de distributie.
177

13.7..1. Politica de produs


Cea mai important idee a politicii de produs este orientarea catre
client. Produsul trebuie astfel conceput nct s satisfac ct mai bine
necesittile clientului. nainte de a concepe orice produs este esential s
tim dac exist o cerere pentru acest produs. Apoi, este important s
aflm dac produsul respect cerintele existente din punct de vedere
tehnic, al sigurantei n exploatare sau cerintele legale.
Tehnicile cele mai utilizate n cadrul politicii de produs sunt:
- analiza ciclului de viat al produsului;
- analiza gamei de produse;
- marca/numele produsului;
- ambalarea produsului.
13.7..2. Politica de promovare
Este totalitatea acelor actiuni prin care mesajele referitoare la
propriul produs sunt transmise pietei tint.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare
Totul ncepe cu numele firmei. Numele firmei este prima
informatie pe care potentialul client o aude despre firm. Pentru ca
aceast prim impresie s fie i una favorabil, numele firmei trebuie ales
cu grij i cu mult discernmnt. Unele recomandri pot fi avute n
vedere:
Utilizarea unor expresii strine poate constitui uneori un
dezavantaj, prin dificulttile de pronuntare a numelui firmei, mai ales n
cazul comunicrii prin telefon.
Numele firmei trebuie s fie pe ct posibil concis, sugestiv, uor
de tinut minte i, mai ales, original.
Este important s alegem un nume cu identitate proprie, uor de
scris sau pronuntat n limba romn, dar i uor de scris i pronuntat n
limbi strine dac anticipm c vom avea relatii de afaceri cu strinii. n
acest sens, este bine de evitat prezenta diacriticelor n nume caractere
dificil de citit sau scris pentru un strin.
Totodat, este bine s se tie c legea societtilor comerciale face
anumite precizri referitoare la numele firmei: de exemplu, n cazul
societtilor cu rspundere limitat numele trebuie s contin o referire
direct la obiectul de activitate al firmei.
Este bine s se aleag dou sau trei variante de nume, pentru a
avea o rezerv n caz c numele ales de noi este deja nmatriculat sau
rezervat la Registrul Comertului.
Politica de comunicare ncepe cu numele firmei, cu numele
produselor, cu tot ce nseamn identitate grafic a firmei (logo, hrtie cu
antet, crti de vizit, oferte ale firmei), i continu cu materialele de
prezentare a firmei i cu modul de ambalare a produselor.
n functie de posibilittile financiare ale firmei, pot fi realizate i
diverse materiale de reclam sau obiecte promotionale.
Participarea la trguri, seminare sau prezentri, implicarea n
diferite manifestri tiintifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor
actiuni cu caracter cultural, social, sportiv etc. pot constitui modalitti
subtile, dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piata tint.
Este important de retinut c mesajul continut de materialele de
promovare trebuie s sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului
utilitatea produsului/ serviciului i prin ce se diferentiaz noua firm fat
de concurent.
178

13.7..3. Politica de pref i de conditii de plat


Exist trei mari categorii de metode de stabilire a
pretului unui produs. Pretul n functie de costuri
n functie de costuri, exist mai multe metode de a calcula costul
unui produs sau, global, a unei game de produse. Peste acest cost se
adaug o mai de profit i astfel se obtine pretul pietei.
Preful n functie de cerere
O alt metod este de a fixa pretul produsului la o valoare pe care se
consider c piata (cererea) o va accepta. Acest aspect necesit o bun
cunoatere a pietei i a preturilor acceptabile pentru diferitele segmente
ale pietei. Nu nseamn neaprat c pretul trebuie s fie mic
comerciantii de produse de lux stabilesc preturi mari pentru c se
adreseaz unei piete care este dispus (i chiar vrea) s plteasc preturi
foarte mari, aceste preturi dndu-le clientilor sentimentul c au
achizitionat produse de foarte bun calitate, la care nu oricine are acces
(accesul fiind restrictionat prin pretul prohibitiv).
O strategie modern de fixare a pretului are la baz comportamentul
psihologic al cererii, n care prelurile stabilite sunt de genul 199.000 lei,
dnd psihologic senzatia c pretul se ncadreaz ntr-o categorie de
preturi sub 200.000 lei, n cazul de fat. O alt strategie psihologic este
i cea n care un discount de 20% este prezentat sub forma: la patru
produse cumprate primiti unul gratuit.
Preful n functie de concuren
Este important s se tin seama i de actiunile concurentei. Astfel,
se pot aborda preturi similare sau uor mai mari ca ale concurentei (se tie
deja c pe acestea piata le accept) i s se comunice pietei avantajele
competitive ale produsului.
Putem, totodat, mai ales n fazele de nceput ale afacerii, s oferim
reduceri semnificative (mai mici cu 30% dect concurenta) pentru a
atrage cote de pial. Este recomandabil ca acest aspect s se realizeze,
ns numai pentru perioade limitate, pentru a nu periclita echilibrul
financiar al firmei i pentru a nu da pietei perceptia c produsul nostru
este ieftin i, deci, probabil, slab calitativ i cu utilitate redus.
Conditiile de pre
Acestea reprezint o alt latur fundamental a politicii de pret. Un
termen de plat ndelungat poate echivala cu o reducere semnificativ,
pentru c numerarul cost. n firm, lipsa numerarului la un moment dat
poate necesita apelarea la un credit pe termen scurt, operatie care
diminueaz categoric profitul. Pot fi imaginate diferite modalitti de plat
care pot stimula piata s apeleze la produsele/serviciile noastre.
13.7.4. Politica de distribufie
Reprezint locul i modalitatea fizic prin care produsul este
vndut, de exemplu prin vnzare direct, prin comertul en-gros sau prin
comertul en-detail.
Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de
investitii, serviciu etc., determin foarte mult alegerea canalului de
distributie.
De exemplu, bunurile de larg consum cu diferentiere redus se
preteaz comertului en-gros; pe msur ce specializarea bunurilor crete,
ne vom ndrepta ctre comertul en-detail, iar cnd produsul este extrem
179

de specializat (de exemplu, un soft dedicat, sau un produs de consultant


n management sau o polit de asigurri), atunci canalul de distributie
este de cele mai multe ori vnzarea direct. O astfel de modalitate este
valabil la produsele sau serviciile personalizate, cum este cazul
bunurilor industriale destinate investitiilor, de exemplu.
13.7.5. Recomandari generale pentru IMM n faza de nfiintare
a unei firme
S se aleag un produs, o activitate, stpnite perfect din punct de
vedere tehnic.
S se nceap o activitate numai dup ce exist ctiva clienti
siguri pentru produsul/ serviciul respectiv i s se anticipeze c mai exist
i alti clienti potentiali.
S se conceap produsele/serviciile dup necesittile anticipate
ale clientului sau s se identifice clienti pentru produsele/serviciile n care
se detin avantaje competitive
Numele firmei trebuie ales cu atentie.
Investiti timp ntr-o imagine grafic a firmei.
Alegeti-v mijloace de promovare specifice activittii.
Aveti n vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea
pretului.
S se acorde atentie la conditiile de plat un bun management
al numerarului nseamn maximizarea cumprrilor pe credit i
minimizarea vnzrilor pe credit.
Conditiile de plat pot fi o prghie pentru atragerea unor clienti
strategici.
13.8. Planul de afaceri
Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretic i formal) a
planului de afaceri trebuie rspuns la urmtoarele ntrebri:
1. Definitia extinsa a unui plan de afaceri
O definitie neconventional a afacerii este: intentia unei persoane
(fizice sau juridice) de a face/a ntreprinde anumite activitati n scopul
obtinerii unui profit.
Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient
anumite riscuri i dorete s obtin un anumit profit;
mai multe activitti care consum resurse i care genereaz profit
(ideea de afacere);
un mediu n care se desfoar aceste activitti (mediul de
afaceri).
2. De ce este nevoie de un plan de afaceri
nainte ca sediul unei firme s fie construit, conceptul companiei se
nate n mintea ntreprinztorului parcurgnd un numr de etape:
la nceput, a fost ideea proprie de afacere;
apoi, din idee s-a nscut viziunea;
pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezint instrumentul intern prin care se poate conduce i
controla ntregul proces de demarare a firmei.
n egal msur, planul de afaceri reprezint i un instrument
extern, fiind i un instrument de comunicare cu mediul economic. Acesta
180

transmite celor din jur (clienti, furnizori, parteneri strategici,


finantatori, actionari) c ntreprinztorul tie cu certitudine ce are de
fcut. ntr-o economie de piat functional, partenerii de afaceri apreciaz
acest lucru i vor percepe ntreprinztorul ca pe un actor pertinent al
mediului economic.
3. Continutul unui plan de afaceri
Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu,
sugestiv i pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte tipice, ntreprinztorul
demonstreaz c are o perceptie global asupra afacerii, c nelege
aspectele ei, att cele tehnice, ct i cele financiare sau de resurse umane.
Astfel, se demonstreaz mediului exterior (dar i celui interior) c situatia
este stpnit.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere n cadrul unui plan de
afaceri sunt:
a. Viziune, strategie;
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent;
c. Analiza pietei;
d. Analiza costurilor de operare;
e. Investitii necesare;
f. Proiecii financiare;
g. Anexe.
a. Viziune, strategie
Fiecare ntreprinztor are o viziune. Totul pleac de la o viziune.
Vreau s produc subansamble auto pe care s le vnd
Uzinei Daewoo. Vreau s fabric confectii pentru
adulti.
Vreau s produc i s comercializez sucuri
din fructe exotice. Vreau s nfiintez o
retea de Internet-cafe .a.
Pentru a clarifica notiunea de strategie trebuie s se rspund la
urmtoarele ntrebri:
Care este esenta afacerii? Ce anume va genera bani i profit?
Cum se dorete s arate produsele/serviciile?
Exist deja un model sau un prototip?
Cine vor fi clientii?
Exist o ofert comparabil pe pia?
Unde se intentioneaz s se ajung ntr-un interval de 5 ani? Se
fixeaz obiective cuantificabile.
Care este punctul tare care determin ncredintarea c este
posibil succesul?
Exist un consens ntre asociati/actionari referitor la problemele
mai sus mentionate?
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent
Istoricul unei afaceri este important pentru a nelege afacerea n
sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc n jurul vointei unui/unor
oameni, apoi se dezvolt i functioneaz, conduse de acetia. Managerul
sau viitorul manager ar trebui s-i pun ntrebri de genul:
Ce experien practic aduc n afacere ?
De ce cunotinte teoretice dispun?
Ce referinte pot prezenta?
Este familia mea dispus s sprijine afacerea?
Dispun de mijloace financiare pentru a ntretine familia n
perioada dificil de nceput a afacerii?
Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
Dispun de aport n natur pentru a sprijini afacerea?
181

Cunotinele/experiena pe care o posed acoper domeniile


cheie ale afacerii?
Unde este situat sediul organizaiei?
De cti angajai este nevoie?
Ce calificri trebuie s aib angajaii?
Ce nivel de salarizare trebuie prevzut?
Se pot gsi pe piaa muncii specializrile necesare?
Este schitat o structur organizatoric?
O ntrebare special cu o semnificatie deosebit se refer la:
Unde va fi localizat afacerea?
c. Analiza pietei
O afacere exist ca s vnd anume produse/servicii ctre piat. O
analiz a pietei, a modului n care a evoluat n trecut i a modului n care
se anticipeaz pe viitor evolutia acesteia sunt pilonii fundamentali pentru
determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important s se rspund la ntrebri referitoare la:
Clientii no. tri
Cine sunt clientii?
Firme sau persoane fizice?
Cum se poate segmenta piata?
Cum este piata potential mprtit din punct de vedere
geografic?
Se cunoate ct de mare este volumul pietei potentiale?
Este formulat un plan de actiune pentru atragerea clientilor?
Concurenta
Ce se cunoate despre concurent?
Cti angajati au? Ce fort de vnzare?
Ce cote de piat au?
Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce initiaz
afacerea?
Ce strategii de pret are concurenta?
Dar strategii de comunicare/reclam?
Piata
Cum se apreciaz c vor evolua vnzrile?
Care este prognoza cererii?
Politici de marketing
Exist o strategie de produs?
Exist stabilit o politic de distributie?
Exist o politic de pret i conditii de plat?
Exist o politic de imagine, de comunicare cu piata?
d. Analiza costurilor de operare
Acest capitol este dedicat ntelegerii i evidentierii costurilor de
functionare curent a activittii.
Se realizeaz ntelegerea aspectelor tehnologice, economice i
manageriale ale activittii curente. Se demonstreaz c se ntelege fluxul
tehnologic, se tie de ce infrastructur de utilitti este nevoie, cti oameni
trebuie s fie angajati i n ce structur trebuie s fie dispui.
Este bine s nu se omit costuri ca, de exemplu:
Costuri de nfiintare a firmei:
Autorizatii;
nscrierea n Registrul Comertului.
Costuri curente:
Materii prime;
Materiale consumabile, materiale auxiliare,;
Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de
conducere, prime i bonusuri;

182

Costuri de training i formare personal;


Impozite i taxe locale;
Servicii externe:
Contabilitate;
Consultant fiscal;
Consultant juridic;
Consultant n management;
Consultant IT;
Consultant PR.
Costuri de spatiu:
Spatiu de birouri;
Spatiu de productie;
Spatiu de vnzri;
Spatiu de depozitare.
Cheltuieli de nclzire, gaz, curent, curtenie, reparatii, asigurare,
ap/canal, gunoi;
Costuri cu echipamentele;
Reparatii;
ntretinere.
Costuri cu mijloacele de transport:
Combustibil;
Revizie;
ntretinere/Reparatii;
Asigurare de rspundere civil & asigurare toate riscurile;
Impozite.
Costuri legate de procesul de vnzare:
Deplasri;
Materiale de prezentare;
Participri la trguri.
Costuri administrative:
Deplasare;
Materiale de birou;
Comunicatii: telefon, fax, mobil, e-mail;
Copiere documente;
Evident primar i calculul salariilor;
Abonamente (ex.: reviste, legislatie, ntretinere echipamente birou
etc.);
Literatur de specialitate.

Impozite i taxe.
e. Investitii necesare
De cele mai multe ori, o nou activitate presupune o investitie nou.
A diminua sau a ignora aspecte conexe investitiei (de exemplu,
infrastructura de utilitti) sau de a o supradimensiona nejustificat
(introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greeli
frecvente care ridic semne de ntrebare (justificate) n rndul
actionarilor, partenerilor, finantatorilor.

183

Costuri de investicii:
I cldiri
I
echipamente I
masini
I alte bunuri de
capital

Costuri conexe
investitiei:
I infrastructura
I ap
I gaz
I curent
I canalizare
I drum de acces
I reabilitri
I amenajri
4 asigurarea normelor
de protecia muncii,
de protecia mediului

Alte costuri
I Cheltuieli de
project/investment
management
I Cheltuieli pentru
iniializare n scopul
utilizrii noilor
echipamente
I Cheltuieli pentru
probe tehnologice

f. Proiecii financiare
Proiectiile financiare sunt anticipri/planificri pe viitor ale
situatiilor financiare ale afacerii. Proiectiile financiare sunt modelri
matematice viitoare ale bilantului, contului de profit i pierdere i a
calculului de lichiditti (cash-flow) pe baza crora se calculeaz eventual
i anumite rate de profitabilitate a afacerii.
g. Anexe
Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de
afaceri, ns n cazul anumitor programe de finantare pot fi puse la
dispozitia solicitantilor formate-cadru specifice.
Managerul ntreprinztorul trebuie s alctuiasc planul afacerii.
Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afacerii, ca,
de exemplu: certificate de studii/calificri ale echipei manageriale i ale
resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienti, aprecieri
de la banc, detalii tehnologice sau constructive i orice alte materiale sau
documente pe care managerul-ntreprinztorul le consider relevante n
prezentarea propriei afaceri.
Planurile, deciziile i actiunile n cadrul unei firme ajut managerii
n efortul de a imprima avans productiv pozitiv i economico-financiar
colectivittii pe care o organizeaz i conduce.
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n
evolutia unei firme se refer la:
- cum s fie identificate i conduse obiectivele cele mai importante
ale firmei;
- cum poate fi anticipat (de preferint pe termen lung) evolutia
productiei (structurii productiei) i a pietei, schimbrile i competitia;
- cum pot fi elaborate contraplanuri (planuri rezerv) pentru
contracararea posibilelor ci greite pe care ar putea derapa firma;
- cum poate fi administrat raportul ntre cerinta ideal (obiectivul
fundamental al firmei) i realitatea n care functioneaz entitatea
respectiv apelnd la modelarea functiunilor ntreprinderii;
- cum s se procedeze la schimbri organizatorice (structurale) n
cadrul firmei, astfel nct s se obtin creteri semnificative ale
performantelor;
- cum s se realizeze angajamentul i motivatia maxim n munc
ale fiecrui salariat membru al firmei;
184

- cum s se formalizeze un grup inovativ de fort n cadrul firmei,


care s aib calitatea de a ntreprinde n timp real actiuni ce vizeaz noi
produse, noi directii i noi realizri;
- cum poate fi concretizat i mentinut operational o politic de
rezistent a firmei la ocurile exterioare n mediul productiv economic
conventional.
Fiecare firm are n mod obinuit un plan al su de organizare i
afaceri. Planificarea se definete ca fiind proiectarea cerintelor
(dorintelor) viitoare i a cilor (modalittilor) de ndeplinire (atingere) a
acestora.
Proiectarea prevede actiunea.
Decizia nu se confund cu planificarea, deoarece a lua o decizie
nseamn separat de procesul planificrii a genera alternative
(optiuni) de actiune din care se alege una care satisface optiunea, adic
devine element planificat spre ndeplinire (fig. 12).

Fig. 12 - Ciclul planificrii n care sunt introduse


elementele de proces decizional

Planificrii i se ataeaz caracteristica strategic a actiunilor.


Strategia reprezint adaptarea efectiv n timp a firmei la mediul
nconjurtor n care actioneaz.
Planificarea cuprinde, n continutul su, problemele critice ale
avansului firmei n timp.
n context, planificarea strategic se dovedete a fi formula
superioar de suport pentru operaionalizare a activittilor firmei.
n mod obinuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca
important, ns necesitatea existentei sale este frecvent esential.
Un plan trebuie s ndeplineasc cel putin trei criterii: a) s fie
simplu; b) s aib acuratete; c) s fie aplicabil.
Companiile mici i medii nu folosesc, de exemplu, planurile de
afaceri multinationale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate
dimensional la propriul cmp de actiune.
Planificarea nu exclude crearea de noi probleme i luarea de decizii
noi fat de aceste probleme.
185

Planificarea nu nseamn formularea anticipat de rspunsuri rigide


la problemele firmei. Conditiile interne i externe ale unei firme sunt ntro continu schimbare i, ca atare, directiile de avansare a ntreprinderii
pot fi erodate, iar planificarea initial afectat.
Din acest motiv, planurile sunt examinate i adoptate periodic la
realitatea nconjurtoare.
Un plan de afaceri este un grup de directii (ci) sistematizate, pentru
rezolvarea problemelor viitoare ale firmei (depirea situatiilor sale
critice).
a) Definirea produsului:
- pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea produciei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
- pe termen mediu: achizitionarea i folosirea de echipamente noi;
- pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzin (fabric) nou
c) Scurt istoric: Se examineaz timpul de afaceri derulate n
trecutul imediat, fiind retinute liniile de performant care au adus succes
firmei respective. Sunt examinate preturile, vnzrile, productia propriuzis, distributia, finantarea i administrarea afacerilor respective.
d) Obiectivele: Este definit rspunsul la ceea ce intentioneaz
firma s realizeze. Sunt examinati indicatorii care n diferite situatii
afecteaz definirea sau redefinirea obiectivelor conventional propuse spre
ndeplinire.
e) Responsabiliti. Prile trebuie s fie elemente de baz n
compunerea ntregului. Responsabilittile distribuite pe pri de activitti,
actiuni i obiective se vor regsi n responsabilitatea compus de
ansamblu.
f) Cuantificarea rezultatelor n termeni financiari
Costurile de productie, vnzrile, costurile administrative .a. sunt
evidentiate sistemic i interrelationat.
g) Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate i alocate pe
pri de actiuni, activitti i obiective.
h) Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmrete
minimizarea inconsistentei afacerilor i a aspectelor de conflict productiv,
financiar sau managerial.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
Este o operatie ante-calcul (virtual) sau post-calcul (real).

186

13.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 13
Strategia organizrii i conducerii sau strategia manageriala i managementul strategic sunt
termeni i expresii care descriu modul cum ar trebui sa actioneze o firma pentru adaptarea sa la mediul
exterior.
Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele penteru decizii strategice n
cmpul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum urmeaza:
Modelul planificrii cooperative n cadrul unei firme. Acesta este prescriptiv i se refera la
decizii esentiale similare. Se utilizeaza informatii semnificative, cu grad ridicat de relevanta,
evalund (estimnd) liniar caile de evolutie (mers) ale firmei n viitor.
Modelul cutrii strategice. Acestuia i se asociaza un model complementar de implementare
autostrategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei i functionarii firmei, careia
i se asociaza liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape perfecte, n
conditiile n care discutiile de avansare a firmei sunt considerate conventional cele mai
bune.
Modelul managementului dezvoltrii deliberative a firmei prevede directionarea activitatii
spre obiective definitiv alese, nsa traseul productiv-economic catre acestea are grad sporit de
libertate n operationalizare.
Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor secvente de traseu evolutiv al
firmei care sunt definitive ca forma i continut.
Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are n vedere luarea deciziilor pe
baze mai mult descriptive dect prescriptive.
Modelul definirii continue a pozifiei actuale a firmei (J.B. Quinn) vizeaza optimizarea
cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-economice, i pe o astfel de stare sunt
luate decizii de tip interventionist, ndeosebi asupra ieirilor (outputs) din sistem.
Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de interventie optionala asupra
activitatilor distincte ntr-o firma.
Modelul aplicrii deciziilor strategice asupra fluxului relational ntre probleme, solutii,
participanti i sistemul material al firmei.
Modelul organizarii n sine a firmei este o strategie pentru asigurarea i distribuirea snttii
(viabilittii) functionrii entittii respective.
Noile tehnologii, n general, nftieaz urmtoarele consecinte manageriale principale, o dat cu
aparitia i aplicarea lor:
- introducerea n procesele productiv-industriale a unor procedee i metode tehnice noi, cu
parametri diferiti, superiori, fat de cei actuali;
- aparitia de noi obiecte: produse i servicii cu grad mrit de noutate;
- aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor i materialelor ce intr n procesul
tehnologic.
Noile tehnologii formeaz o familie cu elemente care, individual ntr-un anumit interval de
timp , domin prin competitivitate procesele productiv-industriale:
- complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un numr mare de stri distincte ntr-un
interval scurt de timp;
- mainile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un comportament predefinit,
previzibil;
187

- sistemele ecologice i sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece comportamentul lor
concret la un moment dat nu este previzibil.
n cadrul activittii de marketing, cel mai uzual se constat combinarea a 4 politici principale:
=> Politica de produs;
=> Politica de promovare;
=> Politica de pret i conditii de pret;
=> Politica de distributie.
Recomandari generale pentru IMM n faza de nfiintare a unei firme
S se aleag un produs, o activitate, stpnite perfect din punct de vedere tehnic.
S se nceap o activitate numai dup ce exist ctiva clienti siguri pentru produsul/ serviciul
respectiv i s se anticipeze c mai exist i alti clienti potentiali.
S se conceap produsele/serviciile dup necesittile anticipate ale clientului sau s se
identifice clienti pentru produsele/serviciile n care se detin avantaje competitive
Numele firmei trebuie ales cu atentie.
Investiti timp ntr-o imagine grafic a firmei.
Alegeti-v mijloace de promovare specifice activittii.
Aveti n vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea pretului.
S se acorde atentie la conditiile de plat un bun management al numerarului nseamn
maximizarea cumprrilor pe credit i minimizarea vnzrilor pe credit.
Conditiile de plat pot fi o prghie pentru atragerea unor clienti strategici.
nainte ca sediul unei firme s fie construit, conceptul companiei se nate n mintea
ntreprinztorului parcurgnd un numr de etape:
la nceput, a fost ideea proprie de afacere;
apoi, din idee s-a nscut viziunea;
pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezint instrumentul intern prin care se poate conduce i controla ntregul proces de
demarare a firmei.
n egal msur, planul de afaceri reprezint i un instrument extern, fiind i un instrument de
comunicare cu mediul economic.
Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt:
Viziune, strategie;
Istoric, management, resurse umane, activitatea curent;
Analiza pietei;
Analiza costurilor de operare;
Investitii necesare;
Proiecii financiare;
Anexe
Fiecare firm are n mod obinuit un plan al su de organizare i afaceri. Planificarea se
definete ca fiind proiectarea cerintelor (dorintelor) viitoare i a cilor (modalittilor) de ndeplinire
(atingere) a acestora.
Planificrii i se ataeaz caracteristica strategic a actiunilor.
Strategia reprezint adaptarea efectiv n timp a firmei la mediul nconjurtor n care actioneaz.
Un plan de afaceri este un grup de directii sistematizate, pentru rezolvarea problemelor viitoare
ale firmei i conine urmtoarele elemente:
Definirea produsului:
- pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
Definirea produciei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
188

- pe termen mediu: achizitionarea i folosirea de echipamente noi;


- pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzin (fabric) nou
Scurt istoric: Se examineaz timpul de afaceri derulate n trecutul imediat, fiind retinute liniile
de performant care au adus succes firmei respective. Sunt examinate preturile, vnzrile,
productia propriu-zis, distributia, finantarea i administrarea afacerilor respective.
Obiectivele: Este definit rspunsul la ceea ce intentioneaz firma s realizeze. Sunt examinati
indicatorii care n diferite situatii afecteaz definirea sau redefinirea obiectivelor conventional
propuse spre ndeplinire.
Responsabiliti. Prile trebuie s fie elemente de baz n compunerea ntregului.
Responsabilittile distribuite pe pri de activitti, actiuni i obiective se vor regsi n
responsabilitatea compus de ansamblu.
Cuantificarea rezultatelor n termeni financiari - Costurile de productie, vnzrile, costurile
administrative .a. sunt evidentiate sistemic i interrelationat.
Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate i alocate pe pri de actiuni, activitti i
obiective.
Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmrete minimizarea inconsistentei afacerilor
i a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial.
Evaluarea rezultatelor afacerii - Este o operatie ante-calcul (virtual) sau post-calcul (real).
Concepte i termeni de reinut

management global;
management strategic;
planificare strategic;
plan strategic de afaceri;
planificare descentralizat;
analiza pieei.

ntrebri de control i teme de dezbatere


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Prezentai principalele modele utilizate pentru adoptarea deciziilor strategice ale firmei.
Care sunt principalele influene pe care le manifest tehnologiile n procesul managerial ?
Prezentai caracteristicile politicii de promovare.
Prin ce se caracterizeaza politicile de pre ?
Care sunt trsturile politicilor de distribuie ?
Identificai elementele definitorii ale politicilor de produs.
Ce este planul de afaceri i care este rolul acestuia n procesul de conducere al unei firme ?
Care sunt principalele aspecte care trebuie avute n vederea la redactarea unui plan de afaceri ?
Identificai principalele elemente din structura unui plan de afaceri.
Ce reprezint un studiu de fezabulitate.

189

Teste de evaluare/autoevaluare
1) Management pe baz de participare se refer la concre-tizarea principiului colaborrii ntre:
A) angajai i manageri;
B) toate nivelurile de management ;
C) un director i un furnizor de materii prime.
2) Management pe baz de sistem (M.S.) reprezint activita-tea ntr-o firma care poate fi
considerat un sistem, situaie n care metodele matematice i tehnologiile informaionale sunt
folosite n operaionalizarea diferitelor:
A) aciuni n privina managementului;
B) analize i elaborarea variantelor ce sunt supuse procesrii ntr-o infrastructura informatica,
grupnd cerinele, i obiectivele, reglnd transformrile i procednd la luarea unei decizii dintro mulime de alternative;
C) tehnici i mijloace moderne de colectare, prelucrare i stocare a informaiilor contribuie la
creterea vitezei i exactitii procesului de luare a deciziilor n cadrul unei firme.
3) Management pe baza de rezultate (M.R.) este o metoda de management ce pune accent pe
aspectele finale ale activitii firmei, de regula pe:
A) rezultatele economice obinute din vnzarea (comercializarea) produciei;
B) aprecierea pregtirii profesionale a tuturor angajailor;
C) aprecierea, msurarea cantitativa i calitativa a produselor.
4) Managementul pe baz de strategii (M.St.) const n formula de anticipare a soluiilor ce
trebuie realizate n firma, ntr-o evoluie pe termen:
A) lung prin previziuni strategice;
B) scurt i mediu prin studii de fezabilitate;
C) foarte scurt prin programe zilnice de lucru.
5) Management pe baz de informare i comunicare se sprijin:
A) pe un schimb organizat de informaii referitoare la desf-urarea activitii de producie;
B) pe stimularea iniiativei a fiecrui dintre angajaii firmei care s cunoasc rezultatele obinute
i astfel s poat lua msuri aferente fa de realizri;
C) pe schimbul de informaii ce se realizeaz pe vertical, pn la echipele de executani, i pe
orizontal, ntre managerii de pe diferite niveluri, ori n cadrul aparatului funcional.
6) Metoda prin bugete are caracter predominant economic, urmrindu-se n detaliu contribuia:
A) la cheltuielile, veniturile i beneficiul firmei;
B) la nivel de compartiment, asigurndu-se o strnsa legtur ntre profit, activitatea de
producie i activitatea managerial;
C) tuturor activitilor tehnice, tehnologice la nivel de firm.

190

7) Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat:


A) s cerceteze;
B) s examineze starea economic a unei firme n vederea iden-tificrii situaiei sale;
C) s rezolve problemele cu care se confrunt firma.
8) Analiza diagnostic are rolul:
A) de prevenire;
B) de identificare a cauzelor ce au determinat modificarea strii economice;
C) de stabilire i gsire de soluii, remedii profitabile pentru firm.
9) Brainstormingul este o tehnic de stimulare a creativitii ce privete asaltul de idei bazat
pe emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin
combinarea lor se va obine soluia optim), regulile de desfurare a acestuia sunt strns legate
de:
A) determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii;
B) asigurarea unui loc corespunztor pentru edine;
C) selecionarea participanilor;
D) expunerea clar i concis a problemei pentru care se solicit soluii;
E) admiterea i solicitarea formulrii de idei neobinuite, ndrz-nee;
F) neadmiterea exprimrii nici unui fel de aprecieri, judeci critice a ideilor enunate.
10) edina const n reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unor manageri, n vederea soluionrii n comun a unor:
A) sarcini cu caracter informaional sau decizional;
B) sarcini de armonizare, exploatare;
C) a unor decizii i informaii eterogene.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
191

3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.


4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

192

Unitatea de nvare 14
MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZAT PE CUNOASTERE

Cuprins:
14.1. Introducere
14.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
14.3. Coninutul unitii de nvare
14.4. Aspecte generale
14.5. Noua filosofie a capitalizrii firmelor
14.6. Investiii i antreprenoriat n economia bazata pe cunoatere (E-BC)
14.7. Informaia n societatea cunoaterii i evoluia spre economia bazat pe cunoatere
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea i funcionarea E-BC
14.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare

14.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate aspectele generale privind noiunile
introductive ale managementului modern, respectiv preconizarea de
investiii i antreprenoriat n economia bazat pe cunoatere (E-BC).
n condiiile noilor tehnologii informaionale sunt prezentate aspectele
concluzive privind formarea i funcionarea economiei bazat pe cunoatere
(E-BC).

14.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Definirea procesului de tranziie/emergen a economiei


convenionale;
Prezentarea concepiei noi cu privire la capitalizarea firmelor;
Descrierea noii economii reale;
Descrierea economiei bazat pe cunoastere;
nelegerea procesului de investiii si antreprenoriat n economia
bazat pe cunoastere;
Descrierea tipului de informaie n societatea cunoasterii si evoluia
spre economia bazat pe cunoastere.
193

Timpul alocat unitii: 2 ore

14.3. Coninutul unitii de nvare


14.4. Aspecte generale
Creterea economic modern la nceputul secolului XXI se bazeaz
pe cunoatere. Teza aceasta conduce informatia n cmpul economic
mondial, ca element n sine, ce-i are sorgintea n rndul resurselor de
natur economic. ntr-un astfel de context, se constat c modul de
utilizare a informatiei n procesul de nglobare a acesteia n produsele
materiale, fizice este fundamental diferit de cel traditional.
Aceast schimbare poate fi perceput ca (fig.13):
o tranzitie spre noi etape ale dezvoltrii societtii post-industriale;
- o emergenta a noilor ci pe care avanseaz sau ar trebui s avanseze
economia.
Ambele perceptii ar putea determina prin consecintele lor actionale
noul tip de economie. n context, sunt necesare conditii moderne, noi pentru
managementul sistemului de obiective economice pe diferite niveluri.

Fig. 13 - Implementarea cunoaterii n creterea economic

Informatia ca valoare cuprinde i laturile tiintifice, respectiv


tehnologice ale actiunii economice, considerate reflexii n procesele
economice generale. Este posibil ca notiunea de informatie s dobndeasc
valente noi, multiplicate.
Se constat distinct c sistemele statistice actuale nu sunt indexate
sistemelor informatice i informationale. Ele se refer n continuare,
preponderent, la secventa material, fizic a produselor i serviciilor
obtinute n plan economic recunoscut. Continutul economiei moderne,
bazat fie pe dezvoltarea post-industrial, fie pe emergenta cilor de avans,
trebuie ns raportat n planul creterii prin cuantificri noi, cu relevant
obiectivat.
194

Economia conventional nu se confund cu economia real.


n cazul economiei conventionale i, n egal msur, n economia
bazat pe cunoatere se manifest economia real (care ar trebui s fie
preponderent) alturi de cea speculativ (fig. 14), n arealul economiei
reale

Fig. 14 Evoluia spre economia bazat pe cunoatere

Speculatia poate fi considerat substant relational n competitia


economic generalizat atta timp ct nu este folosit n sine pentru
acapararea neetic de valori. Speculatia are un cost i, concomitent, un pret.
Compunerea economiei conventionale cu economia bazat pe cunoatere
determin diminuarea (eliminarea) economiei speculative neetice i
formalizeaz o nou economie real, cu grad sporit de consistent i
completitudine autoorganizat.
14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor
Spiritul pietei determin evolutia fizic i structural a capitalului
unei firme moderne.
Capitalizarea are un cost. Actiunea de capitalizare n sine nu este
redundant i nu se bazeaz pe izvoare excesive.
Se constat frecvent c pietele de capital sunt n egal msur
depozite, areale de triaj, al capitalurilor spre locatii n care pot incuba.
Structura i valoarea capitalului ca expresii de tip categorii se
recoreleaz n conditiile aparitiei la orizont a ceea ce se numete noua
economie.
n particular, devine tot mai important cuantificarea structurii i
valorii capitalului intelectual, ca aport n locatia fundamental operational
a ntreprinderii.
Managementul, licentele detinute, cultura n firm, abilitatea de
adaptare, contactul cu exteriorul (clienti, intrri, ieiri), ecologia .a. sunt
elemente participative la redefinirea structurii i valorii capitalurilor n
firme.
Dac scade capitalul fizic (n valori absolute, unitare), ar trebui s
creasc partea de capital intelectual.
Creterea capitalului intelectual al ntreprinderii pare a fi sarcina
economic de baz a nceputului de secol XXI.
Inovatia n forme concrete schimb n proportii perceptibile
fizionomia unei firme.
195

De exemplu, antreprenoriatul n domeniul tehnologiilor are ca suport


motivational inovatia care trebuie vehiculat, purtnd pe piete tehnologiile
care au nglobat noutatea.
Economia dobndete astfel noi trsturi de continut. Noul continut se
refer la prezenta informatiei n fenomenele i procesele economice,
recunoscut ca resurs, respectiv materie prim.
Informatia pune n micare procesele economice atunci cnd
pozitionat n ntreprinderea-sistem ea este considerat intrare (input),
particip la transformri i genereaz ieiri (outputs). De exemplu,
identificnd informational mai multi participanti la procesul de productie,
transformrile n valoare absolut vor fi mai ridicate dimensional (volum),
iar ieirile mai numeroase (produse, servicii i clienti consumatori).
Informatia poate produce limitri n termenii creterii sau poate
cataliza strile dimensionale i calitative.
De aceea, informatia joac rol de resurs de capital.
Informatia se regsete capitalizat i n economia conventional.
Fr ndoial, msurarea este procesul generator de informatie. ns
msurarea nseamn, ntr-o anumit acceptiune, evidentiere, ceea ce
semnific latura static a rezultatelor obtinute prin nlturarea
nedeterminrii.
Determinarea, n economia conventional, este constatativ,
neinfluentnd procesul transformrilor ca replic, sau implicare ca element
de consum (transformare). n acest caz, informatiile sunt percepute,
covritor, ca subiect de exprimare a controlului. Feed-back-urile din
sistemul firmei sunt motivate actional prin informatiile care cuantific
materii prime, parametri, rezultate .a., iar pentru determinrile respective,
dac nu sunt conventional acceptabile (dorite, proiectate), este declanat
corectia.
Mrimea corectiei, directionarea i timpul de actiune sunt
operationalizate prin matricea determinrilor.
Aadar, informatia este capitalizat n economia conventional prin
laturile sale statice, determinative.
Economia national (zonal) beneficiaz, de asemenea, de informatie,
tocmai n sens delimitativ, nftind dimensional i evidentiind calitativ
procesele la aceast scar.
Se observ, deci, c informatia este prezent istoric i organic n
structura i continutul operational al firmei, ns n economia conventional
ea este cvasicapitalizat. Mai degrab este folosit ca ingredient, sau
instrument de msurare, determinare, spre a se ajunge la corectii (feedback-uri).
Proprietatea intelectual este plasat acum n cmpul competitional
economic.
Prelurile pentru garantarea calittii, a respectrii criteriilor ecologice
.a. se regsesc tot mai frecvent ca provenient din costurile propriettii
intelectuale.
Este posibil deja demarcarea grupurilor de firme care se pot sprijini
pe a) economia conventional i b) economia bazat pe cunoatere.
Ambele categorii trebuie studiate, evaluate, respectiv cuantificate.
tiintele economice actuale se bazeaz pe observatii, analize i
implementri aferente primei categorii (economia conventional).
n noul context, capitalizrile devin complet diferite; prima categorie
vizeaz cerinta: cti bani se pot obtine din produsele/serviciile realizate din
fluxurile tehnologice fizice din fabric? Cea de-a doua categorie vizeaz
196

cerinta: cti bani se pot obtine din produsele/serviciile de natur ideatic


(virtual), din cunoatere, din fluxurile cvasi-tehnologice din birouri?
n esent, managementul crizelor, asigurarea si reasigurarea, criza
stocurilor, serviciile de consulting pentru afaceri, training-ul i chiar
cuantificarea succeselor i insucceselor, odat rezolvate, conduc la creterea
productivittii, ceea ce semnific participarea ideatic (a cunoaterii) la
transformri, la reproductie, n firma considerat sistem.
14.6. Investitii i antreprenoriat n economia bazata pe
cunoatere (E-BC)
Rulajul investitional este n cretere absolut n timp. Unele sincope,
ncetiniri sau viteze peste medie semnific neliniaritatea procesului pe
intervale scurte i medii de timp. Atractivitatea investitiilor este, de
asemenea, n continu cretere. n fapt, aceast nou atractivitate se
datoreaz imersiunii tot mai accentuate a economiei n cunoatere.
Cunoaterea semnaleaz noi nie, interstitii i locatii, fie mai diluate
ocupational cu investitii, fie aflate n restructurare i reabilitare, pentru
nnoire prin adaptare.
Cunoaterea dezvolt inovatia, care, la rndul su, erodeaz
orizonturile i creeaz debuee pentru locatii investitionale noi.
ntre capitalizare i antreprenoriat se instituie noi raporturi.
Antrenarea afacerilor (Business Coach) revine ca sarcin deopotriv
actorilor economici individuali, ct i celor de grup, privati sau apartinnd
entittii statale.
De exemplu, dezvoltarea tiintelor fundamentale apartine ca
responsabilitate
preponderent
1)
statului,
2)
organizatiilor
nonguvernamentale (cnd statul se derobeaz complet de acest atribut
tactic, ntr-o strategie deja formulat i conventional acceptabil).
Nu este exclus, n nici un caz, atacarea cercetrii fundamentale de
ctre actori economici singulari. Totui, singularitatea executiv n
cercetarea fundamental este pe cale de disparitie. Inventatorul
providential, singular, nchis n turnul cettii nu este nicidecum
atotputernicul generator al spatiului inovativ complex contemporan.
Rezultatele cercetrii fundamentale ncurajeaz inovarea. Aceeai
sarcin a ncurajrii noului n economie revine n plan administrativ,
strategic statului.
Ca atare, este deja strict necesar creterea antreprenoriatului n
inovare.
Rata creterii ntreprinderilor inovative ntr-o economie national
(regional) este esentialmente important, fiind conditie de avans n noul
areal conceptual economic al nceputului de secol XXI.
ntre scientiti (n nteles de formatori de tiint) i antreprenori (n
nteles de investitori pentru productie) se produce o recompunere actional.
14.7. Informatia n societatea cunoaterii i evolutia spre
economia bazat pe cunoatere
ntre informatie i cunoatere se manifesta diferente instrumentale i
de expresie. Aceste diferente sunt legate de competitia pentru noua
cunoatere prin noi informatii.
n cadrul competitiei se urmarete adjudecarea avantajului. O noua
circulatie a informatiilor determina implementarea mai efectiva a
cunoaterii.
197

Firmele vor avea ferestre deschise mai numeroase, ntruct circulatia


informatiilor este din ce n ce mai diversificata, mai accentuata.
Piata devine un joc cu reguli n continua transformare i cu limite
nedefinite de manifestare n timp.
Actualmente, economia nationala i numeroase segmente din
economia regionala i mondiala se afla la nceputul cunoaterii globale.
n expresie medie, doar 25-28% din PIB-ul unor tari dezvoltate este
rezultatul direct, cuantificat distinct, al cunoaterii aplicate, valorizate (n
valoare absoluta).
Unele confuzii terminologice i accentuari neadecvate denatureaza
cuantificarea fluxului informational real atunci cnd se explica ndreptarea
spre economia bazata pe cunoatere.
Informatia este cheie a cunoaterii, care, la rndul sau, devine resursa
i, n continuare, cheie a prosperitatii. De exemplu, learning-society
(societatea bazata pe nvatare) poate genera bunuri i servicii fizice,
deopotriva i virtuale (n cyber-spatiu), ceea ce semnifica participarea la
crearea PIB.
Decalajele existente ntre tari i regiuni limiteaza accesul la educatie.
Cunoaterea, nsa, este sprijinita fundamental de educatie. Limitarea
accesului la educatie este sinonima cu limitarea accesului la cunoatere. De
aceea, la nceput de secol XXI, orice model de avans spre societatea
cunoaterii i orice tipologie de economie bazata pe cunoatere trebuie
personalizata de la tara la tara.
tiintele fundamentale completate cvasipermanent n continut sunt
rezultatul cercetarilor fundamentale.
Totui, n prezent, cu exceptia rilor dezvoltate, numrul
cercettorilor angajai n proiecte de completare a tiintelor eseniale cu
rezultate notabile obinute din cercetrile fundamentale este mai redus dect
cel ce ar trebui sa opereze conventional-normat i acceptat pentru actuala
dimensiune a societatii umane.
Calitatea vieii pare a fi n cretere (ca reflexie a noutatilor
experimentale i a obiectelor noi puse n rol practic, utilitar), nsa mai
degraba sunt lansate standarde, dect structuri (instrumente) fizice de
nfaptuire a calitatii superioare.
Informatia despre informatie este pe cale sa atinga praguri critice, de
necuprindere fizica pentru structurare spre aplicare. In con-text, apare
pericolul perimarii acesteia. De aceea, se retine ca importanta distingerea
tendintelor n lumea informatiilor.
Aadar, informatia este a) o anume institutie, un fel de indus-trie
(n chimie, biologie, fizica .a.), sau b) o resursa (respectiv materie prima),
care participa la concretizarea sintagmei cum sa faci bani i concomitent
se autoinclude n dezvoltare.
Informatia are dezvoltarea ca atribut operaional n existena sa
cuantificat, personalizat.
Cunoaterea ridica la rang superior de nfatiare i utilizare
informatia n sine. Ca atare, cunoaterea devine la rndul sau resursa.
De exemplu, explicarea dezvoltarii poate fi efectuata cu ajutorul
informatiei (att n plan macroeconomic, ct i microeconomic).
Se manifesta tendinta spre o noua calitate generala, nsa este deja o
certitudine faptul ca nu sunt formalizate sisteme de control eficient al
acesteia.
ncepem sa ntelegem procesul general al economiei bazata pe
cunoatere, nsa nu l controlam suficient i relevant.
198

n context inovativ, putem afirma c un control efectiv al proceselor i


fenomenelor economice bazate pe cunoatere poate fi realizat tot cu
ajutorul cunoaterii.
n fond, este vorba de autoreplica sistemului, pe areale
transgeneraionale n care opereaz legiti economice noi n raport cu
economia conventional sau cea post-industrial (fig. 15). Algoritmii i
sistemele parametrice caracterizate de dinamic (timp), probabilitate iterat
avansat, derivare, diferentiere, integrare, repliere topologic .a. ar putea
deveni elemente pentru noii indicatori ai dezvoltrii prin cunoatere.

Fig. 15 nglobarea informatiei n ocietatea cunoaterii i evoluia ctre


economia bazat pe cunoatere

Este ct se poate de vizibil c la nceput de secol XXI nu sunt


formalizati indicatori suficienti i eficieni, reprezentativi pentru
dezvoltarea prin informare (cunoatere).
Efectele ieirilor (outputs) sunt evidentiate frecvent, ns nerelevant,
cu ajutorul indicatorilor din economia conventional.
ntr-o astfel de situatie sunt necesari indicatori noi de informare.
Este util identificarea tiintelor intensive, caracterizate de densitate
specific teoretic i practic ridicat.
Intensitatea unei tiinte n raport cu alta i cu sine nu este nc
msurabil. Un anume rezultat tiintific (din cercetare) se regsete pe un
aliniament critic al economiei i, prin aplicare, detensioneaz situatiile de
exceptie. Ca atare, acel rezultat poate prea fundamental ca important
conjunctural, ns nu este caracterizat de perenitate.
n principal, se urmrete obtinerea ieirilor fundamentale perene, ce
garanteaz formalizarea cunoaterii, pe care se poate baza noua economie.
tiintele nfurtoare sunt cele ce dau expresie mai viabil
experimentelor i aplicatiilor obiectuale. Informatia este substanta n noua
acceptiune pentru cunoatere.
Deci, informatia i cunoaterea se afla n stari cumulate, respectiv
cuprinse la nivel micro- i macroeconomic.
ntr-o acceptiune noua, viznd dinamismul procesului, informatia
transporta cunotintele; informatia, ca autoreplica, se transporta nsa i pe
sine, ca purtatoare i generatoare de cunoatere.
199

ntr-o astfel de situatie este demonstrabil faptul ca nu exista


contradictie ntre societatea informationala i societatea cunoaterii.
Cu att mai mult, economia post-industriala nu este n contradictie cu
economia bazata pe cunoatere. Tranzitia spre noua economie nu se
bazeaza pe excluderi, ci, n esenta, se apeleaza la transformari, aditionari,
reconfigurari i formalizari de noi accente pe componentele noi ale
sistemului.
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea
i functionarea E-BC
Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbari n lume.
Schimbarile nu vor fi numai economice, deoarece economia n sine este
provocatoare de schimbari n directii dintre cele mai diverse i multiplicate
n plan local, regional, zonal i mondial (global).
Cunoaterea nu devalorizeaza. Terminologia n domeniul cunoaterii va
suferi schimbari. Anumiti indicatori artificiali referitori la informatie vor fi
eliminati pe masura ce se constata n continutul i rolul lor reflexia
economiei conventionale.
Chiar economia conventionala (gradul de prezenta a acesteia n mediul
economic, utilitatea i puterea de valorizare .a.) ar putea deveni un indicator
sintetic de nfatiare a continutului i structurii n timp a E-BC.
n cadrul E-BC, diferentele n anumite etape pot avea mrimi i
proportii diferite, n valori absolute.
Fiecare economie (national, regional sau global) ar putea urmri
evolutia proportiilor n procesul de transformare spre echilibrul operational
adecvat.
Orice activitate economic se nate, create, se maturizeaz i intr n
declin, pn la disparitie.
n conditiile n care actualmente cu grad corespunztor de
simplificare peste 90% din produsele i bunurile realizate de economia
lumii folosesc n acumularea valoric informatia, este vizibil concluzia c
sintagma informatia considerat resurs nu este speculativ.
n ultimii 50 de ani, a devenit evident faptul c informatia a schimbat
lumea nconjurtoare (cercettorii i oamenii de afaceri).
Informatia tiintific i tehnic a fost recunoscut curent ca fiind
resurs economic.
Deci informatia este a) un bun i b) poate fi acumulat (transferat,
vndut, consumat .a.), ceea ce subliniaz caracterul su de produs.
n E-BC, informatia poate fi:
1) comercial;
2) necomercial;
3) nevandabil (protejat ca bun sau avnd caracter de pericol).
Managementul guvernamental al oricrei tri se afl n fata procesului
de luare a deciziei care s operationalizeze sustinerea unui tip sau altul de
informatie, n mod continuu sau pe intervale distincte de timp.
Se va constata c accesul la informatie nu este la ndemna oricui, n
orice loc (tar) i n orice conditii.
Este posibil, ns, ca economia bazat pe cunoatere s poat diminua
sau elimina restrictia informational generalizat la accesul valorizant n
timp i spatiu, atunci cnd productia i reproductia sunt folosite pentru
creteri impuse.
200

14.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare


Sinteza unitii de nvare 14
Creterea economic modern la nceputul secolului XXI se bazeaz pe cunoatere. ntr-un
astfel de context, se constat c modul de utilizare a informatiei n procesul de nglobare a acesteia n
produsele materiale, fizice este fundamental diferit de cel traditional.
Informatia ca valoare cuprinde i laturile tiintifice, respectiv tehnologice ale actiunii
economice, considerate reflexii n procesele economice generale.
n cazul economiei conventionale i, n egal msur, n economia bazat pe cunoatere se
manifest economia real (care ar trebui s fie preponderent) alturi de cea speculativ n arealul
economiei reale.
Spiritul pietei determin evolutia fizic i structural a capitalului unei firme moderne.
Structura i valoarea capitalului ca expresii de tip categorii se recoreleaz n conditiile
aparitiei la orizont a ceea ce se numete noua economie.
n particular, devine tot mai important cuantificarea structurii i valorii capitalului intelectual,
ca aport n locatia fundamental operational a ntreprinderii.
Managementul, licentele detinute, cultura n firm, abilitatea de adaptare, contactul cu
exteriorul (clienti, intrri, ieiri), ecologia .a. sunt elemente participative la redefinirea structurii i
valorii capitalurilor n firme.
Informatia pune n micare procesele economice atunci cnd pozitionat n ntreprinderea-sistem
ea este considerat intrare (input), particip la transformri i genereaz ieiri (outputs). De exemplu,
identificnd informational mai multi participanti la procesul de productie, transformrile n valoare
absolut vor fi mai ridicate dimensional (volum), iar ieirile mai numeroase (produse, servicii i
clienti consumatori).
Informaia este capitalizat n economia conventional prin laturile sale statice, determinative.
Rulajul investitional este n cretere absolut n timp. Unele sincope, ncetiniri sau viteze peste
medie semnific neliniaritatea procesului pe intervale scurte i medii de timp. Atractivitatea
investitiilor este, de asemenea, n continu cretere. n fapt, aceast nou atractivitate se datoreaz
imersiunii tot mai accentuate a economiei n cunoatere.
Antrenarea afacerilor revine ca sarcin deopotriv actorilor economici individuali, ct i celor
de grup, privati sau apartinnd entittii statale.
ntre informie i cunoatere se manifesta diferente instrumentale i de expresie. Aceste
diferente sunt legate de competitia pentru noua cunoatere prin noi informatii.
n cadrul competitiei se urmarete adjudecarea avantajului. O noua circulatie a informatiilor
determina implementarea mai efectiva a cunoaterii.
Informatia este cheie a cunoaterii, care, la rndul sau, devine resursa i, n continuare, cheie a
prosperitatii. De exemplu, learning-society (societatea bazata pe nvatare) poate genera bunuri i
servicii fizice, deopotriva i virtuale (n cyber-spatiu), ceea ce semnifica participarea la crearea PIB.
Informatia i cunoaterea se afla n stari cumulate, respectiv cuprinse la nivel micro- i
macroeconomic.
ntr-o acceptiune noua, viznd dinamismul procesului, informatia transport cunotinele;
informaia, ca autoreplic, se transport ns i pe sine, ca purttoare i generatoare de cunoatere.
Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbari n lume. Schimbarile nu vor fi numai
economice, deoarece economia n sine este provocatoare de schimbari n directii dintre cele mai
diverse i multiplicate n plan local, regional, zonal i mondial (global).
201

Cunoaterea nu devalorizeaz. Terminologia n domeniul cunoaterii va suferi schimbri.


Anumii indicatori artificiali referitori la informaie vor fi eliminai pe masur ce se constat n
coninutul i rolul lor reflexia economiei convenionale.
Informaia tiintific i tehnic a fost recunoscut curent ca fiind resurs economic.
Informaia este
a) un bun
b) poate fi acumulat (transferat, vndut, consumat)
Astfel, se subliniaz caracterul de produs al informaiei.
n E-BC, informatia poate fi:
comercial;
necomercial;
nevandabil (protejat ca bun sau avnd caracter de pericol).
Managementul guvernamental al oricrei ri se afl n faa procesului de luare a deciziei care
s operaionalizeze susinerea unui tip sau altul de informaie, n mod continuu sau pe intervale
distincte de timp.
Se va constata c accesul la informaie nu este la ndemna oricui, n orice loc (ar) i n orice
condiii.
Este posibil, ns, ca economia bazat pe cunoatere s poat diminua sau elimina restricia
informaional generalizat la accesul valorizant n timp i spatiu, atunci cnd producia i
reproducia sunt folosite pentru creteri impuse.
Concepte i termeni de reinut

tranziie/emergen;
economie convenional;
capitalizarea firmelor;
noua economie real;
economia bazat pe cunoastere;
economia speculativ;
antreprenoriat;
raport productiv-economic-scientist (intelectual).

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Care este rezultatul adncirii fenomenului de economie bazat pe cunoatere i a utilizrii din
ce n ce mai frecvente a informaiei ca resurs economic ?
2. Cum poate fi folosit informaia la consolidarea capitalului firmelor ?
3. Identificai modul n care informaia poate reprezenta att o resurs de intrare, ct i un
rezultat al prelucrilor din cadrul unei firme.
4. Care este relaia dintre informaie i investiii n economia bazat pe cunoatere ?
5. Prezentai statutul informaiei n societatea cunoaterii i rolul acesteia n evoluia ctre
economia bazat pe cunoatere.
6. Ce reprezint informaia pentru luarea deciziei de ctre manageri.
7. n ce caz cunoaterea devine la rndul sau resurs.
8. Cum sunt generate la nivel de firm crizele?
9. Ce reprezint pentru societate managementul bazat pe cunoatere.
10. Crizele determin noi tipuri de comportament managerial.

202

Teste de evaluare/autoevaluare
1) Componentele principale ale unui sistem managerial complex adaptiv sunt:
A) asamblarea, relaii ntre elemente;
B) obiectivele;
C) adaptarea;
2) ntreprinderea este o entitate productiv-economic cu un anumit profil, caracterizat printrun:
A) mod specific de aciune i activitate;
B) avnd funcionalitate i organizare tehnologica specifica acti-vitii desfurate;
C) o anumit capacitate de a produce bunuri i servicii, de a conduce i gestiona raional;
3) Formele obinuite de ntreprinderi ntlnite n mediul economico-productiv sunt urmtoarele:
A) ntreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
B) ntreprinderi asociative;
C) ntreprinderi considerate juridic ca fiind societi comerciale;
4) Societatea comercial este o persoan juridic nfiinat printr-un contract ntre mai multe
persoane fizice sau juridice care convin s:
A) aduc n comun diferite valori;
B) aduc bunuri sau activiti n scop lucrativ;
C) aduc bunuri sau servicii n scop lucrativ;
5) Societile comerciale cu personalitate juridica se pot constitui n conformitate cu:
A) Legea nr.30/1990 cu modificri ulterioare;
B) Legea nr.31/1990 cu modificri ulterioare;
C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modificri ulterioare;

203

6) Realizarea obiectivelor organizaiei de tip productiv-econo-mic impune efectuarea unui


ansamblu de procese de munc, respectiv un:
A) proces de execuie;
B) proces de conducere;
C) proces de eficien;
7) Firma este un element de identificare a unui agent economic, nregistrat (nmatriculat) la
Registrul Comerului i are ca scop:
A) obinerea de bunuri de larg consum i valorificare a acestora;
B) de servicii;
C) de eficien maxim;
D) de consultan;
8) ntreprinderea este o entitate economic productoare de profit, caracterizat printr-un mod
specific de aciune i activitate, avnd o anumit funcionalitate i organizare tehnologic, cu o
anu-mita capacitate de a produce anumite:
A) bunuri de producie;
B) dezbateri i edine;
C) servicii i de consultan;
9) Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui n conformitate cu:
A) Legea nr.30/1990 cu modificri ulterioare;
B) Legea nr.31/1990 cu modificri ulterioare;
C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modificri ulterioare;
10) Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui n urmtoarele forme:
A) societate pe aciuni;
B) asociaii familiale;
C) persoane fizice autorizate s desfoare activiti independente;
11) ntreprinztorul este persoan fizic sau juridic supus riscului de:
A) a organiza o afacere;
B) a conduce o afacere;
C) a desfura i dezvolta o afacere;

204

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

205

RSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de nvare 1
1. (a, b); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (c); 5. (b); 6. (a, b, d, e); 7. (b, d); 8. (b, c); 9. (b, d); 10. (b, c).
Unitatea de nvare 2
1. (b); 2. (b, c, d, e); 3. (b); 4. (a, c); 5. (b); 6. (a); 7. (c); 8. (b); 9. (b, c); 10. (a, c, d);
11. (b, c); 12. (b).
Unitatea de nvare 3.
1. (b, c, d, f, g); 2. (b, d, e); 3. (a); 4. (b); 5. (a, c); 6. (a); 7. (b); 8. (a, c); 9. (a, c);
10. (b, c).
Unitatea de nvare 4
1. (b, c); 2. (c, e, f, h); 3. (b, c); 4. (b, d, e, f); 5. (b, c, e); 6. (b); 7. (c); 8. (a); 9. (b); 10. (c).
Unitatea de nvare 5
1. (a); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (b); 5. (a); 6. (a, c, d); 7. (a, c, e, g); 8. (a, c, e); 9. (b, d); 10. (b).
Unitatea de nvare 6
1. (b); 2. (a); 3. (a); 4. (b); 5. (b, c, e, g); 6. (b); 7. (a); 8. (a, b, d, e); 9. (a, b, e, f); 10. (c, d).
Unitatea de nvare 7.
1. (a, b, d, f, g); 2. (b, d); 3. (b, c); 4. (b, d, f); 5. (c, e); 6. (a, d); 7. (a); 8. (b); 9. (a); 10. (c).
Unitatea de nvare 8.
1. (a, c, d, e, f); 2. (b); 3. (b, c); 4. (a, c, d); 5. (c); 6. (a, d); 7. (b, c); 8. (c, d); 9. (b); 10. (a).
Unitatea de nvare 9.
1. (a, c); 2. (c, d); 3. (a, c, d); 4. (b); 5. (b, c); 6. (a); 7. (a, d); 8. (b, d, f); 9. (b, d); 10. (b, d).
Unitatea de nvare 10.
1. (b, c, d); 2. (b, d); 3. (a, c, d); 4. (a, d); 5. (b); 6. (c); 7. (a, c); 8.(a, c); 9. (b, d); 10. (b, c).
Unitatea de nvare 11.
1. ( b,c,d); 2. ( b,c,d); 3. (a, b,c,d); 4. (a,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b,c,d); 7. (a,b, c); 8. (a,b,c);
9. (a,b,c,d); 10. (a,b,c,d).
Unitatea de nvare 12
1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,d); 3. (a, b,d); 4. (a,b,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b, c, d); 7. (a,b,c, d); 8. (a,b, c);
9. (a,b,c); 10. (a,b).
Unitatea de nvare 13.
1. (a, b); 2. (a, b,c); 3. (a, c); 4. (a,b); 5. (a,b,c); 6. (a, b,); 7. (a,b, c); 8. (a,b, c); 9. (a,b, c, d,e,f);
10. (a,b, c).
Unitatea de nvare 14
1. (a, b,c); 2. (a, b,c); 3. (a,b, c); 4. (a,b,c); 5. (b); 6. (a, b); 7. (a,b, d); 8. (a, c); 9. (c); 10. (b, c).

206